Integrasi Strategi Bisnis Dan Strategi Sistem Informasi

Program Pasca Sarjana - Magister Ilmu Komputer - Universitas Budi Luhur

Integrasi Strategi Bisnis Dan Strategi Sistem Informasi Kuliah Sessi – 5: External Assessment: Faktor Eksternal Perusahaan Yang Mempengaruhi Strategi Bisnis dan Sistem Informasi

Dosen: Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi, SE, MSi, MPP

11/19/2008

Integrasi Bisnis & SI/TI - Maswig

1

Outline: • Why External Assessment • Environmental Scanning & Industry Analysis • Five Forces • Strategic Groups • Cluster

11/19/2008


2

Why External Assessment

11/19/2008


3

“Analisis situasi lingkungan merupakan langkah pertama berpikir strategik.” Kenichi Ohmae “Pemikiran kalangan bisnis cenderung beku seperti pada jaman es, sementara siklus sosial ekonomi berubah makin cepat.” Jeffery R. Williams “Dunia selalu berubah – Seni dalam menggambarkan perubahan itu yang menjadi masalah.” Laszlo Biringi “Makhluk yang bisa survive bukanlah yang terkuat atau terpandai, tetapi yang sangat tanggap terhadap perubahan.” Charles Darwin

Organisasi dan Lingkungan • Organisasi berinteraksi dengan lingkungan • Terkait dengan efektivitas organisasi • Lingkungan memberi ketidak pastian – tetapi juga peluang • Lingkungan perlu di-manage agar mendukung strategi organisasi

11/19/2008


5

Lingkungan Organisasi INTERNASIONAL DEMOGR&BUDAYA

DISTRIBUSI

PELANGGAN PEMERINTAH

POLITIK

SER.PEKERJA

ORGANISASI

PESAING

PEMASOK

TEKNOLOGI

LINGKUNG EKONOMI 11/19/2008


6

Tantangan Lingkungan • • • •

Lingkungan makin dinamis Tuntutan berprestasi atas dasar kualitas Keragaman tenaga kerja Masalah HAM/etika dan tanggung jawab sosial • Kualitas hidup menjadi penting

11/19/2008


7

World Trade Center: 11 September 2001 1. American Express: Jasa keuangan dengan aset $ 39 miliar. 2. Pengalaman pada 11 September 2001 3.200 karyawan berada di Fl. 94 WTC, dan 27 lantai di WFC. 11 karyawan meninggal dunia. Memiliki 3.200 PC, email dan Web servers. Kerugian (sementara): Total WTC $90 miliar, khusus AmEx: Material $ 140 juta. Email pada 4 kantor cabang tak dapat dipakai 36 jam. Kantor pusat AmEx tidak dapat dipakai berbulan-bulan. Sesudah satu bulan, baru dapat beri tempat kerja bagi ribuan karyawan disebar di New Jersey dan Connecticut. 3. Namun tak ada gangguan sama sekali pada layanan konsumen atau transaksi bank: Contingency Plan dahulukan konsumen. Telah memiliki “hot back up servers” yang tetap berjalan. Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 2.

Dampak 9/11 Pada Operasi Perusahaan Di Dunia. “HOW TO MANAGE IN HARD TIME” 1. Banyak perusahaan lebih memusatkan perhatian pada masalah keamanan & kepastian kerja: antisipasi kehancuran miliyaran. Sistem komputer sangat kritis diberi 2 back-up, bukan 1 saja Top management tak boleh berkantor di gedung yang sama. Semua kontrak outsourcing ditinjau kembali untuk beri persyaratan kontengensi terkait dengan musibah. Manajemen supply chain di re-design lagi. 2. Semua perubahaan tsb mengandung duplikasi. 3. Musibah: peristiwa yang menggangu operasi bisnis dan berakibat dislokasi bisnis secara sementara atau permanen. 4. Perusahaan belajar kemungkinan resiko apa saja, bagaimana menghindarinya, bagaimana mengatasi musibah secara cepat. Suder (Ed). (2004). Terrorism and the International Business Environment: The Security-Business Nexus. Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 3.

Resiko Geopolitik Bagi Bisnis Internasional 1. Politik-ekonomi global makin komplex, vulnerabel, multi ancaman Inter-koneksitas geografi, geo-ekonomi, etnisitas, politik-ekonomi 2. Salah satu isu global yang populer: multidimensi resiko teorisme. Tercipta resiko politik: kontingensi konsekuensi tak diinginkan, akibat dari kebijakan pemerintah dan perilaku organisasi publik. Terorisme banyak warna: Terorisme kiri (komunis), terorisme kanan (ideologi ortodox), terorisme etnis-separatisme, dan terorisme “suci”. Terorisme terjadi mendadak dan di mana saja. Kekerasan tanpa diskriminasi, paksa pemerintah bertindak. Dampak terorisme menciptakan ketidak-pastian bisnis. Permintaan konsumen cenderung menurun, takut/panik kalau2 Pengamanan supplai masih tetap ragu-ragu. UU dan Kebijakan Pemerintah menggeser operasi bisnis. Makroekonomi masyarakat bergoyang. Hubungan antar negara berubah. 1. Brown (Ed); Grave new World; Security Challenge in the 21st Century (2003). 11/19/2008 Integrasi Bisnis & SI/TI - Maswig 2. Suder: Terorism and the International Business Environment; The Security-Busienss Nexus (2004).

10FE-UI, p. 4. Dr. Albert Widjaja,

Krisis Ekonomi di Asia Tahun 1997 A. EKONOMI YANG BOOMING Deregulasi sejak 1983: "Asian Miracle". Pertumbuhan ekonomi & ekspor yang tinggi. Overoptimis dan overinvestasi. B. MANIAK SPEKULATIF Plaza Accord 1985: dorong dollar melemah. Obral “Fire” sales barang dan jasa Amerika. Rush of FDI & foreign capital suppliers. US portfolio inv: $100 M (1985) to $40 B (94). Relokasi manufaktur Jepang. Hot real estate industry. Overtrading: Jual beli aset dengan kredit. Moral hazards: CCN. C. FAKTOR GLOBAL STIMULIR KRISIS Krugman factor: "The Myth of Asian Miracle". Produktifitas & keterampilan buruh rendah. Disalokasi aset, pasar tertutup. Pendidikan & teknologi terbengkalai. G7 Accord 1995: dollar mulai dibuat kuat. Pemerintah: pegging forex tahan kurs local.

D. FAKTOR INDUSTRI MENYULUT API Pasar tampak tetap besar, tumbuh spt awal. Profit tinggi: tarik investor. Penghalang entri rendah. Overshooting kapasitas industri. Hasil: persepsi booming masih kuat. Faktor Cina: devaluasi Yuan 35% thn 1994. Fed turunkan suku bunga: $ mengalir ke Asia. E. GELOMBANG MUNTAHKAN KRISIS Private debts > forex reserve. Berkeliaran spekulator. Domino rontoknya kurs mata uang lokal. Capital flight. F. KEPANIKAN Timbul perilaku berlawanan. = Cinta Rupiah & benci Rupiah. "Monkeys see, monkeys do". Tuntutan reformasi. G. RONTOK Aset spekulatif harganya rontok. Sebaliknya, eskalasi harga kebutuhan dasar. Bangkrut, bunuh diri, rumah sakit jiwa. Pemimpin politik runtuh. Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 7.

Alternatif Ketidakpastian/Kontingensi 1

SATU ARAH MASA DEPAN YANG JELAS ● Ump. Kenaikan suku bunga. ● Satu porkas cukup untuk menentukan strategi. ● Pakai strategi tradisional seperti efisiensi biaya.

2

ALTERNATIF MASA DEPAN BISA DIPERKIRAKAN • Naik atau tidak naik harga BBM. Rencana kontingensi: sedia minyak (tapi tidak nimbun), naikkan harga produk (posisi bisa lemah dlm persaingan). • Cari peluang baru, monitor dan kontrol perkembangan.

3

BANYAK KEMUNGKINAN MASA DEPAN • Sulit membuat skenario perubahan masa depan. • Restrukturisasi untuk perampingan. • Efisiensi dan diversifikasi pasar. 4

?

• • • •

SANGAT MEMBINGUNGKAN (CHAOS) Kejutan tiap hari:berita bom,BBM naik,buruh mau mogok Tak ada logika ekonomi atau bisnis yang dapat dipakai. Review dalam siklus pendek, ecocycle adaptasi organisasi Ambil langkah strategi turnaround.

Source: H. Courtney, J. Kirkland, P. Viguerie: "Strategy Under Uncertainty", HBR, Nov. - Dec. 1997

Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 9.

Chaos Dari Perspektif Strategy 1. Chaos muncul dari pinggiran atau jauh dari pusat.

Chaos Biasa

Chaos at the edge

Chaos Struktural

2. Chaos Theory pada Manajemen Strategik: Mencari pentigger chaos. Sumberdaya Kompetensi Kapabilitas

Strategy Pada Chaos

Konsumen Pesaing Faktor perubahan, spt kurs mata uang, ancaman LSM Rosenhard: Rational Analysis for a Problematic World: Problem Structuring Methods for Complexity, Uncertainty and Conflict (2001).

3. Strategi bersaing “on the edge”: Strategi konvensional : dapat prediksi move pesaing, masa depan agak jelas, strategi menyesuaikan dengan perubahan pasar. Strategy on the edge: strategi di pinggiran, selalu siap merubah, siap cari ide baru, strategi dalam “semi coherent”. Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 10.

Buta Pandang

Sumber: Harris: Blindsided (2002)

1. Menurut Elizabeth Ross: “Death dan Dying”: Individu, organisasi, industri mudah buta pandang, manusia cenderung anggap sepi & menolak perubahan yg mengancam Lima tahapan merupakan penyakit fatal pada manusia: Menolak, “hang”, marah, bargain, stress, akhirnya terima. 2. Tiga macam perilaku organisasi: Tidak lihat ada medan persaingan keras, berlari dengan cara bersaing lama, akhirnya hancur menghantam banyak batu. Tahu ada batu, menghindari persaingan, tersendat-sendat mengelilingi batu, sehingga pertumbuhan menjadi kerdil. Cepat tahu ada batu, berusaha merubah secara fundamental, melompat, dan berusaha berada di garis depan perubahan. 3. Tuntutan baru pada kondisi lingkungan yang berubah kompleks: Mengatasi buta pandang akibat dari pola pandang usang ttg organisasi, keunggulan daya saing, dan perubahan lingkungan. Di belakang kebutaan pandang: CEO takut perubahan cepat. Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 11.

Dunia Penuh Paradoks: Membangun Kejelian Berpikir 1. Kebiasaan pengamatan kita terhadap dunia empiris: lurus. Berdasarkan teori, model, pengalaman, pandangan populer. Menunggu bukti baru sebelum membuat kesimpulan baru. Dunia sepertinya tak berubah, perubahan dilihat dg cara lama 2. Namun dunia penuh paradoks dan kontradiksi. Orang ingin sejahtera, tapi terus merusak aset ekonomi. Perusahaan hadapi utang besar, tapi terus bangun real-estate. Bagaimana menghadapi dunia yang membingungkan? Sulit mencari kebenaran baru. Semakin mengandalkan teori lama, semakin babak belur Perlu kacamata paradoks: terbuka pd kontradiksi & keanehan Maka kita perlu keterbukaan atau “Theory of Everything”. Sumber: Charles Handy: The Age of Paradox (1994)


Dunia Mengandung Ilusi 1. Einstein: “Persistent illusion is the only reality in the world.” Kontradiksi lebih benar daripada konsistensi, keterbalikan ternyata sangat dekat satu sama lain. “Rindu tapi benci”, “Mau jujur sekaligus nipu”, “Menjunjung tinggi kepentingan umum, sekaligus maling”. 2. Demikian juga dunia usaha penuh dengan ilusi atau paradoks. Reksadana janji fixed income, ternyata uang investor rontok. Di dunia media massa: “bad news is good news”. Penjelasan kontradiksi ternyata penting mencari kebenaran. 3. Keynes memberi ide untuk strategi investasi: Justru pada waktu merugi, perusahaan lebih utamakan bicara yang elegan daripada fokus meningkatkan keuntungan. Jangan ikut-ikutan mayoritas, lebih untung menjadi minoritas. Sumber: McComish: Antilogic: Why Businesses Fail While Individuals Succeed. (2001)


Anti-Logik: Cara Baru Mencari Kebenaran 1. Ekonomis, analis saham, akuntan pakai teori pasar yg teruji, bisa menduga kinerja perusahaan, tetapi ternyata tidak. Manager makin pakar, tapi pasar bergejolak, tak makin stabil. Ada faktor ekstra (on the edge) menerangkan kontradiksi tsb 2. Sistem ekonomi dikatakan selalu menuju keseimbangan. Anggaran Berimbang tak pernah seimbang: anggaran ala Orde Baru tak pernah seimbang, disumbat utang. 3. Apa yang dimaksud dengan “antilogik”. Awalan kata “anti-” adalah “berlawanan dengan”, rival, palsu, semu, atau berada ke posisi berlawanan dari logika yg berlaku. 4. ”Antilogik” bukan “nonsense” atau “un-reason”. Nonsense: tidak memiliki pengertian, bego, hampa arti. “Unreason” (tanpa berpikir) juga bukan. Anti-logik menekannya konsep lawan atau rival atau semu. Anti-logik punya logika sendiri, tapi punya ciri logika lain, sehingga berbeda antara makna dan realita. 5. Antilogik mejembatani kontradiksi dari realita. Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 14.

Environmental Scanning & Industry Analysis

11/19/2008


18

External Environmet Scanning Analysis Analysisof ofSocietal SocietalEnvironment Environment

Community Community Analysis Analysis Interest InterestGroup Group Analysis Analysis

Market Market Analysis Analysis

Competitor Competitor Analysis Analysis

Selection Selectionof of Strategic StrategicFactors: Factors:

Supplier Supplier Analysis Analysis Government Government Analysis Analysis

•Opportunities •Opportunities •Threat •Threat 11/19/2008


19

Societal Environment (PEST) • • • •

Political-Legal Economic Sociocultural Technological

11/19/2008


20

PEST • Political: local, national and international political developments – how will they affect the organisation and in what way/s? • Economic: what are the main economic issues – both nationally and internationally – that might affect the organisation? • Social: what are the developing social trends that may impact on how the organisation operates and what will they mean for future planning? • Technological: changing technology can impact on competitive advantage very quickly! 11/19/2008


21

Political-Legal • • • •

Anti-monopoly laws Environmental laws Tax laws Special incentives

11/19/2008

• Free trade regulations • Employment laws • Government stability


22

Economic • • • •

GDP trends Interest rates Inflation rates Unemployment levels

11/19/2008

• • • •

Wage/price controls Devaluation Energy cost Government spending


23

Sociocultural • • • • • • •

Changes in lifestyle Consumer activism Rate of familiy formation Growth rate of population Regional shifts of population Age distribution Life expectancies

11/19/2008


24

Technological • Patent protection • New products • New developments from lab to markets

11/19/2008

• Telecommunication infrastructure • Internet • Productivity improvement through automation


25

PEST, Examples: • Growth of China and India as manufacturing centres • Concern over treatment of workers and the environment in less developed countries who may be suppliers • The future direction of the interest rate, consumer spending, etc. • The changing age structure of the population • The popularity of ‘fads’ like the Atkins Diet • The move towards greater political regulation of business • The effect of more bureaucracy in the labour market

11/19/2008


26

Which Issues Are Important? Issue X Probability of Occurance

Probable Impact on Company

11/19/2008

High

Medium

Low

High

High Priority

High Priority

Medium

High Priority

Low

Medium Priority

Medium Priority Low Priority

Medium Priority Low Priority


Low Priority 27

Market-Based View: Outside-In. Konsep SWOT: Mencari FIT tuntutan eksternal & kondisi internal: Snapshot Kondisi Sekarang Perusahaan: Kompetensi khas. - Keuangan, fungsi, organisasional Reputasi. Sejarah perusahaan. Industri: Besarnya industri. Daya tariknya (tingkat profit). Segmentasi. Persaingan: strategi, kapabilitas. Lingkungan Makro: Ekonomi. Teknologi. Politik. Sosial/demografi.

Strengths & Weaknessess

INTERNAL

FIT

Strategi

Opportunities & Threat

EKSTERNAL

Sumber: Collis & Ghemawat: “Industry Analysis”, Fahey & Randall: The Portable MBA in Strategy (1994) Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 12.

Five Forces

11/19/2008


29

Porter’s Competitive Forces Potential Potential Entrants Entrants

Suppliers Suppliers

Industry Industry Competitors Competitors Buyers Buyers

Other Other Stakeholders Stakeholders

Rivalry RivalryAmong Among Existing ExistingFirms Firms

Substitutes Substitutes 11/19/2008


30

Integrasi Strategi Bisnis Dan Strategi Sistem Informasi

Recommend Documents