Instrument
ties kunnen toewerken naar steeds betere prestaties. Door invulling te geven aan de vijff organisatiegebieden (leiderschap, strategie en beleid, management van medewerkers, management van middelen en management van processen) wordt gestreefd naar betere prestaties op de resultaatgebieden (medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en bestuur en financiers). Eén van de veel gebruikte toepassingen is om met behulp van dit model een diagnose (positiebepaling off zelfevaluatie) uit te voeren. Tijdens deze diagnose ontstaat een beeld in welke ontwikkelingsfase de organisatie zich bevindt voor de diverse INK-aandachtsgebieden off deelgebieden daarvan. Gebleken is dat vooral de dialoog over de positie van de organisatie van belang is om te komen tot beargumenteerde keuzen voor verbeterpunten. De ontwikkelingsfasen van het INK-model zijn: activiteit georiënteerd, proces georiënteerd, systeem georiënteerd, keten georiënteerd en transformatie georiënteerd. De fase van ‘keten georiënteerd’ kenmerkt zich door het feit dat met de ketenpartners wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde, waarbij steeds bezien wordt welke ketenpartner een taak het beste kan uitvoeren. Besturingssystemen zijn in deze fase met elkaar verbonden. Innovatie speelt een grote rol in de bedrijfsvoering1.
16
Experience of evidence based? Managementmodellen zoals het INK-managementmodel (of het Europese EFQM Excellence model, off de Amerikaanse variant Malcolm Baldrige Quality Award Criteria, MBQA) kennen een bijna wereldwijd gebruik en veel erkenning. Deze modellen zijn van oorsprong ‘experience based’; experts uit de praktijk bundelen hun kennis en abstraheren werkzame elementen, stappen off principes. Interessant is off het toepassen van deze kennis als handvat bij verbetering ook leidt tot betere resultaten, bijvoorbeeld in zorgorganisaties. Een analyse van de literatuur leert dat er een aantal studies is die deze betere resultaten ook tonen. In de studie van Goldstein en Schweikhart2 zijn 220 Amerikaanse ziekenhuizen bestudeerd aan de hand van de MBQA criteria. Men vond een significant aantoonbare relatie tussen alle elementen van de MBQA-criteria en betere uitkomsten. Sanchez et. al3 en Shirks et. al4 meten de resultaten van een vierjarig verbeterprogramma gebaseerd op het EFQM-model en de MBQA-criteria, en von-
KWALITEIT 2 0 0 7
in beeld
den ook positieve resultaten. Hoewel deze en andere studies het nut van het EFQM en daarmee het INK als gids voor het verbeteren van prestaties ondersteunen zijn er, de brede toepassing in aanmerking genomen, relatieff weinig gerandomiseerde off gecontroleerde studies beschikbaar en is nog weinig bekend over welke elementen nu het meest bijdragen aan betere uitkomsten. Daarnaast is bekend dat vele interne of externe factoren mede de uitkomsten bepalen. Een interessante vraag is niet alleen hoe organisaties goede prestaties kunnen leveren, maar ook hoe zorgketens deze bereiken. Het INK-managementmodel benoemt wel een fase van keten georiënteerdheid, maar off deze ook gerelateerd is aan betere ketenuitkomsten (ketenkwaliteit) is (nog) niet onderbouwd.
De organisatiegrens voorbij Vraagstukken van cliënten zijn steeds minder vaak ‘ééndimensionaal’. Een persoon met een verslaving, met andere gezondheidsproblemen en zonder onderdak is gebaat bij goede zorg die gericht is op het complex van zijn off haar problemen. Menselijke zorg, waarbij de cliënt geen hinder ondervindt van het invullen van formulieren, van het zoeken in dossiers off van het (weer) opnieuw moeten doen van het verhaal aan de volgende hulpverlener. Goede zorg is vooral samenhangende zorg, waarbij hulp van de ene organisatie (zoals de verslavingskliniek) naadloos aansluit op de hulp van
(zoals de maatschappelijk werker en de vertegenwoordiger van de woningcorporatie) zodat oplossingsgericht wordt samengewerkt. Dergelijke ketensamenwerking is voor professionals en managers uit de zorg en aanpalende sectoren niets nieuws. Honderden ketenzorgprojecten, trajecten en zorgprogramma’s zijn inmiddels ontwikkeld. Dat dit nog geen garantie voor een overall hoge kwaliteit betekent, laten rapporten van de Inspectie voor de Gezondheidszorg uit 2003 en 2006 zien5, 6. De constatering dat ketenzorg maar langzaamaan tot stand komt is niet vreemd. Ketensamenwerking is complex. De realiteit bestaat uit een veelheid van organisaties die zowel hun eigen organisatiebelangen moeten dienen, als de belangen van de cliënt in de keten. De prikkels tot concurrentie in de zorg leiden mogelijk tot een toenemende oriëntatie op de eigen resultaten in plaats van op gezamenlijke resultaten in de keten. Ook is het coördineren off managen van een keten iets heel anders dan het managen van een organisatie. In een keten zijn verantwoordelijkheden vaker gedeeld, soms zelfs diffuus, en is er ten aanzien van het primaire proces een afhankelijkheid van elkaar zonder dat duidelijk is wie de zeggenschap heeft. Leiderschap is niet eenvoudig toe te dichten aan één persoon. Het bepalen van beleidsdoelstellingen of strategie voor de keten vraagt om een andere aanpak.
Het generieke INK-ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement Omdat er maatschappelijk gezien veel behoefte is aan ketensamenwerking heeft het INK eind 2004 een speciale handleiding ‘ketenmanagement’ uitgebracht7. Een werkgroep ging de exercitie aan om niet de organisatie, maar de keten onderwerp van steeds betere prestaties te laten zijn. De werkgroep bestond uit consultants van kennispartners van het INK die allen praktijkervaring hadden met ketenmanagement1. De werkgroep heeft gebrainstormd over de volgende vraag: welke omschrijvingen geven invulling aan de desbetreffende INK-ontwikkelingsfase voor de ontwikkeling van ketensamenwerking? Besloten is om dezelfde vijff ontwikkelingsfasen als die van het INK-managementmodel te hanteren: activiteit georiënteerd, proces georiënteerd, systeem georiënteerd, keten georiënteerd en transformatie georiënteerd. Vervolgens zijn de opbrengsten van de brainstorming geordend naar de vijf organisatiegebieden die zijn vertaald naar ketens, zie kader 1. Er is dus alleen een uitwerking voor organisatiegebieden gemaakt. Met de resultaatgebieden, zo was de veronderstelling, kan net zoals met het INK-managementmodel voor organisaties worden gewerkt door te bezien hoe wordt gestuurd op resultaten voor de betrokken stakeholders.
vate sector zoals onder andere de sierteeltketen, de papierketen, de opsporingsketen en de sociale zekerheidsketen. Het model is vooral te gebruiken als hulpmiddel voor een diagnose van de invulling van ketensamenwerking. Door in een dialoog met de ketenpartners te onderzoeken off voldaan, gedeeltelijk voldaan off niet voldaan wordt aan de omschrijving kunnen ideeën ontstaan voor verdere ontwikkeling. In 2005 en 2006 is de werkgroep op verzoek van het INK verder gegaan met het ontwikkelen van een scoreboek voor de positionering en de evaluatie van ketensamenwerking. Dit scoreboek bevat specifieke ‘evaluatie-checklists’ voor diverse typen ketens. De werkgroep heeft zich hierbij laten inspireren door Girod en Rugman8 die verschillende samenwerkingsvormen in ketens onderscheiden. In zo’n checklist wordt voor de organisatiegebieden ketenregie, ketenstrategie, management van medewerkers in de schakels, management van ketenmiddelen en management van ketenprocessen uitgewerkt op welke aandachtspunten in de evaluatie specifiek moet worden gelet. Ook wordt ten aanzien van de resultaatgebieden bekeken hoe gestuurd wordt op resultaten voor de verschillende stakeholders in de keten en hoe zich dat verhoudt tot de uitgestippelde ketenstrategie. In 2007 zal de evaluatiemethode, die inmiddels voor vijff typen ketens is ontwikkeld, worden getest en verfijnd.
Ketenregie, fase 1 activiteit georiënteerd Initiëren op basis van persoonlijke relaties, machtsverhoudingen en opportunisme. Ketenregie, fase 2 proces georiënteerd Actieff op zoek gaan naarr gestructureerd samenwerken op basis van afspraken tussen ketenpartners in de keten. Ketenregie, fase 3 systeem georiënteerd Stimuleren en conditioneren van langdurige samenwerking van alle ketenpartners met het oog op de eindafnemerr waarbij ketenbelang leidend wordt. Ketenregie, fase 4 keten georiënteerd Profileren van het functioneren van de keten vanuit gelijkwaardigheid van de partners. Ketenregie, fase 5 transformatie georiënteerd Rouleren van de regie van de keten overr de ketenpartners gebaseerd op vraagstuk en competentie. Kaderr 2, Voorbeelden van statements voorr de ontwikkeling van ketensamenwerking aangaande ketenregie
Een ketentypologie INK-managementmodel Leiderschap Strategie en beleid Management van medewerkers Management van middelen Management van processen
INK-ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement Ketenregie Ketenstrategie Management van medewerkers in de schakels Management van ketenmiddelen Management van ketenprocessen
Kaderr 1, De organisatiegebieden volgens INK
Wie in de praktijk werkt in ketens zal vaak horen ‘dat de ene keten de andere niet is’. Hoewel er altijd wel overeenkomsten zijn tussen ketens, kunnen succesfactoren verschillen. Ook de wijze waarop ketens georganiseerd zijn kan variëren van gebondenheid door persoonlijk commitment tot een geheel nieuwe, integrale organisatie. In dit kader heeft de werkgroep een aantal typen ketens benoemd. Voor elk type keten gelden andere succesfactoren voor ketensamenwerking. In kader 3 wordt een korte omschrijving gegeven van een aantal verschillende typen.
Twee praktijkvoorbeelden De input is vervolgens door de groep verwerkt tot statements per organisatiegebied per ontwikkelingsfase. In kader 2 worden ter illustratie de vijff statements voor ketenregie gegeven voor de verschillende ontwikkelingsfasen. De exercitie van de werkgroep heeft geleid tot een eerste generiek ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement. Het model is verfijnd door gebruik te maken van casuïstiek uit zowel de publieke als pri-
Het eerste voorbeeld van ketensamenwerking is de Münchhausenbeweging. Deze ketensamenwerking past bij het type ‘gezamenlijk initiatief’9, 10. De Münchhausenbeweging zet zich in voor de Rotterdammer die het alleen niet redt. In maart 2005 ondertekent een aantal Rotterdamse organisaties een manifest voor een ketenaanpak rond de vier componenten: wonen, werken, leren en zorg.
17
Gezamenlijk initiatieff (‘Collaborative initiative’): een organische samenwerking vanwege een doorr de partners erkende problematiek. In deze keten is de passie voorr het gezamenlijke vraagstuk van belang. Er wordt geïnvesteerd in het bouwen van vertrouwen. Bestuurders en managers hebben een groot persoonlijk commitment naarr het initiatief. Co-creëren is belangrijkerr dan regisseren. Een voorbeeld is de Münchhausenbeweging voorr kwetsbare Rotterdammers (zie verderr in dit artikel). Projectmatige samenwerking g: een contract is de basis voorr de samenwerking die op een overeengekomen moment eindigt. Err zijn harde meetbare resultaten afgesproken. Een voorbeeld is de ketensamenwerking vanwege de Betuwelijn. Structurele samenwerking (heterarchie): Het betreft ketenpartners die samenwerken in trajecten waarbij primaire processen zijn verbonden off waarbij invulling wordt gegeven aan casemanagement rond die trajecten om samen resultaten te bereiken die met een overeengekomen meetsysteem worden gemonitord. De samenwerking mag ondanks haarr structurele karakterr niet statisch worden. De samenwerking kan zich zo ontwikkelen dat deze zodanig geïntegreerd wordt, dat err door het koppelen van diensten uit verschillende organisaties een nieuwe, onafhankelijke organisatie off organisatie-eenheid ontstaat. Een voorbeeld is de ketensamenwerking binnen een keten voorr patiënten met een beroerte (CVA) off voorr patiënten met dementie. Supply Chain/vlaggenschip merkenstrategie: Het gaat om ketensamenwerking waarin ‘het vlaggenschip’ leidend is en waarin verbetering van de efficiency, de merkreputatie off de logistieke prestaties centraal staan. Een voorbeeld is de retailketen met grootwinkelbedrijf, merkartikelenfabrikanten en toeleveranciers, off de automobielketen met fabrikant, importeurr en dealers. Geïnstitutionaliseerde samenwerking g: het gaat bij dit type om een min off meerr verplichte samenwerking van partijen, geïnspireerd doorr weten regelgeving, om bepaalde thema’s op te pakken. De afstemming vindt plaats via bijvoorbeeld een jaarplan. Een voorbeeld is het Arrondissementaal Justitieel Beraad waarr Openbaarr Ministerie, ZM, regiopolitie, Raad voorr de Kinderbescherming, Dienst Justitiële Inrichtingen, reclasseringsorganisaties, jeugdzorg en verslavingszorg elkaarr ontmoeten.
18
Kaderr 3, Verschillende typen ketens met een verschillende invulling van ketensamenwerking
Het gaat om Woonbron (wonen), Roteb (werken), Albeda College en Zadkine College (leren) en Bouman GGZ (zorg). Ook één van de Rotterdamse deelgemeenten, Charlois, participeert. Een voorbeeld van een Rotterdamse die het niet alleen redt is Loes. Loes was prostituee en verslaafd aan harddrugs en alcohol. Door een intensieff zorgtraject, door begeleid wonen, door hulp om de sociale structuur terug te vinden, en uiteindelijk door een baan is ze aan een nieuw leven begonnen. Vragen met de complexiteit als die van Loes zijn niet uniek. De casuïstiek is onuitputtelijk, volgens de initiatiefnemers gaat het misschien wel om duizenden personen. Bijzonder aan de aanpak is dat vragen geplaatst worden in ‘het klavertje vier van wonen, werken, leren en zorg’. De organisaties zijn zich bewust van hun eigen specialisme, maar ook en vooral van een benodigde gezamenlijke aanpak voor een vitale stad. De prestaties van de andere actoren zijn belangrijk voor de eigen prestaties. De ketenpartner moet als het ware worden binnengehaald. De basishouding naar elkaar is om geen ‘nee’ te zeggen. Dat is vastgelegd in een ‘code of conduct’ die is ondertekend door de betrokkenen organisaties. Binnen iedere organisaties zijn ‘hartenjagers’ beschikbaar die namens de keten opereren. De bureaucratie wordt, als het nodig is, even uitgeschakeld. Er was weinig energie voor een instrumentele benadering, bijvoorbeeld om voor de keten de ketenprocessen uit te werken en indicatoren te benoemen. Opvallend zijn het persoonlijk commitment en de
bevlogenheid van de bestuurders en het belang van elkaar ontmoeten. Sinds 2005 zijn er periodiek sociëteitsbijeenkomsten waar de ketenpartners elkaar kunnen inspireren om op zoek te gaan naar totaaloplossingen voor kwetsbare Rotterdammers. Dit gebeurt in de vorm van speed-daten: één van de deelnemers brengt een vraag in en doet zaken met andere deelnemers die vanuit hun specialisme kunnen bijdragen aan de oplossing. Er wordt niet gewerkt met een ketenregisseur. Een tweede voorbeeld is dat van de Stichting Geriant11 die mensen met dementie en hun mantelzorgers begeleidt. De organisatie is te typeren als ‘geïntegreerde samenwerking’ in een nieuwe organisatie die is ontstaan vanuit een samenwerking tussen de Geestelijke Gezondheidszorg en alle verpleeghuizen in Noord-Holland Noord. De in deze regio werkzame organisaties constateerden dat, voorafgaand aan de samenwerking, mensen met dementie en hun mantelzorgers onvoldoende ondersteuning kregen en vaak in een gat vielen na de diagnose. Ook het traject tot aan een diagnose, het doorverwijzen tussen organisaties en het bieden van langdurige steun voor zowel dementerende als mantelzorger gedurende het hele traject (tot aan opname off overlijden) kende vaak vele hiaten. Werd al wel een diagnose gesteld, dan nog was de cliënt niet zeker van passende hulp. En waar vind je als cliënt wat je nodig hebt in dergelijke moeilijke tijden? De samenwerkende partners, nu Geriant, hebben een model ontwikkeld waarbij medische- en zorgdiagnostiek, en langdurige ondersteuning op het terrein van behandeling, zorg en welzijn integraal gekoppeld zijn. Hiertoe werken sociaal geriaters, verpleeghuisartsen, een psychiater, psychologen, dementieconsulenten en casemanagers samen in een team in plaats van in afzonderlijke organisaties. De casemanager vervult hierin een belangrijke rol als vaste contactpersoon en begeleider naar de cliënt en overziet de samenwerking tussen de partners. De verantwoordelijkheden zijn helder verdeeld en wanneer nodig wordt een extra discipline ingeschakeld. Om het ‘dienstenaanbod’ uit te breiden zijn eveneens faciliteiten voor crisisopvang gegenereerd. Door de ketensamenwerking te organiseren vanuit een gezamenlijke visie op dementiezorg en dit ook organisatorisch door te voeren, is Geriant erin geslaagd een herkenbare en gewaardeerde speler in de regio te worden. Landelijk geldt het als een van de goede voorbeelden in de dementiezorg waarbij behandeling, zorg en welzijn geïntegreerd worden aangeboden.
Conclusie De voorbeelden zoals genoemd in dit artikel, de diversiteit aan typen ketens en het INK-ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement laten zien dat ketensamenwerking geen totaalpakket off oplossing is die in iedere situatie op eenvoudige wijze kan worden ingevoerd. Ketensamenwerking is essentieel bij meervoudige vraagstukken waarbij samenwerking nodig is om aan de totale behoefte van een cliënt te kunnen voldoen. De INK-werkgroep Ketenoriëntatie heeft haar bijdrage geleverd door, op basis van aanwezige kennis rondom het INK-managementmodel, verder na te denken over het organiseren, verbeteren en evalueren van ketens. Verdere kennisbundeling en - ontwikkeling over ketensamenwerking zal in de komende jaren zeker van belang blijven. Informatie over de auteurs: Drs. Mirella Minkman is senior adviseur bij het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO en verricht onderzoek naar effectieve ketenzorg. Prof. dr. ir. Kees Ahaus is hoogleraar Kwaliteitsmanagement aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en is directeur van TNO Management Consultants.
Lees verder op pagina 20. KWALITEIT 2 0 0 7
in beeld
Proefschriftbespreking
‘Kwaliteit met bezieling’, proefschrift van Udo Nabitz C.T.B. Ahaus Het dankwoord begint met de opmerking dat veel van zijn collega’s hem hadden gewaarschuwd dat een proefschrift geen levenswerk mag worden. Op 22 november 2006 promoveerde Udo Nabitz op zijn proefschrift ‘Quality Management in Health Care, empirical studies in Addiction Treatment Services alligned to the EFQM Excellence Model’. Het is toch een levenswerk geworden. Niet alleen omdat de studie gaat over het wetenschappelijk werk van de afgelopen 10 jaar, maar ook en vooral omdat het een overzicht biedt van Udo Nabitz’ kijk op kwaliteit. Een levenswerk, beleefd door een ‘believer’ in het EFQM Excellence Model (of de Nederlandse variant INK-managementmodel).
Het proefschrift is een weergave van 10 studies ingedeeld in drie delen (een conceptueel deel, een deel over performance en een deel over implementatie) die worden omlijst met een introductie en een discussie. De 10 studies zijn artikelen die alle zijn aangeboden aan wetenschappelijke tijdschriften, negen ervan zijn al geplaatst; niet voor niets is er wetenschappelijke waardering voor de omvang en diepgang van deze studie. In het conceptuele deel wordt verslag gedaan van een drietal (in toenemende mate generieke) studies waarin door middel van ‘concept mapping’ een antwoord wordt gezocht op vragen zoals: wat is een veelomvattend kwaliteitsframework voor een verslavingszorgprogramma? Wat zijn de kritische succesfactoren voor een verslavingszorginstelling? Wat zijn de elementen voor een verbeterd EFQM model? Bij ‘concept mapping’ worden de resultaten van een brainstorming gegroepeerd in statements die vervolgens worden geprioriteerd en geclusterd. De belangrijkste clusters voor een kwaliteitsframework voor een verslavingszorgprogramma bleken: attitude van de professional (houden aan afspraken, signaleren en voorkomen van problemen, betrokken werken), het cliënt georiënteerd zijn (cliëntvriendelijk en respectvol werken, voorzien in casemanagement, doelen bereiken) en behandelingsgericht werken (tijd vrijmaken, voortgang samen volgen, positief en inlevend benaderen). Voor een verslavingszorginstelling kwamen de volgende succesfactoren als top-3 naar voren: een efficiënt netwerk van contacten in de keten, effectieve behandeling (kort, zonder drop-out, voor zoveel mogelijk cliënten) en doelgroeporiëntatie (met toelating zonder uitsluiting ongeacht type of stadium van verslaving). Nabitz vergelijkt de uitkomsten van beide studies met de organisatiegebieden (‘enablers’) en de resultaatgebieden van het EFQM Excellence model, waarbij opvalt dat beleid & strategie en leiderschap niet in de cluster maps zijn opgenomen. Ook interessant is dat factoren zoals evidence based werken, een resultaatoriëntatie in de organisatie, en de aandacht voor kwaliteit van leven wel genoemd worden als ‘belangrijke onder de belangrijke’, maar wel met een (iets) lagere prioriteit. Eervol is Udo’s participatie in een werkgroep die namens de EFQM ook via de methode van concept mapping heeft
19
gewerkt aan een verbeterd EFQM model. Dit leidde tot voorstellen om in het model apart aandacht te besteden aan kennismanagement als enabler, om het organisatiegebied ‘processen’ de naam te geven van ‘op klanten gefocusseerde processen’, om een afzonderlijk resultaatgebied voor ketenpartners op te nemen en om een instrument RADAR (Results, Approach, Deploy, Assess, Review) voor het bepalen van de kwaliteit van de organisatie te gaan toepassen. Voorstellen die hun invloed op het denken over en het werken met het model tot op de dag van vandaag beïnvloeden. In het tweede deel van het proefschrift wordt ‘performance’ benaderd vanuit de resultaatgebieden door vier studies over consumer satisfaction (waardering van de cliënt, het sociale netwerk en de verwijzers), over psychosociale werkomstandigheden in een verslavingszorginstelling, over trends in de waardering van burgers en over de ontwikkeling van een systeem van prestatie-indicatoren voor het sturen van eindresultaten. Enkele resultaten van deze studies zijn de volgende. Cliënten zijn positief over de professionals, de intake, het contact en de betrokkenheid, maar minder over informatie en communicatie en over de nazorg in de keten. Een bevinding die in branchestudies vaker wordt aangetroffen: de tevredenheid met de zorg is veelal hoger dan met de organisatie. Het werken in een verslavingszorginstelling wordt omschreven als ‘high demand, low control en dus high strain’. De burgers hebben meer vertrouwen in de somatische dan in de geestelijke gezondheidszorg en er is een negatieve trend in hun ‘beoordeling’ van de verslavingszorg. Er moet dus nog behoorlijk worden gewerkt aan het imago.
De eindresultaten worden bestudeerd aan de hand van een indicatorensysteem van een kleine 50 indicatoren met vijff kritische: instroom, drop-out, bedbezetting, ziektedagen en totale directe kosten. Beschreven wordt de implementatie van dit indicatorensysteem (‘Profiel Pakket’) en de bijbehorende reviewcyclus binnen de Jellinek gedurende 10 jaar. Duidelijk wordt dat de resultaten flink verbeteren door zo’n aanpak. De implementatie duurde evenwel veel langer dan verwacht en de feedback met prestatie-informatie bleek lastig te organiseren. In het derde en laatste deel volgen twee studies die gaan over implementatie van het EFQM model. Een longitudinale case studie beschrijft het werken met en verbeteren door de zelfevaluatieaanpak van het EFQM model door kleine, steeds meer resultaatgerichte ambulante behandelteams. De tweede is ook een longitudinale studie die dient als evaluatie van een process redesign programma (inclusieff de introductie van evidence based protocollen) binnen de Jellinek. Op alle negen criteria van het EFQM model wordt een verbetering bereikt, op sommige gebieden zelfs een aanzienlijke. Na het lezen van het proefschrift is er het volgende beeld. Het is belangrijk dat met het proefschrift van Nabitz een in de praktijk populair ‘kijkinstrument’1 zoals het EFQM Excellence Model onderwerp van onderzoek is geweest. Modellen zoals
EFQM zijn ‘experience based’ en nog te weinig ‘evidence based’2, het proefschrift levert daarom zeker een bijdrage aan het debat over het model in de academische wereld. Het proefschrift kent een brede benadering, dat past bij een onderzoek over het EFQM model, maar heeft tevens diepgang. Het proefschrift roept ook vragen op. Waarom werden leiderschap en beleid & strategie in de concept mapping studies niet als cluster onderscheiden? Waarom hadden clusters als evidence based werken, resultaatoriëntatie, en aandacht voor kwaliteit van leven geen hogere prioriteit? Waarom duurt de implementatie van een weloverwogen stelsel van prestatieindicatoren toch altijd langer dan gedacht, en waarom is feedback met prestatie-informatie lastig te organiseren? Gelukkig maar, al die vragen. Ze zijn nodig in een verdere zoektocht naar feiten over het werken met veelomvattende kijkinstrumenten zoals het EFQM Excellence Model. Noten 1. De Leeuw noemde ze zo in zijn afscheidsrede. De Leeuw, A.C.J., Kennis voor Besturing. Gebruik en ontwikkeling van bedrijfskundige kennis: initiatief en lef met vraagtekens. Van Gorcum, Assen, 2006. 2.Minkman M.M., Ahaus, C.T.B., Huijsman R., Performance improvement based on integrated quality management models: what evidence do we have? A systematic literature review, International Journal for Quality in Health Care, April 2007.
Vervolg van pagina 18.
20 Samenvatting ■ Ketensamenwerking is nodig om meervoudige
vraagstukken van cliënten te kunnen oplossen. ■ Het generieke INK-ontwikkelingsmodel voor
ketenmanagement is een vertaling van het oorspronkelijke INK-managementmodel waarbij niet de organisatie maar de keten als onderwerp van verbetering centraal wordt gesteld. In de praktijk is dit model vooral een hulpmiddel om te kijken naar de keten en om verbeterpunten te traceren. ■ Er zijn verschillende typen van ketensamenwerking te onderscheiden die een eigen invulling kunnen vragen. Voor een aantal verschillende typen ketens is door het INK een specifieke uitwerking voor ketenevaluatie gemaakt die in 2007 zal worden getest. ■ Het INK-ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement is ontwikkeld op basis van literatuurstudie en expertmeningen. Verdere ontwikkeling en onderbouwing van het model is nodig.
Literatuur 1. INK, Handleiding Positiebepaling. INK, Zaltbommel, 2006, p. 9, te bestellen via www.ink.nl 2. Goldstein, S.M., Schweikhart, S.B., Empirical support for the Baldrige Award framework in U.S. hospitals. Health care management review, 27 (2002) 1, p. 62-75. 3. Sanchez, E., Letona, J., Gonzalez, R., Garcia, M., Darpon, J., Garaym J.I., A descriptive study of the implementation of the EFQM Excellence model and underlying tools in the Basque Health service. International Journal for Quality in Health Care, 18 (2006) 1, p. 58-65. 4. Shirks, A., Weeks, W.B., Stein, A., Baldrige-based quality awards: Veterans Health Administration’s 3-year experience. Quality management in health care, 10 (2002) Spring 3, p. 47-54 5. Inspectie voor de Gezondheidszorg. Staat van de Gezondheidszorg 2003. Ketenzorg bij chronisch zieken, zie www.igz.nl 6. Inspectie voor de Gezondheidszorg. Staat van de Gezondheidszorg 2006. Patiënt en recht; de rechtspositie van de patiënt goed verzekerd?, zie www.igz.nl 7. INK, Ketenmanagement. INK, Zaltbommel, 2004, te bestellen via www.ink.nl. 8. Girod, S.J.G., Rugman, A.M., Regional Business Networks and the Multinational Retail Sector, Long Range Planning, 38 (2005) 4, p. 335-357. 9. Ahaus, C.T.B., Kwaliteit uit waardering. Kluwer, Deventer, 2006 (oratie). 10. Vos, J.J., Vertrouwen in ketensamenwerking. Sigma, (2006) 6, 1014. 11. Stichting Geriant, zie www.geriant.nl Noot 1. De leden van de INK werkgroep Ketenoriëntatie waren Jelte Bulthuis (Kwaliteitsbureau Politie), Frank Engelbart (Rijnconsult), Huub van Heeswijk (MANS Adviesgroep) Frans Houben (DNV Consulting), Hans van Houcke (Leren Excelleren, voorzitter van de werkgroep) en Kees Ahaus (TNO Management Consultants).
KWALITEIT 2 0 0 7
in beeld
