Inleiding FLOW
Kortcyclische arbeid: nog van deze tijd
Interview Geert Van Hootegem
Wat is precies kort cyclisch werk? Dit is werk waarbij de cyclus voornamelijk bestaat uit repetitieve handelingen bestaat. En een cyclus is het geheel van activiteiten die handelingen en nadenken veronderstellen en die activiteiten moeten doorlopen worden om een taak te realiseren. Bijvoorbeeld, het begeleiden van een student bij het schrijven van een doctoraat is een activiteit die een cyclus kent van 4 tot 6 jaar. Dit is uiteraard een atypisch voorbeeld. Typische voorbeelden van kc werk is werken aan de lopend band. Ik denk aan een confectiebedrijf, de automobielsector, .. Dus, de lopende band bestaat nog? Absoluut! Het is zelfs zo dat er bedrijven zijn die een lopende band zetten tussen 2 bedrijfsgebouwen. Maar ik denk ook aan repetitief werk in de horecasector, in keukens, en in callcenters. Dus, vergis je niet, ook hooggeschoolden worden ingezet voor KC werk. Deze telefoons kennen bijvoorbeeld een cyclus van 3 tot 4 minuten. Zij hebben niet
de vrijheid om telefoons langer of korter te laten duren. Alles wordt gemonitord. En wanneer spreken we dan precies van problematische KC arbeid? We hebben 2 bronnen om naar te kijken. Enerzijds bestaat er hier reeds wetgeving rond en anderzijds kunnen we kijken naar de medische literatuur om te kijken wanneer het echt problematisch wordt. Problematisch wordt het als we kunnen vaststellen dat het op langere termijn ziektebeelden geeft. Maar, algemeen spreken we van KC (kortcyclisch) als het over minder dan 12 tot 15 minuten gaat. We kunnen wel stellen dat een cyclus van 10 minuten nog aanvaard kan worden, maar als we beginnen spreken over cycli van 3, 2 of zelf minder dan 1 minuut dan is het helemaal problematisch. En er zijn gekende voorbeelden, in de confectiesector duren die cycli zelfs maar een paar seconden. Medisch spreken we van RSI (repetitive strain injury), telkens dezelfde beweging zorgt voor gewricht- en spierklachten. Voorbeelden hiervan zijn ons muisduim, een
tenniselleboog,... Maar naast het fysieke, is het ook zo dat het door te weinig mentale uitdaging en prikkels het mogelijks psychische gevolgen heeft. Er is wel de nuance dat we KC arbeid moeten bekijken vanuit de benadering van de loopbaan en vanuit de benadering van de arbeidsplaats. Het wordt uiteraard pas problematisch als je hele loopbaan zo is opgebouwd en je jaren niets anders doet. Het is geen probleem om voor enkele maanden deze KC arbeid uit te voeren. Dus, KC arbeid heeft gevolgen voor het individu die deze arbeid uitvoert. Wat zijn de gevolgen voor de organisatie die de arbeid zo inricht? Effecten die we bemerken bij deze bedrijven zijn een hoger absenteïsme, mogelijks door de fysieke en dus gezondheidsbelastende omstandigheden maar ook door de vaststelling dat je in deze arbeidsomstandigheden extrinsiek motiveert. Elk andere element in de context van die individuele medewerker zal hij dus
compenseren in de arbeid. Een ander element dat we vaststelden obv wetenschappelijk onderzoek is het feit dat het innovatief gedrag en de betrokkenheid afneemt bij medewerkers. En innovativiteit is net dat punt waarop wij ons moeten onderscheiden van de lage loon landen waarmee we anders toch niet kunnen concurreren, want daar is heel veel ongeschoolde arbeid aanwezig. En het is niet de KC arbeid die deze waarde dus zal toevoegen aan onze producten en dus aan onze economie. Verder stellen we ook vast dat er ook vaker een retentieprobleem is in deze bedrijven. Het verloop ligt opmerkelijk hoger omdat het niet evident is om mensen te vinden die dit werk willen doen en vooral ook langdurig willen blijven doen. En niet alleen willen blijven doen, maar ook ermee starten. Deze bedrijven hebben vaak ook een rekruteringsprobleem op het moment van krapte op de arbeidsmarkt. Immers, onze scholingsgraad neemt toe bij grote groepen van onze bevolking. Willen hoger opgeleide mensen deze jobs nog doen? Onze bedrijven moeten dus de KC arbeid proberen afbouwen, als ik het goed begrijp. We moeten in Vlaanderen inderdaad de massaprojecten, de massaproductie achter
ons durven laten en een beweging maken naar tailor made, op maat van de klant want daar creëer je meerwaarde. Op zich is massaproductie immers gemakkelijk te verplaatsen. Let wel, ik wil wel de kanttekening maken dat onze hoogopgeleiden ook bij KC arbeid een verschil kunnen maken. In de automobielsector is het een voordeel dat je werk op automatische piloot kan doen, maar als we bijvoorbeeld denken aan een callcenter, hier kan je niet werken met laag geschoolden. En dan vooral omdat zij als kenmerk hebben dat ze heel vaak de standaardtaal niet beheersen. Dus er is wel een verschil tussen laag en hoog opgeleiden. Anderzijds is het ook hier weer verplaatsbaar als je ze een taaltraining geeft. Vaststellingen dus op micro en mesoniveau. Kunnen we ook gevolgen of duidingen vaststellen op macroniveau? Uiteraard zijn er ook heel wat demografische ontwikkelingen die we hieraan gekoppeld zien. KC arbeid kan je geen 45 jaar lang volhouden. Echter, de voorbije 50 jaar was dit geen probleem voor onze economie omdat er te veel medewerkers waren op onze arbeidsmarkt. Dit komt omdat we uit een periode komen die 2 opeenvolgende
babybooms heeft gekend. Tijdens de tweede wereldoorlog zijn er weinig kinderen geboren, maar na de oorlog hebben dus 2 generaties vrouwen tegelijk hun kinderen gebaard. Wetenschappelijk noemen we dit gecomprimeerde nataliteit ipv sequentiële nataliteit. Gevolg daarvan is geweest dat in de periode ’45 – ’50 heel veel kinderen geboren zijn en dat deze generatie, omdat ze met zoveel waren, ook voor heel veel kinderen heeft gezorgd. Deze kinderen zijn dan geboren in de jaren ’60. Dus, twee grote generaties die samen op de arbeidsmarkt zaten waardoor we de voorbije 50 jaar de luxe hadden van heel veel arbeidskrachten. Door het feit dat we zoveel arbeidskrachten hadden, hebben we onze samenleving zo georganiseerd dat we volume uit de arbeidsmarkt konden halen. Ik denk bijvoorbeeld aan kinderen langer laten studeren. Een tendens die zich ook vandaag nog verder zet. De recentste hervorming naar bachelor en master in het onderwijs heeft de studietijd nog verlengd. Daarnaast ook allerlei thematische verloven die men ontwikkeld heeft in de richting van arbeidsduurvermindering. Dit om de afstemming tussen arbeid en gezin met tijd op
te lossen. Ik denk aan loopbaanonderbreking, tijdskrediet, … En een laatste en derde manier om volume uit de arbeidsmarkt te halen, was het inkrimpen van de loopbaan. Oudere werknemers vroeg laten stoppen met de arbeid, brugpensioen en een vroeg pensioen. We zien dus een correlatie tussen KC arbeid en korte loopbanen. Loopbanen van amper 30 jaar waren eerder de regel, terwijl we vandaag mikken op een loopbaan van 45 jaar. En hier zien we dan inderdaad de koppeling met de KC arbeid. Inderdaad, immers de kost van KC arbeid werd niet door de bedrijven gedragen, maar wel door het collectief of onze samenleving. Nog meer specifiek door de sociale zekerheid. Let op, ik wil dit zeker niet dramatiseren. Het was sociologisch gezien een voorbeeld van social engineering. Onze samenleving had een probleem en we hebben een oplossing gevonden waar iedereen zich in kon vinden. En hierdoor is KC arbeid ook nooit geproblematiseerd. Ik moet mezelf even corrigeren, eind jaren ’60 is er door de grote economische bloei even een tekort geweest op de arbeidsmarkt waardoor als eerste de
bedrijven, de automobielsector, die hun werk KC organiseerden moeilijkheden hadden om arbeidskrachten te vinden. In de literatuur noemen we dit de taakherstructureringsexperimenten. Deze hadden tot doelstelling om de cycli van de taken te verlengen. Jammer genoeg kregen we dan in jaren ’70 een economische crisis die leidde tot werkloosheid en het stop zetten van deze experimenten. Om terug te komen op de aanpak van KC arbeid. Kunnen we dan stellen dat bedrijven hier niet alert op zijn omdat ze de kost niet dragen? Mijn voorspelling is inderdaad dat van zodra we de krapte op de arbeidsmarkt zullen voelen, bedrijven terug alerter zullen worden. We kunnen de analogie maken met het milieugegeven van bedrijven. De kost van afval werd vroeger, en dan spreek ik over 30 jaar geleden, niet verrekend naar de bedrijven. We veronderstelden dat uitstoot verdween, dat verzamelen voldoende was. Vandaag weten we dat dit niet het geval is en dat hier wel degelijk een prijskaartje aan hangt. Tot 30 jaar geleden werd dit ook op het collectief verhaald, op de samenleving of zelfs op onze planeet. Vandaag is dit nier meer zo. Bedrijven
zijn zich vandaag heel bewust van deze kost omdat het rechtstreeks in hun productiviteit zit. Het loont dus om er alert op te zijn, acties te ontwikkelen en daardoor zijn zij vandaag misschien wel de meest groene jongens en meisjes. En dus van zodra we krapte voelen op de arbeidsmarkt, gaan we ook hier strategische acties rond voeren? Inderdaad, we merken in onze samenleving dat de eerste babyboomgeneratie nu op pensioen gaat, maar dat tegelijkertijd met de stijgende welvaart de nataliteit verder is gedaald. We kunnen ons de komende 20 jaar dus verwachten aan een daling van 10% 18 tot 65 jarigen en een stijging van 35% in de leeftijdscategorie 65 jaar en meer. Dus, om hetzelfde welzijnsniveau en dezelfde scholingsgraad aan te houden, moeten we kosten hiervan spreiden over 10% minder mensen voor 35% meer. Dit, in combinatie met een economische crisis die aan het herstellen is, zal voor een structurele krapte zorgen. En dus bijgevolg zullen we oproepen om nog langer te werken, maar zullen we ook moesten vaststellen dat bepaalde groepen in onze samenleving hier
niet toe in staat zijn door de manier waarop hun arbeid georganiseerd is. En dan volgt de vraag, wie zal deze factuur moeten betalen in de toekomst? En mijn vaststelling is dat bedrijven zich hier nog niet van bewust zijn. De sensibilisering rond te weinig mensen om onze economie op deze manier te blijven organiseren, moet zeker nog verder gezet worden. Daarom dat projecten zoals dit heel belangrijk zijn. Maar ook het verankeren van onze arbeid in Vlaanderen komt hierbij kijken. Als we ons willen wapenen tegen de globalisering, zullen we ons werk anders en duurzamer moeten organiseren. En dat wil dan zeggen dat je waarde toevoegt, hoge scholing vereist en beroep doet op heel wat competenties. Tot nu toe hebben we KC arbeid vooral besproken vanuit een instrumentele invalshoek, is er nog een andere manier om er naar te kijken? Uiteraard! Ik vind dat we er inderdaad ook een substantiële visie over mogen formuleren. Is het vandaag nog acceptabel dat we de arbeid van grote groepen in onze samenleving op deze manier organiseren? Mogen wij van
mensen verwachten dat ze om de paar minuten dezelfde handeling moeten herhalen en dat 8u lang, 5 dagen op de week en 45 jaar van hun leven? Terwijl we allemaal minimum tot 18 jaar naar school gaan en daar leren rekenen, talen aanleren, … We investeren in Vlaanderen ontzettend veel in de scholingsgraad van mensen. En daarnaast bouwen we ook huizen in onze vrije tijd, zijn we voorzitter en penningmeester van verenigingen, … En toch worden we in de arbeidscontext herleidt tot een zelfde set van bewegingen en gedachten om de paar seconden. Er is dus ook zeker een humanistische kijk op de KC arbeid mogelijk. En deze humanistische visie heeft zeker in de landen ten noorden van ons veel meer bijklank gekregen. Bij ons in Vlaanderen is het wel steeds benaderd vanuit de economische invalshoek, ook omdat je hier heel vaak de reactie krijgt “sommige mensen doen dat graag”. Kunnen we dat verklaren? Ja, uiteraard. Sommige mensen kiezen heel bewust voor KC arbeid en vinden hierin die extrinsieke motivatie omdat ze niet intrinsiek te motiveren zijn. Ik denk bijvoorbeeld aan
mensen die heel bewust ervoor kiezen om één jaar aan de band te staan omdat ze dan voor zes maanden naar het buitenland op reis kunnen. Te begrijpen, uiteraard. Maar, waarom begrijpen we dat dan niet van rokers? Die doen dat ook graag en vinden dat zelf ook leuk, maar tegen hen zeggen we wel dat ze hun eigen gezondheid en die van de gemeenschap verpesten. Een zelfde vergelijking kunnen we maken naar mensen met obesitas. Zij eten ook omdat ze dat lekker en leuk vinden, maar als samenleving reageren we hier ook op. Voor mij is het niet reageren op KC arbeid een voorbeeld van maatschappelijk selectieve verontwaardiging. Want als wij als samenleving streven naar loopbanen van 45 jaar, moeten wij dit ook collectief mogelijk maken, ook al vinden die medewerkers dat zelf leuk. Want de reden waarom ze dat leuk vinden, is geen natuurlijk gegeven. In ons dagdagelijks leven zit heel wat KC arbeid, maar steeds andere. Ik denk aan afwassen, gras afrijden, bed opmaken, … Allemaal KC taken, maar wel steeds afwisseling. Ook bij kinderen, zelfs bij kleine baby’s, zie je dat zij spontaan gaan variëren in hun bewegingen en dat zelfs nodig hebben om te leren.
Wetenschappelijk moeten we dus vaststellen dat mensen die aangeven dat ze dit leuk vinden, dat dit mensen zijn die aangepast zijn geraakt. Want een normale reactie bij langdurige blootstelling aan KC arbeid zou een vluchtreactie zijn. En zoals ik daarstraks zei, een groter absenteïsmecijfer in deze organisaties is een voorbeeld van tijdelijke vluchtreacties. Maar, uiteraard, om blijvend te vluchten moet je alternatieven hebben en voor heel wat mensen zijn die er niet. En ook het alternatief is geen oplossing. Je kan en mag niet ziek en verbitterd worden van je werk omdat het zo vreselijk is. De enige uitweg is dus aanpassing en we merken dus dat mensen op termijn inderdaad zaken als leuke collega’s, goed gelachen, … aanhalen als motivatoren voor het werk. Je ziet die medewerkers evolueren van aanpassing, naar berusting en finaal naar tevredenheid. Maar als samenleving zouden we hierop moeten reageren, ik ben geneigd om te zeggen dat we de KC arbeid moeten bannen van onze arbeidsmarkt. Voor iedereen? Dat is uiteraard wel een moeilijke vraag. In onze samenleving zijn er immers bepaalde groepen mensen, de mensen met een
arbeidshandicap die eigenlijk en jammer genoeg niet veel meer kunnen dan KC werk. En persoonlijk ben ik van mening dat iedereen recht heeft op arbeid. Arbeid is immers in onze maatschappij de manier om jezelf een identiteit te geven, om structuur in je leven te brengen, om relaties te ontwikkelen en ook uiteraard om een loon te kunnen verdienen waardoor je kan leven. En als dit voor bepaalde mensen enkel kan via KC werk, zullen we daar inderdaad moeten over nadenken. Maar ik merk wel dat in de projecten die we nu ontwikkelen de beschutte werkplaatsen en de sociale economieprojecten wel mee op de kar zijn gesprongen. Zo zien we daar bijvoorbeeld wel een verschuiving in uitgangspunt. Niet de minst competente vormt nu nog het vertrekpunt om arbeidsnorm te organiseren. Ook zij zijn nu overtuigd van een meer gedifferentieerde aanpak. Dus, waarom zouden we dan niet op zijn minst de oefening kunnen maken voor de bedrijven die zonder arbeidsgehandicapten werken? En wat stel je daar dan voor? Eén van de mogelijkheden is die arbeid verplaatsen. Dit past ook binnen de
globalisering die zich nu aan het manifesteren is. We zijn er dan wel zelf van af maar het probleem wordt dan verplaatst naar lageloonlanden. Daar wordt kort cyclisch werk warm onthaald omdat het ten slotte werk is. Kortom we hebben hier te maken met de eeuwig moeilijke keuze tussen kwaliteit en kwantiteit van de arbeid. We kunnen kort cyclisch werk ook elimineren door het bijvoorbeeld weg te automatiseren. Of door het te verplaatsen naar onze klanten. Self scanning in de supermarkt of geld uit de muur halen, zijn recente voorbeelden van kort cyclische handelingen die nu door de klant voor zijn/haar rekening genomen wordt. Transformeren is dan weer een hele uitdaging. Dat betekent dat je door ingrepen in de productie- en arbeidsorganisatie de cyclustijd aanzienlijk gaat uitbreiden. Dat kan door te parallelliseren (overgaan van één lijn naar meerdere lijnen zodat) of door het takenpakket uit te breiden met allerlei ondersteunende, voorbereidende en regelende taken. Deze strategieën zijn echt offensief. Ze pakken Kort cyclisch werk ten gronde, als het ware bij de wortel, aan. Soms is dat niet mogelijk. Daarom moeten we ook kunnen inzetten op meer defensieve strategieën. Kunnen we het kort cyclisch werk
zelf niet bestrijden, dan kunnen we het misschien wel aanpassen. Dat kan bijvoorbeeld door in te zetten op ergonomische verbeteringen. Het kort cyclische wordt dan niet opgegeven maar de voorwaarden worden gecreëerd om de lasten ervan tot een minimum te herleiden. We kunnen ook compenseren. We gaan dan de werknemers als het ware vergoeden. Je zou het kunnen zien als we verlenen hen schadeloosstelling in natura. Dat kan door in te zetten op muziek van hun keuze in kwaliteitsvolle omgeving. Of je zou ook kunnen denken aan het geven van extra gezonde voeding of het organiseren van lichaamsbewegingen. Naar analogie met schadelijke stoffen of straling is een laatste maatregel die we kunnen nemen het reduceren van de blootstelling. In dag geval organiseren we het zo dat werknemers slechts een gedeelte van hun loopbaan of werkweek kort cyclisch werk moeten verrichten. Dat zijn volgens mij het hele gamma effecten dat je via interventies kan bereiken Allemaal goed en wel maar hoe doe je dat dan, hoe werkt dat in praktijk? Wel de interventievelden zijn in principe gekend. Kort cyclisch werk is het product van
beslissingen in de arbeidsdeling. De hoeveelheid werk die in een organisatie verricht moet worden, wordt gedeeld tot pakketjes werk die door één iemand of door een groep van mensen uitgevoerd kan worden. In het Engels spreken we van de “division of labour”. Als kort cyclisch werk een gevolg is van beslissingen in de arbeid dan moeten we daar logischerwijs ook de oplossingen vinden. De eerste vorm van arbeidsdeling die we onderscheiden, en sorry dat ik nu een beetje theoretisch word maar niets zo praktisch als een goeie theorie, is de arbeidsdeling tussen de organisatie waar de kort cyclische arbeid voorkomt en haar toeleveranciers en klanten. In een B2Bomgevingen spreken we dan van de interorganisatorische arbeidsdeling. De kort cyclische arbeid kan dan stroomopwaarts (toeleveranciers) of stroomafwaarts (klanten) verschoven worden. Kan je dat wat concreter maken? Natuurlijk! In de automobielsector zijn bijvoorbeeld heel wat kort cyclische werkzaamheden verschoven naar toeleveranciers. De zetelproductie is daarvan het eerste en bekendste voorbeeld. Op die manier verdwijnt kort cyclische arbeid
natuurlijk niet. Het wordt aan het oog onttrokken en meestal wordt het daardoor nog erger. Veel niet tact gebonden activiteiten die vroeger off-line zonder de druk van de lopende band gebeurden zijn op die manier (nog meer) kort cyclisch geworden. Ik denk dat er vaak niks anders opzit dan die activiteiten weer in te sourcen. Ik ben ervan overtuigd dat heel wat beleidsruimte inzake kort cyclisch werk in de waardenketen ligt, in de sfeer dus van de interorganisatorische arbeidsdeling. Van het stroomafwaarts weg delegeren naar klanten gaf ik al eerder het voorbeeld van het self scannen in de supermarkt of het geld uit de muur halen. OK, Begrepen maar wat is dan het volgende interventieveld? We denken dat dat het product ontwerp is. Producten worden veelal ontworpen zonder stil te staan bij de maakbaarheid van het product. Product ontwerpers zouden aangespoord moeten worden om van bij het ontwerp zoveel als mogelijk kort cyclisch werk te bannen. User Centered Design heet dat. Vervolgens betreden we het terrein van de intra-organisatorische arbeidsdeling. Daarbij hebben we eerst aandacht voor de
technologie. Zeg maar de arbeidsdeling tussen mens en machine. “Machine” interpreteren we daarbij breed. Het gaat zowel over machines, gereedschappen, hulpmiddelen en informatiesystemen. Ook hier kan het concept van User Centered Design van nut zijn. Ook hier kan namelijk het technologisch alaam getoetst worden op neutraliteit inzake kort cyclisch werk. Technologie en kort cycliciteit hebben een beetje een hybride relatie met elkaar. Soms automatiseren machines kort cyclisch werk weg en soms zijn nieuwe technologieën de uitlokkers van nieuw kort cyclisch werk. Het daaropvolgende veld is de productieorganisatie. Zitten we dan nog op het terrein van de intraorganisatorische arbeidsdeling? Ja hoor, we bekijken dan, zeg maar, de macro arbeidsdeling binnen de organisatie, het structuurplan van de organisatie. Is dat het organogram? Niet helemaal want het organigram geeft de besturingsstructuur weer. Wie waarover mag beslissen. Bovendien geeft het organigram een (vroeger) beoogde realiteit en niet altijd de bestaande realiteit weer. We kijken in de
productie organisatie in de eerste plaats naar de uitvoeringsstructuur. De wijze waarop de waarde toevoegende activiteiten georganiseerd zijn. Lijnvormige uitvoeringsstructuren neigen vaak naar kort cyclisch werk. Parallelliseren kan hier de oplossing zijn. We kijken ook naar de voorbereidings- en ondersteuningsstructuur. Voorbereidende (zoals planning en roostering) en ondersteunende (zoals kwaliteitscontrole en onderhoud) activiteiten dicht bij de uitvoerende activiteiten houden kan een succesvolle strategie zijn om kort cyclisch werk uit de organisatie te houden. Last but not least gaan we ook de besturingsstructuur bevragen. Hoe meer regelend vermogen we kunnen leggen bij de uitvoerenden, hoe groter de kans dat we de cycli verlengen. Behoorlijk fundamenteel dus? Kan het ook minder ingrijpend? Ja natuurlijk is het fundamenteel! Kort cyclisch werk is dan ook een fundamentele negatie van wat mensen van nature willen en kunnen. Dat oplossen veronderstelt inderdaad structureel ingrijpen. Maar lukt het niet op het productie organisatorisch niveau dan kunnen we afdalen naar het niveau van de arbeidsorganisatie. Daar gaan we na of er binnen het team of op
het niveau van de functie taakverbreding of taakverrijking mogelijk is. Taakverbreding houdt in dat we de spanwijdte van de uitvoerende taken kunnen verbreden. Taakverrijking veronderstelt dan weer dat we voorbereidende, ondersteunende en/of regelende taken in de kort cyclische functie gaan integreren. Nadat we de arbeidsorganisatie bevraagd hebben, zijn we aan het einde van de cyclus van de arbeidsdeling. Na de Divisio Laborum, aan het einde van uw Latijn? Neen helemaal niet. We kunnen ook nog op het terrein van de arbeidsallocatie ingrijpen. Er moet daarvoor een onderscheid gemaakt worden tussen de arbeidsdeling en de arbeidsverdeling. Ik besef dat het wat op een taalspelletje begint te lijken of op een discussie over het geslacht der engelen maar dat is het helemaal niet. In een organisatie moet eerst de arbeid gedeeld worden. Hoe & waarom gaan we die immense korf (de zogenaamde organisational taskpool) aan activiteiten knippen en plakken tot team- of takenpaketten? We delen de arbeid dus tot de elementaire deeltjes. Vervolgens moeten we die arbeid over mensen gaan verdelen. Wie
gaat wat doen? Maken we een onderscheid tussen mannen en vrouwen, tussen allochtonen en autochtonen, laten we leeftijd een rol van betekenis spelen? We gaan dus gedeelde arbeid alloceren aan teams of aan de mensen die deze activiteiten gaan verrichten. Daar moeten behoorlijk wat beslissingen bij genomen worden. Een aantal van die beslissingen kunnen helpen om de pijn van kort cyclisch werk te verlichten. Zoals daar zijn? Wel we kunnen werknemers later roteren of rouleren over verscheidene arbeidstaken. Zelfs als dat allemaal kort cyclische jobs zijn, is dat beter dan altijd dezelfde kort cyclische job te verrichten. Zo worden niet steeds dezelfde spieren en gewrichten belast. We kunnen er ook voor zorgen dat mensen niet hun volledige loopbaan kort cyclisch werk te laten verrichten want 45 jaar hou je dat nooit vol en dat zal nu eenmaal de eis worden. Overigens was dat een praktijk die vroeger echt ingeburgerd was. Konden werknemers het kort cyclische werk niet meer aan dan werden ze tewerkgesteld in de groendienst, het onthaal, de cafetaria of de kantine. Helaas zijn die jobs ondertussen uitbesteed en niet zelden strak kort cyclisch ontworpen. “Opnieuw
inbesteden en herontwerpen”, lijkt me de boodschap. Op die manier kunnen we loopbanen vorm geven die niet alleen uit kort cyclisch werk bestaan. En daarmee heb ik, je gelooft het of niet, volgens mij alle interventievelden opgesomd. Allemaal logisch en wel maar kan je wat je me net allemaal uitgelegd hebt, ook enigszins schematisch samenvatten? Natuurlijk. In zekere zin is dat ook één van de belangrijkste resultaten van ons project. We hebben een analyse- en oplossingsmatrix ontworpen. In de rijen, lijsten we de geanalyseerde of de beoogde effecten op. De kolomstructuur volgt de interventievelden. In de workshops die we met de deelnemende partners opgezet hebben, leek het alvast te werken. Zowel de werknemers die kort cyclisch werk verrichten als hun leidinggevenden bewogen zich met zwier over de matrix. Het was echt mooi en aangrijpend om te zien. Je maakt me wel nieuwsgierig. Wat valt er te beleven binnen de Flow Box. Onze box bestaat uit vier compartimenten. We trekken nogal wat materiaal en tijd uit voor
visieontwikkeling. We maken ons immers op voor een moeilijke reis. Indien we niet weten waarnaar en waarom we die safari ondernemen, kunnen we beter thuis blijven. Vervolgens verkennen we de “zoals t’is”. Hoe ziet onze situatie er vandaag uit? Waarom doen we het zoals we het doen. Het klinkt verschrikkelijk evident maar dat is het allerminst. We doen die “zoals t’is”-analyse aan de hand van het zogenaamde 4pijlermodel. We peilen de situatie door achtereenvolgens instrumenten aan te bieden over de preferenties en competenties van de mensen, de cultuur, de structuur en tot slot de systemen. Vervolgens slaan we aan het ontwerpen. Daarvoor doen we het. We brengen de gewenste situatie in kaart of halen die op. Een aantal instrumenten kunnen natuurlijk zowel de huidige als de gewenste situatie in kaart brengen. Tot slot brengen we een aantal methodieken om de oplossing te bieden. We gidsen werknemers en organisaties van “zoals t’is” naar “zoals we t’willen”. Een echte droomgids dus. Ja, ja, maar het team dat deze FLOW-box ontwierp en het team dat indertijd de KWICbox realiseerde, vertonen nogal wat gelijkenissen. Zowel wat samenstelling
betreft als wat oriëntatie. Meer van hetzelfde, is dat wat jullie voor ons in petto hebben?
op te nemen en dat de strategie van de organisatie de teams kon passioneren om hun bijdrage te leveren.
Vooraleer we de FLOW-box zijn werk laten doen. Is er een slogan, een one-liner die dit project, deze toolbox kan omschrijven?
Ik dacht van niet. De KWIC toolbox geeft houvast aan teams op weg naar Kwaliteit en klantgerichtheid, naar een efficiënt Werkproces, een Integere en Collegiale samenwerking. Het werk van de organisatie herverdelen in operationele autonome teams geeft vrij vaak het gevoel dat de leuning weg valt. De KWIC toolbox wilt dan ook een instrument zijn dat de teams weer houvast geeft. Toen we de KWIC toolbox ontwikkelden gingen wij er wel van uit dat de organisatiestructuur zodanig was dat de teams betrokken konden zijn, dat de organisatiecultuur zodanig werd beïnvloed dat de medewerkers werden gestimuleerd tot betrokken gedrag, dat de systemen de teams ondersteunden om hun verantwoordelijkheid
De FLOW box is een instrument dat houvast geeft om opportuniteiten te ontdekken om het kortcyclisch werk anders te organiseren. Anders organiseren zonder de slagkracht van de organisatie teniet te doen. Anders organiseren zodanig dat de werknemer meer goesting krijgt voor het werk. Het gebruiken van de FLOW box kan aanleiding geven tot een nieuwe teamstructuur … en dan valt de leuning weer weg. Op dat moment kan de KWIC toolbox ondersteuning geven.
Ik ga voor “Zot van Werk!”
De FLOW-box en de KWIC-toolbox zijn dan ook perfect complementair. De KWIC-toolbox kan dus gebruikt worden nadat de FLOW-box zijn werk heeft gedaan.
Zot van Werk? “Wij” zijn zot van werk. We praten over niks anders, we zijn bijna niks anders. Als team vergaat het ons niet anders. Alleen zijn wij misschien nog zotter. We willen niks anders doen. Anders Organiseren en Werk beter maken, dat is wat ons drijft. Maar sommige mensen worden zot van hun werk. Hun werk willen we beter maken door ànders te Organiseren. Whow, dat geeft Flow…
