&
FINANCE
CONTROL
Organisatie en processen
INNOVATIE STIMULEREN MET PRESTATIE-INDICATOREN Innovatie is na lange tijd van afwezigheid weer terug in de top 4 van de management agenda van CEO’s. Uit onderzoek blijkt dat na de implementatiegolf van corporate governance en kostenbeheersing bestuurders het vizier verschuiven van interne beheersing naar externe marktkansen. Innovatieve concurrentiestrategieën, klanttevredenheid en de condities om die te creëren, vormen de komende jaren dé uitdaging voor het management van ondernemingen. Het managen van het innovatieproces is daarin de sleutel tot succes. Daaraan kunnen ook CFO’s een belangrijke bijdrage leveren door de innovatie performance te bewaken. In dit artikel gaan de auteurs in op de rol die prestatie-indicatoren kunnen spelen in het stimuleren en aansturen van innovatieprocessen. D O O R H E N D R I K J A N K A A L , M I R A N DA VA N E C K E V E L D E N J E RO E N J A N S E N
D
e jarenlange laagconjunctuur en de mondiale concurrentie hebben bijgedragen aan een focus op kostenreductie. Veel ondernemingen hebben zich gedwongen gevoeld om hun kosten te drukken, teneinde hun resultaten op niveau te houden. Recent onderzoek van Atos Consulting in samenwerking met Universiteit Nyenrode (1) leert dat ruim 50 procent van de indicatoren die gehanteerd worden in prestatiemeetsystemen financieel van aard zijn. Dit betrof profit en not for profit organisaties. Voor de zakelijke dienstverlening en handel ligt dit zelfs op 77%. Met andere woorden: de kostenreductieprogramma’s hebben er toe geleid dat prestatie-indicatoren momenteel hoofdzakelijk financieel van aard zijn. Daarmee is innovatie het kind van de rekening, want de prikkels die van financiële indicatoren uitgaan, belemmeren ondernemingen om te profiteren van een aantrekkende economie en om concurrentievermogen te handhaven. Dit beeld wordt scherp bevestigd door de recente CFO Survey (2) van Atos Consulting. Slechts een kleine 20 procent van de respondenten geeft aan dat hun prestatiemeetsysteem innovatie in de organisatie stimuleert! Daarnaast geeft 50 procent van de respondenten uit de survey aan dat hun beloningsysteem weinig tot geen stimulans voor lange termijn denken geeft. Onlangs werd een rapport openbaar van de ‘Economist Intelligence Unit’ (3) waaruit bleek dat innovatie en klanttevredenheid hernieuwde aandacht van het hoger management
krijgen ten opzichte van interne beheersbaarheid. De wens om te profiteren van een aantrekkende economie en de vergroting van het concurrentievermogen liggen daaraan ten grondslag. De ondernemingen die hierin het eerst slagen hebben een voorsprong wanneer het economisch herstel doorzet en zullen het meest profiteren van het nieuw te verdelen marktaandeel (4). Om te kunnen omschakelen van interne beheersbaarheid naar een externe, lange termijn focus moet de besturing van ondernemingen aangepast worden ten behoeve van een meer innovatieve concurrentiestrategie. De prestatie-indicatoren zouden daarbij gericht moeten zijn op klanttevredenheid, innovatie en groei en op de condities die dit creëren. Bij het aanpassen van de prestatie-indicatoren dient het managen van het innovatieproces centraal te staan: de kritieke succesfactoren van de afzonderlijke stappen in dit proces bepalen welke informatie van belang is voor de sturing. Alvorens de indicatoren te bepalen, dient er dus een helder beeld te bestaan van: ~ de verschillende aspecten van het innovatieproces; ~ de manier om dat proces te managen. Kritieke succesfactoren Het innovatieproces begint met het opvangen van signalen en prikkels die innovatie kansen bieden die nodig zijn voor
DECEMBER 2005
|
21
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
&
FINANCE
CONTROL
Figuur 1 Accentverschuiving in performance management gewenst
Financieel Korte termijn Hoe zien onze aandeelhouders ons? financieel Interne processen
Markt & klant
niet financieel
Wat is de toegevoegde waarde van onze bedrijfsprocessen?
Hoe zien onze klanten ons?
Middellange termijn
Innovatie & leren Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering?
extern
Lange termijn
intern
de continuïteit van de onderneming. Het proces eindigt bij een rendabele marktpositie van een nieuwe dienst of een nieuw product. Het innovatieproces is een proces dat gevoed wordt door prikkels. Zo’n prikkel is bijvoorbeeld een daling van het imago van een organisatie, een daling van de klanttevredenheid, een daling in de groei van de omzet, een toename van klachten van klanten of de opkomst van nieuwe technologieën. De prikkels leiden tot het verkrijgen en zichtbaar maken van nieuwe kansen. Deze kansen vormen de start van het innovatieproces dat loopt van idee tot en met de evaluatie. Uit de evaluatie, aan het eind van het innovatieproces, komen vaak weer nieuwe ideeën naar voren waardoor het innovatieproces weer van voor af aan kan beginnen. Een ‘constante’ stroom van nieuwe ideeën is van groot belang omdat er in ieder stadium van het innovatieproces ideeën afvallen. De reden voor het afvallen van de ideeën is vaak dat ze niet voldoen aan de kritieke succesfactoren die in iedere fase van het innovatieproces doorslaggevend zijn om over te gaan tot de volgende fase. Hierna worden de stappen van het innovatieproces (zie figuur 2) en de bijbehorende kritieke succesfactoren (KSF’en) beschreven.
22
|
1. Voorwaarde om het innovatieproces te starten is het ‘opvangen van prikkels’ die uiteindelijk kunnen leiden tot nieuwe kansen voor de onderneming. Het gaat in deze stap vooral om het herkennen van nieuwe ontwikkelingen of trends in de markt, identificeren van andere klantwensen of het identificeren van nieuwe doelgroepen. 2. In deze stap worden als gevolg van de opgevangen prikkels ‘ideeën gegenereerd’. Tijdens brainstorm sessies worden door out-of-the-box-denken nieuwe ideeën geopperd. Innovatie en focus op klantwensen zijn daarbij de sleutelwoorden. 3. In de projectfase wordt het idee ‘getoetst op haalbaarheid’. Gedurende deze toets vallen de eerste ideeën af. In de projectfase staan de mate waarin het idee aansluit op de klantbehoefte en de mate waarin het financieel aantrekkelijk is als belangrijkste succesfactoren centraal. Uiteindelijk wordt er voor de ideeën die overblijven een beschrijving van het prototype gemaakt. Ook wordt, bij een positief oordeel, een projectplan opgesteld voor de betreffende innovatie. Managers moeten echter niet alleen de betreffende innovatie aansturen, maar deze ook plaatsen binnen de gehele producten portfolio van het bedrijf en de levenscycli van de producten.
DECEMBER 2005
&
FINANCE
Wat is innovatie? De eerste associatie bij het begrip innovatie is die van productontwikkeling en R&D. Wij pleiten voor een breder begrip van innovatie. De definitie die voor innovatie gehanteerd wordt, hangt af van de klantwensen die het innovatieproces tot stand brengen. Op hun beurt worden de ‘gewijzigde’ klantwensen veroorzaakt door bijvoorbeeld: onverwachte omstandigheden, veranderingen in de industrie en/of markt, veranderingen in perceptie en nieuwe kennis (5). Hieronder wordt verder ingegaan op de verschillende omschrijvingen van innovatie. 1. Nieuwe producten en diensten. Naast nieuwe fysieke producten die ontwikkeld zijn op basis van nieuwe technologieën en nieuwe vormen van dienstverlening (bijvoorbeeld de alarmdiensten via internet in de zorg), kunnen hieronder ook nieuwe concepten worden verstaan als nieuwe betalingswijzen (bijvoorbeeld de pre-paid card voor telefoon of een autoverzekering met premie per kilometer). 2. Nieuwe combinaties van producten en/of diensten. Het op een slimme manier combineren van reeds bekende producten kan als een innovatie gezien worden. Dit is zichtbaar bij zowel de bankverzekeraars als ook bij meer productie-gerichte bedrijven. Bijvoorbeeld de service rond en bij de levering van personal computers en de monteurs voor ADSL-aansluitingen. 3. Nieuwe strategie. Denk hierbij onder andere aan een nieuwe strategie die ingaat op nieuwe wensen en eisen van de klant. Bijvoorbeeld budget luchtvaartmaatschappijen. 4. Nieuwe processen en distributiekanalen, al dan niet met behulp
CONTROL
het product. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de kleur, het type materiaal en de grootte. 6. Het genereren van een ‘productopzet’ en ‘productieplan’ houdt in dat er bekeken wordt hoe de interne bedrijfsprocessen benut en/of aangepast dienen te worden om het product in de vereiste volumes en kwaliteit te produceren tegen een kostprijs die een goede marktprijs mogelijk maakt. Een voorbeeld hiervan is het aantal productielijnen dat in bedrijf wordt genomen. Hiermee hangt de manier waarop het product in de markt wordt gepositioneerd samen. De keuze voor massaproductie vereist een andere marketingcampagne dan klantspecifieke productie. In de fase van de productopzet wordt daarom een marketing- en salesplan gemaakt. Ook moeten in deze fase de distributiekanalen geopend worden, dus er moet ruimte in de schappen van de retail geregeld worden of een eigen internetsite etc. 7. De distributiekanalen, waar gebruik van wordt gemaakt, en de uitvoering van de marketingcampagne vormen gedurende de ‘introductie’ van het product de belangrijkste succesfactoren. Deze bepalen of de klant bij zijn/haar keuze zich tot een eerste aankoop laat verleiden. Een goed lopende logistiek is hierbij van groot belang, zeker als en product goed aanslaat. 8. De nazorg houdt in dat de attentie in de markt vastgehouden moet worden door middel van de marketing en salesinspanningen. De trialaankopen van de klanten moeten worden opgevolgd door herhalingsaankopen. Zowel gedurende de ‘nazorg’ als de ‘evaluatie’ dient de klanttevredenheid in
van nieuwe technologieën zoals internet bankieren. Tevens kan er ook een combinatie van de bovengenoemde omschrijvingen gehanteerd worden. Onder nieuw wordt in dit ver-
Figuur 2 Stappen in het innovatieproces
band verstaan iets dat nieuw is voor het betreffende bedrijf.
4. De fase van het ‘maken van een prototype’ staat voornamelijk in het teken van het toepassen van eerder opgedane ervaring (leren). Het maken van een prototype houdt in dat er slechts één variant van een geselecteerd idee wordt uitgevoerd. Dit prototype is dus eigenlijk een testmodel en na de test is duidelijk geworden of de organisatie het idee tot uitvoering kan brengen (produceren). Dit geldt zowel voor fysieke producten als voor diensten. 5. Gedurende de ‘markttest’ wordt bekeken in hoeverre het product de potentie heeft om daadwerkelijk aan te slaan bij de afnemers. De belangrijkste factor is het succes dat het product na de introductie in de markt kan gaan hebben (klanttevredenheid). In de fase van de markttest wordt, bijvoorbeeld door middel van een klantenpanel, gekeken naar de producteigenschappen die de afnemer relevant acht voor
DECEMBER 2005
Nazorg/evaluatie
Opvangen prikkels Ideeën genereren
Marktintroductie
Haalbaarheid toetsen
Productieplan Prototype maken Markttest
|
23
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
&
FINANCE
kaart gebracht te worden. De klanttevredenheid vormt in combinatie met het rendement dat het product op heeft geleverd een bron van leerpunten en prikkels voor nieuwe ideeën (fase 0). Balanced Scorecard Als er goed gemanaged wordt op innovatie kan er toch een lange tijd overheen gaan voordat de gevolgen zichtbaar zijn. Geduld is daarom een schone zaak! De doorlooptijd voor het plukken van de revenu’s van een innovatief product/dienst ligt vaak tussen de drie en tien jaar (6). Voor de te hanteren prestatie-indicatoren betekent dit dat naast eindresultaten ook gemeten moet worden aan input en aan condities voor het innovatieproces, omdat de echte eindresultaten soms pas na jaren beschikbaar zijn. Het managen van het innovatieproces laat zich vertalen in het managen van de hierboven beschreven kritieke succesfactoren: voor iedere separate stap in het innovatieproces moet duidelijk zijn wat de belangrijkste factoren voor een succesvolle introductie zijn. De succesfactoren uit het gehele innovatieproces kunnen gegroepeerd worden in de perspectieven die ook in de balanced scorecard (BSC) worden gebruikt: ~ ontwikkelen- en lerenperspectief; ~ klant- en marktperspectief; ~ procesperspectief; ~ financieel perspectief. Uit de beschrijving van het innovatieproces blijkt dat ieder perspectief van de BSC van wisselend belang is gedurende de opeenvolgende stappen uit het innovatieproces. Het is daarom belangrijk dat er een balans bestaat tussen de perspectie-
CONTROL
ven en dat er niet teveel op slechts één van de perspectieven wordt ingezoomd. Hierna wordt voor elk van de perspectieven van de balanced scorecard aangegeven welke indicatoren kunnen worden gemeten als prikkel voor de start van het innovatieproces, als indicator voor de benodigde condities (en dus investering) in innovatie en als meetpunt voor de eindresultaten. Ontwikkelen- en lerenperspectief. Bij het ontwikkelen- en lerenperspectief gaat het vooral om het creëren van kennis/ condities in plaats van het overdragen van de kennis (zie tabel 1). Bij welke mensen dienen welke competenties ontwikkeld te worden? Het antwoord op deze vraag hangt samen met de klantvraag. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan: ~ het ontwikkelen van kennis over nieuwe technieken; ~ het opzetten van afdelingen voor innovatie. Bijvoorbeeld het opzetten van een afdeling ‘Structured Finance’ bij banken en het opzetten van een business unit ondernemersverzekeringen bij verzekeraars; ~ het in het leven roepen van overlegstructuren, bijvoorbeeld een ‘assortimentsoverleg’. Klant- en marktperspectief. In het klantperspectief gaat het enerzijds over het oppikken van nieuwe ideeën die bij de klanten en in markt leven en anderzijds om het meten van de klanttevredenheid (zie tabel 2). Een dalende klanttevredenheid over de producten en diensten kan een teken zijn dat er innovatie nodig is. De mate waarin nieuwe producten en diensten aanslaan bij de klant kan gemeten worden aan de return aankopen over de langere termijn. Dit geeft aan of klanten na een eerste trial-aankoop ook blijven kopen. Deze prestatie-indicator is
Tabel 1 Prestatie-indicatoren voor innovatie in ontwikkelen- en lerenperspectief Prikkels
Input en condities
Resultaten
• Kennisopbouw over klanten
• Kennisopbouw van bijvoorbeeld
• Kwaliteit bij levering
nieuwe technologieën en regelgeving • Netwerk in de markt
• Continuïteit in innovatie (aantal • Organisatorische maatregelen
ideeën; prototypes, introducties in
(opzet innovatie afdeling; product
elk stadium van het innovatieproces)
ontwikkelingsafdeling; instellen assortimentsoverleg)
• Hitrate ontwikkelideeën (efficiency innovatieproces; effectiviteit
• Delen van kennis (praten de
innovatiebudget)
verschillende afdelingen met elkaar)
DECEMBER 2005
|
25
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
&
FINANCE
CONTROL
Tabel 2 Prestatie-indicatoren voor innovatie in klant- en marktperspectief Prikkels
Input en condities
Resultaten
• Dalende klanttevredenheid
• Frequentie en intensiteit contacten
• Klanttevredenheid nieuw product
• Uitslagen acceptatietesten
• Marktpenetratie nieuw product
met de markt/klanten • Dalend aantal aankopen van bestaande product(groep)en
• Trialaankopen
• Stijging aantal klachten
• Herhaalaankopen
• Daling imago van bedrijf
Tabel 3 Prestatie-indicatoren voor innovatie in procesperspectief Prikkels
Input en condities
Resultaten
• Benchmarks (bijv. dalende positie
• Proces verbeteringsbudget
• Time to market
• Investeringen in kennismanagement
• Concurrerende prijs/kwaliteit
wat betreft de kwaliteit en/ of kosten)
(afhankelijk van concurrentie • Aanpassing backoffice (mijlpalenplan) • Productie volume
strategie bedrijf ) • Verbeterde service • Prijs per eenheid product
Tabel 4 Prestatie-indicatoren voor innovatie in financieel perspectief Prikkels
Input en condities
Resultaten
• Dalende totale omzet
• Marktonderzoeksbudget
• Omzetontwikkeling gedurende de
• Dalende omzet product(groep)
• Innovatiebudget (productplan)
eerste maanden • Aandeel omzet van nieuwe producten • Lagere marges
• R&D budget
in totale omzet
• Marketingbudget (voor nieuwe
• Rendement nieuwe producten
producten & diensten) • Omzet nieuwe klanten • Opleidingsbudget (gericht op onder andere nieuwe technologie en nieuwe markten)
• Rendement nieuwe klanten • ROI, profit
26
|
DECEMBER 2005
&
FINANCE
CONTROL
de klant en aansluiting bij de strategie van de organisatie als prestatie-indicatoren een belangrijke rol spelen.
uiteraard ook afhankelijk van de aankoopfrequentie. Als de concurrentiestrategie gericht is op innovatie kan er tevens nagegaan worden in welke mate het imago van de onderneming innovatief is dan wel klantgericht. Procesperspectief. Binnen het procesperspectief gaat het zowel om het innoveren van een proces (procesinnovatie) als het innovatieproces zelf (zie tabel 3). Onder procesinnovatie wordt onder andere het volgende verstaan: ~ het versnellen van het op de markt brengen van producten en/of diensten; ~ het verbeteren van de bereikbaarheid van de organisatie; ~ het flexibeler maken van de processen om sneller in te kunnen gaan op gewijzigde klantwensen (bijvoorbeeld de schaalbaarheid van bottellijnen op de capaciteit en de maat van flessen); ~ het hergebruiken van componenten van producten in nieuwe combinaties. Daarentegen kunnen in het innovatieproces met name de snelheid ofwel doorlooptijd van een idee tot en met de introductie, de budgetbewaking, de aansluiting bij de wensen van
Financieel perspectief. Het reserveren van budgetten voor de ontwikkeling en de introductie van producten en diensten vormt vaak een randvoorwaarde bij het stimuleren van innovaties (zie tabel 4). Vervolgens dient de besteding van de budgetten gevolgd te kunnen worden zodat er nagegaan kan worden hoe er gebruik gemaakt wordt van de budgetten. Hierdoor kan op de langere termijn gekeken worden naar de relatie tussen de bestede budgetten, de daadwerkelijk introducties en de gerealiseerde omzet, het marktaandeel en de groei. Ook kan de omzet van de nieuwe producten gemeten worden. De omzet is een prestatie-indicator die de mate waarin en de snelheid waarmee nieuwe producten aanslaan weergeeft. Hiermee zegt het dus ook iets over de klanttevredenheid. Voor bedrijven die innovatie als ‘unique selling point’ op hebben genomen in hun strategie geldt dat zij als prestatie-indicator, het aandeel van de omzet uit producten en diensten die het afgelopen jaar geïntroduceerd zijn in de totale omzet, op kunnen nemen.
advertentie
&
FINANCE
CONTROL
Figuur 3 De Balanced Scorecard voor resultaten van het innovatieproces
Financieel • Omzetontwikkeling eerste maanden • Aandeel omzet nieuwe producten in totale omzet • Rendement nieuwe producten • Omzet, rendement nieuwe klanten Klant & markt
• ROI, profit
Proces
• Trialaankopen
• Time to market
• Klanttevredenheid nieuw product
• Concurrerende prijs kwaliteit
• Herhaalaankopen
• Verbeterde service
• Marktpenetratie nieuw product
• Prijs per eenheid product Ontwikkelen & leren • Kwaliteit bij levering • Continuïteit in innovatie (aantal ideeën etc. per fase in het innovatieproces) • Hitrate ontwikkelideeën (efficiency innovatieproces effectiviteit innovatiebudget)
Winst uit nieuwe producten, diensten of markten komt als laatste aan de orde in het financieel perspectief. Hier is het in een ondernemingscontext allemaal om begonnen, maar dit is ook het laatste zichtbaar. Conclusie Zoals figuur 1 liet zien, zal de focus in de BSC minder moeten komen te liggen op het financiële perspectief (korte termijn, financieel en extern) en de interne bedrijfsprocessen (middellange termijn, niet-financieel en intern). Om de gewenste verschuiving van interne controle naar externe marktkansen teweeg te brengen zal de focus moeten komen te liggen op de klanttevredenheid (middellange termijn, niet-financieel en extern) en Innovatie en leren (lange termijn, niet-financieel en intern). De prestatie-indicatoren voor de resultaten van het innovatieproces die een rol kunnen spelen bij deze verschuiving zijn in een Balanced Scorecard weergegeven in figuur 3. Een probleem hierbij is dat bij het stimuleren van innovatie het ‘out of the box’ denken erg moeilijk meetbaar is. Daarnaast is het zo dat, als het even wat minder gaat in de
markt, het moeilijk is om tijd en energie, laat staan geld te blijven besteden aan ‘out of the box’ denken. Dit is een logisch proces maar het belemmert wel de gewenste verschuiving tussen het belang van de perspectieven van de BSC. Een goede verankering in prestatiemeetsystemen, beloningssystemen en leiderschap blijft dus onontbeerlijk. (1)Bouwens, Welschen, Succesvol Performance Management, Atos Consulting, Universiteit van Tilburg, Nivra Nyenrode, maart 2004. (2)CFO Survey, Atos Consulting, Utrecht 2005. (3)Economist Intelligence Unit, CEO Briefing, Corporate priorities for 2005, January 2005. (4)Mr. Drs. H.J. Kaal. Sturen op innovatie, focus op exploratie in plaats van exploitatie. Nr 5 mei 2005. Tijdschrift Controlling. (5)The discipline of innovation. Peter F. Drucker. Best of HBR 2002. (6)Innoveren doe je zo. Patricia den Boer et al. Management & innovatie. November/December 2003.
Hendrik Jan Kaal, Miranda van Eckeveld en Jeroen Jansen zijn werkzaam bij Atos Consulting als resp. Principal Consultant, Junior Business Consultant en Senior Business Consultant. Email:
[email protected]
DECEMBER 2005
|
29
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
