Innovatív vállalkozási parkok kialakítása az innováció és vállalkozásfejlesztés ösztönzésére a Délkelet-európai térségben “FIDIBE”
4. munkacsomag
Innovatív vállalkozási parkok kézikönyve a Délkeleteurópai térségben
2010. szeptember Megbízó: Közép-Pannon Regionális Fejlesztési Zrt.
A projekt az Európai Unió támogatásával, a Magyar Kormány társfinanszírozásával valósul meg, a Délkelet-Európai Transznacionális Együttműködési Program keretében.
1
FIDIBE Innovatív vállalkozási parkok kialakítása az innováció és válallkozásfejlesztés ösztönzésére a Délkelet-európai térségben
Teljesítés:
Innovatív válllakozási parkok kézikönyve a Délkelet-európai térségben
Munkacsomag:
4. Innovatív vállalkozási parkok kézikönyve
Tevékenység:
4.2 Kézikönyv elkészítése
Munkacsomagért felelős partner:
Közép-Pannon Regionális Fejlesztési Zrt.
Változat:
Végső
Típus:
Jelentés
Felelős partner:
Közép-Pannon Regionális Fejlesztési Zrt.
Szerzők:
Dátum:
2010/09/14
Vadász Gábor, Guti András, Makra Tímea, EX ANTE Tanácsadó Kft.
2
Tartalomjegyzék A.
Bevezető .................................................................................................................................................. 5 A.1
A munka háttere és a felhasznált források ............................................................................................ 5
A.2
Az IVP létjogosultsága ........................................................................................................................... 5
A.3
Módszertani útmutató a Kézikönyv olvasásához és használatához ...................................................... 6
A.4 Általános adatok és az IVP-k áttekintése országonként ........................................................................ 6 A.4.1 Ország profilok .................................................................................................................................. 6 A.4.2 Általános adatok ................................................................................................................................ 7 B.
Döntési szakasz ...................................................................................................................................... 11 B.1
A fejezet összefoglalása ....................................................................................................................... 11
B.2
A döntéshozók típusai .......................................................................................................................... 11
B.3
A döntéshozatal lehetséges módjai ..................................................................................................... 11
B.4 Az IVP típusának kiválasztása .............................................................................................................. 14 B.4.1 A tervezett tevékenységeken alapuló IVP-típusok .......................................................................... 14 B.4.2 A lehetséges tulajdonosi szerkezetre alapuló típusok .................................................................... 17 B.4.3 Az épületek elhelyezkedésén alapuló típusok ................................................................................. 17 B.5
A helyszín kiválasztásának alapvető országos/regionális tényezői ..................................................... 19
B.6 A helyszín kiválasztásának alapvető helyi tényezői ............................................................................. 21 B.6.1 Elérhetőség / Infrastruktúra ............................................................................................................ 22 B.6.2 Hozzáférés a megfelelő munkaerőhöz ............................................................................................ 24 B.6.3 Általános gazdasági és politikai helyzet .......................................................................................... 25 B.6.4 Tudásbázis(ok) közelsége ................................................................................................................ 26 B.6.5 Ügyfelekhez való közelség ............................................................................................................... 26 B.6.6 A helyi önkormányzat támogatás .................................................................................................... 27
C.
B.7
A finanszírozást megalapozó döntések tényezői ................................................................................. 28
B.8
Következtetések, javaslatok................................................................................................................. 28
B.9
A B fejezetre vonatkozó ellenőrzőlista ................................................................................................. 28
Kialakítási szakasz .................................................................................................................................. 31 C.1
A fejezet összefoglója .......................................................................................................................... 31
C.2
Küldetés, stratégiai célok és hasznok .................................................................................................. 32
C.3
A végrehajtás lépései ........................................................................................................................... 34
C.4 Alapkövetelmények (fizikai) ................................................................................................................. 37 C.4.1 Helyszín ........................................................................................................................................... 37 C.4.2 Épületek, az épület megjelenése és beosztása ............................................................................... 39 C.5
Hálózatépítés ....................................................................................................................................... 42
C.6 Jogi és szervezeti keretek ..................................................................................................................... 42 C.6.1 Jogi szerkezet .................................................................................................................................. 42 C.6.2 Tulajdonosi szerkezet ...................................................................................................................... 47 C.6.3 HR politika ....................................................................................................................................... 50 C.7
Szolgáltatási kínálat ............................................................................................................................ 52
C.8 Kapcsolat a bérlőkkel és más ügyfelekkel ............................................................................................ 53 C.8.1 Bérlők .............................................................................................................................................. 53
3
C.8.2
Egyéb típusú ügyfelek ..................................................................................................................... 60
C.9 Promóció és marketing ........................................................................................................................ 60 C.9.1 Kommunikációs stratégia ................................................................................................................ 61 C.9.2 Kommunikációs akciók .................................................................................................................... 62 C.10 Pénzügyi tervezés és forrászerzés ........................................................................................................ 64 C.10.1 Pénzügyi tervezés ....................................................................................................................... 64 C.10.2 Finanszírozás/Forrásszerzés ........................................................................................................ 68 C.11
Monitoring, benchmarking és értékelés .............................................................................................. 73
C.12
A lehetséges kockázatok felmérése ..................................................................................................... 74
C.13
A C fejezetre vonatkozó ellenőrzőlista ................................................................................................. 74
D.1
A fejezet összefoglalója ....................................................................................................................... 77
D.2 A figyelembe veendő szempontok ....................................................................................................... 77 D.2.1 Irányítási modell .............................................................................................................................. 77 D.2.2 Infrastruktúra .................................................................................................................................. 87 D.2.3 Szolgáltatások .................................................................................................................................. 87 D.2.4 Emberi erőforrások ....................................................................................................................... 103 D.2.5 Inkubáció ....................................................................................................................................... 104 D.3 Minden IVP-típus leírása a megadott szempontok szerint ................................................................ 104 D.3.1 Üzleti inkubátor ............................................................................................................................. 105 D.3.2 Techológiai park ............................................................................................................................ 111 D.3.3 Tudományos park .......................................................................................................................... 114 D.3.4 Következtetések és megjegyzések ................................................................................................ 118 D.4
Értékelés és monitoring ..................................................................................................................... 119
D.5
Kockázatelemzés................................................................................................................................ 121
D.6
A D fejezetre vonatkozó ellenőrzőlisták ............................................................................................. 124
E.
Irodalomjegyzék .................................................................................................................................. 126
F.
Fogalomjegyzék ................................................................................................................................... 129
G.
Rövidítések jegyzéke ............................................................................................................................ 132
H.
Hasznos eszközök................................................................................................................................. 133
I.
Függelék .............................................................................................................................................. 134 I.1
A technológiai üzleti inkubátorok megalapítását célzó pályázatok tartalmi értéklésének pontozótáblája ............................................................................................................................................................... 134
I.2
Javasolt teljesítmény-mutató értékek .................................................................................................... 139
I.3
Üzleti szolgáltatások – Ljubljanai Techológiai park ............................................................................... 141
4
A. Bevezető A.1 A munka háttere és a felhasznált források Az Innovatív üzleti parkok (a továbbiakban IVP rövidítéssel használva) kézikönyve a FIDIBE (az Innovatív válalkozási parkok kialakítása az innováció és vállalkozásfejlesztés ösztönzésére a Délkelet-európai térségben angol nyelvű rövidítése) project keretében készült, amelyet a Délkelet Európai Transznacionális Együttműködési Program 1. prioritási tengelye – Az innováció és a vállalkozások támogatása – finanszíroz. A FIDIBE projektben zajló munkánk három fő forrásra támaszkodott: 1. A 4.1. számú Munkacsomagban egy előkészítő dokumentum került kidolgozásra az ÖIR Tanácsadó Kft.és a Regional Consulting ZT GmbH által „Methodology, Structure and Content of Manual of Innovative Business Parks” (,,A vállalkozói parkok kézikönyvének módszertana, felépítése és tartalma”) címmel, amely módszertani iránymutatást nyújtott számunkra. 2. A 3.2. számú Munkacsomag jó gyakorlatainak elemzéseit a projekt partnerek készítették. Ez, valamint az általunk ezekkel kapcsolatban kiküldött kérdőívekre beérkezett válaszok információt nyújtottak az régióban taláható IVP-k kialakításáról és működtetéséről. A bemutatott jó gyakorlatokból kiválasztottuk azokat az információkat, amelyeket jó példának tartottunk a teljes Délkelet-európai térség számára vagy, amelyeket valamely más, különleges okból tartottunk érdekesnek. 3. Végül a 2010. május 13-án megtartott Győrben megtartott Partnerségi találkozón további iránymutatást kaptunk a kézikönyv készítésére vonatkozóan.
A.2 Az IVP létjogosultsága Az elmúlt 15-20 évben számos alapvető változás történt a világgazdaságban. A foglalkoztatás növekedési területe a termelő szféra helyett a szolgáltatásokra tevődött át. Munkahely-bővülés Európában nagyrészt a kisvállalkozásoknál jelentkezett, amelyek a szolgáltatások nagy részét nyújtják. Azonban a kezdő (start-up) vállalkozásoknál nagyon magas a csődbe jutottak aránya működésük első négy évében. Ahogy nőtt a kis cégek jelentősége a munkahely-teremtésben, úgy vált a gazdaságfejlesztési programok egyik nagyon fontos céljává a csődbejutás arányának csökkentése. Az IVP-k az általuk nyújtott üzleti inkubációs szolgáltatások és fejlesztési programok révén a KKV-k csődbejutása elleni harc és további növekedésük támogatásának kulcsszereplőivé váltak.
5
A.3 Módszertani útmutató használatához
a
Kézikönyv
olvasásához
és
Egy IVP életciklusa az alábbi folyamattal ábrázolható (a végső szakasz: a zárás nélkül) 1. diagram - Egy IVK életciklusa I.
II.
III.
Ö t l e t
D ö n t é s
K i a l a k í t.
Az ötlet megszületése és a támogatók megkeresése
Keretfeltételek meghatározása Döntéshozatal előkészítése
IV.
A döntésre alapozott, közvetlen előkészítő és indító lépések (megtörténhet a koncepció elfogadása is)
M ű k ö d t e t.
Az IVK működtetése (a működés kialakítása)
A Kézikönyv minden fenti szakaszban segítséget kíván nyújtani. A B fejezet az I. és II. szakaszt fedi le, a C fejezet a III. szakaszt, míg a D fejezet a IV. szakaszban nyújt tanácsokat. Mivel a folyamat egyes szakaszaiban mások a kulcsszereplők, az egyes fejezetek többnyire más-más szereplőket szólítanak meg: a B fejezet a döntéshozókat, a C fejezet az IVP megalapításában részt vevő menedzsereket, a D fejezet a működtetést irányító menedzsereket. A Kézikönyvben megfogalmazott javaslatokat minden esetben a helyi szükségeletekhez és pénzügyi forrásokhoz kell igazítani. De hogyan alakítsuk saját igényeinkhez a javaslatokat? Egy recept esetében gyakran javasolt kipróbálni azt eredeti formájában, mielőtt változtatnánk rajta. Miután megértettük, hogy mi teszi az adott folyamatot vagy gyakorlatot jóvá, könnyebb lesz azt is eldönteni hogyan tehető még jobbá. A kutatás szintén sokat segíthet abban, hogy megbecsüljük mi az egyes összetevők szerepe egy receptben: hogy megtudjuk mi nélkülözhetetlen belőle és mi változtatható. Egy időben csak egy elemét változtassunk a javaslatoknak. Javasolt rögzíteni a módosított tervben a tervezett vagy végrehajtott változtatásokat.
A.4 Általános adatok és az IVP-k áttekintése országonként A.4.1 Ország profilok Az alábbiakban áttekintést nyújtunk az IVK-k fejlődéséről a projekt-tagok országait illetően. Horvátország Az első technológiai parkot, egy csúcstechnológiai vállalkozói inkubátort 1994-ben alapították Horvátországban. 2000 óta Horvátország jelentős erőfeszítéseket tett a horvát Nemzeti Innovációs Rendszer (NIS) megalapítása és az innovációs politika (IP) mint szakpolitikai keretrendszer bevezetése érdekében.
6
Görögország Az IVP parkok története az 1980-as évek közepén kezdődött Görögországban, amikor a nemzeti és EU-s forrásokból külön alapokat nyitottak meg a kutatóközpontok és -intézetek számára, hogy továbbfejlesszék infratsruktúrájukat és szolgáltatásaikat a kutatások jobb hasznosítása érdekében. Az IVP-k többségét Görögországban jelenleg hét tudományos és technológiai park képezi, amelyek területileg lefedik az egész országot, és intézményesen valamint menedzsment szempontjából a helyi kutatóközpontok támogatását élvezik. 2000 óta megerősdödött az IVP-k vállalkozás-orientáltsága azáltal, hogy néhány magánkézben lévő üzleti inkubátor alakult nemzeti forrásokból (ELEFTHO program). Az utóbbi néhány évben, az eddigi tapasztalatok alapján (ún. double loop tanulás) új koncepciókkal bővült ki az addigi görög IVP-politika, úgy mint: üzleti klaszterek (Corallia klaszter Athénban), innovációs területek, innovációs zónák (Alexander Innovációs Zóna Közép-Makedóniában stb.) Magyarország Magyarországon az első IVP-k ipari parkokként alakultak meg. 1992 és 2007 között az ipari parkok infrastruktúrájának kialakítására összesen 36.800 millió euró (vissza nem térítendő) támogatást nyújtottak/használtak fel, ami mintegy 0,5 %-a az ipari parkokba befektetett teljes összegnek. A GVOP 1.2 beavatkozásának végső értékelése szerint, az ipari parkoknak nyújtott támogatás összege több, mint 66.660 millió euró volt 2009-ig, azaz a növekedés több, mint 80%-os volt az 1992-2007-es időszakhoz képest. Olszország Az első IVP-k BIC-ként (üzleti innovációs központok) alakultak meg 1990 körül (pl- Lazio tartományban). Ezek a központok új vállalkozások alapítását, valamint helyi cégek fejlesztését és innovációját támogatták. A központok megalapítását az Európai Bizottság, valamint helyi és regionális önkormányzatok segítették. Románia Romániában az első IVP-k 1998-ban alakultak meg, átalakított katonai épületekben Bukarestben, Nagyszebenben és Temesvárott. Az első üzleti inkubátorok részben nemzetközi támogatásból (PHARE, Világbank), részben magán forrásokból jöttek létre. Szlovákia Az első IVP-k mint BIC-ek, 1991-ben jöttek létre Szlovákiában. A BIC-ek működése a PHARE KKV programjának támogatásával kezdődött meg. A pozsonyi BIC volt az első olyan szlovák intézmény, amely KKV-k támogatásával foglalkozott. Szlovénia Szlovéniában már az 1980-as évek elején elkezdődött a vállalkozásfejlesztési tanácsadói szolgáltatások infrastruktúrájának kialakítása. Az inkubátorokat 2003-tól vonták be a nemzeti innovációs rendszerbe, míg a klasztereket már 2001-től, a technológiai hálózatokat pedig 2003-tól.
A.4.2 Általános adatok Ebben a fejezetben átfogó adatokat mutatunk be az innovációval és az IVP-kkel kapcsolatban Délkelet-Európára vagy egész Európára vonatkozóan (amely szintén tartalmaz némi összehasonlítást más kontinenesekkkel). A következtő táblázat átfogó adatokat mutat be az IVP-kről.
7
1. táblázat –Az IVP-k száma országonként Ország Horvátország Görögország Magyarország Olaszország Románia Szlovákia Szlovénia Összesen
ÜI* 24 9 28 25 18 12 6 122
TeP** TuP*** IVP-k száma összsen 2 0 26 4 4 17 3 1 32 0 4 29 0 0 18 0 2 14 4 0 10 13 11 146
Források: statisztikai adatok és a szakmai szövetségek taglistái, releváns minisztériumok honlapjai, fejlesztési ügynökségek adatai * üzleti inkubátor ** technológiai park *** tudományos park
Az új vagy jelentősen továbbfejlesztetett termékek viszonylag kis arányban járultak hozzá a az innovatív a cégek 2006-os forgalmához, mintegy 10%-os mértékben az EU 27-ek szintjén 2006-ban. Ezek a termékek azonban jóval nagyobb részarányt képviselnek az eladásokból Csehországban (16.0%), Bulgáriában (17.0%), Görögországban (22.8%) és Máltán (ahol ezek relatív fontossága 33.4%-ig nőtt az összforgalomból). A részletes adatokat a következő diagram mutatja be. 2. diagram- Az innovációból származó forgalom az európai országokban (2006) %
Forrás: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=inn_cis5_prod&lang=en
Az Európai Innovációs Pontozótábla (EIS) 19 indikátor alapján vizsgálja a rendszersen az innovációs szakadékot Európa és az USA, illetve Japán között. Az innovációs pontozótáblán az európai országok a következőképp állnak.
8
3. diagram- Az innovációs teljesítmény összegzése az EU 27 tagállamában1
Forrás: http://www.proinno-europe.eu/page/1-executive-summary
2
2004 és 2006 között, a legalább 10 főt foglalkoztató, iparban és szolgáltatásban tevékenykedő vállalkozások 39%-ában folytattak valamilyen innovációs tevékenységet az EU 27 tagállamában. Az innovációban részt vevő cégek aránya Nématországban volt a legmagasabb (63% az összes cégből), ezt követte Belgium (52%), Ausztria és Finnország (mindkettő 51%) és Luxemburg (49%). A legalacsonyabb arány Lettországban (16%), Bulgáriában és Magyarországon (mindkettő 20%), Romániában (21%) és Litvániában (22%) figyelhető meg. A részletes adatokat a következő táblázat mutatja be. 2. táblázat - Innovációs tevékenységekben részt vevő vállalkozások a vizsgált országokban Ország
Európai Unió (27 ország) Görögország Horvátország Magyarország Olaszország Románia Szlovákia Szlovénia Forrás: Eurostat, 3 EN.PDF)
Innovációs tevékenységet folytató cégek, 2004-06 (az összes cég %-ában) 38.9 40.9 30.6 20.1 34.6 20.7 24.9 35.1
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/9-08092009-AP/EN/9-08092009-AP-
1
Megjegyzés: az Összevont Innovációs Index (Summary Innovation Index – SII) 29 indikátorból áll, amely a lehetséges legalacsonyabb értéktől 0-tól , a legmagasabb lehetséges értékig, 1-ig terjed. A 2009-es SII a 2007/2008-as teljesítményt tükrözi az adatok elérhetőségében jelentkező késedelem miatt. A szürkével jelzett oszlopok a 2008-as teljesítményt mutatják, amelyek a 2009-esből lettek visszaszámolva, minden indikátor esetében a legutolsóhoz legközelebbi adatot felhasználva. A 2008-as és 2009-es oszlopok közötti különbségek az innovációs teljesítmény közelmúltbeli változásait mutatják. 2
BG-Bulgária, LV-Litvánia, RO-Románia, LT-Lettország, PL-Lengyelország, HU-Magyrország, SK-Szlovákia, MT-Málta, IT-Olaszország, GR- Görögország, ES-Spanyolország, PT-Portugália, CZ-Csehország, SI-Szlovénia, EU-Európa (összesen), CY-Ciprus, EE-Észtország, NL-Hollandia, FR-Franciaország, IE-Írország, BE-Belgium, LU-Luxemburg, AT-Ausztria, DKDánia, UK-Egyesült Királyság, DE-Németország, FI-Finnország, SE-Svédország 3 Teljes hazai K+F kiadás (Gross domestic expenditure on R&D; GERD) [tsiir020] http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/download.do?tab=táblázat&plugin=1&language=en&pcode=tsiir020 last visited on 19 April 2010
9
Az IVP-k ,,sűrűsége” (pontosabban az üzleti inkubátoroké) a KKV-k számához viszonyítva egy érdekes indikátor az inkubációs tevékenységek fejlettségi szakaszának megállapítására az elemzett országokban. 3. táblázat – IVP-KKV-arány Ország
KKV-k száma (2007)
Görögország Olaszország Magyarország Románia Szlovénia Szlovákia Horvátország (i)
(i)
845,265 3,937,495 561,670 428,242 93,319 43,669 82,268
IVP-k száma 26 17 32 29 18 14 10
100,000 KKV-ra jutó IVP-k száma 1:33 1:232 1:2 1:5 1:5 1:3 1:8
Forrás: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/index_en.htm
4. Táblázat- Inkubátor-KKV-arány Ország Görögország
A – Inkubátorok száma (ii) (ÜI és BIC) 24
B – KKV-k száma (ezer db) 845
9 28 25 18 12 6 911
3937 56 428 93 43 82 18025
Olaszország Magyarország Románia Szlovénia Szlovákia Horvátország (ii) EU15 (ii)
A:B aránya 1:35 1:437 1:2 1:17 1:5 1:4 1:14 1: 19
– Forrás: CSES Analysis, EBN
10
B. Döntési szakasz B.1 A fejezet összefoglalása A fejezet célja Ez a fejezet vezérfonalat nyújt a döntéshozatalhoz a ,,mit?” és ,,hol?” vonatkozásában: milyen típusú IVP-t célszerű kialakítani és hol. Ezen fejezet elolvasása után a Kézikönyv olvasója megismeri a különböző IVP típusokat, az azok kialakításához kapcsolódó átfogó célkitűzéseket és más, tipikus követelményeket minden IVP típusra vonatkozóan. E vonatkozásban megtörténik a külső és belső tényezők általános bemutatása, valamint azok ráhatása a különböző IVP-típusokra. A FIDIBE-partnerek jó gyakorlatainak példáin keresztül a helyszínre vonatkozó döntéshozatal különöző szempontjait mutatjuk be. (Az elemzéseket a következő három fő IVP-típusra fogjuk elvégezni: üzleti inkubátor (ÜI), technológiai park (TeP) és tudományos park (TuP)) A fejezet kivonata Annak érdekében, hogy kiválasszuk a lehetséges alternatívákat, piaci elemzés vagy megvalósíthatósági tanulmány készítése ajánlott, hogy a különböző lehetőségek értékelése és tervezése megtörténjen. A kormányzat vagy más támogató által folyósított források szintén innovatív üzleti parkok alapítására ösztönözhetik a lehetséges tulajdonosokat vagy menedzsereket. Ez esetben a támogatás megpályázásának feltételei eleve meghatározhatják nem csak a tulajdonosi szerkezetet (a jogosultsági feltételeken keresztül), hanem az IVP lehetséges helyszíneit is. Nagyon kényelmes (egyszerű) lehet az IVP kialakítását kizárólag a támogató elvárásaira alapozni, azonban ez nem ajánlott. Ideális esetben az IVP a helyi igényekre reagál, működése a helyi erősségekre és a környező régió lehetőségeire alapozódik. A menedzsment jó együttműködést kell, hogy kialakítson a helyi és regionális hatóságokkal annak érdekében, hogy iránymutatást és támogatást tudjon nyújtani az IVP potenciális bérlőinek. A döntést megalapozó tényezők fontossági sorrendje változhat egy-egy IVP életciklusa során. Egyes esetekben a döntés egyetlen kulcstényező összehasonlításával is meghozható, ha a többi tényező egyformán megfelelelő. A helyszín kiválasztása tönnyire a geostratégiai helyzeten vagy az ügyfelekhez való közelségen alapszik.
B.2
A döntéshozók típusai
A döntéshozók az alábbiak szerint csoportosíthatók: 1. Szakmai támogatást nyújtó döntéshozók 2. Pénzügyi támogatást nyújtó döntéshozók A döntéshozók ezen két csoportja bizonyos esetekben megegyező, de különbözhet is. A pénzügyi befektetők vagy támogatást nyújtó ügynökségek számára különösen fontos szempontokat a C.10.2 Finanszírozás/Forrásszerzés fejezetben mutatjuk be. A következő fejezetben azokra a döntéshozókra fogunk összpontosítani, akik az IVP megalapításába is be lesznek vonva.
B.3
A döntéshozatal lehetséges módjai
11
Amint a potenciális befektető/támogató eldöntötte, hogy az ötletet tovább kell fejleszteni, az IVP alapítását meg kell kezdeni, a döntéshoztali szakasz elkezdődött: az ötletet jóvá lett hagyva. A döntéshozatali szakaszban a befektetők, támogatók, partenerek és egyéb érintettek további döntéseket kell, hogy hozzanak az IVP részletekre kiterjedő (részletes) meghatározásával és annak feltételeivel kapcsolatban. A döntéshozatal lehetséges forgatókönyvei: 1. Az IVP típusát egy megadott helyszín tényezőinek ismeretében kell kiválasztani (típus keresése) 2. Az IVP típusa (amely alkalmas a létrehozásában szerepet játszó célok elérésére) adott vagy már létezik az a tudásbázis, amelyik meghatározza az IVP típusát és ehhez kell egy megfelelő helyszínt találni (helyszín keresése) 3. Elméletileg mindkét tényező lehet rugalmas, azonban a befektetők szempontjából vagy az IVP típusa vagy a helyszíne elsőbbséget élvezhet. A döntéshozatal előtt a bevont érdekcsoportok (vagy az általuk megbízptt tanácsadók) gyakran piaci- és versenyelemzést vagy megvalósíthatósági tanulmányt készítenek azért, hogy értékeljék és megtervezzék a különböző lehetőségeket. Ez a tanulmány olyan döntéshozatali eszközként is alkalmazható, amely beazonosítja a problémákat és lehetőségeket, meghatározza a célkitűzéseket és felméri az eredmények sikeres értékeléshez szükséges helyzeteket. Ezzel az eszközzel összehasonlítható néhány alternatíva várható költsége és haszna. Az elemzés ki fog hatni arra a döntésre is, amely megmondja, hogy milyen típusú támogatandó készség/közbenső eszköz felel meg leginkább a helyi közösség igényeinek. Az alábbi szempontokat lehet figyelembe venni egy ilyen piacelemzés vagy megvalósíthatósági tanulmány elkészítésekor:
Vezetői összefoglaló Össze kell foglalni, hogy miért szükséges megalakítani az IVP-t. Ez a fejezet be kell, hogy mutassa a célokat, a tervezett tevékenységek eredményeit és azok indokoltságát, csakúgy, mint a tervezett tevékenységek rövid összegzését, ütemezését, valamint a szerevezeti, pénzügyi és működési kereteket.
A menedzsment szervezet (és munkatársak) bemutatása A menedzsement szervezet által ellátandó tevékenységek összegzését, a korábbi fejlesztéseket és a (jövőbeli) menedzsment szervezet stratégiáját kell bemutatni, annak érdekében, hogy a döntéshozók felmérhessék a tervezett menedzsment kapacitást. Amennyiben partnerek is részt vesznek a fejlesztésben, azokat is hasonló részletezettséggel kell bemutatni.
A projekt háttere, általános helyzetelemzés A lehetséges támogatókat tájékoztatni kell a társadalmi és gazdasági keretfeltételekről, amelyeknek döntő hatásuk lehet az IVP megalapításában.
Kínálat – kereslet elemzés
12
Ez az elemzés segít a célcsoportok meghatározásában és a szükségeletek felbecslésében, továbbá bemeneti adatokat nyújt a marketing tervhez és pénzügyi elemzéshez.
A projekt céljai, az elvárt eredmények és hatások Be kell mutatni a helyi gazdaságra és társadalomra vonatkozó tervezett hatásokat, a környezeti fenntarthatósághoz és a társadalmi-gazdasági egyenlőtlenségek csökkentéséhez való hozzájárulással együtt.
Előfeltételek, követelmények Azokat a feltételeket kell összegezni, amelyek kihatnak a tervezett célokra, illetve az eredmények fenntartatóságára. Ennek a résznek szorosan kapcsolódnia kell a kockázatelemzéshez.
A lehetséges és megvalósítható alternatívák bemutatása A döntéshozóknak egyet kell érteniük abban, hogy milyen kritériumok szerint lesz kiválasztva a megvalósítható alternatíva. Ez vagy költség-haszon elemzésen vagy multikritérium elemzésen alapulhat. A lehetséges, de nem ajánlott alternatívákat is be kell röviden mutatni – a fő célokkal, műszaki, pénzügyi és működési feltéetelekkel.
Üzleti terv Javasolt, hogy a potenciális célcsoportok, a tervezett üzletfejlesztési tevékenységek és szolgáltatásfejlesztések legalább 5 évre előre le legyenek írva.
Pénzügyi terv (5 évre szólóan) Az alapításhoz/létesítéshez és működéshez igénybe vehető, potenciális pénzügyi forrásokat kell felbecsülni és bemutatni. A tervezett folyó költségek és jövedelmeket szintén be kell mutatni.
Ütemezés A tervnek fel kell mérnie a kritikus útvonalat, a feltételezéseket és az optimalizálás lehetőségeit is. Szintén szükséges lehet GANTT diagram készítése.
Kockázatelemzés Figyelembe kell venni a lehetséges műszaki, jogi, gazdasági, pénzügyi és működési kockázatokat, mind a felmerülés valószínűsége, mind a tervezett IVP kialakítására és működésére vonatkozó lehetséges hatások szempontjából.
Marketing és kommunikációs terv A támogatók elvárásától függően a megvalósíthatósági tanulmány készítéskor elég lehet a marketing terv vázlatát bemutatni.
Kormányzati vagy egyéb forrásból származó támogatások szintén ösztönözhetik a jövőbeli tulajdonosokat vagy menedzsereket innovatív vállalkozási parkok létesítésére. Ez esetben a pályázati lehetőségek és az elérhető források nem csak a tulajdonosi szerkezetet határozhatják meg, hanem (a jogosultsági feltételeken keresztül) az IVP lehetséges helyszíneit is. Nagyon kényelmes (egyszerű) lehet az IVP kialakítását kizárólag a támogató elvárásaira alapozni, azonban ez nem ajánlott.
A döntéshozatalkor a következő szempontokat javasolt fiygelembe venni:
13
-
a lehetésgek IVP-típusok keretfeltételek: az általános regionális és helyi tényezők beazonosítása és elemzése
Ezek a szempontok a következő fejezetekben lesznek kielemezve.
B.4
Az IVP típusának kiválasztása
Mielőtt elkezdenénk leírni az egyes típusokat, fontos meghatározni azt, hogy mi is az az innovatív vállalkozói park. Az Innovatív Vállalkozói Parkok olyan üzletfejlesztési eszközök, amelyek az innováció és vállalkozásfejlesztés metszéspontjában helyezkednek el, egy szélesebb kört fednek le, amelyek nem csak az inkubátorokat, hanem a technológiai és a tudás parkokat is magukban foglalják. Az IVP-k alaptípusai a következő szempontok szerint különíthetők el: tervezett tevékenységek tulajdonosi szerkezet helyszín típusa épületek típusa A következőkben áttekintünk minden egyes típust.
B.4.1 A tervezett tevékenységeken alapuló IVP-típusok Itt a típusokat a tevékenység mint fő osztályozási szempont szerint írjuk le. A három fő, osztályozási alaptípus szerint (üzleti inkubátor, a technológiai park és a tudományos park) D. Működési szakasz fejezetben fogjuk kielemezni a parkokat. a. Üzleti inkubátorok (ÜI) Az ÜI-k kifejezetten a kezdő, fiatal vállalkozások inkubációját célozzák meg. Egy tipikus ÜI széleskörű szolgáltatásokat nyújt ügyfelei számára, nem csak bérelhető helyiséget megfizethető áron, de üzleti és szakosított szolgáltatások teljes skáláját. Az ÜI-k általában szigorú belépési és kilépési feltételekkel rendelkeznek. Az üzletfejlesztési szolgáltatási csomag általában úgy van kialakítva, hogy tartalmazza azokat a szolgáltatásokat, amelyek elősegítik a technológia-transzfert és az új technológiák értékesítését. A technológia-orientált ÜI-k gyakran szoros kapcsolatban vannak egy kutatási központtal, és elsődleges feladatuk, hogy innovatív vállalkozási formákon keresztül tegyék értékesíthetővé az új megoldásokat. A hagyományos” ÜI-k gyakran szoros kapcsolatban vannak technológiai és üzleti parkokkal, amelyek helyet nyújthatnak azon vállalkozások számára, amelyek inkubációs időszak letelt vagy több irodai helyet ill. ipari telephelyet igényelnek a tevékenységeik számára. Ezen inkubátorok elsődleges feladata új munkahelyek teremtése. b. Technológiai parkok (TeP) A TeP egy ingatlan-alapú kezdeményezés, amely tudásközponthoz (egyetem vagy kutatóintézeti központ) közeli, magas színvonalú épületeket nyújt a vállalkozásoknak. Ezek a cégek általában kutatók vagy akadémikusok által alapított kezdő vállalkozások, amelyek az
14
általuk elért kutatási eredményeket szeretnék értékesíteni, vagy nagyobb ipari cég spin-offjai. A technológiai parkban megtelepedő cégek többnyire, de nem kizárólagosan egy üzleti inkubátorban alapították meg a vállalkozásukat, amely a TeP integrált eleme lehet (egyfajta ,,bölcsőde”-ként). A fő különbség a technológiai és ipari parkok között, hogy utóbbiak nagy területű, termelésre is alkalmas egységeket is tartalmaznak, közös, kiegészítő helyiségekkel. Ezekben általában már érettebb cégek telepednek meg olyan termelő tevékenységeket folytatva, amelyek nem szükségszerűen vannak kapcsolatban egymással. c. Tudományos parkok (TuP) A tudományos park egy olyan, különleges szaktudású szakértők által menedzselt szervezet, amelynek fő célja, hogy elősegítse a közösség jólétét azáltal, hogy terjeszti az innovációs kultúrát és növeli a vele partnerségben lévő vállalkozások és tudásalapú intézmények versenyképességét. Annak érdekében, hogy elérhetővé váljanak a kitűzött céljai a tudományos park ösztönzi és menedzseli a tudás és a technológia áramlását az egyetemek, a K+F intézmények, cégek és piacok között; inkubációs és spin-off folyamatok révén elősegíti az innováció-alapú vállalkozások alapítását és növekedését, és a magas színvonalú terek és épületek mellett más, hozzáadott értéket közvetítő szolgáltatásokat is nyújt számukra.4 A viág első tudományos parkja az 50-es évek elején indult és az alapját képezte annak a közösségnek, amit manapság Szilikon-völgynek ismerünk. d. Egyéb, különleges (al)típusok
Virtuális inkubátorok: Egy inkubátor akkor is viselheti ezt a nevet, ha fizikailag nem nyújt inkubációs szolgáltatásokat, hanem a virtuális inkubációra összpontosít. Ez esetben a virtuális inkubációs szolgáltatásokat elektronikusan (úgynevezett e-platformon) vagy on-line hozzáférésen keresztül nyújtják valódi helyiségekkel is rendelkező inkubátorok. 5
Innovációs laborok (Living labs): Az egyre inkább feltörekvő ,,harmadik generációs parkok” interaktív innovációs modellt valósítanak meg különböző városi környezetbe ágyazva. Az ilyen területeken a bizalmi alapú rendszerek és hálózatok, az értő/fogékony közönség kialakulása, a magánszférából vagy tudományos világból érkező partnerek, az értelmezés kultúrája, és a közszféra vagy intézmények részvétele, csakúgy, mint a pénzügyi és jogi eszközök elérhetősége, mind-mind integrált részei az innovációs környezet globális funkcióinak. A helyi beágyazottság többé nem csak egy, hanem kulcstényezője a sikernek.
Az előzőekben leírt, különböző típusok – normális esetben – nem fellelhetőek ilyen vegytiszta formában a gyakorlatban. Ezek a típusok keverednek egymással egy szervezeten vagy cégcsoporton belül is. Ez utóbbi esetre jó példa a magyarországi ISC csoport Budaörsön, közel Budapesthez.
1. Jó gyakorlat – elkülönülő tevékenységek/Budaörs Ipari és Technológiai 4 5
Hivatalos IASP definíció Forrás: http://ec.europa.eu/regional_policy/Forráss/docoffic/2007/working/innovation_incubator.pdf
15
Park és ISC Csoport (Budaörs, Magyarország) Az ipari park fejlesztője a Budaörsi Ingatlanfejlesztő és Integrátor Szolgáltatóközpont (Budaörsi ISC Kft). Az ipari parkot a BITEP Budaörsi Ipari Technológiai Zrt működteti. A versenyképességet elősegítő és innovációs szolgáltatásokat a CHIC Közép-Magyarországi Innovációs Nonprofit Kft. (tréningek, tanácsadás), az In-Q-Tech Kft. és a Valdeal Innovációs Zrt. (inkubáció, befektetések) nyújtják a vállalkozásoknak. A cégcsoport felépítése a következő: ISC (holding vállalat)
BITEP (ipari park)
In-Q-Tech (inkubátorház)
CHIC (innovációs központ) ValDeal (üzleti angyal, accelerátor)
Külső befektető
Az üzleti támogató eszközök lehetséges csoportosítása a következő: 5. Táblázat – A menedzsment támogatás mértéke és a technológiai szint összefüggései Technológiai szint
A menedzsment támogatás mértéke Alacsony Közepes
Magas
Alacsony Ipari park
Közepes Üzleti park
Magas Tudományos park
Ipari park a bérlőkre Vállalkozási központ Innovációs központ szabott szolgáltatásokkal Üzleti inkubátor Üzleti és innovációs Technológiai park központ
Forrás: CSES Analysis of sample, 2002
16
B.4.2 A lehetséges tulajdonosi szerkezetre alapuló típusok a. Részlegesen vagy teljesen köztulajdonban lévő IVP-k A közszféra által alapított vagy menedzselt IVP-kre általában különleges feltételeket határoznak meg a nemzeti jogszabályok. Ezekkel és a releváns EU szabályozással összhangban állami támogatásnak minősülő konstrukciókból is támogathatóak. A támogatás rájuk vonatkozó speciális feltétele lehet az, hogy elmaradott (és esetleg magas munkanélküliséggel is sújtott) földrajzi helyszínen kell, hogy megvalósuljanak és/vagy a helyi önkormányzat pedig tulajdonosként vagy az irányító testületi tagság révén legyen képviselve. A tevékeny térségi partnerség szintén egyike lehet azon elvárásoknak, amelynek meg kell felelni ahhoz, hogy az EU által támogatható legyen az IVP. b. Többnyire vagy teljesen magántulajdonban lévő IVP Bizonyos esetekben magánbefektetők ruháznak be az IVP-t menedzselő cégbe. A legkedveltebb típusok az olyan különleges technológiai inkubátorok, amelyeknél az IVP menedzsmentje tulajdonrészt szerezhet a bérlő cégekben (hasonlóan az üzleti angyalokhoz).
B.4.3 Az épületek elhelyezkedésén alapuló típusok Egy másik csoportosítás szerint megkülönböztethetünk városi, zöldmezős vagy vidéki IVPket. a. Városi IVP-k i.
Átalakított épületekben kialakított IVP-k
Egy EU számára készített összehasonlító tanulmány szerint nagyon kevés un új gazdasági (pl. internet alapú) ágazatban tevékenykedő inkubátor kapott helyet újonnan épített épületekben. A magyarázat szerint ez a működés mielőbbi megkezdése miatt van így, azaz, hogy minél előbb lehetővé váljon a források felhasználása. Emiatt gyakran az inkubátorokat olyan városokban alapították meg, amelyekben volt tőke, de az új irodahelyiség-kínálat igencsak korlátozott volt, és ezért csak ipari épületek átalakításával lehetett irodákat kialakítani. ii.
Új, városi épületekben kialakított IVP-k
Ez az IVP-k kialakításának legáltalánosabb módja, ha nem túl nagy a területigény és nincs szükség ipari épületek létesítésére. Ez történhet egyetemi épületek közelében, a városközpontban vagy a működtetést (is) végző támogató/tulajdonos székhelyéhez közel. b. Zöldmezős IVP-k A zöldmezős IVP-ket leggyakrabban városkörnyéki egyetemek vagy kutatóintézetek közelében létesítik. Az IVP-k általában el kell érniük egy bizonyos mérethatárt ahhoz, hogy vonzóak legyenek a betelepülők számára. Ez a méret érzékelhetően nagyobb, ha az IVP külföldi betelepülőket is
17
a parkba szeretne vonzani. Ebben az esetben valószínű, hogy az IVP – legalább részben – zöldmezős kialakítású. Ennél a típusnál a legmagasabb a kezdeti beruházás összege, és itt a legnagyobb a megvásárolandó telek mérete is. c. IVP vidéki területen IVP-ket nagyon ritkán alakítanak ki teljesen rurális vidéken, egy ilyen döntés mögött általában valamilyen különleges területfejlesztési megfontolás áll. Gyakran megtörténik, hogy egy egykori laktanyát vagy ipartelepet alakítanak át IVP-vé, úgynevezett barnamezős beruházás keretében. Egy ilyen telek elhelyezkedése lehet városi, városkörnyéki vagy vidéki, tehát önmagában a barnamezős jelleg alapján nem lehet egyértelműen besorolni parkot egyetlen elhelyezkedés szerinti típusba sem. A környező régió területrendezési tervei támogathatják az ilyen típusú fejlesztéseket a régióban, azzal a kitétellel, hogy különleges feltételeket írhatnak elő a területmegosztásra vagy a beépítésre vonatkozóan (pl. ha természetvédelmi terület van a közelben). 6. táblázat- Az inkubátorok elhelyezkedésének megoszlása Az inkubátor elhelyezkedése
EU átlag
Városi
54.4%
Zöldmezős
24.0%
Vidéki
6.4%
Egyéb
10.4%
Megjegyzés
Egyes kelet-európai országokban az egykori katonai épületek szintén az IVP-k lehetséges helyszíneinek számítanak amennyiben kiépített infrastruktúrával rendelkeznek. Azonban ez esetekben is gyakran újonnan kell kiépíteni a korszerű távközlési infrastruktúrát.
Forrás: CSES Analysis of sample, 2002
Az épületek kiválasztásából az inkubátorok kialakításának költségeire vonatkozóan is következtetéseket lehet levonni. Bővebb információért lásd a C.10 Pénzügyi tervezés és forrászerzés bekezdést.
18
B.5 A helyszín kiválasztásának alapvető országos/regionális tényezői A különböző nemzetközi ország- vagy régiós rangsorok áttekintése segíthet az új IVP-be befektető(k)nek a lehetséges működési helyszínek országok szerinti kiválasztásában. Pl. a Nemzetközi Menedzsment Fejlesztési Intézet (International Institute for Management Development) évente értékeli több, mint 150 ország versenyképességi teljesítményét. A következő főbb elemeket veszik figyelembe az elemzésben: 6 Gazdasági teljesítmény – 82 szempont alapján értékelve A kormányzat hatékonysága – 70 szempontot alapul véve Üzleti hatékonyság (67 szempont) Infrastruktúra (110 szempont) Lásd a következő táblázatot a részletes adatokkal. 7. táblázat - A FIDIBE partner-országok globális versenyképességi indexe Ország
2009
2010
Horvátország
61
72
Görögország
67
71
Magyarország
62
58
Olaszország
49
48
Románia
68
64
Szlovákia
N/A
N/A
Szlovénia
42
37
Forrás: http://online.wsj.com/public/resources/documents/GCR20092010fullrankings.pdf
A már létező IVP-k is hasznosíthatják ezeket üzleti terveik elkészítésekor, és a makrogazdasági kockázatok értékelésekor. Lásd még a D.5 Kockázatelemzés bekezdést. Egyedi céljaik mellett az IVP-k a regionális és helyi fejlesztési stratégiák teljesítéséhez is hozzájárulhatnak, és aktív részesei lehetnek a helyi innovációs szakpolitikának. Az alábbi közös célok azonosíthatóak be: 1. Hogyan járul hozzá a régió gazdasági növekedéséhez és a közvetlen külföldi tőkebefektetésekhez
Ösztönzi az együttműködést a meglévő cégek között a kiválasztott ágazatokban Csökkenti a vállalkozások csődbejutási-arányát Népszerűsíti és erősíti a vállalkozási szellemet a régióban Egy beazonosított, szűk piaci rést céloz meg (pl. különleges ügyfelekre, mint pl. start-up vállalkozások, vagy különleges ágazatokra, mint pl. biotechnológia vonatkozóan)
2. Hogyan járul hozzá a munkahelyteremtéshez, különösen a K+F szektort tekintve (vagy hogyan ösztönzi ezeket az embereket a régióban maradásra) 6
Forrás: IMD World Competitiveness Yearbook 2009 http://www.worldcompetitiveness.com
19
Csökkenti a munkanélküliséget Ösztönzi a többnyire magasan képzett embereket a régióban maradásra, úgymint 1. K+F munkatársak (junior és szenior) 2. Vállalkozók és alkalmazottaik 3. Egyes fizikai munkások, akik a termelésben vagy szolgáltatásokban dolgoznak
3. Hogyan ösztönzi az innovációt
Ösztönzi a technológia orientált, új vállalkozások alapítását és finanszírozását Elősegíti a technológia transzfert és az új technológiák értékesíthetőségét Növeli az egyetemek és vállalkozások közötti interakciót
A helyi és országos kormányzatok általában azt várják el, hogy egy IVP megalapítását követően a helyi GDP nőni fog, sőt az IVP az országos GDP növekedéséhez is hozzájárul. Ez egyben az IVP-k egyik missziójának, célkitűzésének is tekinthető. Azonban a helyi /regionális/országos kormányzatok (erőteljes) közreműködése nélkül egy IVP önmagában aligha teljesítheti ezt a kihívást. Ez megköveteli azt is, hogy az üzleti inkubáció koncepciója a országos (szak)politikákban is megjelenjen. A Mures Ipari Park példájában a következő szempontokat vették figyelembe az országos és regionális döntéshozók: a régió fejlesztési szükségletei melyik szervezetek vonhatók be a végrehajtásba, kik az érintettek (érdekcsoportok) a helyi (ez esetben megyei) érdekcsoportok célkitűzései a potenciálisan rendelkezésre álló források a meglévő jogszabályi környezet A részleteket lásd a következő jó gyakorlat leírásban. 2. Jó gyakorlat – Regionális szempontok / Mures Inkubátorház (Kerelőszentpál, Románia) Országos szinten 2001-ben már létezett a szándék az üzleti infrastruktúra telepítésére Hargita megyébe. A Megyei Tanács szintén azt tervezte, hogy olyan előnyös fejlesztési folyamatokat indít be, amelyek hozzájárulhatnak a megye gazdasági és társadalmi fejlődéséhez. A Kormány külön programot indított annak érdekében, hogy támogassa az ipari parkok alapítását, amely a gyakorlatban 2002 és 2005 között kezdett el működni. A program koordinációja először a Fejlesztési és Tervezési Minisztérium felügyelet alatt zajlott, majd az Adminisztrációs- és Belügyminisztérium vette át kezelését. Az ipari parkok alapítására és működésére vonatkozó jogi és szabályozási keretrendszer nem sokkal később lett kialakítva. A vállalkozásfejlesztést támogató infrastruktúra (ideértve az ipari parkokat is) szabályozási környezetének kialakításával és az előzőekben említett támogató rendszerekkel, a kormányzat a high-tech ipar kialakulását, a román termékek növekvő versenyképességét, az export növekedését, munkahelyteremtést, a külföldi befektetések növekedését, a tudás és technológiai szint növekedését várta el. A park környezetében, a Brassó, Nagyszeben és Kolozsvár által közrefogott térségben,
20
abban az időben nem volt jelentős vállalkozásokat támogató infrastruktúra.
A gyakorlatias megfontolások szintén jelentős szerepet játszottak a megfelelő helyszín kiválasztásában. Egyrészt, szintén figyelembe vették, hogy a véglegesen kiválasztott helyszín a Maros Megyei Tanács tulajdonában volt. Másrészt a terület megközelíthetősége szintén nagyon fontos volt (lásd a későbbi Jó gyakorlatot). Végül, az ipari park helyszínének a Maros megyei Nyárádtő és Kerelőszentpál falvak lettek kiválasztva. A park 2005-ben kezdte meg a működést és 2007-ben érte el a teljes kihasználtságot. Abban az évben az ENSZ fejlesztési szervezete, az UNDP helyi képviselői helyszín kerestek egy inkubátorház létesítésére, amely KKV fejlesztési progjuk egy következő szakaszát jelentette volna. Hosszas keresést követően – a Maros Megyei Tanács javaslatára – a Mures Ipari Park melletti területet választották. A döntést ugyanazokra a regionális szemponokra alapozták, amelyek már az ipari park alapításában is szerepet játszottak: ellenpólust akartak létrehozni Brassóval (és bizonyos szempontból Nagyszebennel) szemben. Az inkubátor célja, hogy növelje a vállalkozási aktivitást és az üzleti innovációt a Központi Régióban (különösen Marosvásárhelyen és környékén) és így fokozza a KKV-szektor versenyképességét, különösen a kezdő vállalkozásokét. Hasonló példák a döntéshozatali tényezőkről a B.6.5 bekezdésben találhatóak.
B.6
A helyszín kiválasztásának alapvető helyi tényezői
A következő részben összegezzük hogyan hatnak a következő helyi tényezők az IVP helyszínének kiválasztására: a) Elérhetőség/ Infrastruktúra b) Megfelelő munakerő rendelkezésre állása c) Általános gazdasági és társadalmi helyzet d) Tudásbázis(ok) közelsége
21
B.6.1 Elérhetőség / Infrastruktúra Az elérhetőség egyike az IVP sikerességét és fenntarthatóságát meghatározó kulcstényezőknek, amely nem csak az IVP-be vezető fizikai, hanem a virtuális “útvonalakat” is figyelembe veszi. A fizikai elérhatőség a földrajzi tényezők befolyásolják, azonban a modern, internet-alapú hálózatok kiegyensúlyozhatják ezt a hatást virtuális elérhetőséggel. Ezért egy IVP elérhetőségének értékelésekor a közlekedési kapcsolatok (közösségi és egyéni közlekedés) mellett az infókommunikációs (IKT) kapcsolatokat is figyelmbe kell venni.
B.6.1.1 A rendelkezésre álló közlekedési módok A tervezett IVP-t fő közlekedési útvonalak, autópályák és főutak közelében kell elhelyezni. Habár a városközpontok közelsége is kívánatos – a bérlők számára nyújtandó kiegészítő szolgáltatások elérhetősége miatt –, szintén előnyös, ha az IVP-vel kapcsolatos közlekedés elkerüli a városközpontokat. Az IVP-k leginkább nemzeti parkoktól és természetvédelmi területektől távoli területeken helyezkednek el. A közösségi közlekedés elérhetősége szintén lehetővé teszi a munkaerőnek a napi ingázást a parkba. A park közlekedési megközelíthetősége mellett az IVP belső közlekedését is figyelembe kell venni, csakúgy, mint a vonatkozó infrastrukturális követleményeket. A belső úthálózat kialakítása ésszerű kell, hogy legyen, lehetővé téve minden egyes épület és bérlő elérését. A legnagyobb IVP-ket általában multimodális logisztikai csomópontok közelében alakítják ki, lehetővé téve a különböző közlekedési ágak kombinálását (vízi, vasúti, közúti és légi közlekedés). A Mures Inkubátor lehetséges helyszíneinek kiválasztása folyamán az egyik kulcsszempont a kedvező geostratégiai pozíció volt. 3. Jó gyakorlat – Kedvező geostratégiai pozíció és egyéb szempontok/Mures Inkubátor (Kerelőszentpál, Románia) Kedvező geostratégiai pozíció Az inkubátor Bukaresttől, Románia fővárosától, 330 km-re, a nyugati határtól pedig 260 km-re található. Ezen felül közúton is elérhető a Központi Régió székhelyéről, Gyulafehérvárról 1,5 óra alatt. Az inkubátor 18 km-re nyugatra helyezkedik el Marosvásárhelytől, Maros megye székhelyétől, amelynek igen kedvező geostratégiai pozíciója van különös tekintettel az országos úthálózat-fejlesztési tervekre. Az építmény egy 2 km hosszú bekötőút által közvetlen összekötettésben van az E60 számú európai útvonallal. Ez az út biztosítja majd a kapcsolatot a tervezett erdélyi autópályával. A vasúti kapcsolat az inkubátor közelében elhaladó, Marosvásárhely és Székelyföldvár közötti, 405-ös számú vonalon biztosított. Az inkubátor nemzetközi elérhetőségét fokozza, hogy szomszédos a marosvásárhelyi nemzetközi repülőtérrel.
22
Mures Inkubátor
Forrás:
Egyéb szempontok Az inkubátor Maros Ipari Park mellé történő telepítésével a két intézmény között hasznosítható szinergiák jöttek létre, különösen azért, mert a két intézményt ugyanaz a szervezet menedzseli. (Ez egy újabb szempont lehet helyszín-választáskor ha az ipari park menedzsmentje bebizonyította, hogy alkalmas egy új típusú, vállalkozói közösséget támogató intézmény megalapítására és működtetésére is). A szinergiák természetesen nem csak a szervezeti összefonódásból adódhatnak. A két intézmény bérlői egymás partnereivé válhatnak, és az inkubátorház bérlői az ipari parkba költözhetnek miután lejárt a számukra előirányzott inkubációs időszak.
B.6.1.2 Kommunikációs hálózatok, IKT Általában a következő típusú hálózatok érhetőek el az IVP-kben, de a feleszereléshez és az épülethez kapcsolódó kiegészítő szolgáltatások, csakúgy, mint azok költsége igen különöző lehet: Modern telekommunikációs hálózat kell, hogy rendelkezésre álljon, és kielégítse a kommunikációs igényeket (pl. vonalak száma) A nagysebességű internet-hozzáférést ma már az alapvető üzleti infrastruktúra részének tekintik (Az optikai hálózati rendszer leggyakrabban az IVP alatt húzódik)
B.6.1.3 Megfelelő helyszínek/telkek A kiválasztási folyamat során a döntéshozók mérlegelniük kell a (a közelség és méret tekintetében) az elérhető fejlesztési telkek számát és minőségét. A különböző típusú parkok tömörülései, ingatlanügynökök segíthetnek a rendelkezésre álló és megfelelő helyszínek kiválasztásában. További információt a különböző parkítpusokról a B.4. Az IVP típusának kiválasztása és C.4. Alapkövetelmények (fizikai) fejezetekben találhatnak.
23
B.6.2 Hozzáférés a megfelelő munkaerőhöz A munkaerő értékelésekor a következő szempontokat javasolt figyelembe venni: Munkaerőpiaci helyzet és folyamatok A munkaerő mobilitása Menedzsement kapacitás rendelkezésre állása
B.6.2.1 Munkaerőpiaci helyzet és folyamatok Az IVP környeztének munkaerőpiaci helyzete és folyamatai befolyásolják a megfelelő munkaerő elérhetőségét. Ez azonban kiegyensúlyozható a park jó megközelíthetőségével vagy a munkaerő mobilitását támogató különleges ösztönzők kialakításával. A foglalkoztatási helyzet, trendek, a helyi munkaerő mobilitásra való képessége és hajlandósága a parknak helyet adó országtól függően változhat. Az IVP-k megalakítására olyan helyszínek ajánlottak, amelyek több, mint 35 000 lakosú városok mellett találhatóak7. Ez a háttér biztosíthatja a szükséges keresletet és munkaerőt az IVP és bérlői számára. A szükséges foglalkoztatási hattér a tervezett IVP méretétől és típusától függ. Az IVP szintén hatásal lehet a környező terület társadalmi és foglalkoztatási helyzetére, ez azonban a helyi szereplők széleskörű együttműködését feltételezi.
B.6.2.2 Mobilitásra való hajlandóság A képzett emberek hiánya meggátolhatja bizonyos régiók gazdasági növekedését, ez kizárólag rugalmas és mobil munkaerővel egyensúlyozható ki. A helyi és központi kormányzat különböző programokat és ösztönzőket alkalmazhat annak érdekében, hogy megfelelő munkaerőt vonzzon a régióba. Az IVP szintjén a kívánatos, magasan képzett munkaerő különleges pénzügyi intézkedésekkel motiválható. (A tudományos és technológiai humánerőforrásra vonatkozó stratisztikai szerint az EU-ban, a K+F munkahelyeken csak 6% a nem hazai alkalmazottak száma, ezek fele egy másik EU-tagállamból érkezett8). A munkaerőintenzív ágazatok esetében, a munkaerő helybe vonzása vagy áttelepítése helyett az IVP helyszínének gondos megválasztása javasolt.
B.6.2.3 Menedzsment kapacitás rendelkezésre állása Gyakran kulcskérdés – különösen vidéki térségekben – hogy rendelkezésre áll-e megfelelő menedzsment potenciál. Ez az oka annak, hogy az IVP-k gyakran meglévő ipari parkok vagy meglévő, menedzsment kapacitással rendelkező egységek (mint pl. vállalkozásfejlesztési ügynökségek, BIC-ek) mellé települnek. Még, ha a munakerőpiacon elérhető is a megfelelő menedzsment kapacitás, a meglévő parkokkal és egységekkel létrejövő szinergiák (mint a megosztott infrastruktúra és szolgáltatások) vagy olyan szempontok, mint a méretgazdaságosság, arra késztetik a 7 8
Forrás: http://www.bii.ge/eng/studies_&_Papers/[1(3)]benchmarking_bi_appendices_2002.pdf Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Human_reForráss_in_science_and_technology
24
döntéshozókat, hogy olyan helyszíneket válasszanak, ahol kiaknázhatóak ezek a jellemzők. Másrészt ezek a parkok és egységek nagyon gyakran kiterjesztik tevékenységüket, azaz gyakori, hogy az IVP alapításának ötlete tőlük jön, ami a döntés irányát méginkább egy adott helyszín vonatkozásában tolja el.
B.6.3 Általános gazdasági és politikai helyzet Az IVP helyszínének kiválasztása előtt a következő feltételeket javasolt figyelembe venni a befektetőknek: A helyi cégek és fogyasztók által támasztott kereslet Innovációs potenciált hordozó ágazatok Politikai stabilitás Felülről jövő ösztönzők
B.6.3.1 A helyi cégek és fogyasztók támasztotta kereslet A bérlők, azaz közvetetten az IVP sikere is a helyi (regionális) piaci feltételeken múlik, (hacsak nem kizárólag külföldiek számára nyújtanak szolgáltatásokat vagy termelnek). Ha a helyi cégek és/vagy fogyasztók által támasztott kereslet nem kielégítő, nagyon nehéz lesz bérlők terjeszkedése, így ellehetetlenülhet a bérleti díj fizetése is.
B.6.3.2 Innovációs potenciált hordozó ágazatok Mielőtt döntés születik az IVP megalakításáról szintén tisztázni kell, hogy mennyire legyen specializált az IVP. A specializáció meghatározásánál fő szepont, hogy mely ágazatok innovatívak és melyek hordoznak fejlesztési lehetőséget magukban adott régióban. Az IVP már a tervezési szakasz legelejétől jól körülhatárolt arculattal rendelkezhet, de az inkább valószínű, hogy a régió erősségei határoznak meg egy bizonyos profilt, amely aztán a működés során kerül finomhangolásra.
B.6.3.3 Poltikai stabilitás Az OECD9 értékelésevel összhangban azok az országok mutatkoznak jobbnak a fejlesztési folyamatokban, amelyekben kiszámítható, stabil és egyszerű a szabályozási környezet, stabil a gazdaság, alacsony szintű a korrupció és proaktív intézkedések történtek a humán tőke fejlesztésére. A kedvező nemzetgazdasági körülmények, csakúgy, mint a regionális és helyi feltételek mind közvetlen, pozitív összefüggésben vannak az újonnan alakuló vállalkozások túlésével és növekedésével.
B.6.3.4 Felülről jövő ösztönzők Egy az Ernst & Young tanácsadó cég által készített jelentés az egyes kormányzati szakpolitikákkal foglalkozik, melyből kiderül, hogy az egyes országok jelentősen különbözhetnek a vállalkozásfejlesztéshez és innovációhoz való viszonukat tekintve. A politikusok és tudományos szféra közötti konszerzus szerint kedvező piaci és szabályozási környezet szintén szükséges ehhez. 10
9
OECD, Promoting Entrepreneurship in South East Europe, http://www.oecd.org/dataoecd/42/25/39872944.pdf Ernst&Young White paper, Entrepreneurship and innovation, The keys to global economic recovery, http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Entrepreneurship_and_innovation:_the_keys_to_global_economic_recovery/$FILE/ Entrepreneurship_and_innovation_the_keys_to_global_economic_recovery.pdf 10
25
A következők előnyök ösztönzhetik a potenciális befektetőket bizonyos helyszínek előnyben részesítésére:
Támogatási (forrás-) lehetőségek: Délkelet-Európában az Európai Unió pénzügyi segélyeinek jelentős szerepük van a vállalkozói aktivitás és az IVP-k támogatásában. Adókedvezmények: Az országos/regionális/helyi kormányzat szintén előnyben részesíthet bizonyos helyzíneket azáltal, hogy adókedvezményeket nyújt. Az adók felfüggeszthetőek vagy csökkenthetőek bizonyos időszakra új cégeket vonzva vagy új munkahelyeket teremtve a régióban. Előnyös jogszabályi környezet: Az IVP-k különleges övezetekben is megalapíthatóak, mint pl. a ipari zónák vagy fejlesztési pólusok közelében. Ezek az övezetek általában különleges nemzeti vagy regionális szabályozás alá tartoznak.
B.6.4 Tudásbázis(ok) közelsége Az IVP-k általában, különösen a tudományos és technológiai parkok, tudásbázisok/kutatóközpontok közelségét igénylik. A tudományos és technológiai parkok (TTP) legnagyobb része egyetemekkel sűrűn ellátott területen található. A felmérésbe bevont TTP-k 60%-ának több mint 5 egyetem vagy felsőoktatási intézmény volt az 50 km-es körzetében. Sőt, 21%-uk közelében több mint 20 egyetem volt található. A TTP-k nagy többsége (65%) világszerte üzleti klaszterek mellett helyezkedik el. 44%uknál, a TTP és a közeli klaszter ugyanabban a technológiai ágazatban specializálódott, és csak 21% esetében különbözik lényegesen a technológiai ágazat. 11
B.6.5 Ügyfelekhez való közelség A lehetséges ügyfelek közelsége egy különleges helyi tényező. Ezt általában az egyik legfontosabb döntést befolyásoló tényezőként vették figyelembe, amikor egy külföldi befektető olyan új termelőegységet akart létrehozni, amely a közép- és kelet-európai piacot látta el. 4. Jó gyakorlat – Ügyfelekhez való közelség / PSA & Extensa Üzleti Park (Nagyszombat, Szlovákia) 1. A PSA-Peugeot-Citroën autógyártó (PSA) be akart törni a közép- és kelet-európai piacokra, így 2002-ben megfelelő helyszínt kerestek termelőüzemük számára, amely elsősorban ezen európai régió számára gyártana járműveket. A számba vehető helyszínek szűkebb listáján Lengyelország, Csehország és Szlovákia szerepelt. A végső döntéskor Lengyelországot és Szlovákiát vették figyelembe. A megfelelő helyszín kiválasztásakor a befektetők döntését számos tényező befolyásolta. Számos jellemzőt vettek figyelembe: technikai, gazdasági, logisztikai és geopolitikia. A fő szempontok, ami alapján a befektető Szlovákia mellett döntött, a következők voltak:
Kedvező, már kiépített infrastruktúra 190 ha nagyságú, jó közúti és vasúti kapcsolatokkal rendelkező terület A beszállítók számára ipari-logisztikai park építésének lehetősége a közelben Gyártási hagyományokkal és jól
A bécsi nemzetközi és interkontinentális repülőtér gyors elérhatősége, a főváros közelsége Francia iskola nyitásának terve Nagyszombaton A pozsonyi és nagyszombati
11
IASP Worldwide statistics on Science and Techológiai parks 2006-2007, http://www.iasp.ws/publico/index.jsp?enl=3 last visited: 11 April 2010
26
képzett munkaerővel rendelkező helyszín Kedvező hozzáférés a közép- és keleteurópai piacokhoz Az ország politikai stabilitása és a kormány támogatása Gazdasági reformok az országban Kezdeményező és pozitív kormányzati lépések
egyetemek és iskolák közelsége, valamint befektetőkkel való együttműködési képessége A hatékony üzembe helyezés és technikai eszközök alkalmazásának lehetősége További autóipari fejlesztések lehetősége a helyszínen A gyártás esetleges kibővítésének lehetősége
2. Az ipari és logisztikai park – Extensa Üzleti Park (EBP) – kialakítása egy 30 áros területen kezdődött meg a PSA francia autógyártóval szemben lévő telken. A projekt kereskedelmi hazsnosítású épületeket, logisztikai éés irodaépületeket is magában foglal. A nem kereskedelmi része a projektnek a helyi KKV-kat célozza meg, amelyek főként a PSA vagy mellette működő mulinacionális partnerek jelenlegi vagy jövőbeli beszállítói. Az EBP tulajdonosainak fő szempontjai a következők voltak, amikor a fejlesztésre szánt terület megvásárlásáról döntöttek (az egyes szempontoknál, a sor végén, a fontossági szintet jelöltük, 5 a maximum érték): a. A telek ára: 5 b. Általános gazdasági helyzet a városban (kedvező munkanélküliségi arány és demográfiai mutatók): 4 c. Közlekedési infrastruktúra (várost elkerülő út, jó vasúti kapcsolat): 4 d. Gazdasági helyzet (PSA) :3 e. Közműhűlózat (Nagyszombaton kívüli helyszínről volt szó): 1 f.
Kommunikációs infrastruktúra ( a kommunikációs hálózatokat a T-Com és az Orange építették ki, saját költségükön): 1
Mielőtt kiválasztották a helyszínt, a befektetők SWOT-elemzést, megvalósíthatósági tanulmányt, értékelési tanulmányt és közlekedési tanulmányt készítettek.
B.6.6 A helyi önkormányzat támogatás A helyi önkormányzat nemcsak pénzügyi támogatással vagy adókedvezményekkel, hanem adminisztratív folyamatokkal is segítheti az IVP-t. (Másrész viszont az IVP is hozzájárulhat az önkormányzat gazdasági és társadalmi fejlesztési terveinek teljesítéséhez). Javasolt, hogy az IVP menedzsmentje vállaljon kezdeményező szerepet a különböző területi szintek (országos, regionális, helyi kormányzat) és az IVP közötti együttműködés megteremtésében, a közös célok elérése érdekében.
27
B.7
A finanszírozást megalapozó döntések tényezői
Az IVP-k megalapításához forrásokat nyújtó szervezetek a következő szempontokat kell, hogy figyelembe vegyék: 1. További források elérhetősége (kockázatmegosztás) a. bankhitel b. a pályázó saját forrásai 2. A helyszínre vonatkozó regionális tényezők (ha közpénzeket is bevonnak) 3. A helyszínre vonatkozó helyi tényezők 4. A menedzsment minőségi jellemzői 5. Az üzleti terv minősége A felsorolt eszközök legtöbbjének gyakorlati alkalmazására mutat példát a Függelék I.1 - A technológiai üzleti inkubátorok megalapítását célzó pályázatok tartalmi értéklésének pontozótáblája
B.8
Következtetések, javaslatok
Ideális esetben az IVP a helyi igényekre reagál, működése a helyi erősségeken és a környező régió lehetőségein alapul. A menedzsment kiváló együttműködést kell, hogy kialakítson a helyi és régiós hatóságokkal, annak érdekében, hogy iránymutatást és támogatást nyújthasson a leendő betelepülők számára. A döntő tényezők priorizálása megváltozhat az IVP élettartama során. Bizonyos esetekben a döntés egy kulcsfontosságú elem összehasonlításával is meghozható, amennyiben a többi szempont egyformán elfogadható minőségű.
B.9
A B fejezetre vonatkozó ellenőrzőlista
Az IVP típusának kiválasztása - döntés a tulajdonosi körről Szükséges-e bevonni a helyi /régiós kormányzatot a tulajdonosi körbe vagy kedvezőbb, ha teljes magántulajdonú lesz az IVP? A tulajdonosi szerkezetet a releváns érdekcsoportok bevonásával alakították-e ki? Tisztázott-e, hogy nincs érvényben jogi korlátozás a tervezett tulajdoni szerkezettel/tulajdonszerzéssle kapcsolatban? Tisztázottak-e a szükséges pénzügyi megállapodás /hozzájárulás részletei?
AZ IVP típusának kiválasztása Az IVP tervezett technológiai szintje összhangban van-e a célcsoportok szükségeleteivel ? A tervezett vezetés képes lesz a szükséges menedzsment támogatást megadni a bérlőknek? Amennyiben szükséges korlátozni a lehetséges betelepülők tevékenységi körét, akkor ezt figyelembe vették-e a tervezés során?
Az IVP helyszínének kiválasztása Felmérték-e a lehetséges betelepülők szükségleteit a helyszínre, irodaméretreés kialakításra vonatkozóan, vagy már ismert, hogy miylen konkrét elvárásaik vannak erre vonatkozóan? Van-e olyan épület vagy telek az IVP alapítóinak tulajdonában, amely alkalmas lehet IVP kialakítására? A helyi egyetemnek van-e szabad épület(rész)e vagy telke, amely alkalmas lenne az IVP számára? Vannak-e olyan eladó építési telek a városban vagy környékén, amely alkalmas az IVP céljaira? Van-e információ ezek áráról vagy más jellemzőiról (pl.
28
területrendezési követelmények), amelyek kihathatnak az IVP építésére?
Az IVP helyszínének kiválasztása (általános) Nincsenek-e olyan építési korlátozások a tervezett területen, amelyek nem teszik lehetővé a tervezett méretű IVP felépítését? Van-e bármiféle korlátozás és figyelmbe vették-e ezeket a tervezéskor? Tisztázott-e, hogy a potenciális tulajdonos rendezett, bejegyezett tulajdonjogot szerezhet az érvényes helyi/nemzeti jogszabályoknak megfelelően? A helyi területrendezési terv engedélyezi-e tervezett funkciókat és épületeket? Ha nem, módosítható-e a területrendezési terv? Műszakilag és pénzügyileg kedvező-e újonnan kialakítani a tervezett rácsatlakozást a közlekedési, kommunikációs, energiaellátó hálózatokra és a közösségi épületkehez? Kivitelezhető-e a szükséges engedélyek beszerzése, tanulmányok (EIA stb.) elkészítése a tervzetett beruházási időszak alatt? Amennyiben a tervezett IVP a városi területektől távol helyezkedik el, biztosított-e a közösségi közlekedés elérhetősége a bérlők/munkavállalók számára? Ha ezt újonnan kell kialakítani, figyelmbe vették-e ennek költségeit és az ehhez szükséges tevékenységeket, amelyeket a tervezési és döntéshozatali időszakban kell megtenni?
Az IVP helyszínének kiválasztása – Barnamezős beruházás A kiválasztott helyszínen már meglévő épületek alkalmasak-e az IVP-ben tervezett tevékenységek számára vagy a tervezett módosításokkal alkalmassá tehetőek-e azok számára? A módosítások járulékos költsége és az ehhez szükséges idő összhangban van-e az IVP cash-flow-jával? Megfelelőek-e az összekötettések a közlekedési, kommunikációs, energiaellátási, közösségi infrastruktúrával?
Az IVP helyszínének kiválasztása - Városkörnyéki kialakítás esetén Az IVP közelében a közösségi közlekedés összhangban van-e az elvárásokkal? Vannak-e viszonylag sikeres, fejlődő városok a közelben? A bérlők hozzáférhetnek-e a közeli város(ok) kiegészítő szolgáltatásaihoz? Ha terveztek hozzáférést a környező városok kiegészítő szolgáltatásaihoz: megfelelő-e vagy korlátozott a közösségi közlekedés elérhetősége?
29
1. kép - A Győri Ipari Park telekbeosztása (a vörös négyzetben az Innovációs Központ)
30
C. Kialakítási szakasz C.1 A fejezet összefoglója A fejezet célja E fejezet egy IVP végrehajtási terv felépítését és tartalmát követi, így gyakorlati útmutatóként használhatják a döntéshozók, a tervezett IVP tuladjonosai, menedzserei és a kapcsolódó érdekcsoportok is. A következő fejezet tényszerű és gyakorlatias javaslatokat ad az IVP kialakításával kapcsolatos legtöbb szempontot illetően: alaptényezők, humán-erőforrás, a jogi, szervezeti és pénzügyi kérdések. Bizonyos esetekben csak a számba vehető lehetőségeket összegezzük, anélkül, hogy egyértelmű válaszokat vagy irányokat adnánk, azzal a céllal, hogy iránymutatást adjunk az olvasónak és hogy több, különböző szemszögből is megvilágítsuk az IVP kialakítási szakaszának folyamatát és kihívásait. A javaslatokat mindig adott helyhez és országhoz kötötten kell figyelembe venni, így a leírt tervhez képest indokolt és logikus módosítások hozzájárulhatnak a helyi követelményeknek való jobb megfeleléshez. A fejezet kivonata A véghajtási szakasz kezdetén vagy még az előtt, a különböző érdekcsoportok, jövőbeli tulajdonosok és menedzserek addigi víziójukat egy hierarchikus rendszerré kell, hogy átalakítsák, amely a küldetésből, célokból, elvárt eredményekből és hatásokból épül fel, és az IVP alapító nyilatkozatát képezi, mint a működés alapfundamentuma. A küldetés és célok leírása pontos kell, hogy legyen, a céloknak pedig egyszerűen mérhetőnek kell lenniük. Az alapkövetelmények fizikai szempontjaira vonatkozóan nincs túl nagy eltérés az egyes parktípusok között, egyedül a javasolt hasznos alapterület mutat jelentősebb eltérést, mivel a az üzleti inkubátorok esetében minimálisan elvárt 3000 nm-től, a tudományos parkoknál javasolt 25.000 nm-ig terjed. Az IVP-k jogi és intézményi kereteit elemezve megállapítható, hogy legtöbbjük non-profit alapon alakult meg és működik, míg a konkrét jogi forma inkább függ az egyes országok jogi és támogatási rendszereinek sajátosságaitól. A korlátolt felleősségű társasági forma tűnik azonban a legegyszerűbb és legcélrevezetőbb megoldásnak az IVP irányítására. Mivel javasolt, hogy a társaság non-profit irányultságú legyen, a tulajdonosi szerkezetben a közintézmények részesedése kell hogy a legnagyobb legyen, de a magántőke bevonása is erősen javallott, a magántőkét nyújtó tuladjonosok piacorientált megközelítése miatt. Szervezeti szempontból a legjobb megoldás a fejlesztési és működési szakasz különválasztása, azaz a megalakítást a meglévő szervezeti keretek között javasolt véghezvinni, míg a jogilag is új egységet a park működésének kezdetére érdemes megalakítani. Az IVP humán-erőforrása szintén a pénzügyi, és az előzőekben említett, szervezeti keretektől függ, de egy teljes munkaidős, általános menedzser és egy asszisztens alkalmazása mindenképp javasolt, már a kialakítási szakaszban is. Az IVP kialakításában részt vevő személyek nem feltétlenül, kell hogy megegyezzenek az IVP működtetését végző személyekkel, mivel a két szakasz eltérő képességeket követel meg a menedzsmenttől. A bérlőkkel/betelepülőkkel való kapcsolat az egyik legfontosabb része az IVP menedzsmentnek, a szabályozást részletesen meg kell tervezni, mielőtt a működés megkezdődne. A világos és egyszerű szabályok segíthetnek olyan potenciális ügyfelek (bizonyos esetekben egyének) odavonzásában, akik nem rendekeznek korábbi szakmai és üzleti tapasztalattal, de talán valóban innovatív és kreatív öteleteik vannak, amelyeket szintén be kell fogadni az IVP-nek, különösen az üzleti inkubátoroknak. Nem csak a kritériumoknak, de a teljes jelentkezési/befogadási folyamatnak átláthatónak kell lennie, és meg kell adnia az esélyt és a szükséges támogatást az ügyfeleknek ahhoz, hogy
31
javíthassanak elődleges jelentkezési kérelmükön. Az ügyfélkapcsolatok legérzékenyebb szakasza azonban a kilépési szabályozás. Egy túl korai kilépés, mielőtt a kezdő válalkozás a pénzügyi stabilitás és szakmai érettség bizonyos fokát elérte volna, könnyen csődhöz vezethet, míg az érettebb cégeknek nyújtott, szükségtelen támogatás nem csak torzítja a piacot, hanem a csökkenti a valódi szükségletekre rendelkezésre álló forrásokat is. Ezért javasolt egy olyan, jól megtervezett a kilépési stratégiát kialakítani, amely a bérlők és más ügyfelek eltérő igényeit is figyelembe veszi. A promóciós és marketing tevékenységek szoros kapcsolatban állnak a hálózatépítéssel, így a működés ezen területére vonatkozóan egy koherens és széleskörű stratégiát szükséges felállítani. Az IVP kialakításának legnagyobb kihívást képező része a pénzügyi tervezés. A döntést alapvetően befolyásoló tényező a kezdő tőkebefektetés költsége, amely átlagos, minimális értéke 1 millió eurótól (üzleti inkubátorok) 5 millió euróig (tudományos parkok) terjed a délkelet-európai térségben. A pénzügyi tervezés másik fontos része a működés első éveinek cash-flow-terve, amikor is nem lesz, vagy nagyon kevés lesz a működési bevétel, tehát a park stabil működéséhez biztosítani kell a pénzügyi források rendszeres áramlását.
C.2
Küldetés, stratégiai célok és hasznok
A küldetés és a stratégiai célok az IVP magasabb szintű céljai, azonban operatív szintű céljai is lehetnek az IVP-nek, amelyek a működési kérdésekkel hozhatók összefüggésbe. Azok az IVP-k, amelyek gazdaságfejlesztési eszköznek tekinthetőek, jóval inkább a stratégiai célokra össztpontosítanak, míg az üzleti egységnek tekintett IVP-k inkább a működési célokra fókuszálnak. A küldetést, a stratégiai és működési célokat és az előzőekben leírt, kiemelt fókuszokat erősen meghatározzák a következő tényezők: tulajdonosok finanszírozás forrásai működés típusa helyszín (ország, régiók, közösség) Ebben a fejezetben általánosságban írhatjuk le a célokat, amelyeket azután az egyéni eseteknek megfeleleően változtathatók. Ezt figyelmbe véve általánosságban az IVP-knek a következő küldetésük és stratégiai céljaik lehetnek (a regionális tényezőkhöz hasonlóan): 1. Hozzájárulás a tulajdonos fejlesztési céljaihoz (növekedés, foglalkoztatás, innováció, válallkozásfejlesztés stb.) 2. Partnerség erősítése a. a helyi vállalkozói körben b. a helyi cégek és kutató központok/egyetemek között c. a helyi cégek és más régióbeli cégek között, amelyek lehetnek: i. multinacionális vállalatok ii. KKV-k
32
Nagyon gyakran megtörténik, hogy az IVP szem elől téveszti céljait, azáltal, hogy olyan cégeknek adnak helyet és támogatást, amelyek nem fejlesztik önmagukat, így a gazdaságnak nincs egyértelmű/ biztos haszna a tevékenységükből. Ez megtörténhet egy céggel a működésének egy bizonyos szakaszában, de az IVP menedzsmentjének ezt fel kell ismernie és azokra a cégekre kell fókuszálnia, amelyek növekedést generálnak és úgy kell fejleszteni a szolgáltatásait, hogy ezeket a cégeket kielégítse. A stratégiai célok a következő 3 szinten mérhetőek: Hatásszint Mikro Mezo Makro
Stratégiai célkitűzések A bérlők/kiszolgált cégek által elért hasznok A helyi közösség / helyi tulajdonosok által elért hasznok A központi/regionális tulajdonosok által elért hasznok
Ezt figyelmbe véve, általánosságban egy IVP-nek a következő operatív céljai lehetnek: 1. Nyereség elérése a megcélzott időkereten belül 2. Meghatározott számú ember alkalmazása az IVP szervezetében 3. Adott piaci részesedés elérése városi vagy regionális12 szinten, meghatározott célcsoport (pl. inkubált cégek, spin-off-ok) vonatkozásában 4. Növekedési ráta az 1-3 célokra vonatkozóan A végrehajtási tervnek tisztán meg kell határoznia mindkét (a fentiekben említett tényezőktől függő) céltípust azáltal, hogy minden célkitűzéshez hozzárendeli a következő paramétereket: a célkitűzés kezdő időpontja számokkal vagy szövegsen leírt célkitűzés időkeret a célkitűzés elérésre előfeltételek a célkitűzés eléréséhez A célkitűzések hierarchikus rendszerbe illeszthetőek, így jobban érthetőek lesznek és az összefüggések is tisztábban beazonosíthatóak. Az IVP-re felállított, konkrét hierarchia függ a projekt átfogó céljaitól, amelyeknek a tulajdonos más stratégiáira is reagálniuk kell, illetve azokkal összhangban kell, hogy legyenek (pl. regionális vagy gazdaságfejlesztési stratégiák önkormányzatok esetében). Példa a Küldetési nyilatkozatra: ,,Hogy felgyorsítsa és intenzívebbé tegye a tudásbázis és a találmányok áthelyeződését a piacra, és növelje a ipari tevékenység alapjait az innovatív kisvállalkozások kialakításával és fejlesztésével, különösen az egyetemi spin-off-ok vagy egyetemi kutatási projektekkel való magas együttműködési hajalndóságot mutató cégek fejlesztésével” (Forrás: a Cseh Tudományos Akadémia Technológiai Üzleti Inkubátora)
12
ez abban az esetben lehet releváns, ha több IVP van egy tulajdonos/szponzor kezében
33
C.3
A végrehajtás lépései
Értelmezésünkben az IVP kialakításának folyamata akkor kezdődik, amikor a következő döntéseket már meghozták vagy a következő előfeltételek már adottak: 1. Az IVP megalakításáról szóló döntést már támogatói/szponzori szinten meghozták a megvalósíthatósági tanulmányra, üzleti tervre vagy hasonló előkészítő dokumentumra alapozva 2. A pénzügyis források nagy részét jóváhagyták 3. Az IVP helyszínéről döntöttek (legalább azt, hogy melyik településen lesz kialakítva) 4. A végrehajtás projekt-szervezete ki lett választva Ha ezek a lépések már megtörténtek, a kialakításra kiválasztott projekt szervezet megkezdheti a végrehajtást, az előkészítésre/kialakításra biztosított források felhasználásával. A megvalósítás fő lépéseit az alábbiakban írjuk le. Amennyiben nincs külön kézikönyv fejezet bizonyos szempontok elemzésére, a fő következtetéseket szintén itt írjuk le. 0. LÉPÉS: A megvalósító cég kiválasztása/megalapítása Az IVP kialakítása egy olyan projektnek tekinthető, amely különböző (jogi) formákban is megtörténhet. Figyelembe kell venni, hogy egy projektcég megalapítása időt vesz igénybe különösen, ha több tulajodnosa is van. 1. LÉPÉS: A megfelelő projektmenedzser kiválasztása (amennyiben a projekt/szponzor szervezetnél még nem áll alkalmazásban) A kiválasztás fő kritériumai: 1. megfelelő szakmai hattér 2. megfelelelő politikai kapcsolatok (ha több szereplő is be van vonva) 3. megfelelő kapcsolatok a finanszírozó intézményekkel (amenyibben további források szükségesek) 4. megfelelő menedzsment képességek 2. LÉPÉS - A megfelelő építési (bérleti)helyszín kiválasztása (ha még nem született róla döntés) A kiválasztás fő szempontjai: 1. Teljesíti az alapvető elvárásokat a kiválasztott településen belül 2. Ár/bérleti díj (terület vagy épület, a kialakítás típusától függően) o Megvásárlás esetén az árat, bérlés esetén a bérleti díjat kell figyelmbe venni o Ha nincsenek különleges előfeltételek, a terület/épület feletti tulajdonszerzés javasolt, bizonyos kockázatok elkerülése és pénzügyi megtérülés érdekében 3. Az épület tulajdonosa o Megtörténhet, hogy a (rész)tulajdonos/támogató ragaszkodik ahhoz, hogy a jövőbeli IVP épületeit ő vagy más, általa meghatározott érdekelt birtokolja 4. Lehetőség a bővülésre o Alaposan elemezni kell, hogy van-e bármiféle korlátozás (a terület méretére, közművekre) az IVP jövőbeli kibővítésére vonatkozóan
34
3. LÉPÉS - További források/támogatás bevonása Amennyiben a (rész) tulajdonos/támogató nem a teljes, az IVP beindításához szükséges összeget biztosítja, további forrásokat kell bevonni. Ezek a következők lehetnek: 1. Hitel: kereskedelmi bank vagy nemzetközi pénzügyi szervezet (pl. Világbank) nyújthatja 2. Vissza nem térítendő támogatás: központi kormányzati vagy regionális fejlesztési ügynökség (önkormányzat) vagy az EU Strukturális Alapja nyújthatja 3. Magántőke-befektetők: üzleti befektetők/alapkezelők vagy az EU magántőke befektetési alapjai mint pl. JESSICA 4. Természetbeni támogatás: a központi kormányzat, vagy regionális vagy helyi önkormányzat nyújthatja, a követlező formákban: a. díjmentes föld- vagy épülethasználat b. díjmentes föld- vagy épülettulajdon c. a hiányzó közművek kiépítése saját költségből d. az alkalmazottak fizetését (egy ideig) saját költségvetésből biztosítják 4. LÉPÉS - Tervezés és építés A végrehajtás időszaka általában a zöldmezős IVP esetében a leghosszabb. Amennyiben már létező épületről van szó, akkor sem feltétlenül teljesülnek az IVP követelményei. Ez esetben az épületet át kell tervezni és átépíteni, ami szintén hosszabb időt vehet igénybe. Figyelembe kell venni azt, hogy az IVP-k legtöbbjét köztestületek alapítják, amelyek közbeszerzési eljárásokon kell hogy kiválasszák a tervezőt, építési vállalkozót és a berendezés szállítóját. 5. LÉPÉS - A menedzsment szervezet megalakítása/kiválasztása Nem magától értetődő, hogy ugyazaz a szervezet menedzseli az IVP-t, mint amelyik a végrehajtási szakaszt véghezvitte. Amennyiben másik társaság alapításáról/kiválasztásáról van szó, úgy annak időigényét figyelmbe kell venni a tervezésnél. 6. LÉPÉS -Munkaerő-toborzás A munakerő toborzása különöző tényezőktől függ: Menedzsment típusa Ha egy IVP menedzsementtel foglalkozó céget választanak ki az új IVP irányítására a toborzás csak a plusz igényeket érintően szükséges, a meglévő erőforrások elláthatják a legtöbb, új IVP-vel kapcsolatos munkát is (pl. könyvelés, IT, karbantartás). Ha új cég alapítására kerül sor, a toborzás jóval több ideig tart. Az IVP típusa Egy inkubátor esetében sok munkatársat/alvállalkozót kell kiválasztani a tanácsadó és támogató funkciókra. Egy technológiai park esetében a személyzet kisebb lehet, így a toborzási folyamat is rövidebb. A humán erőforrás helyzete Amennyiben adott településen hiány van az IVP számára szükséges szakemberekből, a megfelelő emberek megtalálása hosszú időt vehet igénybe. Megtörénhet, hogy a keresést ki kell terjeszteni az egész régióra vagy akár az egész országra.
35
7. LÉPÉS - Betelepülő cégek toborzása és kiválasztása A betelepülő cégek toborzása és kiválasztása már az építési szakaszban el kell hogy kezdődjön, azért, hogy az IVP az építés befejezése után azonnal elkezdhesse működését (mivel ez természetesen növeli a pénzügyi stabilitást és csökkenti a befektetett összeg megtérülési idejét). A bérlők toborzása azonban jóval nehezebb akkor, ha csak tervek álllnak rendelkezésre és még nem kész az épület. Különöző módszerek vannak ennek a helyzetnek a megkönnyítésére. Amennyiben a helyszín kiválasztása megalapozott volt, számos potenciális bérlője lesz parknak . Amennyiben ez nem így történt, vagy a helyzet negatív irányba változott a véghajtás időszaka alatt, a betelepülők toborzása nehezebb lesz. E feladat időszükségelete a bérlők kiválasztási folyamatától is függ. Amennyiben pl. a tulajdonos(ok)nak/támogatóknak joga van az egyes bérlők visszautasítására, ez az időszak jóval hosszabb is lehet. 8. LÉPÉS - Hálózatépítés Az IVP hálózatépítése egy folyamatos munka, amely már a park kialakítása közben meg kell hogy kezdődjön. Amennyiben a tulajdonos vagy projektmenedzser jó szakmai kapcsolatokkal rendelkezik, ez nem lesz nehéz feladat. A hálózatépítés szintén fontos lehet a pénzügyi források, a bérlőtoborzás és az IVP egyéb szakmai tevékenységei esetében. Ezen lépések mindegyike részletesen le van írva a C és D fejezetek megfelelő részeiben. A következő jó gyakorlat egy IVP megalapításának tipikus lépéseit írja le.
Twinning projekt
A teljes kialakítást lefedő projekt
5. Jó gyakorlat – Egy projekt lépései / Pomurje Technológiai Park (Muraszombat, Szlovénia) 21.09.2000
Twinning partnerek bemutatkozása (Olaszo., Németo., Ausztria, Spanyolo.)
28.09.2000
Kiválasztási folyamat a szlovén oldalon
09.10.2000
Twinning megállapodás közbeszerzési eljárása
15.05.2002 01.06.2002 13.06.2002
Twinning szerződés aláírása Twinning projekt kezdete Nyilvános felhívás a projekt menedzsment cég kiválasztására
01.08.2002
A projekt menedzsment cég megkezdi munkáját
31.12.2002
Phare megállapodás aláírása
30.09.2003
Befejeződik a twinning projekt és a projekt menedzsment cég munkája
31.12.2003
Phare szerződés véghajtásának kezdete
31.12.2004
A nemzeti (támogatási) szerződés végrehajtásának kezdete
36
C.4
Alapkövetelmények (fizikai)
,,Az IVP típusának kiiválasztása” című bekezdés alapján az IVP csoportosításának néhány szempontja van, tehát alapkövetelményeket minden olyan szempontra fel lehet állítani, amelyek lényegesek lehetnek az IVP megtervezése és működése szempontjából. Az IVP kialakítására vonatkozó alapkövetelmények park-típusonkénti különbségei néhány szempontból alig mutatnak eltérést, míg más szempontból jelentős eltérések lehetnek. Ezért az alapvető feltételekben mutatkozó eltérések szövegesen és összefoglaló táblázatokban is be lesznek mutatva a lényeges szempontokra, a következő park-típus szerinti csoportosításban (amint azt a B.4.1 fejezetben is jeleztük):
Üzleti inkubátor Technológiai park Tudományos park
Az IVP legalapvetőbb szolgáltatása (néhány olyan IVP-típust kivéve, mint pl. a virtuális inkubátor vagy innovációs labor), tekintet nélkül a típusára és a park más jellemzőjére az irodahelyiség bérbeadása. Néhány jelentős tényezőt kell figyelembe venni az IVP erre vonatkozó minimális vagy ideális kínálatának megtervezésekor. Tekintve, hogy az IVP elsődleges célja az innovatív ötletek piacképessé tétele, az általános környezet alapvető fontosságú a park sikerességében. Az általános környezet magába foglalja a helyszínt, a megjelenést és a funkcionalitást is. A jó munkakörülmények és térbeli jellemzők a jelenlévő cégek és az egész IVP sikerességét elősegítik.
C.4.1 Helyszín Először is a park földrajzi elhelyezkedése a kiválasztott városhoz és intézményekhez való közelséget és kommunikációs hálózatokhoz való hozzáférést feltételez, azonban a legsűrűbb, legszennyezettebb városi területektől való elkülönülés szintén kívánatos. További érték lehet a szép panorama vagy nagyobb zöldterület (park, füvészkert stb.) a közelben. A bővülés lehetősége alapvető fontosságú az inkubátorok számára, így a jól megtervezett inkubátorok a terjeszkedést már előrevetítik üzleti terveikben és a helyszín kiválasztásakor. Az IVP-nek szintén tartalmaznia kell alapszintű logisztikai és termelési egységeket, a térbeli szempontok között tehát ezt is figyelembe kell venni a döntéshozatali folyamatban. Természetesen amennyiben az IVP-ben termelő egységek is vannak, a zöldterületre és tájkére vonatkozó követelmények nem lehetnek olyan magasak, mint a túlnyomórészt irodai funkciót tartalmazó parkok esetében, tekintettel arra, hogy a helyi területrendezési tervek jellemzően az ipari területek vonzó, városi terektől való elkülönítését célozzák meg. A helyszín kismértékben változhat az IVP típusától függően. Egy önálló inkubátor a belső városi területeken is helyet kaphat, mivel nem igényel nagy területet, és általában nem tartalmaz termelő egységeket. Az újonnan rehabilitált belvárosi területek szintén vonzzák az inkubátorokat, mivel általában mérsékelt árakat és történelmi környezetet nyújtanak teljesen felújított épületekben, jó közlekedési kapcsolatokkal, és még nagyobb területű, de elkülönülő épületek is elérhetőek ott (pl. egykori raktárak). A tudományos és technológiai parkok általában jóval nagyobb épületekben kapnak helyet mint az inkubátorok, így tehát valószínűbb, hogy külvárosi helyszíneken, új építésű, egyetemi épületek közelében, vagy
37
városokon kívüli, kedvező közlekedési kapcsolatokkal és a későbbi bővülést is lehetővé tevő helyszíneken helyezkednek el. 8. táblázat – A helyszínre vonatkozó követelmények áttekintése További tér a jövőbeli bővülésre
Könnyűipari termelőegységek
Jó városközi közlekedési kapcsolatok
Üzleti inkubátor
x
x
x
Techológiai park
xx
xx
xx
Tudományos park
xx
x
xx
xx – ajánlott , x – ajánlott bizonyos esetekben Általában egyetem (vagy kutatóintézet) közelsége is alapkövetelmény, amit szintén figyelembe kell venni ebben a szakaszban. Az egyetemekkel való szoros kapcsolatok azonban fontosabbak, mint a földrajzi közelség. Ez gyakran azt jelenti, hogy az IVP új alapítású, hi-tech campusok mellett épül fel, de az egyetemi épületektől elkülönülve, hogy tiszták legyenek a tulajdonviszonyok. A felsőfokú intézményekhez vagy kutatóintézetekhez való közelség a tudományos parkok számára a legfontosabb, mivel ez a parktípus intenzív, napi szintű együttműködést igényel az egyetemekkel. A technológiai parkok számára a felsőfokú intézményekkel való kiterjedt kapcsolatok lényegesek, míg a földrajzi közelség kevésbé fontos. Az IASP statisztikái azt mutatják, hogy a TTP-k több mint fele megosztja az infrastruktúrát az egyetemekkel, és mintegy 2/3-uk a szolgáltatásokat is közösen használja az egyetemekkel, tehát teljesen megszokott közöttük az együttműködés, és úgy tűnik, mindkét fél számára hozzáadott értéket teremt. Az inkubátorok akár kevésbé szoros kapcsolatban is lehetnek az oktatási intézményekkel, azonban nem becsülhetjük alá az egyetemek szerepét az innovatív vállalkozásfejlesztés ösztönzésében (pl. spin-off cégek).
38
4. diagram – Az infrastruktúra és szolgáltatások TTP-k és egyetemek általi közös használata 70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% megosztott használat
nem megosztott használat
infrastruktúra
NA
szolgáltatások
Forrás: IASP worldwide statistics on STPs 2006-2007
C.4.2 Épületek, az épület megjelenése és beosztása A döntő tényező az épület megszerzésére rendelkezésre álló pénzösszeg, míg a típus, design és az IVP tervezett mérete szintén befolyással bír az épület kiválasztására. A szükséges épület típusa (régi/új) általában néhány tényezőtől függ. Amikor egy létező épületen a szükséges átalakítás költsége megközelíti az új épület építésének költségét, javasolt az új építést választani, mivel ez esetben valószínűbb, hogy az épületi teljesíti a tulajdonos és a potenciális betelpülők elvárásait. Az átalakított épületek (pl. loftok), különösen bevárosi környezetben, valódi hozzáadott értékkel bírhatnak abban az esetben, ha a külső megjelenésnek nagy fontosságot tulajdonítanak a jövőbeli bérlők (pl. kreatív ipar). Az épület megjelenésével kapcsolatos elvárható, hogy modern, de visszafogott legyen, tegye lehetővé a környezettel való párbeszédet, de az elszigetelt munkavégzésre is lehetőséget adjon. Az inkubátorokat olyan egységekben alakítják ki, amelyek – igény szerint – lehetővé teszik az üzleti irodák különböző kombinációját (15 nm-től 125 nm-ig). A technológiai és tudományos parkok gyakran nagyobb irodákat igényelnek, de ez nagyban függ a park konkrét profiljától. Általában nagyobb termelő vagy kutatóegységeik is vannak, amelyek többnyire a földszinten kapnak helyet az építészeti és logisztikai követelményekkel összhangban. Az IVP-ket egy nagy, többfunkciós bejárati egységgel kell kialakítani, amely a recepció mellett a beléptetésre, a promóciós tevékenységekre és akár üzleti kiállítások megtartására is használható. Ez a rész vendégek fogadására alkalmas egységeket is
39
tartalmazhat. Nem maradhat ki a kisebb előadótermek és a műszaki berendezések elhelyezése (fénymásoló, nyomtató) sem. Az elrendezés és berendezés nyugodságot és magas szintű szakmaiságot kell hogy kifejezzen (Bricks and Mortar, 1992, NBIA.). Egy kisebb részekre felosztható konferencia terem szintén az IVP fontos részét képezi. A méret és a fentiekben leírt szolgáltatások részletes műszaki/szakmai leírását a park teljes méretével, valamint a tényleges, helyi igényekkel és az alapító pénzügyi lehetőségeivel összhangban kell megtervezni, de a mindenképp szükségesnél kevesebb szolgáltatás biztosítása a teljes projekt sikerét veszélyeztetheti. A megfelelő szerkezet megtervezése után – amikor is figyelembe vették a fűtés, szellőztetés, légkoncionálás, vízvezeték és villanyvezeték-hálózat, tető, mellékhelyiségek stb. követelményeit – szükséges elkészíteni azon helyiségek listáját, amelyet tartalmaznia kell az IVP-nek. A mérőórák és almérő-órák beállítása alapvető fontosságú, hiszen a tényleges energiafogyasztás számlázása ez alapján történhet. Amennyiben nem ezt a számlázási módszert alkalmazzák, és termelői és szolgáltatási tevékenységek is folynak ugyanabban az épületben, átláthatatlan lesz a fogyasztás, ami aztán feszültségeket okoz a bérlők között. Az épület kiválasztásánál figyelembe kell venni a bérlők számára biztosítható irodai alapterületet (amely inkubációs/bérleti tevékenységre használató) ami elegendő bevétel termelhetnek a szolgáltatási programok és fenntartási költségeinek fedezésére. A releváns nemzetközi felmérések szerint a jövedelmezőség alsó határa (3-5 éves időszakot tekintve) 2500 – 3000 nm körül van. A BIC-adatok (BIC Observatory, 2009) szintén azt tanúsítják, hogy Európában az átlagos inkubátor-méret 3000 nm körül van, 2945 nm 2007-ben, 3159 nm 2008-ban. A délkelet-európai régióban azonban nem szokatlan a kedvezőbbnél kisebb méretű IVP-vel kezdeni, amelyet azután néhány év alatt hosszabb időtávon is önfenntartható méretűvé bővítenek, ahogy azt a 6. számú Jó gyakorlat is bemutatja. Amikor többszakaszos végrehajtás mellett döntünk, mindig javasolt olyan részletes tervvel rendelkezni a bővítés következő szakaszára, amely tartalmazza az ütemezést, pénzügyi hátteret és építészeti terveket is, hiszen ez önmagában szintén egy marketing eszköz lehet a lehetséges betelepülők vonzására. 9. táblázat – Az IVP-k ajánlott, minális hasznos alapterülete (nm) Az IVP-k ajánlott, minális hasznos alapterülete (nm) Üzleti inkubátor
3 000
Techológiai park
10 000
Tudományos park
25 000
Az üzleti inkubátorok esetében a 3000 nm alapterület elfogadható, azonban a technológiai és tudományos parkok több területet igényelnek. 6. Jó gyakorlat – Az IVP típusa és mérete /Pomurje Techológiai Park, (Muraszombat, Szlovénia) A Pomurje Techológiai Park különleges esetet képvisel mérete és telephely-összetétele miatt is. 2640 nm-nyi irodát és termelőegységet foglal magába, három különböző telephelyen, három városban: Muraszombaton, Adorjánfalván (Odranci) és Ljutomerben. A legangyobb telephely Muraszombaton található, 1640 nm-nyi új épület áll itt. A második legnagyobb telephely (800 nm) Ljutomerben van, míg az adorjánfalvi egység jelenleg csak
40
200 nm-en működik. A park óriási növekedést tervez a befogadóképeségét illetően: hét épületben, összesen 55 000 nm-re növelné területét, amely 20 stratégiai partnerrel közös konzorciumban lesz megvalósítva. A jelenlegi telephelyekről készült fényképek az alábbiakban láthatók (műhelyek és tréningek megtartására alkalmas termek Muraszombaton)
Az IASP statisztikái szerint csak a TTP-k 16%-ának van kevesebb, mint 15 000 nm alapterülete, míg 36%-uk több, mint 80 000 nm alapterületű. Ezek az adatok kizárólag az IASP-tagokra vonatkoznak, de arra utal, hogy a TTP legtöbbje megpróbálja maximalizálni a méretgazdaságosságban rejlő lehetőségeket. 5. diagram– A TTP-k mérete (beépített terület, m2)
NA
>80 000
40 001-80 000
15 001-40 000
<15 000 190001900ral 190051900ral 1900101900ral 1900151900ral 1900201900ral 1900251900ral 1900301900ral 190041900ral 190091900ral Forrás: IASP worldwide statistics on STPs 2006-2007 NA- nincs adat
Még így is, a délkelet-európai IVP-k mérete inkább a minimális mérethez közelít (azaz 3000 nm), amint ezt a következő, néhány régióbeli IVP adatait összefoglaló táblázat is bemutatja.
41
10. táblázat – Az IVP-k méretének áttekintése régiónkban Jelenlegi területe (nm)
Tervezett területe (nm)
Park neve
IVP típusa
Varasdi Techológiai Park
TeP
3.300
19.000
Pomurje Techológiai Park TeP LjubljanaI Techológiai TeP park Inkubátorház ÜI BITEP, Budaörs Innovációs TeP központ Üzleti inkubátorház ÜI Székesfehérvár Innonet, Győr ÜI
2.640
55.000
27.070
100.000
1.900
NA
5.300
NA
3.500
NA
2.500
NA
Forrás: Jó gyakorlatok elemzése
C.5 Hálózatépítés A végrehajtás alatt, különösen annak utolsó szakaszában a hálózatépítés egyre fontosabbá válik. A hálózatépítéási tevékenység az alábbi célok elérését szolgálhatja: 1. Betelepülők torborzása/vonzása 2. Többletforrások bevonása 3. A megfelelő személyek megtalálása a menedzsment számára 4. A megfelelő szolgáltatók megtalálása 5. Stratégia szövetségek kialakítása 6. Az IVP megtervezésére és kialakítására vonatkozó információk begyűjtése A hálózatépítési tevékenység többsége azonban inkább a működési szakaszban lesz aktuális, tehát ez a téma a D.2.1.2 Hálózatépítés alfejezetben lesz kifejtve.
C.6
Jogi és szervezeti keretek
A jogi és szervezeti keretek olyan különöző szempontokat fednek le, amelyeknek jelentős befolyásuk van az IVP teljes működésére és a véghetajtás szakaszában kell őket figyelembe vennii vagy dönteni róluk:
Jogi szerkezet Tulajdonosi szerkezet HR politika
A következőkben tekintjük át ezeket a témákat.
C.6.1 Jogi szerkezet Egy újonnan megalakuló IVP-k jogi formájának szabályozására alapvetően a következő lehetőségek állnak rendelkezésre:
42
Non-profit gazdasági társaság Non-profit Kft/ Közhasznú társaság (korlátozott felelősséggel) (Köz)alapítvány Profitorientált gazdasági társaság Korlátolt felelősségű társaság (Ltd., GmbH) Nyílvánosan működő részvénytársaság (Plc, AG) Zárkörűen működő részvénytársaság Az egyes típusok előnyeit és hátrányait a következő táblázat foglalja össze:
43
11. táblázat - A jogi formák áttekintése - Táblázat Típus
Megnevezés a különböző országokban
Leírás
Előnyök
Hátrányok
Javasolte?
Profitérdekelt jogi formák Korlátolt felelősségű társaság (kft)
Nyílvánosan működő részvénytársaság
Zárkörűen működő részvénytársaság
UK: Ltd, Németország:GmbH Görögország: Ε.Π.Ε. Olaszország: s.r.l. Horvátország: d.o.o. Románia: SRL Szlovákia: s.r.o. Szlovénia: d.o.o. Magyarország: Kft. UK: Plc, Németország: AG Görögország: Α.Ε. Olaszország: S.p.A. Horvátország: DD Románia: S.A. Szlovénia: D.D. Szlovákia: a.s. Magyarország: Nyrt. UK: Plc, Németország: AG Görögország: Α.Ε. Olaszország: S.p.A. Horvátország: DD) Románia: S.A. Szlovénia: D.D. Szlovákia: a.s. Magyarország: Zrt.
A kft. egy olyan társaság, amelyben a tagok kötelezettsége alapvetően csak saját vagyoni hozzájárulásuk befizetésére terjed ki. A magántulajdonú társaságok legelterjedtebb formája. A kft. alapítása sok ember számára kedvező lehetőség, mivel a személyes vagyon teljesen elkülönül a cég pénzügyeitől. Nyílvánosan működő részvénytársaság a korlátolt felelősségű társaságok egyik típusa, amely részvényeit a tőzsdén is szabadon jegyezhetik.
-A legrugalmasabb jogi forma
- A tulajdonosi szerkezet megváltoztatása nehézkes
++
- Jelentős forrásbevonást tesz lehetővé
- A legmagasabbak az alapítás és az adminisztráció költségei - Széleskörű betekintést enged a cég ügyeibe
+
Zárkörűen működő részvénytársaság egy részvényekre alapozott korlátozott felelősségű társaság, amely részvényei nem jegyezhetőek nyíltan a tőzsdén, de a típus más jellegzetességei rá is vonatkoznak (részvények típusai).
- Jelentős forrásbevonást tesz lehetővé a tulajdonosi szerkezet megőrzése mellett
Az alapítás költségei magasak
++
44
Típus
Megnevezés a különböző országokban
Leírás
Előnyök
Hátrányok
Javasolte?
Non-profit jogi formák Nonprofit társaság
gazdasági
(Köz)alapítvány
U.K: Közösségi érdekű társaság (CIC) Németország: gGmbH gUG//gAG Horvátország: npo Szlovákia: no Szlovénia: npo Görögország:mko Magyarország: nonprofit Kft
Olyan vállalkozások, amelyek nyereségüket a közjó érdekében szándékoznak felhasználni. Ezen cégtípus megalakítása egyszerű, és a cégekre általában jellemző rugalmasság és stabilitás is vonatkozik rájuk, de néhány különleges jellegzetességük biztosítja, hogy nyereségüket csak a közösség hasznára fordíthatják.
-
Az alapítvány olyan nonprofit szervezetek jogi besorolása, amelyek tipikusan vagy más szervezetek számára nyújtanak támogatást, vagy saját jótékonysági céljaikra használják forrásaikat.
A legrugalmasabb jogi forma Lehet profitorientált tevékenységet is végezni benne
++
- Bonyolult a megalapítása és a döntéshozatali rendje - Profitorientált tevékenység egyáltalán nem engedélyezett
++ ajánlott , + bizonyos esetekben ajánlott
Forrás: Projekttagok, Wikipedia (leírás)
45
Amikor az IVP többségi tulajdonosa magáncég, akkor az IVP jogi formája szintén (profitorientált) cég lesz, többnyire kizárólag a park fejlesztésének céljából létrehozva. Nagyobb tere van a megfelelő jogi forma megválasztásának ha a tulajdonosi szerkezet vegyes. A legtöbb országban azonban a pénzügyi támogatások fogadására vonatkozó szabályozások szigorúan meghatározzák a park lehetséges jogi formáját, a legjobb megoldás a jogi formára tehát országonkánt eltér. A pénzügyi intézmények azon törekvésével összhangban, hogy lehetővé tegyék a vissza nem térítendő támogatások minél átláthatóbb felhasználását, a korlátolt felelőségű társaság (akár magántulajdonú, akár köztulajdonú) jogi formája vált legelterjedtebbé a délkelet-európai régióban. Ha megnézzük a statisztikai adatokat érdekes megfigyelni, hogy a BIC-ek 78%-a nonprofit cég, különböző jogi formában.
C.6.1.1 Szempontok a végrehajtási és a működési szakaszra A jogi és társasági keretek különbözhetnek a végrehajtási és megvalósítási szakaszban. Két fő lehetőség van a végrehajtási időszakban: 1. Nem alapítanak külön jogi személyt a végretajtásra A projektfejlesztés időszakában a véghajtó szervezet gyakran a (többségi) tulajdonos szerveztnek része. Ennek előnye, hogy a folyamat nagyobb fokú ellenőrzését teszi lehetővé és kisebb költségekkel jár. Másrészt viszont az IVP megalakításának költségei nem választhatóak el a tulajdonos/szponzor rendes működési költségeitől. Ez különösen előnytelen lehet abban az esetben, ha az IVP kialakítására támogatást vennének igénybe, viszont a tulajdonos szervezete nem jogosult a támogatásra. Végül a döntéshozatali folyamat igen hosszúra nyúlhat a többszintű szervezeti hierarchia miatt. Különleges esetet jelent az úgynevezett ,,beágyazott” szervezeti típus, amely szintén nem igényli új jogi személy létrehozását. Az IVP céljára (általában mind a véghajtás, mind a működés szakaszára) új, a meglévő szervezeti struktúrába illeszkedő egységet alapíthatnak (pl. egy új divízió egy Zrt-n belül). Így biztosított lehet a pénzügyi átláthatóság (pl. külön bankszámlával) és a tulajdonos ellenőrzése is megmarad, azonban a cégen belüli érdekkülönbségeknek (különösen nagyobb cégek esetében) kedvezőtlen következményei lehetnek a (tervezett) IVP-re. 2. Új jogi személyt alakítanak a végrehajtásra Ha új jogi személyt (projektcéget) hoznak létre, problémát jelenthet a bankhitel szerzése, általában a támogatónak kell kezességet vállalnia az új egységért. Lelassíthatja a végrehajtás folyamatát, ha nem elég gyors az új szervezet személyzetének a kiválasztása. Másrészt viszont a döntéseket gyorsan meghozhatja a csúcsmenedzsment (ha az ehhez szükséges jogosultságot megkapják a tulajdonostól) és a projekttel kapcsolatos kockázatot kizárólag ez a cég viseli. Ha az IVP kialakítása céljából külön céget hoznak létre, a következő lehetőségek állnak fenn az IVP jövőbeli szervezeti felépítésére vonatkozóan:
A végrehajtó cég átalakul az IVP-t üzemeltető céggé a jogi forma megváltoztatása nélkül, esetleges kisebb változásokkal a tulajdonsi szerkezetben vagy a személyzetben (általában kibővül)
46
A végrehajtó cég megszűnik és új cég alakul a működéssel kapcsolatos feladatok ellátárásra. Ez akkor ajánlott, ha jelentős változtatások lesznek akár a jogi formában, akár a tulajdonosi struktúrában. Az IVP megalapítása után a működési feladatok ellátásával egy másik céget bíznak meg, amelynek jelentős tapasztalata van hasonló szervezetek menedzselésében, és amely általában a park tulajdonosok egyik cége. Ez akkor ajánlott, amikor a véghajtó cégnek több futó projektje is van, vagy a tulajdonosok egyikének van már hasonló feladatokat ellátó cége, tehát gazdaságosabb működés érhető el ily módon.
A független és különálló jogi személy előnyei, hogy elkerülhető a többszintű döntéshozatalból származó bürokrácia, napi szinten is független lehet a menedzsment döntéshozatala, versenyt generál a forrásokhoz való hozzáférésben és a prioritások változásával a forrásbevonás módjának változtatáa is lehetségessé válik. A különböző típusú IVP-k között csak kisebb mértékű különségek vannak a szervezeti felépítésben, mivel az elsősorban a park megalapításával összefüggő, egyedi tényezők által meghatározott (pl. tulajdonosi szerkezet, a tulajdonos menedzsmentjének kapacitása) 12. táblázat – Javaslatok a szervezeti felépítésre - a végrehajtás/működés időszakára Szervezeti felépítés A végrehajtó cég A végrehajtó cég A (szakmai) megszűnik és új cég működtetést egy átalakul alakul üzemeltető céggé másik cégre bízzák
Üzleti inkubátor
xx
x
Techológiai park
xx
x
Tudományos park
xx
x
xx
13
xx – ajánlott, x – bizonyos esetekben ajánlott
C.6.2 Tulajdonosi szerkezet C.6.2.1 Lehetséges tulajdonosok
Egy IVP tulajdonosai a következők lehetnek: Helyi önkormányzatok Regionális testületek Helyi és regionális vállalkozások, amelyek gazdaságfejlesztéssel és innovációval foglalkoznak 13
Két eset lehetséges: 1. Ha az ÜI fejlesztőjének nincs tapasztalata az inkubációs szolgáltatásokban, teljes egészében kiszervezheti azokat egy másik cégnek. 2. Ha a végrhajtást a támogató szervezete végezte, egy új céget alapítani a működtetésre. There are two cases: 1. If the developer of the BI is not familiar with incubation services these can be outForrásd completely to another company 2. If the implementation was done in the sponsor’s organisation, then a new company has to be established for operation.
47
Egyetemek (magán- vagy közfinanszírozott) Közcégek, amelyek célja a gazdaságfejlesztés Magáncégek
13. Táblázat – Javaslatok a tulajdonosi szerkezetre Magántulajdonú I. Magántulajdonú Köztulajdonú I. Köztulajdonú II. (befektetési II. (helyi/regionális (felsőoktatási/kutatóintézmény) alap, innovációs (ingatlanfejlesztő) önkormányzat) bróker) Üzleti inkubátor
xx
14
x
xx
Techológiai park
xx
15
x
xx
xx
x
Tudományos park
xx – ajánlott x- ajánlott bizonyos esetekben A leggyakoribb helyzet az, amikor a helyi önkormányzat partnerségre lép egy vagy több fentiekben felsorolt, lehetséges tulajdonossal. Ebben az esetben a helyi önkormányzat a földterület tulajdonosa, míg a többi partner biztosítja az IVP sikeres és piac-orientált működéséhez szükséges tőkét és szakértelmet. Így legalább kétféle tulajdonos ajánlatos. Kívánatos a közösségi- és a magántőke részvétele a tulajdonosi struktúrában, mivel a különböző pozitív és negatív tendenciák kiegyenlítődnek a szigorúan nyereségérdekelt magántulajdonosok, és a többé-kevésbé nonprofit szemléletű közösségi tulajdonosok között. A BIC-felmérés (BIC Observatory, 2009) azt mutatja, hogy a BIC-ek több, mint fele köztulajdonú vagy azzal megegyező státuszú társaság, míg több, mint harmaduk teljesen magántulajdonú és csak 14%-uk vegyes (közösségi és magán) tulajdoni státuszú. Az IASP statisztikái hasonló megoszlást mutatnak, azzal, hogy a magáncégek részesedését némileg nagyobbnak mérte.
14 15
Kisebbségi részesedés - minority shareholding Kisebbségi részesedés - minority shareholding
48
6. diagram– A BIC-ek jogi státusza
14%
12%
Közintézmény Közintézménnyel egyenértékű szerv Magántulajdonú szervezet 35%
39%
Vegyes köz- és magántulajdon
Forrás: BIC Observatory, 2009
Az üzleti inkubátorokat gyakran magántőke nélkül alapítják meg, a magas kockázat és a hosszú megtérülési idő miatt. A technológiai parkokban a magántőkének többsége lehet, mivel érettebb cégeknek ad helyet, így a kockázatok is alacsonyabbak, mint az ÜI-k esetében. A tudományos parkokban alapvető a felsőoktatási intézmények szerepe, míg a köz- és magántőke aránya a helyi, egyedi tényezők függvényében változik. Mégis, a technológiai és tudományos parkok tulajdonosi struktúrája azt mutatja, hogy a magántőke szerepe kisebb az optimális szintnél. Ez az állapot méginkább jellemző a délkelet-európai régióban, ahol a magántőke a TeP-eket és TuP-okat gyakran egyfajta ingatlanberuházásnak tekinti, így az (innovációs) szakmai szempontok kevésbé érvényesülnek azokban a projektekben.
C.6.2.2 A lehetséges tulajdonosi szerkezetek összehasonlítzó elemzése Az alábbiakban megtalálhatja a közösségi és magántulajdon keveredésével kialakult különböző tulajdoni típusok rövid elemzését (az előnyökkel és hátrányokkal): 1. Túlnyomórészt köztulajdon, magánbefektető (vagy felsőoktatási intézmény) minimális részesedésével Ebben az esetben a közintézmény ellenőrzi az IVP működését, de így kevésbé valószínű, hogy az IVP kifejezetten piac-orientált fejlődési pályát követ. A kezdő időszakban azonban stabil alapokat nyújthat az IVP működéséhez. 2. A köztulajdon többségi részesedése, a magánbefektető kisebbségi részesedésével Ebben a struktúrában az IVP jobban kitett a piaci folymatoknak, mégis döntően a közintézményektől függ. Hatékony menedzsmenttel és pontosan lehatárolt hatáskörökkel az IVP működése nagyon sikeres lehet.
49
3. A magántőke és köztulajdon kiegyenlített részesedése A magán és közszférabeli tulajdonosok befolyása a park működésére majdnem ugyanakkora, tehát a közöttük fennálló partnerség jelenti a sikeres működés alapját. Ez a struktúra ideális a különböző források bevonására, így tehát az IVP finanszírozása hosszabb időszakra is stabil lehet. 4.A köztulajdon kisebbségi részesedése, többségi magántulajdon A magánbefektető ellenőrzi az IVP menedzsmentjét, de a közintézménynek is maradnak eszközei befolyásának érvényre juttatására a működést illetően. 5. Döntően magántulajdon, a köztulajdon minimális részesedésével Itt a közszféra szerepe szimbolikus, tehát a közintézménynek bizalma meg kell, hogy legyen a magánszférabeli partnerében annak érdekében, hogy az IVP sikeresen működhessen. A vegyes, közösségi és magánszféra partnerségén alapuló befektetési szerkezet bizonyos esetekben előnyökkel jár, hiszen a magán partnerek hatékonyabbá teszik a közszféra befektetését, míg a közsszféra részvétele egy magánberuházásban társadalmilag felelősségteljesebbé teszi azt.
C.6.3 HR politika Egy IVP HR (személyzeti) politikája jelentősen függ a park méretétől és a felhasználható pénzügyi forrásoktól. A személyzeti politika tervezésekor a fő kérdés az, hogy alapvetően belső vagy külső emberi-erőforrásokra épüljön-e fel a menedzsment és az egyéb személyzet. Ez alapján két alapvető HR működési model lehetséges egy IVP menedzsmentjének és személyzetének működtetésére:
Elsősorban belső emberi-erőforrásokra alapozott mendzsment és személyzet. Ez a következő előnyökkel jár: rugalmas és teljes munkaidős elérhetőség, elszámoltathatóság, közelebbi viszony a bérlőkkel, ami nagyobb fogékonyságot jelent az ügyfelek igényeinek beazonosítására. Ebben a modelben azonban ellentmondás léphet fel az IVP által nyújtott szakértelem és az ügyfelek szükségletei között és növeli annak lehetőségét, hogy a belső szakértők munkaideje kihasználatlan marad.
Elsősorban külső emberi-erőforrásokra alapozott menedzsment és személyzet. Ez szorosan megtervezett és előrejelzett tevékenységeket és rugalmas keretszerződéseket követel meg, az előre nem látható helyzetek kezelésére, a szerződő felek jogainak és kötelezettségeinek pontos leírásával. Ez a model lehetővé teszi a park számára, hogy megszerezze akár a legtapasztaltabb és legspecializáltabb szakembereket is az ügyfelek igényeinek megfelelően, mivel ez esetben lehetőség van olyan szerződések megkötésére is, amelyek kizárólag az igénybe vett munka alapján számítanak fel díjat.
Az induló személyzet (különösen a belsősök) méretének – bármelyik modelben – tükröznie kell az igazolt szolgáltatási igényt, különben túl magasak lesznek az állandó költségek és felmerül a túl korai forráskimerülés veszélye is.
50
Az alapvető személyzeti modellről való döntést a véghajtási szakasz kezdetén vagy még annál is korábban kell meghozni, mivel ez számos dolgot határoz meg:
1. 2. 3. 4.
Az IVP menedzsment irodáinak nagyságát Az IVP menedzsment irodáihoz szükséges berendezéseket és alkalmazásokat Költségszerkezetet (állandó és változó költségek) Szolgáltatási portfóliót
Szakértők között egyetértés van abban, hogy az alapfunkciókat belső erőforrásokból kell ellátni, tekintet nélkül azok jellemzőire. A fentiekben ismertett szempontokkal összhangban az optimális IVP menedzsment javasolt felépítése a következő: Belső funkciók: Ügyvezető igazgató (általános menedzser) Asszisztens Marketing/programszervező menedzser Pályázati és innovációs tanácsadó A költséghatékonyabb működés érdekében egyes funkciókat ugyanaz a személy is elláthat, ha a park költségvetés ezt megengedi és/vagy megköveteli. Külső funkciók Ingatlanügynök/jogász Könyvelő/adó-tanácsadó IT adminisztrátor/web designer Pénzügyi és befektetési tanácsadó Szabványügyi tanácsadó Amennyiben az IVP megkívánja és a pénzügyi források is megengedik, hogy kiegészítő funkciók legyenek a menedzsment szervezetben, szintén érdemes megfontolni, hogy azokat külső vagy belső erőforrásokból célszerű-e ellátni. Amennyiben a kérdéses funkció alapvető a park működés szempontjából, és szakmai szempontból, egyszerűen elláthatja egy személy, javasolt azt a menedzsmentbe integrálni, ellenkező esetben hatékonyabb külső szolgáltatásként megvásárolni (lásd a D.2.3 Szolgáltatások alfejezetet) Az IVP fejlesztési szakaszában a szükséges minimális személyzet az általános menedzserből és egy asszisztensből áll, míg az egyéb szükséges szakértőket külső forrásból célszerű igénybe venni, vagy a tulajdonos cégének más részlegeiről, egységeiből vagy másik cégéből kölcsönözni őket, így az induló költségek olyan alacsonyan tarthatóak, amennyire csak lehetséges. The Final Report on the Benchmarking of Business Incubators (CSES) tanulmány átlagban 2,3 fős menedzsment és 5,3 fős teljes személyzetet mutatott ki a vizsgált inkubátoroknál. Az inkubátorok menedzsereinek 3 leggyakoribb alap végzettsége a következő volt (CSES mintaelemzésébe bevont inkubátorok által jelzett gyakorisági sorrendben): (1) számvitel, bank, pénzügyek stb (2) értékesítés, kereskedelem, marketing stb. (3) személyzet-menedzsment, képzés/tréningek. Az ügyvezető igazgató /projekt menedzser keresése és kiválasztása különböző módokon történhet:
51
1. 2. 3. 4.
Keresés a tulajdonos szervezetében Keresés a tulajdonos partnerei körében Fejvadászok általi keresés Hirdetés/pályázat útján történő keresés
Az 1. és 2. keresési módzser a legelterjedtebb, de különleges esetekben a másik kettő is alkalmazható. Általában ezután a kiválasztott ügyvzető igazgató/ projekt menedzser dönti el, hogy hogyan és ki(ke)t választ ki a stábjába. Azt is figyelembe kell venni, hogy a szükséges szakképzettség, az alapvető készségek és jellemvonások különböznek a projekt menedzseri (azaz a megalakítási szakasz vezető menedzsere) és az ügyvezető igazgatói (azaz a működési szakasz vezető menedzsere) funkciókban. Jó megoldás lehet más-más személyeket kiválasztani ezekre a funkciókra, vagy a végrehajtási szakasz után átgondolni, hogy a projektmenedzser megfelelő lesz-e az IVP ügyvezető igazgatójának is. Míg a végrehajtási szakaszban a legfontosabb kompetenciák az általános projektmenedzseri készségek, a forrásszerzési lehetőségekben való jártasság és a kompromisszum-készség, a működési szakaszban egy olyan menedzserre van szükség, aki tapasztalt a költségvetés-készítésben és –véghajtásban, kitűnő vezetői képességekkel rendelkezik, valamint jó érzéke van a hálózatépítéshez és az ,,eladáshoz” is.
C.7
Szolgáltatási kínálat
Az IVP szolgáltatásai a következőképp csoportosíthatóak: Épülethez kapcsolódó szolgáltatások o Alapvető épülethez kapcsolódó szolgáltatások o Kiegészítő épülethez kapcsolódó szolgáltatások Üzleti szolgáltatások o Alapvető üzleti szolgáltatások o Szakosított üzleti szolgáltatások Képzési szolgáltatások Kutatási szolgáltatások Pénzügyi szolgáltatások Egy új alapítású IVP-nek elegendő lehet kizárólag az épülethez kapcsolódó szolgáltatásokra összpontosítani (amelyek később lesznek bemutatva), míg az „érettebb” IVP-k már az ügyfélre szabott és szakosított szolgáltatásokra összpontosíthatnak. A véghajtási szakaszban a fő hangsúly az épülethez kapcsolódó szolgáltatásokon kell, hogy legyen, mivel ezeket a szempontokat figyelmbe kell venni már a helyszín és az épületbeosztás kiválasztásakor, valamint az épületek és telephelyek építésekor is. Az üzleti, képzési és kutatási szolgáltaások nem annyire lényegesek e szempontból, mivel azokat az IVP munkatársai fogják nyújtani. Amennyiben azokat külső szolgáltatók és partnerek látják majd el, a helyszín kiválasztását befolyásolhatja ezen szolgáltatások elérhetősége az adott városon belül.
52
A szolgáltatások finomhangolása a működési szakaszban történik, így ezzel a témával részletesen a D.2.3 Szolgáltatások alfejezete foglalkozik.
C.8
Kapcsolat a bérlőkkel és más ügyfelekkel
A végrahajtási szakaszban javasolt meghatározni a betelepülőkkel és ügyfelekkel való kapcsolatok fő jellemzőit, mivel ezek meghatározhatják a park által igényelt teret és munkatársi gárdát. Ezen döntések és az általuk befolyásolt területek között a következő, fő összefüggések mutathatóak ki: Jellemzők A bérlők minimális-maximális száma Megcélzott vállalkozók Szabályok és tevékenységek kiválasztása Kilépési szabályok és tevékenységek
Az általuk befolyásolt egyéb területek Az irodák és más létesítmények számára szükséges tér Marketing tevékenységek Kiválasztáshoz szükséges személyzet Kilépést támogató személyzet
Mivel számos bérlőket és egyéb ügyfeleket érintő tevékenység megtervezése már a végrehajtási megtörténik, ezeket mind itt, ebben a fejezetben írjuk le. Természetesen ez változhat is az üzemeltetési szakaszban, ahogy azt az IVP-model változása vagy a napi szintű működés megkívánja.
C.8.1 Bérlők Nehéz meghatározni a bérlők minimális számát, mivel az a tervezett IVP számos jellemzőjétől függ. Ezek a következők:
Az IVP típusa: ez többnyire meghatározza a lehetséges bérlők tevékenységi körét, így a bérlők által megkívánt tér méretét és típusát is. Ha a park termelőegységet is magába foglal, a szükséges méret jóval nagyobb, mint ha kizárólag irodákat tartalmazna, míg a bérlők száma kisebb lesz. A véghajtás szakaszainak száma: ha a projekt két vagy több ütemre van felosztva, a kezdő lépeshez szükséges forrásoknak illeszkedniük kell a bérlők alacsonyabb számához. A javasolt minimális kihasználtság mértéke 30-40%-os a tervezett, végső szakaszhoz viszonyítva, míg az ezt követő szakaszokban a bérlők száma az újonnan épített épület nagyságával arányosan kell, hogy növekedjen. Pénzügyi források: a teljes összeg és a pénzeszközök lehívásának dinamikája hatással van az elvárt kihasználtsági mutatóra, így a bérlők számára is. Amíg a megtérülési pontot el nem éri a park, az alapító (és az egyéb partnerek) pénzügyi hozzájárulását szigorúan meg kell tervezni és biztosítani, és ennek megfelelően a bérlők számának is követnie kell a tervezett ütemezést, amíg a 70-80%-os kihasználtsági rátát el nem éri a park.
A BIC Hálózat parkjainak átlagosan 30 bérlőjük volt 2008-ban, míg a medián érték 23 volt (BIC Observatory, 2009). A BIC Hálózatban stagnált az átlagos bérlői szám az utóbbi években (2004-2008), míg ugyanennek a mediánja kismértékben nőtt ezen időszakban.
53
7. diagram – Bérlők száma a BIC-ekben 190041900ral 1900311900ral 1900301900ral 1900301900ral 1900291900ral 1900301900ral 1900281900ral 1900251900ral
1900201900ral
1900231900ral 1900231900ral átlag
1900201900ral 1900201900ral 1900191900ral
medián
1900151900ral
Forrás: BIC Observatory, 2009
A minimális számnak le kell fednie az ideális 80-85%-os kihasználtsági mutatót az „érettebb” parkokban, ami megfelelő bevételt termel a működési költségek fedezésére, ugyanakkor elég tér marada az új betelepülők számára is, tehát folyamatos lesz az új cégek beáramlása. A délkelet-európai régióban az induló bérlői szám alacsonyabb lehet, mint az EU tagországok magasan fejlett nagyvárosi térésgeiben. Mégis, ajánlott figyelembe venni azt, hogy 10 bérlő alatt igen nehéz lehet méretgazdaságosságot elérni. Mindezeket figyelembe véve, a minimális bérlői számra vonatkozó javaslatunk a következő táblázatban található: 14. Táblázat – Minimálisan javasolt bérlői szám Típus
Minimálisan javasolt bérlői szám
Technology Üzleti Inkubátor
10
Techológiai park
20
Tudományos park
50
A bérlők számának és minőségi jellemzőinek kulcsszerepe van az IVP sikeres teljesítményében. Az IVP fő céljaitól függően a park ügyfelei különöző csoportokat alkothatnak, melyeknek különbözőek a szükségleteik, ezért az ügyfelek kiválasztása szintén befolyásolja a szükséges szolgáltatásokat. A CSES adatai azt mutatják, hogy a tipikus inkubátor bérlők start-up cégek, míg a meglévő vállalatok kirendeltségei és az egyetemi vagy K+F hátterű spin-off cégek szintén egy kicsi, de fontos részét képezik az inkubátor bérlőinek.
54
8. diagram – A bérlők alapítók szerinti megoszlása az EU-s tagállamok inkubátoraiban 8% 11%
start up létező cég leányvállalata
12%
egyetemi/K+F-központ spin-off 69%
egyéb
Forrás: CSES Analysis of sample, 2002
A feltételek meghatározásával a parkok előnyben részesíthetnek bizonyos ágazatokat, meghatározott üzleti tevékenységeket. Az ügyfelek értékelése szintén egy hatásos menedzsment eszköz. Kezdetben a belépési feltételek kevésbé szigorúak is lehetnek a jövőbeli betelepülők számára, mivel ez hozzásegíti az IVP-t ahhoz, hogy feltöltődjön bérlőkkel. Később a feltételek az IVP üzleti tervével összhangban megváltoztathatóak. Javasolt, hogy az IVP előzetesen tájékoztassa (pl. a honlapján) a lehetséges bérlőket a következő szempontokról: 1. A potenciális ügyfelek (bérlők) által teljesítendő követelmények 2. Ha bármelyi ágazat vagy üzleti tevékenységet előnyben részesít 3. A jelentkezési folyamat leírása 4. A bérleti időszak minimális és maximális ideje 5. A monitoring és értékelő-rendszer (a bérlet ideje alatt és a nyomonkövetés időszakában) Ezek a szempontok a következő bekezdésben vannak bemutatva (az 5. számú kivételével, amely később lesz kifejtve). Bizonyos esetekben (az országra vagy régióra vonatkozó különleges szabályozás és a tulajdonos szándékaitól függően) egyének is jelentleznek bérlőnek. Természetesen ez csak egy piac-oreintált kisvállalkozás fejlődési folyamatának első lépéseként fogadható el. Ebben az esetben különös figyelmet kell szentelni annak, hogy szigorú kiválasztási és értékelési szabályokat állítsunk fel a jelöltek és üzleti ötletük számára. Megkövetelhető tőlük akár egy szabadalmaztatott találmány vagy az innovációs képesség más releváns bizonyítéka, azonban az igazán innovatív és kreatív ötletek gyakran pont olyan személyektől származnak, akiknek semmiféle megelőző szakmai tapasztalata nincs.
C.8.1.1 Ágazati prioritások és egyéb ügyfél-kiválasztási feltételek A kiválasztás során előnyben részesíthetőek bizonyos ágazatok vagy üzleti tevékenységek. A következő diagram azt mutatja, hogy mely szektorokat részesítettek előnyben a BIC
55
Hálózat tagjai által üzemeltetett inkubátorok 2008-ban Európában. Ahogy a diagramon látható a technológia- és K+F-orientált ágazatok jelenléte a legmarkánsabb a BIC inkubátorokban, míg a hagyományos iparágak súlya csökkent a BIC Hálózaton belül 9. diagram – A BIC Hálózat inkubátorainak ágazati megoszlása (%) üzleti szolgáltatások energiatechnológia élettudományok légiközelkedés és űrközlekedés nanotechnológia, nanotudomány műholdas navigáció érzékelő- és áramellátás-elektronika kereskedelmi szolgáltatások textilek és bőr tengerészeti ipar mezőgazdasági technológiák 190001900ral 190051900ral 1900101900ral 1900151900ral 1900201900ral 1900251900ral 1900301900ral Forrás: BIC Observatory, 2009
Az IVP-k egyéb különleges belépési feltételeket is meghatározhatnak a következő szempontokra alapozva: A bérlők státusza: pl. különböző feltételeket alkalmazhatnak a startup-okkal, az érettebb cégekkel és a spin-off-okkal szemben A bérleti időszak életciklusa: különleges feltételeket határozhatnak meg a magvető előtti és a magvető szakaszra, valamint a bővülésre stb. A bérlők lehetséges hozzájárulása a park küldetéséhez, céljaihoz Üzleti terv és pénzügyi hátter A bérlő tapasztalata a bérléssel kapcsolatban A bérlő tervezett és rendelkezésre álló menedzsment kapacitása A már parkba betelepült cégekkel való működő vagy tervezett együttműködés A bérlő előélete vagy jogi státusza (pl. spin-off) A prioritások felállítására mutat be egy jó példát a Varasdi Technológiai Park jó gyakorlata.
56
7. Jó gyakorlat – Belépési feltételek/ Varasdi Technológiai Park (Varasd, Horvátország) Az inkubátor világos feltételeket határozott meg a potenciális ügyfelek számára: innovatívak kell, hogy legyenek és technológiai szenpontból lehetőleg az ICT vagy szoftver-fejlesztési irányultságuk kell, hogy legyen. Egy cég ,,innovativitásának” megítélésére a következő szempontokat határozták meg:
a cég új termékeket vagy szolgáltatásokat fejleszt és azokat a piac számára is felkínálja – maximum 5. pont
a cég új technológiákat használ – maximum 5. pont
a cég üzleti koncepciót vagy innovatív folyamatokat alkalmaz a termelésben – maximum 5. pont
a cég magasan szakképzett munkaerőt alkalmaz – maximum 5. pont
a cégnek nagyon fejlett K+F részlege van – maximum 5. pont
a cég külpiaci irányultságú– maximum 5. pont
A TP-be való belépéshez minimálisan 10 pontot kell elérni a fenti feltételek közül, míg az is elvárás, hogy minden szempontnál legalább egy pontot kapjon. Ha ezt nem éri el, a piaci feltételek szerint léphet be a parkba. Egy további szempontot is figyelembe vesznek pontozáskor, a “kiegészítő hatást”, ha új, inkubációban részt venni NEM szándékozó bérlőről van szó. Fő előnyök a belépés értékelésekor: i)
A jelentkező fejlesztési-irányultságú cég, amely hozzájárukhat más bérlők fejlődéséhez is
ii) Ha a jelentkező olyan cég, amely az érintett földrajzi területen vagy tudományterületen még ismeretlen technológiát birtokol (technológiai létra) iii) Ha a jelentkező olyan cég, amely szolgáltatásaira minden bérlőnek szüksége van, azonban azok adott időpontban nem elérhetőek a TeP-ben, mint pl. fejvadász, szabványokkal foglalkozó tanácsadó, pénzügyi cégek stb.
A tervezett IVP szintén fgyelmbe kell, hogy vegye, hogy bizonyos ágazatok hosszabb inkubációs időszakot követelhetnek meg, annak érdekében, hogy biztosítsák a bérlő
57
túlélését. A CSES elemzése azt mutatja, hogy a gyógyszeripari cégek esetében 10-12 év is lehet az inkubációs időszak. Átlagos inkubációs időnek 3-5 évet vehetünk.
C.8.1.2 Jelentkezési folyamat A Ljubljanai Technológiai Park gyakorlatában a jelentkezőknek szigorú, de átlátható folyamatot kell végigmennie. Az ügyfél-kiválasztási bizottságnak, amely külső szakértőkből épül fel, kulcsszerepe van az értékelési folyamatban. 8. Jó gyakorlat – Bérlők kiválasztási folyamata, Ljubljanai Techológiai Park ( Ljubjana, Szlovénia) A Ljubljanai Techológiai Park (TP Lj) tagságába való felvételi folyamat 1. Üzleti terv írása Az üzleti terv képezi az alapját az új szervezeti egység (cég, intézet, projekt) megalakítására vonatkozó kérelemnek A minden megkövetelt elemet tartalmazó üzleti tervet a vállalkozó készíti el a TP Lj iránymutatása szerint Az üzleti terv megírásában a vállalkozót a TP Lj szakértői vagy külső szakértők segítik A vállalkozó 3 példányban adja át a TP Lj általános menedzserének az üzleti tervet Amennyiben már létező cég szeretne csatlakozni a TP Lj-hez az ügyvezetőt felkérik egy leírás készítésére a cég tevékenységeiről valamint a bejegyzést igazoló dokumentumok , a jó pénzügyi állapotot igazoló bizonylat és a cég referenciáinak és ajánlásainak bemutatására 2. Az üzleti terv szakértői értékelése Az új szervezeti egység létrehozására vonatkozó üzleti tervet külön technológiai/műszaki és gazdasági/kereskedelmi szakértői értékelésnek vetik alá A szakértői értékeléseket a TP Lj ügyvezetője által kiválasztott értékelők végzik Annak érdekében, hogy biztosítsák a minőséget és tartani lehessen a megfelelő időkereteket, az értékelői listát állítanak össze minden egyes szakterületre Megjegyzés: az üzleti koncepciókat a North Carolina State University által kifejlesztett TEC algoritmus szerint értékelik 3. Az üzleti terv bemutatása Az üzleti terv bemutatása az ügyfél-kiválasztási bizottság körében történik At the presentation of the business plan there is a requirement for the participation of Az üzleti terv bemutatásakor az alábbi az alábi személyeknek kel jelen lennie: o TP Ljubjana munkatársa, aki az adott üzletág szakértője (TP Lj ügyvzetője által kiválasztva) o TP Lj ügyvezetője o Értékelők o azon cégek vezetői, akik már a TP Lj-ban bérlők (amikor szükséges) o az üzleti tervet késztő cég képviselői
58
Az üzleti terv prezentáció jelenlévő személyek a prezentáción elhangzott információkat, adatokat üzleti titokként kell kezelniük
4. A bizottság véleményének kialakítása és a testületi elfogadása A bemutatást és a konzultációkat követően, a bizottság kialakítja véleményét a TP Lj-hez csatlakozni kívánó új szervezeti egység megfelelőségéről (az üzleti terv elfogadása vagy visszautasításáról, a tartalom megfelelőségéről) A bizottság véleményére alapozva a TP Lj ügyvezetője felkéri a TP Lj taggyűlését, hogy adja meg hozzájárulását az új egység tagságához A taggyűlés hozzájárulásával megalakulhat az új szervezeti egység a TP Lj égisze alatt
C.8.1.3 A bérleti időszak hossza C.8.1.3.1 A bérlők kilépésére vonatkozó szabályok Ajánlott a rugalmas és támogató kilépési politika alkalmazása. A túl merev kilépési szabályok arra ösztönözhetik a bérlőket, hogy olyan lépéseket tegyenek meg, amelyekre nincsenek még igazán felkészülve. A lefektetett szabályok különbözőek kell, hogy legyenek a különöző bérlők számára: start-upok, spin-off-ok stb. A növekvő bérleti díjak szintén arra ösztönözhetik a bérlőket, hogy az előre meghatározott időszakot követően elhagyják a parkot.
C.8.1.3.2 A kilépési stratégia szakaszai Szerződéstől függően, a legtöbb bérlő egy előre meghatározott ideig használhatja az IVP infrastruktúráját. A kilépési szakaszban az IVP ügyélre szabott szolgáltatásokat nyújthat a bérlők számára, úgymint: Segítség az új helyre költözésben Üzleti tervezés és optimalizálási szolgáltatások: ezek segíthetnek abban, hogy a forrásfelhasználás és folyamatok megfelelően legyen megtervezve a jövőben Utánkövető tanácsadói szolgáltatások: ezek segíthetnek az új ügyfelek felkutatásában vagy az üzleti model megváltoztatásában a kilépést követően Szintén megtörténhet, hogy vagy az IVP menedzsmentje vagy a bérlő, úgy dönt, hogy korábban felmondja a bérleti szerződést, mint az eredetileg meg volt határozva. Általában a bérleti feltételek megengedik a bérlőknek, hogy előbb kilépjenek, bizonyos felmondási időszak figyelembevételével ezt büntetlenül megtehetik. A kilépés helyett bizonyos esetekben meghosszabbított inkubációs időszak ajánlható fel a bérlőnek, amennyiben az IVP-nem van erre a célra szabad férőhelye. A kiegészítő szolgáltatások szintén felajánlhatók, hogy a bérlők olyan helyzetbe kerüljenek, amely már megengedi számukra az inkubációs környezet elhagyását. A szerződéses feltételek közé is bevehető az a feltétel, amely szerint a bérlőnek részt kell vennie a teljesítményértékelésben és a szükségletfelmérésben.
59
C.8.2 Egyéb típusú ügyfelek Bizonyos IVP-k saját bérlőiken felül is kiszolgálnak ügyfeleket. E mögött számos ok állhat: 1. eset: A tulajdonos pénzügyi elvárásai megkövetelhetik az effajta jövedelemtermelést is. A jövedelem szolgáltatási díjakból vagy az infrastruktúra bizonyos részének bérbeadásából származó, piaci alapú díjakból is származhat. 2. eset: Az IVP stratégiai céljai között szerepelhet az, hogy a környzetében lévő, célcsoportját képező válallkozásokat is kiszolgálja. Ha az IVP vagy annak egyik egysége Üzleti és Innovációs Központot (ismert angol rövidítéssel BIC) működtet, az minden esetben ilyen alapon működik. 3. eset: Megtörténhet, hogy külső ügyfelek fizetnek a lehetőségért, hogy üzleti kapcsolatokat építhessenek ki a bérlőkkel. Az ilyen kölső ügyfelek kiválasztása minden esetben különbözik. Az 1. esetben az ügyfelek közötti válogatás általában nem megszokott, mivel így csökkenne a tőlük származó jövedelem. A 2. esetben általában van ügyfelek közötti válogatás, mivel a szolgáltatások gyakran díjmentesek vagy csökkentett áron vehetők igénybe, és van egy meghatározott célcsoportjuk is (pl. technológia-orientált KKV-k). A 3. esetben az ügyfelek közötti válogatás azzal a céllal történik, hogy megvédjék a bérlőket a kéretlen szolgáltóktól.
C.9
Promóció és marketing
Az IVP promóciós tevékenysége a véghajtási szakaszban kezdődik, és a következő céljai lehetnek: 1. Bérlők toborzása/vonzása 2. Munkaerő toborzása 3. Külső ügyfelek toborzása a szolgáltatásokhoz 4. Közkapcsolatok I. – a bérlőkkel/lakókkal 5. Közkapcsolatok II. – a helyi/regionális politikusokkal és más kulcsszereplőkkel 6. Közkapcsolatok III. – a jelenlegi és potenciális támogató intézményekkel Egy különleges szempontot is figyelembe kell venni: gyakran lépnek fel azzal az igénnnyel az üzleti inkubátorok bérlői, hogy az IVP kommunikációja és a bérlő cégek marketingje legyen összehangolva (Ez történt például a Mures Ipari Park esetében, amire a park menedzsmentje úgy válaszolt, hogy közös marketingkampányt szervezett a bérlőkkel). A hálózatépítési és kommunikációs tevékenységek szoros kapcsolatban állnak egymással. Különösen a fentiekben felsorolt, 3., 5. és 6. számú célok értelmezhetőek hálózatépítési tevékenységnek is. Más megközelítésben a teljes hálózatépítési tevékenység a PR, marketing és kommunikáció részét képezi és nem választható tőlük külön, csak az eszközeik mások: PR és kommunikáció esetében kézenfoghatóbbak. A hálózatépítésnek azonban olyan területei is vannak, amelyet a hagyományos PR és marketing tevékenységek nem fednek le, mint pl. a szakmai szervezeti tagságot és a D.2.1.2 Hálózatépítés bekezdésben felsorolt, releváns szervezetekkel való kapcsolattartást. Ezt a tevékenységet ebben a fejezetben elemezzük, azonban a működési szakaszban, az IVP indulása után is fontos a kommunikációs tevékenység folytatása.
60
C.9.1 Kommunikációs stratégia Az IVP népszerűsítése világos kommunikációs stratégián kell, hogy nyugodjon. A kommunikációs stratégiát szakértői helyzetelemzésre kell alapozni. Ezen elemzés fő forrása a döntéshozói szakaszban elkészített befektetési előterjesztés kell, hogy legyen (amely a Hiba! A hivatkozási forrás nem található. fejezetben van leírva). Ha túl sok idő telt el a befektetési előterjesztés elkészítése óta, el kell végezni e dokumentum felülvizsgálatát a legújabb statisztikai adatokkal és a releváns K+F+I és inkubációs stb. szakértők megkérdezésével. A helyzetelemzés a kommunikációs stratégiának a következő területekkel is foglalkoznia kell:
A kommunikációs stratégia alapelvei Az IVP marketingjének céljai Időkeret A felülvizsgálat keretei
Célcsoportok (teljes lefedettség) Bérlők o Az elsődlegesen megcélzott bérlők o A kiegészítésképpen megcélzott bérlők
Érdekcsoportok o Helyi támogatók/tulajdonosok o Központi kormányzati támogatók/tulajdonosok
Üzleti közösség o Szakmai szervezetek o A betelepült vállalkozások ügyfelei
szolgáltatásainak/termékeinek
lehetséges
Helyi lakosok o Álláskeresők o Fogyasztók
A marketingeszközök a célcsoportok elérésére Majdnem minden eszköz használható offline (o) vagy az interneten (i) (lásd zárójelben). Ezek az eszközök a következők lehetnek (a teljes lista):
PR akciók (o,i) Hírdetések (o, i) Honlap (i) Hírlevelek (o, i) Események – mint pl. konferenciák, sajtótájékoztató (o,i) Szponzoráció (o)
Mérés
61
Nagyon fontos meghatározni a marketing akciók értékelését szolgáló mérési eszközöket. Ezek a következők lehetnek: o A bérlők jelentlezéseinek nyilvántartása o A munkakeresők jelentkezéseinek nyilvántartása o A bérlők üzleti szerződéseinek nyilvántartása o Felmérések, közvélemyény kutatások o Az IVP-vel kapcsolatos sajtómegjelenések figyelése
A marketingakciók menedzsmentje és forrásai belső vagy külső munkatársak a tulajdonosok által nyújtott, ingyenes médiamegjelenések kompenzációs lehetőségek
C.9.2 Kommunikációs akciók A marketing akciók az érvényben lévő kommunikációs stratégián kell, hogy alapuljanak. Az előzőekben említett fő tevékenységek, kategóriák szerint: Cél
Eszközök (az elsődleges eszköz félkövérrel szedve) honlap, események, látogatások 1. Bérlők toborzása honlap, hirdetések 2. Munkaerő toborzása 3.Külső ügyfelek toborzás a szolgáltatások honlap, események, hirdetések igénybevételére honlap, hirdetések, PR cikkek az 4. Közkapcsolatok I. – a bérlőkkel újságokban, interjú a helyi TV-ben, szponzoráció 5. Közkapcsolatok II. - a helyi/regionális honlap, hirdetések, PR cikkek az újságban, látogatások politikusok és más kulcsszereplőkkel 6. Közkapcsolatok III.- a jelenlegi és potenciális honlap, hirdetések, PR cikkek az újságban, látogatások támogató intézményekkel
9. Jó gyakorlat - Marketing tevékenységek / Talentis Inkubátor (Herceghalom, Magyarország) A Talentis Projekt jól ismert a magyar üzleti körökben a professzionális marketingtevékenysége miatt. A Talentis Inkubátor a legújabb fejlesztések egyike, a projekt 2009-ben indult, de a népszerűsítése már nagyon korai szakaszban, 2007-ben elkezdődött. Itt láthatja az inkubátorra vonatkozó marketing költés megoszlását:
62
webes kommunikáció saját hálózatépítő események 20%
5%
Közvetlen levelek 0%
jelenlét vásárokon 30%
PR ( fizetett cikkek stb..) 20% hirdetések 25%
Forrás: Talentis
Ezen tevékenységek mellett az inkubátor menedzsmentje további, közvetlen pénzügyi hatással nem bíró tevékenységeket is végrehajtott a népszerűsítés céljával. Ezek a következők voltak: nemzetközi és országos hálózatépítési eseményeken való részvétel közvetlen céglátogatások nemzeti, vállalkozásokat támogató intézmények támogatását kérték, mint pl. az ITD Hungary az érintett önkormányzatok támogatását kérték a népszerűsítésben A menedzsment hálózatépítő tevékenységeket jelölte meg a leghatékonyabb, költségvetésen kívüli tevékenységként, míg a kevésbé sikeresnek a céges látogatásokat minősítette. Minden kommunikációs és marketing tevékenységet (tervezés, véghajtás, monitoring) saját maga végzett el a menedzsment. Az egyik váráson való részvételükről az alábbi cikk született: „EXPOREAL – MÜNCHEN 2009” (magyarra fordítás az eredei angol nyelvű cikk alapján)
Dátum: 2009. 10.08. A Budapesti Üzleti Régió (BÜR) klaszter tagjainak ismét közös standjuk volt az Expo Realon, Münchenben, a világ egyik legmagasabbra értékelt kereskedelmi ingatlanvásárán. A BÜR a legnagyobb fejlesztők regionális szövetsége, amely a TALENTIS Csoport kezdeményezésére jött létre, azzal a céllal, hogy vonzóbbá tegye Budapestet és a közvetlen környezetét üzleti szempontból. Budapest standján az idei Expo Real-en az ITDH, a Studio Metropolitana, a DunaCity, a Duna Spirit, a Tópark, a Talentis Csoport és a Jádi Németh Ügyvédi Iroda kaptak helyet. A 100 m2-es standon a BÜR három fórumon mutatta be a régió
63
előnyeit, mindegyik Budapestről és Magyarországról, a növekedési potenciálról és a Duna pozicionálásáról, valamint a Get engaged c.imázsfilm bemutatását is magába foglalta. Nagy Olivér, a Magyar Rubik Kocka Klub alapítójának és vezetőjének interaktív show-ja és Segal Viktor kiváló főztje látogatók százait vonzották minden nap. Mások a BÜR és a portolio.hu online közösen szervezett adásán is követhették a stand eseményeit.
C.10 C.10.1
Pénzügyi tervezés és forrászerzés Pénzügyi tervezés
A pénzügyi tervezési tevékenység a döntési szakaszban kezdődik, végigkíséri a végrehajtási szakaszt és időszakosan megismétlődik az üzemeltetési szakaszban. Azért foglalkozunk itt e témával, mivel a kereteit a végrehajtási szakaszban kell kialaktani. Egy hatásos pénzügyi terv a következő járulékos célokra szolgál: Segít a befektetőknek az ötleteik fókuszálásában Eszközt ad a menedzsment számára az előrhaladás követésére és mérésére Segít a tőkevonzásban, ami pénzügyileg segíti az üzletet Az adományozók figyelembe kell, hogy vegyék, hogy a fedezeti pontot gyakran csak az IVP működésének 5. éve után érihetik el. A pénzügyi tervezés folyamata nagyban függ a keretfeltételektől, az IVP típusától és a régiótól is. A pénzügyi tervezésben a következő szakaszokat lehet megkülönböztetni: 1) A kezdő befektetés költségeinek kiszámítása 2) A működési kiadások és bevételek kiszámítása 3) Apénzügyi fenntarthatóság kiszámítása: árazási politika és cash-flow előrejelzés E alfejezet felépítése is e szakaszokat követi.
C.10.1.1
A kezdő befektetés költségeinek kiszámítása
A tervezés alatt álló IVP finanszírozásának legfontosabb kérdése a minimálisan szükséges kezdő befektetés értéke. Habár a pontos összegek nagy eltérések mutatnak a helyi tényezők fügvényében, 2500 euró/nm költség (nyugat-európai átlag) iránymutató lehet egy új építésű épületre. A délkelet-európai régióban azonban a költségek jelentősen kisebbek is lehetnek, különösen, ha az IVP egy kisebb városban helyezkedik el és az épület nem igényel gyökeres átalakítást.
64
15. táblázat – Az IVP-khez szükséges átlagos tőkebefektetés költsége
EU-tlag
Típus
EU -skála
DK-európai IVP-k számára ajánlott Megjegyzések érték
Üzleti inkubátor
€3.7 millió
€1.5 m – €22 m
€1 m – €8 m
Techológiai park
-
€6 m – €42 m
€3m – €20 m
Tudományos park
-
€6 milliótól maximum nélkül
€5 m – 40m
Az IVP-khez szükséges kezdő befektetés pontos összege változhat a méretüktől, profiluktól, helyszínüktől stb. Ezért nagyon nehéz méretre szabott ajánlást adni.
Forrás: Partnerek jó gyakorlatai
A következő költségtípusokat ajánlott figyelembe venni a számítások során: Az épületre vonatkozó költségek A finanszírozással kapcsolatos költségek Általános költségek
C.10.1.1.1
Az épületre vonatkozó költségek
Az épülettel kapcsolatos költségek közül maguktól értetődőek a következők: a telek megvásárlásának költségei, az építészeti tervezés költségei, az építés költségei. Az IVP-k esetében a helyi önkormányzatok további, járulékos beruházásokat követelhetnek meg mielőtt kiadják a szükséges helyi engedélyeket az építéshez és az IVP működéséhez (pl. az újonnan épített IVP-től a környező területhez kapcsolódó úthálózat kiépítését kérhetik). A vásárlás folyamatában a következő, ingatlannal kapcsolatos költségek léphetnek fel, attól függően, hogy mely szolgáltatásokat használják: brókeri költségek, az ingatlanbecslés költségei, (amelyet általában ingatlanügynökségek végeznek), banki költségek, jogi költségek az átvilágításhoz kapcsolódóan, közjegyzői költségek, illetékek. Természetesen más, további költségek is felléphetnek, mint pl. a környezetvédelmi és műszaki szakértői költségek, építész-tervezői díjak amelyek összege az adott szolgáltatótól függ. Járulékos költségek merülhetnek fel amikor az ipari park vállalkási parkká történő átalakításáról születik döntés. A folyamat költséges és időigényes lehet. Megkövetelheti a használhatatlan épületek lebontását, az alapok elbontását, a szennyezett föld cseréjét, a tájrendezést és kereskedelmi épületek, alapvető szolgáltatások és közművek kiépítését. A különböző költségtípusok a szerint is csoportosíthatóak, hogy mekkora mozgástér áll rendelkezésre az ártárgyalásokra.
65
Rövidítések: (r) – (általában) rögzített költség, (t) - (általában) tárgyalható árak. (á) - az ajánlatok átlagával lehet számolni Típus Az engedélyek beszerzésének költségei Járulékos adminsztrációs költségek, amelyeket a központi kormányzatnak/nemzeti hatóságoknak kell megfizetni Járulékos adminsztrációs költségek, amelyeket a helyi/regionális önkormányzatnak kell megfizetni Atelek megvársárlásának költsége A kezdő tanulmányok költsége (pl. környzeti hatásértékelés) Tervezői költségek Felújítási/építési költségek Az infrastruktúra/közművek költségei IT/berendezés beszerzésének költségei Kommunikációs rendszerek fejlesztésének költségei
C.10.1.1.2
Árak (r) (r) (r) (t) (á) (á) (á) (á) (á) (á)
A finanszírozással kapcsolatos költségek Hitel/Tőke költségek
A hitel összege változó és akár a teljes kezdő beruházás 70%-át is elérheti. Az USA-ban a kereskedelmi áthidaló hitel program minden, jövedelemtermelő ingatlan számára elérhető országszerte 1 millió dollártól 100 millió dollárig, 5 éves időtratamra, az ingatlan becsült értékének átlagosan 9%-ától 70%-áig. Hotelek, Motelek, apartmanok, bevásárló központok, irodaépületek, ipari parkok, és rendszeres bevételt termelő, különleges felhasználású épületek vehetnek részt a programban. Az EU-ban a kamatok 2,09%16 és 15,41% között váltakoztak, míg az Eurozónában 3,23 % volt az átlag 2010 januárjában. Járulékos banki költségek Az ingatlanvárárlás gyakran bankhitelből történik és általában jelzálogjogot jegyeznek be az ingatlanra. Az ingatlan tulajdonosa elméletileg néhány jelzálogot is bejegyeztethet az ingatlanra, amelyek közül minfegyik bizonyos rangszámot kap, amelyek a felek és/vagy a magasabb rangszámú jelzálog tulajdonosának megállapodásával történhet.
C.10.1.1.3
Általános költségek
Az általános költségek a következők lehetnek: Projektmenedzsment költségei: bérek és szolgáltatások költségei Jogi díjak Adók További tervezett tartalék/előre nem látható költség 1 millió euro feletti hitelkamatok, utolsó frissítés 2010. március Forrás : http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/data/enterprise-finance-index/figures-ms/loans/index_en.htm 16
24.,
66
Projektmenedzsment költségek (bérek) Ezeket az IVP menedzsmentje, a bérlők által foglalkoztatott munkaerő és a kiszervezett szolgáltatások esetében is figyelembe kell venni. A járulékos költségek szintén menedzsmenttel kapcsolatos költségek, amikor pl. a menedzsmentnek várnia kell bizonyos tanulmányra vagy engedélyre. Ezeket szintén ajánlott a menedzsment költségek tervezésekor figyelembe venni. Szolgáltatások díja Külső menedzsment esetén a menedzsemnt költsége szintén szolgáltatási díjnak számít. A költséget indikátorként is figyelembe vehetjük pl. az ár/érték mérésére. Jogi díjak, adók A költségek nagyban függnek a regionális és nemzeti sajátosságoktól. Lásd szintén a járulékos költségeket. Tervezett tartalék/előre nem látható költségek Ha az IVP menedzsmentje további pénzügyi forrásokat venne igénybe a tervezett beruházáshoz, előre tisztázni kell, hogy a tartalék valóban felhasználható-e. Általában ezek a teljes költségek 10-15%-át teszik ki.
C.10.1.2 C.10.1.2.1
Működési költségek és bevételi szerkezet
Működési költségek
A kezdő befektetés után az összes bérköltség és járulékai a működési költségek lényeges részét képezik. 10. diagram – Az üzleti inkubátorok működési költségének megoszlása 13%
teljes bérköltség, jutalmak
41%
épület költségei (pl. karbantartás)
22%
egyéb kiadások bérlőknek nyújtott szolgáltatások
24%
egyéb költségek - pl. felszerelés, berendezés
Forrás: CSES Analysis of sample, 2002
67
C.10.1.2.2
Működési bevételek
A működési bevételek a következőkből származhatnak: a) b) c) d) e)
Bérleti díjak Tanácsadói szolgáltatások díjai A nyújtott pénzügyi szolgáltatások díjai/haszna A központi kormányzat pénzügyi támogatása A helyi vagy regionális önkormányzat pénzügyi támogatása
Az ügyfelekbe történő befektetések megtérülése további működési bevételt jelenthet, azonban ez csak hosszabb távon jelenik meg és elhanyagolható az első 5-7 évben.
C.10.1.3 A pénzügyi fenntarthatóság kiszámítása: árazási poltika és cash-flow előrejelzés Az IVP pénzügyi menedzsmentje magába foglalja a pénzáramlás monitoringját, ami pénzügyi fenntarthatóságot biztosítja. Számos pénzáramlással összefüggő probléma elkerülhető részletes, fegyelmezett, nem feltételezéseken alapuló előrejelzésekkel és tervezéssel, mind hosszú, mind rövid távon. Az éves költségvetést ajánlott havi bontásban megtervezni és összehasonlítani az előző évekkel is.
C.10.2
Finanszírozás/Forrásszerzés
A forrásszerzés az IVP teljes életciklusában egy kulcsterület. Általában a végrehajtási szakasz kívánja meg a legnagyobb forrásbevonást (ezért foglalkozunk ezzel a C fejezetben), de a túlnyomórészt nem jövedelemtermelő tevékenységek esetében (pl. inkubáció) a futó tevékenységek finanszírozási igénye szintén jelentős. Az IVP alapításánál a közszféra forrásai a döntőek, mivel magas kockázat és alacsony megtérülési mutatók jellemzik az IVP-k tevékenységeit, így tehát a magántőke érdeklődése alacsony. A közszféra hozzájárulásának ténylgeses módja a helyi szabályozások függvényében változhat. A közszféra támogatásának legelterjedtett módjai a vissza nem térítendő támogatások, mivel az IVP-k többsége részesült már a pénzügyi támogatás e formájában. Az adókedvezmények jó megoldást jelenthetnek a TeP-ek számára, mivel ezek erőteljesebben termelésorientáltak, habár e támogatásí fajta tipikus célcsoportjai a bérlők, nem pedig a maguk a parkok. Az alacsony kamatozású hitelek minden IVP számára hasznos lehet, mivel ezek feltételei (türelmi időszak, időtartam) a park igényeinek megfelelően határozhatók meg. A magánbefektetői alapok, üzleti angyalok szintén lehetnek partnerek a forrás biztosításában, ha megvan a lehetőségük, hogy közvetlenül a bérlő cégekbe fektessenek be, mivel ezek a szervezetek alapvetően így működnek. Ugyankkor ezek kizárólag magas növekedési kilátásokkal rendelkező iparágakba és cégekbe fektetnek be, amelyek már potenciális ügyfélkörrel is rendelkeznek (pl. internetes szoftverfejlesztés, biotechnológia).
68
16. táblázat – A finanszírozási lehetőségek áttekintése típusok szerint
Type
Vissza nem Alacsony térítendő Adókedvezmények kamatozású hitelek támogatások
(Kockázati) magántőke
Üzleti inkubátor
xx
xx
x
xx
Techológiai park
x
x
xx
xx
Tudományos park
x
x
xx
x
xx - ajánlott, x – ajánlott, bizonyos esetekben
C.10.2.1
C.10.2.1.1
Lehetséges pénzügyi források
Finanszírozás a közszféra forrásaiból
A kormányok, helyi hatóságok és más szponzorol támogathatják az IVP-t pénzügyi vagy más típusú támogatási intézkedésekkel az IVP megalapítása és a működés során. Az induláshoz szükséges támogatásról gyakran eseti alapon döntenek, különleges feltételekkel. Az alábbiakban egy példát mutatunk be a kezdeti finanszírozásra, amely alapvető közvetlen támogatást is magában foglalt: 10. Jó gyakorlat – A kezdő befektetés pénzügyi forrásainak megoszlása / Pomurje Techológiai Park (Muraszombat, Szlovénia) A Pomurje Techológiai Park szervezeti vagy fizikai fejlesztésére folyósított támogatások felsorolása: Forrás Phare: Nemzeti források: Nemzeti Regionális Fejlesztési Ügynökség (ARR) Munka-, Családügyi és Szociális Minisztérium Összes közvetlen támogatás Helyi természetbeni támogatás: Muraszombat Önkormányzata Ljutomer Önkormányzata Odranci Önkormányzata Közvetett ösztönzők Nemzeti Regionális Fejlesztési Ügynökség (ARR) Muraszombat és Ljutomer Önkormányzata Összes természetbeni és közvetett támogatás
Összeg ( millió €) 2,00 ,47 1,27 0, 0 3,47 1,73 1,14 0,35 0,24 0,38 0,30 0,08 2,11
69
A későbbi szakaszokban a forrás biztosítása gyakran különleges fejlesztésekhez kapcsolódik és a pályázatokból történő társfinanszírozás válik gyakrabbá az egyedi támogatási intézkedésekkel szemben. Ezek a tender (pályázati) lehetőségek a fejlesztési program stratégiai céljaival összhangban előmozdíthatják az ipari modernizációt, vállalati versenyképességet stb. A pályázati lehetőségek felhasználására az INNONET gyakorlata mutat jó példát. 11. Jó gyakorlat – Vissza nem térítendő támogatásokra alapozott forrásszerzés / INNONET Innovációs és Technológiai Központ (Győr, Magyarország) Az INNONET folyamatosan és tudatosan fejlesztette infrastuktúráját és szervezetét. Ezt az előrehaladási folyamatatot nem lehett volna megvalósítani a beszedett bérleti díjakból, kiegészítő támogatási forrásokat kellett találni a bővüléshez. A fejlesztések gyakran egymásra épültek (megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, építészeti tanulmányerv, a kivitelezés) és kisebb projektalapokból finanszírozták őket. A szervezeti vagy fizikai fejlesztésekre kapott támogatások listája a következő: Év 1997 2001 Év 2005
2004
2005
Fejlesztés/beuházás Az INNONET Inno ációs és Tcehnológiai Központ megalapítása INNONET – az információs technológia fejlesztése a működő inkubátorházakban Fejlesztés/beuházás BORDERNET Hátáron Átnyúló Együttműködési és Információs Központ PANNON NOVUM - a Nyugat-Dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség megalapítása és működése INNODESK – mikroinkubátor a kezdő vállalkozásoknak, egy munkahelyen
Támogatás forrása PHARE CBC Magyarország-Ausztria Projektalap GKM KKC 2001 (Magyar minisztériumi támogatás) Támogatás forrása PHARE CBC Magyarország-Szlovákia Az Nemzeti Kutatási és Technológiai Iroda támogatá ával, a Kutatási és Technológiai Alap felhasználásával Az Nemzeti Kutatási és Technológiai Iroda támogatásáv l, a Kutatási és Technológiai Alap felhasználásával Az Nemzeti Kutatási és Technológiai Iroda támogatásával, a Kutatási és Technológiai Alap felhasználásával
2005
REC-LAB – Electro RECycling Competency LABoratory (Elektronikus Újrahasznosításra képes laboratórium)
2009
TECHNONET Technológiai és Kompetencia Központ mintaprojekt (irodák, megosztott helyiségek, parkolóhelyek, raktár, bevizsgált mérőleboratórium, CAD/CAM labor)
Nyugat-Dunanántúli Operatív Program
2009
PROTOTEC Gyors PROTOtípus TECHnológiai Szolgáltatási, Demonstrációs és Tréning munkaszoba (16 irodával és 6 munkaszobával)
Az Nemzeti Kutatási és Technológiai Iroda támogatásával, a Kutatási és Technológiai Alap felhasználásával
70
Az elérhető pályázati forrásokat a következő támogató szervezetek nyúthatják: Helyi vagy regionális hatóságok Központi kormányzat EU Bármely más nemzetközi szervezet Amikor az EU támogatásaira szeretnénk pályázni figyelmet kell fordítani az EU állami támogatásról szóló szabályozására. A tagállamoknak kötelességük megfelelni az EK Szerződés 88 (3) Cikkelye ügyrendi követelményeinek a támogatási elképzelésekről való értesítés vonatkozásában, mielőtt azok hatályba lépnének. Ha kutató szervezetek vagy más nonprofit innovációs közvetítő (pl. technológia központ, inkubátor) szervezet gazdasági tevékenységet folytat, mint pl. infrastruktúra bérbeadása, szolgáltatásnyújtás üzleti vállalkozásoknak vagy szerződéses kutatást végez, ezt rendes, piaci feltételek mellett kell hogy tegye, és a közösségi támogatás ezen gazdasági tevékenységek vonatkozásában általában az un. állami támogatás szabályozása alá esik. Azonban amennyiben a kutató szervezet vagy nonprofit innovációs közvetítő bizonyítani tudja, hogy az állam általi támogatás teljes összegét arra fordította, hogy bizonyos szolgáltatásokat nyújtson a végső felhasználóknak, és semmiféle előnye nem származott ebből a közvetítőnek, a közvetítő szervezet nem minősül un. állami támogatásban részesülőnek (Az Innovatív üzleti inkubátorok Horvátországban c. elemzésből átemelve, amely a Varasdi Technológiai Park Jó gyakorlat leírásában szerepel; Közösségi keretek az kutatás-fejlesztés és innováció állami támogatására)
C.10.2.1.2
A magánszektor finanszírozási forrásai
A finanszírozás ezen formája egy kockázati alapkezelő befektetése vagy bankhitel lehet. A finanszírozási eszközök ezen két formája gyakran párban történik. A magánszektor részvétele az IVP-kban park-típusonként különbözik. Csak minden ötödik európai üzleti inkubátor nyereségorientált jogi személy, így nem meglepő, hogy finanszírozásuk csak mintegy 20%-ban történt magánszektorbeli szervezetek által.Vannak bizonyos inkubátor alptípusok, amelyekben a kockázati tőkealapok részedesédét megszerzi a menedzsment szervezet, amelyet általában magánbefektetők tulajdonolnak (lásd a BITEPet) A technológiai és tudományos parkok esetében a magánszektor részesedése magasabb lehet, de ezek többnyire piaci árakat alkalmaznak a bérbeadásra és szolgáltatásokra, így több nyereséget is termelnek. Tipikus eset, amikor az ipari park magántulajdonosa új telephelyet fejleszt a technológia-orientált cégeknek az ipari park tőszomszédságában. További részleteket a C.10.1.1.2 Alapításhoz kapcsolódó költségek című fejezetben találhatnak. 12. Jó gyakorlat – A finanszírozás forrásai / Ljubljanai Techológiai Park (Ljubjana, Szlovénia) Kezdetben a Ljubljanai Önkormányzat (LÖ), kereskedelmi kölcsönök (SKB Bank), befektetők és más helyi források támogatták a Ljubjanai Technológiai Parkot (TP Ljubljana). A második hullámban, a Brdo helyszín fejlesztésekor, az Európai Unió Strukturális Alapjai és a Koperi Bank kereskedelmi kölcsönéből lettek finanszírozva. A TP Ljubljana más elemeit kisebb nemzeti és európai projektek támogatták anyagilag, olyanok mint például az ,,Átfogó új üzleti elképzeléseket támogató kisérleti projekt”, amelyben a Ljubljanai Egyetemi Kisvállalkozás Fejlesztési Inkubációs Központja vett részt mint projekt partner.
71
C.10.2.1.3
Befektetésösztönzés és támogatás
Ezek különbözhetnek az IVP menedzsmentje és a bérlők esetében. Ezek az ösztönzők gyakran a regionális vagy országos kormányzat döntésén alapulnak. A következő típusok létezhetnek:
Csökkentett társasági adó ÁFA: az ÁFA-fizetés alóli mentesség egy vagy több alábbi elem kombinálásával nyújtható: o Gépek, berendezések o Nyersanyagok Épület biztosítása Infrastruktúrához való hozzáférés támogatása
C.10.2.1.4
Az ügyfelektől származó bevételek és díjak
Az ,,Üzleti inkubátorok benchmarkingja” c. tanulmány megállapításai szerint a közszféra szubvenciói nagyon fontos részét képezik az IVP jövedelmének a délkelet-európai régióban is. Az ügyfelektől számrazó bevételek és díjak aránya nagyobb a nyereségorientált IVP-k esetében. A szubvenciók összege csökkenhet időben és ezt ajánlott is figyelembe venniük a helyi és nemzeti kormányzatoknak. 13. Jó gyakorlat – Jövdelemtermelés - Varasdi Techológiai Park (Varasd, Horvátország) A következő diagram szemlélteti a Varasdi Technológiai Park (VA::TP) jövedelmi tendenciáit: 160000,0 € 140000,0 € 120000,0 € 100000,0 € 80000,0 € 60000,0 €
tevékenységből származó árbevétel
40000,0 €
támogatások
20000,0 € ,0 €
A bérletből származó összjövedelem majdnem 20%-a az inkubátorok bérletéből származik,a maradék 80% pedig kereskedelmi bérlőktől, akiknek szintén meg kell felelniük bizonyos kritériumoknak ahhoz, hogy a park bérlői lehessenek. A bérlet és a szolgáltatások költségeit a BICRO fedezi az első öt évben, amíg a park fennállása nem stabilizálódik, ami a Program által finanszirozott TEHCRO központok fő elvárása. A TEHCRO projekteket
72
csökkenő mértékben támogatják anyagilag mindaddig, míg önfenntartóvá nem válnak. Az elkövetkező néhány évben a VA::TP-nek teljesen függetlenné és önnfenntartóvá kéne válnia, így nem lesz szüksége a TEHCRO és más külső, közösségi források anyagi támogatására, hanem teljes mértékben az üzemeltetéséből tarthatja fenn magát. A siker a VA::TP dolgozóinak köszönhető, mivel a tényleg szükséges szolgáltatásokat nyújtják és olyan sikeres bérlőket választottak, akiknek innovatív elképzeléseik voltak, és így fizetni tudták a bérletet és a VA::TP által nyújtott többi szolgáltatás díját. Egy másik sikeres gyakorlatot jelent, hogy a VA::TP gyakorlatilag napi szinten vizsgálja a bérlők szükségleteit és szolgáltatásait a bérlők szükségleteihez igazítja. A CSES elemzésének adatai azt mutatják, hogy a bérleti díjból származó jövedelmek képezik a bevételek legfontosabb részét, mintegy 40-60%-át, habár Délkelet-Európában a szubvenciók szintén alapvető részei a jövedelemnek. Emiatt az elérhető pályázati lehetőségekre nemcsak a beruházási szakaszban, hanem a működési szakaszban is figyelni kell.
C.11
Monitoring, benchmarking és értékelés
A végrehajtási terv meghatározza hogyan fog működni a monitoring és benchmarking rendszer, a kiemelt figyelemmel a következő szempontokra: 1. Milyennek kell lenni az irányadó mértéknek/jó gyakorlatnak a jövőbeli benchmarking szempontjából? Döntéskor az alábbi szempontokat kell figyelembe venni: a. a benchmarking adatok jelenlegi és jövőbeli elérhetősége b. a bechmarking adatok ideje c. a benchmarking relevanciája 2. Hogyan mérjük saját teljesítményünket és hatékonyságunkat? a. Hogyan kapjunk független adatokat belső forrásból? b. Hogyan kapjunk visszajelzést a bérlőktől? c. Milyen gyakran kelll mérni a teljesítményt és hatékonyságot i. belőleg ii. külsőleg? 3. Mik legyenek a saját teljesítmény- és hatékonysági indikátoraink? a. Mi számít relevánsnak a teljesítményem és hatékonyságom szempontjából? b. Mit kívánnak a szponzorok/résztulajdonosok? 4. Hogyan lesznek ezek az adatok (1, 2 és 3 pontok) feldolgozva, összehasonlítva és az értékelésben felhasználva? A monitoring és benchmarking rendszer a minőségbiztosítási rendszerrel összhangban kell, hogy kialakítva legyen. Az egyes rendszer-típusoknak szintén kell, hogy legyenek beavatkozási módszereik és kiigazítási folyamataik, amelyek szintén fontosak egy teljesítményt és hatékonyságot előtérbe helyező IVP-nél. Ha nem lesz minőségbiztosítási
73
rendszer bevezetve, akkor is ajánlott megnézni egy beváltat és tanulni annak megközelítéséből. (Az indikátorokról és e két területről többet a D.4 Értékelés és monitoring fejezetekben taláhatunk)
C.12
A lehetséges kockázatok felmérése
Nagyon fontos feladata a végehajtási tervnek, hogy lefolytasson egy kockázatelemzést mielőtt operatív lépések történnének meg (építés, toborzás stb.). Ezt az elemzést magára a végrehajtási projektre is el kell végezni, valamint az IVP jövőbeli működésére is. Ha ezt alaposan elvégzik, számos csapda elkerülhető lesz. Az alábbiakban csak felsoroljuk a lehetséges kockázatokat, a részletes kockázatelemzést a D. fejezetben közlünk. Lehetséges kockázatok: 1. Nyilvánosság hiánya/ a lakossági figyelem hiánya 2. Finanszírozási problámák lépnek fel 3. Az átfogó cél szem elől tévesztése 4. A tulajdonosra/támogatóra vonatkozó kockázatok (politikai/személyes kockázatok) 5. A telek/épület vásárlására vonatkozó kockázatok 6. Építési kockázatok 7. Az emberi erőforrásra vonatkozó kockázatok 8. Gazdasági kockázatok 9. Versenyképességi kockázatok 10. Az IVP közelében élő, helyi lakosokkal összefüggő kockázatok
C.13
A C fejezetre vonatkozó ellenőrzőlista
Jogi keretek Minden partner egyenlő vagy valamelyiküknek vannak-e különleges jogai? Van olyan partner, amelyiknek saját biztosítéka van, amely biztosítéka lehet a jövőben a cég kötelezettségeinek? Melyik vállalati forma peferált/támogatható anyagilag? Mekkora kezdeti beruházás szükséges? Melyik cégtípust lehet a leggyorsabban bejegyeztetni?
Szervezeti struktúra - Szervezeti felépítés Tervezi-e projekt irányító bizottság felállítását? Az alapító szervezetnek van-e kapacitása az IVP megalakítására? Van-e az alapítók vagy projekt partnerek tulajdonában olyan cég, amely gazdaságfejlesztéssel vagy innovációval foglalkozik? Amennyiben új céget hoznak létre az IVP számára, a részt vevő cégek szavati arányai egyensúlyban lesznek-e a pénzügyi hozzájárulás arányával? Van-e az alapítók között olyan cég, amely kifejezte szándékát külön felügyeleti szerv felállítására az IVP-t működtető cégen belül? Az Ön által igénybevenni/megpályázni kívánt támogatást folyósító intézmény elányben részesít-e vagy megkövetel bizonyos vállalati formát?
74
Vannak-e olyan cégek, amelyek érdeklődésüket fejezték ki az IVP alapításában való részvételre? A potenciális tulajdonosoknak van-e releváns gyakorlatuk az IVP kialakításában? Tud-e bármelyikük szakmailag hozzátenni valamit a projekthez?
Bérlők Van-e olyan minimális bérlői szám, amit Ön (vagy a támogatást nyújtó szervezet) szükségesnek lát az IVP működésének elindításához? Jelenleg hány cég van az Ön környezetében, amely alkalmas lehet az IVP-be való felvételre? Vannak-e olyan középiskolák vagy egyetemek az Ön közelében, amelyeknek fiatalok vállalkozásfejlesztését ösztönző programot működtetnek? Létezik-e start-up cégeket támogató program az Ön országában/régiójában, amellyel együttműködhetnek a bérlők toborzásában?
Pénzügyi tervezés és finanszírozás A megvalósíthatósági tanulmányban készült-e részletes pénzügyi számítás a tervezett kezdő beruházási összegre, a működési kiadásokra, bevételi szerkezetre és pénzügyi fenntarthatóságra? A tervezett saját erő mértéke biztosított-e már vagy vannak bizonyos kockázatai az összeg rendelkezésre állásának? A tervezett IVP-hez vagy kiegészítő beruházásáokhoz szükséges támogatások igénylése estén, a jogosultsági és alkalmassági kitériumok teljesítve lesznek-e a tervezett tevékenységekkel, menedzsmenttel stb.? A tervezett beruházás mértéke eléri-e azt a szintet, hogy különleges ösztönzőket (pl. kormányzattól, helyi vagy regionáis önkormányzattól) is igénybe vehessen? Van-e betervezve tartalék az előre nem látható kiadásokra?
75
2. kép -AREA Tudományos Park (a padricianói campus madártávlatból)
76
D. Működési szakasz D.1 A fejezet összefoglalója A fejezet célja E fejezetben többnyire az IVP üzemeltetők kaphatnak hasznos információkat a működési szakasz különböző szempontjaira vonatkozóan, minden egyes IVP-típus figyelembevételével. A beazonosított típusok öt szempont szerint lesznek bemutatva: irányítás, emberi erőforrások, szolgáltatások (az inkubáció is itt), infrastruktúra. Így átfedések lehetnek a végrehajtási terv bizonyos pontjai és a döntéshozatali szempontok között. Mindazonáltal e fejezetben a leírások más szempontok mentén készültek, mivel, ahogy az jeleztük, a fejezet célcsoportja különbözik a B és C fejezetek célcsoportjaitól. E fejezet menedzsmenttel kapcsolatos kérdéseket tárgyal, és így a menedzsereknek és az ügyfeleknek szól. A bemutatandó jó gyakorlatok szintén az üzemeltetés különböző kérdéseit fedik le, úgymint irányítás, emberi erőforrások vagy szolgáltatások nyújtása. A fejezet kivonata Az IVP-k esetében az irányítási modell (governance) a küldetésre, a startégiára, célmeghatározásra és a menedzsmentre vonatkozik, ezeken belül különösen tekintettel a döntéshozatali folyamatokra ill. az adott területen biztosított döntéshozói jogokra. A lehetséges belső szervezeti felépítést erősítenie kell a hálózatépítési tevékenységnek annak érdekében, hogy maximálizálják az együttműködésből és partnerségből eredő hasznokat. A tematikus megközelítés és hozzáadott-értékeket hordozó infrastruktúra típusonként változhat az IVP méretétől, profiljától és helyszínétől függően. A támogatóktól vagy finanszírozóktól függően bizonyos szolgáltatások kötelezőek lehetnek az IVP számára, annak érdekében hogy hozzájuthasson a beígért pénzügyi forrásokhoz: az EBN meghatároz bizonyos szolgáltatásokat a potenciális, új BIC-ek számára a nemzeti szabályozás szintén meghatározhat bizonyos minimum szolgáltatásokat Az IVP stáb személyi összetételének tükröznie kell a nyújtott szolgáltatásokat, illetve a célokkal és elérhető pénzügyi forrásokkal összhangban kell a szervezetet felépíteni. A kockázatelemzés fontos tevékenység, amelyet időszakosan meg kell ismételni a működés során, különösen gyorsan változó környezetben. E tevékenység fontosságát már kiemeltük a B fejezetben, de más elemeit, amelyek inkább az üzemeltetés időszakára vonatkoznak e fejezetben mutatjuk be.
D.2
A figyelembe veendő szempontok
D.2.1 Irányítási modell Az IVP-k esetében az irányítási model (governance) a küldetésre, a startégiára, célmeghatározásra és a menedzsmentre vonatkozik, ezeken belül különösen tekintettel a döntéshozatali folyamatokra ill. az adott területen biztosított döntéshozói jogokra.. Ez alapján a következő szempontok kerülenk értékelésre minden IVP típus esetében: 1. Jogi forma 2. Tulajdonjog és döntéshozatali jogok 3. Szervezeti felépítés, döntéshozatali és ellenőrzési rendszer 4. Hálózatok
77
Az 1. és 2. pontok a C. fejezetben kerültek bemutatásra, így most a 3. és 4-es pontokat írjuk le.
D.2.1.1 Szervezeti felépítés, döntéshozatali és ellenőrzési rendszer Számos változó hat ki a szervezeti felépítésről való döntésre, ezek a legfontosabbak: - tulajdonosi szerkezet - az igazgató/általános menedzser irányultsága/kapacitása - az irányító testület tagjainak irányultsága/kapacitása - az IVP közösségi környzetének sajátosságai Egy IVP lehetséges belső szervezeti szintjei és felelősségi körük: 1. Igazgatótanács (Board vagy Assembly) Azok számára, akik döntést hoznak egy inkubációs/innovációs program fejlsztésének elindításáról a megfelelő irányító testület, amely jól felépített és az IVP céljaira összpontosít kritikus sikertényező lehet. Az irányítási folyamat rombolhatja vagy erősítheti a cégek fejlesztésére irányuló elkötelezettségét. A testületnek az irányításon túl is hozzáadott értéket kell nyújtania és maximalizálnia kell az elkötelezettséget forrásfelhazsnálásra a cégek növekedése érdekében. Tagjait a részvényesek/résztulajdonosok jelölik és ideális esetben a helyi/regionális innovációs rendszer és gazdaságfejlesztés képviselői közül kerülnek ki. A Chief Executive Officer-t vagy más országokban az elnököt (President) közvetlenül a tuladjonosok (vagyis a közgyűlés/taggyűlés) vagy közvetetten az igazgatótanács jelöli ki. Az elnök irányítja az igazgatótanácsot és képviseli kifelé az IVP-t üzleti körökben. A testület szerepe és kötelezettségei általában a következők: Kidolgozza és felülvizsgálja az IVP stratégiai tervét Stratégiai döntéseket hoz Lefekteti az ügyvezető igazgatóra vonatkozó szempontrendszert Menedzseli az IVP külső kapcsolatait o lobby tevékenységet végez o vezető szerepet játszik az IVP közösségre irányuló marketingjében o megvédi az ügyvezető igazgatót a külső zavaró tényezőktől Támogatja az IVP üzleti működését Támogatja a bérlő cégek fejlesztését 2. Ügyvezető igazgató (General Manager) Felelőssége a tulajdonosok (igazgatótanács) által elfogadott, stratégiai fejlesztési céljaival összhangban a napi működtetés irányítására terjed ki. Ezek a feladatok többnyire a következők: Magas szintű ügyfélmenedzsment, amely tartalmazza az ügyfelek fejlődésének nyomonkövetését és ennek jelentését a testület felé. A megfelelelő menedzsment dokumentumok és pénzügyi jelentések kidolgozása és benyújtása Az (innovációs) program potenciális ügyfelek és meglévő és lehetséges partnerek számára történő kommunikálása Mendzsment döntések meghozatala a napi szintű működésben a következőkre vonatkozóan: az infrastruktúrát biztosító vagy szolgáltatásokat nyújtó partnerszervezetek alkalmazottak bérlők
78
Az ügyvezető igazgatótól megkövetelt képességek: jó céges és oktatási-tudományos kapcsolatok jó kommunikációs készségek és az IVP működés szakmai ismerete, annak érdekében, hogy képes legyen ,,eladni” az IVP-t a lehetséges bérlők/ügyfele/támogatók felé stratégiai gondolkodás motivációs képesség, hogy a stábot nehezebb időben is teljesítményre tudja sarkallni ,,belső hajtóerő” az új és növekvő ügyfelek kiszolgálására 3. Végrehajtó (üzemeltetési) csapat: minden szükséges üzleti területet felölel és működtet, és döntéshozói jogkörei is vannak a napi működést illetően. A szervezeti struktúra szintjeinek száma függ a tulajdonosok számától, a mérettől és az IVP jogi formájától. Nem ajánlott, hogy a fentinél több szervezeti szint legyen, mivel ez komolyan bonyolíthatja és meghosszabbíthatja a döntéshozatal és ellenőrzés folyamatát. A Varasdi Technológiai Park (VA::TP) szervezeti felépítése egy követendő modellt képvisel az egyszerű és hatékony üzemeltetés és ellenőrzés vonatkozásában. 14. Jó gyakorlat – A szervezeti felépítés modellje / Varasdi Techológiai Park (Varasd, Horvátország) A VA::TP-nek egy háromtagú igazgatótanácsa van, amely kijelöli az általános menedzsert. Nincs választott felügyelőbizottsága. Az igazgatótanács tagjai a pozíciójukból eredően: a Szervezéstudományi és Informatikai Kar dékánja, a varasdi Politechnikai Főiskola dékánja és Varasd város polgármestere. Az igazgatótanács tagjai egyben a VA::TP tulajdonosait is képviselik és a legmagasabb felhatalmazásuk van a VA::TP-ben.
79
Igazgatótanács
Ügyvezető igazgató
Technológiai menedzser asszisztens
Pénzügyi és EU pályázati tanácsadó
Pénzügyi és EU pályázati tanácsadó
IT szakértő asszisztens
Javasolt hivatalos vagy nem hivatalos szerződést kötni az IVP támogatói/tulajdonosai és az IVP menedzsment cége vagy a csúcsmenedzsment között, hogy az együttműködés legfontosabb pontjai le legyenek fektetve. Ezek a következő kérdéseket foglalják magukba: 1. Pénzügyi teljesítmény 2. Szakmai teljesítmény 3. Ösztönzők/büntetések Egy ösztönző/büntető rendszert kell kialakítani a két teljesítménytípusra vonatkozóan. Büntetés lehet például a források csökkentése, míg ösztönző lehet pl. a rendkívüli bónusz a cégnek vagy topmenedzsereknek. Az előbbi elterjedtebb a közszférabeli tulajdonosoknál/támogatóknál, míg az utóbbi a magántulajdonosok esetében relevánsabb.
D.2.1.2 Hálózatépítés Amint arról röviden szóltunk, a hálózatépítés általában a végrehajtási szakasz végén kezdődik el, felerősödik az induláskor majd bizonyos szintre áll be a működés során. A hálózatépítési tevékenység alapvető jelentőségű, mivel az IVP nem lehet sikeres szűkebb környezetének helyi hálózatába és a szakmai közösség szélesebb hálózatába történő beilleszkedés nélkül. A gazdasági élet szintén igényli ezt a hálózatépítést, mivel az IVP-k egyre növekvő mértékben a jelentős üzleti angyal befektetői hálózatok, közpénzekből finanszírozott magvető tőke alapok, technológiahasznosítási és vállalkozásfejlesztési programok gyűjtőpontjaivá váltak.
80
A klasszikus hálózatépítő tevékenységek, amelyek jelentős hozadékkal bírnak az IVP számára, a következők: Az alapszintű hálózatépítés az IBP-k közötti partnerségben végzett kommunikáció és munkára az IBP-k és partnereik közötti együttműködésben végzett kommunikációra és munkára az információszolgáltatásra (az IVP-knek és az IVP-kről) irányul A kiterjesztett hálózatépítés az IVP-k bérlői és azok releváns partnerszervezeti közötti kommunikációra irányul A fent felsorolt tevékenységekkel összhangban az alapszontű hálózatépítés elsődlegesen az IVP-re, mint menedzsment szervezetre vonatkozik, annak érdekében, hogy erősítse a menedzseri tevékenységet és piaci jelenlétet valamint az IVP-k között elfoglalt pozíciót, és amely közvetetten hasznokat hoz a bérlőknek. A kiterjesztett hálózatépítés azokra a tevékenységekre vonatkozik, amelyek célja a bérlők képességeinek és lehetőségeinek erősítése az adott partnercégekkel és -szervezetekkel történő kapcsolatépítésre. 17. táblázat – A hálózatépítő tevékenység áttekintése parktípusonként
Típus
Alapszíntű Kiterjesztett hálózatépítés hálózatépítés
Üzleti inkubátor
xx
xx
Techológiai park
xx
x
Tudományos park
xx
x
xx - ajánlott, x – ajánlott, bizonyos esetekben A hálózatépítés révén az IVP-k megoszthatják az információikat és szélesebb együttműködésre vonatkozó értékeléseiket. A hasznok a következők (az UNDP, 2004 alapján): A készségek, technológia és a minőség áramlásának lehetővé tétele hogy a külföldi közvetlen tőkebefektetéseknek pozitív tovagyűrűző hatásának biztosítása, A cégek legális gazdaságba vonzása a kereskedelmi szerződéseken keresztüli tranzakciók által történő irányításhoz szükséges kapacitás kialakítása a kisebb cégek számára a piacok megnyitása és az inputok biztosítása a nagyobb partnerekkel történő hálózati működés által a kis- és középvállalkozások kereskedelmi alapon történő finanszírozási képességének megnövelnése a választék növelése és a felhasználói árak csökkentése a nagyobb áruválaszték biztosításával
81
Az IVP-knek javasolt csatlakozni a helyi, regionális és országos hálózatokhoz. A nemzetközi szintű szakmai hálózatok általában szigorúbb csatlakozási követelmények teljesítését követelik meg, tehát az IVP-k általában néhány év sikeres működést követően csatlakozhatnak hozzájuk.
D.2.1.2.1 Helyi és regionális hálózatok A helyi és regionális hálózatok jelentősége a fejlesztési szakaszban és az IVP működésének kezdetekor a legnagyobb, mivel a megfelelő bérlők toborzása, a hasznosítható üzleti ötletekkel rendelkező válallkozások vagy személyek megtalálása nehézséget okozhat jelentősebb marketingtevékenység és -eszközök nélkül. Másrészt az alapítók és a forrást nyújtó intézmények elvárása elég magas lehet a működés korai szakaszában az IVP menedzsmentjére és a bevont cégek számára és összetételére vonatkozóan. Ezen problémák megelőzésére és az IVP sikeres működésének támogatására nélkülözhetetlen az aktív kommunikáció és együttműködés a következő szervezettel:
Regionális és helyi hatóságok Egyetemek és kutatóintézetek A régióban már létező IVP-k Kereskedelmi- és iparkamarák Ipari és vállalkozói szövetségek Kereskedelmi szövetségek Regionális fejlesztési ügynökségek Magáncégek Pénzintézetek Alapítványok és civil szervezetek, amelyek a régió fejlesztésével foglalkoznak
A hálózatépítés egyik leghatékonyabb módja részt venni a klaszterekben. Ezt a lépést néha kihagyják és a partnerek közös joint-venture-típusú érdekszövetségekben vagy kutatási konzorciumokban mélyítik el az együttműködést. Jó példa ezekre a VEGA Park részvétele klaszterekben és leányvállalatai. 15. Jó gyakorlat - Hálózatépítés leányvállalatok és klaszterekben való részvétellel/ VEGA PARK (Velence, Olaszország) A ,,VEGA System” kutatást, innovációs és technológiai transzfer tevékenységeket végez. A rendszer a Velencei Tudományos Park leányvállalataiból és regionális gyáripari körzetekből és klaszterekből áll, amelyek Veneto Tartomány 8/2003. számú törvényével összhangban alakultak meg. A cél szinergiák generálása, tervezés és promóciós tevékenységek és a VEGA Parkban és Veneto Régióban letelepedett cégek közti tapasztalatcsere, így szintén támogatja a kutatási rendszert annak érdekében, hogy tovább népszerűsítse a termék innovációt és/vagy gyártási folyamatinnovációt. A Velencei Tudományos Park leányvállalatai a következők: Nanofab Scarl, Hydrogen Park, Venezia Tecnologie , Consorzio Venezia Ricerche. Nanofab Scarl. Ez a cég az első olyan olasz technológiai platformot menedzseli, nanotechnológiáknak a gyáripar számára történő közvetítését tűzte ki célul. Hydrogen-park Koordinálja és
fejleszti
a
hidrogén
használatával
kapcsolatos
amely
projekteket
a
és
82
kezdeményezéseket széleses körű alkalmazási területet érintően: a károsanyag-kibocsátás mentes hajóktól az új típusú gázzal működő erőművekig és a közösségi hő- és áramtermelő rendszerekig. Venezia Tecnologie Támogatja a cégek technológiai fejlesztését a fémeket, műanyagokat, kerámiát és félvezetőket illetően, ideértve ezek alkalmazását leginkább az olajipari és energetikai ágazatokban. Foglalkozik a hidrogénhez kapcsolódó technológiákkal is. Consorzio Venezia Ricerche (Velencei Kutatási Konzorcium) Kutatói szakértelmére és a társult cégei laboratóriumaira alapozva, a Velencei Kutatási Konzorcium regionális, országos és nemzetközi hosszútávú kutatási projekteket bonyolít, továbbá – igény szerint – tudományos és technikai tanácsadási szolgáltatásokat is nyújt. Fő tevékenységi területe a környezeti tudomány és technológia,az innovatív anyagok, támogatása a termék- és folyamatinnovációs tevékenységekre terjed ki. A következő Körzetek és Klaszterek a VEGA rendszer részei: BBCC (Venetói Kulturális Örökség Klaszter); MDM (Venetói Digitális Média Klaszter); METAS (Környezeti Klaszter a Fenntartható Fejlődésért); SKYD (Venetói Légiközlekedési és Asztrofizikai Körzet); MDTV (Venetói Idegenforgalmi Klaszter); és BIOFAB (Venetói Ipari Biotechnológiai Körzet). BBCC - Venetói Kulturális Örökség Klaszter A teljes kulturális örökségi láncolatba tartozó cégek fejlesztésének elősegítésére (felújítás, értékmegőrzés és fejlesztési munkálatok) lett létrehozva és több, mint 300, ezen ágazatban működő céget támogat. Fő célja a nemzeti és nemzetközi projektek népszerűsítése és koordinációja, az ezen a területen tevékenykedő a cégek és intézmények közötti együttműködés elősegítésével. A cégek mellett Veneto Tartomány 24 vezető szereplője csatlakozott a Klaszterhez: intézmények, ügynökségek, társulások, alapítványok, egyetemek, kutatóközpontok és minden venetói műemlék és szépművészeti iroda. MDM - Venetói Digitális Média Klaszter Veneto Tartomány vállalkozói szám csökkenés visszafordítását megcélozva, mintegy 1000 – a Veneto Tratomány 8/2003. sz. törvénye alapján digitális média vállalkozásnak minősülő – cég csatlakozott az MDM-hez vagyis a Digitális Média Klaszterhez (amely a legnagyobb ebből a típusból Olaszországban). Az MDM tagjai között szintén vannak jelentős intézmények, ideértve 4 egyetemet, vállalkozói szövetségeket, a Velencei Biennálét, helyi ügynökségek és különböző kutatóközpontokat Venetóból. Az MDM Klaszter akcióterve új üzleti modellek kipróbálását, a tagjai közötti technológia transzfer elősegítését, a hálózatosodás és cégek közötti kölcsönhatások erősítését célozza meg és támogatja az üzleti inkubációt is. METAS - Környezeti Klaszter a Fenntartható Fejlődésért A METAS egy atipikus körzet a hagyományos gyáripari klaszterekhez képest. Az első, olasz klaszter,amely érdekszövetségbe gyűjti azokat a vállalkozásokat, ügynökségeket és intézményeket, amelyek a környezettel foglalkoznak valamilyen szempontból. A METASnak több, mint 400 cég a tagja, tagintézményei között egyetemek, helyi ügynökségek, kamarák, üzleti társulások és önkéntes szervezetek is vannak. SKYD - Venetói Légiközlekedési és Asztrofizikai Körzet A SKYD egy “kiválósági centrum” amelynek célja, hogy növelje a tudást, innovációt és a szakmaiságot Veneto Tartományban a légiközlekedés, repülőterek, űr- és asztrofizika terén. A SKYD tagjai között több, mint 100 cég, 4 üzleti szövetség, Veneto Tartomány mindhárom üzleti parkja, a páduai egyetem és tartományi kormányzat van.
83
MDTV - Venetói Idegenforgalmi Klaszter MDTV a tursiztikai ágazatban működő vállalkozások hálózatépítését célozza meg koordinált tervezés és a pozitív szinergiák népszerűsítése révén a gyáripari ágazatok és minden olyan szereplő között, amely a Venetóhoz mint turisztikai termékhez hozzájárul. Ezernégyszáznál is több vállalkozással és más szervezettel, mint taggal (amelyek összesen több, mint 26.000 alkalmazottat foglalkoztatnak), az Idegenforgalmi Klaszter a legnagyobb ilyen szervezet Venetóban és Olaszországban is. A klaszter támogatói a következők: VEGA, Velence Megye Önkormányzata, Confturismo Veneto, Federturismo Veneto, Confesercenti Veneto, Federcongressi Veneto. A tagvállalatok- és intézmények biztosítják, hogy minden alábbi idegenforgalmi ágazat képviselve legyen: a szállásadók, a vendéglátóipar, az utazási irodák, közlekedési és más mobilitást biztosító szolgáltatók, infrastruktúra szolgáltatók, szolgáltatók a kultúra és szabadidő eltöltésével kapcsolatban, és más szolgáltatók az idegenforgalmi vállalkozások kiszolgálására. BIOFAB - Venetói Ipari Biotechnológiai Körzet A BIOFAB olyan venetói cégek és intézmények klasztere, amelyek az ipari biotechnológiát tekintik eszköznek a molekuláris, genetikai és mikrobiológiai komplex folyamatok fejlesztésére és alkalmazására néhány potenciális felhasználási területen. A VEGA a Ca’ Foscari Egyetem Környezettudományi Tanszékének segítségével, a Nemzeti Biobiztonsági Biotechnológiai és Élettudományi Bizottság támogatásával a BIOFAB jelenleg több, mint 80 céget és számos ügynökséget és intézményt számlál a tagjai között Veneto Tartományból, többek között a Páduai-, Velencei- és a Veronai Egyetemeket, az Európai Élettudományi Központot Velencéből, az AGCI-Veneto-t, az Associazione Generale Cooperative Italiane-t, az Azienda Ospedaliera di Verona-t és az ABO-t (Társulás a Biotechnológia Onkológiai Alkalmazására).
D.2.1.2.2 Országos hálózatok Az országos hálózatoknak gyakran ugyanaz a céljuk, mint a regionális és helyi hálózatoknak, de különböző eszközeik vannak tagjaik támogatására. Ha az IVP-knek egy erős, országos szervezetük van, az jelentős befolyással lehet a K+F+I ágazattal kapcsolatos kormányzati döntésekre és a szabályozásra, amely az IVP-k alapítására és működésére vonatkozik. A kisebb országokban a helyi és regionális hálózatépítési lehetőségek gyakran korlátozottak és csak a nemzeti szintet érdemes figyelembe venni.
D.2.1.2.3 Európai és nemzetközi hálózatok Ezek a legfontosabb európai és nemzetközi hálózatok, amelyekben a tagság tényleges hozzáadott értékket adhat egy IVP-nek. Kutató, Innovációs és Üzleti Hálózat (Research, Innovation and Business Network ,RIBN, www.ribn.eu) Az RIBN azon Közép- és Délkelet-Európára összpontosító, európai üzleti és tudományos érdekcsoportok találkozási pontja, amelyek a tudásalapú társadalom fejlesztésében érdekeltek. Az RIBN küldetése, hogy közvetítőként működjön az érdekcsoportok különböző szintje és típusai között a közép- és délkelet-európai gazdaságok értékláncában. A titkársága Brüsszelben van. Az RIBN tagjai regionális és régiós szint feletti jogi és nem jogi személyek a következő hátter valamelyikével: üzleti vállalkozás, finanszírozó intézmény, oktatási és képzési szervezet, üzleti támogató egység és tanácsadó, regionális hatóság, civil szervezet.
84
Az RIBN a következő szolgáltatásokat nyújtja tagjainak: Hírlevél Honlap Tagcímtár „Roadmap” az EU támogatási programjaihoz Európai hálózatok címjegyzéke Partnerkeresés Események Kiegészítő szolgáltatások Európai Üzleti és Innovációs Központok Hálózata (European Business and Innovation Centres Network, EBN; www.ebn.be ) Az EBN célja, hogy ,,elősegítse az Üzleti és Innovációs Központok növekedését mind az Európai Közösségen belül, mind azon kívül”. Állandó munakszervezete Brüsszelben található, amely a követlező szolgáltatásokat nyújtja a tagoknak: Állandó minőségbiztosítási rendszert üzemeltet a Központok számára a DG REGIOval és az ,,EC BIC” cím programmal együttműködésben. A BIC szemlélet elterjesztése a nemzeti és regionális hatóságokkal való személyes találkozókon Technikai segítségnyújtás a tagjai és az Európai Bizottság számára. Ez a támogatás alapvetőnek bizonyult a BIC szemlélet kielégítő alkalmazásában számos régióban, ami alapján a helyi kezdeményezéseknek hozzáadott értéket tudott biztosítani. Ez a támogatás minden nemzeti hatóság és közszférabeli támogató számára elérhető, azzal a céllal, hogy az új központok indításakor háttér-segítséget nyújtson, monitoringozza a meglévő központokat vagy értékelje a KKV projekteket. Tudományos Parkok Nemzetközi Szervezete (International Association of Science Parks, IASP; www.iasp.ws) Az IASP a tudományos és technológiai parkok egész világra kiterjedő hálózata. Az IASP összeköti a tudományos parkok szakembereit a világ mindn részéről és olyan szolgáltatásokat nyújt, amelyek elősegítik tagjai növekedését és hatékonyságát. Jelenleg 375 tagja van (59%-uk Európából), malagai székhellyel és pekingi kihelyzett irodával működik. Az IASP-ben éves tagdíjat kell fizetni, de bizonyos szolgáltatásokat csak a tagjainak nyújt. A tagság fő hasznai a következők: Tanúsítás: tanúsítvány a tagságról és a jog az IASP logo használatára Megnövekedő nemzetközi jelenlét az IASP honlapja, eseményei és kiadványai révén Hozzáférés az IASP tudásbázisához: egyes füzetek ingyenesen vagy jelentős kedvezménnyel szerezhetőek be számukra. A BITEP menedzsmentje erős hálózatépítési tevékenységet folytat, hogy maximálisan kiaknázza az együttműködésben és partnerségben rejlő hasznokat. 16. Jó gyakorlat- Egy techológiai park hálózata /BITEP (Budaörs, Magyarország) A tulajdonos cégek menedzsmentjének tagjai fő tisztségviselők az Ipari Parkok (Magyarországi) Szövetségében, a Magyar Innovációs Szövetségben, és ezen fórumokon keresztül hatással lehetnek a hazai gazdasági és innovációs politikára. A Versenyképes Vállalkozások Szövetségének megalakítását szintén a tulajdonos cégek kezdeményezték. A cég célként tűzte ki az Európai Tudmányos Térbe való betagozódást és az euroatlanti
85
integráció elősegítését. Ez indokokból következően a BITEP tagja a Gate2Growth és Incubator Forum hálózatoknak, az INSME Szövetségnek, az Innovation Coach Programnak és a következő magyarországi szövetségeknek: MATTIP – Magyar Tudományos Technológiai Parkok Szövetsége, MISZ – Magyar Innovációs Szövetség and VISZ – Magyar Vállalkozási Inkubátorok Szövetsége. A BITEP Innovációs Központ munkatársai szintén részt vettek a Közép-Magyarországi Regionális Innovációs Stratégia elkészítésében. A ValDeal Zrt. (a BITEP egyik leánycége) arra kötelezte el magát, hogy az összes tapasztalatot, amit az IC2 Institute of University of Texas (Austin) és az INNO AG (Németország) összegyűjtött a projektkiválasztásban a saját programjába adaptálja. A ValDeal tevékenysége révén egy olyan integrált modelt került bevezetésre, amely az innovációs menedszement teljes folyamatát magába foglalja úgymint projektgyűjtés – értékelés – elő-inkubáció – forrásszerzési inkubáció. Ez egyedülálló a magyar innovációs piacon, és amelyet az amerikai és német know-how-ra alapozva hoztak létre. A ValDeal törekvéseinek eredményeképpen három magyarországi projekt lett bemutatva a houstoni RICE Alliance Venture Forum-on és egy projekt részt vehetett a World’s Best Technology Showcase-en (a Világ Legjobb Technológiai Bemutatóterme) 2008-ban (Dallas). Eredmények: két projekt nyerte meg az amerikai fejlesztési partnerek támogatását és hat projekt kapott támogató szándéknyilatkozatot a befektető partnerektől. A BITEP széleskörű hálózatépítő tevékenységének köszönhetően kiterjedt kapcsolatrendszere van a következő szervezetekkel (a már említetteken kívül): Állami intézmények: NKTH, Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium; Magyar tudományos szervezetek: MTA tagszervezetei, pólusok (BME, ELTE, BCE, SZTE, PTE, Moholy-Nagy Művészeti Egyetem) Magyar és nemzetközi innovációs és kapcsolatépítő szervezetek: BIC – Európai Üzleti- és Innovációs Központok Hálózata, INNOSTART, Antipolis Innovációs Campus (Franciaország), Technopolis (Finnország) Szakmai szervezetek, kamarák: Magyar Innovációs Szövetség, Magyar Biotechmnológiai Szövetség, Ipartestületek Országos Szövetsége, Ipari Parkok Szövetsége, Versenyképes Mikro-, Kis- és Középvállalkozások Magyarországi Egyesülete, Ipari-, Tudományos-, Innovációs- és Technológiai Parkok Egyesülete, AIESEC Nemzetközi és hazai finanszírozási szervezetek, kockázati- és magántőke és üzleti angyal szervezetek: EIF, EIB, Gamma Capital Austria, PRIMUS Capital Kutatás-fejlesztési, tanácsadói és innovációs szolgáltatásokat nyújtó cégek: Danubia Szabadalmi és Jogi Iroda Kft., MFKK Magyar Feltalálói és Kutatói Központ Nonprofit Kft., Poziteam Kft., Varinex Kis-és középvállalkozások: Bery Kft., GKT Kár Kft., Kompozitor Kft., Origo Kft stb. A hálózatépítő tevékenységet folyamatosan fejlesztik a szakmai stáb révén. Az egyedüli probléma azon állami szervezetek lassú működése, amelyekre szüksége van a BITEP-nek a tevékenysége ellátásához. Ez megoldható az adminisztrációs folyamatok felgyorsításához nyújtott különféle (szakmai) támogatással. Prioritások a hálózatépítésben: Típus Állami szervezetek Magyar/nemzetközi kutatószervezetek képző szervezetek Magyar/nemzetközi innovációs menedzsment szervezetek
Prioritás nincs egyetemek a régióban Innostart Alapítvány Magyar Innovációs Szövetség
86
Magyar/nemzetközi kapcsolatépítő szervezetek Magyar/nemzetközi kamarák Magyar/nemzetközi finanszírozó intézmények Egyéb
Közép-Magyarországi Regionális Ügynökség nincs Magyar Üzleti Angyal Hálózat
Innovációs
nincs
D.2.2 Infrastruktúra A következő szempontokat fogjuk értékelni minden parktípus esetében: Tipikus méret >> bépített terület nagysága Közlekedési adottságok Hozzáadott értéket jelentő inftrastruktúra Tematikus infrastruktúra Az alapvető fizikai infrastruktúrális szolgáltatások (pl. energia, víz, szennyvíz, vízelvezetés) nem lesznek részletezve egyik IVP esetében sem. További információ arról, hogy a rendelkezésre álló infrastruktúra hogyan befolyásolhatja a helyszín és IVP típusának kiválasztását, a B.6 Alapvető helyi tényezők és a C.4 Alapkövetelmények fejezetekben található. 18. táblázat – A tematikus és hozzáadott értékkel biró infrastruktúra típusok szerint
Típus
Üzleti inkubátor
Techológiai park
Tudományos park
Hozzáadott értékkel bÍro infrastruktúra
Tematikus infrastuktúra
Megjegyzések
Megosztott létesítmények Kis előadótermek (számítógépek, Az infrastruktúra az IVP típusától, méretétől, laborok) profiljától és helyszínétől függően Rekreációs, étterem, változhat. Ezért nagyon Raktár konferenciaterem nehéz mindenkire érvényes javaslatokat tenni. Rekreációs, étterem, Raktár, kísérleti konferenciaterem helyszínek
D.2.3 Szolgáltatások Amint arra már a C.7 Szolgáltatási kínálat fejezetben utaltunk, az IVP-k különböző szolgáltatásokat nyújthatnak az ügyfelek igényeitől, az IVP méretétől és az adottságoktól és elérhető forrásoktól függően. Az alapvető szolgáltatási kínálat mellett kiegészítő szolgáltatások is elérhetők lehetnek a bérlők számára, amelyekből, mint egy menüből, választhatnak. Nagyon különleges bérlői igények esetén az IVP-k ügyfélre szabott szolgáltatásokat is nyújthatnak. Javasolt, hogy az IVP működtetői rendszeresen végezzenek piaci elemzést annak érdekében, hogy felmérjék:
87
kell-e változtatni a kialakított szolgáltatókat (belső vs. külső).
szolgáltatáscsomagon
vagy
cserélni
kell-e
(egyes)
Ha az épület térbeli jellemzői és az alapítók vagy menedzsment szervezet pénzügyi lehetőségei megengedik célzott szolgáltatásokat is nyúthatnak a bérlőknak a park kibővítésével vagy új épület kialakításával. Az elérhető szolgáltatásokat rendszeresen felül kell vizsgálnia az IVP menedzsmentjének a bérlőktől, tulajdonosoktól, partnerektől és más érdekeltektől érkező visszajelzések alapján. Az igényektől függően új szolgáltatásokat kell bevezetni vagy egyeseket meg kell szüntetni. A támogatóktól vagy a pénzügyi közreműködőktől függően bizonyos szolgáltatások kötelezőek lehetnek az IVP számára, azért, hogy hozzáférjen a különböző támogatási forrásokhoz: - az EBN meghatároz bizonyos szolgáltatásokat a potenciális, új BIC-ek számára - a nemzeti szabályozás is ekőírhat bizonyos minimális szolgáltatásokat A következő diagram bemutatja a BIC-ek által nyújtott fő szolgáltatásokat: 11. diagram – A BIC-ek által nyújtott fő szolgáltatások
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Forrás: Facts and Figures, BIC Observatory 2009
A hozzáadott értékkel bíró szolgáltatások áttekintését az alábbi táblázat tartalmazza:
88
19. táblázat – Ajánlott hozzáadott értékkel bíró szolgáltatások, típusok szerint
Típus
Információs Üzleti Képzések, Kutatási Pénzügyi Megjegyzések szolgáltatások tanácsadás tréningek szolgáltatások szolgáltatások
Üzleti inkubátor
xx
xx
x
xx
xx
Techológiai park
x
xx
x
x
xx
Tudományos park
x
xx
xx
xx
A szolgáltatások nagymértékben változhatnak, az IVP méretétől, profiljártól, helyszínétől függően.
xx - ajánlott, x – ajánlott, bizonyos esetekben (Forrás: visszajelzések a FIDIBE partnerektől)
A részletes szolgáltatásleírásokat a következő alfejezet tartalmazza.
D.2.3.1
Infrastruktúrához kapcsolódó szolgáltatások
Egy IVP legalapvetőbb szolgáltatásai az épülethez kapcsolódó szolgáltatások rugalmas bérleti lehetőségekkel és más, az infrastruktúrához kötődő szolgáltatásokkal. De egy inkubátor esetében a fő cél nem az, hogy maximalizálja az egy négyzetméterre jutó bevételt, hanem hogy a bérlők növekedését elősegítő környezetet is biztosítson. Emiatt általában az épülethez kapcsolódó szolgáltatások nem léteznek üzleti szolgáltatás és más tanácsadói szolgáltatások nélkül.
D.2.3.1.1 Alapvető, infrastruktúrához kapcsolódó szolgáltatások A típusra és más jellemzőre való tekintet nélkül a fő funkciók egyike az irodák bérbeadása. Néhány fontos tényezőt kell figyelmbe venni az IVP minimális vagy ideális kínálatának kialakításakor. A következő szolgáltatások alapszolgáltatásoknak tekinthetők, amelyekre majdnem minden bérlőnek szükséges van: Recepció, információs pult Konferenciaterem Tárgyalóterem Előadóterem Parkoló Takarítási szolgáltatások Biztonsági szolgáltatások: amennyiben rendelkezésre áll a kapacitás ajánlott a nap 24 órájában ellátni Általános műszaki karbantartás A közművek és közvilágítás működtetése és karbantartása Kertészeti szolgáltatások Telefonos rendszer IT szolgáltatások (internet, fax)
89
Ezek a szolgáltatások az alap bérleti alapszolgáltatásként lehetnek felsorolva.
csomag
részeként
nyújthatók,
vagy
A fenti tevékenységek mértéke és a részletes műszaki/szakmai feladatmeghatározása a teljes park méretével, a becsült valós, helyi igényekkel és az alapító pénzügyi lehetőségeivel összhangban kell hogy legyen, de a fentiek kevesebb szolgáltatás nyújtása kockáztathajta a teljes projekt sikerét.
D.2.3.1.2 Kiegésztő, inrastruktúrához kapcsolódó szolgáltatások Az alapvető, infrastruktúrához kapcsolódó szolgáltatási kínálat mellett (lásd fentebb és az Alapkövetelményeknél) lézeik néhány lehetőség arra, hogy az IVP-t „barátságosabbá” és vonzóbbá tegyük a potenciális bérlők számára. Ezek közül egyes szolgáltatások ,,luxusnak” is tekithetőek, mivel azonban az emberi erőforrásnak kulcsszerepe van az innovációs folyamatokban, ezeket tekintsük egy extra csomag részeinek, amely kényelmesebb és gondtalanabb munavégzést biztosít a parkban dolgozóknak. Ha tehát az épület térbeli jellemzői és az alapító pénzügyi forrásai megengedik, a következő szolgáltatások nyújtása szintén javasolt a park számára:
Konyha Postaszolgálat Étterem Gyermekmegőrző központ Pihenőszoba Edzőterem
Az infrastruktúrához kapcsolódó szolgáltatásokon túl, az ügyfelek igényeitől, az IVP méretétől és a rendelkezésre álló épületektől és forrásoktól függően, az IVP-knek javasolt további szolgáltatásokat nyújtani, amelyeket az alábbiakban mutatunk be.
D.2.3.2 Üzleti szolgáltatások Mivel a bérleti díjak nem lehetnek magasabban (különösen az ÜI-k esetében), mint a helyi piac más létesítményeinek díjai, az IVP üzemeltetőinek – hogy biztosítsák a pénzügyi fenntarthatóságot – nagyon alaposan kell megtervezniük a más típusú szolgáltatásaikat. Az üzemeltetőknek és támogatóknak el kell dönteniük, hogy a bérlők teljes árat kell-e, hogy fizessenek ezekért a szolgáltatásokért vagy támogatott szolgáltatásként nyújtják nekik. Ezen szolgáltatások finanszírozási forrásait ajánlott a pénzügyi tervbe is beemelni. Ezek egy nagyon előnyös tételt jelenthetnek a potenciális bérlők számára kidolgozott ajánlatban. További információt errről a C.10.1 Pénzügyi tervezés alfejezetben található. A BIC Observatory 2009 tanulmány szerint az üzleti szolgáltatásokat is nyújtó BIC-ek aránya 16%-kal nőtt 2007 és 2008 között. Ezzel szemben az IKT ágazatra fókuszáló BIC-ek aránya ugyanilyen arányban csökkent.
90
12. diagram – A BIC kulcságazatok változása (2008-2009)
mezőgazdasági technológiák 15% ICT (infokommunikáció)
10%
autóipar
5% 0% üzleti szolgáltatások
kereskedelmi szolgáltatások
-5% -10% -15% -20%
mérnöki tudományok
új anyagok
légiközelkedés és űrközlekedés
energiatechnológia egészségügyi és személyes egészségvédő termékek
környzeti technológiák
Forrás: Facts and Figures, BIC Observatory 2009
D.2.3.2.1 Alapvető üzleti szolgáltatások Az alapvető üzleti szolgáltatások általában az IVP minden bérlője számára elérhetőek, az IVP személyzete vagy a parkban működő külső szolgáltatók által. Az alapvető üzleti szolgáltatások szintén ,,kötelezőnek” tekithetőek, amikor új IVP-t alapítunk. Ezek az alábbiak:
Irodai eszközök bérbeadása Rendezvényszervezés Grafikai tervezés és nyomtatás Honlaptervezés
D.2.3.2.2 Professzionális üzleti tanácsadási szolgáltatások Ezeket a szolgáltatások teljes körét nem mindig a menedzsment cég nyújtja, mivel ki is szervezhetőek. A következő kiegészítő, professzionális üzleti szolgáltatásoknak lehet a legmagasabb befolyásuk a bérlő cégek teljesítményére: Inkubációs mentorálás, coaching Pályázati tanácsadás Stratégiai tervezési tanácsadás Promóciós- és marketingtanácsadás Hálózatépítés (konferenciák, szemináriumok, versenyek, más események)
91
A Ljubljanai Technológiai Park közel 100 fajta támogató tevékenységet nyújt, mindet a bérlők szükségeleteivel összhangban alakították ki. 17. Jó gyakorlat – Professzionális üzleti tanácsadási szolgáltatások / Ljubljanai Techológiai Park , TP Lj(Ljubljana, Szlovénia) A szolgáltatások a bérlő cégektől érkező jelzések alapján lettek kifejlesztve. Velük interjút készitettek a következő évi terveikkel kapcsolatban, a terveket kielemezték, és ezzel az üzleti betekintéssel, a TP Lj képes összhangba hozni a szolgáltatásokat az ügyfelek szükségleteivel. A TP Lj külső szakemberek seítségével fejleszti programjait, akik műhelymunkákat, szemináriumokat, konzultációkat tartanak és különleges szolgáltatásokat nyújtanak. A TP Lj felméri, hogy tagjai mennyire elégedettek a nyújtott szolgáltatásokkal, ez határozza meg a szolgáltatást nyújtó szakemberek újbóli igénybevételét. A szolgáltatások horizontális (ami közös minden vállalkozónál), és szakosítottabb, személyre szabottabb tartalmakra van felosztva, amelyeket csak egyes kiválasztott cégek részére nyújtanak. A TP Lj üzleti tanácsadói és azzal összefüggő szolgáltatásai a következők: -(Kiterjesztett) üzleti mentorálás a bérlőknek. Típusai az alábbi fantázianeveken futnak: o „Gyors kezdés” o „Gyors nemzetköziesítés” o „Kapu a pénzügyekhez” o „Sima megérkezés” o Üzleti klub - Pályázati és az üzleti mentorálás a vállalkozási elképzelésekkel rendelkező kiválasztott magánszemélyeknek - A legjobb üzleti terv és elképzelés verseny Ezeket a konzultációs szolgáltatásokat gyakran kombinálják tréningekkel. Az üzleti tanácsadói csomag részletes felépitése a Függelék I.3. pontjában található.
D.2.3.2.3 Egyéb különleges üzleti szolgáltatások Egy IVP-nek lehetnek olyan, különleges üzleti szolgáltatásai, amelyek nem annyira tipikusak, mégis érdemes megemlíteni őket. Ezeket nagyon gyakran külső ügyfeleknek nyújtják, akiket vagy jövőbeli lehetséges bérlőknek tekintenek vagy egyszerűen csak a kibővített célcsoport részének. Különleges üzleti szolgáltatások a következők lehetnek: karriertanácsadás a hallgatók részére (pl. egyetemi inkubátor esetében) kiegészítő szolgáltatások azon bérlők számára, akik adott esetben részt vesznek új cégek alapításában: segítség a kutatók és a cégek közötti összeköttetés megtalálásában fiatal szakemberek szintén további segítséget kaphatnak innovatív üzleti ötleteik továbbfejlesztésében A Tovarna podjemov / Venture Factory (TP/VF) egy egyetemi inkubátor, amely külső célcsoportok számára is nyújt szolgáltatásokat.
92
18. Jó gyakorlat – Különleges üzleti szolgáltatások / Venture Factory (Maribor, Szlovénia) A TP/VF felfigyelt rá, hogy egyre több egyetemista van, aki szeretne saját céget alapítani innovatív megoldásokra alapozva. A TP/VF eldöntötte, hogy szerteágazó szolgáltatásokkal segít ennek a célközönségnek (különösen a kezdő vállalkozásoknak és egyetemistáknak) a célcsoport felmért szükségleteivel összhangban. Szolgáltatásai: -
-
-
Karrier Központ (2008) - Ez a szolgáltatás elsősorban az egyetemistáknak nyújt segitséget a karrierfejlesztésben. A ,,Start up Szlovénia” (2007) egy verseny kezdő (start-up) cégek számára Szlovénia egész területéről. A Microsoft Innovációs Központot (2007) a partnereivel együtt a Microsoft alapította. Partnerei: TP/VF, Üzleti Inkubátor és Tudományos Park (mindkettő a Maribori Egyetemhez tartozik) és az FMC cég. A központ az újítások és technológiai fejlesztés támogatására fókuszál a gazdasági,a tudományos és kormányzati szférával és a helyi közösséggel együttműködve. A központ támogatást nyújt a vállalkozóknak és üzletágaknak a kezdeti és fejlődési szakaszban, és különböző szolgáltatásokon keresztül támogatja az újításokat és új termékek, szolgáltatások valamint technológiák fejlesztését. (Szellemi)Tőzsde: A TP/VF az újító jellegű üzleti elképzelések, az ambíciózus emberi erőforrások, a tőke és a kihívások metszésmontjában áll. A (Szellemi) Tőzsde célja az intellektuális és emberi erőforrások integrációja a környezet azon elemeivel, amelyek fejlesztési lehetőségei még nem realizálódtak, vagy új projektekbe akarnak befektetni. Tagok hálózata /Tagság a fejlesztésorientált cégek és innovatív egyének és csoportok számára van kialakítva.
A TP/VF saját statisztikái szerint eddig: - 2000 potenciális fiatal vállalkozó látogatta meg - 748 egyén kért konkrét segitséget (három vagy több látogatás) - 3000 üzleti iskolákban tanuló diák látogatta meg - több mint 4500-an vettek részt az eseményeken
D.2.3.3 Képzési szolgáltatások, tréningek A BIC Megfigyelési jelentése alapján a BIC-ek majdnem 90%-a kínál tréningeket a vállalkozóknak és több, mint 90%-uk értékeli a képzési szükségleteket. Lásd a diagramot a D.2.3 Szolgáltatások fejezetben. Az IVP forrásaitól és partnereitől függően speciális képzési szolgáltatásokat is szervezhet az egyetemekkel vagy partnerekkel együttműködésben. A székesfehérvári Helyi Vállalkozói Központ képzési tevékenysége jó példaként szolgál. 15. Jó gyakorlat – Tréning és képzési szolgáltatások / Helyi Vállakozói Központ Inkubátora (Székesfehérvár, Magyarország) A Vállalkozói Központ Közalapítvány 1991-ben lett bejegyezve Székesfehérvárott. Az alapítvány fő profiljaként üzemelteti jelenleg az üzleti inkubátorházat (Helyi Vállakozói Központ néven), amelynek az egyik legszélesebb üzleti szolgáltatási palettája van Magyarországon.
93
A Helyi Vállalkozási Központ kiterjedt kapcsolatrendszerét a képzési és munkaerőpicai információk nyújtására használja, projektjei – a házban működő cégek népszerűsítésén túl – a munkahelykeresési esélyek növelését, a munkahelyek fenntartását és saját üzleti tevékenység indítását célozzák meg. A Helyi Vállakozói Központ egyik fő célja képzések és konferenciák szervezése annak érdekében, hogy modern üzleti és gazdasági tudást nyújtson a vállalkozásoknak, annak érdekében, hogy azok erősíthessék versenyképességüket. A Helyi Vállakozói Központ felismerte, hogy a vállakozásoknak még mindig szükségük van segítségre, hogy sikeresen alkalmazkodjanak az EU-csatlakozást követő, üzleti környezet változásához. Számos Magyarországon működő KKV még mindig nem érez elkötelezettséget az innováció és az ahhoz kapcsolódó lehetőségek iránt. A ,,Nyílt párbeszéd az innovációért” kezdeményezés támogatta a tudásintenzív cégeket az innovációs lehetőségek felfedezésében és az innovációs folyamatokban. A résztvevők konferenciákon és tájékoztató műhelymunkákon kaptak információt az innovációs és fejlesztési lehetőségekről, a finanszírozási technikákról, és innovációs projektek menedzsmentjének jó gyakorlatait is bemutatták számukra. Egy magyar pályázati támogatásból finanszírozva, a Helyi Vállakozásfejlesztési Központ, egy másik Vállalkozói központtal együtt, egy kétnapos tréninget szervezett a következő címmel: ,,Naprakész vállalkozói és üzleti ismeretek a sikerorientált KKV-k számára”. A program fő elemei a következők voltak: 1. nap - Hogyan írjunk üzleti tervet? - Innovatív cégek indítása - Projektek menedzsementje és finanszírozása támogatásokból - Projektek menedzsmentje és finanszírozása hitelekből - Tanácsadás 2. nap - Piaci hírszerzés és marketing stratégiák - Hogyan készüljünk fel a befektetőkre? - Egy válallkozás vezetése, változásmenedzsment - A know-how megőrzése - Tanácsadás További információ: www.szvk.hu
Az IVP forrásaitól és partnereitől függően, különleges képzési szolgáltatásokat is szervezhetünk egyetemekkel, más felsőoktatási intézményekkel együttműködve, ha azok egyébként is kapcsolatban állnak az IVP-vel mint tulajdonos, vagy mint bérlő.
D.2.3.4 Kutatással kapcsolatos szolgáltatások Habár az az IVP profiljától függ, hogy hogyan tudja-e ezeket a szolgáltatásokat a szolgáltatási portfoliójába illeszteni, a hosszú távú fenntarthatóság érdekében az országos és nemzetközi fejlesztési trendeket szintén figyelembe kell venni. A CSES inkubátor elemzése (2002) azt mutatta, hogy azon inkubátor bérlők aránya, amelyek tudásintenzív tevékenységekkel (is) foglalkoztak a feléről kétharmadra növekedett 20022006 között. Ez azt jelenti, hogy, mégha egy inkubátor eredetileg el is döntötte, hogy alacsony technológiai szintű szolgáltatásokat nyújt, egy hosszú távú üzleti terv kidolgozása során figyelembe kell vennie saját szolgáltatásainak megváltoztatását is.
94
A BIC Observatory 2009 – Tények és Számok kiadványa szintén megerősíti, hogy a véghajtott programok között jelentős arányt képviselnek a kutatásra alapozott tevékenységek. 13. diagram – A végrehajtott programok fókuszterületeinek arányai a BIC-ekben 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Forrás: Facts and Figures, BIC Observatory 2009
Az IVP ügyfelei szintén igényelhetnek személyre szabott támogatást a tudományos és technológiai eredmények piacosítható termékekké és szolgáltatásokká történő átalakítási folyamatában. Ezek a szolgáltatások szintén nagyon speciális képességeket követelnek meg az IVP személyzetétől. Ha a kifejlesztett technológia nem elég érett a tervezett piacra kerülésre, a kutatók részére tanácsokat kell adni a továbbfejlesztés lépéseiben. A piacosítási folyamatban utána kell nézni a szabályozásnak a folyamat sikeres befejezése érdekében, pl. a szereplők nem okozhatnak versenypiaci torzulást az EU közös piacán. Ezeket a szolgáltatásokat gyakran egy (tanácsdói) csapat nyújtja, amely mérnökökből, tudósokból, jogászokból és egy közgazdászból vagy pénzügyi szakemberből áll. A legfontosabb kutatáshoz kapcsolódó szolgáltatások a következők:
országos és nemzetközi technológiai transzfer-szolgáltatások o technológia közvetítés o technológia audit o technológiák felkutatása és értékelése o segítségnyújtás a technológiai transzfer-szerződésekben kutatási projektek koordinálása tudományos könyvtár
A Thesszaloniki Techológiai Park gyakorlata jó példát mutat a kutatási szolgáltatások integrálására.
95
20. Jó gyakorlat – Kutatáshoz kapcsolódó szolgáltatások / Thesszaloniki Techológiai Park (Thesszaloniki, Görögország) A Thessaloniki Techológiai Park Menedzsement és Fejlesztői Társaság Rt. (Thessaloniki Techology Park Management & Development Corporation S.A; www.thestep.gr) 1995-ben alakult meg, válaszul arra az igényre, hogy egy hatékony és dinamikus szervezetre való szükség, amely ösztönzi az újitásokat, a versenyszellemet és a vállalkozói attitűdöt a görög vállalkozások körében. A TTP/MDC S.A főrészvényese az egyik legnagyobb görög kutatószervezet, a Hellas Kutatói és Technológiai Központ (CERTH), amely a legnagyobb közkutatóintézet Észak Görögországban (kb. 450 tagú személyzet), és amely 6 kutatóintézetet foglal magába, ezek a kémiai folyamatokra, közlekedésre, informatikára és telematikára, agro-biotechnológiára, fosszilis energiaforrásokra és biomedicinára szakodosodtak. A TTP/MDC S.A alapító partnerei között van az Észak-Görögország Ipari Egyesület, más vezető görög ipari és helyi, fejlesztői érdekcsoportokkal együtt. A CERTH egy nemzetközi kiválósági központ, és nagyban hozzájárul tudásalapú regionális gazdaság fejlesztéséhez. Aktívan részt vesz számos területi és interregionális kezdeményezésben, amely az újító jellegű vállalkozásokat támogatja, mint például a ,,Thessaloniki Techológiai Park”, a ,,Technopolis”, “A közép makedóniai térség innovációs pólusa”, és a ,,Thesszaloniki Alexander Innovációs Zóna”. A TTP/MDC S.A. alapítása óta ipari-kutatási összekötőként szolgál a kutatási eredmények értékelésének támogatásához és kiaknázásához, elősegítve a spin-off cégek megalakítását (inkubátor). A TTP/MDC S.A. alapítása óta Észak-Göörgország regionális innovációs katalizátora, innovációs támogatást és technológiai transzfer szolgáltatásokat nyújtva a helyi kutatóknak és üzleti közösségeknek. Az összes fentiekben említett tevékenység fő eszközei az állami és nemzetközi K+F projektek voltak (FP5, FP6 és FP7 keretprogramok). Több, mint 40 K+F és innovációs projektben résztvéve az elmúlt évtizedben, a TTPMDC S.A. jelentős know-how-ra tett szert a széles értelemben vett innováció területén. Közelebbről meghatározva a TTPMDC S.A. számos regionális, országos és európai kezdeményezésbe, klaszetrbe és hálózatba volt bevonva, támogatva a technológiai és tudástranszfert. Más hálózatok mellett a TTPMDC S.A. részt vett a Gate2Growth, a Vállalkozók Európai Hálózata (Enterprise European Network, az egykori Innovációs Közvetítő Központok / Innovation Relays Centers) és más innovatív klaszterekben - projekt alapon. A Thesszaloniki Techológiai Park Menedzsment és Fejlesztő Társaság (TTPMDC S.A.) a Tudományos Parkok Nemzetközi Szövetségének a hivatalos tagja és alapító tagja a Görög Tudományos és Technológiai Parkok Szövetségének. A TTP/MDC S.A épületei a Thesszaloniki városának keleti részén lévő Innovációs Zóna szívében, a fő autópálya közvetlen közelében helyezkednek el, a városközponttól 15 percnyi útra és csak 3 km-nyire a thessszaloniki Macedonia repülőtértől. A park területe magába foglalja a CERTH épületeit: 16.500 m2 légkondicionált, üzleti/irodai helyiséget, amelyek a fentiekben említett 6 kutatóintézeten kívül, egy 3 szintes üzleti inkubátor épületet, tudományos könyvtárat, konferencia központot, valamint néhány tárgyaló és szemináriumi termet is tartalmaz. Példák a TTP kutatásra vonatkozó (különösen a CERTH-ben végzett) szolgáltatásaira/tevékenységeire: 1) A spin-off-ok vagy más, CERTH kutatók által kezdeményezett üzleti start-up-ok megalakításának támogatása, hozzáadott éréket nyújtó szolgáltatásokkal, mint pl. a TTP személyzete által nyújtott, üzleti tervezési vagy innováció-finanszírozási tréningek (erről többet a 29. számú Jó gyakorlatban találhatnak) 2) Az Innovatív Üzleti Ötletek Üzleti Tervei verseny szervezése és a díj részeként:
96
hálózatépítés a kockázatitőke-alapokkal. 3) Konzorciumok kialakítása és néhány EU-ajánlat elkészítése, hangsúlyozva az innovációs menedzsment tréningeket, a munkahelyi kreativitás támogatása, a tudásmenedzsment és szellemi tulajdonjogok menedzsmentje. Ezen projektek legtöbb eredményét, akár e-tanulási honlap, akár kézikönyvek formájában, a CERTH kutató munkatársai használják kutatásaik támogatására néhány horizontális területen. 4) A TTP személyzete lett megbízva a legtöbb népszerűsítő esemény
megszervezésével és támogatásával a CERTH-ben (országos és nemzetközi konferenciák, K+F kiállítások, továbbá számos más népszerűsítő akció). Azért, hogy kutatási lehetőséget nyújtson, az IVP-nek rendelkeznie kell különleges termekkel, berendezésekkel és bérelnie vagy alkalmaznia kell magasan képzett, laboratóriumi munkaerőt is. Példák kutatás(támogató) tevékenységre: Multimédia labor biztosítása/bérbeadása a megfelelő hardveres és szoftveres háttérrel Tervezőlabor biztosítása/bérbeadáas a megfelelő hardveres és szoftveres háttérrel Különleges, külső laborok bérbeadása csökkentett áron Szakemberek/laboratóriumi munkatársak bérbeadása a külső laboratóriumokban, csökkentett áron Kutatási projektek tesztelése
D.2.3.5 Pénzügyi szolgáltatások A pénzügyi szolgáltatások skálája nagyon széles lehet: a forrásszerzési lehetőségek terjesztésétől a befektetési tőke vagy hitel nyújtásáig. A következő pénzügyi szolgáltatások tekinthetők tipikusnak:
„Utalvány”-rendszer működtetése (szolgáltatásokra) Pályázati tanácsadás – főként start-up-oknak Minden nemzetközi és országos pénzügyi alap kínálatának gyűjtése és értékelése, személyre szabott útmutatás Tanácsadás üzleti bankhitel-lehetőségekről Tőkealapokkal/üzleti angyalokkal való megismertetés Az IVP mint késebbségi résztulajdonos által nyújtott magvető tőke biztosítása
A következő diagram a BIC-ek által nyújtott pénzügyi szolgáltatásokat mutatja be.
97
14. diagram – BIC-ek által nyújtott pénzügyi szolgáltatások megoszlása (%) 100% 90%
80% 70% 60% 50% 40%
30% 20% 10% 0%
Finanszírozás saját forrásból
Kapcsolatépítés befektetőkkel/üzleti angyalokkal
Kockázati tőke a magvető fázist követően
Bankhitelt nyújtani
Részvétel a közszféra finanszírozási programjaiban
Forrás: Facts and Figures, BIC Observatory 2009
A rendelkezésre álló pénzügyi források nagysága nagyon fontos, de még fontosabb, hogy a nyújtott szolgáltatások összhangban legyenek az ügyfelek igényeivel és a befektetők elvárásaival. Pl. a start-up-ok kevesebb induló befektetést igényelnek, azonban magasabb a kockázatuk is. A következő példák bemutatják, hogy hogyan lehet a start-up-oknak pénzügyi szolgáltatásokat és forrásokat nyújtani. 21. Jó gyakorlat – Pénzügyi szolgáltatások / Innovation Factory, IF (Innováció Gyár) (Trieste, Olaszország) Az Innovation Factory üzleti inkubátor szolgáltatásokat nyújt, különlegesen felszerelt egységekben, segít a vállalkozói koncepció értékelésében technológiai, kereskedelmi, jogi és közgazdasági szempontból, további pénzügyi támogatást is nyújt magvető tőke biztosításának lehetőségével. Az inkubátor fő tevékenysége az olyan új vállalkozások megalapítása és fejlesztése folyamatos támogatás által (tőke, professzionális műszaki, menedzseri és pénzügyi támogatás és irodahasználat), amelyek innovatív ötleteket (egy ,,üzleti álmot”) hoznak, annak érdekében, hogy megfelelő üzleti modellbe (üzleti terv) öntsék és összekapcsolják a potenciális piaci igényekkel (potenciális fogyasztókkal).
98
K+F menedzseri és pénzügyi támogatás már a legelső lépéstől
start-up megalakítása az IF-ben
KILÉPÉ S
Start up kockázat
Startup ár
1 szakasz
2.szakasz
3 szakasz
• Inn. ötlet • K+F
•Szabada-
Első termék kibocsátása a piacra
tevék.
lom
•Prototípus
4 szakasz Első eladás
5 szakasz
6 szakasz
Kialakult piac
•Kereske•Eladás •IPO
s Kiválasztás
Előmagvetés
Magvetés
Start up
dés
Terjeszkedés
Szokásos inkubáció Innovation Factory
Az inkubációs folyamat 3 szakaszra bontható: 1. szakasz Az üzleti ötlet értékelése: a jelentkező beküldi üzleti ötlete leírását és az üzleti tervet az Innovation Factory műszaki-tudományos bizottságának 2. szakasz Elő-inkubáció: A kiválasztás után, a jelentkező alárja az egyezményt és belép a ,,Fejlesztési Csoportba”. E ponttól kezdve, az Innovation Factory segít a jövendő vállalkozónak üzleti ötletének csiszolásában. 3. szakasz A start-up cég megalakítása: Ha minden feltételt teljesít és a jövőbeli vállalkozó képes lesz önállóan működtetni és eladni a termékét az első vásárlóknak, az IF és a jövőbeli válallkozó megállapodik az új cég megalapításáról. Ha megalakult a cég, az IF kisebbségi résztulajdonos lesz benne. A felek kölcsönösen megállapodnak azokról a mechanizmusokról, amelyek lehetővé teszik, hogy a vállalkozó 100%-os tulajdonosává válljon a cégének (azaz az IF legkedvezőbb kilépéséről). A pénzügyi szolgáltatások egy különleges formája, amikor az üzleti tanácsadást pályázati formában támogatják. Jó példa erre a Szlovéniában, a Ljubljanai Technológiai Parknál alkalmazott gyakorlat. 22. Jó gyakorlat – Tanácsadás program alapján / Ljubljanai Technológiai Park (Ljubjana, Szlovénia) Az egyik legalapvetőbb szolgáltatási elem, amelyet a vállalkozók támogatására alakítottak ki a TP Lj-ben a program alapú szolgáltatáscsomag. A legnagyobb előrelépés - amelyet a ljubljanai önkormányzat támogatott - az ösztöndíjak beveztése volt a start-up cégeknek, mivel a cégek társfinanszírozást kaphattak a szakértői tanácsadáshoz havi, legfeljebb 6000 eurónyi támogatás formájában. Sajnos ez a rendszer korlátozott időtartamú volt, így ezen ösztöndíjrendszerhez a TP Lj további, alternatív
99
forrásokat keres. 2008-ban a TP Lj egy úgynevezett ,,VEM belépési pont” (egyablakos ügyintézési pont) lett. Ez lehetővé tette, hogy része legyen az Vállalkozásfejlesztési és Külföldi Befektetési Ügynökség (JAPTI) által szervezett üzleti tanácsadói utalvány-rendszernek. A vállalkozók üzleti tanácsadási szolgáltatást kaphatnak, amelyet legfeljebb 50%-ban társfinanszíroz ez az utalvány-alapú rendszer, miközben a fennmaradó összeget saját forrásaikból fizetik a cégek. A TP Lj 140 üzleti tanácsadást bonyolított le ebben a rendszerben 2009 végéig.
D.2.3.6 Információs szolgáltatások Az információs szolgáltatások nagyon fontos részei lehetnek egy IVP tevékenységének. Vannak virtuális inkubátorok, amelyek kizárólag virtuálisan tevékenykednek, de egy ,,klasszikus” IVP is számos dolgot tehet online módon az ügyfelei számára. A virtuális közösségek modern kommunikációs platformot nyújthatnak az IVP menedzsmentje és bérlői számára, de ez egy interaktív információforrás is lehet a lehetséges betelepülő ügyfelek számára (mintegy alternatív találkozási/oktatási platformot nyújtva számukra). Ezek a lehetséges szolgáltatások: Alapvető szolgáltatások o e-mail o elekronikus hírlevél o hozzáférés helyi vagy internetes adatbázisokhoz Hozzáadott-értéket nyújtó szolgáltatások o videokonferencia (a virtuális találkozásokat is ideértve) o képzési szolgáltatások, mint pl. táv-tantermi oktatás (videóval) A következő jó gyakorlat jó példája annak, hogy milyenek lehetnek a széleskörű információs szolgáltatások. 23. Jó gyakorlat – Virtuális közösség / Ljubljanai Techológiai park (Ljubjana, Szlovénia) Az internetes eszközök és érdekközösségek hatalmas tömege által ösztönözve született meg egy hasonló ötlet a Ljubljanai Technológiai Parkban (TP Lj), ezért a TP Lj menedzsmentje, egy külső szolgáltatásnyújtóval együtt, eldöntötte, hogy kifejleszti és bevezeti a virtuális ,,TP Lj Közösséget”. A platform és a tartalom a bevont vállalkozások igényfelmérésére alapozva lett kifejlesztve. A TP Lj Közösség célkitűzési a következők: a TP LJ menedzsment munkájának segítése ○ Optimalizálni a kommunikációt a park tagjaival ○ Infrastrukturális támogatást nyújtani (pl. jegyvásárlás, foglalások) ösztönözni a vállalkozások megismerését – TP Lj-tagok elősegíteni a vállalkozások közötti együttműködést - TP Lj-tagok lehetővé tenni a platform szolgáltatásainak jövőbeli értékesítését 3. felek számára is A platform ideális hálózatépítésre, a vállalkozások egymás közötti megismertetésére, saját üzleteit népszerűsítésére, közös projektek, megoldások, üzleti lehetőségek, nemzetközi fellépés felkutatására, azaz röviden: a cégek sikerességét lehetővé tevő szinergiák
100
megtalálására. Manapság a cégek gondosan megtervezik az időbeosztásukat és olyan megoldások felé fordulnak, amelyek közvetlen vagy késleltetett idejű kommunikációt tesznek lehetővé, akár hivatalosan, akár nem hivatalos formában.
D.2.3.7 Projektgenerálás és -menedzsment A projektgenerálás és –menedzsment egy mindennapos tevékenység az IVP-kben. Ez egy szolgáltatásnak tekinthető a bérlők és a szélesebb célcsoportok számára, mivel ők nem lennének képesek ezt maguk megtenni. Másrészt ez egy eszköz is a park menedzsmentjét végző cég bevételeinek növelésére. Ez a típusú szolgáltatás azon ügyfelek számára lehet hasznos, akik egy új fejlesztés előtt vagy annak a kezdeti szakaszában vannak. A szolgáltatások lefedhetik a teljes projektciklusmenedzsmentet, de általában az értékelésre és az auditra külső szolgáltatókkal szerződnek. Az IVP személyzete tehát általában a következő szolgáltatásokat nyújthatja a programozás, azonosítás, kidolgozás és végrehajtás szakaszaiban: - problémák és lehetséges megoldások beazonosítása - projektötletek gyűjtése - projektdokumentáció elkészítése - végrehajtás, ideértve a monitoringot és jelentéseket is - végrehajtási- és akcióterv készítése, stb. Az olaszországi VEGA Park jó példa az ilyen a típusú tevékenységekre. 24. Jó gyakorlat – Közös K+F projektek a partnerekkel / VEGA Park (Velence, Olaszország) A VEnice GAteway for Science and Technology (VEGA Park) (Velencei Tudományos és Technológiai Kapu) egyike az olasz tudományos és technológiai parkoknak, a technológiai innováció leghaladóbb ágazataiban aktív: nanotechnológia, info-kommunikációs technológia (ICT) és zöld gazdaság. A park K+F közös projekteket hajt végre partnerei (bérlői) aktív részvételével. A parkot a VEGA S.c.a.r.l. (egy nonprofit cégforma) menedzseli, a projekteket a cég Projektirodája generálja és menedzseli. A Projektiroda támogatja a cégek innovációs folyamatait, amit egy olyan gazdasági környezetben kell végrehajtaniuk, amelyben a cégektől elvárt fejlődési görbéje egyre meredekebb és a házon belüli kompetenciák többé már nem elégségesek az új, versenyképes megoldások beazonosítására. A Projektiroda európai tervezési keretfolyamatokban is elkezdi, népszerűsíti és menedzseli az innovatív és kutatási projekteket. Ösztönzi a partnerséget a vállalkozások, egyetemek és kutatóközpontok, helyi önkomrányzati ügynökségek és hitelintézetek között (előfinanszírozást nem kapnak a projektpartnerek). Egy projektet általában egy projektmenedzser, egy technológiai menedzser, és egy vagy két adminisztratív asszisztens, továbbá projektenként alkalmazva külső szakértők menedzselnek. A projekttevékenységek legsajátosabb referenciágazatai: nanotechnológia, ICT, környezeti és fenntarthatósági fejlesztés. A véghajtott projektek a következők szerint csoportosíthatók: EU által finanszírozott transznacionális projektek, az olasz kormány által finanszírozott nemzeti fejlesztési projektek, Veneto Régió kormányzata által finanszírozott fejlesztési és területi technológiaélénkítési folyamatok.
101
Példák a projektekre: Kezdő dátum
2008
2010
2010
Teljes, becsült projektköltségvetés € 664,000 (a régió által biztosított források: €252,254; 37.99%) €721,250 (a régió által biztosított források: €312,835; 43.37%)
Fejlesztés/beruházás
partnerek a VEGA Park bérlői részéről
GREEN OIL PROJECT (zöld olaj projekt): egy mintaüzem kialakítása a fenntartható biofinomítás folyamatainak tesztelésére technológiai transzfer projekt
eAmbiente Srl Glures Srl
MAIN REIM PROJECT: vállalkozói hálózatok innovációjára - úgy lett kialakítva, hogy összekötő platformot képezzen az egyetemi kompetencia-kínálat és a kutatói munka, valamint a válallkozói szektor kereslete között.
nem volt partner a parkból, de az ourtputokat a partk bérlői is használták
€642,000 (a régió által biztosított források: €289,080; 45.03%)
BIOTAG PROJECT: a molekuláris technológiák elemzése és értékelése – egy kutatási és technológiai transzfer kíséreleti projekt, új technológiai platformok fejlesztésére
EXPERTEAM SRL
A projekthez konzorciumot alakítottak az ,,Ideiglenes Vállalkozói Szövetség” jogi keretei között. A partnerek közötti szerződés rendelkezik a források, eredmények és jogok megosztásáról, a projektmenedzsementről és a terjesztési kérdésekről is. A projekt eredményeinek elterjesztése többbnyire a projekt partnerek között történik, de különleges feltételekkel a park bérlői disszeminációs eseményeken is részt vehetnek.
D.2.3.8 Személyi tulajdonnal kapcsolatos tanácsadás A szolgáltatások a jogi tanácsadástól a piacelemzésig terjedhetnek. A szolgáltatási választék a következőket tartalmazhatja: a potenciális szellemi tuladjon beazonosítása Különleges üzleti igények elemzése és keresése szellemi tulajdon készítése: leírása és dokumentálása a szellemi tulajdon fenntartása o technológiai monitoring o a szellemi tulajdon építése: az érték és a vevőkör novels o saját portfólió átvilágítása a szellemi tulajdon szempontjából jogi tanácsadás: pl. szabálytalansági elemzés stb. A tanácsadási szolgáltatások segíthetnek a szellemi tulajdon különböző típusainak kezelésében: szabványok, márkajegyek, design és licenszek. Ezeket a szolgáltatásokat jóval gyakrabban igénylik a technológiai vagy tudományos parkokban.
102
D.2.4 Emberi erőforrások D.2.4.1 A személyzet csoportosítása Az emberi erőforrás most bemutatandó, funkcionális csoportosítása lehet a legrelevánsabb megoldás, mivel ez a felosztás a szükséges funkciók státuszát és elérhetőségét veszi figyelembe.
Menedzsment. A menedzsment az IVP önálló „szerve”, azzal a céllal, hogy véghajtsa a tulajdonosok által kialakított küldetést és stratégiát. Magába foglalja mindazokat a kulcsfunkciókat, amelyeket az IVP jellemzőitől függetlenül belső szervezeti keretbe kell vonni. A menedzsment tagjait teljes munkaidős szerződéssel kell alkalmazni, mivel ők fogják ellátni a szervezet üzemeltetési és alaptevékenységeit. A felelősségi körük tisztázott, de korlátozott, csakúgy, mint döntéshozói jogkörük.
A belső szakértők az alaptevékenységekre összpontosítanak és általában szintén részei a menedzsmentnek, azonban, mivel a vállalkozói szolgáltatásokra és támogatásra fókuszálnak, nem végeznek mindennapi, üzemeltetési feladatokat. Az IVP-n belül, teljes vagy részmunkaidőben foglalkoztathatók.
A külső szakértői „pool” magasan szakképzett szakemberekből áll, akik különleges feladatokat látnak el (pl. start-up-tanácsadás, üzleti tervek kidolgozása) a bérlők és a jövőbeli vállalkozók számára. Mivel szolgáltatásaik iránt nem állandó a kereslet, tevékenységüket javasolt keretszerződéses rendszerben, külsősként ellátni.
Egyéb, alapszolgáltatásokat nyújtó személyzet: a titkársági és adminisztrációs személyzet általában az IVP menedzsmentjéhez kötődik, mivel az IVP-k mérete és pénzügyi forrásai általában nem engedik meg, hogy elkülönítsék ezeket a tevékenységeket a klasszikus menedzsmenttől és külön szervezet foglalkozzon ezekkel a feladatokkal. Azonban érdemes megfontolni, hogy bizonyos adminisztratív tevékenységeket a bérlők számára is ellássanak, ha megfelelő kereslet mutatkozik ezekre a tevékenységekre. A költséghatékonyságra tekintettel nagyon ajánlott erre egy külön szervezeti egységet létrehozni vagy az IVP-be integrálni egy külső céget e célból.
Az IVP személyzeti összetételének tükröznie kell a nyújtott szolgáltatásokat, amelyek az IVP küldetésével, céljaival és pénzügyi forrásaival összhangban vannak. Ezért a 21. számú táblázat minden típus esetében rangsorolja a leggyakoribb személyzeti (szakértői) funkciókat, azok lehetséges elhelyezése (külső/belső) és az IVP-ben betölött, funkcionális szerepköre (szakértő/egyéb személyzet) szerint. Minden IVP-típus értékelésre kerül ezen csoportosítás szerint. A tipizálás a szükséges menedzsment támogatás és az IVP tervezett technológiai szintje alapján tovább csoportosítható.
103
D.2.4.2 A szolgáltatók kiválasztása és szerződtetése Az IVP mérete, típusa, finanszírozási forrásai és más lényeges tényezői alapján megkülönböztethetők olyan szolgáltatások, amelyek alapvetőek a sikeres működéshez, de nem olyan mértékben, hogy az indokolná, hogy belső forrásokból lássák el azokat, esetükben tehát az IVP menedzsmentje külső szolgáltatóktól kell, hogy megvásárolja azokat. Az IVP fejlesztési szakaszában a következő alapvető szempontokat kell figyelembe venni a megfelelő szolgáltatók kiválasztásakor és a szerződés előkészítésekor:
Kizárólag azokat a szolgáltatókat válasszuk ki, amelyek releváns referenciával rendelkeznek és lehetőséget adnak próbaidőszakra is. A létező IVP-k tapasztalata vagy más, releváns intézmény tapasztalata a szakmai hálózatokból szintén jó információforrrás lehet döntéshozatalkor. Javasolt keretszerződések kötése a szolgáltatókkal, különösen a működés korai szakaszában. Ezt az indokolja, hogy a potenciális bérlőknek és a szolgáltatások egyéb felhasználóinak száma nem jelezhető előre könnyen, ílyen konstrukcióban tehát az IVP csak a valóban felhasznált mennyiségű szolgáltatást fizeti ki. Másrészt, ha folyamatosan szükség van adott szolgáltatásra (pl. egyes IT szolgáltatások), indokolt a rögzített alapdíj és a szolgáltatás-arányos, változó díj fizetése. Nagyon fontos egy ügyfélelégedettségi rendszer bevezetése, és ez alapján a szolgáltatások hatékonyságának megfelelő mérése, hogy az IVP csak a költséghatékony, hasznos és ezáltal nyereséges szolgáltatásokat nyújtson. Ha a park mérete és egyéb, lényeges piaci feltételek megengedik, javasolt árcsökkentésről megállapodni, ami alapulhat szponzoráción vagy a közös előnyökön, tekintve, hogy egy IVP szolgáltatójának lenni marketing és referencia szempontból is felhasználható.
Egy másik kedvező szakmai és pénzügyi megoldás, amikor a szolgáltatásokat olyan szakemberek nyújtják, akik a tulajdonos(ok) vagy a támogató(k) szervezeténél állnak alkalmazásban, feltéve, ha tényleg rendelkezésre tudnak állni. Így a szolgáltatások minősége a lehető legmagasabb szintű lesz, mivel a szakemberek szakmai képességei – a korábbi munkatapasztalatok alapján - már jól ismertek lesznek. Azonban fontos tiszta (jog)viszonyok kialakítása (pl. belső megbízással), hogy elkerüljük a későbbi félreértéseket a nyújtott szolgáltatások elvárt mennyiségével és egyéb jellemzőivel kapcsolatban.
D.2.5 Inkubáció Az inkubációs szolgáltatások egy külön csoportot képviselnek a parkban elérhető üzleti/oktatási/pénzügyi szolgáltatások között, így tehát az adott szolgáltatások között lesznek tárgyalva.
D.3
Minden IVP-típus leírása a megadott szempontok szerint
A következő fejezetben a beazonosított park-típusok öt kritérium alapján lesznek bemutatva: irányítási modell, emberi erőforrások, szolgáltatások, infrastruktúra, az inkubáció pedig csak akkor lesz bemutatva, ha releváns. További információkat ezzel kapcsolatban a B.4.1 IVP típusok a tervezett tevékenységek szerint alfejezetben talál. Ezek a jellegzetességek az IVP méretétől, profiljától, helyszínétől függően változhatnak.
104
D.3.1 Üzleti inkubátor Irányítási modell Az alábbiakban összefoglaljuk fő javaslatainkat az irányítási modellel kapcsolatban: 20. táblázat – Javaslatok az üzleti inkubátorok irányításával kapcsolatos kérdésekre Ajánlott irányítási rendszer Szervezeti felépítés Jogi forma Tulajdonosi szerkezet Döntéshozatali és ellenőrzési szintek
Egy újonnan alapított cég, amely átveszi az ÜI működtetését a projekt beruházó szervezettől (amelyet általában a tulajdonosok biztosítottak) Kft. Köztulajdon többsége, a magántulajdon kisebbségi részesedésével Egyszerű felépítés, a tulajdonosoknak - részesedésük arányában közvetlen befolyásuk van az igazgatótanácson keresztül, , külön ellenőrző szerv vagy mechanimus nélkül
Az ÜI-k szervezeti (társasági) felépítése szempontjából a legfontosabb tényező, hogy az IVP menedzsment szervezetének nagyon szoros együtműködést kell kialakítania a tulajdonosokkal. A helyi és/vagy regionális önkormányzatoknak gyakran többségi részesedésük van az ÜI-kben, így a legköltségkímélőbb megoldás, ha az ő szakembereik (vagy egyik szervezeti egységük) látják el a létrehozási szakasz teendőit. A működési szakaszban, amikor új céget alapítanak, ajánlott a létrehozó szervezet menedzsment személyzetét (vagy annak egy részét) átvenni az új cégnek. A Győri Ipari Park magába foglalja az INNONET Innovációs és Technológiai Központot. Az együttműködés mindkét fél tevékenységére szinergikus hatással van. Jó gyakorlatként az alábbiakban mutatjuk be az esetet. 25. Jó gyakorlat – Egy ipari park tulajdonosi szerkezete – Győr Ipari Park/INNONET (Győr, Magyarország) Az ipari park az INNONET megalapításában látta a fejlődés legnagyobb lehetőségét, mivel egy ipari park, amelynek ilyen típusú intézménye is van, sokkal vonzóbb a külföldi betelepülők számára. Mivel nyugat-európai mércék szerint lett felépítve, a külföldi befektetők úgy érezhették magukat, mint bármelyik más nyugat-európai országban. A saját (innovációs) szervezet fejlesztése nem került szóba, a következő két ok miatt: 1. a saját alapvetékenységükre akartak összpontosítani, 2. kizárólag azok a cégek pályázhattak támogatásokra, amelyeket kevesebb, mint 25%-ban birtokol nyereségorientált társaság. A Győri Ipari Park csak a területet vitte az új cégbe (ami keveseb, mint 25%-a volt a teljes cég értékének). Később eladták részesedésüket a többi tulajdonosnak, mivel a kiterjedt tulajdonosi szerkezet nem volt ideális az Innonet írányítására. Az INNONET teljesítette fő alapítójának elvárásait: az ipari park bérlői használják a konferencia- és tárgyalótermeit, rendezvényeket szerveznek az Innonettel közösen és közös szolgáltatásokat nyújtanak külső partnerek számára.
105
Infrastruktúra
A (T)ÜI tipikus mérete 3000 m2, az ajánlott méret 2000 m2 és 4000 m2 között változik Az inkubátor beosztása: irodákat 25-150 nm nagyságban kínálhatóak. Mivel a fő funkció az irodák bérbadása, a rugalmasság és az irodák beosztásának változtathatósága a kulcsszempont. A helyszínt ajánlatos városi területek közelében kiválasztani, vagy más parkokhoz közel, hogy hozzáférhessenek a bérlők a kiegészítő szolgáltatásokhoz.
Szolgáltatások Az inkubátorok különböznek a technológiai parkoktól, mivel általában inkább a start-up-okat és a korai szakaszban lévő vállalkozásokat célozzák meg. A szolgáltatások a következőképp épülhetnek fel: Épületüzemeltetéshez kapcsolódó szolgáltatások: a bérbeadási szolgáltatások (irodák és más létesítmények) vannak a fő funkciók között Horizontális szolgáltatások, amelyek minden bérlő számára elérhetőek vagy egyedi, különleges ügyfeleknek nyújtott, ügyfélre szabott szolgáltatások, amelyek részletes igényfelmérésre épülnek Célzott szolgáltatások a mikro, kis- és start-up vállalkozásoknak Társfinanszírozási források nyújtása vagy tanácsadás az ezekhez való hozzáférés lehetővé tételére: hitelek, kezességvállalások, kockázati tőkealapok Üzleti partnerségek szervezése és a bérlők hálózatosodásának lehetővé tétele Az innováció bemutatása, népszerűsítés és ösztönzése a kisvállalkozói szektornak Szakmai együtműködési programok szervezése, támogatása Inkubáció A bérlők száma: az ÜI méretétől és emberi erőforrásbeli kapacitásától függően, legfeljebb 50 cég ajánlott A bérlet időszak hossza: átlagban 3 év, de 6 hónaptól 5 évig változhat, vagy lehet meghatározott maximális időszak nélküli is A következő diagram összegzi a fő szolgáltatásokat, amelyeket házon belül vagy külsősökkel láthatnak el az ÜI-k (a CSES Mintatanulmny elemzésére alapozva.
106
15. diagram– Szolgáltatásnyújtás az üzleti inkubátorokban 14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
banki, pályázati, kockázati tőkefinanszírozás
elő-inkubációs szolgáltatások
hálózatépítés
belső szolgáltatások
üzleti tervezés
tanácsadás új termék/szolgáltatás fejlesztéséhez
e-business/ICT tanácsadás
képzések vállalkozói készségek fejlesztésére
külső szolgáltatások
Forrás: CSES Analysis of sample, 2002
Ajánlott, hogy az elő-inkubációs szolgálatások, az üzleti tervezés és a finanszírozási források felkutatásában nyújtott támogatás az ÜI belső szolgáltatásai legyenek. Emberi erőforrás hiányában a képzéseket és a további üzleti szolgáltatásokat külső szolgáltató által is el lehet látni. A bármilyen megkülönböztető profil nélküli bérlők vonzása érdekében, a szolgáltatások, az üzleti tanácsadás és az infrastruktúra árazásánál a gazdaságosságra törekedni. A szolgáltatások árazása további előnyöket nyújthat bizonyos bérlői csoportoknak és szintén figyelmbe vehető a bérlők kilépési szempontjainak meghatározásakor. Emberi erőforrások Az üzleti inkubátorokra jellemző, hogy a minimálisan meghatározott belső stáb fellett, többnyire külső forrásokat is használnak a szükséges szakértői területeken. Szintén gyakori, hogy a belső feladatok mellett a személyzet különleges szakértői területeket is ellát. Ez találkozik azzal a követelménnnyel, hogy a lehető legegyszerűbb felépítésük legyen az ÜIknek. A menedzsemnt és az adminisztratív személyzet ajánlott mérete 3 és 5 fő között mozog, míg az egyéb, belső szakmai személyzet száma szorosan függ a hasznos alapterülettől és a szolgáltatási kínálattól, de az 5 fő minimálisnak tekinthető. Egy 5-10 fős külső szakértői „pool” tekinthető ideálisnak. A félmunkaidős munkatárasak alkalmzása szintén elterjedt gyakorlat az ÜI-kben, mivel a feladatok gyakran nem követelnek meg teljes mukaidős személyzetet. Az alábbiakban láthatja javaslatunkat a személyzet megosztására (ez egyedi esetekben változhat!).
107
21. táblázat – Javaslatok a személyzet megosztására egy üzleti inkubátorban Tevékenység
Belső személyzet Külső személyzet
Ingatlan menedzsement
xx
x
Épületfenntartás
x
xx
Jogi tanácsadás
x
xx
Könyvelés
x
xx
Web adminisztráció
xx
x
IT adminisztráció
x
xx
Rendezvényszervezés és hálózatépítés
xx
x
Pályázati tanácsadás
xx
x
Banki és befektetési tanácsadás
x
xx
Adótanácsadás
x
xx
Üzleti- és marketingtanácsadás
x
xx
Képzések/tréningek
x
xx
Szellemi tulajdon tanácsadás
x
xx
Innovációs tanácsadás
x
xx
Technológiai tanácsadás
x
xx
xx – ajánlott, x- ajánlott, bizonyos esetekben
A székesfehérvári Helyi Vállalkozói Központ szervezeti ábrája a túlnyomórészt belső funkciókra alapozott szervezetre mutat példát.
108
26. Jó gyakorlat – Szervezet és személyzet / a Székesfehérvári Helyi Vállalkozói Központ Inkubátora - (Székesfehérvár, Magyarország) A szervezet organigramja:
109
Az új munkaerő felvétele nyilvános hirdetménnyel történik (hirdetéssel a helyi újságban és a helyi foglalkoztatási partnerség honlapján). A teljes munkaidős személyzet 10% cserélődik ki minden évben. A személyzet változása számokban, az alapítás óta: 1993-1998: 4 1999-2005: 15-17 (1999 az inkubátor működésének kezdete) 2005-: 10-11 Az képzési és szakmai háttere a jelenlegi stábnak a következő: Besorolás
Csúscsvezetés Középvezetés Támogató stáb
Szakmai tapasztalat átlagos ideje (években) 30 8 10
Ebből a Helyi Vállalkozói Központban
Diplomák átlagos száma (munkaválalónként)
17 6 5
2,0 1,0 0,5
Jellemző képzettségi hattér
közgadász, mérnök közgazdász pénzügyi /adminisztratív
A személyzet képességfejlesztése háromosztatú: a, folyamatos nyelvtanfolyamok és szakmai tréningeken való részvétel, amelyet helyi közvetítő szervezetek szerveznek b, szakmai képességfejlesztés felsőoktatási kurzusok révén (szakmai tanácsokal és munkaidő-kedvezménnyel támogatva) c, a személyzetnek megvan a lehetősége, hogy tanulmányutakon vegyen részt az EU-országokban (a Baross Gábor Innovációs Program támogatásával)
110
D.3.2 Techológiai park Irányítási modell Az alábbiakban összegezzük az irányításra vonatkozó javaslatainkat: 22. táblázat – Javaslatok a technológiai parkok irányításával kapcsolatos kérdésekre Ajánlott irányítási rendszer
Jogi forma
Új és különálló vállalat, azzal a céllal, hogy megalakítsa és később működtesse a TeP-et zRt
Tulajdonosi szerkezet
Kiegyensúlyozott magán és közszférabeli
Döntéshozatali és ellenőrzési szintek
A tulajdonosoknak közvetlen befolyásuk van az igazgatótanács által, külön szerveket lehet alakítani a stratégiai és fejlesztési döntéshozatalra vagy, ha a tulajdonosi szerkezet összetett, külön ellenőrző szerv is ajánlott
Szervezeti felépítés
A TeP-et javasolt egy önálló, zártkörű részvénytársaságnak működtetnie, amely lehetővé teszi az átlátható működést és az ellenőrző funkciókat. Még ha a tulajdonosi szerkezet nem teljesen kiegyenlített is, akkor is ajánlott külön szervet létrehozni a stratégiai döntésekre (és ellenőrzésre) kiegyenlített szavazati arányokkal, míg az üzemeltetést végző menedzsmentet a fő tulajdonos nevezi ki. A Pomurje Technológiai Park gyakorlata jó példa arra, hogyan lehet egy egyedi szervezetet hálózati alapon megszervezni, a helyi érdekcsoportok bevonásával. 27. Jó gyakorlat- Hatékony irányítási rendszer kialakítása / Pomurje Techológiai Park, PTP (Muraszombat, Szlovénia) Annak a ténynek köszönhetően, hogy a Pomurje térség népessége szétszórva él, nincs jelentős városi központ. A szükséges kritikus lakosságtömeg elérése problémát okozott az IVP infrastruktúra helyének megtervezésénél. A másik probléma az volt, hogy a területen számos önkormányzat működött, ezért a politikai különállás is jelentős. A térségben 27 különböző érdekviszonnyal rendelkező önkormányzat működik, amelyek működését össze kellett hangolni. Ez az oka annak, hogy az intézmény felépítése hálózatszerű lett. Egy jogi személyként működik, egységes vezetés alatt, de létesítményei három különböző helységben vannak a térségen belül. Az épületek tulajdonosai az önkormányzatok, amelyek a PTP-nek adták kezelésre azokat, annak érdekében, hogy teljesíthesse a kitűzött céljait. Mivel a létesítményeket anyagilag a PHARE program, amelynek regionális szinten a gazdája a RRA MURA, is támogatta, a techológia park tulajdonjoga a következőképp oszlik meg: 50% helyi szintű, amit az épületek tulajdonosai (önkormányzatok) oszlik meg, és 50% regionális szintű (a RRA Murán keresztül), amely mind a 27 önkormányzat, az állam és a nagy regionális cégek között van szétosztva. A jogi forma kft., az intézmény nonprofit-ként működik, és minden többletjövedelmet újra be kell fektetnie az új szolgáltatások fejlesztésébe.
111
Infrastruktúra A kezdő beruházás mintegy 1,5-3 millió euro, de ez jelentősen változhat a tervezett funkcióktól, szolgáltatásoktól, mérettől stb. függően A nem környezetterhelő ipari tematikus infrastruktúra nagyon elterjedt (műhelyek, raktárak) A hozzáadott értékkel biró infrastruktúra (ez jelenthet konferencia termet, rekreációs létesítményeket, éttermet az ügyfeleknek stb) A következő jó gyakorlatban a Budaörsi Ipari és Technológiai Park gyakorlatát mutatjuk be, amely különböző létesítményeket kínál, az ideiglenes látogatói vendégszobáitól az un. buildto suit megoldásokig, amelyek ügyfélre szabottak, a bérlők különleges elvárásaival összhangban. 28. Jó gyakorlat – A technológiai park infrastruktúrája /Budaörs Ipari és Techológiai Park (Budaörs, Magyarország) A Budaörsi Ipari és Techológiai Park (BITEP) egy összetett ipari zóna, annak tipikus innovatív fejlődési szakaszában. A BITEP második generációs ipari parknak tekinthető, innováció-orientált elvekkel, technológiai inkubátorral és innovációs központtal. Jelenleg 60 hektárnyi területen, több mint 300 vállalkozás működtet 135 gyártóhelyet, több mint 3000 dolgozóval. A tulajdonosok újra befektették a telkek eladásából származó bevételt a park fejlesztésébe és 5300 nm területen megépítettek egy Innovációs Központot és egy 1900 nm-es Inkubátorházat. A BITEP ügyfelei különböző tipusú egyedi létesitményeket vásárolhatnak meg vagy bérelhenek ki: -zöldmezős, eladó ingatlan (irodahelységnek, raktárnak, termelőüzemnek) -barnamezős, eladó ingatlan (irodahelységnek, raktárnak, termelőüzemnek) -irodák bérlése (B és C kategóriás) -raktár-műhely kibérelhető új irodával Az úgynevezett built-to-suit konstrukció nagyon népszerű, ez azt jelenti, hogy az épületet az ügyfél követelményeihez igazítják. Az épület nagyságát, az irodák felosztását és minőségét, a raktárat, a bemutatótermet az ügyfelek határozzák meg. Az irodaépületben az irodák és üléstermek méretét és számát szintén meg lehet változtatni az egyéni igényektől függően. Megtalálható még pihenő- és dohányzó tetőterasz is. Az Ipari Parkban lévő területek el vannak látva közművekkel és a közművekhez vezető kapcsolódási pontok a terület szélén helyezkednek el (áram, gáz, víz, szennyvíz, telefon) A kutatóirodákban dolgozó személyek alkalmazhatják vagy kipróbálhatják új, innovatív ötleteiket a műhelyekben. Mindegyik műhelynek külön öltözője és zuhanyzója van az ott dolgozó személyzet számára. A műhelyeket fel lehet szerelni mozgó gépezetekkel és be lehet bútorozni a bérlő igényei szerint. A bérlőknek hozzáférése van a következő megosztott létesitményekhez: A központi épületben (az egész központ főbejárata) a recepció, a támogató iroda, az előcsarnok, a ruhatár, a kiállítások és bemutatók céljára alkalmas ,,piactér” a földszinten van. Vannak különböző szolgálati irodák, információs központ az első emeleten, az idelátogató átmeneti vendégeknek pedig különböző létesitmények (pl a kutatók számára). További rendelkezésre álló létesitmények: étterem és konyha. A konferenciaterem kétemeletes, négyzet alakú építmény, változatható méretű teremmel
112
és öltözőszobákkal, a földszinten van a konferenciaterem, ahol 60-80 ember foglalhat helyet, közvetlen kapcsolatban van a főépület ,,piacterével”. A műhelyek alatt egy nyílt, de fedett parkolószint van 36 autó részére. További parkolótér az épület előtt érhető el, amely a belső útról közelíthető meg. További információ: http://www.chic.hu , http://www.bitep.hu
Szolgáltatások
Az elsődleges fókusz speciális, technológia-intenzív ágazatokon van: pl. biotechnológia, anyagtechnológia, ICT, környezeti és energetikai szektor. Célzott szolgáltatásokat nyújt az érettebb cégeknek, de a start-up-ok is a fókuszban lehetnek A TeP-eknek lehetnek saját pénzügyi alapja /befektetési cége, hogy társfinanszírozást nyújthasson: hiteleket, kezességválallást, kockázati tőkét a tudásalapú cégeknek. A hallgatóknak nyújtott ösztöndíjak ösztönözhetik az együttműködést az egyetemekkel Inkubáció (ha elérhető): A maximális bérleti idő: a meghatározott kilépési stratégiától függ, akár 36 hónap is lehet, de ezt az ágazat is befolyásolja
Emberi erőforrások A TeP-ekben a menedzseri és szakmai feladatok jobban elkülönülnek, mivel a menedzsment elsődleges feladata, hogy biztosítsa az épület normális működését és épülethez kapcsolódó szolgáltatásokat nyújtson. Ezért, ha a TeP mérete megengedi, ajánlott egy külön egységet alakítani a szakmai feladatok ellátására és a külső szakértői poollal való kapcsolattartásra. A mendezsment személyzet ajánlott mérete 4-8 személy, további 5-7 belső szakértővel (és 10-15 külső szakértővel), míg az egyéb belső személyzet 10-15 fő körül van (a teljes mérettől és a nyújtott szolgáltatásoktól függően. Az alábbiakban láthatja javaslatunkat a személyzet megosztására (ez egyedi esetekben változhat!). 23. táblázat – Javaslatok a személyzet felosztására egy technológiai parkban Tevékenység
Belső személyzet Külső személyzet
Ingatlan menedzsement
xx
xx (értékesítő)
Épületfenntartás
xx
x
Jogi tanácsadás
xx
x
Könyvelés
xx
x
Web adminisztráció
xx
x
IT adminisztráció
xx
x
113
Tevékenység
Belső személyzet Külső személyzet
Rendezvényszervezés és hálózatépítés
xx
x
Pályázati tanácsadás
xx
x
Banki és befektetési tanácsadás
x
xx
Adótanácsadás
x
xx
Üzleti és marketingtanácsadás
x
xx
Képzések/tréningek
x
xx
Szellemi tulajdon tanácsadás
xx
x
Innovációs tanácsadás
xx
x
Technológiai tanácsadás
xx
x
xx – ajánlott, x- ajánlott bizonyos esetekben
D.3.3 Tudományos park Irányítási modell Az alábbiakban részletezzük az irányításra vonatkozó javaslatainkat. 24. táblázat – Javaslatok a tudományos parkok irányításával kapcsolatos kérdésekre Ajánlott irányítási rendszer Szervezeti felépítés Jogi forma Tulajdonosi szerkezet Döntéshozatali és ellenőrzési szintek
Új menedzsment cég, amely általában különbözik az létrehozást végző cégtől/egységtől zRt Kiegyensúlyozott köztulajdon (többnyire felsőoktatási intézmények vagy közszférabeli kutatóintézetek) és magántulajdon Háromszintű döntéshozó és ellenőrző rendszer (stratégiaműködés-ellenőrzés), külön szerv lehet a tudományos döntésekre
A felsőoktatási vagy közsszférabeli kutatóintézetek szerepe nélkülözhetetlen a tudományos parkokban, habár Délkelet-Európában általában nincs elég pénzeszközük arra, hogy fő tulajdonosok lehessenek, így a klasszikus felállás szerint egy másfajta közszféra intézmény és a magántőke lép partnerségre az egyetemmel. Így stabil szakmai és pénzügyi háttér biztosítható. A TuP tulajdonosi szerkezete a legösszetettebb az IVP-k között, mivel a TuP mérete nagyobb beruházást, így több tulajdonost igényel, mint az ÜI-k vagy TeP-ek. A döntéshozatali szintek tükrözik az öszetett tulajdonosi szerkezetet, így egy háromszintű szerkezet ajánlott, amelyben elkülönül a stratégia alkotás, a működtetési feladatok és az ellenőrzés.
114
A következő három szempont segíthet a tudományos parknak gazdasági előnyök elérésében: a helyszínválasztási tényezők, az ingatlanmenedzsment képességek és a klaszter szereplők integrációja ( interakciójuk menedzselése). Ez utóbbi miatt nagyon ajánlott együttműködni nem csak az egyetemekkel és kutatóintézetekkel (ami nyilvánvaló), hanem tanácsadó és műszaki szolgáltató cégekkel, különleges laboratóriumokkal rendelkező cégekkel, pénzügyi intézményekkel és befektetőkkel is. Infrastruktúra A parkok jelentősen különböznek méretükben és épülettípusaikban is. A TuP-ok kialakíthatóak városkörnyéki vagy vidéki helyszíneken is. Egy amerkai tudományos park általában 500.000 főnél kevesebb lakosú, városkörnyéki közösségben helyezkedik el.17 A tudományos park megfelelő K+F létesítményekkel kell, hogy rendelkezzen, és segítenie kell fő bérlőinek (a kutatásorintált cégeknek), hogy hozzáférhessenek ezekhez a létesítményekhez. Az ajánlott infrastruktúra kialakítás:
átfogó és modern ICT infrastruktúra (amely nagysebességű hálózatokat is tartalmaz) szakmai tematikus infrastruktúra - laboratóriumok bizonyos iparágakhoz kapcsolódóan - berendezések a prototípus- és próbagyártás számára változó irodaterek a következő méretben: minimum 2500 nm, de a teljes terület 200.000 nm is lehet a teljes szolgáltatási tevékenység elhelyezése esetén (lásd később) helyiségek nagy kiállításokhoz, találkozókhoz, konferenciákhoz
A Pannon Egyetem gyakorlata jó példája annak, hogyan lehet az infrastruktúrát a tervezett szolgáltatásokkal és az IVP új céljaival összhangban kialakítani. 29. Jó gyakorlat – Kombinált infrastruktúra-fejlesztés / Pannon Egyetem (Keszthely, Magyarország) A Pannon Egyetem Georgikon Kara (Keszthely) a kedvezményezettje egy Bioinnovációs Központ megépítésére biztosított EU-támogatásnak. Az új Központ két egységből áll: - egy Biotechnológiai Oktató és Kutató Központból, amely kutatási és bemutató képzési célokat lát el - a Biotechnológiai Kutató és Szolgáltató Központból, amely laboratóriumként, bemutatóteremként és inkubátorházként is működik A Georgikon Kar fejlesztési projektje magába foglalja egy jelenleg üres, mérgező anyagok laboratóriumának és növényvédőszer-gyártó berendezések tesztelésére használt épület felújítását és kibővítését, de most, az új fejlesztési projekt eredményeként egy új funkciót fog kapni, amely összahngban lesz a régivel is.
17
Forrás: http://en.wikipedia.org/wiki/Science_park
115
A Központ fő cékitűzései a következők: - magas színvonalú oktatási-kutatási tevékenység biztosítása, amely a versenyképes tudás átadásához szükséges feltételeknek megfelelően felszerelt, hatékonyan kihasználható és működtethető laboratóriumi egység kialakításán keresztül valósul meg. - az egység az oktatási-kutatási tevékenység mellett az egyetemi tudásbázisra és a legmodernebb technikai háttérre alapozva, több kutatási területet (molekuláris genetika, mikrobiológia, virológia, takarmány-, valamint élelmiszer analitika) magába foglaló szolgáltató központként és inkubátorházként is működni fog. A Központ erősíteni fogja az egyetemi intézetek és a régió gazdasági szervezetei közötti együttműködést.
Szolgáltatások Ajánlott egy világos fókuszterület meghatározása, ez segíthet a bérlők kiválasztási folyamatának meghatározásában is, valamint az egységes céges image megteremtésében. Ajánlott szolgáltatások: K+F személyzet kölcsönzésének lehetősége a labor-létesítményekhez való hozzáféréssel kombinálva nagyon fontos (a TuP-ok 83%-ában technológiai központokat és K+F-egységeket találhatunk) Technológiai transzfer és innováció-menedzsment szolgáltatások Szolgáltatások hálózatépítés és a tudományos eredmények elterjesztése érdekében Finanszírozási szolgáltatások a magasabb kockázatú start-up-ok számára (a partnerekkel közösen nyújtva) Inkubáció o Javasolt, hogy a TuP szolgáltatásokat és irodateret nyújtson a fiatal cégeknek, különösen a saját kutatói által alapított start-up-oknak (láthatjuk, hogy az inkubáció igényli az egyik legnagyobb területet a világ TuP-jaiban: a TuP-k 88%-ában legalább egy inkubációs egység van) Általában a tervezett infrastruktúra kiépítése néhány szakaszban történik. A különböző szakaszok végrehajtása alatt a marketing és hálózatépítési tevékenységeknek van kulcsszerepük a szükséges pénzügyi források és kielégítő számú ügyfél biztosításában. 30. Jó gyakorlat – Segítségnyújtás a spin-off-oknak: start-up-támogatás és közös projektek révén / CERTH (Thesszaloniki, Görögország) A CERTH, amely a Thesszaloniki Techológiai Parkot működteti (TTP-ről lásd részletesen a 19. számú Jó gyakorlatot) abbéli igyekeztében, hogy a kutatási eredmények stratégiai kiaknázását támogassa 6 kutatóintézetének spin-off-jait támogatja. Ez az elemzés az egyik legsikeresebb spin-off-kezdeményezésre összpontosít, amelyet a CERTH kutatóintézete, az ITI (Informatikai és Telematikai Intézet) kezdeményezett, míg a ,,tudásbázis”, amely lehetővé tette és támogatta a VR Sense ( a spin-off cég) megalakítását, az az ITI kereteiben belül működő MK Lab (Multimédia Tudáslaboratórium) volt. A VRSense S.A. az ITI első spin-off cége volt, és alapítása óta a TTP-ben működik. 2005 januárjában alapították azzal az elsődleges céllal, hogy kereskedelmileg kiaknázzák és elterjesszék az innovatív virtuális valóság alkalmazások és a multimedia szemantikus menedzsment területén szerzett kutatási eredményeket (utóbbi az MK Lab berkein belül kezdődött) . Az ITI az alapító tagja a Hellas Kutatási és Technológiai Központnak (CERTH) és a CERTH
116
épületeiben működik 2000 óta. Közép-Makedóniában, Görögországban helyezkedik el. Az MKLab az egyike az ITI fő laboratóriumainak és ,,kiválósági” laboratóriumnak (jó gyakorlatnak) tekinthető Közép-Makedóniában és Európában is. A labor kutatási területei: szemantikus multimedia elemzés, a multimedia indexelés és helyreállítás, a tudásszerkezetek, multimédiás nyelvek és eszközök, szemantikus webtechnológiák orvosi alkalmazásokra, társadalmi adatok elemzése stb. Az MKLab kutatási eredményeinek alkalmazására számos, fontos területen került sor: személyi és mobiltartalmak (pl. Motorola), ipari alkalmzások (pl. FIAT, Rolly-Royce), hírek (Deutsche Welle, Athéni Hírügynökség), egészségügy (AHEPA kórház Thesszalonikiben), Európai Védelmi Ügynökség, és így tovább. Az MKLab az ITI-vel együtt, támogatja a spin-off-ok alapítását és fejlesztését azon hajtóerők által, amelyek a kiválóság legmagasabb szintjeire juttatták:
Szoros kapcsolat és együttműködés a nagy, országos és európai egyetemekkel és kutatóintézetekkel, mint pl. a Thesszaloniki Arisztotelész Egyetem (AUTH), Athéni Nemzeti Egyetem (NTUA), INRIA, HHI, CWI, Fraunhofer, Max-Planck stb. Hozzáértő emberi erőforrás: a kutatók, akik nagyon elhivatottak a kutatási területük iránt, és magas szaktudású PhD-hallgatók. Az ITI összesen 8 szenior kutatót,továbbá 80-nál több doktori fokozattal rendelkező és junior kutatót alkalmaz, valamint 5 egyetemről 13 professzorral dolgozik együtt Nagyszabású projektekben együttműködés az iparral Európában (Siemens, Philips, Microsoft, Motorola, Telefonica, France Telecom stb.) és a világban (ETRI, Microsoft stb.), amelyek lehetőséget adtak a labornak a sikeres és magas színvonalú kutatási projekt-eredmények elérésére. Az ITI részeként, az MKLab nagy szinergiákat és nyerő-nyerő helyzetet ért el a CERTH-el. Az MKLab a CERTH épületeiben kapott helyet és szervezeti szinten is a CERTH támogatásában részesült. Források: a regionális, országos és európai alapok támogatása nélkülözhetetlen ahhoz, hogy olyan kutatócsoport vagy akár kutatóintézetet alapítsunk, amely elősegíti a társadalmilag hasznos és szükséges kutatási eredmények elterjesztését.
Emberi erőforrások A TuP-okban, a TeP-ekhez hasonlóan, a menedzseri és szakmai feladatok jobban elkülönülnek. A fő különbség az, hogy a TuP-ok specializáltabb szakmai képességeket követelnek meg a K+F és azon szakmai területeken, amelyek a TuP fő profilját képezik. (pl. gyógyszerészet, biotechnológia stb). Azonban a belső és külső szakemberek szerepe egyformán fontos a TeP-ekben. A külső szakértői keretet szintén magasan képzett szakemberekkel fel feltölteni lefedve a park profilját. Őket általában a partner (tulajdonos) egyetemről toborozzák. A menedzsment ajánlott mérete 5-10 fő, további 3-6 fő belső szakértővel és 5-8 külső szakértővel, míg a belső személyzet száma 15-20 fő (a teljes mérettől és a kínált szolgáltatásoktól függően). Az egyetemekkel való együttműködés az új személyek toborzásának lehetséges forrása lehet, emellett kutatás-fejlesztési partner is. Hallgatók ezrei lehetnek a jövőbeli együttműködés potenciális alanyai. Az alábbiakban láthatja javaslatunkat a személyzet megoszlására (ez egyedi esetekben változhat!).
117
25. táblázat – Javaslatok a személyzet megoszlására a tudományos parkban Tevékenység
Belső személyzet Külső személyzet
Ingatlan menedzsement
xx
xx (értékesítő)
Épületfenntartás
xx
x
Jogi tanácsadás
xx
x
Könyvelés
xx
x
Web adminisztráció
xx
x
IT adminisztráció
xx
x
Rendezvényszervezés és hálózatépítés
xx
x
Pályázati tanácsadás
xx
x
Banki és befektetési tanácsadás
x
xx
Adótanácsadás
x
xx
Üzleti és marketingtanácsadás
x
xx
Képzések/tréningek
x
xx
Szellemi tulajdon tanácsadás
xx
x
Innovációs tanácsadás
xx
x
Technológiai tanácsadás
xx
x
xx – ajánlott, x- ajánlott bizonyos esetekben
D.3.4 Következtetések és megjegyzések Ezek a típusok a valóságban általában vegyes formban léteznek, amelyek vagy evolúcióval (pl. ÜI-k TeP-ekké fejlődhetnek és felvehetik azok jellegzetességeit) vagy holding felépítéssel érhetőek el, ahol az új típusú tevékenységekre külön cégeket hoznak létre, amelyek azután szorosan együttműködnek az ,,induló” céggel. Természetesen az is megtörténhet, hogy a stratégiai és pénzügyi indokok, vagy a kereslet hiánya miatt egy fennálló park alakul át egy teljesen más típusúvá (a délkelet-európai régióban elég gyakran megtörténik, hogy ez a lépés már nem következhetett be, miután a forrásokat leállították, és az intézményt be kellett zárni.)
118
Általában néhány IVP működik ugyanazon régión belül. Amennyiben nincs köztük ,,együttműködés, akkor az ,,nem kívánatosnak” tekinthető18. Ez avval magyarázható, hogy ebben az esetben a TuP-ok, TeP-ek menedzsmentje (vagy a környező területek helyi önkormányzatai) keményen versenyeznek egymással a forrásokért. Az együttműködés szinergikus többletet hozhat a régió számára és a helyi érdekcsoportoknek egy szélesebb kapcsolati hálót biztosít.
D.4 Értékelés és monitoring Általános szempontok Az értékelés és monitoring tevékenységeknek két fókuszterületük van, amelyek gyakran egymással is kapcsolatban állnak: a. A bérlők aktivitásának monitoringja/értékelése b. Az IVP menedzsment tevékenységének monitoringja/értékelése Az IVP teljesítményét rendszeresen monitoringozni és értékelni kell annak érdekében, hogy: 1. meghatározza, hogy a hatások a követendő célokkal összhangban állnak-e: a. hogyan tölti be a szerepét a tágabb üzleti világban b. hogyan teljesíti az IVP az érdekcsoportok és ügyfelek szükségleteit 2. igazolja a projekt-befektetést 3. kialakítsa az ösztönzés és a menedzsment jutalmazásának kereteit 4. támogassa a lobbizást, hálózatépítést és forrásszerzést 5. támogassa a végfelhasználók (bérlők) felé történő promóciót 6. támogassa az üzleti jelentések készítését Technológia-orientált IVP esetében az értékelés lehetővé teszi a megalapított cégeknél alkalmazott/számukra átadott technológia tárgyilagos vizsgálatát. Folyamatos monitoring ajánlott, habár a kisebb inkubátorok előnyben részesíthetik a nem annyira hivatalos ellenőrzési folyamatokat. Ha jelentéskészítő rendszert állítanak fel, a jelentéseket a következő időszakonként szükséges elkészíteni: negyedévente (a kiválasztott kulcs teljesítmény-indikátorokkal) évente (minden kulcs teljesítmény-indikátorral) az inkubációs időszak végén (írásbeli jelentés + a kulcs-indikátorok bemutatása) Az IVP menedzsereinek kialakult eszközökkel kell rendelkezniük, hogy biztosítható legyen, hogy a bérlőknak és partnereknek nyújtott szolgáltatások megbízhatóan magas szinten vannak és relevánsak. Ez az eszközrendszer a bérleti szerződések megújításához is monitoring eszközként használható. A folyamatok átláthatósága nem csak az IVP menedzsereinek fontos, hanem minden ügyfél számára. Az IVP-knek biztosítaniuk kell, hogy a folyamatok ügyfél-orientáltak legyenek, és ahol lehet, automatizmusokat tartalmazzanak. A monitoring (a tevékenységekre és végtermékekre összpontosítva) és a benchmarking (a jó gyakorlatokra vagy szabványokta összpontosítva) két perspektíva a teljesítmény megközelítésére.
18
Forrás: Co-operation between Science Parks and Incubators – Mr Luis Sanz
119
A monitoringnak és benchmarkingnak két fókusza van: a teljesítmény és a hatékonyság A beavatkozási jellegű eszközök bármilyen szerződésszegés esetén alkalmazhatóak (ez a hiányzó vagy hiányos jelentéseket is magába foglalja). Bevatkozási eszközök lehetnek: bérleti díj növelése szolgáltatások árának növelése szerződés felbontása A következő jó gyakorlat a régió számos országában követendő lehet. 31. Jó gyakorlat – Kulcs teljesítménymutatók - Varasdi Techológiai park, VA::TP (Varasd, Horvátország) A Varasdi Technológiai Parkot a TEHCRO társfinanszírozta, amely a Horvát Üzleti Innovációs Központ specializált programja. Ez a program a technológiai parkok megalapítását támogatja. A kulcs teljesítmény-indikátorok a TEHCRO egyik eszköze a technológiai parkok hatásainak monitoringjára és értékelésére a társfinanszírozás (maximum 5 év) időszaka alatt. A VA::TP volt az első projekt, amely bekerült a programba, tehát a leghosszabb ideje is fut. Az első széleskörű, mid-term teljesítményértékelés csak a működés 3. éve után fog megtörténni. Különleges figyelmet szentelnek a kihasználtsági arányra. A másik fontos indikátor, a VA::TP üzletfejlesztési szolgáltatásait igénybe vevő bérlők száma. Ez az indikátor nem csak a mennyiségben, hanem az arányaiban is javult (a 2007-es 30%-ról 2009-re 50%-ra nőtt). Megállapíthatjuk, hogy a VA::TP bérlőinek fele használ valamilyen üzletfejlesztési szolgáltatást azok közül, amelyet a park nyújt – ez egy jó indikátor a park és a bérlői közötti együttműködésre. Fő teljesítmény mutatók Foglaltsági ráta Ktg.fedezettségi mutató A kedvezményzezett cégek száma A bérlők teljes száma (cég+személy) A bérlő cégek teljes száma, amiből
Inkubálandó Egyetemi tulajdonú Külföldi tulajdonú
A bérlő cégek által alkalmazottak száma
K+F személyzet Más személyzet
(Direkt) Aktivitási szintek, amiből
Jelentkezések száma Inkubálandók száma Kilépők száma Megtartott tréning programok száma
Egyéb aktivitások (indirekt), amiből
Kifejlesztett termékek és szolgáltatások száma Kifejlesztett prototípusok száma Találmányok száma
A TECHRO minden általa támogatott bérlőtől, így a VA::TP-től is, megköveteli az alábbi, alapvető teljesítménymutatók mérését:
Az inkubációs programban résztvevők száma A programot elvégzők száma egy adott időszakban
120
Teremtett munkahelyek száma A cégekbe történt új befektetések száma A programba történt új befektetés mértéke (vissza nem térítendő pénzügyi támogatás, alapok társfinanszírozása, természetbeni)
A TECHRO a következő alapvető teljesítménymutatók kiszámítását javasolja minden általa támogatott IVP számára, Az IVP támogatásával teremtett munkahelyek költsége A teremtett munkahelyekhez történt közösségi pénzügyi hozzájárulás A létrejött start-up cégek száma az IVP jövedelméhez viszonyítva, (db/100.000 euró) A teremtett munkahelyek száma az IVP jövedelméhez viszonyítva, (db/ 100.000 euró) A (tanácsadással) támogatott cégek száma az IVP jövedelméhez viszonyítva, (db/100.000 euró) A start-up cégek száma az IVP teljes statisztikai állományához viszonyítva A teremtett munakhelyek száma az IVP teljes statisztikai állományához viszonyítva Az elkészített üzleti/fejleszutési tervek száma az IVP teljes statisztikai állományához viszonyítva A (tanácsadással) támogatott cégek száma az IVP teljes statisztikai állományához viszonyítva Ajánlott kulcs teljesítmény-mutató értékek a Függelékben találhatóak: Függelék I.2 Javasolt teljesítmény-mutató értékek.
D.5
Kockázatelemzés
A kockázatelemzés fontos tevékenység, amelyet időszakosan meg kell ismételni a működés során, különösen, ha a környezet gyorsan változik. A kockázatelemzés módszertana meglehetősen stabil és a következő részekből áll: 1. a kockázat eredetének leírása 2. a kockázat valószínűsége 3. a hatások leírása, amennyiben valóra válik a kockázat 4. a hatások fontossága (a 2. és 3. szempontból kiszámítva) 5. lehetséges (elhárító) tevékenységek Ebben a Kézikönyben csak körülírni tudjuk az 1., 3. és 5. szempontokat , mivel a valószínűség és a fontosság (amely részben a valószínűségből ered) nagyban függ a helyi helyzettől és tényezőktől. A lehetséges fő kockázatokat az alábbaikban elemezzük, a fennmaradó szempontok alapján. 1. Nyilvánosság hiánya/ a lakossági figyelem hiánya Eredete: Ha egy park közpénzekből lett megalapítva és finanszírozva, és a szegényes a PR tevékenysége, bizonyos érdekcsoportok megkérdőjelezhetik a tevékenységeinek láthatóságát, akár még a működés értelmét is. Hatás: a politikusok megszüntethetik a finanszírozást Lehetséges lépések: bérlők sikertörténeteinek és kedvező statisztikai adatoknak a közzététele a helyi médiában
121
2. Áthidaló finanszírozási problémák lépnek fel Eredete: Az IVP-k középtávú beruházást jelentenek, valószínűleg 3-8 év kell, mielőtt ezek a parkok üzletileg megállnak a lábukon vagy elérik a megtérülési pontot. Ha nincs elegendő mértékű áthidaló finanszírozás ebben az időszakban pénzügyi problémák léphetnek fel. A hitelkamatok növekedése szintén pénzügyi problémákat okozhat (mint 2008-2009-ben). Lásd a 8-as pontot (gazdasági kockázatok). Hatás: a működés leáll vagy áramvonalasabbá kell tenni Lehetséges lépések: - új üzleti modell kifejlesztése - új/további támogatók/forrást nyújtó intézmények keresése - bankhitelek refinaszírozása 3. Az átfogó cél szem elől tévesztése Eredete: bizonyos bvetéelek biztosítása érdekében (vagy mert nincs megfelelő bérlőjelölt), az IVP olyan bérlőket is befogadhat, amelyeknek nincs igazi technológiai vagy innovációintenzív profilja. Így tehát egy egyszerű ingatlanfejlesztővé és/vagy épületüzemeltetővé válik. Hatás: megvonhatják a támogatást a szponzorok Lehetséges lépések: - üzleti modell megváltoztatása - ügyfélkiválasztási módszerek megváltoztatása - megszűntetni a működést az eredeti alapítást megalapozó tényleges szükségletek hiányában 4. A tulajdonosra/támogatóra vonatkozó kockázatok (politikai/személyes kockázatok) Eredete: ha poltikai (személyi) változások vannak a tulajdonos/támogató oldalán a létrehozási/működési szakaszban az megváltoztathatja a projekt pénzügyi, szakmai támogatásának mértékét Hatás: a támogatást visszavonják vagy lecsökkentik Lehetséges lépések: - politikailag kiegyensúlyozott felügyelőszervet létrehozni - időben jelenteni a sikereket az új döntéshozóknak - minden bérleti szerződést, szolgáltatási és munkamegállapodást (ideértve a kiválasztási iratokat is) megfelelően dokumentálni 5. A telek/épület vásárlására vonatkozó kockázatok Eredete: sok problémát okozhat, ha rejtett jogi, műszaki probléma van a kiválasztott területtel/épülettel Hatás: további befektetés válik szükségessé, ha új helyszínt kell keresni Lehetséges lépések: erős jogi és műszaki átvilágítás a várárlás előtt 6. Építési kockázatok Eredete: a végtermék minőségileg vagy időbelileg elmaradhat az elvárásoktól, ami késést okoz a park indulásában vagy teljesen meggátolja, hogy beköltözzenek a bérlők Hatás: további befektetés válik szükségessé, új bérlőket kell keresni az eredeti jelöltek helyére Lehetséges lépések: - a kivitelező cég(ek) gondos kiválasztása - erős szerződéses garanciák a rossz minőségű munka vagy időbeli csúszás esetére 7. Az emberi erőforrásra vonatkozó kockázatok Eredete: az alkalmazottak sikkasztást követnek el vagy egyszerűen rosszul teljesítenek Hatás: pénzügyi veszteségek (belső), alacsonyabb szolgáltatási színvonal (külső) Lehetséges lépések:
122
-
megalapozott munkatárs-kiválasztási rendszer felállítása alkalmazása a menedzsment posztok esetében) belső ellenőrzési és monitoring gyakorlat kialakítása
(fejvadászok
8. Gazdasági kockázatok Eredete: az üzleti környezet megváltozása. Az IVP helyzete romlik az országban, régióban vagy gazdasági ágazatban végbemenő jelentős gazdasági változások következtében Hatás: a bérlők fizetőképessége romlik, a bérleti díjak csökkennek >>> csökken a nyereségesség Lehetséges lépések: - üzleti modell megváltoztatása - a megcélzott piacok megváltoztatása 9. Versenyképességi kockázatok Eredete: az új (közeli) parkok alapítása magához vonzza a meglévő és lehetséges bérlőket Hatás: a bérlők kiköltöznek, a bérleti díjak nyomás alá kerülnek >>> csökken a nyereségesség Lehetséges lépések: - hatékonyság fejlesztése - további beruházásokkal növelni a máretgazdaságosságot és/vagy növelni a szolgáltatások szintjét - növelni az ügyfelek irányába a marketingtevékenységet 10. Az IVP közelében élő, helyi lakosokkal összefüggő kockázatok Eredete: a lakosok egy ilyen típusú park alapítása ellen lehetnek, mivel az növelheti a forgalmat és a zajt Hatás: tűntetnek a működés ellen, ami a döntéshozókat a helyszínnel kapcsolatban új döntésre készteti, vagy a bevatkozások változatos formáit kezdeményezik (pl. helyi szabályozás változtatása) Lehetséges lépések: - környzetvédelmi és társadalmi hatáselemzés készítése - közmeghallgatások szervezése - célzott PR-akciók szervezése
123
16. diagram - Az IVP-k fő kockázatai 5 4,5 4 3,5 3
2,5 2 1,5 1 0,5
0
Forrás: Válaszok a Jó gyakorlatok készítőitől (4) Megjegyzés: a kockázatok 1-5-ig osztályozhatók, ahol 5-ös pontszámot a legfontosabb kockázatok kaptak
D.6
A D fejezetre vonatkozó ellenőrzőlisták
A tervezett tevékenységekhez és helyszínekhez kapcsoldó ellenőrzőlisták a B.9 A B fejezetre vonatkozó ellenőrzőlista alfejezetben találhatóak. Hálózatépítés Hány szervezet foglalkozik gazdaságfejlesztéssel és innovációval az Ön célterületén? Melyeket találja közülük a legfontosabbaknak az IVP számára? Mi a véleménye a meglévő IVP-k menedzsereinek az országos és nemzetközi IVP-szövetségekről? Melyekről mondják, hogy a hasznos csatlakozni? Vannak-e rendszeres szakmai találkozók, vásárok, kongresszusok stb. az Ön régiójában/országában, amelyek innovációs technológiával és vállalkozásokkal foglalkoznak?
Szolgáltatások Mi a vélemény a szolgáltatókról és a bérlőkről? Kedvező? Tekinthetők-e a nyújtott szolgáltatások az IVP erősségének? Pl. egy 1-5 terjedő skálán meghaladná-e a 3-as középértéket? Vannak-e rendszeres találkozók, egyeztetések a bérlőkkel és szolgáltatókkal a szolgáltatások listájának és minőségének értékelésére?
Kockázatelemzés Van-e kockázatértékelési rendszerük? Az Ön rendszere struktúrált, átfogó és időszakos áttekintő értékelést szolgáltat-
124
e a megfelelelő időpontokban? Hogyan azonosította be a munkájára nézve összes, lényeges kockázatot? Tárgyalják meg a beazonosított kockázatokat a bérlőkkel és frissítse a tervet, ha szükséges! Az IVP menedzsmentje és személyezete egyetért a tervezett kockázatmérséklési intézkedésekkel? A kockázatemezési folyamatot követően követi-e a kialakított elveket, amikor bármilyen szükséges megelőző vagy védőintézkedésről dönt?
3. kép – A VEGAPARK fő épületének fényképe
125
E. Irodalomjegyzék Több fejezetben hivatkozott dokumentumok: The Smart Guide to Innovation- Based Incubators (IBI), European Commission, 2010 Final Report – Benchmarking of Üzleti inkubátors, Centre for Strategy and Evaluation Services, February 2002, http://www.cses.co.uk/upl/File/Benchmarking-BusinessIncubators-main-report-Part-1.pdf, http://www.cses.co.uk/upl/File/BenchmarkingBusiness-Incubators-main-report-Part-2.pdf The BIC Network in 2008, Facts and Figures, BIC Observatory 2009, EBN Egyéb hivatkozott dokumentumok: B fejezet IASP Worldwide statistics on Science and Techológiai parks 2006-2007 http://www.iasp.ws/publico/index.jsp?enl=3 IMD World Competitiveness Yearbook 2009 http://www.worldcompetitiveness.com/ Gross domestic expenditure on R&D (GERD) [tsiir020] http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/download.do?tab=táblázat&plugin=1&language= en&pcode=tsiir020 last visited on 19 April 2010 Ernst and Young study – white paper: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Entrepreneurship_and_innovation:_the_k eys_to_global_economic_recovery/$FILE/Entrepreneurship_and_innovation_the_key s_to_global_economic_recovery.pdf Taxation trends in the Európai Unió, European Commission – Taxation and customs union, 2009 edition Website of the Slovak Investment and Trade Development Agency (SARIO) http://www.sario.sk/?news&novinka=5 http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/2007/working/innovation_incubat or.pdf OECD, Promoting Entrepreneurship in South East Europe, http://www.oecd.org/dataoecd/42/25/39872944.pdf A Techológiai park Model for the Global Society, Mr. Luis Sans, in XVIII IASP World Conference on Science & Techológiai parks Co-operation between Tudományos parks and Incubators, Mr. Luis Sanz Regional Growth and STPs, Nonito Aneiros, Doroteo López, Tudományos parks and Living Labs: Emerging user-centric innovation environments, Prof. Jan Annerstedt, Sascha Haselmayer EUROPE 2020 http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/COMPLET%20EN%20BARROSO%20%20%20007% 20-%20Europe%202020%20-%20EN%20version.pdf The European Job Mobility Action Plan (2007-2010) http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/lifelong_learning/c1 1805_en.htm C fejezet Delivering what says on the tin, Chris Allington, Jennifer Pigden (UK) The value proposition delivered to tenants. Is there a need for changes or adjustments to the park services?, Discussion led by Nevile Comins, in: Key challenges for science park managers, IASP publication, LEARNING BY SHARING. 57-65. o.
126
Securing financial flows for tenants: start-ups and high-growth companies – understanding the cost drivers and risk management, Discussion led by Sten Gunnar Johansson in: Key challenges for Tudományos park managers, IASP publication, LEARNING BY SHARING, 9-19 o.
D fejezet How Science and Techológiai parks support incubators in emerging economies, Dr Jill Sawers, XXV IASP World Conference, 2008 Hypothetical model for the design and development of a science and techológiai park in the developing countries, Sanni Maruf, Abiodun A Egbetokun, XXV IASP World Conference 2008, Regional Growth and STPs, Nonito Aneiros, Doroteo López, Fundación Ferrol Metrópoli Co-operation between Tudományos parks and Incubators, Mr. Luis Sanz Incubators’ manual for innovative projects, A Guide throughout MEDA Countries http://www.medibtikar.eu/IMG/pdf/Medibtikar_Incubator_Manual_final.pdf Egyéb ajánlott dokumentumok: Plan and manage a Tudományos park in the Mediterranean, Guidebook for decision makers - http://www.eib.org/projects/publications/plan-and-manage-a-science-park-inthe-mediterranean.htm Incubators’ Manual for Innovative Projects - a guide throughout Meda countries, June 2009, Ahmed Gdoura, Lassaâd Mezghani, Pedro Almeida Industrial Parks Feasibility Study Manual http://www.mkm.ee/failid/Toostusparkide_tasuvusanaluusi_kasiraamat_Kasiraamat.p df - - Chalres Lauzon, September 2003 Role of incubator parks: http://www.innovacio.hu/tanulmanyok_pdf/ipari_parkok_szerepe.pdf (only in Hungarian) A jó gyakorlatok és a bemutatott IVP-k jegyzéke: 1. Best practice Analysis – West Pannon Region, Magyarország. Author: Pannon Development Foundation (Zalaegerszeg), February 2010. Best practices covered: a. INNONET Innovation and Technology Centre - www.innonet.hu 2. Best practice Analysis - Central Transdanubian Region, Magyarország, Author: MidPannon Regional Development Company (Ákos Szépvölgyi), February 2010 . Jó gyakorlatok: a. Budaörs Industrial and Techológiai park http://www.bitep.hu/index.php?lang=en b. Incubator of the Local Enterprise Centre of Székesfehérvár - www.szvk.hu c. Talentis Incubator - http://www.talentis.hu/business/en/ d. Pannon University Knowledge Center Project - http://englishweb.unipannon.hu 3. Best practice Analysis – Central Macedonia, Görögország, Author: CERTH (Mando Karvelli, Nikos Katsiadakis, Katerina Papadopoulou), March 2010. Jó gyakorlatok: a. Thessaloniki Techológiai park Management & Development Corporation S.A (TTP/MDC S.A)- http://www.thestep.gr b. Centre for Research & Technology Hellas, CERTH-http://www.certh.gr 4. Best practice Analysis – Incubator infrastructures – Pomurje Techológiai park Szlovénia, Author: Techológiai park Ljubljana (Mag. Marko Močnik, Borut Zrim), February 2010. Jó gyakorlatok: a. Pomurje Techológiai park - http://www.p-tech.si/eng/
127
5. Best practice Analysis – Training and Information services - Techológiai park Ljubljana, Szlovénia, Author: Techológiai park Ljubljana (Marko Močnik, Borut Zrim), February 2010, Jó gyakorlat: a. Technolgy Park Ljubljana - http://www.tp-lj.si/en/ 6. Best practice Analysis - Incubator infrastructures II. – Tovarna podjemov/Venture factory, Szlovénia, Author: Techológiai park Ljubljana, (Marko Močnik, Borut Zrim), February 2010, Jó gyakorlat: a. Venture Factory Maribor - http://www.venturefactory.info/home.htm 7. Best practice Analysis of Innovative Üzleti inkubátors in Horvátország, Case study of the Techológiai park Varaždin, Author: BICRO d.o.o, (Zlatko Mateša, Goran Osredečki and Ivana Nagy, PhD), , April 2010 . Jó gyakorlat: a. Techológiai park Varaždin - http://www.tp-vz.hr/ 8. Best practice Analysis – Innovation Factory: From a business dream to a business plan, Trieste, Olaszország, Author: Innovation Factory Scrl (Maria Giovanna Lecce) , April 2010. Jó gyakorlat: a. First Mile Incubator of Innovation Factory- http://www.innovationfactory.it b. Area Tudományos park - http://www.area.trieste.it 9. Best practice Analysis – Regional possibilities usage for transnational thematic park, Szlovákia. Author: Slovak Technical University, Faculty of Mechanical Engineering Bratislava (Katarína Grandova, Andrea Haringova, Malcolm J. Jones) May 2010. Jó gyakorlatok: a. PSA Peugeot Citroen Szlovákia manufacturing plant b. EXTENSA Business Park - http://www.extensapark.sk/en 10. Best practice Analysis – Mureş Industrial Park, Románia. Author: Harghita County Council (Gábor Kelemen, Zoltán András), May 2010. Jó gyakorlat: a. Mureş Industrial Park & Incubator - http://www.industrial-park.ro
128
F. Fogalomjegyzék Benchmarking: Az a folyamat, amely során egy vállalat üzleti folyamatait és teljesítményét az adott iparág legjobb, vagy más iparágak jó gyakorlataival hasonlítják össze. Az összehasonlítás alapja leggyakrabban a minőség, idő és költség. A benchmarking magában foglalja az adott iparág, vagy hasonló folyamatokkal dolgozó iparágak legjobb vállalatainak azonosítását, majd a tanulmányozott („cél”) vállalat eredményeinek és folyamatainak összehasonlítását a benchmarkingot végző vállalat saját eredményeivel és folyamataival. Jó gyakorlat: egy adott területen egy előre meghatározott kritérium alapján azonosított szereplő speciális módszereinek és/vagy eredményeinek összefoglalása. Fedezeti pont: a fedezeti pont analízis során megállapított pont, amelynél a vizsgált vállalat költségei éppen egyenlőek a bevételeivel. Barnamezős területek: elhagyott vagy használaton kívüli ipari / kereskedelmi létesítmények, vagy korábbi fejlesztések által érintett területek, amelyek alkalmasak újrahasznosításra. Egy ilyen telephely bővítése vagy fejlesztése a korábbi tevékenység feltételezett vagy valós környezetszennyezése miatt nehézkes lehet. Alap hálózat-építés: az innovatív vállalkozási parkok menedzsmentjének azon tevékenysége, amely a park menedzselését és “láthatóságát” segíti elő, a park olyan pénzügyi és szakmai fejlesztési lehetőségeiről gyűjt információt, amely a bérlők számára közvetett előnyökkel járhat. Kiterjesztett hálózatépítés: az innovatív vállalkozási parkok menedzsmentjének azon tevékenysége, amelynek fő célja a bérlők partnercégekkel és szervezetekkel való kapcsolatépítési képességének és lehetőségeinek fokozása. FIDIBE partnerek: 7 ország 9 partnere csatlakozott a projekthez: Közép-Pannon Regionális Fejlesztési Zrt. (Magyarország), Hellas Kutatás és Technológiai Központ (Görögország), Alexander Dubček Egyetem, Trencsén (Szlovákia), Sviluppo Basilicata S.p.A. (Olaszország), Nyugat-Pannon Regionális Fejlesztési Zrt. (Magyarország), Ljubljana Techológiai Park Kft. (Szlovénia), Velence Tudományos és Technológiai Kapuja Központ (Olaszország), Horvát Üzleti Innovációs Központ (Horvátország), Hargita Megyei Tanács (Románia). GANNT diagram: a projekt ütemezését szemléltető oszlopdiagram, amely az egyes fő- és altevékenységek kezdő- és végdátumát tartalmazza. GDP: Bruttó hazai termék: egy ország határain belül egy év alatt előállított végső felhasználásra szánt termékek és szolgáltatások összességének piaci értéke. Kiszámítása úgy történik, hogy a háztartások fogyasztását, a beruházásokat és a kormányzat “fogyasztását” össze kell adni, növelni kell az export értékével és csökkenteni az import értékével. Zöldmezős beruházás19:: A zöldmezős beruházás egy gyár, iroda vagy egyéb vállalathoz kötődő fizikai létesítmény vagy létesítménycsoport létrehozása egy olyan területen, amelyen nem voltak korábbi létesítmények. Az elnevezés arra utal, amikor a beruházást egy valóban “zöld” mezőn valósítják meg, például korábbi mezőgazdasági vagy erdészeti területen. Az 19
Forrás: http://en.wikipedia.org/wiki/Brownfield, last visited: 22 June 2010
129
idők folyamán a fogalom inkább metaforikussá vált, manapság inkább a korábban nem beépített területekre használják. Ha: Hektár: 1 ha =10 000 m2 IASP: International Association of Science Parks – Tudományos Parkok Nemzetközi Szövetsége Logisztikai csomópontok: olyan közlekedési csomópont, amely nagyon kedvező földrajzi fekvésű –pl. egy másik logisztikai csomópont közelében van, vagy nagyobb közlekedési utak vagy kommunikációs hálózatok találkozásánál Multimodális logisztikai csomópontok: olyan logisztikai csomópont, amely különböző közlekedési formák (vízi, vasúti, közúti és légi közlekedés) kombinációját nyújtja. Kihasználtsági ráta: a foglalt/bérelt egységek aránya az összes bérelhető egységhez képest (mint a szállodáknál). Helyettes indikátorok: nem elérhető adatok helyettesítésére szolgáló mutatók. Például, ha egy település etnikai összetételére vonatkozóan nem áll rendelkezésre adat, helyette használható az anyanyelvre vagy a beszélt nyelvekre vonatkozó adat. A helyettesítő indikátorok értelmezésénél különös figyelemmel és gondossággal kell eljárni. Kvantitatív (mennyiségi) mutatók: Számszerű vagy statisztikai tényeken alapuló statisztikai mutatók, amelyek valamilyen jelenség értelmezésére, monitorozására vagy értékelésére használhatók, pl. a projekt célcsoportjának jellemzésére szolgáló adatok (nem, etnikai, vallási hovatartozás, stb.). Még a mennyiségi indikátorok alkalmazásánál is fontos, hogy inkább az adatok mögöttes tartalmára, és ne a konkrét értékekre fókuszáljunk. Kvalitatív (minőségi) mutatók: Egy jelenség leírására szolgáló mutatók. Amíg a mennyiségi indikátorok számokon keresztül mérnek, addig a minőségi indikátorok az emberek véleményét, megfigyelését, vagy nem számszerűsíthető tényeket jellemeznek. A számokat és százalékokat bővebb információkkal tudják kiegészíteni, amelyek hozzájárulnak a program eredményeinek “életre keltésében”, pl. egy szent hely spirituális értéke. K+F ágazat: Kutatás-fejlesztési ágazat K+F+I ágazat: Kutatás-fejlesztési és innovációs ágazat Délkelet-európai régió: A Délkelet-európai Programozási Terület 16 országot foglal magában. 14 ország esetében az ország teljes területe beletartozik (Ausztria, Szlovákia, Magyarország, Szlovénia, Románia, Bulgária, Görögország, Albánia, Bosznia-Hercegovina, Horvátország, Macedónia, Moldávia, Szerbia, Montenegró). 2 ország esetében csak bizonyos régiók tartoznak a program területéhez: Olaszország (Lombardia, Bolzano, Trentino, Veneto, Friuli-Venezia-Giulia, Emilia Romagna, Umbria, Marche, Abruzzo, Molise, Puglia Basilicata) és Ukrajna (Cjermovestka Oblast, Ivano-Frankiviska Oblast, Zakarpatska Oblast, Odessa Oblast). Önellátási szint: Az önellátási szint azt mutatja, hogy egy intézmény vagy üzleti egység képes-e hosszú távon viselni minden működési költségét és megtartani a tőkéjének értékét. (Vissza nem térítendő) Támogatás: a pénzügyi segítségnyújtás azon formája, amikor az állam, vagy más szervezet (EU strukturális Alapok, társulás, alapítvány) jogi személyeket
130
támogat azért, hogy segítse őket egy adott cél elérésében,általában egy kiválasztott gazdasági szektor fejlődésének elősegítése.
131
G. Rövidítések jegyzéke AG (Aktiengesellschaft): részvénytársaság (német nyelven) BIC: Üzleti és Innovációs Központ CBC: Határon átnyúló együttműködés CEO: az igazgatóság elnöke (bizonyos nyelveken) CSES: Stratégiai és Értékelési Szolgáltatási Központ DG: Directorate General ( a Főigazgatóságok neve az Európai Bizottságnál) GDP: Bruttó hazai termék GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung): korlátolt felelősségű társaság (Kft.) német nyelven HR: Emberi Erőforrás (az angol human resources szóból) IASP: Tudományos Parkok Nemzetközi Szövetsége IVP: innovatív vállalkozási parkok IKT: Információs és Kommunikációs Technológiák JESSICA: Közös európai támogatás a városi területeken történő fenntartható beruházásokért Ltd.: korlátolt felelősségű társaság (Kft.) angol nyelven NGO: civil szervezet ( non-governmental organisation) OECD: Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet ( PE: kockázati tőke (private equity) PHARE: Lengyelország, Magyarország, segítségnyújtás a gazdasági szerkezetátalakításhoz Plc.: részvénytársaság (angol nyelven) KKV: Kis- és középvállalkozások UNDP: az ENSZ Fejlesztési Programja ÁFA: általános forgalmi adó
132
H. Hasznos eszközök MONTPELLIER ÜZLETI TERV A Montpellier Üzleti Terv (MBP) egy szoftvercsomag, amely a vállalkozóknak segít az üzleti tervük elkészítésében. Az MBP lépésről-lépésre segíti a vállalkozókat, bevált eszközökkel és az Üzleti és Innovációs Központ (BIC) sikeres ügyfeleinek meglévő üzleti terveiből származó konkrét példákon keresztül. Az MBP szoftver kiszolgálja a vállalkozók igényeit minden iparágban a kezdőktől a haladókig, de különösen az innovatív és high-tech cégek üzleti szempontjait tartja szem előtt. Fejlesztő: Montpellier Business & Innovation Centre Cap Alpha/Cap Omega - www.creerune-entreprise.com További információ: Patricia Reeb -
[email protected] Web: www.montpellier-business-plan.com toolkit:business plan Fejlesztő: Tovarna podjemov Web: www.poslovninacrt.org Ennek az üzleti tervező eszköznek a segítségével hatékonyan és könnyedén készíthető átfogó üzleti terv. Az eszköz legnagyobb hozzáadott értéke a pénzügyi tervező modulban rejlik, amely megkönnyíti az olyan pénzügyi előrejelzések összeállítását, mint például a pénzforgalmi egyenleg az első öt évben. Ezen kívül az eszköz az üzleti terv szöveges részeinek, fejezeteinek, alfejezeteinekk elkészítésében is segítséget nyújt, amelyek ábrákat, táblázatokat és képeket is tartalmazhatnak. Az eszköz elsősorban induló vállalkozások számára készült, amelyek a cégük első öt évét szeretnék megtervezni.
133
I. Függelék I.1 A technológiai üzleti inkubátorok megalapítását pályázatok tartalmi értéklésének pontozótáblája
célzó
Forrás: Dél-Alföldi Regionális Fejlesztési Ügynökség, Magyarország Tartalmi értékelés általános szempontjai 1 .
2 .
Adható pontszám
6 A pályázó környezetének értékelése Jelentős-e az inkubátorház szerepe a kistérség/ régió fejlődésében, a 1 területi kulönbség mérséklésében? Pályázó korábban együttműködött-e a régió/kistérség kis-és közepes vállalataival, gazdaságfejlesztési szervezeteivel, felsőoktatási 1 intézményeivel valamint kutatóhelyeivel a K+F+I területén? 1 Az adott ágazat, kutatási terület/iparág a térségben milyen húzóerővel, gazdaságfejlesztő hatással bír. Az innováció helyzete a pályázó által képviselt térségben, figyelemmel a 1 projekt által preferált tudományterületekre. A térség oktatási innovációs környezete, a pályázó által meghatározott 1 fejlesztési célok szempontjából. A térségben lévő cégek, amelyek részesei lehetnek az inkubátorházba betelepült cégekkel közös klaszterszervezésnek, innovációs, beszállítói 1 hálózatok kialakulásának. A pályázó szervezet, partnerek értékelése (emberi 6 erőforrásokat hangsúlyosan) Van-e már tapasztalata a pályázó szervezetnek hasonló 2 projekt végrehajtásában? BiztosItott-e pályázó szervezetnél rendelkező személyek (pl. pénzügyi ellenőr) alkalmazása, mely lebonyolításához?
azon szakértelemmel 2 referens, belső szükséges a projekt
Együttműködik-e a projektgazda más szervezettel a projekt fejlesztési tevékenysége folyamán? A projekt jellegét figyelembe véve, megfelelő-e a projekt 2 megvalósItásában résztvevő partnerek köre? A projektgazda és a közreműködő partnerek egyértelműen és teljes körűen azonosItásra kerültek? Törekedik-e a minél szélesebb partnerség és hálózatosodás kialakItására? 3.
4.
A projekt céljainak értékelése A beruházási/fejlesztési igény meggyőzően alá van támasztva adatokkal/ felmérésekkel/korábbi tapasztalatokkal)?
6 4
A megadott indikátorok kiindulási és célértékei mennyire reálisak?
2
Szakmai-műszaki értékelés
7
134
Megfelelő hangsúllyal jelennek-e meg az innovációs szolgáltatásfejlesztési elemek a projektben? A nyújtandó szolgáltatások köre egyértelműen és részletesen került-e 5 kidolgozásra? Előny, ha megjelenik a betelepült tagok hálózatosodásának támogatása is. Megfelelően definiált-e a beruházás célcsoportja, a projekt során kialakítandó szolgáltatások igénybevétele megalapozott-e, összhangban vannak-e a célcsoport igényeivel? Preferált szakterületen tevékenykedő vállalkozások betelepítése. Hasonló tudományterülettel foglalkozó (vagy egy klaszterhez tartozó) 2 vállalkozásokat fogadnak be és a tevékenységek között megjelenik a betelepült vállalkozások együttműködésének, hálózatosodásának támogatása is. 5.
Projektterv értékelése 12 Reálisan megvalósItható-e a tervezett projekt a pályázatban jelzett teljes projekt-ütemterv és az egyes tevékenységek egymáshoz viszonyItott 2 tervezett ütemezése alapján? A szolgáltatások nyújtásának módja és színvonala, melyet alátámaszt a MegvalósIthatósági tanulmány komplex volta és 5 megalapozottsága, a fejlesztési döntések megalapozottságát célzó adatok rendelkezésre állása és helyessége. A pályázati megvalósItás alatt tervezett tevékenységek komplexitása (építés, betelepItés, működés, szolgáltatásnyújtás)
6.
2
Megfelelően bemutatásra kerül-e, hogy milyen módon biztosItott a 3 létrejövő K+F eredmények gazdasági hasznosItása? Mennyire jelentős a fejlesztés multiplikátor hatása? Pénzügyi- fenntarthatóság értékelése 13 Reálisak-e a tervezett költségek a tervezett tevékenységek megvalósItására? Az egyes tevékenységek megvalósItására tervezett 3 költségek megfelelnek-e a piaci árnak? A pénzügyi ütemezés reális-e? Pályázó pénzügyi stabilitásának igazolása (mérleg, eredmény-kimutatás alapján, amennyiben állami, önkormányzati tulajdonú non-profit, gazdasági társaság a pályázó), illetve beszámoló amennyiben önkormányzat a pályázó. Pályázó likviditás vizsgálata (likviditási ráta, likvid eszközök hányada). Pályázó tőkeerejének vizsgálata tőkeszerkezet vizsgálat, saját tőke 4 aránya a jegyzett tőkéhez (amennyiben gazdasági társaság, non-profit szervezet a pályázó). Pályázó gazdálkodási eredményességének vizsgálata, jövedelmezőségi mutatók (amennyiben gazdasági társaság, non-profit szervezet a pályázó) AzonosItásra és megfelelően értékelésre kerültek-e a projekt megvalósItása szempontjából legfontosabb külső-belső kockázati 1 tényezők/feltételek és megfelelő kezelési módokat tervez a projektgazda ezekre?
135
II. 1.
2.
3.
4.
A pályázat alapján biztosItottnak látszik-e a projekt keretében megvalósItott tevékenység hosszü távú működtetése? Megbecsülte-e a fenntartás költségeit tételesen és megfelelően bemutatta-e a fedezet forrását?
5
Összesen
50
A fejlesztéshez kapcsolódó kötelezettségvállalások egyedi pontozási szempontjai Az inkubátorház által elért árbevétel nagysága a megvalósItási időszak és a fenntartási idôszak első 5 éve alatt összesen (az 5 éves időszak alatt elért bevétel összegét kell figyelembe venni)
Adható pontszá m 5
0-200 millió Ft
0
200 000 001 Ft-240 millió Ft-ig
1
240 000 001 Ft-280 millió Ft-ig
2
280 000 001 Ft 320 millió Ft-ig
3
320 000 001-360 millió Ft-ig
4
360 000 001 felett
5
Az inkubátorházba betelepült vállalkozások fenntartási időszak első 5 évében (átlagosan)
száma
a
5
<5
0
5-8
1
9 - 12
2
13 - 15
3
16 - 19
4
> 19 Az inkubátorházba betelepült vállalkozások által bérelt nettó m2 a fenntartási időszak első 5 évében (átlagosan)
5
Kevesebb, mint 300
0
300 - 500
1
501 - 800
2
801 - 1200
3
1201 - 1800
4
Több, mint 1800
5
Az inkubátorház szolgáltatásait igénybevevő vállalkozások száma a fenntartási időszak első 5 évében (átlagosan)
10
5
136
5.
0-9
0
10 - 14
1
15 - 19
2
20 - 24
3
25 - 30
4
Több, mint 30
5
Az inkubátorház kihasználtsága a fenntartási időszak 3. év végén (Az inkubátorház által nyújtott szolgáltatással érintett hasznos alapterület nagysága/ Inkubátorház hasznos alapterülete)*100 (%) < 40,00 40,00 – 45,00 45,01 - 50,00 50,01 - 55,00 55,01 - 60.00 > 60.00
6. 6.1
0 2 4 6 8 10
Innovációs tevékenység eredménye
10
Szabadalmi kérelmek száma
4
A projekt eredményeként benyújtott szabadalmi kérelmek száma 0
0
Igazolhatóan a projekt eredményeként benyújtott szabadalmi kérelmek száma 1 db
1
Igazolhatóan a projekt eredményeként benyújtott szabadalmi kérelmek 2 db
2
Igazolhatóan a projekt eredményeként benyújtott szabadalmi kérelmek száma 3 vagy több. Igazolhatóan a projekt eredményeként benyújtott és a Magyar Szabadalmi Hivatal által elfogadott szabadalom keletkezik a projekt fenntartási időszak végéig 6.2
10
3 4
Kifejlesztett új termékek száma
4
Kifejlesztett új termékek száma: 1
1
Kifejlesztett új termékek száma: 2
2
Kifejlesztett új termékek száma: 3
3
Kifejlesztett új termékek száma: 4 vagy több
4
137
6.3.
7.
Bruttó Hozzáadott Érték
2
Bruttó Hozzáadott Érték keletkezik a támogatás eredményeképpen
1
Bruttó Hozzáadott Érték keletkezik a támogatás eredményeképpen, és az a projekt fenntartási időszak végéig folyamatosan növekszik
2
Egyetemi/kutatói szféra szerepvállalása/ szakképző/középfokú oktatási intézmény bevonása az együttmüködés foka alapján alábontva (Szándéknyilatkozat -> oktatási feladatok ellátása-> közös kutatási terv, szakmai program, -> fejlesztési koncepció>betelepülni A támogatásban nem részesulő, bevont oktatási intézmény szándékozó vállalkozásokkal közös kutatási projektben való szándéknyilatkozatát csatolták a projektben való együttműködésre részvétel) A támogatásban nem részesülő, bevont oktatási intézmény a projekt keretében oktatási tevékenységet lát el A támogatásban nem részesülő, bevont oktatási intézmény és a Főkedvezményezett a projekthez kapcsolódóan közös kutatási tervvel, szakmai programmal rendelkezik
5
1
2 3
A támogatásban nem részesülő, bevont oktatási intézmény a Főkedvezményezettel a projekthez kapcsolódóan közös fejlesztési koncepcióval rendelkezik
4
A támogatásban nem részesülő, bevont oktatási intézmény a Főkedvezményezettel és a betelepülni szándékozó vállalkozásokkal a projekthez kapcsolódóan közös kutatási projektben vesz részt
5
Összesen:
50 Összesen adható szakmai pontok:
I. II. I.+II.
A szakmai értéklés összpontszáma Tartalmi értékelés általános szempontjai A fejlesztéshez kapcsolódó kötelezettségvállalások pontozási szempontjai Összesen
Pontszám 50 egyedi 50 100
A minimálisan elérendő pontszám (a pályázat a többi pályázat pontszámától függően támogatható): 50 A II. csoport szempontjaiból minimálisan elérendő pontszám (a pályázat a többi pályázat pontszámától föggően támogatható): 10
138
I.2 Javasolt teljesítmény-mutató értékek Mutató
EU-átlag
EU-szórás
EU Benchmark (viszonyítási érték)
Folyamatmutatók Létező KKV-k száma, amelyek igénybe vettek IVP szolgáltatásokat Technológiai innovációval foglalkozó projektek becsült aránya A vállalkozói tevékenységet népszerűsítő rendezvények száma Az egyetemek/KKV-k számára rendezett szemináriumok száma Az igényelt/támogatott szabadalmak aránya Bérlők által aláírt egyetemi/kutatási megállapodások aránya Sikerességi és eredményességi mutatók Bérlő cégek túlélési aránya Ügyfélforgalom átlagos növekedése (évente) Munkahelyek száma bérlőnként Új diplomás munkahelyek száma inkubátoronként (évente) Munkahelyteremtés – munkahelyek számának eves növekedése bérlőnként Egy munkahely költsége (bruttó)
65% – 100%
85%
5% - 100%
25%
6.2
1 - 120
NA
41
7 - 197
NA
NA
NA
€124 to €29,600
€4,000 to €8,000
85% 20%
(2001)
40%
€4,400
Inkubátor kihasználtsági rátája Inkubációból kikerülő cégek száma Bérlő / inkubációból kikerült cégek által létesített munkahelyek száma Bérlő / inkubációból kikerült cégek forgalma Kikerülési arány – kikerülő bérlők aránya az összes bérlő számához képest Inkubációs szolgáltatások használati aránya - inkubációs szolgáltatásokat igénybe vevő cégek aránya Indulási arány – a belépő/induló cégek száma/aránya Indulási idő – új vállalkozások beindításához szükséges időtartam Túlélési arány - a 3 év után még lézető start-up-ok száma/aránya Az egy bérlőre eső új partnerek száma a hálózatépítési rendezvényeken Egy újonnan létesített munkahelyre eső állami támogatás Induló cégek átlagos száma az IVP bevételéhez képest (/100.000)
36,6%
139
Mutató
EU-átlag
EU-szórás
EU Benchmark (viszonyítási érték)
Pénzügyi arányszámok Nettó jelenérték (NPV) Belső megtérülési ráta (IRR) Megtérülési idő Befektetés megtérülése (ROI) Költség-haszon arány Eladósodottsági együttható (idegen tőke/saját tőke aránya) Kamat lefedettségi arány Fedezeti pont elérésének tervezett ideje
140
I.3 Üzleti szolgáltatások – Ljubljanai Techológiai park Forrás: Képzési és Információs Szolgáltatások ,,jó gyakorlata” – Ljubljanai Techológiai Park (továbbiakban TP Lj) A TP Lj közel 100 féle támogató szolgáltatást nyújt napjainkban, melyek egytől-egyig az ügyfelek igényeinek megfelelően került kidolgozásra a bérlő cégekkel készült interjúk alapján. A TP Lj a bérlők következő évre vonatkozó terveit elemezte, és ez alapján az üzleti „betekintés” alapján képessé vált az általa nyújtott szolgáltatásokat még inkább az ügyfelek igényeihez igazítani. A TP Lj programjait külső szakértők bevonásával dolgozza ki, akik emellett workshop-okat, szemináriumokat tartanak, tanácsadási és egyéb speciális szolgáltatásokat nyújtanak. A TP Lj folyamatosan méri, hogy tagjai mennyire elégedettek szolgáltatásaival, és ez egyben a külső szakértők újbóli megbízásának egyik kiinduló információja is. A szolgáltatások között vannak horizontálisak, amelyek minden vállalkozó számára elérhetőek, és vannak speciálisak (“testreszabottak”), amelyeket csak a vállalkozók egy szűkebb köre vehet igénybe. Üzleti Mentori Rendszer Az Üzleti Mentori Rendszer 4 gondosan összeválogatott szolgáltatási csoportot tartalmaz. A speciális szolgáltatások összeválogatását a TP Lj és az Üzleti Mentori Rendszer működtetésével megbízott cég végezte el. A speciális szolgáltatások az érintett cégek vezetésének kinyilvánított és látens igényein és szükségletein alapulnak. A szolgáltatáscsoportokat az alábbi táblázat mutatja be: Üzleti Mentori Rendszer - Szolgáltatáscsoportok Menedzsment Szervezés Emberi erőforrások
Értékesítés Marketing PR
Stratégia Nemzetköziesítés
Pénzügy Tulajdonosi témák
Az Általános Üzleti Mentori Rendszer (üzletfejlesztés) program az alábbi fókuszált programok alapszintű és lényegi részeit tartalmazza: Gyors kezdet, Egyenes út – bevezetés a nemzetközi piacokra, Finanszírozás támogatása, Bevezetés a hazai piacra és Üzleti klub Fókuszált programok: 1. “Gyors kezdet”: ○ Célcsoport: újonnan induló vállalatok ○ Cél: sikeres indulás és a cég gyors fejlődése és növekedése ○ Tartalom: a vállalkozás támogatása a cégalapításban, üzletfejlesztésben, üzleti modell megtervezésében, a lehetséges fejlődési stratégiák azonosításában és értékelésében
A “Gyors kezdet” program leírása:
141
Bútorozott iroda vagy irodai eszközök bérbeadása Laboratóriumi berendezések és eszközök bérbeadása Parkolóhelyek bérbeadása Víz, elektromos áram, fűtés, szellőzés és hűtés Iroda és egy egyéb helyiségek takarítása
Rendszeres társasági események Üzleti reggelik Kölcsön felvételének előkészítése Könyvelési szolgáltatások Adótanácsadás
Megfigyelési és biztonsági szolgáltatások Karbantartási szolgáltatások Hulladékgyűjtés, szelektálás és elszállítás
Személyes coaching Szakemberek felkutatásának támogatása A munkaerő-igény és a szükséges kompetenciák meghatározása Telekommunikációs szolgáltatások Marketing kommunikáció Szerver co-location és adattárolási PR szolgáltatások szolgáltatások Virtuális iroda/titkársági feladatok ellátása Honlapok létrehozása és üzemeltetése A cég előrehaladásának rendszeres Marketing anyagok az értékesítés ellenőrzése támogatásához Az üzleti ötlet megvalósításának támogatása Nemzetközi üzleti partnerek felkutatása 2. “Egyenes út - bevezetés a nemzetközi piacokra” ○ Célcsoport: nemzetközi piacok iránt érdeklődő, növekedési fázisban lévő vállalkozások ○ Cél: a cég bevezetése a nemzetközi piacokra ○ Tartalom: a cég fejlesztésének támogatása, különös tekintettel a nemzetközivé válásra valamint a hazai és külföldi üzleti partnerekkel és a K+F intézményekkel való hatékony együttműködés támogatása “Egyenes út - bevezetés a nemzetközi piacokra” program leírása: Különleges üzleti események Nemzetközi együttműködés Beruházási tervek készítése, felülvizsgálata Nemzetközi üzleti partnerek azonosítása Adótanácsadás Pozicionálás nemzetközi piacokon A munkaerő-igény és a szükséges Üzleti stratégia felülvizsgálata kompetenciák meghatározása A fejlesztési/növekedési irányok A piac méretének meghatározása, finanszírozási lehetőségeinek azonosítása felülvizsgálata Személyes coaching Versenytárs-elemzés és kompetitív előnyök meghatározása Marketing kommunikáció Alap kompetenciák meghatározása PR szolgáltatások Fejlődési szcenáriók kidolgozása Vásárok kiválasztása, vásárokon való Célok és fejlesztési stratégiák részvétel meghatározása Üzleti partnerek azonosításában, Stratégia „operacionalizálása”, mérföldkövek kiválasztásában való támogatás meghatározása Marketing anyagok az értékesítés Honlapok létrehozása és üzemeltetése támogatásához Kutatási intézményekkel, egyetemekkel való Üzleti kapcsolatok fejlesztése, kapcsolatfelvétel segítése megállapodások segítése Intelligens vagyonvédelem Vezetői coaching Piackutatások, tanulmányok Szakemberek felkutatásának támogatása
142
3. “Finanszírozás támogatása”: ○ Célcsoport: a további növekedéhez kölcsönre vagy részesedés értékesítésére szoruló vállalkozások ○ Cél: a vállalkozások “vonzóvá tétele” a befektetők és finanszírozási alapok számára ○ Tartalom: a cégek fejlesztésének és a tőkéhez való hozzájutás támogatása “Finanszírozás támogatása” program leírása: Képzések speciális szakterületeken A cég előrehaladásának rendszeres ellenőrzése Versenytárs-elemzés és kompetitív előnyök meghatározása A munkaerő-igény és a szükséges kompetenciák meghatározása Üzleti területek és üzleti modellek meghatározása Személyes coaching
Piackutatások, tanulmányok Üzleti reggelik Ügyfélszegmentáció, vonzerő-értékelés Különleges üzleti események
Értékesítési és disztribúciós csatornák meghatározása Szenior és műszaki szakemberek felkutatásának támogatása Marketing kommunikáció Befektetők számára bemutató események Szabadalmak és védjegyek védelme Üzleti partnerek azonosításában, kiválasztásában támogatás A részvényértékesítés feltételeinek való Üzleti kapcsolatok fejlesztése, megfelelés vizsgálata megállapodások segítése A fejlesztési/növekedési irányok Vezetői coaching finanszírozási lehetőségeinek azonosítása Potenciális befektetők azonosítása Cégérték meghatározása Üzleti partnerek felkutatásának és Stratégia „operacionalizálása”, mérföldkövek kiválasztásának támogatása meghatározása 4. “Bevezetés a hazai piacra”: ○ Célcsoport: külföldi magánszemélyek és cégek, amelyek fontolgatják a belépést a szlovén piacra ○ Cél: megvalósíthatósági tanulmány készítése, a TP LJ-n belüli elindulás segítése ○ Tartalom: gazdasági potenciál felülvizsgálata, üzleti partnerek azonosítása, adminisztratív segítságnyújtás a cégalapításban, cégindításban “Bevezetés a hazai piacra” program leírása: Bútorozott iroda vagy irodai eszközök bérlése Parkolóhelyek bérlése Víz, elektromos áram, fűtés, szellőzés és hűtés Iroda és egy egyéb helyiségek takarítása Ellenőrzés és biztonság Hulladékgyűjtés, szelektálás és elszállítás Telekommunikációs szolgáltatások
Üzleti reggelik Munkajogi tanácsadás Jogi tanácsadás
Pénzügyi tanácsadás Adótanácsadás Szakemberek felkutatásának támogatása Kutatási intézményekkel, egyetemekkel való kapcsolatfelvétel segítése adattárolási Laboratóriumi berendezések és eszközök
Szerver co-location és szolgáltatások Másolás és sokszorosítás (papír és egyéb) Logisztikai szolgáltatások (szortírozás,
Kutatási programok és tanulmányok Piackutatás és tanulmányok
143
futárszolgáltatás, kommunikáció) Virtuális iroda/titkársági feladatok ellátása
Nemzetközi üzleti partnerek felkutatása
5. “Üzleti klub”: ○ Célcsoport: minden TP Lj bérlő cég és bizonyos külföldi vállalkozások ○ Cél: a növekedésben, fejlesztésben, vállalati pénzügyekben szerzett tudás és tapasztalat átadása ○ Tartalom: a tudásalapú vállalkozások fontosságának hangsúlyozása, a professzionális és speciális szolgáltatások használatának elterjesztése, a kutatási intézmények és ipari szereplők közötti együttműködés és integráció népszerűsítése “Üzleti klub” program leírása: Képzések speciális szakterületeken Workshopok igény szerint Rendszeres társasági események
Különleges üzleti események Üzleti terv verseny A legjobb technológiai cégek versenye
144
