Inovace projektu věrnostního systému ve vybrané firmě

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Inovace projektu věrnostního systému ve vybrané firmě Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Jana Turčínková

Bc. Renata Hrabinová

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí mé diplomové práce Ing. Janě Turčínkové za cenné připomínky, odborné vedení práce a čas, který věnovala mé práci. Mé poděkování rovněž patří celému kolektivu společnosti Invia.cz za poskytnutí potřebných zdrojů a informací.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou vyřešila samostatně a s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 18. května 2008

……………………...

Abstrakt HRABINOVÁ, R. Inovace projektu věrnostního systému ve vybrané firmě. Diplomová práce. Brno: PEF MZLU v Brně, 2008.

Diplomová práce analyzuje ve vybrané firmě direkt marketingovou kampaň na získání partnerů pro věrnostní program. Identifikuje dílčí kroky postupu této akvizice, hodnotí je, a vzhledem k její neefektivnosti, navrhuje provedení zásadních změn uvnitř celého systému. Optimalizované řešení je pak implementováno a opět vyhodnoceno. V závěru práce analyzuje efektivitu tohoto inovovaného řešení a stanovuje nová doporučení. Klíčová slova: Akvizice zákazníků, direkt marketing, věrnostní program, inovace.

Abstract HRABINOVÁ, R. The project innovation of customer loyalty program in a selected company. Diploma thesis. Brno: FBE MUAF in Brno, 2008.

This diploma thesis analyses customer (partner) acquisition of customer loyalty program in a selected company through direct marketing. The work identifies partial steps of customer acquisition, it evaluates the current situation and considers the reasons of ineffective results, suggests cardinal changes within the whole system. The innovative solution is implemented and evaluated. At the end, the work analyses efficiency of this new solution and determines further recommendations.

Key words: Customer acquisition, direct marketing, customer loyalty program, innovation.

Obsah 1 Úvod.................................................................................................................................................9 2 Cíl....................................................................................................................................................10 3 Literární přehled ...........................................................................................................................11 3.1 Direkt marketing...................................................................................................................11 3.1.1 Hlavní nástroje přímého marketingu .........................................................................11 3.1.2 Telemarketing ................................................................................................................13 3.1.3 Řízení telemarketingové kampaně..............................................................................16 3.1.4 Internet jako pomocník marketérů.............................................................................17 3.2 Řízení projektů ......................................................................................................................19 3.2.1 Organizování projektu..................................................................................................20 3.3 Věrnostní program ...............................................................................................................25 4 Metodika ........................................................................................................................................28 4.1 Získání praktických informací jako výchozí podklad pro inovaci.................................29 4.2 Specifikace dílčích kroků .....................................................................................................30 4.3 Charakteristika analyzovaného subjektu............................................................................33 4.3.1 Předmět činnosti ...........................................................................................................33 5 Vlastní práce..................................................................................................................................34 5.1 Prvotní myšlenka projektu a jeho cíl..................................................................................34 5.1.1 Hledání vhodné metody pro dosažení cíle................................................................35 5.2 Orientační analýza situace ...................................................................................................38 5.2.1 Analýza konkurence......................................................................................................39 5.2.2 Zákazníci ........................................................................................................................46 5.2.3 Marketingový mix .........................................................................................................47 5.2.4 Základní strategie produktu.........................................................................................51

6

5.3 Akvizice partnerů..................................................................................................................52 5.3.1 Výběr možných alternativ realizace............................................................................52 5.3.2 Sestavení plánu realizace ..............................................................................................54 5.3.2.1 Specifikace požadovaných informací.....................................................................55 5.3.2.2 Identifikace potřeby a kvalit jednotlivých pracovníků..........................................57 5.3.2.3 Sestavení rozpočtu.....................................................................................................57 5.3.2.4 Specifikace plnění cílů ..............................................................................................59 5.3.2.5 Kontrola plánu ..........................................................................................................60 5.3.3 Sběr dat, shromáždění informací, vytvoření podkladů............................................60 5.3.4 Získání potřebného počtu kvalifikovaných pracovníků..........................................63 5.3.5 Prvotní spuštění projektu.............................................................................................64 5.4 Vyhodnocení prvotního projektu......................................................................................65 5.4.1 Prezentace výsledků první fáze ...................................................................................65 5.4.2 Analýza současného stavu od očekávaného stavu ...................................................66 5.5 Návrh nového postupu.......................................................................................................67 5.5.1 Hodnocení nejvhodnějšího řešení ..............................................................................67 5.6 Implementace........................................................................................................................69 5.6.1 Stanovení dílčích cílů ....................................................................................................69 5.6.2 Orientační analýza situace............................................................................................69 5.6.3 Identifikace chyb stávajícího projektu........................................................................70 5.6.4 Stanovení nových plánů ...............................................................................................71 5.6.5 Průběh inovovaného projektu ....................................................................................74 5.7 Zhodnocení ...........................................................................................................................80 5.7.1 Prezentace výsledků inovované části .........................................................................80 6 Diskuze ..........................................................................................................................................85 7 Závěr ..............................................................................................................................................86

7

8 Literatura........................................................................................................................................88 9 Přílohy .................................................................................Chyba! Záložka není definována.

8

1 Úvod V současné době existuje na trhu velké množství firem, které poskytují služby v oblasti cestovního ruchu. Produkty, které nabízí, jsou natolik srovnatelné, že je problém je jakkoliv odlišit. Z tohoto důvodu vyvstává potřeba hledat individuální cestu, jak nabídnout něco více než konkurence. Cestovní agentura Invia.cz se rozhodla vytvořit věrnostní program pro své klienty a přinést tak zákazníkům přidanou hodnotu. Tento systém pro cestovní kancelář Invia.cz měla za úkol vytvořit její dceřinná společnost Clubia, s.r.o. Z tohoto důvodu nemusí Invia.cz fungovat jen na základě nákladových produktů, ale i na nabídku rozšiřujících produktech, které má k dispozici. Během realizace přímého marketingu uvnitř společnosti došlo k jednomu zásadnímu problému. Za tři měsíce od prvotního spuštění musel být projekt předčasně zastaven. Vedly k tomu neuspokojivé výsledky práce operátorů aktivního telemarketingu, jejichž cílem bylo uzavřít spolupráci s firmami, které se měly stát poskytovateli slev a umožnily by tak čerpat výhody v rámci členství v programu Clubia. Toto téma jsem si zvolila z toho důvodu, že jsem se osobně podílela na návrhu inovace druhé direkt marketingové kampaně. Můj příchod v období krize mi umožnil poznat slabé stránky předchozího projektu. Na základě tohoto poznání jsem dále mohla navrhnout taková opatření, která vedla k jejich odstranění a následně k implementaci nového postupu řešení. Hlavním přínosem této práce se tedy stal návrh pro celkovou optimalizaci a jeho zhodnocení z hlediska efektivity. Společnost Clubia, s.r.o. je, dle mého názoru, dynamicky se vyvíjející společností a ve svém základu disponuje obrovským potenciálem. Jejím hlavním cílem je stát se největším systémem věrnostních karet v České republice. Osobně se domnívám, že vytčeného cíle společnost v horizontu pěti let dosáhne.

9

2 Cíl Hlavním cílem této práce je inovovat projekt věrnostního systému ve vybrané firmě za účelem zefektivnění akvizice zákazníků, tj. partnerů tohoto věrnostního systému. Práce se tedy zaměří na: •

analýzu aktuálně aplikovaného postupu,

•

identifikaci jeho dílčích kroků,

•

zhodnocení jejich efektivnosti a

•

vytvoření návrhu pro jejich optimalizaci.

Tento návrh pak bude otestován v praxi a opět vyhodnocen.

10

3 Literární přehled 3.1 Direkt marketing Zkratka DMA sama o sobě moc nenapoví. Samo slovní spojení Direkt Marketing Association, které tvoří základ této zkratky však již napoví mnohé. V českém překladu se jedná o Asociaci přímého marketingu, která definuje přímý marketing následovně: „Přímý marketing je interaktivní marketingový systém, který používá jedno nebo více médií k tomu, aby bylo dosaženo viditelně měřitelné odezvy zákazníka nebo se uskutečnila transakce z jakéhokoliv místa.“ Jak je zde naznačeno, odezva musí být měřitelná. Na mysli se má samotná objednávka zákazníka. Proto se někdy přímý marketing nazývá jako marketing přímé objednávky. [9] Direkt marketing je považován za jeden z nejúčinnějších reklamních prostředků všeobecně. Jeho využití neustále stoupá. Díky jeho rozmachu byla v České republice v roce 1995 založena Asociace direkt marketingových agentur. (ADMA). [10] 3.1.1 Hlavní nástroje přímého marketingu Mezi hlavní nástroje přímého marketingu patří [16]: 1. Direkt mailing Tento pojem v sobě skrývá veškeré zásilky, brožury, letáky, dopisy, audiokazety. Obecně se jedná o veškerá sdělení v podobě dat a i formací poslaná a doručená pomocí pošty druhé straně. Direkt e-mail se využívá ve dvou formách: •

Zaslání e-mailové nabídky subjektům, které o ni zažádali.

•

Elektronické zprostředkování nabídky zákazníkům, kteří jsou pro firmu cílovou skupinou. Nehraje roli, zda o ni zákazníci projevili zájem. [13]

Cílem direkt mailingu je prodat svůj produkt a sdělit druhé straně určité novinky a zajímavé informace, které by mohly podpořit vztah obou zúčastněných stran.

11

2. Rozhlas, noviny a časopisy Rozhlas je médium, který má za úkol upoutat pozornost a podat zajímavé informace tak, aby motivovaly ke koupi. Velkou nevýhodou je to, že se jedná o audio médium a není možno použít jakoukoliv vizualizaci. Na druhé straně noviny a časopisy mohou nabídnout kvalitní vizuální podobu daného produktu. Někdy však kvalitně natočený spot může být několikrát účinnější než tištěná reklama. 3. Televize Televizní marketing se neustále drží poměrně vysoko. Jendou z nejúčinnějších forem je takzvaný TV marketing. Jedná se o krátký reklamní spot, který má za cíl přimět druhou stranu ke koupi. Obsahuje popis výrobku, výhody jeho koupě, pozitiva plynoucí z jeho nákupu a sdělení telefonního čísla či adresy, kde je možné si nabízený produkt zakoupit. 4. Katalogový prodej O katalogový prodej se jedná v případě, kdy společnost zašle jeden či více katalogů s nabídkou produktů vybraným příjemcům. Tito příjemci jsou vybráni na základě vysoké pravděpodobnosti, že právě oni daný produkt zakoupí. Celková úspěšnost katalogových zásilek záleží na kvalitním seznamu adresátů, dále pak zajištění efektivní distribuce zboží, které je kvalitní. Jen tam může firma v této oblasti přímého marketingu uspět. 5. Internet V současné době asi jeden z nejmasovějších způsobů komunikace. Tento způsob se neustále nezadržitelně rozmáhá po celém světě. Reklama v podobě odkazu nebo baneru je naprosto normální snad na všech možných portálech. Většinou je paradox, když na některé www stránce žádná reklama není. Hyperlink má za úkol na první pohled upoutat, odvést pozornost od navštívené stránky a přimět uživatele k přechodu na konkrétní stránku. Důležitou roli zde hraje především barva, grafické ztvárnění a text. 6. Telemarketing Některými lidmi neoblíbený, jinými však příjemný reklamní tah. Telemarketing má několik podob. Základem je však telefonní hovor, kdy komunikace probíhá v obou směrech. Obrovskou výhodou je zejména to, že konverzace v rámci telemarketingu probíhá v obou směrech. Je možno klást otázky a zároveň na ně odpovídat. Konverzaci je možno také přizpůsobovat aktuální situaci.

12

V praxi se rozlišuji dvě formy telemarketingu, a to pasivní a aktivní. Aktivní forma spočívá v tom, že veškerá iniciativa vychází z prodávajícího. U pasivní formy naopak samotní zákazníci vyhledávají kontakt. V praxi se jedná o případy objednávání zboží, vyřizování problémů, reklamací a dotazů. Konkrétněji o telemarketingu bude rozvedeno v následující části. 3.1.2 Telemarketing Telemarketing je jedním z nejdůležitějších komunikačních nástrojů se zákazníkem. Často totiž bývá buď prvním bližším kontaktem potencionálního zákazníka se společností nebo dokonce v průběhu celého obchodního vztahu jediným způsobem komunikace. Výhody telemarketingu [18]: •

Zefektivní komunikaci a zlepší image firmy – pomocí telefonu lze, kdykoliv nás napadne, zkontaktovat zákazníky a vyřešit jakékoliv problémy nebo jen poblahopřát k významné události, a tím tak zefektivnit komunikaci a zlepšit tak vnímání daného podniku. To v jaké míře je tento bod účinný závisí jen na aktivitě a umění komunikovat firmy využívající telemarketing.

•

Zvýší se počet zákazníků pomocí cílené nabídky – je-li nabídka správně zacílena a provedena správná segmentace zákazníků výrazně ovlivňuje konečný výsledek. I při sebelepším operátorovi telemarketingu a špatnému zacílení skupiny zákazníků dochází k plýtvání času, a tím i financí. Proto správná segmentace a zacílení jsou součástí základního kamene úspěšného telemarketingu.

•

Zvýšení loajality zákazníků – jen klient, se kterým udržujeme pravidelný kontakt, je věrný naší firmě, protože ví, co se ve firmě děje, je informován o novinkách, akcích, důležitém dění a nabývá tak pocitu důležitosti a jedinečnosti.

•

Získání zpětné vazby – zpětná vazba je základním předpokladem efektivní komunikace. Ať už je zpětná vazba pasivní, kdy firma volá klientovi jak je s daným výrobkem, službou spokojen, zda nemá nějaké otázky, či problémy, nebo aktivní, kdy sám klient vyžaduje naši reakci, dostává tak znamení, že o něj stojíme, a i po proběhnutí platby a prodeje je pro nás stále tak důležitý, jako byl na začátku.

•

Možnost rychle a pružně reagovat na podněty klientů – není nic horšího, něž když máme problémy nebo dotazy a máme zájem o koupi nebo jsme již koupili a nikdo

13

na naše podněty nereaguje. Zákazník je pak zklamán a odchází ke konkurenci. Proto je nutné reagovat na každý podnět v co nejkratší době, když nemůžu prozatím pomoci. [3] •

Centralizace komunikace se zákazníky – nejlepší komunikace se zákazníky je centralizovaná. Centrum je proškoleno v základních, ale i speciálních otázkách, které klienti nejčastěji pokládají. [6]

•

Získání kontroly nad procesem komunikace se zákazníky – současnost umožňuje nejenom hovory nahrávat, archivovat a kontrolovat, ale také počítat aktivní čas operátorů, registrovat přestávky a čas neproduktivní.

•

Možnost provádět analýzy, statistiky a tím zlepšovat svoji nabídku – je zřejmé, že každá prvotně vytvořená nabídka by měla být upravena o problémy, na které v budoucnu narazí. Pomocí různých průzkumů, pretestů a konečných vyhodnocení je umožněno současnou, či příští nabídku zkvalitnit tak ,aby byla co nejlépe využívána právě ke svým účelům. Každý hovor, či kontakt v rámci telemarketingu lze analyzovat a zahrnout do statistik, tím lze získat databázi, pomocí které lze upravovat nebo sestrojovat další a další nabídky.

•

Zajištění jednotné firemní identity celé společnosti – jednotné logo, jednotný web design, jednotný oděv, patří do jednotné komunikace? Jednotná forma představení se a představení společnosti, jejich výrobků a služeb, jednotná hlavička a podpis v e-mailu a mnoho dalších. To vše lze sjednotit do firemní identity a působit tak profesionálně.

Když vynecháme hledisko technologií a provozu, je samozřejmě jednou z nejdůležitějších složek operátor. Jeho role je v tomto procesu mimořádně důležitá. Lidé jsou v tomto systému nejdůležitější konkurenční výhodu. A to především lidé kvalitní. Proces telemarketingu má dva parametry [18]: •

Kvantitativní – ovlivňují celkovou efektivitu a produktivitu. Jedná se například o počet zpracovaných hovorů, počet zodpovězených e-mailů, ale i počet nepřijatých hovorů, průměrná čekací doba atd.

•

Kvalitativní – tyto parametry slouží k posouzení úrovně kvality poskytovaných služeb a identifikaci slabých míst. K základním parametrům patří celková úroveň

14

komunikace

(vyhodnocení

nahrávek,

kontrolní

telefonáty,

zpětná

vazby

pro volající), efektivní využívání prodejních příležitostí (cross-selling, up-selling), odborné znalosti. Kvalitativní cíle je nutno přesně definovat proto, aby mohlo být jejich plnění vyhodnocováno. Pomocí těchto cílů jsou pak okamžitě odstraňovány okamžitě základní chyby v oblasti odborných znalostí. Formy telemarketingu [16]: •

Inbound – reaktivní – pasivní – jde o zpracování příchozích hovorů, kdy číslo k tomu určené je zveřejňováno pomocí médií a operátoři tyto hovory přijímají a příslušným způsobem zpracovávají. Využívá se zejména pro infolinky, objednávky zboží a služeb, soutěže, reklamace a stížnosti, help line, fax na vyžádání, atd.

•

Outbound proaktivní- aktivní – představuje nabízení zboží a služeb po telefonu. Jde tedy o zpracování odchozích telefonních hovorů. Operátoři kontaktují předem vybranou skupinu zákazníků. Cílem těchto hovorů je průzkum trhu, aktualizace databáze, zodpovězení otázek a vyplnění dotazníků, zjištění potřeb zákazníků, poděkování klientům, gratulace k významným výročím, zaznamenání reakcí a názorů na podnět ve formě reklamní kampaně, nového výrobku, apod.

Kvalitní telemarketing stojí na kvalitě lidí. Technologie a vybavení přestává být konkurenční výhodou, zde rozhoduje především kvality lidských zdrojů [1]. V současné době existuje ve firmách několik moderních způsobů komunikace s klientem. Mezi ty nejvýznamnější patří [18]: •

Telefonní kontakt inbound, outbound [16], call back, konferenční hovor, hlasový vzkaz.

•

Elektronická pošta – generování automatických odpovědí, individuální odpovědi, internetové služby, webové prezentace, videokonference, chat, sms.

•

Faxové služby – rozesílaní, příjem a zpracování faxů, automatická odpověď, individuální odpověď.

•

Pošta – rozesílaní, příjem a zpracování poštovních zásilek.

Historicky prvním uživatelem telemarketingu byla v 60. letech Ford Motor Company, která provedla 20 miliónů telefonátů, aby dala tip na automobil. [15]

15

3.1.3 Řízení telemarketingové kampaně Každá telemarketingová kampaň může být řízena dvěma způsoby. Tím prvním je založení vlastního telemarketingové oddělení v konkrétní firmě. Z hlediska času se jedná o dlouhodobou záležitost. Na druhou stranu je spousta telemarketingových agentur, které dokáží zorganizovat a poté realizovat projekt šitý na míru. Obecně proces při tvorbě kampaně vypadá následovně [18]: • • • • • • • •

zadání kampaně, schválení zadání, průzkum cílového publika, tvorba kontaktní strategie, podrobné cíle, propočet nákladů na kampaň, plán činností, tvorba scénáře,

• • • • •

ujasnění požadavků na provoz kampaně, základní informace pro pracovníky kampaně, jejich školení, spuštění kampaně, monitorování a kontrola, dokončení kampaně, rozbor a závěrečná zpráva.

Základní informace o zadání kampaně by měly obsahovat tyto body [20]: 1. Analýza situace – jde o zjištění, kde se teď subjekt nachází, včetně trhu, jeho segmentů, cílových trhů, trendů, konkurence, silné a slabé stránky, definice jedinečné prodejní nabídky, jednotlivé rysy a výhody, které má značka a organizace. 2. Cíle – jde o určení směru, nebo-li kam chce subjekt jít, mety marketingové, komunikační. 3. Strategie – jak se tam chci dostat. 4. Zdroj 3M – zdroje 3M představují zkratku třech počátečních slov: muži, mince, minuty. První slovo muži charakterizuje toho, kdo má konečné slovo, členy týmu, kdo se komu zodpovídá, ale také třeba kontakty kvůli dalším dotazům. Výraz mince v sobě ukrývá klíčovou otázku rozpočtu. Minuty pak určují časový plán pro prezentaci a její konečné termíny, výběr telemarketingové agentury, či vlastní start kampaně. Do cílů se pak počítá tvorba a následná redukce seznamu, průzkum trhu, sjednávání potřebných schůzek apod. manažer projektu poté musí rozhodnout, zda jsou cíle úplné a realistické. To znamená, zda využívají všech dostupných možností v rámci rozpočtu. Po schválení met přichází na řadu hlubší průzkum trhu cílového publika. Při tvorbě kontaktních strategií provádí firma řadu kroků, aby dosáhla vytčených cílů. Například

16

zhodnocení potencionálního zákazníka, vytvoření vhodné marketingové databáze. V další fázi projektu je nutné schválit cíle, které jsou již konkrétní a podrobné. Jedná se například o celkový počet telefonátů, počet telefonátů na osobu, na hodinu, míry úspěšnosti, minimální množství realizovaných obchodů atd. Jakmile je kontaktní strategie hotová a průzkum poveden, je možné hlouběji rozpracovat náklady. Samotný plán činností pak koordinuje, kdo udělá co a kdy. Konečným, ale asi nejdůležitějším prvkem je telemarketingový tým. Ten je připraven k výcviku a čeká na základní informace o kampani. 3.1.4 Internet jako pomocník marketérů Internet slouží pracovníků marketingu zejména následujících oblastech [20]: 1. Marketingový průzkum V dnešní době existuje mnoho metod marketingového výzkumu, které mohou být prováděny na internetu. Například tržní analýza, získání seznamů adres, webových stránek, až třeba co se týká kreativních nápadů. Informace o trhu Internet představuje bohaté naleziště zdrojů pro výzkum. Od státních statistik přes specifické zdroje, noviny, časopisy, zprávy, vývěsky apod. Volně dostupných je nesmírné množství informací. Navíc komerční zdroje nabízí také široké spektrum informací, které mohou být zakoupeny. Informace o konkurenci Ať už se jedná o jakoukoliv společnost, internet odhalí skoro všechno. Tedy přesně tolik, kolik chce daný subjekt odhalit, když zřizuje svoji webovou stránku. První taková „výkladní skříň“ je domovská webová stránka, protož obsahuje informace o společnosti, zaměstnancích, její kultuře, oběžníky, zprávy, stávající a nové produkty, vize a někdy také lze nalézt finanční výsledky. Informace o zákazníkovi Zákazník není pasivní, ale sám hledá informace na internetů a nechává za sebou stopy v podobě diskuzí, kritiky, případně dalších příspěvků. Hlavním zdrojem jsou však publikované články a aktuální informace o segmentu našich zákazníků. Největším pomocníkem se může stát vyhledávač.

17

2. Budování databází Každý den tisíce a tisíce návštěvníků vstupují na určitou webovou stránku. Pomocí systému zaznamenávání je možné zanést jejich data do databáze. Úplné záznamy o návštěvníkovi jsou získávány především na základě registrace nebo při vyplňování dotazníků pro vstup do soutěží, získání dárků, atd. Toto portfólium informací v sobě skrývá obrovský potenciál. 3. Služby zákazníkům Dobře navržené internetové stránky mohou poskytovat nonstop servis zákazníkům, kteří mají na internet přístup. Zákazníci se tam mohou v řadě potřeb obsloužit sami. 4. Interní komunikace Intranet obecně umožňuje sdílení znalostí a informací. Usnadňuje komunikaci mezi jednotlivými pracovníky. Jeho výhodou je především zlepšování firemní komunikace, šíření marketingových a manažerských formací. Intranet především tedy rozšiřuje možnosti využívání vlastních zdrojů. Sdílení formací, využívání e-mailové komunikace, přenos dokumentů, aktualizace a mnoho dalších možností, jak maximálně využít své zdroje, nabízí tento prostředek organizace internetové sítě. Z hlediska efektivnosti znamená úsporu času a nákladů. 5. Snižování nákladů Samotná tvorba, design a udržování webové stránky představuje část nákladů společnosti. I bez vlastních webových stránek se za přístup na internet platí. Snižování nákladů představují především náměty a nápady, které jsou shromážděny a dále vyhodnocovány. Populární webové stránky mohou samy vydělávat. Každá internetová stránka může obsahovat reklamní plochu. Základem je však návštěvnost a oblíbenost. To jsou měřitelné hodnoty. 6. Distribuce Mnoho produktů se v současné době přepravuje prakticky přes internet. Internet může propagovat a distribuovat produkt v mnohem širší míře. Virtuální návštěvnost je anonymní a nezávazná. Je důležité si uvědomit, že internet poskytuje přístup k novým zákazníkům a trhům.

18

7. Prodej V současné době je internet pro většinu společností hlavním nástrojem přinášející příjem. Vhodným doplňkem je však prodej po telefonu. Pokud se zákazník může obrátit na živého člověka, který mu pomůže s jeho problémem, je zaručen maximální efekt. Za zmínku stojí fakt, že internet může z velké části ovlivnit vstup na nové trhy. Je to z důvodu, že velmi lehce překračuje hranice vzdálenosti a času. Za velmi malý okamžik lze komunikovat s osobou vzdálenou několik tisíc kilometrů. Společnost tak může být blíže svým zákazníkům. Mohou být tak osloveni i zákazníci, kteří by byli z různých důvodů opomenuti. 8. Propagace Jedním z hledisek úspěchu v současné době je být přítomen, a to z několika důvodů: 1. V současné době je již malé procento zákazníků, které se dostane k firmě jinak než prostřednictvím internetu. 2. Webová hlavička je obsažena v hlavičkách dopisů, reklamních materiálech, doprovodné literatuře atd. 3. Manažeři získávají prostřednictvím internetu informace o tom, co kolik stojí, jak se lze vhodně propojit s jinými marketingovými nástroji, co funguje či nefunguje. Výsledkem je vytvoření takové internetové strategie, která napomáhá využít příležitost. [20]

3.2 Řízení projektů Každá kampaň potřebuje mít dopředu sestaven projekt, na základě kterého je rozhodnuto zda dojde, či nedojde k jeho realizaci. Projekt však nepředstavuje definitivní návod. V průběhu jeho realizace je nutno jej dále řídit a přizpůsobovat konkrétním požadavkům na změny. Obecně lze však říci, že každý takový projekt má čtyři typické znaky. Ty se vyskytují společně a odlišují samotné řízení projektu od jiných manažerských činností. Charakteristické rysy projektu [17]: 1. Cíl projektu Trojrozměrný cíl kampaně je převeden do splnění požadavků na věcné provedení, časový plán a rozpočtový plán. Tato tři hlediska je nutno specifikovat a v průběhu dosáhnout.

19

K tomu aby mohly být dosažené výsledky zhodnoceny je důležité, aby tyto podmínky byly měřitelné a hlavně dosažitelné. Jedním z nejdůležitějších předpokladů je pak, aby lidé pracující na kampani věděli, jak cíle splnit. 2. Jedinečnost Každý projekt je jedinečný. Provádí se pouze jednou, je dočasný a podílí se na něm individuální skupina lidí. Protože kampaň a její realizace netrvá věčně, je zde hodně nejistoty. Začíná tím, když první člověk začne pracovat, a končí, když je práce posledního člověka hotova. Někde mezi těmito dvěma body se na něm podílí několik lidí a během toho se děje spousta operací. 3. Zdroje Projekt se realizuje na základě zdrojů. Zdrojů materiálních, lidských. Nad mnohými z požadovaných zdrojů má manažer projektu minimální kontrolu. Častým případem je totiž svěření zdrojů podřízené osobě. Ta pak dále s nimi disponuje a nese určitou míru odpovědnosti. 3.2.1 Organizování projektu Každý program má omezený život. Ten je ohraničen dvěma body, a to zahájením a ukončením. Naproti tomu firma nebo společnost realizující danou kampaň očekává, že bude existovat věčně. Pokud se jedná o velký organizační celek, je velmi obtížné řídit daný projekt uvnitř firmy. Kromě toho tyto projekty často požadují krátkodobé využití zdrojů na částečný úvazek, kdežto stálé organizace se je snaží využívat dlouhodobě. Přestože žádná organizační forma není dokonalá, je nutné projekty organizačně podpořit, jsou-li organizací prováděny. To znamená, že organizace musí s tímto přechodným rušivým elementem počítat a smířit se s určitou disharmonií. [17] Manažer projektu slouží jako organizátor lidských a materiálních zdrojů. V rámci organizace řeší nejen jejich dostupnost, ale i různé potencionální problémy a potíže. Současně plní požadavky kladené na kampaň při respektování časového harmonogramu a rozpočtu nákladů. Vedení je jednou z nejobtížnějších stránek řízení daného systému. Každý manažer, který řídí určitý systém se musí zabývat mimořádně důležitými problémy v oblasti personálních vztahů, organizační struktury podniku a jejich vlivem na řízení a dostupnost zdrojů. [1]

20

Cíl projektu Jak už bylo řečeno v předchozí části, cíl projektu je tvořen následujícími prvky [17]: •

specifika plnění,

•

časový plán,

•

náklady.

Dané složky jsou znázorněny na následujícím obrázku. Provedení

Specifikace

Náklady

Čas Rozpočet

Časový plán

Obr. 1: Cíl projektu a jeho složky Zdroj: Rosenau, M. D. Řízení projektů, s. 20 Skutečný vztah mezi danými parametry definuje obr. 2: Vztah mezi parametry cíle projektu. Při dané úrovni specifikace provedení bude konkrétní časový plán určovat konkrétní výši nákladů. Jestliže bude k dispozici vyšší rozpočet na realizaci kampaně, mohly by být využity mnohem efektivnější zdroje a celkový čas by se tak mohl nakonec zkrátit.

21

Rozpočet Časový plán

Provedení Obr. 2: Vztah mezi parametry cíle projektu Zdroj: Rosenau, M. D. Řízení projektů, s. 21 Během projektu mohou nastat následující problémy: 1. Problémy s provedením – souvisí především s věcným provedením a plněním požadovaných specifik. Jednou ze zásadních chyb vedoucích ke vzniku daného problému je špatná komunikace. Špatná nebo nejednoznačná komunikace mezi zadavatelem kampaně, manažerem, týmem, zákazníky a dodavateli může vést ke špatným výsledkům a v mnoha důsledcích pak k ukončení kampaně. 2. Problémy s časem – čas je veličina toková. Problémy v rámci časového harmonogramu vznikají z několika důvodů. Za jednoznačnou příčinu takového problému lze považovat nadměrné požadavky na kvalitu provedení práce na úkor vyvážení ostatních dvou proměnných cíle projektu. Další příčinou problémů s plněním termínů je skutečnost, že zdroje nejsou k dispozici tehdy, když jsou potřeba. Tyto zdroje je pak nutno nahrazovat z jiných zdrojů. Obvykle tak dochází k neefektivnímu zaplňování mezer. Další častou příčinou jsou samotní pracovníci, kteří se podílejí na kampani. Často o svěřené úkoly nemají zájem. Potom buď dávají přednost práci na jiných věcech, anebo se věnují těmto úkolům jen z poloviny. 3. Problémy s náklady – problémy s rozpočtem vnikají ze spousty důvodů. Jednou z nejčastějších příčin je dimenze času. Pokud nastanou potíže v časovém harmonogramu, znamená to často také problémy v nákladové dimenzi. Je to výsledkem toho, že zdroje nejsou využívány natolik efektivně, jak s nimi původně počítal plán.

22

Plán projektu Každý plán obecně závisí na třech faktorech [17]: •

kde nyní jsme,

•

kam se chceme dostat,

•

jakým způsobem se lze dostat tam, kde chceme být.

Tyto faktory jsou uvedeny na obrázku č. 3. Důležitým předpokladem je však, že plán může existovat jen tehdy, když existuje cíl. Jednotlivé plány se uskutečňují na základě jiných dlouhodobých plánů. Plány nejsou statické, ale přizpůsobují se a přepracovávají se v čase.

Kde chci být

Kde jsem

Plán • • • • •

Zdroje Lidé Věci Termíny Rezervy

Obr. 3: Složky plánu projektu Zdroj: Rosenau, M. D. Řízení projektů, s. 56 Proces řízení projektu Řízení projektu vyžaduje pět odlišných manažerských činností. Proto jej můžeme snadno upořádat do jednoduché struktury jako proces sestávající se z pěti kroků [22]: 1. Definování – na každém začátku je nutno definovat programové cíle. Bez nich nelze dále úspěšně pokračovat. 2. Plánování – plánování je nejdůležitější složkou celé kampaně zejména v bodech specifikace provedení, časového a finančního plánu.

23

3. Vedení – uplatnění manažerského stylu při řízení lidských a materiálních zdrojů. Správný styl vede k tomu, že lidé vykonávají pak svou práci efektivně a včas. 4. Sledování – kontrola aktuálního stavu a postupu programových prací slouží k tomu, aby byly včas zajištěny odchylky od plánu a mohlo se rychle přistoupit ke korekci. 5. Ukončení – ukončit znamená ověřit, že hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mění. Nedílnou součástí je vytvoření projektové dokumentace. Tyto kroky na sebe navazují, prolínají se, ale také se opakují. To vše se děje v rámci projektu. Organizování pracovního týmu Tým pracovníků se skládá z lidí, kteří jsou podřízení manažerovi kampaně. Manažer přiřazuje těmto pracovníkům úkoly a přenáší tak část odpovědnosti za realizaci projektu na nižší pracovní jednotky. Při výběru pracovníků je dobré vycházet zejména z lidí kteří už na nějaké kampani pracovali, pracovali na jejím návrhu nebo představují přesné zastoupení znalostí a dovedností pro realizaci projektu. Obvyklé je však, že manažer si musí vybírat z lidí, kteří zcela nevyhovují požadavkům. Při najímání nových pracovníků je bezesporu nutno udělat určité kompromisy. U některých požadavků však kompromis nelze připustit. Lidé pracující v týmu nemusí pracovat na plný úvazek, ani po celou dobu trvání kampaně. Nicméně musí být řízeni manažerem. [1] Sám manažer musí umět převážně pracovat s lidmi. Dále pak plánovat a řídit. Navíc bez ohledu na hierarchii nadřízenosti a podřízenosti kdokoliv může stimulovat nebo povzbuzovat druhé k většímu zájmu o projekt a k zlepšení výkonu. Existuje pět úrovní lidských potřeb. Když je jedna z těchto potřeb uspokojena, další ta samá potřeba přestává mít motivační charakter. Do hry pak vstupují potřeby vyšší úrovně, jak ukazuje pyramida Abrahama Maslowa na obr. 4: Maslowova pyramida potřeb.

24

Potřeba seberealizace Potřeba uznání (sebeúcta, uznání, status)

Společenské potřeby (pocit sounáležitosti, láska)

Potřeby bezpečnosti Fyziologické potřeby (hlad, žízeň)

Obr. 4: Maslowova pyramida potřeb Zdroj: halek.info [14] Když je uspokojena potřeba jídla a spánku, je na řadě uspokojit potřeby druhé úrovně zahrnující pocit jistoty a bezpečí. Potřeby třetí úrovně jsou sociální a vyjadřují potřebu kontaktu s lidmi. Předposlední příčku uspokojení přináší touhu po uznání a uznání a ocenění sebe sama. Poslední hranici představuje seberealizace, plné využití svých schopností. Aby mohl manažer využít Maslowovu teorii potřeb, je nutné znát konkrétní potřeby jedince, které byly již uspokojeny. Jen tak může nabídnout k povzbuzení něco, co uspokojí jeho doposud nenaplněné potřeby.

3.3 Věrnostní program Pro tento pojem neexistuje přesná a jednotná definice. Obecně však lze říct, že věrnostní program je marketingový nástroj, který firmě umožňuje identifikovat a odměnit nejlepší zákazníky. Tyto programy, které jsou velmi populární v Evropě i USA, se neustále rozšiřují. Díky věrnostním programům může firma upevnit svoji pozici na trhu a vybudovat důvěru a trvalý obchodní vztah se zákazníky. Co vlastně znamená vybudování věrnostního systému pro firmu? Proč vlastně zavést věrnostní systém? Je věrnostní systém předzvěstí úspěchu v podnikání? Věrnostní program není jen otázkou prodeje a obratu, ale loajality a spokojenosti zákazníků. Loajalita a spokojenost tvoří dva základní prvky každého kvalitního vztahu mezi dodavatelem a odběratelem. Přičemž základ těchto prvků stojí především na kvalitě poskytovaných produktů a služeb. Nutné je ovšem si uvědomit, že k budování tohoto vztahu dochází v dlouhém období.

25

V dnešní době, která je natolik hektická a konkurence číhá na každém rohu, je poskytování kvalitního zboží nutností a ne předností. Kvalitní zboží se tak nestává konkurenční výhodou. Především v oblasti maloobchodního prodeje a obecně v oblasti prodeje produktů či služeb, kdy nabídka obchodů je srovnatelná, vzniká potřeba nabídnout zákazníkům víc a odlišit se tak od konkurence. Tady se již jedná o konkurenční výhodu. [11] Podle dostupných výzkumů bylo zjištěno, že při výběru dodavatele jsou brány v úvahu tyto faktory [19]: •

cena,

•

dostupnost,

•

odměny a slevy,

•

preference značky,

•

kvalita zboží a služeb.

Váha a pořadí těchto motivů je pro různé tržní segmenty různá, záleží na preferencích samotného segmentu. Z toho plyne jednotný závěr a to, že o přízeň zákazníku lze bojovat cenou. Tato metoda je s oblibou využívána velkými silnými nadnárodními řetězci, ale má však své limity a ty je nutno dodržovat. Základním problémem je však, že tento přístup nemá dlouhodobou působnost. Lze ho například využít při vstupu na trh. Nelze jej však využívat trvale, čímž nezajistí dlouhodobou loajalitu. Podobně krátkodobé efekty přinášejí rovněž jednorázové slevové či věrnostní programy, proto jednorázově vynaložené prostředky přinesou pouze jednorázový efekt. Ověřeným prostředkem pro stálou věrnost zákazníku jsou však věrnostní programy založené na odměňování zákazníků v závislosti na jejich dlouhodobém nákupním chování u dané společnosti. Pouze dlouhodobé odměňování může zajistit trvalou a dlouhodobou loajalitu. Takto vybudovaný systém pak může být efektivní při současném poskytování kvalitního zboží a služeb. V době, kdy ještě samotné věrnostní systémy neexistovaly, existovaly již teorie, které tyto systémy podporovaly a podporují dodnes. Například Paretovo pravidlo 20/80. Pravidlo definované italským ekonomem Vilfredem Paretem už v devatenáctém století patří mezi základy efektivního marketingu. Základní teze měla vysvětlit pravidlo, že vždy existuje 20 % zákazníků, kteří tvoří 80 % obratu. Pravidlo 80/20 je tak cenné proto, že máme

26

sklony předpokládat, že všichni zákazníci jsou stejně cenní a všechny produkty tím pádem budou stejně úspěšné. [7]

27

4 Metodika Postup zpracování této práce charakterizuje následující časový harmonogram dílčích kroků. Tab. 1: Časový harmonogram dílčích kroků duben květen 2007

červen 2007

červenec srpen 2007

září 2007

leden 2008

Definice cíle práce Prostudování dostupných zdrojů literatury Stanovení dílčích cílů Orientační analýza situace Analýza současného stavu řešení získávání zákazníků ve firmě Analýza dat a zpracování informací Prezentace výsledků první fáze Srovnání současného stavu s požadovaným stavem Identifikace chyb stávajícího projektu Hodnocení nejvhodnějšího řešení Stanovení nových plánů Průběh inovovaného projektu Analýza dat a zpracování informací Prezentace výsledků inovované části

28

Po sestavení harmonogramu dílčích kroků přichází na řadu jeho realizace. Má-li být dosaženo uspokojivých výsledků, je nutné veškeré procesy řídit. Základem je jejich uspořádání a návaznost. Takto sestavený plán, viz tab. 1: Časový harmonogram dílčích kroků, umožňuje ohlédnutí zpět do minulosti, jeho kontrolu plnění a zhodnocení. Konečné hodnocení vychází z celkově efektivity. Dílčím hlediskem hodnocení se stala volba marketingových nástrojů, samostatná práce jednotlivých operátorů, kvalita sesbíraných dat, volba sběru dat, způsob komunikace, rychlost zpětné vazby a mnoho dalších procesů, jež byly nedílnou součástí kampaně.

4.1 Získání praktických informací jako výchozí podklad pro inovaci Dostupných zdrojů informací je na trhu celá řada. Na začátku proto bylo nutné provést jejich selekci a zaměření se jen na ty, které měly nejlepší vypovídací schopnost. Mezi hlavní zdroje, ze kterých inovovaný projekt čerpal, patřil: 1. Telemarketing v praxi – jde o knižní publikaci, která je novinkou na českém trhu. Publikace obsahuje rady, doporučení a konkrétní příklady z praxe získané letitými zkušenostmi autorky s telemarketingem. První část popisuje obecně proces komunikace prostřednictvím telefonu, obsahuje pravidla, poučky, jak správně telefonovat, začít hovor, vést ho a ukončit, dále jakým způsobem zvládat námitky a řešit problémové situace. Vše je doplněno praktickými zkušenostmi. V další části se autorka věnuje osobě operátora, jaké by měl mít vlastnosti, schopnosti a předpoklady, jak poznat kvalitního operátora a jakým způsobem ho motivovat k lepším výsledkům. V třetí části jsou shrnuty praktické příklady z prostředí call centra. Na příkladech je zde prezentováno, k jakým chybám dochází nejčastěji, na co si dát pozor a čemu se vyhnout. Publikace Telemarketing v praxi se stala základním pramenem, ze kterého vyplynula konečná doporučení pro operátory nově navrženého řešení. 2. Zpráva o stavu konkurence – o tom, kdo je konkurence a jakým potenciálem disponuje, vypovídá kapitola 5.2 Orientační analýza situace, konkrétně část Analýza konkurence. Hlavním prostředkem pro získání těchto informací byl internet. Webové stránky jednotlivých společností obsahují dostatek potřebných informací.

29

Prostudování výše uvedených zdrojů napomohlo více přiblížit konkrétní představy o potřebných změnách. Ty bylo nutno provést, aby nově navržené řešení kritické situace bylo co nejefektivnější.

4.2 Specifikace dílčích kroků 1. Definice cíle práce Impulsem vzniku marketingové kampaně Spolupráce s Clubia, s.r.o. byla myšlenka vybudovat jeden z největších věrnostních systémů v České republice. Tento systém měl fungovat na základě poskytování slev klientům cestovní kanceláře Invia.cz. Jako potencionální poskytovatelé slev byly osloveny firmy a obchodníci s nabídkou zapojit se do věrnostního systému. Po navázání spolupráce mohli zákazníci cestovní agentury využívat v partnerských obchodech a zařízeních slevu na základě předložení klubové karty. Z důvodu počátečního neúspěchu realizované kampaně bylo nutné celý postup znovu analyzovat a vyhodnotit. 2. Prostudování dostupných zdrojů literatury Základním předpokladem nalezení optimálního řešení bylo hledání analogických postupů a řešení z dostupných zdrojů. Jako doplněk byla využita analýza konkurence. 3. Stanovení dílčích cílů Orientace v současné situaci byla výchozím bodem, od kterého se pak odvíjely dílčí cíle. Ty lze definovat jako: •

nalezení chyb stávajícího projektu,

•

návrh a výběr možných variant řešení problému,

•

vhodná implementace vybrané varianty,

•

dosažení hlavního cíle kampaně.

4. Orientační analýza situace Základem bylo seznámení s aktuálním stavem. Z hlediska systematizace primární poznání vycházelo ze stavů uvnitř společnosti, další ze situace na trhu.

30

5. Analýza současného stavu řešení získávání zákazníků ve firmě Odpověď na to, nakolik byl efektivní nynější systém získávání zákazníků, zprostředkovaly dosažené výsledky. Konkrétní hodnocení stavu bylo možno učinit podrobnou analýzou práce každého operátora zapojeného do direkt marketingové kampaně. Lze tak sledovat vývoj získávání zákazníků od samého počátku až do konce. Analýza se zaměřovala především na tyto parametry: •

srovnání očekávaného a skutečného stavu práce operátorů v počtu přijatých smluv, odeslaných e-mailů a odpracovaných hodin,

•

porovnání předpokládaných a dosažených mzdových nákladů jednotlivých operátorů.

6. Analýza dat a zpracování informací Výsledky získané v rámci orientační analýzy situace byly dále zpracovávány pomocí matematických a statistických metod. Hodnoty byly vyjádřeny do absolutních nebo relativních hodnot tak, aby co nejlépe vystihovaly výsledky práce. V dalším kroku došlo k jejich sumarizaci a zprůměrování. Na konci pak metodou komparace byly vyhodnoceny. 7. Prezentace výsledků první fáze Výsledné hodnoty byly uvedeny do přehledné tabulky a dále komentovány. Slovní hodnocení umožnilo převést matematické a statistické výsledky do reálné situace. 8. Srovnání současného stavu s požadovaným stavem Jednotlivé úkony kvantifikace byly přiřazeny konkrétním operátorům a došlo k jejich srovnání s požadovanými hodnotami. Ty byly stanoveny na začátku jako výchozí. Konečné stavy byly vyjádřeny v absolutních či relativních hodnotách. Pomocí metody komparace došlo ke srovnání požadovaných a skutečných výsledků. 9. Identifikace chyb stávajícího projektu Problémy a chyby, které nastaly v počátcích realizace kampaně, lze identifikovat prostřednictvím provedených analýz. Jejich cílem bylo orientovat se ve stávající situaci, identifikovat způsob řešení získávání zákazníků, definovat odchylky stavu současného a očekávaného. Provedené analýzy umožňovaly zhodnocení projektu a staly se podkladem pro návrhy změn pro nový projekt.

31

10. Hodnocení nejvhodnějšího řešení Z definovaných návrhů nových postupů byla vybrána vhodná alternativa řešení. Konečným výsledkem bylo jedno konkrétní řešení. To bylo považováno za nejlepší. V úvahu byl brán především faktor nákladů, pravděpodobnost úspěchu, dosažení vytčeného cíle atd. 11. Stanovení nových plánů Změna v systému vyžadovala i změnu ve stávajících plánech. Konkrétně v plánu, který specifikoval cíle, kalkuloval předběžné náklady a definoval časový horizont. 12. Průběh inovovaného projektu Naprojektování a stanovení konkrétních úprav předcházelo konečnému návrhu řešení. V dalším kroku následovala již samotná realizace inovovaného projektu. Konkrétně za těchto podmínek: •

vytvoření nového systému komunikace,

•

nalezení nového systému motivace pracovníků,

•

zaškolení nových pracovníků,

•

aktualizace stávajícího plánu realizace.

13. Analýza dat a zpracování informací Na konci projektu došlo opět k analýze a zpracovaní získaných informací. Výchozí se stala metoda aritmetického průměru a komparace. Teprve jejich vyhodnocení prokázalo, zda zvolená varianta řešení byla správná. 14. Prezentace výsledků inovované části Vyhodnocení a prezentace výsledků inovovaného projektu jednoznačně odpovídá na otázku, zda byl vytčený cíl dosažen, či nikoliv. Dosažené hodnoty za každého pracovníka byly sumarizovány a přehledně znázorněny v tabulkách a grafech. K dosaženým výsledkům byla navrhnuta doporučení k dalším změnám.

32

4.3 Charakteristika analyzovaného subjektu Společnost Clubia, s.r.o. se sídlem v Praze 1, Nové Město, U Půjčovny 952/2, 110 00 vznikla 12. prosince 2006 zápisem do obchodního rejstříku v Praze. Společnost Clubia, s.r.o byl založena jako dceřiná společnost cestovní agentury Invia.cz a.s. Cestovní agentura Invia.cz oficiálně existuje od listopadu roku 2002. Invia.cz je největší internetová cestovní agentura v České republice a autorizovaný prodejce zájezdů více než 250 renomovaných a pojištěných cestovních kanceláří působících na českém a slovenském trhu. Nákup zájezdů probíhá především prostřednictvím internetu. V případě osobního jednání funguje v České republice 15 kamenných poboček. [2] Hlavní důvodem založení dceřiné Clubia, s.r.o. byla diverzifikace podnikatelského rizika. Tato samostatná podnikatelská jednotka zajišťuje marketingovou činnost a rozvíjí podnikání společnosti v dalších oborech. Jelikož měla myšlenka založit firmu Clubia na svém počátku obrovský podnikatelský potenciál, očekával se velmi rychlý a úspěšný start. Nakolik a proč se lišily původní predikce od dosažených výsledků je jedním z témat této práce. 4.3.1 Předmět činnosti Základním předmětem podnikání Clubia, s.r.o. je reklamní činnost, marketing, zprostředkování obchodu a služeb. Společnost začala oficiálně fungovat a prezentovat se na veřejnosti v prosinci roku 2006. Původní myšlenka marketingového projektu orientovaného na zákazníky Invia.cz vznikla na jaře roku 2005.

Tato myšlenka byla

prakticky realizována od února 2007. Její průběh však nebyl úspěšný, a proto došlo k reorganizaci celého projektu. Prvním firemním projektem byla kampaň s názvem Spolupráce s Clubia, s.r.o. Jejím cílem bylo vytvořit na trhu věrnostních systémů jedničku mezi těmito fungujícím systémy. Základní princip kampaně byl založen na poskytování slev pro členy věrnostního klubu Clubia. Členové měli být všichni klienti cestovní kanceláře Invia.cz. Prostřednictvím individuálního přístupu k jednotlivým partnerům mělo dojít k vytvoření zpětných vazeb s firmami, jakožto poskytovateli slev a členy klubu, klienty cestovní kanceláře Invia.cz.

33

5 Vlastní práce Vlastní práce na úplném začátku vyžaduje zhodnocení vhodnosti použití marketingových prostředků pro budování věrnostního systému. V další fázi jsou popsány jednotlivé kroky kampaně Spolupráce s Clubia, s.r.o. při jejím plánování a spuštění. Navazující část pojednává o nalezení optimálního řešení vzniklé situace. V práci jde zejména o vlastní přínos v rámci daného projektu.

5.1 Prvotní myšlenka projektu a jeho cíl Zakladatel a zároveň autor myšlenky Clubia byl pan Ondřej Vacek. První návrh vzniku nové společnosti byl představen roku 2005 majiteli firmy Invia.cz. Konkrétní návrh byl prezentován zhruba o rok později a v témže roce došlo k založení společnosti. Základním cílem celé kampaně bylo pokusit se vytvořit na trhu věrnostních systémů jedničku mezi těmito fungujícím systémy s významným partnerem v pozadí, cestovní agenturou Invia.cz. V roce 2005 disponovala Invia.cz zhruba 70 000 klienty. Jen pro srovnání, v současné době je jejich počet dvojnásobný. Tedy potenciál možných členů Clubia, s.r.o. je v současnosti odhadován na 150 000 zákazníků. Strategické spojení s Invia.cz mělo velký význam, neboť usnadnilo vstup nově vznikajícího subjektu na trh. Na druhé straně získala společnost portfolio potenciálních zákazníků, kterými cestovní agentura disponovala. Jako reciproční služba pro cestovní agenturu se nabízelo zajištění marketingové činnosti, vybudování silného věrnostního systému pro dosavadní klienty, zviditelnění se a rozšíření dalšího počtu zákazníků. Proč

vlastně

vznikla

myšlenka

vytvořit věrnostní

program? Jak

uvádí

SANTLEROVÁ (2007), nejde jen o prodej a konečný zisk. Hlavním důvodem vybudování bylo získání loajality a spokojenosti svých zákazníků. Jelikož služby poskytované společností Invia.cz dosáhly určité kvality, je nutné nabídnout klientům mnohem více. Samotná kvalita v současné době již není konkurenční výhodou, neboť nabídka služeb.

34

5.1.1 Hledání vhodné metody pro dosažení cíle Firma na začátku svého rozhodování hledala způsob, jakým by mohla získat své zákazníky a začlenit je do portfolia věrnostního systému. Základním nástrojem, jak toho dosáhnout, je komunikace. Předpokladem získání zákazníka je přenos sdělení od firmy ke konečnému zákazníkovi. Účinné sdělení musí upoutat pozornost, vzbudit zájem a dosáhnout akce. V případě kampaně Spolupráce s Clubia, s.r.o. bylo možné využít několika forem marketingové komunikace. Reklama, podpora prodeje, publicita nebo osobní prodej, každá z forem projevila při aplikaci na tento projekt své specifické vlastnosti. V rámci programu spolupráce bylo hodnoceno tedy několik variant. Při rozhodování v otázce volby metody oslovování poskytovatelů slev sehrály důležitou roli nejen výsledky dotazníkového šetření, ale také efektivita příslušné formy marketingového nástroje v kontrastu s konkrétní kampaní. Srovnání je uvedeno v tabulce č. 2. Tab. 2: Hodnocení jednotlivých prostředků marketingové komunikace v rámci daného projektu Dosah Náklady Reklama široký vysoké Podpora prodeje malý nízké Publicita střední nízké Přímý marketing střední nízké Osobní prodej malý vysoké Zdroj: Interní zdroj společnosti [4]

Zacílení nepřesné přesné nepřesné přesné přesné

1. Reklama Pokud by potencionální poskytovatelé slev byli ihned na začátku osloveni prostřednictvím reklamy, došlo by sice k plošnému zásahu, ale oslovená skupina by nebyla cílená a sdělení by zahrnulo i nadbytečné subjekty. Nevhodnost reklamy obecně, jako prostředku primárního získávání zákazníků, spočívá v problematickém zacílení. Reklama zde však byla využita konkrétně formou out-of-doors. Tento způsob byl mnohem méně finančně náročný a efektivnější než ostatní formy reklamy, jako například televize a rozhlas. Exteriérová reklama byla vybrána pro označení partnerských prodejen a zařízení pomocí samolepky s logem společnosti. Nevýhoda reklamy v tomto případě spočívala v nemožnosti přenášet konkrétní sdělení a informace.

35

Pro vytvoření dokonalé image bylo využito zázemí mateřské společnosti Invia.cz. Na internetových stránkách cestovní agentury se objevila informace vzniku věrnostního programu pro zákazníky cestovní agentury. Velkou výhodou byly zejména nízké vstupní náklady. U tohoto druhu marketingové činnosti se předpokládala v dlouhém období reálná návratnost investovaných finančních prostředků, jelikož tato investice směřovala ke spokojenému zákazníkovi. 2. Podpora prodeje Podpora prodeje bývá využívána zejména jako dlouhodobý nástroj, jak si získat a udržet zákazníka. Program Spolupráce s Clubia, s.r.o. si kladl za cíl dát něco navíc než ostatní konkurenční společnosti, a nalákat tak velké množství partnerů. Z důvodu snahy o minimalizaci nákladů nebylo možné realizovat podporu prodeje, která by byla náročná na investovaný kapitál. Po vzoru konkurenčních společností bylo přislíbeno partnerům, pokud se zařadí mezi poskytovatele slev, že se sami stanou členy, a budou tak moci využívat nákupu se slevou mezi sebou. Z důvodu odlišení se od ostatních konkurenčních společností jim byla nabídnuta možnost zapojení se do chystaných marketingových a reklamních akcí. První akcí, která měla být v nejbližší době realizována, byl systém direkt e-mailů. Jednalo se o systém, který umožňoval oslovení držitelů karet přímou nabídkou partnerů prostřednictvím e-mailových zpráv. Tento způsob zviditelnění vzbudil zájem u mnohých oslovených podnikatelů a firem. 3. Publicita Publicita v sobě skrývá obrovské možnosti, jak by se mohla společnost zviditelnit. V současné době existuje velké množství seriózních periodik orientovaných na služby cestovních kanceláří. Důležitým předpokladem však je upevnit svoji pozici na trhu a získat takové množství partnerů, aby bylo zajímavé o činnostech věrnostního programu informovat širokou veřejnost. 4. Přímý marketing Přímá adresná komunikace byla vyhodnocena jako jedna z nejvýraznějších prostředků přesného zacílení. Jelikož výsledky dotazníkového šetření identifikovaly daný segment, nebylo složité nabídku přesně zacílit. Právě tento způsob umožňoval ze všech předchozích, nejlépe se zaměřit na daný segment. Přímý marketing se z důvodu efektivity uskutečňoval pomocí několika nástrojů najednou.

36

Nástroje přímého marketingu využité v kampani: •

telemarketing,

•

pošta,

•

internet,

•

textové materiály.

Jako nejvhodnější způsob, jak oslovit a získat určitou základnu partnerů, se jevil aktivní telemarketing. Pokud by byl správně zacílen zvolený segment, prostřednictvím telefonního kontaktu by mohlo dojít k ukotvení zpětné vazby mezi poskytovateli slev a společností. Při telefonním hovoru bylo totiž možné klást otázky a zároveň na ně odpovídat, což positivně působilo v procesu rozhodování subjektu, zda spolupracovat, či nikoliv. Další výhodou byla rychlá a pružná reakce na podněty klientů. Telemarketing tak výrazně dokázal ovlivnit konečný výsledek. Při rozhodování, proč zvolit tento prostředek komunikace, hrál významnou roli fakt, že telefonní komunikace umožňuje získat kontrolu nad procesem jednání se zákazníkem. Hovory mohou být nejenom nahrávány, ale i archivovány a dále analyzovány. Telemarketing se tedy stal základním stavebním kamenem procesu budování věrnostního systému. Aby bylo dosaženo co nejkvalitnějších výsledků, bylo nutné zapojit do procesu komunikace všechny možné efektivní prostředky. Protože za nevýhodu telefonního hovoru, v případě této konkrétní kampaně, bylo považováno to, že neumožňuje přenos detailních a konkrétních informací, došlo k doplnění a zesynchronizování procesu v jednotný cyklus. Jeho podoba je znázorněna na obr. 13: Nový přenos sdělení nabídky spolupráce mezi operátorem a oslovenou firmou. 5. Osobní prodej Výhodou, ale i nevýhodou osobního prodeje bylo přímé působení mezi dvěma lidmi. Při experimentální simulaci osobního prodeje na kampaň Clubia, s.r.o. narážela firma na problém finanční a časové náročnosti. Osobní prodej by byl vhodný v situacích, kdy se firma soustřeďuje na drahé produkty a komunikuje s malým počtem klientů. Tato forma komunikace byla na začátku zvažována, ale z důvodu silně převažujících negativ byla zamítnuta a minimalizována na případy, kdy sám partner požádal o osobní schůzku. Z důvodu analýzy efektivnosti využití marketingových nástrojů při komunikaci s obchodními partnery byla sestavena tabulka č. 3, která měla za úkol ohodnotit dané

37

formy. Podle významnosti byly konkrétním variantám přiděleny koeficienty (5 – nejdůležitější, 1 – nejméně důležité). Příslušné variantě byly přiřazeny váhy. Hladina významnosti se pak získala jako násobek koeficientu a váhy. To k jakým se dospělo výsledkům je prezentováno v tabulce č. 3: Hodnocení použitelnosti jednotlivých metod marketingové komunikace v oblasti realizace konkrétní kampaně. Jako nejvhodnější se jeví přímý marketing s 2 body, za ním se pak umístila reklama. Určitý význam má také podpora prodeje a publicita. Tab. 3: Hodnocení použitelnosti jednotlivých metod marketingové komunikace Váha Hodnota Reklama 20 % 0,80 Podpora prodeje 15 % 0,45 Publicita 20 % 0,40 Přímý marketing 40 % 2,00 Osobní prodej 5% 0,05 Celkem 100 % 3,70 Zdroj: Interní zdroj společnosti [4] Koeficient 4 3 2 5 1

5.2 Orientační analýza situace První část procesu provedených analýz měla za úkol poskytnout obrázek o vnitřní povaze daného odvětví, celostátních a místních trendech, o potřebách a přáních potencionálních zákazníků a partnerů. Podrobné sledování konkurence se stalo kritickou součástí celého projektu. Situace na trhu v daném odvětví byla v roce 2005 velmi příznivá, neboť se na trhu vyskytovaly jen dvě dominantní firmy. Kromě toho fungovala celá řada menších společností, která tuto činnost provozovala jako vedlejší činnost v rámci své podnikové specializace. Jako zdroje informací posloužily především internet a webové stránky již existujících firem provozujících podobný předmět činnosti. Dále byly využity jejich dostupné tiskové materiály, katalogy a brožury. Praktické zkušenosti s členstvím v takovém systému se podařilo získat na základě faktického vyzkoušení produktu. V první fázi byl zmapován cílový trh odběratelů a dodavatelů služby. Skupina odběratelů se skládala z klientů využívajících produktů cestovní agentury Invia.cz. V této fázi došlo k identifikování potřeb a motivů cílové skupiny. Zdrojem informací bylo dotazníkové šetření o velikosti vzorku 50 osob. Klienti byli požádáni o vyplnění dotazníku

38

při osobní návštěvě jedné z poboček Invia.cz. Vyhodnocením dotazníku byl získán segment dodavatelů, na které měla být kampaň zacílena. Analýza konkurence se zaměřila především na: •

největší věrnostní program v České republice – Sphere card,

•

druhý největší systém věrnostních karet – Korunka,

•

ostatní věrnostní programy, které nefungují jako samostatné jednotky, ale odměnu za věrnost poskytují v rámci vlastní firmy.

5.2.1 Analýza konkurence Autor SMITH (2000) považuje internetové stránky konkurenčních společností za dostatečný zdroj kvalitních informací. Nejcennější informace však byly získány na základě vlastních zkušeností s věrnostním programem dvou největších konkurentů na trhu. Přínosem pro celkovou analýzu bylo zjištění, jak silná je konkurenční společnost a kde se nachází její slabá místa. Faktorem prvního ukazatele se stala velikost portfolia zákazníků a partnerů. Mezi nejdůležitější informace patřila cena klubové karty, specializace a zaměření karet, možnosti účasti v doprovodných programech a soutěžích, registrace a získání členství v klubu. Další zajímavé informace se nacházely v tištěných brožurách, letácích a katalozích. Pokud chceme uspět, udržet se na trhu a patřit mezi nejlepší, musíme být o krok napřed před konkurencí. Důležitým pravidlem tedy bylo, že nejenom před započetím podnikání je nutné konkurenci sledovat, ale také v průběhu celé podnikatelské činnosti. Proto byla tato analýza průběžně doplňována o nové informace v průběhu celé realizace projektů. Zjištěné informace jsou obsaženy v následující části. 1. Sphere card Sphere card je doposud největší věrnostní systém v ČR. Tudíž hlavní a nejsilnější konkurent na trhu. Společnost byla založena v dubnu roku 1994. Tento systém věrnostních karet se vyskytuje v Čechách i na Slovensku v nejrůznějších oblastech a oborech. Společnost funguje na základě klasické plastové karty, která je označena logem společnosti. Identifikačním prvkem každé příslušné karty je logo Sphere card, které opravňuje držitele využívat slevy a jiné výhody v rámci členství v tomto věrnostním programu. Na začátku své existence měla firma jen jeden druh karty, dnes je jich v nabídce

39

firmy hned několik. Ty se liší dobou platnosti a dalšími službami, které karty umožňují čerpat. Věrnostní karta umožňuje uplatnění přímé slevy a výhod v různých oblastech. Výše slevy se pohybuje v rozmezí 5 – 30 %. Počet partnerských zařízení je asi 5 000 partnerů. Obchodní místa a provozovny jsou označeny samolepkou s logem Sphere card, případně certifikátem s uvedením výše poskytovaných slev. Cena jedné karty s platností 3 roky je 1 500 Kč. K této ceně společnost nabízí zdarma úrazové pojištění AIG a Junior kartu pro děti. Vývoj společnosti Sphere card Od roku 1994 byla vydávána karta Sphere card v modrém mramorovém provedení. Tato karta byla distribuována jednotlivým klientům a měla dlouhodobou platnost. V průběhu let se začaly vydávat karty i s logy jiných společností a firem. Karty byly zaměřeny na zaměstnance společností.

Obr. 5: Vývoj vydaných karet společnosti Sphere card od roku 1994 do 2006 Zdroj: Sphere card [21] Počet karet od roku 1994 do roku 2002 byl cca 90 000 kusů. Rok 2003 byl ve společnosti průlomový. Vznikly co-brandované karty, tzn. karty s vlastním motivem společnosti. Tyto karty jsou orientovány jednak na zaměstnance firem, ale také na jejich věrné zákazníky. V roce 2003 jich bylo vydáno asi 100 000 kusů. Další novinkou se stala stříbrná VIP Sphere card, která je zaměřená na management firem a jejich majitele. Tato karta není prodejná a uplatňují se na ni vyšší slevy či výhody. V roce 2005 zrealizovala společnost nový projekt se zaměřením na cizince. Prague visitors nyní využívají hotely či cestovní kanceláře. Ty kartu věnují jako dárek svým klientům. Doposud bylo celkem

40

vydáno 1 500 000 kusů těchto karet. Následujícím projektem byla karta Golf card Sphere. Kartu je možno použít všude tam, kde se setkáme s golfem. Přehled nabízených karet V nabídce společnosti naleznete několik druhů karet. Druhy karet jsou: individuální (Standard Sphere card, VIP Sphere card, Junior Sphere card) nebo tzv. společné karty (co-branded), vydané na objednávku firemních zákazníků pro jejich klienty nebo zaměstnance. VIP Sphere card •

kartu získá management či vedení společností partnerů společnosti jako dárek,

•

nelze ji koupit, je neprodejná,

•

umožňuje čerpat vyšší slevy v partnerských ochodech,

•

karta má vždy metalický podklad.

Junior Sphere card •

pro děti či teenagery,

•

základní výše slev,

•

plně funkční.

Sphere card pro zaměstnance partnerských obchodů a zařízení •

karta s designem dle požadavků partnera, přizpůsobená marketingovým záměrům zájmem nových společností,

•

určena pro zaměstnance či partnery společnosti,

•

partner nemusí být poskytovatelem slev.

Sphere card pro klienty poskytovatelů slev •

karta s designem dle požadavků partnera,

•

je přizpůsobená marketingovým záměrům určité společnosti,

•

karta určená pro klienty partnerů.

41

Zákaznická karta •

je určena pro obchodní partnery – firmy, které nechtějí investovat do svého designu karty, ale chtějí mít svoji vlastní firemní kartu, kterou věnují svým významným klientům,

•

karta je předtištěna univerzálním motivem, jméno společnosti se na ni embosuje.

Reference Z dosud realizovaných zakázek firma Sphere card realizovala kampaň pro Penzijní fond KB, Economii, Bawag bank, CCS Asistent, Tescomu, Instrobanku, ADK, Wüstenrot, McDonald’s SR, Hudy sport, Orea Hotels, Sony Slovakia, ČSOB Pojišťovnu, Tatry Sympatia, OTB Banku Slovensko, Raiffeisen Bank a National Geographic. Kritika Systém Sphere card byl prověřen z pohledu obou zainteresovaných stran. Z pozice potencionálního zájemce o členství byl vyplněn elektronický formulář na webových stránkách společnosti. Po odeslání požadavku byla třetí pracovní den obdržena poštovní zásilka obsahující klubovou kartu Sphere card. Karta byla uhrazena elektronickým bankovnictvím na účet vydavatele. Součástí poštovní zásilky byly průvodní materiály obsahující poděkování a informace o výhodách spojených s členstvím v klubu. Přílohou zásilky byl tištěný dokument s odkazem na webové stránky www.spherecard.cz, na kterých vlastník karty nalezne podrobné informace ohledně využívání slev v partnerských obchodech. V následující době nedošlo k žádné snaze o kontakt ze strany Sphere card. Po zaplacení karty tak byly utlumeny veškeré obchodní vztahy. Pasivita z hlediska komunikace, reklamy a propagace s partnery v roli poskytovatelů slev byla taktéž potvrzena přímo od partnerských firem spolupracujících se Sphere card. Na poradách s operátory kampaně Spolupráce s Clubia, s.r.o. se často objevovaly názory, že odmítavý přístup ze strany oslovených firem je ovlivněn špatnými zkušenostmi se systémem Sphere. Je jen spekulací, z jakého důvodu je tato firma nyní tak pasivní. Možná z důvodu získání potřebného množství subjektů a vybudování si takové silné tržní pozice, že již není nikým ohrožována. Dalším důvodem může být i to, že nemá zájem se dále nijak rozšiřovat nebo právě připravuje větší projekt, či firma investovala ve velké míře své peněžní prostředky. Důvodů může být několik. Zásadní zjištění však je, že firma je nyní absolutně

42

pasivní, což sebou přináší jak positivní, tak negativní důsledky. Na jedné straně to způsobuje překážku při navazování partnerství, neboť důvěra firem byla již nabourána, na straně druhé značí potenciál a mezeru na trhu, která je ještě nenaplněná. Na závěr lze shrnout zkušenosti s touto společností ve dvou větách. Vlastníci karet sice mohou využívat slevy až v 5 000 obchodech, ale nevědí konkrétně ve kterých, pokud si je nevyhledají na internetových stránkách. Na straně druhé partnerské obchody se mohou zapojit do sítě Sphere, ale žádný zásadní význam v podnikání z toho pro ně neplyne. Srovnání Tab. 4: Srovnání věrnostního programu Sphere a Clubia k datu 18. května 2007 Sphere Card

Clubia

Založení společnosti

rok 1994

rok 2006

Teritorium

ČR a SK

ČR

Interval slevy

5 – 30 %

5 – 25 %

Počet partnerů

5 000 partnerů

211 partnerů

Cena

1 500 Kč

zdarma (999 Kč)

Bonus

pojištění a Junior karta

Reference Šíře nabídky Zkušenosti a ohlasy

ano

ne

8 druhů karet

1 druh karty

negativní

žádné

Zdroj: Vlastní zpracování Zdroj: Sphere card [21] 2. Korunka Věrnostní sytém Korunka je podle celkového vyhodnocení druhým největším systémem v České republice. Byl založen v roce 1993, zhruba o rok dříve, než nejsilnější konkurenční firma Sphere. Nepodařilo se jí však dosáhnout takových rozměrů. Hlavní důvod je přisuzován neúspěchu na území Slovenské republiky. Společnost Korunka zareagovala na zahraniční trh pozdě. Trh SR byl již nasycen systémem Sphere a dalšími slovenskými společnostmi. Největším současným věrnostním programem na Slovensku je Bokovka®, dále zde funguje společnost Tempus Card nebo Cityfarma Slovakia. Po předložení karty Korunka čerpají její držitele slevy u 3 000 obchodníků v České republice. Slevy se pohybují v rozmezí od 5 – 50 %. Karta není nijak zvláště specializovaná.

43

Držitel karty dostane slevy na boty, módu, kosmetiku, telefony, počítače, cestování, dovolenou, vybavení domu, bytu a kanceláře, elektroniku, řemeslnické práce aj. Doprovodné akce Na rozdíl od karty Sphere není systém Korunka pasivní. Korunka pořádá pravidelně marketingové akce zaměřené jak na zákazníky, tak na partnery. V současné době běží slosovatelné akce o ceny. Držitelé jsou motivováni a mohou získat hodnotné ceny. Akce probíhají celkem 4krát ročně. Další motivací pro klienty je, že ke koupi každé klubové karty dostanou vlastníci dárek v hodnotě větší než 5 000 Kč v podobě šekové knížky. Jejím prostřednictvím vybraní partneři dávají přímo kredit na svoje služby nebo zboží. Zásilkový katalog Korunka zdarma domů je dalším projevem aktivního zájmu o svou klientelu. Objednání z katalogu je možné již na základě pouhé sms. Tento zásilkový katalog je obchodně zajímavý nejen pro členy klubu, ale i pro samotné firmy. Kritika „Myslí na české lidi“ Společnost o sobě v jednom prezentačním textu tvrdí, že je v celkové efektivitě daleko napřed a při své tvorbě myslí na české lidi. Toto tvrzení podkládá skutečností, že majiteli karty šetří čas, neboť všichni partneři, kteří slevy poskytují, mají od společnosti Korunka zdarma vlastní e-shop. Členové věrnostního klubu si tak podle nich za zlomek vteřiny, z pohodlí domova nebo práce, mohou najít vysněné zboží a bez problémů si jej nechat dopravit až domů. Jelikož byl tento systém fakticky vyzkoušen, jejich honosné tvrzení není obecně pravdivé. E-shop mají jen někteří partneři z nabídkového katalogu. Elektronický obchod nespadá pod doménu Korunka, ale je přímým odkazem na e-shop konkrétní firmy. Tedy zákazníci mohou elektronicky obchodovat pouze v případě, že sám partner má svůj vlastní e-shop na svých vlastních stránkách. Tuto službu podporuje asi jen 60 % firem z celého portfolia firemních partnerů Korunka.

44

Srovnání Tab. 5: Srovnání věrnostního programu Clubia a Korunka k datu 18. května 2007 Korunka

Clubia

rok 1993

rok 2006

ČR

ČR

Interval slevy

5 – 50%

5 – 25 %

Počet partnerů

3 000 partnerů

211 partnerů

Cena

280 Kč

zdarma (999 Kč)

Bonus

tištěný katalog, soutěže

-

ne

ne

1 druh karty

1 druh karty

spíše positivní

žádné

Založení společnosti Teritorium

Reference Šíře nabídky Zkušenosti a ohlasy Zdroj: Vlastní zpracování Zdroj: Korunka [8]

3. Věrnostní program Poštovní spořitelny Systém dodaný na objednávku od společnosti Empire funguje tím způsobem, že klient banky sbírá body za platby platebními kartami. Firma Empire sleduje aktuální stav bodů u všech zákaznických bodových účtů a předává informace o jejich výši pracovníkům call centra. Poštovní spořitelny. Celé řešení umožňuje zobrazení stavu bodového účtu v internetovém bankovnictví. Systém pracuje na základě vedení databáze dárků v katalogu a evidenci. Navržená architektura umožňuje sledovat chování klientů Poštovní spořitelny od samého počátku až po volbu odměny, tedy výběr dárku z internetového katalogu. Kritika V základní principu se jedná o věrnostní program, konkrétně se však od systému Clubia značně liší. Pobízí své zákazníky k aktivitě, díky které získávají hodnotné dárky. 4. Ostatní věrnostní programy Zcela novým projektem v současnosti je věrnostní karta Student agency. Zákazníci sbírají body zakoupením služby, kterou společnost nabízí. Celý systém funguje na bázi získaných

45

bodů. Při dalším nákupu balíčku služeb je klientům, kteří zažádali o členství, odečtena sleva v závislosti na počtu získaných bodů. Čím více lidé cestují, tím je sleva vyšší. Mezi další konkurenty v této oblasti patří projekty jako Bonus program České spořitelny, ten funguje na stejném principu jako věrnostní program Poštovní spořitelny, dále Fischer karta, Billa Club, Baťa klub, Klub zdraví Walmark a další. LIBORA (2008) uvádí, že věrnostní programy se staly velmi oblíbeným marketingovým nástrojem, kterým firma upevňuje loajalitu svých zákazníků. Každým dnem se jejich počet neustále rozšiřuje. 5.2.2 Zákazníci Zákazníci – Držitelé karet Segment držitelů karet byl identický se zákazníky cestovní agentury Invia.cz. Po sdělení e-mailové adresy a osobních údajů, přičemž tato skupina souhlasila s využitím osobních údajů, byly tyto subjekty zařazeny do věrnostního programu a staly se držitelé karet. Členská karta byla pro zákazníky cestovní kanceláře zdarma. Jejím cílem v tomto případě bylo poskytnout svým klientům odměnu za věrnost a upevnit tak loajalitu zákazníků vůči firmě. Doplňkovým segmentem se měli v budoucnu stát individuální zákazníci, kteří by si kartu objednali prostřednictvím internetového formuláře na stránkách www.clubia.cz. Základním předpokladem bylo, že čím déle by věrnostní program Clubia, s.r.o. fungoval, tím větší by se očekával zájem ze strany těchto individuálních zájemců. Kartu si mohli tito zájemci zakoupit za 999 Kč. Podle statických údajů plynoucích z evidence společnosti Clubia, je současný počet zákazníků společnosti Invia.cz, kteří obdrželi v lednu 2008 klubovou kartu, odhadován na 150 000 osob. Jejich průměrný věk je dle interních statistik 32 let. Z interních zdrojů dále vyplývá, že 60 % držitelů jsou ženy. Vezmeme-li v úvahu teritoriální hledisko, 20 % je z Prahy, 8 % z Brna a zbytek z jiných částí České republiky. Zákazníci – Partneři Druhou část skupiny zákazníků tvořily firmy jakožto poskytovatelé slev. Právě tito partneři se stali strategickým bodem celé kampaně. Od jejich počtu se odvíjela celá úspěšnost projektu. Proto byla tato práce zaměřena převážně na ně. Jen dostatečně velké a kvalitní

46

portfolio partnerů poskytujících slevy mohlo umožnit vstup na trh věrnostních systémů a dosáhnout vytčeného cíle direkt marketingové kampaně. Firmy byly osloveny na základě veřejně dostupné databáze firem v České republice na internetu. Tato databáze byla vybrána tak, aby co nejvěrněji kopírovala přání klientů Invia.cz, k tomu posloužily výsledky provedeného dotazníkového šetření. Ze strany poskytovatelů slev byl očekáván velký zájem, neboť zapojení do programu bylo zcela zdarma. Očekávané prognózy se ale po prvotním spuštění nenaplnily. Z jakého důvodu a jakým způsobem k tomu došlo, je vysvětleno v části 5.6.3 Identifikace chyb stávajícího projektu. Díky včasnému odhalení problému a rychlé realizaci inovovaného řešení bylo dosaženo v druhé fázi již uspokojivých výsledků. Inovací došlo k odstranění chyb a zdokonalení celého projektu. Úplné dokonalosti však nelze dosáhnout za žádných okolností, každé jednání vyžaduje změnu přístupu a přizpůsobení konkrétním požadavkům klienta. Celková inovace se však dokázala, o malý krok, k této dokonalosti přiblížit. Současní zákazníci v roli poskytovatelů slev jsou jak živnostníci, drobní obchodníci, malé, tak i střední a velké firmy. 5.2.3 Marketingový mix Marketing společnosti Clubia, s.r.o. v rámci nabídky Spolupráce s Clubia, s.r.o. byl definován pomocí následujících marketingových nástrojů. Produkt byl zaměřen především na zákazníky Invia.cz. Celý projekt této kampaně byl však převážně orientován na partnery systému v roli poskytovatelů slev. 1. Produkt Produktem byla v konkrétním případě služba, která měla své odběratele a poskytovatele. LIBORA (2008) identifikoval tento produkt jako způsob, jak ovlivnit věrnost a loajalitu svých klientů. Na jedné straně byli zákazníci cestovní agentury, na druhé obchody a zařízení poskytující pro ně slevy. Uprostřed stál věrnostní systém klubových karet společnosti Clubia, s.r.o. Produkt Spolupráce s Clubia, s.r.o. vznikl jako reakce na potřeby spotřebitelů. Jako nejcennější zdroj identifikace jejich potřeb posloužilo již zmiňované dotazníkové šetření.

47

Pomocí podrobné analýzy bylo možno rozvést produkt v následující tři úrovně: Jádro Obecným principem produktu bylo uspokojit přání a tužby. Z psychologického hlediska šlo o motiv nakupovat levněji než ostatní. Už od dávných dob měli lidé velmi dobrý pocit z jakékoliv jimi provedené činnosti, která se jim podařila uskutečnit mnohem snadněji než ostatním. Toto nevědomé smýšlení je podstatou tohoto produktu, věrnostního systému. Skutečný produkt Skutečný produkt měl co nejvěrněji kopírovat tyto přání a tužby. Pokud bylo uvažováno praktické hledisko realizace jádra produktu, bylo zřejmé, že z určitých požadavků bylo nutno slevit. Nelze totiž vytvořit takovou nabídku, která by byla podle představ všech zákazníků. Součástí produktu byla jeho značka a logo. Logo je znázorněno na obrázku číslo 6: Logo společnosti. Jméno značky bylo voleno tak, aby bylo v co největším sepětí s tím, čím se společnost zabývá. Slovo klub předurčuje, že člověk někam patří, sdílí určité myšlenky a má stejná práva jako ostatní členové klubu. Síla značky je navíc podtržena jménem cestovní agentury Invia.cz.

Obr. 6: Logo společnosti Zdroj: Clubia, s.r.o. [23] Rozšířený produkt Za dodatečné služby k produktu bylo možné považovat jednoduchou a rychlou distribuci karty, poskytnutí poradenství a včasné reakce na případné dotazy pomocí kontaktní linky.

48

2. Cena I když je nabídka spolupráce zcela zdarma, pro firmu to znamenalo v první fázi především investici do svých zákazníků. Jelikož je nabídka současných cestovních kanceláří srovnatelná, bylo nutné nabídnout klientům Invia.cz něco více než ostatní cestovní kanceláře. K této strategii inklinuje LIBORA (2008). Skupině zákazníků Invia.cz byla doručena klubová karta zcela zdarma. Firmy se mohly zapojit do systému spolupráce také zdarma. Do budoucna se však očekává rozšiřování základny poskytovatelů slev a realizace různých marketingových akce pro tyto poskytovatele. Z tohoto důvodu se uvažuje o zpoplatnění spolupráce a zařazení do předpokládaných marketingových akcí. Pro jednu skupinu zákazníku je však karta zpoplatněna. Jedná se o individuální zájemce mimo zákazníky Invia.cz. Z počátku se zájem těchto klientů nepředpokládá veliký. Až po dosažení určitého počtu poskytovatelů slev, který by mohl být pro tuto cílovou skupinu zajímavý, se očekává růst jejich zájmu. Dojde k tomu ve chvíli, kdy očekávaný užitek z držení klubové karty dosáhne, nebo přesáhne ochotu vzdát se určené finanční částky. Do té doby je však nutno navázat spolupráci s mnoha dalšími poskytovateli a soustředit se na spolupráci, která je pro vybraný segment zajímavá. Z hlediska konkurenceschopnosti byla na základě analýzy konkurence zjištěna cena členství největších konkurentů na trhu. Základní karta společnosti Sphere stála 1 500 Kč. Dalším hráčem byla Korunka, kde její cena byla výrazně nižší, a to 280 Kč. Průměrná cena, která připadala v úvahu, by tak měla dosahovat 890 Kč. Pokud byly brány v úvahu interní faktory, zejména předpokládané náklady, které v lednu činily 1 755 325 Kč, bylo rozhodnuto cenu stanovit nad průměrnou. Ne však vyšší než 1 500 Kč. S využitím Baťovského principu byla proto stanovena na 999 Kč. Jen pro názornou ukázku, pokud by si členství objednalo zhruba 1 755 individuálních osob, příjmy by tak pokryly předpokládané výdaje. Cena v rámci věrnostního programu Clubia je především otázkou zvýšení prodeje a obratu, ukotvení loajality a spokojenosti zákazníků.

49

3. Distribuce Distribuce karty zákazníkům cestovní agentury byla zajištěna prostřednictvím poštovní zásilky. V lednu 2008 bylo hromadně odesláno 150 000 kusů karet na jejich adresu. Přeprava přes internet je v současné době podle SMITHA (2000) jeden z nejrozšířenějších prostředků. V případě individuálních zájemců je možné si kartu objednat přímo na stránkách společnosti. Zde se nachází jednoduchý formulář, kde je po zadání požadovaných údajů odeslán požadavek do společnosti a ta se postará o doručení karty. Ve většině případů se tak děje do 3 pracovních dnů poštou. 4. Propagace Jelikož je Invia.cz největším prodejcem zájezdů po internetu, pro zachování jednotné firemní komunikace, se hlavním prostředkem propagace společnosti Clubia, s.r.o. stala elektronická propagace. Internetová prezentace Pro SMITHA (2000) jsou vlastní webové stránky společnosti nutností. Jelikož existovalo přímé propojení s Invia.cz, podobnost v rámci funkčnosti, ovladatelnosti a designu byla zřejmá i základnímu uživateli. Nejdůležitější součástí stránky byl souborný katalog poskytovatelů slev. Každý z partnerů byl na stránce umístěn dle abecedního seznamu. V rámci výběru bylo možné vyhledat obchodníka dle kraje, okresu, názvu a oboru činnosti. Prezentace každého partnera obsahovala základní informace, jako byl název provozovny, adresa zařízení, telefonní kontakt, e-mailová adresa, obecný popis nabídky s výši slevy. Pokud si přáli držitelé karet získat podrobnější informace, v rámci možností byl u většiny uveden přímý odkaz na vlastní internetové stránky dané firmy. Konkrétní náhled katalogu firem je na obrázku číslo 7: Katalog firem.

50

Obr. 7: Katalog firem Zdroj: Clubia, s.r.o. [23] Direkt e-mail Další formou propagace je systém direkt e-mailů, jehož adresáty jsou zákazníci cestovní agentury. Tento systém nevyužívá doposud žádná konkurenční firma. Umožňuje propagaci věrnostního klubu v propojení s poskytovateli slev. Pro poskytovatele slev je to možnost, jak dát o sobě vědět, zdarma informovat širokou veřejnost o své nabídce a zvýšit tak svůj obrat a prodej. Princip fungování je jednoduchý, partner pošle informace a data na uvedenou e-mailovou adresu, tyto informace jsou pak hromadně přeposílány členům klubu. Pro držitele karet je tento způsob komunikace velmi populární, neboť přímo z pohodlí domova se dovídají o možnostech trávení volného času, konání zájmových a kulturních akcí. Pro ty, co se zajímají o novinky v oblasti IT, elektroniky a sportu, nejnovější módní kolekce nebo jen chtějí využít zimních a letních výprodejů, má prostředek direkt e-mailů informativní charakter. 5.2.4 Základní strategie produktu Základní strategie společnosti vycházela z Ansoffovy matice na obrázku 8. Produkt se pohyboval v II. kvadrantu. Díky kombinaci současného trhu a nového produktu vznikla

51

zcela ojedinělá strategie s jasným cílem, získat co nejvýraznější postavení na trhu v České republice. Existing Produkts

New Products

Existing Markets

I. Market penetration

II. Product Development

New Markets

III. Market Development

IV. Diversification

Obr. 8: Ansoffova matice Zdroj: www. tutor2u.net [12]

5.3 Akvizice partnerů Důležitým předpokladem pro pochopení této práce je, že se nezaměřuje na koncového zákazníka věrnostního systému, ale na zákazníka jako partnera, který poskytuje slevy v rámci své podnikatelské činnosti. 5.3.1 Výběr možných alternativ realizace V podstatě existovaly dvě možné cesty. Tou první bylo realizovat projekt interně, druhou uskutečnit jej pomocí externí firmy. Neopomenutelný vliv na rozhodnutí měly náklady. Při srovnání obou možných variant byla zvolena varianta realizace s nejnižšími náklady. Předpokládaný rozpočet vycházel z následujícího plánu. Tab. 6: Měsíční mzdové náklady telefonního operátora – periodické Mzdový tarif Hrubá mzda 80 Kč/hod Motivační odměna 10 Kč/e-mail Mzdové náklady celkem

Denní statistika

Počet pracovníků

Počet pracovních dnů

Náklady za měsíc

6 hod/denně

5 operátorů

20

48 000 Kč

15 e-mailů/denně

5 operátorů

20

15 000 Kč 63 000 Kč

Zdroj: Interní zdroj společnosti [5]

52

Tab. 7: Měsíční náklady na telefonní hovory – periodické Prům. počet hovorů za směnu 30 3,14 Kč/min 1,50 Kč/min 30 Tarif

Počet pracovníků

Hovor mimo síť Hovor v síti Provozní náklady na telefonní hovory celkem

5 operátorů 5 operátorů

Počet pracovních dnů 20 20

Náklady za měsíc 23 550 Kč 11 250 Kč 34 800 Kč

Zdroj: Interní zdroj společnosti1 – tarifní smlouva s telefonním operátorem [5] Tab. 8: Mzdové náklady školitelů – jednorázové Počet hodin

Náklady za měsíc

100 Kč/hod

10

1 000 Kč

120Kč/hod

10

1 200 Kč

Mzdová sazba Náklady na vyškolení personálu – školitel Náklady na vytvoření databáze – informatik

Zdroj: Interní zdroj společnosti– mzdové tarify [5] Tab. 9: Kalkulace průměrných nákladů na jeden měsíc Mzdové náklady Provozní náklady na telefonáty Náklady na prvotní jednání, telefonáty, právní zajištění Režijní náklady2 Náklady za měsíc celkem

65 200 Kč 34 800 Kč 5 000 Kč 3 500 Kč 108 500 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování Tab. 10: Srovnání nákladů v rámci interní a externí realizace Cenová nabídka call centra Odhadovaná ztráta při využití služeb call centra, při projektu trvajícím měsíc

195 000 Kč 86 500 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování Zdroj: Kalkulace nákladů od společnosti Mediasevis [6] – předpokládaná cenová nabídka Odhadovaná ztráta při využití služeb call centra činila v základní verzi 86 500 Kč. Pokud by však byla myšlenka nákladů rozvíjena dále, mohly by být uvažovány také náklady ušlé příležitosti vzniklé z možné ztráta vztahu s partnery. Vlastní operátoři by mohli během

Dle interních zdrojů společnosti bylo 50 % hovorů mimo síť. Průměrná délka jednoho hovoru byla 5 min.

1

2

Režijní náklady vychází z celkových režijních nákladů za měsíc, přepočteno na 5 pracovníků.

53

kampaně navázat vztahy, které by měly hodnotu i v případě cestovní agentury. Například oslovené hotely, penziony a jiné druhy ubytování, které nejsou v databázi Invia.cz, nebo dopravní služby, transfery na letiště, překladatelské služby, ty všechny by mohly být nějakým způsobem začleněny i do potenciálu cestovní kanceláře. Při externí realizaci navázání těchto vztahů nepřipadalo v úvahu. Tato možná ztráta by se dala vyčíslit až do výše několika desítek tisíc. Z toho důvodu by byla dosahovaná ztráta mnohem vyšší než základní předpokládaná varianta. 5.3.2 Sestavení plánu realizace Plánovací činnosti byly pro řízení projektu rozhodující. Plány představovaly fiktivní simulaci celého chování kampaně, protože obsahovaly písemný popis toho, jak budou příslušné cíle plněny. Základem byly tři plány. Časový, jež umožňoval termínovat a určovat časový harmonogram jednotlivých činností. Druhý byl plán určující specifika plnění. Třetí doplňoval plán rozpočtu, neboli plán finanční. Pomocí něho byl stanoven rozpočet představující určitou finanční částku se zásadní vypovídací schopností. Od tohoto plánu se odvíjel celkový rozsah projektu, počet zaměstnanců, velikost mzdy, ale závisela na něm také volba technologií, kvalita a použité informace, možnosti propagace, marketingu. Obecně se tedy od něj odvíjela celková úspěšnost a dlouhodobé fungování nově vzniklé společnosti. Poté, co byl stanoven cíl, bylo nutné vymezit směr a cestu, jakým mají veškeré procesy a prvky, které jsou součástí jednotlivých fází projektu, směřovat. Konkrétní směr určovaly právě výše zmiňované plány. Každý z plánů měl za úkol organizovat vazby mezi prvky a dosáhnout vytčených cílů. Konkrétně definovaly to, co se má udělat, do kdy a za kolik. Časový plán, podle kterého měla probíhat direkt marketingová kampaň od svého počátku až do konce, vycházela z následují chronologické koncepce.

54

Tab. 11: Identifikace dílčích kroků rok 2005

leden březen 2006

duben prosinec 2006

únor leden únor červenec červen 2007 2007 2007 2007

Prvotní myšlenka projektu a jeho cíl Orientační analýza situace Výběr možných alternativ realizace Sestavení plánu realizace 1. Specifikace požadovaných informací 2. Identifikace potřeby a kvalit jednotlivých pracovníků 3. Sestavení rozpočtu 4. Specifikace plnění cílů 5. Kontrola plánu Sběr dat, shromáždění informací, vytvoření podkladů Získání potřebného počtu kvalifikovaných pracovníků Prvotní spuštění projektu Prezentace výsledků

Zdroj: Interní zdroj společnosti [4] Tento časový plán zahrnuje zároveň specifikaci určených činností. Každý konkrétní krok je zařazen do časových souvislostí. Tím je zaručena kontrola nad řízením a dodržováním termínů. V průběhu projektu vznikl požadavek na reorganizaci kampaně. Z tohoto důvodu došlo k přepracování a doplnění sestavených plánů. 5.3.2.1 Specifikace požadovaných informací Informace jsou jedním z nejdůležitějších zdrojů každého systému. Nevhodná data způsobují neefektivní využití finančních prostředků a produktivity pracovních sil. Požadavek na potřebná data systému spolupráce byl jasný: správná, levná a kvalitní. Pro tento účel byla využita sekundární data z veřejně přístupných zdrojů na internetu.

55

Pracovníci oddělení informačních technologií měli za úkol vytvořit databázi firem o velkosti 10 000 kontaktů. Obsahem vytvořeného skriptu byl název firmy, adresa, předmět činnosti, telefonický a e-mailový kontakt. Tato data byla postupně rozdělena do několika částí. Sestavené databáze se staly hlavním pracovním nástrojem operátorů. Ukázka databáze je na obr. 9 : Ukázka databáze kontaktních firem.

Obr. 9: Ukázka databáze kontaktních firem Zdroj: Interní zdroj společnosti [4]

56

5.3.2.2 Identifikace potřeby a kvalit jednotlivých pracovníků Název pracovní pozice byl operátor telemarketingu. Celkový rozpočet operátorů zpracovávajících projekt Spolupráce s Clubia, s.r.o. byl nastaven z hlediska únosných nákladů na 5 osob. Jako hlavní požadavky na operátory byly stanoveny tyto znalosti a kvality: •

operátor zná zásady telefonické komunikace,

•

operátor má obchodní talent,

•

operátor umí prezentovat firmu a zná její produkty,

•

operátor má schopnosti argumentovat a přesvědčovat,

•

operátor samostatně pracuje s PC a ovládá počítačové programy: MS Word, Excel, Internet Explorer, elektronická pošta.

5.3.2.3 Sestavení rozpočtu Plán nákladů slouží k tomu, aby nedošlo k situaci, kdy skutečné náklady projektu překročí odhadované náklady. Částečná analýza předpokládaných nákladů byla provedena již v kapitole 5.3.1 Výběr možných alternativ. Protože však předpokládaná délka první fáze nabídky spolupráce je 5 měsíců, viz tab. 11: Identifikace dílčích kroků, bylo nutné stanovit náklady po celou délku trvání. Náklady jsou vyjádřeny v níže uvedených tabulkách. Tab. 12: Mzdové náklady telefonního operátora a pracovníka administrativy na celou kampaň Mzdový tarif

Denní statistika

Hrubá mzda oper. 80 Kč/hod 6 hod/denně Motivační odměna 10 Kč/e-mail 15 e-mailů/denně Hrubá mzda adm. 50 Kč/hod 6 hod/denně Mzdové náklady celkem na 9 pracovníků

Počet Počet pracovních pracovníků dnů

Náklady na celou kampaň

5 operátorů

100

240 000 Kč

5 operátorů

100

75 000 Kč

4 pracovníci

40

48 000 Kč 363 000 Kč

Zdroj: Interní zdroj společnosti [5]

57

Tab. 13: Náklady na telefonní hovory na celou kampaň Prům. počet hovorů za směnu 30 3,14 Kč/min 1,50 Kč/min 30 Tarif

Hovor mimo síť Hovor v síti Provozní náklady na telefonní hovory celkem

Počet pracovníků 5 operátorů 5 operátorů

Počet pracovních dnů 100 100

Náklady na celou kampaň 117 750 Kč 56 250 Kč 174 000 Kč

Zdroj: Interní zdroj společnosti – tarifní smlouva s telefonním operátorem [5]

Tab. 14: Náklady na výrobu členských karet a samolepek

Tiskárna plastových karet Zebra Materiál na výrobu karet Zebra Průvodní dopis ke kartě Obálka pro zaslání karty Skládačka papíru Distribuce karet3 Tisk samolepek pro partnery Distribuce samolepek partnerům Průvodní dopis k samolepce Obálka pro zaslání samolepky Provozní náklady celkem za celou kampaň

Počet jednotek 2 150000 150000 2 150000 550 500 550 500

Cena za jednotku 49 800 Kč 1,50 Kč 1 Kč 3 000 Kč 2,50 Kč 3 Kč 7,50 Kč 1,50 Kč 1 Kč

Celkem 99 600 Kč 120 000 Kč 225 000 Kč 150 000 Kč 6 000 Kč 375 000 Kč 1 650 Kč 3 750 Kč 825 Kč 550 Kč 982 375 Kč

Zdroj: Interní zdroj společnosti [5]

Pro distribuci 150 000 kusů klubových karet byla sjednána smlouva se zvláštním tarifem 2,50 Kč/zásilka 3

58

Tab. 15: Předpokládané náklady na projekt Spolupráce s Clubia, s.r.o. po dobu 5 měsíců Mzdové náklady – operátoři

315 000 Kč

Mzdové náklady – školení, vytvoření databáze Mzdové náklady na pracovníky administrativy Náklady na prvotní jednání, telefonáty, právní zajištění Provozní náklady na telefonáty Provozní náklady na poštovní zásilky – samolepky Provozní náklady na poštovní zásilky – karty Provozní náklady na výrobu klubových karet Provozní náklady na vytvoření www stránek Provozní náklady na výrobu samolepek Režijní náklady Náklady za celou kampaň (5 měsíců)

2 200 Kč 48 000 Kč 5 000 Kč 174 000 Kč 5 125 Kč 750 000 Kč 225 600 Kč 10 000 Kč 1 650 Kč 23 100 Kč 1 559 675 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování 5.3.2.4 Specifikace plnění cílů Prvním konkrétním krokem k fungování věrnostního systému bylo založení firmy. Clubia, s.r.o. vnikla oficiálně 12. prosince 2006 zápisem do obchodního rejstříku v Praze. K tomu, aby bylo možné stanovené cíl reálně naplnit, bylo nutné je zařadit do tří základních rovin 3M tak, jak stanovil SMITH (2000). První rovinou byli muži, jako členové týmu. Pět operátorů by mělo za měsíc vyjednat 100 spoluprací. Rovina mince přepokládá náklady, které byly definovány v předchozí části 5.3.2.3 Sestavení rozpočtu. Poslední součást 3M-minuty, zasazovaly cíle do časového intervalu. Názorné zobrazení 3M je v tab. 16: Specifikace plnění cílů. Tab. 16: Specifikace plnění cílů únor 2007

červen červenec předpoklad 2007 2007 září 2007

Start kampaně Konec kampaně s cílem získat 500 partnerů (při 5 operátorech) Rozeslání 150 000 kusů připravených klubových karet Pokračování kampaně s cílem získat 1000 partnerských firem

Zdroj: Interní zdroj společnosti [4] Jak se ale ukáže v další části práce, tabulka specifikace plnění cílů nikdy nebyla dodržena. V budoucnu došlo k přepracování plánu projektu.

59

5.3.2.5 Kontrola plánu Doposud bylo identifikováno vše, co je zapotřebí k úspěšnému započatí projektu. Sestavení harmonogramů pro načasování a kontrolu činností se stalo východiskem monitorování direkt marketingové kampaně. Definice potřebných zdrojů se zárukou jejich dostupnosti byly zohledněny v patřičnou dobu. Příslušné

rozpočty a harmonogramy byly

konkretizovány až na jednotlivé položky. Zpětnou kontrolou plánu bylo možno zajistit takový postup, který měl vést k dosažení stanovených cílů. 5.3.3 Sběr dat, shromáždění informací, vytvoření podkladů Jedním z nejdůležitějších nástrojů pro práci operátorů byly informace. Kvalitní informace byly základem úspěšné práce. Předpokladem správného fungování a bezproblémového průběhu bylo vytvoření takového systému, jehož prvky na sebe navazují ve správném pořadí. Konkrétně bylo nutno zajistit databázi kontaktů pro operátory, právní podklady smluvních vztahů pro přistupující partnery a spuštění kompletních webových stránek. Vše měla zastřešovat jednotná firemní kultura, design, vhodně zvolené barvy a způsob komunikace. 1. Databáze Databáze potencionálních poskytovatelů slev by měla odpovídat původním požadavkům SMITH (2000). Proto byla sestavena po vzoru provedeného dotazníkového šetření. Dotazník byl jednoduchý a krátký. Jeho hlavním cílem bylo zjistit, zda klienti vůbec mají zájem využívat věrnostního programu. V případě zájmu bylo úkolem identifikovat nejžádanější odvětví. Na základě vyhodnocení tohoto dotazníkového šetření bylo dosaženo výsledků, které jsou znázorněny na obr. 10: Preference spotřebitelů. Nejzajímavější oblast uplatnění slev pro dotazovaní bylo cestování. Na druhém místě skončila kultura, návštěva kin, divadel a muzeí, na třetím místě sportovní zařízení. Čtvrté místo obsadilo ubytování, páté restaurace a šesté sportovní obchody. Běžné obchody jako nákup elektroniky, oděvů a dalšího spotřebního zboží nebyly výrazně preferovány. Co se týká kategorie jiné, skončila na posledním místě z hlediska váhy preferencí. Jen 11 osob z celkového počtu 50 vyplnilo tuto kategorii. Objevily se zde opravdu zajímavé návrhy jako jazykové kurzy, pohybové kurzy, umělecké kurzy nebo průvodcovské služby. Tyto kategorie inspirovaly požadavky kladené na obsah databáze.

60

100% 90%

Cestovní kanceláře Kultura

80%

Preference

70%

20%

Sportovní zařízení Ubytování Restaurace Sportovní obchody Běžné obchody

10%

Jiné

60% 50% 40% 30%

0%

Obory pro uplatnění slev

Obr. 10: Preference spotřebitelů Zdroj: Výsledky dotazníkového šetření 2. Průvodní informace Základní pracovní postup operátorů je znázorněn na obr. 12: Původní přenos sdělení nabídky spolupráce mezi operátorem a oslovenou firmou. Prvním provedeným kontaktem Clubia, s.r.o. byl telefonát potencionálnímu partnerovi. Pomocí telefonické komunikace byly předány základní informace. Pokud oslovená firma projevila zájem o zapojení do programu v průběhu telefonické nabídky, bylo úkolem každého operátora poslat e-mail s konkrétními informacemi. Za každý takto odeslaný e-mail náležela pracovníkovi odměna ve výši 10 Kč. Při telefonním kontaktu hrál z psychologického hlediska velmi důležitou roli způsob, jakým byly informace předávány. Proto bylo nutné vytvořit v textové podobě průvodní informace pro operátory. Ty sloužily k dvěma účelům, prvotně pro operátory jako zdroj konkrétních informací o nabízeném produktu. Druhý účel plnily při elektronickém odesílání nabídky spolupráce zájemcům ze strany firem. 3. Smlouva Ukotvit spolupráci písemně vyžadovalo sestavit fakticky smlouvu o zprostředkování. Smlouva byla vytvořena právním oddělením společnosti Invia.cz. Přílohou smlouvy byla jednoduchá tabulka. Zde si poskytovatelé slev určili procentuální slevu a uvedli informace pro vytvoření webové prezentace na stránkách věrnostního programu Clubia.

61

4. Webové stránky Jak uvádí SANTLEROVÁ (2007), internet je v současné době jeden z nejmasovějších způsobů propagace. Pokud člověk hledá informace o firmě, ve většině případů tyto informace hledá na internetu. Do reklamy v podobě odkazu nebo banneru investují společnosti obrovské množství finančních prostředků. Autorka také hovoří o výrazné roli, z hlediska psychologického působení, barvy, grafického ztvárnění a textu. V rámci firemní strategie byly vytvořeny firemní stránky na obecné šabloně webových stránek Invia.cz. Jejich naprogramování však nebylo natolik složité, neboť neměly důvod obsahovat velké množství vrstvených odkazů, propojení a příloh. Webové stránky uváděly základní informace věrnostním klubu. Tyto informace jsou ve dvou různých odkazech. Jeden odkaz je určen poskytovatelům slev a druhý držitelům karet. Zásadní záložkou je odkaz na katalog vybraných firem, které poskytují slevy. Grafický náhled webových stránek je na obrázku číslo 11. Na počátku kampaně byl však tento katalog prázdný. Cíleným marketingovým tahem bylo tento katalog naplnit, aby potencionální zájemci získali představu o tom, jak by v případě zapojení do programu vypadala prezentace právě jejich firmy. Skrytým záměrem bylo vyvolat motiv, být součástí v ukázkového katalogu Clubia, s.r.o. Tento katalog byl proto na počátku naplněn prezentacemi asi 50 náhodně vybraných firem. To, jaké důsledky mělo toto rozhodnutí, bylo rozebráno v části 5.3.5 Prvotní spuštění projektu.

62

Obr. 11: Webové stránky Clubia, s.r.o. Zdroj: Clubia, s.r.o. [23] 5.3.4 Získání potřebného počtu kvalifikovaných pracovníků Operátoři vždy představovali vstupní bránu do firmy, zejména pro klienty, kteří s firmou prvně přicházejí do kontaktu. Podle jejich vystupování a jednání se vytváří celkový obrázek o společnosti. Výběr vhodného uchazeče byl v případě programu spolupráce značně ovlivněn časovou indispozicí. Osobnost telefonního operátora Kvalitní hovor mohl provést jen kvalitní operátor. Profil kvalitního operátora byl definován pomocí následujících vlastností: •

komunikativnost,

•

správné vyjadřování,

•

kultivovaný projev,

•

samostatnost.

63

Výsledkem shrnutí výše uvedených požadavků se stal konkrétní inzerát. Nábor uchazečů byl v této fázi z velké míry ovlivněn faktorem času. Neboť termín spuštění dle stanoveného plánu se blížil a doposud nebyli přijati žádní zaměstnanci. Proto tento faktor výrazně ovlivnil nábor a výběr zaměstnanců. S tím je provázáno neověření konkrétních požadavků a zkušeností kladených na uchazeče. Celkem bylo přijato pět nových pracovníků, na kterých závisel konečný výsledek realizované kampaně. 5.3.5 Prvotní spuštění projektu Dne 1. února 2007 byla oficiálně, podle plánu, spuštěna direkt marketingová kampaň orientovaná na zákazníky cestovní agentury Invia.cz. Pět nadějných operátorů mělo jeden cíl, vybudovat jeden z největších věrnostních programů v České republice. Pracovníci působili na pobočce v Brně. Každý z operátorů měl k dispozici silné technické i personální zázemí společnosti Invia.cz. Součástí technického vybavení každého operátora byl počítač a telefon. Pokud nastaly jakékoliv problémy, bylo možné se obrátit na brněnský tým techniků IT. Hlavní vedoucí a autor celého projektu Ondřej Vacek sídlil v Praze a komunikace s ním probíhala prostřednictvím e-mailů, v akutních případech pomocí telefonu. V průběhu projektu se vyskytlo několik zásadních problémů. Z důvodu jejich neodstranitelnosti, byl projekt předčasně pozastaven již v třetím měsíci od jeho spuštění. Mezi zásadní problémy, které vyvolaly krizi, patřily zejména: •

neuspokojivé výsledky v počtu navázaných partnerství,

•

stížnosti firem, které obdržely elektronickou nabídku bez jakéhokoliv prvotního kontaktu,

•

stížnosti firem, které se našly v ukázkovém katalogu na stránkách společnosti Clubia.

Každý uvedený problém pramenil z několika dílčích problémů. Proto bylo nutno nejprve identifikovat problémy vyšší úrovně a ty rozvést až na nejnižší možnou dílčí úroveň. Jen tak mohlo být pochopeno předčasné ukončení programu v celkových souvislostech.

64

5.4

Vyhodnocení prvotního projektu

5.4.1 Prezentace výsledků první fáze Ze statistik doručených smluv nevyplývaly příliš uspokojivé výsledky. Jak uvádí SANTLEROVÁ (2007), za nespornou výhodu telemarketingu lze považovat možnost archivace. Veškeré telefonáty byly nahrávány, proto bylo snadné provést zpětnou kontrolu. Poté bylo možno hovory přiřadit konkrétním operátorům a začlenit je dle časových predispozic. Ta samá operace byla provedena s elektronickou korespondencí. Při archivaci docházkových listů bylo možné zjistit, kolik času strávili operátoři v zaměstnání. Pomocí matematických a statistických metod byla takto získaná data dále zpracována. Celková kvantifikace a sumarizace umožnila výsledky dále prezentovat a hodnotit. Po třech měsících byla navázána spolupráce pouze s 48 firmami. Na základě této informace byly definovány následující otázky: •

Co bylo příčinou špatných výsledků?

•

Který faktor selhal?

•

Jaké změny se mají provést, aby došlo ke zlepšení?

Tab. 17: Srovnání práce operátorů Počet přijatých smluv za 3 měsíce

Počet odeslaných e-mailů za 3 měsíce

Prům. odeslané e-maily denně

Počet odpracovaných hodin za 3 měsíce

Počet odeslaných e-mailů za hodinu

Předpekl. počet odeslaných e-mailů denně

Operátor 1

17

1 734

29

412

4

15

Operátor 2

12

1 096

18

322

3

15

Operátor 3

11

967

16

254

4

15

Operátor 4

5

812

13

287

3

15

Operátor 5

3

524

8

306

2

15

Celkem

48

5 133

84

1 581

14

75

Operátor

Zdroj: Interní zdroj společnosti [4] Celkový počet přijatých smluv za 3 měsíce při 5 operátorech byl 48. Přičemž operátor 1 odeslal celkem 1 734 e-mailů osloveným firmám v průběhu 412 hodin. Tento pracovník poslal průměrně 29 e-mailů za den. Pokud statistiky přepočteme na hodiny,

65

během jedné hodiny operátor 1 poslal až 4 e-maily. Za 3 měsíce práce operátor 2 odeslal 1 096 e-mailů. To vše za dobu 322 hodin. Operátor 3 poslal 967 e-mailů a v práci strávil dle docházkového listu 254 hodin. Při kontrole operátora 4 bylo zjištěno, že za hodinu pracovní doby odeslal zhruba 3 e-maily. Operátor 5 odeslal nejméně e-mailů v rámci své celkové pracovní doby. Tyto nepřípustné výsledky, dosažené během 3 měsíců, znamenaly velké zklamání a rozčarování pro celou společnost. Celkové náklady byly vyčísleny zhruba na 950 0000 Kč. 5.4.2 Analýza současného stavu od očekávaného stavu Získané hodnoty byly sečteny do absolutních hodnot a přiřazeny konkrétním operátorům. Komparací došlo ke srovnání předpokládaných a skutečných stavů. Skutečný stav byl 48 smluv na kontě za dobu tří měsíců. Očekávaný stav byl však 500 smluv v horizontu pěti měsíců. Jelikož bylo nutné z hlediska objektivního srovnání vycházet ze stejně dlouhých časových okamžiků, musel být počet předpokládaných smluv přepočten na

dobu tří

měsíců. Konkrétně tedy skutečně dosažený stav byl 48 smluv a predikovaný 300 smluv za 3 měsíce. Plán byl tedy plněn jen ze 16 %. Část analýzy byla provedena v předchozím oddílu 5.4.1 Prezentace výsledků první fáze v tab. 17: Srovnání práce operátorů. Jak vyplývá z hodnot v tabulce, absolutní důvěra v pracovníky a jim ponechaná volnost nebyla vhodným způsobem řešení organizace práce. Nedostatečná kontrola se tak stala zásadním zdrojem neúspěchu. Zainteresovanost na počtu odeslaných e-mailů zřejmě také nebyla správným východiskem, jak motivovat operátory. Konkrétně v případě operátora 1, operátora 2 a operátora 3 došlo k nadměrnému odesílání nabídkových e-mailů. Operátor 1 tak dokázal odeslat téměř dvojnásobné množství e-mailů, než bylo předpokládáno. Operátor 2 taktéž vybočoval ze stanovených předpokladů počtu odesílaných e-mailových nabídek firmám. Stejný problém vyvstal u operátora 3. Nebylo pak žádným překvapením, že se stížnosti firem ohledně zaslaných e-mailů bez jakéhokoliv prvotního kontaktu týkaly především práce těchto zaměstnanců. Operátor 4 naopak odeslal podprůměrný počet e-mailů a jeho výsledky navázání spolupráce byly také značně podprůměrné. Nejhůře však v celkovém hodnocení vycházel operátor 5, v práci strávil neúměrné množství času v kontrastu s dosaženými výsledky.

66

Tab. 18: Srovnání mzdových nákladů za dobu trvání projektu 3 měsíce Operátor

Počet Odměna za odeslaných odeslané e-maily e-mailů za za 3 měsíce v Kč 3 měsíce

Počet Hrubá mzda Hrubá mzda Předpekl. odpracov. bez odměny + odměny hrubá hodin v Kč v Kč mzda v Kč celkem

Operátor 1

1 734

17340

412

32960

50320

37800

Operátor 2

1 096

10960

322

25760

36720

37800

Operátor 3

967

9670

254

20320

29990

37800

Operátor 4

812

8120

287

22960

31080

37800

Operátor 5

524

5240

306

24480

29720

37800

5 133

51330

1581

126480

177830

189000

Celkem

Zdroj: Interní zdroj společnosti [4] Při zpětné kontrole nákladů, tab. 18: Srovnání mzdových nákladů za dobu trvání projektu 3 měsíce, nedošlo k výraznému rozdílu mezi náklady přepokládanými a skutečnými. Rozdíl činil 11 170 Kč. I když jsou reálné náklady nižší, než se očekávalo, tento fakt samozřejmě nic nemění na konečném hodnocení průběhu, jehož výsledky zůstávají i nadále nepřípustné.

5.5

Návrh nového postupu

5.5.1 Hodnocení nejvhodnějšího řešení Zkoumání aktuálního stavu umožnilo odhalit slabé stránky. Z těch bylo důležité se poučit a stanovit takové návrhy řešení, které by slabé stránky eliminovaly. Každý z návrhů řešení krize obsahoval i své případné důsledky. Možné důsledky byly shrnuty do dvou opozitních skupin. První skupinu tvořily výhody, druhou nevýhody. Srovnáním těchto dvou skupin došlo k výběru jedné určité varianty jako optimálního řešení krize. Základní navržené varianty: •

ukončení projektu,

•

předání kampaně specializované firmě,

•

pokračování v kampani vlastními silami.

67

Důsledky plynoucí z realizace daných variant: 1. Ukončení projektu Výhody •

při dalším neúspěchu nedojde k prohloubení ztráty.

Nevýhody

•

nedosažení vytčeného cíle,

•

ztráta ideálů a zklamání,

•

poškození jména obou zainteresovaných firem,

•

ztráta doposud investovaných prostředků.

Zdroj: Vlastní návrh možných variant řešení krize 2. Předání kampaně specializované firmě Výhody

Nevýhody

•

velká pravděpodobnost dokončení kampaně a dosažení vytčeného cíle,

•

zvýšení nákladů,

•

•

ztráta vztahu se zákazníky,

zvýšení loajality klientů.

•

ztráta přímé kontroly nad procesem.

Zdroj: Vlastní návrh možných variant řešení krize 3. Pokračování v kampani vlastními silami Výhody

Nevýhody

•

dokončení kampaně a dosažení cíle,

•

nutnost návrhu nového řešení,

•

dodržení předpokládané výše nákladů,

•

•

možnost kontroly nad průběhem procesu,

při neúspěchu dojde k prohloubení ztráty.

•

navázání hodnotných vztahů se zákazníky,

•

zvýšení loajality klientů,

•

další možnosti rozvíjení podnikatelské činnosti v rámci oboru.

Zdroj: Vlastní návrh možných variant řešení krize Při posuzování optimální varianty řešení byl brán v úvahu zejména faktor nákladů, možnost prohloubení ztráty. Dále pravděpodobnost neúspěchu a pravděpodobnost dosažení vytčeného cíle kampaně. Nelze však opomenout také poškození dobrého jména a ztrátu věrných klientů. Právě náklady a poškození dobrého jména firmy se staly nejdůležitějším hlediskem při celkovém hodnocení jednotlivých variant.

68

Na základě příslušných variant a z nich plynoucích důsledků bylo rozhodnuto pokračovat v projektu uvnitř firmy. Možné výhody zde jednoznačně převažovaly nad možnými nevýhodami. Ze všech tří možných řešení obsahoval tento návrh největší potenciál pro dlouhodobé fungování a rozvoj společnosti. Navíc, jelikož nabídka spolupráce byla již započata a partnerství již navázáno, nepřipadalo v úvahu celý projekt zrušit.

5.6 Implementace Direkt marketingová kampaň orientovaná na zákazníky Invie.cz nepřinesla v první fázi budování spolupráce s firmami efektivní výsledky. Řešení kritické situace spočívalo v úplné revizi současného řešení kampaně. Celý aplikovaný postup se musel opětovně analyzovat, zhodnotit a navrhnout nový postup. Hlavním cílem tedy bylo odstranit stávající chyby projektu spolupráce a nalézt takové řešení, které bude pro danou situaci optimální. 5.6.1 Stanovení dílčích cílů Konkrétně definovaný cíl podle ROSENAUA (2000) pomohl usměrňovat jednotlivé procesy a postupy nového řešení. Z důvodu určitosti byl hlavní cíl rozložen na dílčí jednotky. Jak už bylo v úvodu zaznamenáno, mezi dílčí cíle patřilo: •

nalezení chyb stávajícího projektu,

•

návrh a výběr možných variant řešení problému,

•

zajištění maximální efektivity vybrané varianty,

•

dosažení hlavního cíle kampaně.

5.6.2 Orientační analýza situace Interní analýza zahrnovala tyto oblasti: •

analýzu dat a zpracování informací,

•

prezentaci dosažených výsledků,

•

analýzu současného stavu od očekávaného stavu.

První tři oddíly byly rozvedeny v části 5.4 Vyhodnocení prvotního projektu této diplomové práce.

69

5.6.3 Identifikace chyb stávajícího projektu Výchozí oblastí pro stanovení chyb byly výše provedené analýzy. Ty umožnily poznání aktuální situace a definování odchylek od požadovaného stavu. Prioritou nově navržené kampaně bylo jednoznačné určení všech problémů, které byly příčinou neúspěchu a jejich následná redukce. Základní chybou kampaně bylo, že nedošlo k definování odpovědnosti a postihů při dosažení nežádoucího stavu, AMSTRONG (2002). Nebyly určeny konkrétní osoby, které by měly na starosti celý průběh a kontrolu nad probíhajícím procesem. Proto teď vyvstal požadavek odpovědnost definovat a vytvořit pro ni konkrétní pozici. Na základě tohoto požadavku byla vytvořena pozice koordinátora. Koordinátor měl za úkol seznámit se s kampaní a jejím dosavadním průběhem, v další fázi pak navrhnout potřebná opatření. Po prostudování všech dostupných interních materiálů, provedených analýz a dokumentů identifikoval koordinátor následující problémové oblasti projektu Spolupráce s Clubia, s.r.o.: •

nedostatečná kontrola nad probíhajícími procesy a pracovníky,

•

nekvalitně provedený nábor zaměstnanců,

•

chybně zaměřená motivace operátorů,

•

nekompletní firemní komunikace,

•

nedostatečné manuály pro práci operátorů,

•

nevhodně koncipovaná komunikace s potencionálními klienty,

•

nezaškolený personál,

•

nedefinování odpovědnosti a možných sankcí,

•

upřednostňování kvantity nad kvalitou.

Tyto problémové oblasti byly objektivně podloženy pomocí archivovaných firemních dat a provedených analýz. Koordinátor využil především archivů nahrávek telefonních hovorů operátorů,

sdílení

elektronické

pošty,

historie

prohlížení

webových

schránek

a docházkových listů. Kontrolou uvedených dat byly získány překvapivé výsledky. Například jeden z operátorů si z pracovní linky vyřizoval soukromé hovory. Další téměř netelefonoval a jen posílal e-maily. Většina pracovníků již po pár dnech poznala, že na pracovišti nedochází ke kontrole. Proto svou pracovní činnost soustředila ve vlastní prospěch. Motivace na počtu odeslaných e-mailů vedla operátory k tomu, že odesílali

70

nadměrné množství e-mailů obchodníkům, aby získali vyšší finanční ohodnocení. Převážná většina z nich používala minimálně telefonický rozhovor a soustředila se pouze na odesílání elektronických nabídek. Tento způsob se pro ně brzy ukázal jako dobrý výdělek. Z toho však plynuly problémy týkající se stížností příjemců těchto zpráv. Ti byli rozhořčeni ze zaslaných nabídkových

e-mailů.

Obchodní

sdělení

bez

jakéhokoliv

prvotního

telefonního kontaktu považovali za obtěžující. Stížnosti však nikdo neřešil, neboť žádný z operátorů tyto stížnosti dál nepředával. Výsledkem celé kontroly bylo, že po celé tři měsíce, bez přítomnosti nadřízeného a jakékoliv kontroly práce na pracovišti, zde vládla absolutní volnost. Pracovníci za to však nemohli být jakkoliv postihnuti, protože nepodepsali žádnou dohodu, či dodatek o odpovědnosti. Chyba byla tak na straně vedení, jelikož nezajistilo průběžné monitorování práce operátorů. 5.6.4 Stanovení nových plánů Jak tvrdí SVOZILOVÁ (2006), nový návrh kampaně vyžadoval celkovou reorganizaci stávajícího plánu. Nebylo možné dále pokračovat bez nově sestaveného plánu specifikace plnění cílů, rozpočtu a časového harmonogramu. Tab. 19: Specifikace plnění cílů nového návrhu řešení září 2007

leden 2008

květen 2008

Start inovované kampaně Konec inovované kampaně s cílem získat 200 partnerů (při 3 operátorech) Rozeslání 150 000 kusů připravených klubových karet Pokračování kampaně s cílem získat 1000 partnerských firem

Zdroj: Interní zdroj společnosti [4] Změna v celém systému si vyžádala i přizpůsobení jeho dílčích částí. Konkrétně u specifik plnění cílů došlo oproti původnímu k posunu v čase a změně v rovině 3M. Aktuální stav pracovníků byl nyní čtyři, oproti původním pěti. Z toho byli tři operátoři aktivního telemarketingu a jeden koordinátor. Metou bylo dosažení 200 smluv během 5 měsíců. Tento počet byl nižší, než uváděla kapitola Specifikace plnění cílů. Zde byl předpokládaný počet dojednaných smluv jedním operátorem za měsíc nastaven na 100 smluv. Příčinou byly nově navržené změny koordinátora projektu, kdy více času

71

bylo věnováno samotné komunikaci a navázání vztahů s partnery. Minuty byly napredikovány v tab. 1: Časový harmonogram dílčích kroků. Mince se podařilo vyjádřit prostřednictvím následujících tabulek. Tab. 20: Mzdové náklady telefonního operátora a koordinátora nového návrhu řešení Mzdový tarif

Denní statistika

Hrubá mzda op. 80 Kč/hod 6 hod/denně Motivační odměna 500 Kč Motivační odměna 10 Kč/sml. 1 smlouva/denně Hrubá mzda ko.4 100 Kč/hod 8 hod/denně Mzdové náklady celkem na 4 pracovníky

Počet Náklady Počet pracovních inovovaného pracovníků dnů řešení 3 operátoři

100

144 000 Kč

1 operátor

-

2 500 Kč

3 operátoři

100

3 000 Kč

1 pracovník

180

144 000 Kč 293 500 Kč

Zdroj: Interní zdroj společnosti [5] V oblasti motivace provedl koordinátor zásadní změnu. Původní systém zainteresoval operátory na počtu odeslaných nabídek elektronickou poštou. Současně navržený způsob však vyžadoval kvalitně odvedenou práci, na jejímž základě došlo k dojednání podpisu smlouvy o spolupráci. Odměna pracovníkovi tedy náležela až ve chvíli, kdy se počet partnerů rozšířil. Navíc každý měsíc došlo k vyhodnocení nejlepšího pracovníka, který vyjednal nejvíce partnerů. Náležela mu odměna 500 Kč. Tab. 21: Náklady na telefonní hovory na celou kampaň nového návrhu řešení Tarif

Prům. počet hovorů za směnu 30 30

Počet pracovníků

Hovor mimo síť 3,14 Kč/min 1,50 Kč/min Hovor v síti Provozní náklady na telefonní hovory celkem

3 operátoři 3 operátoři

Počet Náklady pracovních inovovaného dnů řešení 100 70 650 Kč 100 33 750 Kč 104 400 Kč

Zdroj: Interní zdroj společnosti – tarifní smlouva s telefonním operátorem [5]

4

Pozn.: Koordinátor byl přijat od 1. května 2007

72

Tab. 22: Náklady na poštovní zásilky na celou kampaň Cena zásilky

500

3 operátoři

5

Náklady inovovaného řešení 11 250 Kč

100

3 operátoři

5

2 250 Kč

Počet zásilek Počet na operátora pracovníků

7,50 Kč Cena zásilky Návratnost 20 % (zásilku hradí 7,50 Kč příjemce) Provozní náklady na poštovní zásilky

Počet zásilek

13 500 Kč

Zdroj: Interní zdroj společnosti [5] Další zásadní změnou bylo zkvalitnění celkové komunikace s firmami. Minulý postup vycházel z telefonického kontaktu, kdy v případě zájmu byl zaslán oslovené firmě nabídkový e-mail. Tím veškerá komunikace končila. Koordinátor však věnoval mnohem větší pozornost budování kvalitě vztahu s oslovenými partnery. Proto došlo k rozšíření prostředků komunikace o poštovní zásilky s nabídkami spolupráce, více v dalším oddíle 5.6 Implementace, část Samotný průběh inovovaného projektu. Tab. 23: Náklady na distribuci členských karet a výrobu samolepek

Distribuce karet – poštovní zásilka Odeslání samolepek partnerům Průvodní dopis k samolepce Obálka pro zaslání samolepky Provozní náklady celkem na nové řešení

Počet jednotek 150000 200 250 250

Cena za jednotku 2,50 Kč 7,50 Kč 1,50 Kč 1 Kč

Celkem 375 000 Kč 1 500 Kč 375 Kč 250 Kč 377 125 Kč

Zdroj: Interní zdroj společnosti [5] Tab. 24: Předpokládané náklady nového řešení projektu Spolupráce s Clubia, s.r.o. po dobu 5 měsíců Mzdové náklady – operátoři Mzdové náklady – koordinátor Provozní náklady na telefonáty Provozní náklady na poštovní zásilky – smlouvy Provozní náklady na poštovní zásilky – samolepky Provozní náklady na poštovní zásilky – karty Režijní náklady

Náklady inovované kampaně (5 měsíců)

149 500 Kč 144 000 Kč 104 400 Kč 13 500 Kč 2 125 Kč 375 000 Kč 16 800 Kč

805 325 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

73

Celkové předpokládané náklady na inovovanou kampaň tedy činily 805 325 Kč. Pokud bylo bráno v úvahu, že projekt byl spuštěn již v únoru 2007 a za tu dobu byly celkové náklady vyčísleny zhruba na 950 000 Kč, lze konstatovat, že v případě předpokládaného ukončení druhé fáze programu Spolupráce s Clubia, s.r.o. v lednu 2008, by celkové náklady dosáhly výše 1 755 325 Kč. 5.6.5 Průběh inovovaného projektu Aby vůbec mohlo být nově navržené řešení úspěšné, muselo dojít k následujícím změnám: 1. Nábor koordinátora projektu Na nově vytvořenou pozici koordinátor direkt marketingové kampaně byl zveřejněn inzerát na internetovém serveru www.jobs.cz. Hlavním úkolem nového zaměstnance bylo efektivně řídit, kontrolovat a organizovat veškeré procesy, uvádí AMSTRONG (2002). Profil koordinátory byl prezentován uvedenými požadavky: •

praxe v oblasti telemarketingu nebo marketingu minimálně 1 rok,

•

schopnost řídit a vést lidi,

•

samostatnost, rozhodnost a iniciativa,

•

umění organizovat a obchodní talent.

Rozhodujícím kritériem byla především délka praxe, množství realizovaných projektů a umění organizovat. Uchazeči byli u pohovoru vyzváni, aby předložili, případně dodali doklad o absolvované praxi. Tím došlo k první selekci zájemců. V druhém kole byly provedeny individuální pohovory s postupujícími uchazeči. Prvním samostatným úkolem byla volná prezentace vlastní osoby. Druhý úkol ověřoval osobnostní předpoklady a způsob uvažovaní jednotlivců. Každý uchazeč byl seznámen se základními informacemi ohledně dosaženého stavu kampaně Spolupráce s Clubia, s.r.o. Jejich úkolem bylo vytvořit návrh řešení dané situace a zároveň navrhnout možná opatření vedoucí k odstranění problémů projektu. Pomocí těchto úkolů bylo možno následně zhodnotit vhodnost konkrétních uchazečů. Hodnotící

komise

byla

složena

z vedoucího

projektu

Ondřeje

Vacka

a personalistky cestovní agentury Invia.cz, která provádí nábor a výběr na pozici prodejců zájezdů pasivního telemarketingu. Na výsledku výběrového řízení se jednomyslně shodli oba členové hodnotící komise a od 1. května 2007 nastoupil do společnosti nový

74

zaměstnanec, do funkce koordinátora projektu spolupráce. Jeho prvním velkým úkolem bylo provést takové změny, které by nasměrovaly neúspěšnou kampaň na tu správnou cestu, jež by vedla k dosažení stanovených cílů. 2. Sestavení komunikačních manuálů Průvodní informace existovaly v jedné podobě jak pro operátory, tak pro potencionální partnery. Koordinátor však správně odhadl, že operátoři potřebují jiný druh informací než oslovené firmy. Manuály byly sestaveny celkem čtyři a jeden z nich byl aktualizován dle původního. První sestavil koordinátor pro elektronickou a poštovní nabídku určenou obchodníkům. Jeho koncepce byla vedena tím způsobem, aby co nejvhodněji oslovil obchodníka a vzbudil jeho zájem navázat spolupráci. Manuál je uveden v příloze č. 1. Koordinátor při jeho sestavení vycházel z jiných telemarketingových projektů, na kterých se podílel, a z publikace Telemarketing v praxi od autorky Santlerové. Manuál si kladl za cíl sjednotit dosavadní firemní komunikaci. Druhý manuál byl určen operátorům. Představoval souhrn komplexních informací a nejčastěji kladených dotazů. Ty kompletoval koordinátor prostřednictvím odposlechu archivu dříve provedených telefonátů. Díky zpětnému poslechu se mu podařilo odhalit mnoho skrytých chyb a vad, kterých se bývalí operátoři dopouštěli. Třetí manuál vznikl na podnětu provedené změny v komunikaci s firmami. Konkrétní informace budou uvedeny dále. Obecně však po zaslání e-mailové nabídky operátor opět zpětně kontaktoval telefonicky adresáta a s dotazem, zda si nabídku již prostudoval a jak se v této záležitosti rozhodl. Koncepce je v příloze č. 2, pro označení tohoto manuálu byl používán název feed back. Posledním sestaveným dokumentem obsahoval informace o nabídce a způsob jakým vést telefonický hovor. Koncepce uvažovala chybějící složku neverbální komunikace, proto byl sestaven tak, aby dokázal vzbudit zájem a motivovat druhou stranu k navázání spolupráce. Jeho znění je v příloze č. 3. Úkolem koordinátora bylo tedy sestavit dokumenty, které budou jasně a zřetelně informovat operátory a oslovované firmy o charakteru produktu. Vytvořené manuály obsahovaly jasné a pochopitelné fráze, které měly za úkol motivovat ke spolupráci a umožnit pochopit produkt. V případě složitých dotazů obchodních partnerů a firem bylo

75

úkolem koordinátora odpovídat na tyto specifické dotazy buď osobně, nebo prostřednictvím operátorů. 3. Vytvoření nového systému motivace pracovníků Operátoři byli doposud motivováni na počtu odeslaných e-mailů. Za každý odeslaný e-mail s nabídkou spolupráce jim bylo připočteno ke mzdě 10 Kč. Problémem tohoto způsobu bylo, že pracovníci byli zainteresováni na kvantitě a ne na kvalitě odvedené práce. Toho si byl koordinátor vědom, a proto bylo jeho úkolem vytvořit takový systém odměňování, který by byl efektivní a motivoval pracovníky ke kvalitním výsledkům práce. Z logiky věci koordinátor navrhl následující systém motivace pracovníků aktivního telemarketingu. Za každou podepsanou smlouvu získal operátor 10 Kč. Systém rozdělování odměn byl založen na jednoduchém principu. Na konci každého měsíce operátoři obdrželi soupis všech přijatých smluv a ten si rozdělili dle toho, kdo s kým komunikoval. Podle počtu smluv náležící jednomu operátorovi mu byla připsána odměna. Tato varianta navíc dokázala snížit předpokládané náklady. V praxi totiž platilo, že počet přijatých smluv je menší než počet odeslaných e-mailů. Navíc jako bonus získal každý měsíc operátor, který dosáhl největšího počtu smluv v daném měsíci, odměnu ve výši 500 Kč. 4. Rozšíření systému distribuce sdělení Koordinátor identifikoval jako jednu z chyb neúspěchu kampaně nevhodnou komunikaci s oslovenými společnostmi. Spojitost s tím mělo upřednostňování kvantity nad kvalitou. Pro přenos sdělení bylo dle jeho názoru potřeba využít maximální množství médií. Důležité bylo také tyto nosiče uspořádat tak, aby neobtěžovaly, ale vzbudily domnění, že věrnostní program má velký zájem zařadit oslovenou firmu do svého zázemí. Změny oproti stávajícímu systému komunikace jsou prezentovány na obrázku číslo 12 a 13. A) Původní postup předání sdělení: Telefonní operátor A

Telefonní kontakt1


Partner

@ E-mailová nabídka2 Obr. 12: Původní přenos sdělení nabídky spolupráce mezi operátorem a oslovenou firmou Zdroj: Vlastní zpracování

76

B) Nový postup předání sdělení: Telefonní operátor A




1

@2

Odeslána smlouva faxem, poštou, e-mailem

Potencionální partner A Telefonní operátor A


1

@2

Odeslána sml. faxem, poštou, e-mailem


3 Má zájem,

Potencionální partner A

sml. zašle Nemá zájem Nerozhodnut





4

Telefonní operátor A


5

Pokud měl potencionální partner zájem o spolupráci a smlouva nedorazila, byla odeslána poštovní zásilka na jeho adresu. Jejím obsahem byl průvodní dopis a jeden výtisk smlouvy. Pokud ani poté nešlo k žádný reakcím, zhruba za 5 dnů od odeslání zásilky následoval poslední telefonní kontakt.

Obr. 13: Nový přenos sdělení nabídky spolupráce mezi operátorem a oslovenou firmou Zdroj: Vlastní zpracování

77

V případě inovovaného řešení, obrázek č. 13, doplnil koordinátor stávající postup, navázání kontaktu s firmami, obrázek č. 12. Pokud oslovená společnost nereagovala na obchodní sdělení v e-mailu, operátor měl za úkol prostřednictvím telefonu opět kontaktovat tuto firmu. Tento postup byl označen jako feed back. Přesné znění feed backu je v příloze č. 2. Významem feed backu bylo zjistit, jak se nabídka firmě líbila a zda má zájem tuto spolupráci navázat. V této fázi byly získány různé odpovědi. Ty lze obecně shrnout do následujících reakcí: •

ano, mám zájem, smlouvu Vám odešlu,

•

ne, nemám zájem,

•

nejsem rozhodnut.

Pokud zněla odpověď ano, byl doporučen postup, jak odeslat smlouvu. Jestliže zněla odpověď ne, daný subjekt již dále nebyl kontaktován. V případě váhání byl ponechán určitý čas v délce 3 – 7 dní a telefonní hovor se později opakoval. V situaci, že klient měl zájem o spolupráci a smlouva nedorazila, byla v databázi vyhledána adresa a smlouva spolu s průvodním dopisem zaslána poštou na adresu firmy. Proto byla do nového rozpočtu přidána položka nákladů v podobě poštovní zásilky. Zásilka obsahovala stejné průvodní informace jako v elektronické nabídce a jeden výtisk smlouvy o zprostředkování. V prodlevě asi 5 dnů po odeslání pošty byl subjekt znovu kontaktován telefonicky, z důvodu neobdržení jeho reakcí. Tento krok byl poslední v celém systému komunikace s potencionálními poskytovateli slev. Cílem těchto kroků bylo zejména upevnit vazby a vztahy mezi firmami. Častým připomenutím mělo dojít ke znásobení vlivu působení marketingové kampaně na oslovené firmy. Pozdější výsledky předčily očekávání. 5. Nábor nových pracovníků Původní pracovníci první fáze neoplývali dostatečnými schopnostmi a předpoklady pro efektivní plnění svých pracovních úkolu. To vše dokazovaly dosažené výsledky v tab. 17: Srovnání práce operátorů. Na toto téma diskutuje ROSENAU (2000). Nedodržení pracovní morálky a povinností byly jedním z hlavních důvodů neúspěchu. I z tohoto důvodu plnila vytvořená pozice koordinátora svou nezastupitelnou funkci. Dalším úkolem koordinátora, ve spolupráci s vedením, bylo vytvořil nový, propracovanější profil telefonního operátora.

78

Tab. 25: Profil telefonního operátora Komunikační dovednosti

Odborné znalosti

Osobnostní vlastnosti

komunikativnost,

znalost společnosti,

samostatnost,

správné vyjadřovací schopnosti,

znalost nabízeného produktu,

rozhodnost,

kultivovaný projev,

znalost potřeb zákazníků,

flexibilita,

umění aktivně naslouchat,

přehled o konkurenci,

loajalita vůči společnosti,

výslovnost,

znalost práce na PC,

sebeovládání,

rychlost a tempo řeči,

informovanost o nabídce firmy.

důvěryhodnost,

modulace a zvuk hlasu,

emoční inteligence,

umění klást otázky.

zvládání vysoké zátěže a stresu.

Zdroj: Vlastní zpracování Dané požadavky jen dokumentovaly tu skutečnost, že práci operátora nemůže dělat každý. Sama SANTLEROVÁ (2007) hovoří o tom, že být celý den na telefonu, provádět monotónní činnost, odpovídat klientům na možné i nemožné dotazy, přijímat stížnosti a nadávky rozzuřených zákazníků je náročné jak fyzicky, tak psychicky. Proto bylo důležité vybrat jen kvalitní uchazeče. V rámci seskupení výše uvedených požadavků sestavil koordinátor inzerát pro uchazeče na pozici operátora. Inzerát byl poté zveřejněn na internetovém serveru www.jobs.cz. Hodnotící komise se skládala z koordinátora a personalisty. Pohovor řídil koordinátor metodou hloubkových rozhovorů s jednotlivými uchazeči. Pohovor se skládal ze dvou částí. První byla prezentace vlastní osoby, dosavadní praxe, uvedení důvodu, proč má konkrétní uchazeč zájem o práci operátora telemarketingu. V druhé části dostali již selektovaní uchazeči úkol nastudovat si nabídku produktu a simulovat telefonní rozhovor. Výsledky hodnocení obou členů komise rozhodly o výběru 3členného týmu, jehož úkolem bylo obnovit původní projekt a dostat jej co nejblíže k preferovaným oblastem.

79

6. Samotný průběh inovovaného projektu V září roku 2007 byla znovu spuštěna kampaň spolupráce. V čele s kvalitním manažerem, který koordinoval veškeré procesy probíhající v rámci inovovaného projektu. V průběhu realizace nedošlo k žádným závažným problémům. Vše postupovalo dle stanovených plánů. Operátoři byli maximálně důslední a odváděli kvalitní práci. Cílem bylo získat 200 nových partnerů za pět měsíců. Dosažené výsledky byly nad rámec požadovaných. Navíc byly navázány velmi cenné kontakty a vazby, které byly využity i v rámci cestovní agentury Invia.cz. Kampaň byla ukončena v lednu následujícího roku 2008. Nejednalo se však o úplné ukončení. V květnu 2008 se předpokládá pokračování a třetí vlna nabízení spolupráce. Prezentace dosažených výsledků se nalézá v následující části.

5.7

Zhodnocení

5.7.1 Prezentace výsledků inovované části V původní verzi byl předpoklad 200 partnerů během 5 měsíců při 3 operátorech. Skutečně dosažené dosažený počet na konci 5 měsíce byl 211 nových partnerů. V případě srovnání stanovených nákladů nedošlo k výrazné odchylce, neboť koordinátor prováděl každý den důslednou kontrolu práce jednotlivých operátorů z důvodu, aby nedošlo k opakování krizové situace. Náklady zde tedy nebyly dále rozváděny. Zhodnocení se zaměřilo na dosažené výsledky spolupráce. Výsledky byly uspořádány do přehledných tabulek a grafů. Tab. 26: Srovnání práce operátorů v případě nového programu spolupráce

Operátor

Počet přijatých smluv za 5 měsíců

Prům. Počet odeslaných odeslané e-maily e-mailů za 5 měsíců denně

Počet odpracovaných hodin za 5 měsíců

Počet odeslaných e-mailů za hodinu

Operátor 1

82

1 021

10

531

2

Operátor 2

68

1 181

12

562

2

Operátor 3

61

875

9

496

2

Celkem

211

3 077

31

1589

6

Zdroj: Vlastní vyhodnocení pracovních výsledků

80

Z důvodu složitosti a množství dat byly v další části konkrétně vyhodnoceny výsledky práce pouze jednoho operátora. Jelikož však počet přijatých smluv, odeslaných e-mailů i odpracovaných hodin je u všech tří pracovníků srovnatelný, lze předpokládat, že i jejich výsledky budou podobné, jako v případě průměrného operátora 2. Tab. 27: Dosažené výsledky operátora 2 Počet oslovených firem Auto moto 38 Dům a bydlení 53 Elektro 43 Fitness 22 Foto 20 Kosmetický salon 14 Kultura a divadlo 12 Móda a oděvy 31 Sportovní prodejny 46 Sportovní zařízení 31 Stravování 32 Ubytování 14 Celkem 356

Navázána spolupráce celkem 12 5 7 5 4 8 4 2

Atraktivita v rámci daného odvětví 32 % 9% 16 % 23 % 20 % 57 % 33 % 6%

9

20 %

6 1 5 68

19 % 3% 36 % 19 %

Zdroj: Výsledky vlastní práce Tabulka dosažených výsledků zobrazuje počet oslovených firem, počet nových partnerů a atraktivitu zapojení se do věrnostního programu v rámci konkrétního odvětví. Uvedené výsledky byly dosaženy jedním průměrným operátorem, konkrétně operátorem 2, v časovém horizontu pěti měsíců. Pomocí vyjádřené relativní hodnoty bylo zjištěno, že největší zájem o navázání spolupráce měly firmy podnikající v oblasti kosmetických služeb. Na druhém místě skončil obor ubytování, za ním pak následují kulturní zařízení. Nejmenší zájem o poskytování slev měly firmy podnikající v odvětví gastronomie.

81

Tab. 28: Výsledky práce operátora 2 – reakce oslovených firem na nabídku spolupráce Reakce Prvotní odmítnutí Odmítnutí po e-mailové nabídce Odmítnutí po poštovní zásilce Přislíbili spolupráci, ale nedodrželi Navázali spolupráci Nedovoláno Celkový počet

Relativní Počet počet příslušných příslušných reakcí reakcí 110 24 % 87 13 78 68 98 454

19 % 3% 17 % 15 % 22 % 100 %

Zdroj: Výsledky vlastní práce Tab. 28: Výsledky práce operátora 2 – reakce oslovených firem na nabídku spolupráce, přinášela následující výsledky. 24 % kontaktovaných společností odmítlo nabídku spolupráce ihned při první telefonním kontaktu. Po prostudování e-mailové nabídky odřeklo spolupráci 19 % firem. Velmi zajímavým zjištěním vyplývajícím z prezentovaných výsledků byla účinnost sestavené nabídky komunikačního manuálu. Po zaslání poštovní zásilky jen 3 % odmítla. Ti, kteří přislíbili zapojení do věrnostního klubu, ale smlouvu nikdy nezaslali, se vyznačovali dosti vysokým procentem. Hodnota 17 % by měla v budoucnu sloužit jako návrh na provedení konkrétní změny, která by více motivovala tuto skupinu. Z celkové databáze celkem 22 % kontaktů bylo neaktivních. Tab. 29: Úspěšnost marketingových nástrojů e-mailu a pošty operátora 2

Reakce

Odmítnutí po e-mailové nabídce Odmítnutí po poštovní zásilce Zdroj: Výsledky vlastní práce

Počet příslušných reakcí

87 13

Celkem Relativní osloveno počet daným příslušných reakcí nástrojem

246 129

35 % 10 %

Až 90% úspěšnost poštovní zásilky jednoznačně hodnotí provedené změny ohledně rozšíření systému distribuce sdělení jako velmi přínosné. Koordinátor tímto dosáhl vysoké míry návratnosti smluv prostřednictvím marketingového nástroje poštovní zásilky. Zatímco e-mailová nabídka byla úspěšná jen z 65 %.

82

Tab. 30: Kvalita zdrojových dat operátora 2 Výsledky hovoru

Dovoláno Nedovoláno Celkem

Počet hovorů

Relativní počet hovorů

356 98 454

78 % 22 % 100 %

Databáze byla ze 78 % kvalitní. Díky neaktuálním údajům bylo vyčerpáno zhruba 22 % pracovního času operátorů. Shrnutí Na konci inovované fáze bylo získáno 211 nových partnerů. Cíl, který si tato část stanovila, 200 smluv, byl dosažen. Uspokojivé výsledky měly zdroj především v kvalitě odvedené práce. V případě prvotní realizace byla upřednostňována kvantita oslovených firem. Počet dojednaných spoluprací byl 48 partnerů za stejný časový okamžik jako v případě inovovaného postupu, paradoxně však při větším množství pracovníků. Lidé však nejsou stroje, a proto bylo důležité se zaměřit především na kvalitu. Z dosažených výsledků vyplývá, že kvalitní pracovníci mohou ušetřit spoustu času a financí. Na druhé straně musí současně existovat přímá kontrola. Jak bylo definováno v odstavci 5.4.1 Prezentace výsledků první fáze, bez tohoto prvku nelze efektivně fungovat. Krize byla na začátku způsobena několika faktory, které se později ve větší míře podařilo odstranit nově příchozímu pracovníkovi. Mezi nejzávažnější příčiny krize lze považovat: •

nedostatečná kontrola nad probíhajícími procesy a pracovníky,

•

chybně zaměřená motivace operátorů,

•

nedefinování odpovědnosti a možných sankcí,

•

upřednostňování kvantity nad kvalitou.

Nový pracovník navrhl takové řešení, které ve své podstatě zcela inovovalo stávající postup. Při hodnocení výsledků v oddíle 5.7.1 Prezentace výsledků inovované části bylo dosaženo požadovaných stavů. Navržené změny a postup práce koordinátora byly natolik efektivní, že odvedená práce operátorů předčila svá očekávaní. Plán byl splněn na 106 %. V případě neúspěšné realizace došlo k plnění plánu jen z 16 %.

83

Jednoznačný vliv na konečné výsledky mělo jistě rozšíření systému distribuce o poštovní zásilku. 90 % firem, kterým byla odeslána tato zásilka, souhlasilo se spoluprací. Zatímco elektronická nabídka byla úspěšná jen v 65 % z celkového počtu odeslaných e-mailů. Co se týká dalších změn v budoucnu, bude nutné se více zaměřit na motivaci oslovovaného segmentu firem. Při prvotním telefonním kontaktu se 24 % subjektů, z celé databáze, odmítlo v programu angažovat. Práce operátora nebyla produktivně využita ani v případě, kdy 17 % společností, které projevily zájem a přislíbily zaslání smlouvy, ji nikdy neposlaly. Pro budoucí pokračování by bylo dobré se zamyslet také nad hodnotami prezentovanými v tab. 30: Kvalita zdrojových dat operátora 2. Až 22 % kontaktů z celkové databáze nebylo aktivních. Došlo tak k plýtvání práce operátorů. To znamenalo pro společnost zbytečné náklady.

84

6 Diskuze Hlavní příčinou neúspěšné kampaně, v první části projektu, bylo především nedefinování odpovědného pracovníka, který by prováděl kontrolu nad veškerými procesy a pracovníky v rámci daného systému. Z toho vyplývá jedno důležité zjištění. I v době moderních a progresivních technologií hrají nejdůležitější roli kvalitní zaměstnanci. Kvalitní zaměstnanci představují pro společnost obrovský potenciál v otázce strategické pružnosti. Co se týká kritických částí této práce, zásadním problémem byl kvalitní zdroj informací. Do firmy jsem přišla až ve fázi krizové situace. Jelikož jsem se neúčastnila první realizace, nebylo možné získat o jejím celkovém průběhu objektivní informace. Tento fakt pokládám za jednu z nejslabších stránek této práce. Také samotná položka minulých nákladů byla těžce dohledatelná. Pouze na základě diskuze s vedením společnosti se mi je podařilo v práci zpětně vykalkulovat. Dosažení maximální efektivity inovovaného řešení také bránil fakt, že databáze firem, kterou měli operátoři k dispozici, nebyla aktuální. Databáze byla vytvořena v lednu 2007 a znovu použita v druhé fázi kampaně v září 2007. Jak prezentují výsledky v poslední části této práce v tabulce číslo 30: Kvalita zdrojových dat operátora 2, až 22 % kontaktů v použité databázi nebylo aktuálních. Z tohoto důvodu mohly být prezentované výsledky odvedené práce operátorů prvotní fáze kampaně a operátorů inovovaného řešení zkresleny. Navíc v tuto chvíli není možné provést závěrečné hodnocení nově implementované části, neboť zatím nedošlo k průzkumu, jak vnímají členství v systému věrnostních karet sami zákazníci, tedy koncoví uživatelé věrnostních karet. Není tedy jisté, zda systém věrnostních karet budou nakonec vnímat jako nadhodnotu. To bude předmětem dalšího zkoumání.

85

7 Závěr Potřeba inovace vyvstala z neefektivní realizace první části kampaně. V první fázi došlo k provedení analýz a zpracování dosažených výsledků, na jejichž základě byly získány konkrétní hodnoty. Pro návrh řešení stávající krizové situace byly navrženy různé varianty. Vybraným návrhem bylo pokračovat interně v rozběhnuté kampani. V rámci personálního obsazení vznikla ve firmě nová pozice koordinátora projektu. Jeho prioritním cílem bylo doplnit nové řešení a co nejefektivněji ho implementovat do stávajícího systému. Jeho druhým úkolem byla kontrola a usměrňování veškerých procesů v průběhu celé inovované kampaně. Koordinátor se v první řadě musel seznámit s průběhem první fáze. Na základě získaných informací se mu podařilo odhalit zásadní problémy, které vedly k dosažení kritického stavu. Jeho hlavním úkolem následně bylo provést takové změny, které by vzniklé problémy dokázaly odstranit. Podstatné změny, ve srovnání s prvotní částí, spočívaly v zaměstnání kvalitních pracovníků, dále ve změně dosavadního systému jejich motivace. Původní zaměstnanci byli zainteresováni na množství odeslaných e-mailů. Nově navržený způsob však operátory motivoval na množství získaných smluv. Změnou prošel také celkový postup v komunikaci s partnery. Partner byl v případě zájmu vícekrát kontaktován tak, aby došlo k vybudování vztahu mezi společností a potencionálním zájemcem o spolupráci. Navíc byl soubor prostředků komunikace doplněn o poštovní zásilku, jejíž účinnost byla prokázána na základě vyhodnocení výsledků inovované části. Obecně tedy došlo k zásadní změně, a to upřednostnění kvality práce nad kvantitou. Firemní komunikace byla navíc zkvalitněna vytvořením komunikačních manuálů pro pracovníky telemarketingu. Ty v konečném efektu sjednotily firemní komunikaci. Koordinátor nastavil prioritní cíl v počtu získaných smluv na 200. Tento počet je nižší než v prvotní části z toho důvodu, že byl kladen důraz na budování kvalitního vztahu s partnerem. Počet pracovníků, nad kterými by mohl v rámci své pracovní činnosti provádět koordinátor průběžnou kontrolu, aniž by došlo k opomenutí zásadních skutečností, byl stanoven na tři operátory telemarketingu. Pokud srovnáme původní výsledky prvotní fáze kampaně, za dobu tří měsíců bylo získáno 48 partnerů. Tento výsledek odpovídal pěti aktivním operátorům. Po provedení uvedených změn bylo navázáno 211 partnerství v průběhu pěti měsíců v rámci práce tří

86

operátorů aktivního telemarketingu a jednoho vedoucího pracovníka v pozici koordinátora. Prezentované výsledky potvrzují tu skutečnost, že inovovaný návrh řešení byl efektivní a kvalitní pracovníci a přímá kontrola hrají jednu z nejdůležitějších složek úspěchu firmy. Možná nápravná opatření pro další realizaci lze spatřit zejména v udržování aktuálnosti informací. Databáze firem by bylo vhodné buď vytvářet postupně, nebo je aktualizovat tak, aby nedocházelo ke zbytečnému plýtvání času zaměstnanců. Podstata implementace spočívala v nastolení kontroly a definování odpovědnosti ve firmě. Konkrétním přínosem byla změna systému motivace pracovníků a centralizace firemní komunikace. Hlavní přínosy však spočívaly ve zhodnocení prostředků použitých v první fázi kampaně, rozšíření počtu partnerů, naplnění vytčeného cíle a rozvoji věrnostního programu jako přidané hodnoty k základním produktům. Na závěr je důležité uvést, že proces managementu má samozřejmě i ve společnosti Clubia, s.r.o. cyklický charakter. Každá kontrola je počátkem analýzy a ta opět vede k plánování, plánování dále směřuje k inovaci, a proto lze závěry této práce brát jako výchozí bod pro další nápravná opatření.

87

8 Literatura [1] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. [2] Cestovní agentura Invia.cz. O nás. [online]. [cit. 2007-21-09]. Dostupné z: < http://www.o.invia.cz/>. [3] ČERNÝ, V. Prodejní techniky. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2003. 472 s. ISBN 80-251-0032-4. [4] Interní materiály Clubia, s.r.o. [5] Interní materiály Invia.cz, a.s. [6] Interní materiály Mediservis, s.r.o. [7] KOCH, R. Pravidlo 80/20. 1. vyd. Praha: Management Pres, 2000. 246 s. ISBN 8072610082. [8] Korunka slevová karta. Co je korunka. [online]. [cit. 2007-18-05]. Dostupné z: < http://www.ikorunka.cz/stranky/2>. [9] KOTLER, P. Marketing a management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. [10] KRÁSKOVÁ, E. Hlavní směry v rozvoji direct marketingu. [online]. c2000, [cit. 2008-22-02] Dostupné z: < http://www.strategie.cz/scripts/detail.php?id=6162 >. [11] LIBORA, P. Case study: S jídlem roste chuť i věrnostní program. [online]. c2008, [cit. 200805-05] Dostupné z: < http://www.strategie.cz/scripts/detail.php?id=6162 > . [12] Market – Tutor2U. Ansoff matrix. [online]. [cit. 2008-01-02]. Dostupné z: < http://tutor2u.net/business/strategy/ansoff_matrix.htm>. [13] Marketing journal. Direct marketing. [online]. [cit. 2008-21-02]. Dostupné z: < http://www.m-journal.cz /cs/site/tema/tema_directmarketing2.htm>. [14] Maslowova pyramida potřeb. [online]. [cit. 2007-04-10]

88

Dostupné z: . [15] NASH, E. Direct marketing. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003. 471 s. ISBN 80-7226-838-4. [16] PELSMACKER, P., GUENS M., BERGH, J. Marketing Communications: A European Perspective. Financial Times Press, 2005. 360 s. ISBN 13-9780273703860. [17] ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 344 s. ISBN 80-7226-218-1. [18] SANTLEROVÁ, K. Telemarketing vpraxi. Jak pofesionálně telefonovat se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 222 s. IBN 978-80-247-1536-0. [19] Smart Cad. Nebankovní kartovní systém. [online]. [cit. 2007-14-09]. Dostupné z: <www.smartcard.cz/loyalty.html >. [20] SMITH, P. Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 518 s. ISBN 80-7226-252-1. [21] Sphere slevová karta. Co je Sphere card?. [online]. [cit. 2007-18-05]. Dostupné z: . [22] SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006. 356 s. ISBN 80-247-1501-5. [23] Věrnostní program Clubia. Clubia card. [online]. [cit. 2007-18-05]. Dostupné z: .

89