Innovation Center Rotor als Innovatiehub Verslag van een onderzoek naar de praktijk van het Innovation Center Rotor
Saxion
Kenniscentrum Innovatie en Ondernemerschap
Naam auteur: Han van der Meer December 2011 Lectoraat: Kennisinnovatief Ondernemerschap
Saxion Kenniscentrum Innovatie en Ondernemerschap M.H. Tromplaan 28 7513 AB Enschede saxion.nl/innovatieenondernemerschap
Copyright © 2011 by Saxion University of Applied Sciences. All rights reserved. No part of this article may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic of mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the authors.
Inleiding Het organiseren van kennisstromen in innovatieprojecten is vooral een kwestie van het organiseren van
menskracht. Een beproefd concept voor de organisatie van Open Innovatiesystemen tussen bedrijven en (wetenschappelijke) kennisinstellingen is de inzet van stagiaires en afstudeerders (Van der Meer, 2007). Dat concept heeft evidente voordelen zoals:
Combinatie van frisse kennis (student) met doorleefde ervaring (bedrijfsmensen) leidt tot nieuwe inzichten en lage weerstand tegen verandering.
De kennis van bedrijf en kennisinstelling vloeit makkelijk.
De kosten zijn beperkt en goed in verhouding met de risico’s die prille innovatieve projecten nu eenmaal met zich meebrengen.
De studenten kennen een goede intro op het bedrijf en worden later vaak gewaardeerde medewerkers.
Maar er zijn ook evidente nadelen zoals: Begeleiding studenten kost erg veel tijd. Het repeterende deel daarvan (telkens weer een nieuweling introduceren in de zeden en gewoonten van een bedrijf) wordt door veel bedrijfsmensen als onprettig ervaren.
De communicatie student-bedrijf laat soms te wensen over. Informatiestromen over en weer komen niet goed op gang.
De werving van studenten op basis van projectbehoeftes is tijdrovend en vaak teleurstellend qua beschikbaarheid van studenten (binnen de vereisten van enkelvoudige innovatie- projecten).
De continuïteit van de inspanning van studenten is gering. Als de periode verstreken is zijn ze weg en met hen verdwijnt een groot deel van de vergaarde kennis (tenzij ze aanblijven als werknemer). Rotor in Eibergen werkt al drie jaar met een Innovation Center waarin de voordelen van de inzet van studenten in innovatieprojecten wordt behouden, terwijl een oplossing gezocht is voor de nadelen. Hier
noemen we deze vormgeving van Open Innovatie systemen de Innovatiehub. Het centrale idee achter deze
vorm Open Innovatie is de cocreatie tussen bedrijfsleven en kennisinstellingen. In die zin is de Innovatiehub een aanvulling op het overige repertoire van mechanismen voor Open Innovatie die meer gebaseerd zijn op halen van kennis zoals Listening Posts (Gassmann en Gaso, 2004) of het brengen van kennis zoals vele
Valorisatie initiatieven (Waas, 2010). Inmiddels zijn er meerdere bedrijven in Oost Nederland geïnteresseerd
in het concept van de Innovatiehub en willen ze daar een start mee maken. Om er een vliegende start van te
maken is besloten de praktijk van het Innovation Center bij Rotor goed in kaart te brengen en te beschrijven. Het onderhavige onderzoeksrapport is een beschrijving van die praktijk bij Rotor. Het is gebaseerd op een analyse van documenten en 7 interviews (voor documenten, namen en interviewprotocol zie bijlages). Enschede, december 2011 Han van der Meer
Lector Kennisinnovatief Ondernemerschap Saxion Kenniscentrum voor Innovatie en Ondernemerschap
Inhoudsopgave Inleiding 1.
Beschrijving Innovatie Center Rotor
3.
Samenvattend: de 7 eigenschappen van een succesvolle Innovatiehub
2.
Kritische succesfactoren
Bijlagen A. Literatuurlijst B.
Interview protocol
C. Lijst geïnterviewde personen
1. Beschrijving Innovation Center Rotor Rotor Eibergen
Rotor is een producent van elektromotoren in Eibergen. Er werken circa 50 mensen en het bedrijf is levert made-to-order motoren met speciale toepassingen zoals de scheepsbouw en de petrochemie. Veel van de onderdelen worden ingekocht en Rotor is gespecialiseerd in ontwerp, montage, testen en het halen van
levertijden. Het bedrijf kent twee hoofdafdelingen te weten het Contact Center en het Competence Center,
ieder gevestigd in een eigen gebouw van elkaar gescheiden door de openbare weg. Innovatie staat hoog in het vaandel bij Rotor. Om innovaties te kunnen realiseren en daarbij gebruik te maken van frisse kennis en combinatie van doorleefde kennis is het Innovation Center ingericht. Historische start Het idee voor een Innovation Center komt van de eerste Saxion afstudeerder van Saxion Linda Elst. Linda maakte voor Rotor een exportplan en stak de directeur van Rotor, Herbert Weekhout aan met haar enthousiasme.
Snel werd duidelijk dat stagiaires en afstudeerders een goede bijdrage kunnen leveren, maar hun rapport
afleveren en daarna verdwijnen. Linda kwam op het idee om zelf parttime bij Rotor te gaan werken en een groep studenten aan te sturen om zo de continuïteit te waarborgen.
Op de laatste dag van haar afstuderen in juni 2007 sleepte ze Herbert nog mee naar een Matchmaking Event in Keulen, waarvoor hij dezelfde dag nog geïnterviewd werd door Jan Medendorp bij RTV Oost. De volgende dag kwam het bericht: Linda is verongelukt op de weg naar Eibergen. Herbert besloot om haar plan door te zetten.
Coördinator: Fast Forward trainee
Na het besluit van de directie om te starten met het Innovation Center voor een minimale periode van 3 jaar
met een jaarlijks budget van € 60.000 is gezocht naar een kwartiermaker. Die is gevonden in Sebastian Piest, management trainee Fast Forward. Fast Forward is een programma van Saxion waarin afgestudeerden in 2
jaar 3 verschillende werkplekken doorlopen aangevuld met een trainingsprogramma dat iedere Vrijdag plaats vindt.
Sebastian heeft het eerste projectplan voor het Innovation Center opgesteld (Piest, 2007) en begonnen met de uitvoering ervan.
Inmiddels heeft Rotor 6 achtereenvolgende Fast Forward trainees als coördinator voor het Innovation Center gekend.
Missie Innovation Center
In het eerste projectplan, het zogenaamde Initiatiefrapport, wordt de missie van het Innovation Center als volgt omschreven:
De missie van het project Innovation Center is constante vernieuwing en innovatie binnen Rotor B.V. Het project is geslaagd wanneer er een doe- en denktank binnen Rotor B.V. gerealiseerd is waar structureel jonge, creatieve en enthousiaste mensen, onder leiding van Fast Forward trainees, innovatieve oplossingen uitwerken voor actuele vraagstukken binnen Rotor B.V. Het gaat hier om vraagstukken die gericht zijn op verbetering van huidige werkprocessen binnen Rotor B.V. en ontwikkelingen die van belang zijn voor de toekomst van Rotor B.V. Eigen inbreng van creativiteit en innovatie van de deelnemers staan in deze voorop. Kenmerken
De kenmerken van de op Rotor leest geschoeide Innovatiehub zijn: 1.
Een groep studenten (6-8) uit verschillende disciplines en instellingen werken individueel (en soms in kleine teams) aan een portfolio van innovatieprojecten. Er vindt een zorgvuldige intake van de
nieuwe studenten plaats waarbij ook goed gekeken wordt of de student kan floreren in en de setting van de hub die veel interactie en vrijheid met zich meebrengt. De wat afgelegen locatie Eibergen
zorgt op zich al voor een zelfselectie van gemotiveerde studenten. Aan het eind van hun periode
wordt de student uitgedaagd om een voorstel te schrijven voor zijn opvolger en mee te werken aan de werving daarvan. De studenten blijven na hun periode vaak ambassadeur van het concept en helpen zo mee aan de bekendheid van de Hub bij nieuwe studenten. 2.
De portfolio bestaat uit een aantal door het bedrijf aangedragen onderwerpen en voor een ander deel uit door de studenten zelf aangedragen projecten. De student krijgt 4 weken de tijd om zijn eigen
project in de portfolio te vertalen in een aanpak. Op deze wijze ontstaat eigenaarschap bij studenten. De coördinator helpt bij het vertalen van de eisen die iedere onderwijsinstelling nu eenmaal heeft
voor afstudeer opdrachten en stages. Deze eisen kunnen sterk verschillen. De driehoek van belangen Rotor-Student-Onderwijsinstelling wordt goed in de gaten gehouden waarbij het streven is naar Win-Win-Win. De onderwerpen in de portfolio bij Rotor varieerden de afgelopen 3 jaar van de
implementatie van een nieuw systeem voor facturering tot de ontwikkeling en implementatie van een geheel nieuw testveld van motoren tot 1 mW. 3.
In de projectaanpak dient minimaal 6 weken ruimte ingepland te zijn voor invoering van de
resultaten in het bedrijf. Bij het schrijven van de eigen opdracht dient goed rekening gehouden te worden met de praktische toepasbaarheid. Een goed voorstel moet kunnen rekenen op de support
van de betrokkenen bij Rotor. Op deze wijze wordt implementatie geoptimaliseerd. Op regelmatige basis wordt met de interne betrokkenen informatie uitgewisseld. 4.
De groep werkt in een eigen ruimte. In deze studio heerst een sfeer van werk, uitwisseling en samen voortbouwen. Studenten worden geacht de studio regelmatig in te wisselen voor plekken in het
bedrijf waar de Rotor medewerkers zitten die betrokken zijn bij hun project. “Daar zijn waar het
gebeurt” lijkt het motto. De groep wordt aangemoedigd ook het netwerk aan externe contacten uit te bouwen en kennis van buiten Rotor te halen.
5.
De Innovatiehub wordt aangestuurd door een trainee-manager. Bij Rotor is dat een Fast Forward
trainee (afgestudeerde in een management trainee programma van 3 keer 8 maanden). De trainee verzorgd de inrichting van de studio, de werving van de studenten, de basisportfolio, de dagelijkse aansturing van de studenten en de communicatie, vastlegging van de voortgang en resultaten (ook met een computersysteem SharePoint en Social media) en de communicatie met de
onderwijsinstellingen. Door de periode van 8 maanden zorgt de trainee ook voor de overlappende continuïteit over de individuele opdrachten die over het algemeen een periode van 6 maanden kennen. De trainee zorgt voor zijn eigen opvolging.
2. Kritische succesfactoren De gesprekspartners bij Rotor (zie bijlage C) is gevraagd naar zowel de succesfactoren als de verbeterpunten van de aanpak. In tabel 2 staan de succesfactoren en in tabel 3 de verbeterfactoren. Het is de moeite waard om deze tabellen eens rustig door te lezen. Opvallend is de consistentie van de antwoorden van de respondenten. Als algemene succesfactoren lijken zij het eens over de punten: -
gedragenheid door topmanagement
-
goed gemengde groep studenten
-
belang van de coördinator
prettige werkomgeving waar uitwisseling mogelijk is aandacht voor implementatie
belang van structuur in overleg en verslaglegging (over vele jaren)
De meer algemene succesfactoren zijn in de interviews ook nog eens bevraagd op hun onderling belang. Hierbij werd tijdens de interviews een ietwat andere benaming gehanteerd zoals die later afgeleid is uit de
open vraag naar succesfactoren, maar de overeenkomst is groot. In onderstaande tabel wordt de rangorde en de range aangegeven van de diverse succesfactoren. Range 1
Fast Forwarder/coördinator
1–4
2
Directeur Rotor
1–6
3
Vrijheid inrichten eigen opdracht
1–6
4
Tijd voor implementatie
3–7
5
Koppeling student/werknemer
2–7
6
Groepsgrootte studenten
3–7
7
Eigen ruimte
3–7
Tabel 1 Rangorde succesfactoren Enkele opmerkingen over bovenstaande tabel zijn hier op zijn plaats. Over het belang van de
groepscoördinator zijn de respondenten het wel eens. Uit de ervaringen tot nu toe blijkt hier een sleutel van succes te liggen. Maar ook het omgekeerde is het geval. Bij een groepscoördinator die van onvoldoende kwaliteit is of die het concept niet goed begrijpt bestaat het gevaar voor een ernstige terugval van de kwaliteit van de output van het Innovation Center.
Behalve een goed begrip voor het concept dient de coördinator ook te beschikken over goede sociale
vaardigheden en het vermogen om tegelijkertijd één met de groep te zijn als er boven te kunnen staan. De groep kent de neiging te vervallen in studentikoos gedrag. De coördinator dient ook de discipline te waarborgen.
Over de rol van de directeur van Rotor heerst wat ambivalentie. Enerzijds wordt benadrukt dat er gedragenheid vanuit de top dient te zijn. De filosofie van het Innovation Center is nog steeds vrij fragiel en
dient bij voortduring bevestigd te worden. Zeker bij de opbouw en de eerste ontwikkelingsfasen is de rol van een visionaire topman, die zowel de filosofie bewaakt als waar nodig robuust kan zijn, noodzakelijk. Aan de andere kant maakt de afhankelijkheid van 1 persoon het Innovation Centre onnodig kwetsbaar. Brede
gedragenheid over alle geledingen van het bedrijf zou beter zijn en dient in de toekomst nagestreefd te worden.
Eigenaarschap van de opdracht hoort bij de student te liggen. Daarover zijn de respondenten het eens. Dit geldt zeker voor opdrachten met een hoog innovatief karakter. Wel dient de student te zorgen voor gedeeld eigenaarschap met de gebruiker van de kennis. In de punten ‘tijd voor implementatie’ en ‘koppeling
student/werknemer’ komt dit nogmaals tot uitdrukking. Dat dit ook bij Rotor niet altijd even makkelijk en vanzelfsprekend is blijkt wel uit de verbeterpunten. Eigenaarschap en implementatie zijn punten waar bij
voortduring expliciet aandacht voor moet zijn wil het concept van het Innovation Center tot zijn recht komen. Over het belang van de groepsgrootte zijn de respondenten het snel eens. Het gaat niet om de omvang maar om de diversiteit. Bij de diversiteit wordt ook het belang van de technologische invalshoek benadrukt. Het
gaat dus niet om omvang, maar om van elkaar leren en elkaar helpen. Desgevraagd wordt een minimum van 3 studenten en 1 coördinator als nog steeds vruchtbaar aangegeven. De coördinator geeft zelf aan dat 8
studenten al aanpoten is en nog meer studenten waarschijnlijk ten koste van de kwaliteit van de aandacht voor het individu gaat.
De ruimte schijnt er niet echt toe te doen. Ook bij Rotor zitten de studenten op verschillende plekken. Waar het om gaat is de organisatie van de ontmoeting. Toch speelt afstand dan een rol. Bij Rotor wordt het
bijvoorbeeld als een drempel ervaren om van het ene gebouw naar het andere te gaan dat aan de andere kante van de weg ligt.
Mocht er toch besloten worden tot 1 gezamenlijke ruimte dan dient er rekening gehouden te worden dat
meer introverte individuen makkelijk afgeleid worden. Een separate stilteruimte zoals Rotor die heeft is dan aan te bevelen.
Gedragen door de top
Top down gedragen (2 keer genoemd) Beschermengel, die er volledig achter staat Durft uit te stralen dat ze ervoor staan
Groepscoördinatie Lichte mate van structuur (zoals Maandag besprekingen) (2 keer genoemd) Algemene begeleider die nog weet hoe het is om student te zijn Uitstraling van professionaliteit
Op oude manier sterk afhankelijk van bedrijfsmentor. Hier specifieke capaciteit/gerichte begeleiding Superstudenten
Helemaal naar Eibergen komen doe je niet voor niks (2 keer genoemd) Kennis, tijd en diepgang studenten (2 keer genoemd)
Studenten die tegen een zekere mate van vrijheid kunnen
Voorselectie van studenten op basis van concept Innovation Center Stand der techniek die ze meenemen Tijdelijkheid verbinden met duurzaamheid
Goede verslaglegging, informatievoorziening, Sharepoint (4 keer genoemd) Student formuleert eigen opdracht
Combinatie van vergankelijkheid (student vertrekt weer) en hoe waarborg je de kennis Verbinding frisse energie en gerijpte ervaring
Toegevoegde Waarde studenten: jong en fris. Bedenken alles opnieuw (5 keer genoemd) Win-Win-Win: Bedrijf heeft eindresultaat -Student wil -School wil (2 keer genoemd) Midden in bedrijf. Kunt overal naartoe. (2 keer genoemd)
Student is niet bedreigend maar vult kennis en capaciteit tijdelijk aan
Uitdaging om bij een bedrijf bezig te zijn (koppeling theorie aan praktijk) Waardering/interesse waar je mee bezig bent
Grondige analyse van dingen die anders snel door de bocht/op safe gedaan worden Mooie aanvulling op vaste medewerkers. Hier hebben ze maar 1 tekenaar en dan kun je veel doen Bij juiste input wordt werk uit handen genomen Treedt makkelijker uit de comfortzone Diversiteit groep
Gemengde diverse groep (4 keer genoemd)
Studenten leren veel van elkaar (4 keer genoemd) Elkaar helpen (3 keer genoemd) Interesse in elkaars opdracht
Gevoel dat je op elkaar kunt terugvallen
Samen brainstormen (ook formeel gedaan bij Lean) Diversiteit is belangrijker als groepsgrootte
Gericht op toepassing
Tijd voor implementatie (2 keer genoemd) Werken aan product en niet alleen verslag Ingebed in het bedrijf
Focus op het resultaat voor het bedrijf
Verplicht implementatieplan. Liefst zelf uitvoeren anders opvolger Duidelijke opdrachten Zichtbaarheid Innovation Center
Gezien worden door het bedrijf Geen hiërarchie onder studenten
Prettige werksfeer/omgeving
Eerlijke en open sfeer Eigen werkomgeving regelen (studenten denken na over wat hun ideale werkomgeving is) Positieve sfeer
Fun, uitjes, bedrijfsbezoeken, loempia’s bij de lunch, lol, plezier Gezelligheid Zichtbaarheid Rotor
Sexy bedrijf
Toonaangevende opdrachten Overig
Beseffen dat het niet altijd lukt Continue 7 plaatsen vol
Tabel 2 Antwoorden op de vraag “Wat zijn succesfactoren bij het InnovatieCentrum?” Bij de verbeterpunten scheiden de meningen van de studenten en werknemers van Rotor zich enigszins.
Studenten zien veel praktische verbeterpunten zoals de selectie en feedback procedure. Ook komen zij met veel meer verbeterpunten dan de medewerkers. Dat spreekt natuurlijk voor zich, omdat de studenten
dagelijks geconfronteerd worden met de weerbarstigheid van de praktijk. Bij de medewerkers is er vooral
zorg voor het draagvlak en in mindere mate voor de afhankelijkheid van het concept van Herbert Weekhout. Overigens dient opgemerkt te worden dat alhoewel tabel 3 positief kritisch lijkt, de algemene opinie over het functioneren van het Innovation Center positief en lovend is. Betrokkenen zien het als een waardevol en uniek concept. En daar waar een concept uniek is valt er veel te ontwikkelen. Straffer selecteren
Hogere eisen aan opvolging trainee. Zorgt daar nu zelf voor en beschikbaarheid lijkt hoofdcriterium Selectie studenten door meer personen dan alleen coördinator
Let op de introverte persoonlijkheden. Die functioneren niet echt goed in zo’n setting. Bij selectie coördinator een heel goede, proactieve zoeken Te veel studenten is ook een last
Integratie in organisatie
Gebruik SharePoint door bedrijf Bedrijfsmensen stappen nog te weinig op Innovation Center af Locatie echt in het bedrijf
Geen afgescheiden locatie
Een integraal onderdeel van de organisatie maken Heldere taak(opvatting) coördinator
Coördinator verplaatst zich te snel in rol student. Dat geeft losbandigheid en dat moet dan weer fors gecorrigeerd worden
Helderheid kerntaken coördinator (? randactiviteit als PR) Handboek voor de trainee Draagvlak op werkvloer Communicatie naar medewerkers (3 keer genoemd)
Onafhankelijkheid van de directie benadrukken. Het Innovation Center is geen manier om dingen via stagiaire te laten zeggen
Evalueren draagvlak onder medewerkers Zichtbaarheid verhogen
Personeel moet voordelen zien
Tap ideeën van personeel beter af (collective notebook voor nieuwe onderwerpen) Minder afhankelijk maken van directeur Beschermengel
De directeur van Rotor is erg voor vrijheid maar kan iedereen dat aan? Te veel de persoon van de directeur Strakkere feedback
Formele tussenrapportages (2 keer genoemd)
Meer reflectiemomenten/toetsing van coördinator
Individuele gesprekken aanvullen met geschreven feedback Overig
Financiële verantwoording. Nu te veel gevoel
Voor Arnhem is een zelfstandige coördinator nodig. Dat krijg je niet van de grond als je er eens/3 weken bent
Meer orde. Waar kun je hier je rommel kwijt? Hall of Fame voor alle (oud) studenten
Beperk de scope van de opdrachten. Behapbare resultaten. Tabel 3 Antwoorden op de vraag “Wat kan er nog verbeterd worden?”
3. Samenvattend: de 7 eigenschappen van een succesvolle Innovatiehub De bevindingen van het onderzoek naar de praktijk van het Innovation Center bij Rotor kan vertaald worden in zeven eigenschappen van een succesvolle Innovatiehub. Voor iedere eigenschap leverde het onderzoek 3
aandachtpunten op die gebruikt kunnen worden als checklist voor eenieder die overweegt een Innovatiehub te starten. Hieronder zijn de 7 eigenschappen en de 21 aandachtspunten in volgorde van belangrijkheid weergegeven beginnend met de belangrijkste. 1. Coördinatie over de vluchtigheid heen -
Stel een management trainee aan die de Hub coördineert.
Selecteer de trainee zorgvuldig op zelfstandigheid, communicatieve vaardigheden en begrip voor het concept van de Hub.
Ontwikkel een set aan hulpmiddelen (SharePoint, maandag ochtend meetings, Social Media etc.) om de resultaten in opdrachten goed vast te leggen.
2. Verankering en de bedrijfsfilosofie -
Zorg voor een “beschermengel” voor het concept van de Hub binnen de directie van de deelnemende
-
Deze “Beschermengel” dient zowel de filosofie achter de Hub voortdurend te bevestigen als
-
bedrijven.
praktische knopen door te hakken.
Besteed veel aandacht aan het voortdurend realiseren en onderhouden van draagvlak voor het concept in de gehele organisatie.
3. Gedeeld eigenaarschap project -
Ontwikkel een portfolio globale opdrachtomschrijvingen, die aantrekkelijk zijn voor
-
Laat de studenten de opdracht uitwerken en eigen maken (van Problem as Given naar Problem as
-
docenten/studenten van kennisinstellingen. Taken).
Laat Student opdracht intern verdedigen bij Interne Experts
4. Focus op implementatie -
Accepteer alleen opdrachten die leiden tot daadwerkelijk implementeerbare resultaten
-
Verdeel grotere opdrachten op in deelopdrachten die binnen termijn van maanden concrete
-
Verdeel de tijd van studenten in 20% opdrachtbeschrijving – 50% onderzoek/ontwikkeling – 30%
resultaten opleveren implementatie
5. Verbinding jonge energie met gerijpte ervaring -
Koppel Student aan Interne Experts.
-
Rapporteer minimaal eens per veertien dagen over de voortgang van de opdracht in een open
-
Zorg voor voldoende verblijftijd van de Student op de “vloer”. dialoog tussen Student en Interne Experts.
6. Kracht in diversiteit -
Zorg voor grote diversiteit in studierichting en expertise van de studenten.
-
Bevorder de onderlinge uitwisseling maximaal en stimuleer het gezamenlijk ideeën genereren.
-
Beperk het aantal studenten per trainee tot maximaal 8 en minimaal 3.
7. Eigen plezierige plek in bedrijfsomgeving -
Creëer een plek waar studenten samen komen en uitgenodigd worden voor de dialoog.
Stel een pakket aan activiteiten samen die de groepscohesie bevorderen, vergeet de “fun”-elementen niet.
Hou rekening met de diversiteit aan persoonlijkheden in de studentgroep (bijvoorbeeld een stiltecel voor de introverten).
Tabel 4 De 7 Eigenschappen en 21 Aandachtspunten voor een Succesvolle InnovatieHub Tot slot
De hier beschreven Innovatiehub is vooral gericht op de verbinding bedrijf-kennisinstelling. Het concept kan aan kracht winnen als het wordt uitgebreid met een derde partij: de overheid.
Als de verbinding gevonden wordt in de driehoek bedrijf-kennisinstelling-overheid en deze samenwerking
wordt gedynamiseerd dan ontstaat een initiatief in de elders zo succesvolle double helix formule. Gemeentes in landelijke omgeving kampen met een trek van hoogopgeleiden naar de metropolen de zogenaamde
BrainDrain. Met deze trek ontstaat er ook een tekort aan (hoogwaardig) ondernemerschap. Onderzoek (zie o.m Bijleveld en van der Meer, 2010) toont immers aan dat het overgrote deel van spin-off bedrijven van kennisinstellingen zich vestigt in de directe omgeving van het kennisinstituut.
De Innovatiehub is een goede vorm om tegenwicht te bieden voor de BrainDrain en om een krachtige bron voor nieuw ondernemerschap te vormen.
Bijlagen A. Literatuurlijst Bijleveld P., van der Meer J.D., (2010). Spatial effects of Saxion spin-offs, Paper presented to the HTSF
conference, Enschede NL.
Gassmann, O. , Gaso, B. (2004). Insourcing creativity with listening posts in decentralized firms, Creativity
and Innovation Management , 13, 1, pp 8-14.
Piest S. (2007). Initiatiefrapportage Innovation Centre, Fast Forward Saxion, Enschede
Pont A. (2011) Collaboration between entrepeneurs in spatial clusters Hangar 36, Master Thesis, TUDelft, Delft
Van der Meer, J.D. (2007). Open Innovation, The Dutch Treat: Challenges in Thinking in Business Models
Creativity and Innovation Management. 16,2, pp192-202.
Waas, M. (commissie voorzitter) (2010). Van voornemens naar voorsprong: Kennis moet circuleren, de Interdepartementale Programmadirectie Kennis en Innovatie, Den Haag
B. Interview protocol Intro: doel, vertrouwelijkheid, verslag voor einde 2011 1.
De man (naam, functie)
2.
Rol bij InnovatieCentrum
4.
Wat zijn volgens u de succesfactoren bij het InnovatieCentrum
3.
Beschrijving gang van zaken bij InnovatieCentrum
Rangorde -
Fast Forwarder/coördinator
-
Eigen ruimte
-
Tijd voor implementatie
-
Koppeling student/werknemer
-
Vrijheid inrichten eigen opdracht
5. 6. Dank!
Herbert Weekhout
Groepsgrootte 6-8 studenten
Wat kan er nog verbeterd worden aan het InnovatieCentrum Iets vergeten?
C. Lijst geïnterviewde personen Ellen Altena
- oud manager InnovatieCentrum, AAA Concept Cars
Remco Meulenbrugge
- medewerker InnovatieCentrum, student UT
Vera Jolink
Jeroen Navis
- medewerker InnovatieCentrum, student HAN - kwaliteitsmanager Rotor
Rick Reefman
- manager Innovatie Centrum, FF trainee
Herbert Weekhout
- CEO Rotor
Eelco Wedel
- logistiek manager Rotor
