Inspiratie uit de praktijk. Managers en hun teams in systemisch perspectief

Inspiratie uit de praktijk Managers en hun teams in systemisch perspectief

© Esther van der Valk 2010

Inleiding “Managers en hun teams uit verschillende branches hebben vast verschillende problemen. Ik ben benieuwd of ik gemeenschappelijke thema’s kan vinden die overal spelen”. Dat was de aanleiding om op reis te gaan langs verschillende seniormanagers in diverse branches en met een systemische bril te luisteren naar hun verhaal. De systemische invalshoek geeft handvatten om de verschillende systemen in een organisatie te herkennen en te onderscheiden, onzichtbare informatie in beeld te brengen, intuïtie een kader te geven en belemmerde patronen te veranderen en rust te brengen in systemen. En dat alles begint met anders kijken en andere vragen stellen. Deze bundel is voor iedere manager die: - nieuwsgierig is en antwoorden zoekt op vraagstukken die hardnekkig zijn - meerwaarde ziet in regelmatig stilstaan, achterover leunen en reflecteren op wat er is - verbaasd is over terugkerende patronen of problemen - grip wil krijgen op zaken die spelen onder de oppervlakte - meer inzicht wil krijgen in de context en de effecten daarvan op het team - een kader zoekt voor iets wat hij/zij al intuïtief doet - het leuk vindt vanuit andere invalshoeken te kijken en ervan te leren. Regelmatig tijd en afstand nemen van en kijken naar het werk en de organisatie is volgens mij een noodzakelijke managementvaardigheid in deze tijd. Een manager moet kunnen reflecteren op de rol, de positie van zichzelf en van het team. Maar ook bewust open staan voor signalen uit het systeem die vaak al onbewust zijn binnengekomen. De systemische invalhoek biedt hiervoor structuur aan. Voor mijn onderzoek heb ik in mijn netwerk de vraag uitgezet naar managers in een complexe omgeving en/of complexe teams. Dit leverde een aantal contacten op. Hoewel de meesten mij niet kenden, waren ze allen bereid het gesprek aan te gaan. Mijn aanname was dat managers niet veel van systemisch waarnemen en werken zouden weten. Het klopt in zoverre dat de meesten niet expliciet waarnemen en werken vanuit de systemische benadering. Tegelijkertijd was ik – aangenaam – verrast en getroffen door de talrijke systemische voorbeelden die ze me gaven. In de gesprekken gaven de managers blijk van sensitiviteit en zorg voor de verschillende systemen: de mens, het team, de organisatie en de context. Het daar tussen bewegen, schakelen en daar in handelen was voor sommige vanzelfsprekend. Ik besef mij wel dat ik de gesprekken van de managers niet heb getoetst bij hun team en/of medewerkers. Mijn opmerkingen gaan uit van het beeld dat de manager in deze gesprekken schetst. Ik start de bundel met een hoofdstuk over vier pijlers van de systemisch invalshoek. Het geeft een kader voor mijn opmerkingen in de verslagen en geeft jou, als lezer, handvatten om zelf in de organisatie of team aan de slag te gaan met deze zienswijze. In de verslagen refereer ik aan deze pijlers aan de hand van praktijkvoorbeelden. Esther van der Valk © Esther van der Valk

December 2010 2/35

Inhoudsopgave Inleiding Inhoudsopgave 1. Systemische kijk in de managementpraktijk 2. Een nieuw team opbouwen 3. Een nieuw team neerzetten 4. Waarnemen is ook zeggen wat je ziet 5. Managen of inspireren 6. Groeien in een organisatie 7. De klant centraal 8. Ketendenken 9. Systemisch inbedden van een programma

2 3 4 11 14 17 20 23 26 29 32

Bijlage 1 Met dank aan

35

© Esther van der Valk

3/35

1Systemische kijk in de managementpraktijk Systemisch waarnemen als manager Systemisch waarnemen is gevoelig zijn voor de woordenloze signalen die door organisatiesystemen worden afgegeven. Je merkt dit op als je (als buitenstaander) een kantoorgebouw of fabriek binnenloopt. Wat zijn de eerste indrukken die je krijgt? Wat is de sfeer die je proeft en hoe interpreteer je die? Deze systeemlading ervaar je bijv. ook als je zonder te weten een kamer binnenkomt waar een ruzie speelt. Door onbevangen waar te nemen en niet te snel te (be-)oordelen, krijgen we zicht op ongeschreven regels, patronen en informatie uit de organisatie. Systemisch waarnemen vraagt een onderzoekende houding: luisteren met ratio én intuïtie, zoeken naar de feiten én ervaren met alle zintuigen wat er speelt. Doordat je achteroverleunt en jezelf toestaat het niet direct te weten ontstaan nieuwe oplossingen of verrassende inzichten. Je gebruikt dan ook de non verbale of intuïtieve informatie die je blijkbaar al had opgeslagen, maar waarvan jij je nog niet bewust was. En soms is het waarnemen en in woorden teruggeven van jij als de realiteit ziet, zonder waardeoordelen en conclusies, de belangrijkste stap om ruimte te creëren voor handelingsmogelijkheden. Deze vaardigheid is in mijn ogen cruciaal voor een manager in deze tijd. Managen vanuit een systemische invalshoek: Vier belangrijke pijlers Om de waarneming te kunnen duiden worden hieronder vier pijlers van managen vanuit systemisch perspectief toegelicht. Deze theoretische onderbouwing geeft handvatten bij het stellen van vragen of duiden van situaties. Vanuit de systemische benadering beschouwen we een team als een sociaal systeem in een werkcontext. Een systeem dat soms weer bestaat uit subsystemen en onderdeel is van weer grotere systemen. Bovendien overlappen en beïnvloeden de verschillende systemen elkaar; denk bijv. aan projectteams, expertteams, productieteams, taakteams. Al met al een complex krachtenveld met relaties, interactie en invloeden. De systemische benadering is een manier om ongrijpbare mechanismen die wel voelbaar zijn beter te onderkennen. Vervolgens kan je de inzichten gebruiken om stagnaties op te lossen en potentieel te ontsluiten. Pijler 1. Onderscheiden en scheiden van systemen: Wat is het team en hoe ziet de context eruit? Wie zijn de spelers in en rondom het team en wat is hun relatie met elkaar? De eerste pijler gaat over het scheiden en onderscheiden van systemen: het positioneren van het team in de grotere organisatie. Het is meer dan een krachtenveldanalyse omdat je ook kijkt naar waar systemen of mensen opgericht zijn (wie hebben ze in hun blikveld en wie niet). Ook kijk je naar welke invloed systemen in de omgeving op het team hebben. Een team vervult een functie voor iets of iemand buiten het team. Er is dus een onderscheid tussen het krachtenveld in het team zelf en het krachtenveld waarin het team als (sub)systeem een positie inneemt. Ik gebruik de volgende definitie om te © Esther van der Valk

4/35

bepalen of het om een team gaat. “Een team is een groep mensen die gezamenlijk aan een opgave werkt en verantwoordelijkheid neemt. Daar is onderlinge afstemming voor nodig. Ieder teamlid heeft een plek in het team die min of meer onmisbaar is om het beoogde resultaat te halen. Onderlinge afhankelijkheid en onderlinge uitwisseling is dus noodzakelijk.” Al eerste is het als manager belangrijk te weten wat jouw ‘team’ is. Wie zit daar in? Hoe ziet de context van het team er uit? Wie heeft invloed op het team en wat zijn hun belangen? Wat zijn de effecten van deze invloed op het team als geheel of op individuele teamleden? Vervolgens kijk je naar jouw rol als manager van het team. Waar stel je de grenzen: voor jezelf als manager en voor jouw team en mensen? Wat zie jij als jouw managerial gebied? En waar ben jij als manager (soms van nature) op gericht; het team, de context, het hoger management, de klant? Maar ook vragen als - wie is onze opdrachtgever, wat is onze taak, wie horen er bij ons team en wie niet- , zijn vragen die belangrijk zijn als team gezamenlijk te beantwoorden. Als de antwoorden voor het team en de manager duidelijk zijn, dan heb je een sterk gemeenschappelijk kader, afgestemde verwachtingen en een gedeeld beeld van de omgeving waarin het team opereert. De meeste managers uit de gesprekken hebben een helder beeld van wat hun team is, wat de taak of functie is en in welke omgeving ze opereren. Een voorbeeld: “Doordat Jack zich nadrukkelijk verbindt met de keten, is zijn aansturing van de afdeling vanuit die focus. Hij formuleert heldere taken en verantwoordelijkheden voor de medewerkers in projecten. De projecten zijn leidend en niet zijn afdelingsteams. De keten gaat voor maar de zorg voor de mensen blijft” (blz. 30). Henk heeft het kader ook nadrukkelijk gedeeld met de organisatie: “Deze simpele en heldere ambitie –het verdubbelen van de omzet in tien jaar- was voor hoog en laag in de organisatie gemakkelijk te begrijpen en te vertalen naar eigen werkzaamheden, zoals hij zegt ‘alles kan er in en iedereen voelt zich betrokken’”. ( blz. 14). Wat ik niet scherp kreeg in de gesprekken is of de brede blik op het team, organisatie en context voor sommige synoniem stond voor management control. Het leek soms alsof het meer leidingeven aan het organisatieonderdeel was (waarbij het team een schakel was) dan leidinggeven aan het team ( en die dan zelfstandig hun afdelingen aanstuurden). Henk (blz. 14) was hierin voor mij een uitzondering omdat hij in het gesprek aangaf heel bewust zijn team aan te sturen en hen de ruime gaf op eigen wijze hun doelstellingen te behalen. Een voorbeeld van hoe hardnekkig de grenzen van een systeem kunnen zijn gaf Wim aan: “De afdeling heeft net een geheel nieuwe werkomgeving betrokken en zit voor het eerst gezamenlijk op één vloer.…….maar toch gaan mensen niet gemakkelijk bij elkaar langs” (blz.28). Het is alsof het oude systeem prioriteit blijft houden over het nieuwe. Je ziet dit ook terug in fusies waar de verschillende bloedgroepen decennialang herkenbaar blijven. Bij manager Karin (blz. 17) speelt een specifieke situatie. Zij krijgt de taak een afdeling op te zetten die twee jaar daarvoor was opgeheven. Hier krijgt het onderscheiden van systemen een andere dimensie omdat de historie ook effect heeft op hoe een systeem opereert. Elk systeem, bijv. een team, heeft een eigen DNA dat ontstaat bij de © Esther van der Valk

5/35

oprichting. Het DNA wordt bepaald door de taak, de context en de oprichters/eerste leden van dit team. Ook gebeurtenissen uit het verleden laten sporen achter op een team. Dit DNA en de ervaringen bepalen mede hoe een team reageert op gebeurtenissen en veranderingen. Door meer van de historie te weten is bepaald gedrag gemakkelijker te duiden en te begrijpen. Ondanks het verloop en de komst van nieuwe mensen, zal dit DNA grotendeels in stand blijven. Echter als een team wordt opgeheven, maar binnen twee jaar opnieuw wordt opgezet (zoals bij Karin), is het maar de vraag of er een nieuw systeem ontstaat (met een eigen DNA) of dat de organisatie het team ziet als een vervolg van het oude met alle kenmerken en beelden die daarbij horen. Het is goed hier als manager alert op te zijn. Pijler 2. Ordening; het vinden van een natuurlijke rust In elk levend systeem bestaat een ‘natuurlijke ordening’(wie neemt welke positie in), zo ook in een team. Vaak zijn er zelfs meerdere ordeningen in één systeem mogelijk. Alleen is niet altijd helder in een team welke ordening leidend is voor de posities van de teamleden1. Vaak geeft de taak of functie van een team informatie over wat belangrijk is voor de ordening in een team. Er zijn vele ordeningen mogelijk; ik bespreek drie ordeningen die het meeste voorkomen. Als een team uitbreidt krijgt het nieuwe teamlid een deel van de (beslissings-)ruimte van het team. De andere teamleden staan dit af, maar krijgen daarvoor een hogere positie in het teamsysteem. Zij komen eerder in de ordening. Dit principe van anciënniteit komt in organisaties terug; diegene die het langst in het team werkt, heeft voorrang boven diegene die later komt. Dit principe staat soms op gespannen voet met de systemische hiërarchie; diegene die het kader maakt is systemisch de leider en neemt dan de eerste positie in. Daarnaast is er nog een principe dat iets zegt over de bijdrage aan het doel (bijv. door expertise). In dat geval neemt diegene die het meeste bijdraagt de eerste plek in de ordening in. Is hiërarchie leidend of bepaalt de business de eerste positie? Is expertise het leidende principe of het aantal dienstjaren? Welke bijzondere bijdragen of kwaliteiten hebben effect op de positie in het team? (denk bijv. aan oprichters of redders). Allemaal vragen waar teamleden mee kunnen worstelen. Het bespreken van de mogelijke ordeningen die een rol spelen in een team is een belangrijke stap omdat daarmee de verschillende mogelijke ordeningen die leven op tafel komen en gehoord worden. Zo voorkom je miscommunicatie en verwarring. Meningsverschillen, onbegrip, langs elkaar heen praten ontstaan als teamleden vanuit verschillende ordeningen denken en praten. Ik maak teams mee waar binnen het team positieverschillen (lijken te) zijn tussen parttimers en fulltimers; alsof de ordening geldt dat meer uren werken meer positie geeft, iets wat niet altijd zo hoeft te zijn als je naar de bijdrage kijkt. De managers uit de interviews zien veelal de hiërarchie als leidend principe in hun team. “Het hiërarchische principe is het meest leidend; Anke is eindverantwoordelijke en hakt 1

Vraag een willekeurig teamlid wie het voor het zeggen heeft in het team en wie niet. Iedereen kan zonder probleem een ordening aangeven. Het wil niet zeggen dat elk teamlid dezelfde ordening heeft en daar ontstaat dan dus verwarring.


6/35

knopen door (blz.11). “De gezagsverhoudingen binnen het MT zijn voor ieder helder: Henk blijft “de baas” en neemt uiteindelijk de beslissingen”(blz. 15). “ Ludo is overall leidinggevende en het aanspreekpunt bij problemen” (blz. 21). In het programmateam van Bennie lijkt expertise meer het ordenende principe “In de projecten werken we alleen met de allerbeste experts.”(blz. 32). Een ander voorbeeld uit de praktijk van een van de managers: “Ik kwam binnen als startend manager en de projectleider zei mij: “Zo, en wie ben jij nu eigenlijk, wat kom je hier doen”, zittend met de armen over elkaar, achterovergeleund en met een blik van –je komt net kijken- . Later hoorde ik dat hij ook mijn functie had geambieerd, maar niet gekregen. Ik besloot me niet te laten beïnvloeden en begon gewoon het gesprek. Door toeval werden we in het eerste half uur drie keer kort gestoord. Het waren bekenden uit mijn netwerk (contacten uit een ministerie, een hogeschool en een adviesbureau) die langsliepen en ons zagen zitten. Alle drie waren blij verrast mij op deze plek en functie aan te treffen en gaven aan snel weer contact op te nemen. Met elke storing werd de projectleider stiller. Na de derde storing zei hij: “Misschien was dit niet zo’n heel goed begin” –Nee, beaamde ik, zullen we een nieuwe afspraak plannen en opnieuw starten?-. “Dat lijkt me een heel goed plan”. Vanaf die tijd liep onze samenwerking zonder problemen”. Als ik naar het bovenstaande voorbeeld luister dan lijkt er onduidelijkheid te zijn over welk ordeningsprincipe hier leidend is. Gaat het om anciënniteit (de projectleider wint) of expertise (de projectleider meent hier ook te winnen) of hiërarchie (kijken wat de nieuwe manager doet). Door toevallig langslopende derden wordt de plek en positie van de startende manager versterkt. Maar het belangrijkste is dat de manager duidelijk zijn positie als manager innam (hiërarchie als ordening). Die helderheid is belangrijk voor ordening in het systeem. Naast deze helderheid over de positie is net zo van belang om te slagen als ‘binnenkomend manager’, dat je respect toont voor de bijdrage en ervaring van medewerkers. Een voorbeeld van hoe Paul het als manager aanpakte. “Is dat lastig”, vroeg ik hem, “leidinggeven aan oud-collega’s?” “Nee, want ik ben niet zo van de hiërarchie en sta niet op mijn strepen. Ook wisten ze dat ik op zoek was naar iets nieuws. De overstap was dus geen verrassing. Ik heb wel in het eerste gesprek aangegeven dat de rollen waren veranderd” (blz. 24). Pijler3 Binding: Wie hoort bij het team en op welke wijze is men verbonden? Heb je in jouw team wel eens besproken wie er bij hoort en wie niet (meer)? Soms blijken er verschillende ideeën te bestaan over wie tot het team behoren. Hoort managementondersteuning wel of niet bij het team? Maken oproepkrachten wel of niet deel uit van een team? Horen collega’s die op andere vestigingen werken wel of niet bij het team? In mijn gesprekken leek hierover geen verwarring te bestaan bij de managers. Door te weten wie erbij hoort en de bijdrage die men levert te respecteren, krijgt iedereen zijn plek in het teamsysteem. Wanneer hier te weinig aandacht voor is en teamleden zich niet gezien voelen in hun bijdrage ontstaat onrust en wrevel. Het is ook goed te beseffen dan de mate van binding niet afhangt van het aantal uren, maar van de bijdrage die iemand levert. Zo ken ik een team waar een lid één dag per week voor het team bezig is, maar werk doet dat cruciaal is voor de continuïteit van het © Esther van der Valk

7/35

team. Deze persoon is een volwaardig teamlid. Karin geeft een voorbeeld waar het volstrekt helder is wat iedereen voor het bedrijf betekent: “Het bedrijf was eigenlijk één team. Het gaat dan ook niet meer om functies die je in een proces erbij vraagt, maar je vraagt mensen. Het is veel persoonlijker, iedereen kent elkaar en elkaars expertise” (blz. 18). Maar Ludo, die in mijn definitie geen team heeft maar wel manager is, stopt veel tijd in “het vormen en in stand houden van een hechte groep”(blz. 22). Pijler 4 Wederkerigheid; is er balans in geven en nemen? De laatste pijler zegt iets over de balans tussen geven en nemen. Is er balans in de bijdrage die gevraagd en geleverd wordt; in het team zelf of tussen teams onderling of tussen de organisatie en medewerkers? Is de inzet en betrokkenheid min of meer gelijk binnen het team? Wordt iemand meer belast dan de anderen of trekt deze (te) veel naar zich toe ten koste van andere leden? Ziet en erkent de grotere organisatie de bijdrage van het team? Is er balans in wat aan medewerkers gevraagd en de waardering die daar tegenover staat? Als hier door de organisatie slecht mee om wordt gegaan kan dat zich uiten in veel verloop of een hoog ziekteverzuim. De balans is dan doorgeslagen. Sommige managers blijken hier al van nature op te sturen, zoals ik ook opmerkte bij Anke.“In de wijze waarop Anke omgaat met vraagstukken rondom de grenzen van haar cluster is zij voor mij een voorbeeld van hoe je mensen en hun bijdrage ziet en erkent. Een eigenschap die ook zijn effect heeft op de medewerkers onderling in het cluster. Er is veel helderheid over de bijdrage van eenieder” (blz. 13). Een manager vertelde over een ervaring met slecht afscheid nemen en weinig respect voor de bijdrage van een medewerker en hoe hij dat oppakte: “Toen ik kwam, kon ik nog net de hand schudden van mijn voorganger die vertrok. Er werd door mensen van de afdeling een grote jutezak gepakt en daarin verdwenen al zijn stukken en dossiers. De zak werd op de gang gezet voor de vuilophaal. Ik heb de zak weer naar binnen genomen en alle dossiers en stukken er uit gehaald en doorgenomen. Het heeft me tweeënhalf week gekost, maar een schat aan informatie en historisch relevante stukken opgeleverd. Daarna ben ik met mijn voorganger gaan praten. De man zat te stralen toen hij over zijn werk en aandachtsvelden kon vertellen. En ik had een prima start in mijn functie.” Voor mij is deze casus een systemisch voorbeeld van hoe afscheid nemen en/of verwelkomen niet moet. Goed afscheid (met her- en erkennen van de geleverde bijdrage) geeft de medewerker de ruimte om vrij te gaan. Het verkleint de kans dat “het zich niet gezien of erkend voelen” blijft hangen. Doordat de medewerker echt vertrekt komt de functie vrij voor de opvolger. Als dit slecht gebeurt, kan het zijn dat de opvolger op de functie niet tot zijn recht komt of besmet raakt door de beelden die over zijn voorganger leven. Zo ken ik een voorbeeld van een organisatie die jaarlijks een feest had op de dag dat een impopulaire directeur ontslagen was. Met deze ‘traditie’ blijft de plek van directeur besmet en wordt niet gewaardeerd wat deze persoon gedaan heeft; misschien was zijn impopulaire beleid wel dat wat precies nodig was. Goed verwelkomen geeft de nieuwkomer een kader en een positie binnen het © Esther van der Valk

8/35

teamsysteem. Het teamlid kan sneller bijdragen en is minder bezig met het uitzoeken van zijn plek en achterhalen van de ongeschreven regels. Samenvatting van de gesprekken Overeenkomsten tussen de managers In mijn onderzoek lag de focus op “managers met een team in een complexe omgeving”. Het is achteraf gezien dus niet verwonderlijk dat de gesprekken die ik voerde met merendeel ervaren managers waren. Gemiddeld heeft men 10 jaar leidinggevende ervaring op diverse plekken en vaak in verschillende organisaties opgedaan. Een aantal managers is al lange tijd bij hun huidige organisatie werkzaam, zij het in steeds verschillende functies. Voor hen is de complexe omgeving mogelijk minder complex. De gemiddelde leeftijd lag tussen de 40 en 50 jaar. Organisaties en branches Wat opviel is het denken en werken in ketens of processen; dit lijkt een actueel managementtool. Dit betekent dat de meeste managers hun afdeling inrichten met de keten of het proces in het achterhoofd en dat de lijn minder het organisatieplaatje bepaalt. Vaak ontstaat dan een soort matrix organisatie met alle loyaliteit- en managementvraagstukken die daar bij horen. Ik heb ervaren dat de managers allen een brede blik op het team en de organisatie hebben. Er is wel verschil in hoe ruim de blik is. De reikwijdte van de projecten of doelen bepaalt in hoge mate de reikwijdte van de blik van de manager. Zo betrekt bijv. de programmanager Bennie (blz. 32) niet alleen de gehele eigen organisatie, maar ook leveranciers en klanten daarbuiten in zijn beïnvloedingssysteem. Ook zegt de blik iets over het beeld dat de manager heeft van zijn management scope en de intensiteit van aansturing. De een kiest specifiek voor fors investeren in het team en de rol/functie van de teamleden bij de start van een team, zodat het team daarna zelf het doel mee gaat invullen. De ander benadrukt meer het grotere geheel en is daardoor minder gericht op het team c.q. de teamleden, maar meer op het overall doel. Stijl Voor alle managers waarmee ik gesproken heb, geldt dat ze een helder doel voor ogen hebben. Het scheppen van een helder kader is voor hen een eerste vereiste om rust en ruimte te creëren voor hun medewerkers. Het verantwoordelijkheidsbesef is groot en de managers zijn gewend zich met veel te bemoeien. Ze hebben een eigen visie en stijl waarmee ze een eigen stempel op de teamcultuur en soms ook de cultuur van hun organisatieonderdeel zetten. Zover ik het hoorde hebben ze een grote mate van zelfinzicht (incl. eigen valkuilen en mindere kanten). Het team Niet elke manager blijkt leiding te geven aan een team, dwz. een team in de definitie die ik gebruik. De managers nemen de tijd om iets op te bouwen (gemiddeld tweeënhalf jaar). De managers staan én voor de troepen (scheppen van een kader en visie) én achter de troepen (oog voor de mens) én er boven (overzicht gehele context). Deze regelmatige wisseling van posities is kenmerkend bij allen, zij het niet bij iedereen even © Esther van der Valk

9/35

bewust. Elke gesprek werd mede gekleurd door de inhoudelijke taak en de cultuur van de organisatie. Ook heeft elke manager een eigen bril op als hij/zij sprak over de structuur van de organisatie en het team. Zo wordt gedacht in programma’s, ketens, processen, een cluster, de hark etc.. Soms behoort deze bril tot de cultuur van de organisatie soms is deze door ervaringen van de manager ontstaan. Wat de managers gemeen hadden was de openheid en eerlijkheid waarmee ze met mij over hun werk spraken en de liefde voor het vak. Gemeenschappelijke thema’s die uit de interviews naar voren kwamen: - Het kader neerzetten en je er langere tijd aan committeren creëert rust en helderheid in het team en de organisatie - Het opbouwen van het eigen managementteam. Hoe ontwikkel je het team tot stevige, zelfstandige managers die de voordelen zien van de diversiteit en daardoor beter samenwerken? - Het denken in ketens of processen en daardoor over de grenzen van het eigen werk kijken en ons inleven. Hoe leren we dat onze mensen? - Het belang van de voorbeeldfunctie van de manager om nieuw gedrag of een nieuwe zienswijze in te voeren Uit de gesprekken zijn nog onbeantwoorde vragen blijven staan: - Hoeveel speelruimte geeft hoger management aan managers om zelf kleur te geven aan hun tent? Welke ruimte respecteer je als hoger management? Waar leg jij jouw controle grens? Hoe laat je jouw managers los? En wat heb je nodig om ruimte te geven? - Wat gebeurt er als de focus van een manager van het opbouwen van een team (meer intern gericht) langzaam naar buiten gaat? Wat zijn de effecten op het team en hoe zorg je voor een vloeiende overgang zonder de bestaande situatie te schaden? De kunst van verder groeien met behoud van dat wat goed is. - Moet je nu juist loslaten of er harder aan trekken als manager in het nieuwe werken? - Hoe ga je om als manager met een team dat –in de praktijk - geen team is maar waarvan jij wel officieel de teammanager bent? Niet alleen welk effect heeft dat op het zgn. team zelf, maar welke beelden en verwachtingen leven er in de organisatie die dit als team ziet. Welke aspecten van samenwerking kan je als manager beïnvloeden, waar heb je dan de meeste kans op succes? Wat draagt de inrichting van het werk daaraan bij of doet er juist afbreuk aan? - Vraag die bij mij blijft hangen is of je eerder gegeven vertrouwen als manager mee kan nemen naar een hogere functie - Wat doe je met geografische mismatch? Een projectleider uit Brabant met een projectteam uit Amsterdam waar taal en cultuur een blokkade blijkt te zijn voor succes. - Hoe zorg je ervoor dat je direct de juiste experts er bij betrekt, want iedereen wil er wel bij een prestigieus project? - Kunnen teams áls vanzelf’ ontstaan en wat heb je dan nodig? Hierbij een open uitnodiging aan managers die het leuk vinden met mij naar antwoorden te zoeken op deze vragen en vragen die ontstaan door het lezen. Laat het me weten. © Esther van der Valk

10/35

2Een nieuw team opbouwen “Er samen voor staan” Thema: in meerdere systemen tegelijkertijd managen Anke is sinds tweeënhalf jaar directeur van een cluster aan de Hogeschool. Bij binnenkomst mocht zij haar managementteam zelf opbouwen. Ze is gestart met één persoon als haar rechterhand en in de loop van een jaar zijn de andere twee plekken ook bezet. “Voor mij is het belangrijkste criterium voor de managers van mijn team: ervaring in het onderwijs”. De vier leden van het managementteam (incl. Anke als leidinggevende) verschillen met elkaar van karakter, ervaring en stijl. Ook dit is een bewuste keuze van Anke. Elk teamlid heeft weer een team van medewerkers onder zich, variërend van 15 tot 35 FTE, en is integraal verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding daarvan. Wat mij opviel in het gesprek met Anke was dat zij haar managementscope niet beperkt tot het aansturen van haar team, maar als het ware steeds bezig is met het gehele cluster. Zij ziet het team, inclusief zichzelf, meer als voortrekkers die de boel helpen reguleren. Haar blikveld is meer op het cluster als geheel gericht en minder op haar managementteam. Als risico zie ik dat een overall manager dan de speelruimte van de managers uit het team beperkt of afhankelijkheid creëert. Teamopbouw Het feit dat Anke haar team gestart is met één teamlid en twee vacatures, maakt voor mij deze teamvorming bijzonder. Anke is met één manager gestart en zij hebben samen, als team van twee, een tijdje het cluster aangestuurd. De andere twee leden zijn later onderdeel gaan uitmaken van het team. Bij mij komen dan vragen op. Hoe hebben ze de nieuwe leden welkom geheten? Welke ruimte kregen de ‘twee nieuwe’? Ervaren de ‘eerste teamleden’ een andere positie t.o.v. de twee die later kwamen? Of ervaren de latere twee een andere positie t.o.v. het eerste duo? Is er wel eens over gesproken over posities en welke ordeningen leidend zijn? Hiërarchie, expertise, anciënniteit of iets anders? Ik vroeg Anke of ze deze vragen (zie het kader) herkende en of dit een rol heeft gespeeld in de vorming van het team. En ik wil ook weten of er leidende principes in hun team zijn? Anke ervaart niet dat zij en het eerste teamlid een andere positie innemen dan de twee die later kwamen. Er is niet bewust aandacht aan geschonken tijdens het proces. Zij ziet dat in het team het hiërarchische principe het meest leidend is; Anke is eindverantwoordelijke en hakt knopen door. Wel ziet zij dat expertise in specifieke situaties de ordening tijdelijk kan beïnvloeden. Diegene die “er het meest van af weet” heeft/krijgt de ‘lead’. In haar ogen is gelijkwaardigheid in het team bereikt als elke expertise een andere trekker heeft. Ze beschrijft hun werkwijze: in het MT kiezen de leden op grond van hun vaardigheden en ervaring de clusteronderwerpen en -vraagstukken die het beste bij hen © Esther van der Valk

11/35

passen. Het overleg is gelijkwaardig, al neemt Anke uiteindelijk de besluiten. De samenwerking en rugdekking of hulp is goed; “het is veilig”aldus Anke. “Ik zorg ervoor dat iedere manager in het MT ruimte krijgt en dat iedereen ziet dat hun teams verschillend zijn en het benodigde leiderschap dus ook varieert. Soms ligt dat puur aan de context of het aandachtsveld van een team. Juristen zijn heel anders in de verwachtingen over aansturing dan commercieel economen.” Een mooi voorbeeld van een manager die de DNA van team opmerkt en betrekt in de besluitvorming Anke wil een hecht team smeden dat als één geheel het cluster bedient. In het managementteam ligt de nadruk op het gezamenlijk aansturen van het cluster i.p.v. het aansturen van de verschillende afdelingen. Dit betekent dus dat elk MT-lid clusterbrede projecten en taken trekt naast de aansturing van de eigen afdeling. “Samenwerken, samen ontwikkelen van het cluster en plezier hebben met elkaar ” zijn voor haar de belangrijkste ijkpunten voor het succes van het team. De manager in het grotere geheel Anke beweegt zich veel in de wandelgangen van het cluster om te horen wat er leeft. Het informele circuit is uitgesprokener dan een formele bijeenkomst als groep. Door haar eigen visie op onderwijs in deze informele gesprekken en wandelgangen in te brengen en te luisteren naar wat er speelt, geeft zij medewerkers de tijd om aan nieuwe ideeën en komende veranderingen te wennen. Ze schept daarmee een veranderingskader. Anke ervaring is dat als het dan clusterbreed wordt opgepakt er in haar ogen snel één gezamenlijke visie en passende oplossingen ontstaan. Anke’s stijl is dat zij in een voortdurende afstemming lijkt te zijn met het grote systeem (het cluster) en voelt wat er nodig is. Ze denkt vanuit de behoeften van de medewerkers (bottom up) en maakt dan een helder kader met afspraken en randvoorwaarden om resultaten te bereiken. Zij voelt zich nauw verbonden met dit cluster “dat wat er nu staat is ook gebouwd op mij, als ik nu zou weggaan zou het kunnen omvallen. Het kost tijd om het bouwwerk sterk te maken zodat iedereen er stevig in staat”. In mijn ogen heeft deze stijl ook risico’s. Als een manager te veel zijn eigen kleur wil geven aan de organisatie dan kan dit ten koste kan gaan van de creativiteit en zelfstandigheid van medewerkers. Hoe ruim is het kader dat je meegeeft? Maar ook: Tot waar lopen de grenzen van het systeem waar je verantwoordelijkheid voor wilt dragen? Wat zijn de effecten op andere systemen?Wat gebeurt er als je het systeem verkleint? Voordeel van deze stijl van Anke is wel dat je als manager sneller weet wat er speelt, mits je, net als Anke, luistert. Het zegt ook iets over de stempel die elke manager zet op een team/afdeling of organisatieonderdeel. Dit is nodig om helderheid te scheppen in de verwachtingen en een richtinggevend kader te hebben voor de medewerkers. Nog belangrijker voor de slagingskans als manager is om bij binnenkomt respect te tonen voor wat er is en wat er is gebeurd. Het zien en waarderen van de bijdrage van medewerkers maakt het innemen van de leiderschapspositie veel gemakkelijker. Op deze manier bewust binnenkomen, maakt het draagvlak voor aanpassingen en veranderingen veel groter.


12/35

Ervaring als toegevoegde waarde Door haar jarenlange ervaring als leidinggevende in het primair en ondersteunend proces van het voortgezet onderwijs kan Anke goed de twee kanten van de medaille zien en zich in andermans schoenen verplaatsen. Zoals ik het hoor verbindt zij werelden die eerder op elkaars grenzen vastliepen. Als medewerkers van haar cluster aanvaringen hebben met diensten buiten het cluster, gaat zij met hen in gesprek en zet de situatie in een ander daglicht en haalt daarmee de spanning weg. “De ‘wij/zij’ discussie wordt bij ons steeds minder gevoerd” ziet Anke. Haar devies: “Bemoei je niet met de uitvoering, maar wees kraakhelder in wat jouw doel is en wat je wilt bereiken. Vertrouw dan op de expertise van de andere afdelingen buiten ons cluster (bijv. facilitaire afdelingen) en geef hen de ruimte om met de beste oplossing te komen”. Anke, heeft mede door haar ervaringen in verschillende posities oog voor de bijdrage van iedereen waarmee zij in aanraking komt. Zij is voor mij een voorbeeld van hoe je mensen en hun bijdrage ziet en erkent in de wijze waarop zij omgaat met vraagstukken rondom de grenzen van haar cluster. Een eigenschap die ook zijn effect heeft op de medewerkers onderling in het cluster. Er is veel helderheid over de bijdrage van eenieder. Dit is een eigenschap van de manager waardoor rust ontstaat in een systeem en systeemgrenzen minder hard zijn en minder botsingen opleveren.

Systemische oogst van dit gesprek: - systemen scheiden en onderscheiden, wie hoort er bij, mate van invloed (pijler 1) - teamvorming en ordening in een team (pijler 2) - zien en erkennen van bijdragen (pijler 4) - omgaan met grenzen (pijler 1)


13/35

3Een nieuw team neerzetten “Nu nog een crisis als ‘proof of the pudding’ ” Thema: heel bewust omgaan met het afbakenen van grenzen Met tien jaar leidinggevende ervaring erfde Henk in 2008 een managementteam (twaalf personen). De organisatie was net geherstructureerd naar drie onderdelen en hij zou met zijn team leiding gaan geven aan één van de drie onderdelen. Henk kreeg de vrijheid om dit managementteam opnieuw in te richten. Als directeur volgde hij een technische manager op die alles op inhoud meestuurde. Henk zelf is meer een mensmanager. Goh, ik was direct geïnteresseerd: hoe zou Henk dit hebben aangepakt? Eerste stap: een helder kader Henk startte met een helder doel voor het gehele onderdeel en vertaald in “het verdubbelen van de omzet in tien jaar”. Deze simpele en heldere ambitie was voor hoog en laag in de organisatie gemakkelijk te begrijpen en te vertalen naar eigen werkzaamheden, zoals hij zegt “alles kan er in en iedereen voelt zich betrokken”. Het mooie vind ik dat hij hiermee een kader schept voor het gehele onderdeel. Hij bakent daarmee de grenzen af van wat wel en wat niet relevant is. Plus het feit dat iedere medewerker zich daardoor betrokken voelt bij de ambitie. Tegelijkertijd bouwde hij aan zijn MT. De eerste drie leden van zijn MT waren in zijn woorden “logische puzzelstukjes”. Er is o.a. een oud-MT-lid teruggehaald. Deze was eerder volgens de organisatie onterecht verdwenen en werd nu dus in ere hersteld. De overige leden zijn met BELBIN2 in het achterhoofd aangezocht. Op deze manier is een team samengesteld waarin alle teamrollen zijn vertegenwoordigd en bij ieder bekend zijn. In mijn optiek wordt met het terughalen van een ‘verloren zoon’ iets hersteld uit het verleden van het organisatieonderdeel. Dit kan een systeem ontspannen, doordat bijv. oud zeer een plek krijgt en zo oplost; iets of iemand die eerst buitengesloten was, hoort er weer bij. Het is voor mij een heel duidelijk voorbeeld van managen vanuit de systemische invalshoek: Henk werkte hierin bewust of onbewust met de onderstromen in het organisatiesysteem; met dat wat er (wellicht nog) speelde. Binnenskamers in het MT Nu het MT er stond, kon Henk verder werken aan een goed MT; helderheid over taken en verantwoordelijkheden en helderheid over de gedragsregels binnen en buiten het team. Met de keten als leidraad is aan elke relatie en schakel gewenst gedrag gekoppeld. Henk stuurt gericht op het gewenste gedrag. Voor de afdelingsmanager is dit vertaald in zijn 2

Belbin in een methodiek om de teamrollen binnen een team in beeld te brengen. Na het invullen van een test kan een rolvoorkeur worden vastgesteld. De theorie erachter is dat voor een goed team alle rollen vertegenwoordigd moeten zijn.


14/35

resultaatafspraken, compleet met bonus-/strafpunten. In de bilaterale gesprekken worden de afspraken regelmatig getoetst. De gezagsverhoudingen binnen het MT zijn voor ieder helder: Henk blijft “de baas” en neemt uiteindelijk de beslissingen. Binnen het team is de ‘businessmanager overall’ voor ‘ongoing business’ de eerste in de ordening, dit door zijn strategische positie in de keten. Bij specialistische onderwerpen wijzigt deze ordening en heeft diegene met de meeste expertise ‘the lead’. Henk stuurt het MT bewust aan als één team, wat zich ook vertaalt in bijv. één gemeenschappelijk FTE –target. Deze blik van Henk gericht op het team als geheel en gekoppeld aan gemeenschappelijke teamdoelen en teamgedrag, maakt het team als vanzelf meer één team. In mijn ogen heeft de focus van een manager altijd invloed op de vorming en binding van een team. Iets wat soms onderschat wordt door managers. Mij vielen een paar dingen op in het gesprek. Henk heeft een zeer helder beeld van waar hij met de gehele organisatie naar toe wil. Het was zijn eerste prioriteit om daar een gezamenlijk beeld van te maken. Daarna heeft hij zeer bewust gekozen voor het opbouwen van een topteam. Als hij over het team spreekt, perkt hij als het ware zijn speelruimte af. Zijn volledige aandacht is bij de teamleden en waar zij tegenaan lopen. Zijn MT-leden (afdelingshoofden van een eigen afdeling) krijgen veel ruimte om te manoeuvreren, zonder dat Henk op hun vingers kijkt. Hij kijkt in vergaderingen naar het MT als geheel en bewaakt de kwaliteit en hygiëne van de samenwerking en communicatie. Voor mij was deze aanpak een kenmerk van Henk’s management stijl . Het voordeel van deze blik op het MT is dat voor eenieder in het MT helder is waar verantwoordelijkheid start en ophoudt. De MT-leden groeien in hun eigen rol, kunnen hun stempel op het eigen team zetten. De zakelijke kaders worden door Henk bewaakt en de overige kaders zet elk afdelingshoofd zelf . Ook voor de medewerkers is helder waar de macht van Henk ligt en waar die eindigt. Het is een snelle manier om managers in hun kracht te brengen. Systemisch gezien geeft helderheid over de wie tot welk systeem behoord en waar de grenzen zijn, rust in het systeem. Mensen weten waar ze aan toe zijn en waar hun ‘plek’ is. Ik krijg de indruk uit het verhaal van Henk dat hij een goede antenne heeft voor dat wat er onderhuids speelt of niet gezegd wordt. In de MT-overleggen let hij bijv. op de bewoordingen en hoe de zaken gebracht worden. In het eerste jaar legde hij in een aantal situaties de vergadering stil als hij ongewenst gedrag zag gebeuren “en dan hadden we het er over”. Waar Henk nog nieuwsgierig naar is: “hoe zou zijn team opereren in een crisis en hij er niet bij is? Dan komt pas echt ‘the proof of the pudding’!”


15/35

Het bijzondere aan deze testwens is dat Henk in dit geval het team ziet als een team waarin hij een marginale rol heeft (‘ze kunnen het best zonder mij’) . Dit naast het feit dat hij als eindverantwoordelijke nadrukkelijk deel van het team is en zijn MT coacht en begeleidt. Henk vertelt dat hij meer de blik op buiten wil gaan richten en minder naar zijn team. Vraag die dan bij mij rijst is of het team weet van dit verleggen van de focus en dat ze dus straks minder een beroep op Henk kunnen doen. Wat zijn signalen waar je als manager op kan letten om niet met deze wijziging de bestaande situatie van het team te schaden? Zelfkennis als manager Henk weet hoe hij overkomt: “mensen die mij kennen zijn meestal uitgesproken in hun mening”. Hij straalt power uit en is daardoor voor mensen buiten zijn team wel eens intimiderend. Hij herkent dat en heeft een eigen visie daarop. Hij neemt zijn plek als directeur in en stimuleert mensen hun eigen kracht te vinden. “Ik daag ze eerder uit, daar kunnen ze van groeien en dan lukt het de volgende keer bij een ander ook.” “Ik kan goed schakelen tussen empathie en resoluut zijn”. Henk leeft mee met zijn gesprekspartner maar kan even daarna de noodzakelijke soms lastige beslissingen nemen. Dat is niet voor iedereen even gemakkelijk te begrijpen. Voor mij is het laten zijn hoe het is, een waardevolle vaardigheid van systemisch managen. Henk geeft mensen de ruimte en tijd, al geeft hij eerlijk toe dat het niet te lang moet duren. Hij neemt heel duidelijk zijn positie als directeur in en plaatst /zet daardoor zijn gesprekspartner ook in de eigen positie. Soms is het helder maken van hoe het is al voldoende als eerste stap naar een oplossing. Het is wel handig dat de gesprekspartner weet welke tijdsmarge Henk hanteert. Henk vindt dat hij in deze huidige managementrol veel effectiever is dan in eerdere managementfuncties. Hij denkt zelf dat het voor een groot deel komt door de ruimte die hij krijgt om zelf kleur te geven. Deels is deze ruimte hem aan het begin door zijn directeur gegeven en verder is hij heel alert om het geschonken vertrouwen niet te beschamen. Hij weet precies wat belangrijk is voor zijn directeur en informeert deze daar dan ook regelmatig over. Henk gunt zijn eigen managers ook deze grotere effectiviteit. De ruimte die hij zelf ervaart, krijgen zijn MT-leden ook van hem. En dat is ook terug te zien in de projecten en ideeën die vanuit de werkvloer omhoog komen. Voor mij ook een teken dat het kader en de richting helder is. Medewerkers ervaren en nemen de ruimte om mee te denken. Systemische oogst in dit gesprek - omgaan met oud zeer (pijler 3) - systemen onderscheiden en erkennen (pijler 1) - verleggen focus, effecten op team en de context (pijler 1) - je plek innemen (pijler 2) - vertrouwen in je mensen, zien wat ze kunnen (pijler 4)


16/35

4Waarnemen is ook zeggen wat je ziet “Kader scheppen, snappen wat ze willen en bijsturen daar waar nodig” Thema’s: systeemsensitiviteit Karin3 is manager van een afdeling in oprichting en zit negen maanden bij deze organisatie. Hiervoor heeft zij diverse andere leidinggevende functies gehad. De afdeling die ze nu opbouwt, was eerder wegbezuinigd maar is nu weer noodzakelijk. Ik vraag me af of het lastig is een afdeling op te bouwen die eerder is afgeschaft. “Ja, dat is zo maar dat is mijn uitdaging hier”, geeft Karin terug. Een afdeling afschaffen en dan weer opbouwen. Welke dynamiek brengt dat in een organisatie? Hoe lastig is dit voor een manager? Wat moet deze wel en niet doen? Wat zijn de hobbels waar je als manager dan tegen aan loopt en waar moet je op letten? Zien de medewerkers en de organisatie dat deze afdeling een nieuw systeem is of plakken ze het etiket van de voorganger erop? In hoeverre wordt de nieuwe afdeling dan belast met de ervaringen of verwachtingen van de eerdere afdeling? Welke ruimte heb je of krijg je dan nog als nieuwe afdeling? Allemaal vragen die bij mij opkomen. Karin wil de organisatie overtuigen van het voordeel van haar afdeling. Ze is aan het zaaien en laat andere managers de keten zien waarin haar team een belangrijke rol heeft. Door deze aanpak wordt haar afdeling i.o., zoals zij dat ervaart, meer ervaren als een volledig nieuwe afdeling (een nieuw systeem) en minder als voorzetting van de oude afdeling (het oude systeem). Meer waarnemen dan er soms gezegd wordt Voor haar geldt dat je als manager een voorbeeldrol hebt; je hakt de knopen door, zet de lijnen uit en communiceert daarover. “Ik ben helder en extravert en zeg wat ik denk”. Uit haarverhaal krijg ik de indruk dat ze sensitief is voor de systeemenergie of systeemlading die er in de organisatie is. Ze betrekt non verbale signalen en onderbuikgevoelens in haar besluitvorming. Zelf zegt ze dat het voorkomt dat ze soms ‘als vanzelf’ tot bepaalde besluiten lijkt te komen. Zij heeft geleerd helder te communiceren over de signalen die zij heeft opgepikt, over wat haar gedachten daarbij zijn en tot welk besluit dat heeft geleid, zodat haar omgeving de besluiten begrijpt. Ze weet dat ze op meer let dan wat er gezegd wordt. Zo let ze o.a. op lichaamstaal en gaat soms letterlijk naast de manager zitten om mee te maken wat er speelt.

3

Enige tijd na het interview is deze manager vertrokken bij de organisatie. In overleg is besloten zowel de organisatie als de manager onherkenbaar te maken.


17/35

Wat Karin beschrijft zijn voor mij aspecten van systemisch waarnemen. Systemisch waarnemen is het zien van de feiten, het ervaren en waarnemen met alle zintuigen; kijken aar het geheel. Doordat je hierbij ook non verbale en intuïtieve informatie gebruikt is het voor de omgeving niet direct helder waar besluiten of oplossingen vandaan komen. Het nagaan welke signalen deze onbewuste informatie zichtbaar maakten en dit ook delen met de ander maakt de vaardigheid van beiden groter om systeemlading te herkennen en bewust te gebruiken. Karin vindt zich een mensgerichte manager. “Ik wil weten wat er leeft en ga echt in contact met de mensen om mij heen. Dit moet je wel eigen zijn, want je kunt het niet leren: het moet in je botten zitten. Aandacht kan je niet veinzen”. Betrokkenheid en lidmaatschap van een systeem. Al pratende vertelt ze over een team, waar ze ooit manager was, die minder betrokken was bij de hogere doelen van de organisatie. Het was een hardwerkende operationele afdeling; hun doel was helder en de mensen waren zeer resultaatgericht. Ze waren dan misschien wel minder betrokken bij de hoger gelegen doelen van de totale eenheid, maar wel betrokken bij hun eigen doelen en leverden hun bijdrage aan de organisatie. Wanneer hoor je erbij, wanneer ben je lid van het systeem? Het zijn vragen die heel verschillend kunnen worden beantwoord door leden van dat systeem. Wat ik ook zie is dat betrokkenheid en zichtbaarheid synoniem wordt gesteld met het lidmaatschap van het systeem. Het belangrijkste criterium van lidmaatschap is of de bijdrage van een persoon of een afdeling meerwaarde heeft voor het systeem waarvan het deel uitmaakt. Dus als een afdeling zijn meerwaarde niet meer kan aantonen, is de kans groot dat deze verdwijnt in de volgende reorganisatie. Maar het is dus niet zo dat minder zichtbare betrokkenheid betekent dat er geen meerwaarde is en daarmee geen waardevol lid van het systeem. Wel eens jezelf de vraag gesteld wie je als manager al een tijdje uit het oog hebt verloren? En waarom? In een ander voorbeeld uit haar werkverleden was betrokkenheid de voorwaarde om het bedrijf succesvol te maken. “Het bedrijf was eigenlijk één team. Het gaat dan ook niet meer om functies die je in een proces erbij vraagt, maar je vraagt mensen. Het is veel persoonlijker, iedereen kent elkaar en elkaars expertise”. In dit voorbeeld was, zo te horen, geen twijfel over wat ieder voor het bedrijf betekende. Haar eigen team Terug naar haar huidige functie en afdeling. We kregen niet scherp of haar eigen team echt een team is in de definitie4 die ik gebruik. Het is wel een groep mensen die elkaar nodig hebben in het proces en elkaar daarin ondersteunen. 4

Een team heeft een gemeenschappelijk doel, waarbij de inzet van ieder teamlid noodzakelijk is en er onderlinge afhankelijkheid is om dit doel te bereiken.


18/35

Wat Karin opvalt, is dat in het informele circuit de medewerkers elkaar naadloos vinden, maar dat zodra het gesprek gaat over het anders ordenen van de activiteiten/taken in het proces, de hakken in het zand gaan. Het wordt mij niet duidelijk waardoor dat gebeurd maar doet mij even denken aan een systemische uitspraak die ik ooit las “repareer niet wat werkt”5 . Enige tijd na het interview meldde ze mij dat ze bij het bedrijf weg was. Aanleiding voor het vertrek vormde een nieuwe reorganisatie met consequenties voor haar functie en haar jonge afdeling. Het is onduidelijk wat er nu met haar afdeling gaat gebeuren. Systemische oogst van dit gesprek: - nieuw systeem of voortzetten oud systeem, inclusief de historie (pijler 1) - meer ervaren dan gezegd wordt (systemisch waarnemen) - lidmaatschap van een systeem (pijler 3)

5

Citaat van Gunthard Weber uit Leven zoals het is, blz.39


19/35

5Managen of inspireren? “De uitdaging van een manager in de marketing” Thema: wat doe je als manager als jouw team geen team is? Als ik in juni 2010 met Ludo spreek, is hij de manager van een marketingafdeling met drie teams binnen een grote verzekeraar. Van deze teams vraagt het team marketeers de meeste aandacht, mede doordat de andere twee teams ieder een coördinerend teamleider hebben en Ludo zelf ook marketeer is. Deze zeven marketeers zijn met inhoud, proces en target verbonden aan de projecten en opereren daarin zelfstandig, los van hun collega-marketeers. Zij zijn tevens projectleiders van de projecten waarin collega’s worden ingezet. De projecten hebben prioriteit over de lijn. De medewerkers van de ander twee afdelingen zijn ook meer verbonden aan de projecten waaraan ze deelnemen, dan aan hun thuisbasis. Ludo is overall leidinggevende en het aanspreekpunt bij problemen. Maar is hier sprake van een team? In mijn definitie is een groep mensen pas een team als er een gemeenschappelijk doel is waarvoor eenieders bijdrage noodzakelijk is. De groep van zeven marketeers is in mijn ogen dan ook geen team; men heeft eigen targets en heeft elkaar niet nodig in de uitvoering. Het is goed dit te beseffen en de groep niet als team aan te spreken. Het is een voorbeeld van hoe in organisaties een groep mensen vaak wel als team wordt aangesproken, maar geen team is als je kijkt naar de werkzaamheden. Dit kan voor zo’n ‘team’ heel verwarrend zijn om al team te worden bestempeld terwijl men dat niet zo ervaart. Bij het aansturen van een groep ligt de focus minder op het doel (dat vaak niet gezamenlijk is) en meer op wat hen bindt of boeit. Dat kan heel divers zijn: Hebben we gelijke normen en waarden? Een gezamenlijke leiderschapsstijl?Of is inhoudelijke ontwikkeling onze binding, of werken in gemeenschappelijke projecten? De onderlinge binding is lastiger collectief te maken omdat iedereen er anders inzit, het anders ervaart en andere prioriteiten heeft. Binding binnen de afdeling Ludo besteed veel tijd aan het verbinden van de mensen; een van zijn taken als manager. Hij doet dit o.a. door tijd in te ruimen om als groep bij elkaar te zijn: bijv. het inzetten van teambuildingsdagen, het organiseren van afdelingsborrels, ontbijt- en lunchsessies en het strak in de gaten houden van aanwezigheid bij afdelingsoverleggen. Er zijn in zijn ogen verschillende oorzaken die de binding onderling niet vergemakkelijken waarvan ‘het nieuwe werken’, dat binnen de organisatie is ingevoerd, een belangrijke oorzaak is. Het nieuwe werken geeft de medewerker veel ruimte om werk, tijd en plaats zelf in te richten, waardoor de prioriteiten meer bij het individu komen te liggen. Ludo merkt dat het samenwerken en verbinden binnen het nieuwe werken lastig is. Uit de metingen (0-metingen en één jaar later) blijkt dat de “ik”-vrijheid gegroeid is, maar dat de “wij”-samenwerking is afgenomen. © Esther van der Valk

20/35

Afstemmen, elkaar tegenkomen, bijpraten vraagt meer organisatie dan vroeger. Ludo laat in het nieuwe werken de medewerker meer los, maar “de medewerker neemt nog niet in diezelfde mate de (groeps-)verantwoordelijkheid over”. Ludo ervaart dat hij zelf harder moet werken om de sociale cohesie in stand te houden. Deurkrukgesprekken (bij het weggaan bij de deur) komen niet veel meer voor. “Ik moet nu 200% sensitiever zijn dan eerst”.

Systemisch zou ik zeggen dat de loyaliteit van het collectieve systeem een shift heeft gemaakt naar het individuele systeem. Deze verschuiving kan ten koste gaan van de samenhang en binding in het collectieve systeem. Het kan zelfs de geleverde kwaliteit van het systeem beïnvloeden. Wat moet je als manager in het nieuwe werken doen: Harder er aan trekken om de verbinding te maken? Of het loslaten en de medewerker op andere wijze aansturen? Ik heb het antwoord nog niet. Het belang van het overall doel voor de gehele afdeling Als manager voelt Ludo zich verantwoordelijk voor het schetsen van het beeld van de kathedraal; het uiteindelijke overall doel. “Nog niet iedereen kan namelijk de kathedraal zien en je wilt graag boven het niveau van stenen stapelen/muurtje bouwen uitkomen”. Als leidinggevende heeft hij, mede door zijn contacten op zijn eigen MT niveau, meer beeld en zicht op wat er in de komende vijf jaar gaat veranderen. Als manager is voor hem de timing van ‘wat vertel ik wanneer aan de medewerkers’ precair. “Je wilt niet dat als je jouw zorgen deelt, de groep reageert met -Joh, dat zien we dan wel-. Het is lastig als de ‘sense of urgency’ nog niet voelbaar is, maar ik de verandering al wel zie aankomen”. Voor Ludo is aanpassingsvermogen een cruciale competentie in de komende jaren. Niet alleen van de individuele mensen, maar juist van het gehele bedrijf. Opnieuw uitvinden van wat nodig is, de interactie met de omgeving en transparant worden naar binnen en buiten.“We doen als bedrijf de goede dingen, maar vertalen naar concrete plannen in de lijn is de rol van de manager: jij bent diegene die de mensen jouw overzicht van de grotere context geeft”. Het schetsen van dit toekomstbeeld is een mooie manier om mensen mee te nemen in de veranderingen die binnen systemen altijd plaatsvinden. Het beïnvloeden van het aanpassingsvermogen en veranderingsvermogen van medewerkers helpt om grenzen op te rekken, systeem wijzigingen te accepteren en actief mee te werken aan dat wat nodig is. Een echte voortrekkersrol van een manager die het teamsysteem en haar grenzen in beweging houdt. Zeven individuele professionals De groep van zeven marketeers is de club waar Ludo het meest mee optrekt. De zeven marketeers zijn (in mijn definitie) geen team. Het eigen project en het projectteam hebben prioriteit want daar worden de marketeers op afgerekend in de individuele KPI’s. Wel is Ludo de linking pin binnen deze groep en stopt veel tijd in het vormen en in stand houden van een hechte groep. Dat is lastig bij deze horizontale teams die ieder een © Esther van der Valk

21/35

eigen doel hebben. Ludo zelf heeft wel een overkoepelende target, dat is opgebouwd uit de deeltargets van de marketeers. Dat wat de marketeers bindt is de professionaliteit en uitwisseling van werkmethodieken, de gemeenschappelijke context en ervaringen, het zoeken naar effectievere werkprocessen en de meerwaarde van het 4-ogen principe (collegiale intervisie/sparren). Doordat, in mijn definitie, deze groep eigenlijk geen team is, maar de manager wel manager is van het ‘team’ is aansturing in de traditionele zin lastig. Het vergt een andere aanpak om een groep van zeven zelfstandige professionals aan te sturen. Een vraag die ik mezelf achteraf stel: Wat zou er gebeuren als Ludo ermee stopt om er een team van te maken?Wat zou er veranderen als je meer op het persoonlijke systeem stuurt in plaats van het collectieve systeem? Wat zou er dan gebeuren en welke rol of positie komt dan voor de manager vrij?

Systemische oogst in dit gesprek: - een team dat geen team is (pijler 1 en 2) - het collectieve systeem versus het persoonlijke systeem (pijler 1) - grenzen zien en oprekken (pijler 1) - aansturen van een team dat geen team is (pijler 1)


22/35

6Groeien binnen de organisatie “Ik loop hier al een tijdje rond” Thema’s: de meerwaarde van historisch besef voor de continuïteit en hoe door gedeelde passie ‘als vanzelf’ een team ontstaat Paul zit sinds een jaar als managementlid in de directie van het Facilitair Bedrijf (ongeveer 1000 man). Hij is al langere tijd in dienst o.a. als afdelingshoofd. Op het moment heeft hij de technische diensten onder zich; van één daarvan was hij hiervoor afdelingshoofd. Voor de moederorganisatie trekt Paul een dag in de week het thema Duurzaamheid. “Weten wat je als manager wilt en een helder kader stellen voor je medewerkers is een van de belangrijkste taken van een manager. Duidelijkheid kan minder prettig zijn voor een ander, maar het maakt scherp wat we van elkaar verwachten”. Dit vindt Paul een van de belangrijkste managementvaardigheden, “zeker in deze tijd met een overflow aan communicatie, help je medewerkers om heldere kaders neer te zetten”. Managen in deze tijd Het directieteam waar Paul deel vanuit maakt bestaat uit 3 personen: de directeur en twee MT leden. De directeur is ook manager van de gezamenlijke stafdiensten. Het andere MT-lid, nu bijna één jaar in dienst, komt van buiten en is gekozen om zijn vernieuwende energie. Hij is een spiegel voor de andere twee die al langer bij deze organisatie zitten. Het team is nog volop in ontwikkeling; ze doen nog weinig gezamenlijk. Over het vastleggen van een gezamenlijke missie en strategie wordt nu gesproken. Eén gemeenschappelijk thema dat het MT wel naar de afdelingen daaronder uitdraagt, is het verbeteren van de samenwerking. Het feit dat de directeur zowel directeur als manager van de stafafdelingen is, maakt de besluitvorming in het MT lastig. Het is dan onduidelijk vanuit welke rol de directeur spreekt; manager of directeur. Als manager is zij een van de drie en als directeur hakt ze knopen door. Op de vraag:“Hebben jullie het al wel eens over de twee petten gehad en de verwarring die dat geeft” is Paul’s antwoord: “Nee, zo hebben we er nog niet naar gekeken”. 6 De aansturing van het facilitair bedrijf is netjes verdeeld over de drie managers, ieder heeft een aantal afdelingen onder zijn hoede. Maar horizontale samenwerking tussen de afdelingen staat los van de drie directieleden; ze zitten elkaar niet in de weg. Dit komt o.a. doordat in ketenprocessen gewerkt wordt. Eén medewerker is verantwoordelijk voor het gehele proces, is contactpersoon naar de klant en zorgt voor het betrekken van de juiste mensen van alle collega-afdelingen. Deze – nieuwe - manier van samenwerking, begint te lopen en vermindert de frustratie bij klanten. Paul voelt zich als manager meer verbonden met zijn afdelingen dan met het directieteam, mede omdat zijn focus technisch is en blijft: “Ik zie dat de muren een likje verf nodig hebben, maar of het schoon of vuil is zie ik weer niet”.

6

Inmiddels is tijdens een heisessie deze vraag in het team aan de orde geweest.


23/35

Voor mij is het goed voor te stellen dat Paul een sterke loyaliteit voelt naar het veld (techniek) waarmee hij zoveel binding heeft. Belangrijker is dat Paul zich dit bewust is en weet dat hij andere keuzes maakt vanuit de positie die hij nu heeft. En dus naast zijn natuurlijke technische focus, ook andere invalshoeken meeneemt in zijn afwegingen en keuzes. Ieder van ons neemt altijd deel aan verschillenden systemen (bijv. het team waarin je werkt, het projectteam, het hogere managementteam, de expertgroep, de ondernemingsraad, de stuurgroep, de taakgroep). Wij hebben deze petten in de uitvoering van onze werkzaamheden altijd bij ons. Soms is er een pet waar we meer mee hebben, die bij ons hoort. Het is goed om als manager te weten waar jouw natuurlijke loyaliteit ligt en te beseffen dat deze niet altijd vanzelfsprekend leidend kan zijn. Dit geldt natuurlijk niet alleen voor managers. eamleden Leidinggeven aan oud-collega’s “Is dat lastig”, vroeg ik hem, “leidinggeven aan oud-collega’s?” “Nee, want ik ben niet zo van de hiërarchie en sta niet op mijn strepen. Ook wisten ze dat ik op zoek was naar iets nieuws. De overstap was dus geen verrassing. Ik heb wel in het eerste gesprek aangegeven dat de rollen waren veranderd”. Bij doorvragen bleek hij tijdens een eerdere periode, buiten het facilitair bedrijf, als afdelingshoofd binnen de groep afdelingshoofden ‘primus inter pares’ was en ook leidinggevende werd van collega’s. Hij heeft dus enige ervaring met een vergelijkbare situatie. Je zou de overstap kunnen zien als een formalisering van een informele positie. Mooi vind ik, dat Paul de veranderende rollen zo nadrukkelijk benoemt en zich daarmee duidelijk in zijn nieuwe positie neerzet. Hij vertelt dat hij bewust uit de buurt is gebleven van diegene die zijn oude afdeling overnam om zijn opvolger de ruimte te geven om het op zijn manier te doen. “Dat vond ik toen best lastig want ik wist tot in de kleine hoekjes en gaatjes hoe het er voor stond. Ik ging ook bewust niet mee met een teamuitje want dan zou hij straks zijn leiderschap in een keer weer kwijt zijn . Dit was vooral in de beginperiode een risico.” Unieke rol in het MT “Ik heb of ben een soort historisch geweten”. Omdat Paul zo lang bij de organisatie zit weet hij wat er op afdelingen heeft gespeeld, speelt en wat er met teams is gebeurd. Zo stuurt hij in het MT de uitvoering van besluiten bij omdat hij kan inschatten hoe het gaat vallen. Historisch besef van de organisatie en het team is een belangrijk hulpmiddel bij managen. Kennis van de historie van een systeem helpt bij het kunnen inschatten van reacties of kan miscommunicatie voorkomen. Reacties kunnen beter in een (historische) context geplaats worden. Waardevolle kennis die rechtstreeks de mate van zich gezien en erkend voelen van medewerkers en afdelingen beïnvloedt. Het is dus goed om als manager in het eigen team na te gaan waar het historisch besef/ geweten geborgd zit. Niet omdat daar altijd naar gehandeld dient te worden, maar wel omdat er naar luisteren heel veel oplevert.


24/35

Natuurlijk verdwijnt de actualiteit van deze informele kennis naarmate hij langer in het MT blijft zitten. Paul hoopt dat de mensen zien dat “in vertrouwen” ook echt “in vertrouwen” is en dat het dus veilig blijft om hem op de hoogte te brengen wat er speelt. Ik vind dit wel een spannende positie die Paul kiest. Hij heeft het vertrouwen gekregen op basis van een positie en lidmaatschap in een team waar hij niet meer in zit. Voor sommige medewerkers zal het niets uitmaken. Zij blijven de man achter de functie zien en aanspreken. Voor anderen zou dit anders kunnen zijn. Zij kunnen op grond van de eerdere relatie dingen van hem verwachten: “jij gaat er toch wat aan doen?” of juist teleurgesteld zijn dat Paul het in zijn nieuwe functie anders doet: “jou vertel ik nooit meer wat, je doet er de verkeerde dingen mee”. Vraag die bij mij blijft hangen is of je eerder gegeven vertrouwen als manager mee kan nemen naar een hogere functie. Paul pakt de beantwoording van deze vraag op zijn manier aan en is helder over zijn positie zonder afstand te creëren. Ondernemerschap Als ik vraag welk team het meest zijn hart heeft, komt er een nieuw team om de hoek kijken. Sinds een paar jaar is de afdeling Medische Technologie actief met artsen en onderzoekers aan de slag gegaan om nieuwe apparatuur te ontwikkelen en in de markt te zetten. Voor deze onderneming is financiering gevonden en in oktober 2010 is het eerste product op de markt gekomen. Deze samenwerking is uniek in Nederland en laat zien dat latente kennis uit het primaire proces productief kan worden omgezet in een vermarktbaar product. De betrokkenen in deze onderneming binnen de moederorganisatie blijken elkaar blindelings te vinden, te ondersteunen en te helpen om dit initiatief tot een succes te maken. Het bijzondere is dat het medewerkers betreft die elkaar hiervoor niet blindelings vonden maar nu vanzelfsprekend samenwerken. Er is een nieuwe keten dwars door de organisatie ontstaan. Vertrouwen in elkaar, vertrouwen in de geheimhouding, elkaar vinden in de inhoud en het succesvol vermarkten buiten de deur zorgt voor veel trots binnen deze onderneming. Het is een voorbeeld van hoe door passie, trots of een gedeelde droom “als vanzelf” een team ontstaat. Systemische oogst in dit gesprek: - Natuurlijk loyaliteit en functionele loyaliteit (pijler12) - historisch besef, weten en erkennen wat er speelt en heeft gespeeld (pijler 4) - omgaan met wisselende posities in systemen, plek innemen (pijler 1 en 3)


25/35

7De klant centraal “Alleen als je veel van mensen houdt, kan je een manager worden” Thema: verbonden zijn met en het dragen van het grotere geheel Wim is directeur en manager van het team Private Banking. Hij is afkomstig uit een ‘bankfamilie’, komt uit de regio en zit al jaren bij deze bank in diverse functies. Zijn afdeling heeft een gezamenlijke opgave; daarbinnen heeft iedereen een eigen portefeuille en een eigen verantwoordelijkheid. De consument (klant) en diens ambities staan centraal in deze afdeling. Daar is alle aansturing en energie op gericht. “Je wilt aan de ene kant medewerkers vrijheid geven maar aan de andere kant zitten we, mede door de toenemende weten regelgeving, wat dichter op de huid van de medewerker”. De ambities van deze bank stellen eisen aan de flexibiliteit en het verandervermogen van onze medewerkers. Medewerkers dienen niet alleen deskundig te zijn maar ook te beschikken over de juiste houding en vaardigheden om deze kennis in te zetten voor een goede klantrelatie en deskundige advisering. Naast deze kennis en vaardigheden worden er eisen gesteld aan de medewerker op het gebied van ondernemerschap, samenwerking en zelfsturing.” Wim stipt hier iets aan dat ook in andere organisaties voorkomt. Medewerkers krijgen steeds vaker te maken met een overvloed aan eisen en aandachtspunten voor de uitvoering van hun werk. Wat ik dan zie gebeuren is dat er bij medewerkers, soms geheel onbewust, een prioritering plaatsvindt; niet alles kan op de eerste plaats staan. Soms gebeurt die prioritering binnen een team of wordt deze afgestemd met het management maar vaak ook blijft deze individueel of impliciet. Als het impliciet blijft dan kan het zijn dat manager en medewerkers elkaar niet begrijpen: de rangorde van de eisen en verwachtingen komen dan niet overeen. Het verdient dus aanbeveling om gezamenlijk hierover in gesprek te gaan en heel expliciet te maken wat waar onder verstaan wordt en wat het meest belangrijk/ urgent/ gewenst is. Managementteam Het managementteam van Wim bestaat uit vier mensen, te weten Wim (directeur) en drie managers. Gezamenlijk geven zij weer leiding aan totaal 50 FTE. Weet jouw MT wat hun doel is? “Ja, we willen een leven lang de persoonlijke financiële partner van onze klant (de consument) zijn en helpen zijn ambities waar te maken met medewerkers die daar voor gaan”. In het team zorgt de mix van mensen dat zowel het resultaat en als de mensgerichtheid bewaakt blijft. “We hebben als MT ieder onze eigen taken. Om de week houden we een MT-overleg, waarbij standaard een drietal onderwerpen aan de orde komen: Commercie, Control en HRM en daarnaast hebben we gezamenlijk strategische sessies”.


26/35

Een impressie van het managementteam. Sinds twee weken is er een nieuwe manager in het team, die een specifiek aandachtsgebied overneemt van één van de andere managers. Die andere manager moet leren zijn aandachtsgebied (waarmee hij sterk verbonden is) los te laten en over te dragen. Dat is voor deze persoon lastig. Wim ziet dit op een afstand gebeuren en laat het die twee zelf uitwerken. Zoals hij zegt “De één moet leren loslaten en de ander moet het pakken”. Wim staat voor pleziermanagement; een stijl die hem op het lijf geschreven. De filosofie van pleziermanagement is in het managen van de afdeling vertaald. Het staat niet alleen voor lol, humor en ontspanning in het werk, maar ook voor het structureel creëren en onderhouden van plezier zodat medewerkers plezier uitstralen en klanten daarvan meegenieten. “Ik ben als manager serieus bezig lol en plezier in het werk te stimuleren en te monitoren. Want plezier trekt klanten aan en het is een tegenkracht naast de verzakelijking van nu. En dat geldt gelukkig voor al mijn MT-leden. Ik kan er bijvoorbeeld van genieten als een MT-lid een zwaar onderwerp zo luchtig presenteert dat de aandacht erbij blijft en de voorgestelde verandering wordt opgepakt.” Bij Wim is weinig verschil tussen “de manager als mens” en “de manager en zijn doel”. Wim heeft geleerd meer afstand te nemen, te reflecteren en feedback te vragen. In ons gesprek valt mij op dat Wim altijd met de medewerker en de klant bezig is, in alles wat hij zegt en doet. Hij stimuleert medewerkers, daagt ze uit om zich te ontwikkelen en te overleven in een omgeving die steeds minder vrije ruimte kent en blijft dicht bij zichzelf. Mij valt op dat Wim weinig praat over zijn managementteam, maar meer over het grotere geheel: de gehele afdeling. Of zoals hij zegt: “Een managementteam is slechts één schakel: zij stellen het kader helder en de andere medewerkers doen het werk”. Zoals ik het zie is Wim gewend om steeds medewerkers en MT in het oog te houden als ware het één team. Het is een waardevolle eigenschap om je als manager in verschillende posities te kunnen verplaatsen, maar het vraagt wel dat de manager en zijn gesprekspartner weten vanuit welke rol en positie de manager spreekt. Later begrijp ik van een kennis die in het bankwezen werkt dat medewerkers van een dergelijke afdeling zeer zelfstandig werken, eigen taken en portefeuille hebben en dus minder één team zijn. Ook zijn de vrije marges die de manager heeft binnen de gestelde doelen klein. Voor mij wordt duidelijker waarom Wim zijn managers zelf hun vraagstukken laat uitzoeken. En snap ik beter dat Wim pleziermanagement gebruikt als bindende factor voor zijn afdeling. Los daarvan is het in organisaties en in teams belangrijk systemen te onderscheiden. Wat is het managementteam en wat is de afdeling? Welke taak heeft het MT en welke taken heeft de afdeling? Door dit helder te onderscheiden is voor iedere betrokkene duidelijk waar hij of zij (voor) staat.


27/35

Fysieke omgeving en het effect op de samenwerking en binding De afdeling heeft net een geheel nieuwe werkomgeving betrokken en zit voor het eerst gezamenlijk op één vloer. Ook het managementteam zit in de nieuwe kantoororganisatie tussen de mensen in. Binnen de bank heeft geen enkele leidinggevende meer een eigen kamer. Het voordeel is dat je veel meer verbinding met medewerkers hebt en dat vervanging of ‘het even overnemen’ door MT-leden heel gemakkelijk verloopt. Voor medewerkers zou het een drempel kunnen zijn omdat het lastiger wordt een leidinggevende apart te spreken. De fysieke omgeving van de afdeling heeft een effect op de samenwerking, al is het alleen maar omdat bestaande patronen worden doorbroken. Uitgangspunt van het nieuwe werken is dat communicatie gemakkelijker is en gelijke activiteiten geclusterd zijn. Als voordeel ziet Wim dat de afdeling nu meer als één afdeling werkt; zo worden bijv. de alle verjaardagen op de afdeling gevierd, terwijl dat vroeger per onderdeel gebeurde. Ook wordt de bezetting in vakantieperiodes binnen de afdeling zelf opgepakt. Maar Wim ook vertelt tijdens onze rondleiding over de werkvloer is dat mensen toch niet gemakkelijk bij elkaar langs gaan. Voor mij is dit een voorbeeld dat het wijzigen van een fysieke situatie niet automatisch het gewenste effect heeft. Ingesleten patronen van samenwerking blijven dan in stand. Ook lijkt het soms dat de muren (lees: de systeemgrenzen) er gewoon nog staan, men is niet gewend om zomaar het domein van een team in te lopen. Soms is het een kwestie van tijd en soms is alert reageren nodig vanuit het management en de medewerkers ondersteunen in de nieuwe situatie. Zo kunnen nieuwe rituelen ontstaan of werkprocessen worden aangepast aan de nieuwe situatie. Het gezamenlijk vieren van de verjaardagen is zo’n nieuw ritueel. Een wisselende telefonische achtervang kan een aanpassing van een werkproces zijn die beter bij de huidige situatie past.

Systemische oogst van dit gesprek: - onbesproken ordeningen in werkzaamheden (pijler 2) - onderscheiden van systemen, taken en verantwoordelijkheden (pijler 1) - ingesleten patronen: trouw aan oude systemen? (pijler 1)


28/35

8Ketendenken “Ik ben hoofd van de keten en van mijn afdeling” Thema: De vaardigheid om vanuit verschillende posities in een systeem te opereren. Jack is nu één jaar in dienst en leidt een afdeling bij een energiebedrijf. De afdeling is bij zijn komst ontstaan uit een reorganisatie. Voor de afdeling is hij ‘de eerste structurele oplossing voor de positie van manager in drie jaar’ aldus Jack. Zijn afdeling, die bestaat uit drie teams, is een open en loyale club. In zijn eerste jaar heeft hij gekeken wat de cultuur in deze organisatie was en veel hersteld in de procedures, processen en geluisterd naar medewerkers die in drie jaar tijd vijf directeuren langs hadden zien komen. In het gesprek bleek dat er niet echt sprake was van één team omdat de projectorganisatie leidend was. We hebben daarom de focus van het gesprek meer bij de keten gelegd. ‘De keten’ en ‘de afzonderlijke projecten’ daarbinnen, zijn de eenheden waar omheen de mensen zijn geordend. Voor medewerkers is de plek in de keten of het project bepalend voor waar ze bijhoren en welke positie ze innemen. Daarnaast speelt inhoudelijke expertise een rol voor de positie binnen een projectteam. Je zou dus ook kunnen zeggen dat Jack in de praktijk ‘ketenmanager’ is. De keten als ordenend principe De afdeling werkt als een matrixorganisatie. Wat het lastig maakte, is dat de projecten van oudsher niet in één hand zaten. Andere afdelingen van de organisatie zitten aan de voorkant van een project terwijl de afdeling van Jack de uitvoering en het beheer heeft. Door deze splitsing kwam het voor dat Jack’s afdeling met de fouten uit het voortraject opgezadeld werd. Dit is de reden dat Jack zich al heel snel als eindverantwoordelijke voor alle projecten heeft opgeworpen “totdat de verantwoordelijkheid voor winst en verlies helder in de organisatie is belegd”. Deze positie houdt in dat hij over zijn afdelingsgrenzen heen voorwaarden stelt aan elk project. Hij voorkomt hiermee dat overlap of afschuiven plaatsvindt. Verkoop, ontwerp en beheer worden zo vanaf het begin aan elkaar gekoppeld. Binnen de organisatie was autoriteit (de hiërarchische positie) leidend; de zienswijze om te denken en werken in ketens is nieuw. Ik zie het als een risico van deze invulling dat Jack zich zo verbindt met het doel (het vormgeven van de keten) dat het lastig is de eigen positie nog te zien en in te nemen. Doel en persoon worden dan vermengd. Er is geen onderscheid meer tussen de persoon en de functie of de taak of het project waarvoor diegene verantwoordelijk is. Men neemt geen afstand meer nemen of naar het grotere geheel kijken. Het gevaar is dat deze persoon dan bijv. tegenslagen in het project als persoonlijke fouten ziet. Ook komt voor dat mensen over hun (fysieke) grenzen heen gaan. Als iemand spreekt namens een doel kan dat een aanwijzing zijn van vermenging. In dit gesprek is duidelijk dat Jack het onderscheid goed kan maken. Het helpt hem dat hij, als manager, persoonlijk zijn medewerkers begeleidt in het werken (en denken) in de keten en dus regelmatig van rol/pet wisselt. © Esther van der Valk 29/35

Doordat Jack zich nadrukkelijk verbindt met de keten, is zijn aansturing van de afdeling vanuit die focus. Hij formuleert heldere taken en verantwoordelijkheden voor de medewerkers in projecten. De projecten zijn leidend en niet zijn afdelingsteams. De keten gaat voor maar de zorg voor zijn mensen blijft. Medewerkers zijn meer betrokken bij projecten dan bij de eigen afdeling. De afdeling is een plek waar expertise zit en waar ze support en steun vinden. Hij leert medewerkers dat ze in de keten gezamenlijk verantwoordelijk zijn. Van oudsher waren er harde grenzen tussen de verschillende fases en onderdelen in een project. “Wegschuiven, over de muur gooien, net doen of het er niet is; deze houding kan niet meer. Het vraagt nieuwe spelregels; wat moet ik zelf oplossen en wanneer leg ik het voor?” Nu na een jaar ziet Jack de eerste resultaten in de verandering van denkbeelden. Doordat de nadruk meer op de keten en de onderliggende projecten ligt, krijgen deze systemen meer prioriteit boven lijnorganisatie. Dit kan een effect hebben op de loyaliteit (“wat vind ik belangrijker”) van een medewerker. Deze loyaliteit of betrokkenheid kan dan bijv. van de eigen (lijn)afdeling verschuiven naar het project. Deze loyaliteitverschuiving kan voor medewerkers lastig zijn om mee te gaan. Collega’s zouden het als ‘verraad’ kunnen zien. Het is goed om daar als manager wel oog voor te hebben. Leiderschapstijl Jack wil met mensen het teamresultaat bereiken. Door dicht bij de mensen te staan, een duidelijk kader neer te zetten, mensen ruimte te geven neemt hij zijn plek en verantwoordelijkheid als leider in. “In persoonlijke gesprekken groeit het vertrouwen in elkaar en ontstaat ruimte om zaken expliciet te maken en elkaar aan te spreken op afspraken”. Deze dialoog vindt Jack erg belangrijk. Een praktijkvoorbeeld is dat medewerkers nog niet gewend zijn zich in andermans schoenen te verplaatsen en dan zwart/wit reageren. Jack: “De mening van de medewerker is zeer expliciet. Maar als je het dan vanuit een ander gezichtpunt uitlegt en laat zien hoe die ander er naar kijkt en in zijn ogen logisch bezig is, begint langzaam een kwartje te vallen. “Ik zeg dan ook tegen mijn medewerkers dat ze niet verbaasd moeten zijn dat deze onderaannemers niets van onze werkwijze afweten. Wij hebben nog veel uit leggen en te investeren in deze doelgroep”. Uit het gesprek blijkt dat Jack een brede blik op de omgeving heeft. In gesprekken met medewerkers probeert hij ook het beeld van de omgeving op te trekken, zodat medewerkers zich in de beelden van andere partijen kunnen verplaatsen en zo grensconflicten of misverstanden kunnen worden voorkomen. Jack geeft zijn medewerkers ruimte om met eigen ideeën te komen en laat hen projecten die de gehele afdeling betreffen oppakken en uitwerken.. Het zien van de resultaten geeft de groep veel energie. Het maakt hen ook bewust van de volgtijdelijkheid en samenhang van de acties. Het zelfvertrouwen groeit en het belang van structuur en het kader dat Jack neerzet wordt gemakkelijker aanvaard.


30/35

Systemische oogst in dit gesprek: - Keten als ordenend principe (pijler 2) - Doel en persoon zijn vermengd? (pijler 1) - Prioriteiten tussen systemen; loyaliteitsconflict? (pijler1)


31/35

9Systemisch inbedden van een programma “Ik ben de wereld aan het veranderen” Thema: Hoe blik en houding een organisatie verandert Na een hersenbloeding en gedwongen time-out kwam Bennie weer terug in de organisatie. Hij staat anders in het leven en heeft nu als primaire focus ‘het tot bloei brengen van mensen’. Sinds één jaar is hij programmamanager van innovatie projecten. Hij heeft daarin een eigen stijl en missie. Zijn missie is “al doende een nieuw organisatiesysteem ontwikkelen dat past bij en bijdraagt aan de continuïteit en toekomst van het bedrijf”. Hij stuurt vierentwintig projecten aan, waarvan hij van één projectleider is. Zoals hijzelf zegt “het is goed met je poten in de modder te staan, je ook te houden aan het kader en op die manier geloofwaardig te zijn naar de andere projectleiders.” De man Bennie is gericht op mensen en wil ze tot bloei brengen. Daar hoort het stevig aanpakken ook bij. Hij daagt zijn medewerkers uit om zelf met oplossingen te komen voor de problemen.“De wereld is morgen weer anders, dus als projectleider wens ik last te hebben van voortschrijdend inzicht” is één van zijn favoriete uitspraken. Hij geeft aan dat hij door een goede antenne als snel ziet of het met projectleiders mis dreigt te gaan en dan maakt hij ruimte voor een persoonlijk gesprek of coaching. Hij gaat voor het collectief: “niet ik, maar wij zijn geestelijke vader van dit concept; ik kan dit nooit alleen”. Marketingboodschappen van het programma Zijn marketingboodschap is in oneliners gevat. “Dit programma en deze projecten zijn onze boterham van morgen”. De organisatie herkent de urgentie van het programma en ondersteunt en versterkt de legitimatie van de projecten. “Wij pakken met deze innovatieprojecten zaken op die jullie ook belangrijk vinden”. Het programma heeft daarmee een positieve uitstraling in het bedrijf. Het gaat ergens om, het doet er toe, medewerkers voelen zich gezien en gehoord. “In de projecten werken we alleen met de allerbeste experts!” Door deze uitspraak is deelname aan een project een soort keurmerk voor de eigen expertise. Bemensing is geen probleem. Binnen het programma is hij actief bezig met de groep projectleiders. Hij wil het gevoel “wij zijn iets bijzonders en doen iets bijzonders” binnen de groep versterken. Een speerpunt is daarbij ‘goed communiceren’; hier wordt veel aandacht aan besteed. “Je wordt geen projectleider als je niet goed kan communiceren”.


32/35

Wat Bennie met deze acties bereikt is dat zijn nieuwe systeem (het programma) als systeem duidelijk in de organisatie een plek krijgt (of vraagt). Hij verhoogt de waarde van zijn systeem en maakt het voor anderen aantrekkelijk om toe te treden. Lees: zijn systeem te laten prevaleren boven bijv. de lijnorganisatie. Al werkende weg kan daardoor een nieuw systeem prioriteit krijgen over een oud systeem; zeker als het nieuwe systeem meer bijdraagt aan de continuïteit van het systeem. Structuur De formele structuur is heel helder met een korte directe lijn van verantwoording. De projecten zijn direct gekoppeld aan een eindverantwoordelijke manager uit de lijn die zit er bovenop als deelnemer van de stuurgroep van dat project. Met iedereen die volgens Bennie invloed heeft op het programma, heeft hij rechtstreeks contact en regelmatig overleg. De rapportagesystemen rondom dit programma zijn altijd kort en bonding (één A4). Dit levert rust, helderheid en tijdwinst op. Het doel is immers om de partijen in het programma met de juiste informatie te voeden en elkaar scherp te houden. En “dat is wel nodig in een omgeving van toeteraars die denken alles te weten”. Doordat de rapportage kort en bonding is blijft er tijd over om in overleg “vage signalen” te bespreken. Het combineren van de feiten (cijfers op A4tje) en ruimte creëren voor onderbuikgevoelens en intuïtie zijn voor mij een mooi voorbeeld van systemisch waarnemen. Managen van de context Bennie vertelt dat hij actief, zowel formeel als informeel, netwerken creëert op basis expertise en inhoud: bijv. met ambassadeurs of de informele leiders binnen de organisatie of van de projectleiders onderling. Hij hoopt hiermee te bereiken dat mensen leren over grenzen heen te kijken en daardoor beter communiceren met elkaar Het zijn netwerken die nog niet bestonden. Het verbindt medewerkers op andere wijze (rol/taak/passie) dan dat deze gewend is. Doordat deze netwerken dwars door de organisatie heen lopen is ook de reikwijdte van het informatienetwerk van zijn programma zeer groot. Daarnaast is hij zeer actief in het verspreiden van nieuws over het programma: “ik spam de hele organisatie over mijn programma”. Mensen kunnen zich abonneren, zowel van binnen als buiten de organisatie. Zijn doel is veel mensen te bereiken en het draagvlak van het programma te vergroten. Mijn indruk uit dit gesprek is dat Bennie als programmamanager een haarscherp beeld heeft van de omgeving met alle betrokkenen daarin. De structuur, die om dit programma is opgezet, omvat alle partijen, inclusief Bennie zelf. Hij heeft voor een deel zelf de structuur ontworpen en geperfectioneerd. Alle noodzakelijke onderdelen zijn gekoppeld. Zo heeft hij zelf de randvoorwaarden van succes in de hand. De toets in de praktijk zal duidelijk maken hoe succesvol deze aanpak is. Ook informele netwerken spelen een grote rol. Hij ziet het als zijn missie om informele © Esther van der Valk

33/35

structuren zo stevig te maken dat ze de formele organisatie ondersteunen of zelfs een formele plek krijgen. Zijn stelling is dat hij betere resultaten oplevert als hij: - medewerkers actief betrekt en informeert - kruisverbindingen dwars door de bestaande structuur legt. - kennis en ervaring van medewerkers bundelt Dit draagt hij ook uit in alles wat hij doet. Managen van systemen Bennie’s interne marketingactiviteiten betrekken veel mensen en deelsystemen. Door deze houding en acties zullen medewerkers uit de organisatie, en zelfs daarbuiten, zich minder snel buitengesloten voelen en is de kans op weerstand minder. Om het gevoel van buitensluiten te voorkomen is ook de start-up van een project voor Bennie belangrijk. Van elke stap en fase in het project zitten vertegenwoordigers aan tafel incl. de ambassadeur van het project in de business, het single point of contact (SPOC) voor specifieke kennisgebieden en informele leiders. Zo worden alle mogelijke risico’s besproken en gezamenlijk een plan opgesteld dat op één A4 past. Doordat iedereen er vanaf het begin over heeft meegedacht, zijn ze aangesloten, ook al voeren ze hun werkzaamheden pas later in het project uit of zijn ze slecht zijdelings betroken. Bennie heeft zijn speelveld als programmamanager helder in beeld. Hij kent de belangen, de relaties en de effecten van de verschillende organisatiesystemen. Je zou je kunnen zeggen dat Bennie de grenzen van het systeem (zijn programma) heeft opgerekt. Voordeel is dat hij daardoor minder snel “grensproblemen” heeft of verrast wordt door activiteiten uit de periferie. Loopt het nu allemaal vlekkeloos? Nee, er blijven verbeterpunten. Hoe kan je de eerste signalen herkennen van een project dat straks uit de bocht gaat vliegen? Wat doe je met geografische mismatch? Een projectleider uit Brabant met een projectteam uit Amsterdam waar taal en cultuur een blokkade blijkt te zijn voor succes. Hoe zorg je ervoor dat je direct de juiste experts er bij betrekt, want iedereen wil er wel bij? Systemische oogst in dit gesprek - Nieuw systeem opzetten en versterken (pijler 1) - Ruimte voor feiten en intuïtie (systemisch waarnemen) - Brede blik creëert groot draagvlak (pijler 1)


34/35

Bijlage 1 Met dank aan Paul Allers, directie Facilitair Bedrijf, UMC Utrecht Henk Dekker, directeur bij een groot energiebedrijf in Nederland Wim Halverhout, directeur Private Banking, Rabobank Jack van Nieuwenhoven, Manager Realisatie, Eneco Ludo Voorn, Bedrijfshoofd Marketing, Reaal Anke van Vuuren, directeur management en bedrijf opleidingen, Hogeschool Leiden Bennie Westerhof, Programmanager Utility developments (Cloud), Atos Origin Karin voor hun tijd, bijdrage en voorbeelden en voor het feit dat zij mij hebben laten mee genieten van hun enthousiasme voor het vak.

Deze bundel is in nauwe samenwerking met Louise ArnoldBik, Lucident Consult, tot stand gekomen. Mijn dank gaat ook uit naar Machteld en Marian, twee bevriende managers, die door hun kritische blik als proeflezers hebben bijgedragen aan de uiteindelijke kwaliteit van deze bundel.

Esther van der Valk 06 46088290 www.valkconsult.nl Overige publicaties www.valkconsult.nl/esther/publicaties

Copyright © 2010 Esther van der Valk Consult Niets in deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopieën, microfilm, geluidsband of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande toestemming van de auteur.


35/35

Inspiratie uit de praktijk. Managers en hun teams in systemisch perspectief

Recommend Documents