Inleiding De hoofdstukken in het programma, “1 op 1 met de echte wereld”, worden met elkaar verbonden door een gesprek tussen de directeur van een bedrijf en een journalist. Het moest een artikel worden over het succes van de directeur, een resultaat met een erkenning. Het wordt echter een gesprek over de processen die tot het resultaat hebben geleid. Dit gesprek (interview) knoopt de thema’s en onderwerpen aan elkaar waaruit, “1 op 1 met de echte wereld” is opgebouwd. De thema’s en onderwerpen bestaan uit tekst en cases die, al naar gelang de behoefte, met een bepaalde diepgang behandeld kunnen worden. Het is aan de organisatie, en de cursisten, om te bepalen hoeveel kennis en of inzicht nodig is. Soms is, bewustwording, genoeg. Daarom zijn de trainingen dan ook meer dan alleen de overdracht van kennis. Het unieke in dit programma is dat, vanuit meerdere invalshoeken, de nieuwsgierigheid en interesse bij de cursist wordt opgewekt. Hij/zij zal beter zijn voorbereid op een toekomst waarin veranderen en aanpassen steeds vaker voor komt. De cursist leert om onder alle omstandigheden te denken in termen van: 1. Hoe worden en blijven we een flexibele organisatie 2. Welke vraagstukken moeten we formuleren om ons als organisatie te kunnen aanpassen in het supply net. 3. Vanaf blad 44 staan enkele issues vermeld die de kern van “Supply net management” weergeven. Kernpunt is dus niet de oplossing van vraagstukken maar het in kaart brengen van mogelijke vraagstukken (de oplossingen komen altijd wel). Het kunnen denken in scenario’s (wat zou kunnen zijn) kan voorsprong en onderscheidend vermogen geven als we daar op de juiste manier mee om weten te gaan. Wie de (mogelijke) vraagstukken kan samenvatten door analytisch denken kan daar twee dingen mee doe. 1. De zure criticus worden die altijd tegengas geeft 2. De meedenkende en pro actieve ondernemer in de onderneming worden De programma’s tot ondernemerschap en creativiteit. De thema’s en hoofdstukken uit het programma staan cursief in blauwe letters afgebeeld. Deze programma’s staan niet op de website. De totale cyllabus bestaat uit honderden pagina’s. Diegene die interesse heeft moet de mogelijkheid krijgen om zijn eigen cyllabus samen te stellen. Op de eerste bladzijden staan aanleiding en omstandigheden vermeld die de onderneming ertoe hebben gebracht om zich aan te passen. De termen, supply net, supply chain en keten worden bewust door elkaar gebruikt. Dit gebeurt ook in het dagelijks leven. De term, supply chain is de vervanger voor de Nederlandse term, ketenlogistiek. Toch blijven we wel praten over begrippen als ketenregie en ketenbesturing. De term Supply net is nieuw en sluipt steeds meer door het materiaal heen. Aan het eind van het programma is duidelijk dat een supply chain, eendimensionaal is waarbij men dus ook maar in één dimensie (lengte) hoeft te denken. Ketens zijn echter geen gesloten opeenvolgingen, zeker in de nabije toekomst niet. Het begrip “supply net” vereist drie dimensionaal denken. Meerdere ketens die, stroomopwaarts, naar eenzelfde bron lopen en elkaar weldegelijk beïnvloeden. De thema’s en onderwerpen zijn allemaal benoemd maar enkele zaken lopen als rode draad door het programma. Naast inzicht en beheersing van het supply net zijn dit: Tolerantie, multiculturele samenwerking (intrinsiek en extrinsiek), waarden en normen en type en drive van mensen.
1
Ondernemerschap Een trainingsprogramma over het ondernemerschap binnen een onderneming. Essentie: Ondernemerschap zit tussen je oren en je kunt ook een succesvol ondernemer zijn als je voor een baas werkt. Marketing (de basis) Op zaterdagmiddag wordt een klusprogramma uitgezonden. Daarin laat een vriendelijk jongedame zien hoe je met drie millimeter dik triplex een heel leuk poppenhuis kunt maken. Nog diezelfde middag vind er een stormloop plaats van overspannen vaders op de bouwmaterialenhandelaren. Niemand (behalve de sponsor van een dergelijk programma) heeft gerekend op een dergelijke piekvraag en al zeer snel is het drie millimeter triplex in zeer veel bouwmaterialenzaken uitverkocht. Natuurlijk pikken de kleine meiskes dit niet en laten hun steeds meer gestreste vaders merken dat zo’n poppenhuis toch wel sterk zal bijdragen aan een vredig gezinsleven. De vaders trekken eropuit en komen terecht bij de bouwmaterialenhandel die de gewenste formaten en diktes wel heeft. Daar koopt hij dan ook de rest van het materiaal dat nodig is zodat zijn zaterdag en zondag wel besteed zal zijn. Door promotie ontstaan grilligheden bij de consument....... Het bedrijf dat vuilniszakken produceert (een product dat we allemaal nodig hebben) zal niet zo snel met allerlei kostbare promotieacties komen. Vuilniszakken dienen het algemeen nut en de kwaliteit is eenvoudig vast te leggen en vast te stellen. Ongetwijfeld zullen bij hoogconjunctuur meer vuilniszakken worden gebruikt dan in mindere tijden maar ook dit is redelijk goed te determineren. Marketingtaken bepalen of we een kans hebben in de markt en wat we moeten doen om interessant voor de consument te blijven. Onderzoek moet uitwijzen hoe haalbaar het is om de onderneming tot een succes te maken. Gaan we handelen is er sprake van een grossiersfunctie, gaan we produceren dan zullen we grondstoffen en halffabricaten transformeren in gereed product of andere halffabricaten. We nemen als voorbeeld een onderneming die eieren verwerkt. Deze onderneming zit ergens middenin wat we, “de supply chain” noemen. Men zit niet stroomafwaarts, bij de consument en ook niet helemaal stroomopwaarts bij de kippen. Toch is hier marketing en positionering van producten weldegelijk van belang.
2
De onderneming die we als voorbeeld nemen kent een eenvoudige structuur. Ruw schematisch:
Aanvoer van eieren
Productie/transformatie
Eierschalen
Eigeel
Eiwit
Farmaceitische industrie
Producent mayonaise
Voedingspreparaten
Kunstmest industrie
Producent likeur
Diervoeders
Het productieproces is relatief eenvoudig. Eierschalen worden gebroken en gemalen en met filteren en centrifugeren in silo’s worden eigeel en eiwit van elkaar gescheiden. De kwaliteitscontrole is zeer belangrijk omdat de ontstane producten worden geleverd aan de voedingsmiddelen- en farmaceutische industrie. Men is echter, jaren geleden, nog veel eenvoudiger begonnen. Er werd toen alleen eigeel geleverd aan de mayonaisefabriek. Schalen en eiwit werden als afval verwerkt. Door marketingactiviteiten werd nog een ander afzetkanaal gevonden voor eigeel. Ook voor het eiwit en de schalen werden goede klanten gevonden. Gevolg was dat de prijzen per eenheid aanmerkelijk konden dalen en dat de producent concurrerend is. Van de mensen die eenvoudig werk doen wordt een grote nauwkeurigheid geëist met betrekking tot hygiëne en verpakking. De regels die gelden in de verschillende industrietakken moeten ze kennen en ze moeten weten hoe men moet handelen bij afwijkingen. Inkopen, opslag, productie, opslag en (fysieke) distributie zijn de primaire activiteiten. Bijzonder kenmerk is dat er slechts één grondstof is, het ei. Als we stellen dat, “het ei” leidt tot 20 gram eigeel, 40 gram eiwit en 10 gram eierschaal, kunnen we hier altijd het gewicht van alle producten uit afleiden. Via het wegen van duizenden eieren afzonderlijk is een normaalverdeling ontstaan waarbij we kunnen stellen dat de ingekochte eieren gemiddeld 70 gram wegen, de verdeling dooier, eiwit en schaal nagenoeg gelijk is en dat de afwijking in gewicht nog geen procent bedraagt. We hebben vastgesteld dat in een ei 20 gram eigeel zit en dat een grote mayonaisefabrikant een periodieke vraag heeft van twee ton eigeel. Dat zijn 100.000 eieren die de gewenste hoeveelheid eigeel opleveren. Omdat we de verdeling kennen weten we ook dat er sprake is van 100.000 x 40 gram eiwit en 100.000 x 10 gram schaal per ei. Naast het eigeel wordt dus, automatisch, 4 ton eiwit geproduceerd en 1 ton eierschaal. Het is maar de vraag of de markt voor eiwit en gemalen eierschaal hier om vraagt. Als dit het geval is zal deze onderneming maximale opbrengsten uit productie en minimale kosten uit afval hebben. Als men niet alle producten kan afzetten zal men buffers in moeten bouwen, prijzen moeten laten dalen of de producten als afval moeten verwerken.
3
Om de winst te maximaliseren zullen marketing en verkoop doorlopend op zoek moeten naar afzetmogelijkheden in de drie supply chains waar deze onderneming deel van uitmaakt. Uiteraard kan men ook zoeken naar nieuwe toepassingsmogelijkheden. Daarom ontstaat er ook een supply net, het is onvermijdelijk dat de verschillende ketens ook verbindingen krijgen als dit kostenbesparing of kwaliteitsverbetering oplevert. Een producent van beschuiten kan zijn product positioneren als: “Eet beschuit met....”, maar hij kan zich daarnaast ook richten op de producten waarbij beschuit een halffabricaat is (een bal gehakt, paneren, bodem voor een taart, etc.). Naarmate de vraag naar één van de drie producten groeit zal de onderneming meegroeien en steeds groter en uitgebreider worden. Men houdt balans in de mix van de producten door bijvoorbeeld ook te exporteren. Daardoor is de onderneming steeds complexer geworden en, net als in de natuur, ook steeds kwetsbaarder. De natuur experimenteert al honderden miljoenen jaren met groot en klein. Beiden bestaan nog steeds op de planeet maar iedere keer weer blijkt dat er een eind zit aan groei. Naarmate groot nog groter wordt (bijvoorbeeld bepaalde dinosauriërs) moet de omgeving volledig zijn ingericht. Er vindt een omkering plaats. Eerst was er voldoende voeding zodat groei plaats kon vinden. Toen de groei een bepaald punt bereikte werd de voedselrijke omgeving opeens een voorwaarde. De kleinste wijziging in het voedselaanbod kon leiden tot uitsterven omdat iedere dag weer enorme hoeveelheden energie nodig waren om groot in stand te houden. We weten dat, in de natuur, groot heel snel klein kan worden als er schaarste is (denk aan de baby’s die in de oorlog zijn geboren en slecht zijn gevoed in hun eerste jaren, veel volwassen bleven meer dan tien centimeter onder de gemiddelde lengte). Vissen, Reptielen en zoogdieren worden groter naarmate het aanbod van voedsel toeneemt en de leefomstandigheden minder stress kennen. Insecten niet, ze sjouwen en vliegen al miljoenen jaren op de planeet in het huidige formaat. Ze hebben een overdaad aan voedsel, er zijn alleen al miljoenen soorten en ze transporteren altijd enorme lasten. Toch worden ze niet groter. Waarom? Waarom kunnen veel insectensoorten radio actieve straling verdragen? Waarom kunnen ze hun eigen systeem bijna stilzetten? Wat kunnen wij ervan leren als we in termen van de supply chain en het supply net denken? Daarvoor is het interessant om weer terug te keren naar onze verwerker van eieren. Hij groeit en groeit en, veelal in tegenstelling tot de natuur, investeert hij meer dan hij verdient om zijn groei te financieren. Hij moet wel, de tragiek van een balans zegt dat zijn rendement alleen maar toeneemt als hij winst maakt en groeit. Als hij wel winst maakt maar niet groeit neemt het rendement op zijn vermogen af. De bank biedt hem daarvoor de mogelijkheid mits hij met een goed businessplan komt. In de natuur gebeurt zoiets niet, in de natuur wordt gespaard voor mindere tijden. De beer en de zeehond spaart in de vorm van vet, de eekhoorn spaart in de vorm van voorraad in zware tijden. Mensen en bedrijven hebben de laatste decennia niet gespaard voor mindere tijden. Wij kennen geen seizoenen meer en hebben de banken gebruikt om steeds meer te investeren in groei. De banken hebben daar fors aan verdiend maar ergens ligt een rekening te wachten want alleen de zon gaat gratis iedere morgen op. Groei van een onderneming, groei van bezit en groei van vermogen. Allemaal zaken die niet 1 op 1 zijn met de echte wereld. Maar onze verwerker van eieren heeft een goed plan en krijgt zijn middelen om verder te kunnen groeien. De medewerkers van de onderneming hebben het goed want de arbeidsvoorwaarden en administratieve inrichting van de onderneming zijn goed op elkaar afgestemd. Iedereen kent de primaire en ondersteunende taken en er heerst een gezonde betrokkenheid en, “wij gevoel”. Op een dag wordt de onderneming geconfronteerd met een nieuw fenomeen. Een van de grootste klanten wil dat de verpakking en belading wordt aangepast. ‘Wij willen dat jullie voortaan aanleveren in plastic vaten van honderd liter. Vier stuks op een pallet, niet meer gestapeld.’ ‘Lastig,’ zegt de magazijnmanager. ‘De cans van twintig liter gebruiken we ook voor het eiwit, die afnemers willen een kleine verpakking. Bovendien konden we op die manier meer dan tweemaal zoveel gewicht kwijt op een pallet, duizend kilo tegen nu vierhonderd kilo. De handlingkosten en transportkosten zullen toenemen.’ De verkoper heeft een tegenargument.
4
‘Een honderdlitervat is verhoudingsgewijs toch veel goedkoper dan vijf cans? Daarnaast heb je in de productie toch ook minder handelingen bij het afvullen?’ De productieleider draagt zijn steentje bij en zegt enigszins sarcastisch: ‘Kom eens kijken in de productie. Dit proces verloopt volautomatisch, het afvullen van honderd liter eenheden kan niet in het systeem, daarvoor zullen we kosten moeten maken of we moeten het handmatig doen en dat kost ook extra.’ De verkoper maakt duidelijk dat men opereert in een keiharde wereld waarin een klant voor een paar cent per ton weg kan lopen. ‘Kunnen we de marge die door de extra kosten wegvalt missen?’ vraagt de verkoper aan de boekhouder. ‘Eigenlijk niet,’ is het korte en duidelijke antwoord. ‘Geld kan niet zomaar verdwijnen,’ gaat de boekhouder verder. ‘Het geld blijft in de keten en komt nu bij de klant terecht want hij zal hier niet zomaar om vragen. Wellicht moeten we hier eens met hem over praten.’ Iedereen is verbaasd want met klanten praat je niet op deze wijze. Met klanten onderhandel je over de prijzen en je maakt ze duidelijk dat jij de enige juiste leverancier bent. Er heerst wat schroom want wie wil zijn vuile was nu buiten hangen? ‘Je kunt het ook omdraaien,’ zegt de boekhouder. ‘Als je dit zomaar absorbeert en roept hoe flexibel je wel niet bent kan de klant ook denken dat hij altijd al teveel heeft betaald. Probeer te voorkomen dat je in dramatisch zuid Europees geneuzel vervalt en de indruk wekt dat je wordt uitgebeend.’ Een opvallende uitspraak die bij iedereen aankomt en zeker niet als onzin wordt gezien. De directeur besluit de klant uit te nodigen. De inkoper komt en laat zich voorlichten over de problemen die ontstaan bij de nieuwe eisen die de klant heeft neergelegd. In principe komt het erop neer dat de prijs met acht cent per liter verhoogd zou moeten worden om de extra kosten te dekken. Iedereen verwacht dat de inkoper zal zeggen: ‘Jammer voor jullie, een concurrent kan het wel voor dezelfde prijs.’ Maar de inkoper zegt dit niet, in daarvan zegt hij: ‘Het is me duidelijk, verhoog de prijs maar met die acht cent.’ Er komt niets achteraan, de inkoper wil nog wel een kop koffie. ‘Wij hadden ons voorbereid op een ander soort gesprek,’ waagt de directeur te zeggen. De inkoper glimlacht en zegt: ‘Ik beschouw jullie als een partner in onze supply chain. Door onze verpakkingseenheid aan te passen besparen we enorm veel kosten in afval en handling. Met de vaten wil ik een retoursysteem op gang brengen waardoor we in de keten nog meer gaan besparen in de toekomst. Jullie extra kosten zijn redelijk, jullie zijn iets duurder dan een andere aanbieder maar uit de prestatie-indicatoren blijkt dat jullie een bijzonder hoge servicegraad hebben. Bovendien kost het ook veel geld om leverancier naar leverancier te hoppen met dit soort producten. Blijf doen wat je nu doet en we komen er altijd uit. Ik zou wel graag een contract met jullie willen sluiten voor een langere periode.’ Nadat er enkele afspraken zijn gemaakt neemt de inkoper afscheid en laat de het managementteam in verwarring achter. Na enige tijd van stilte zegt de directeur: ‘Supply chain, dat woord heb ik al vaak gehoord maar nu gaan we er ook werk van maken. We weten alles van eieren en kippen maar wat weten we eigenlijk van de behoeften van onze afnemers?’ ‘Klopt,’ beaamt de boekhouder. ‘Het wordt tijd dat we eens over de heg gaan kijken. Misschien valt daar nog heel wat te winnen als we processen gezamenlijk aanpakken!’ En zo gaat onze verwerker van eieren zijn nieuwe weg. Hij kent zijn organisatie door en door en het wordt hoog tijd dat hij zijn omgeving beter leert kennen. In hoeverre kunnen zijn onderneming en de ondernemingen die zijn klanten en leveranciers vormen in elkaar versmelten? In hoeverre kan integratie plaatsvinden naar een nieuwe organisatievorm? Het klinkt zo natuurlijk, alsof hij deel uitmaakt van een soort evolutie, helemaal 1 op 1 met de echte wereld...
5
Leiderschap (leiding geven en krijgen) Een trainingsprogramma over leiding geven als deel van het proces. Essentie: Acceptatie, vertrouwen, respect, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid Onze directeur weet steeds beter met zijn vaardigheden om te gaan. Hij heeft zijn missie bepaald en in de fabriek voorgelegd. Hij wil graag dat iedereen dezelfde missie uitdraagt maar niet omdat hij dat wil maar omdat alle medewerkers ook inzien dat het een missie is die bij de onderneming past. Hij praat er met iedereen over. Zijn eerste grote winst, want hij laat oprecht blijken dat hij het belangrijk vind en inspanningen verricht om de discussie met iedereen aan te gaan. Sommige van de medewerkers zijn sceptisch: ‘Gaan we iets nieuws doen? Krijgen we een speech in de kantine en zitten we daarna opgescheept met een hoop extra werk dat we zelf op mogen knappen?’ Een meerderheid denkt er anders over. Iedereen die al wat langer in het bedrijf werkt heeft vertrouwen in het management. ‘Het zijn vrouwen en kerels die aan alles denken, ook aan ons. Dus waarom zouden we sceptisch zijn?’ En zo ontstaat er een plan waar iedereen bij zal worden betrokken. Het blijkt dat het onderwerp “loon” geen enkele betekenis heeft binnen de onderneming. Vrijwel iedereen vindt de beloning goed en begrijpt dat een heftruckchauffeur niet het salaris van een directeur kan verdienen. Iedereen begrijpt ook dat een mens altijd meer kan gebruiken en dat een acceptabele verdeling en verhouding veel belangrijker is dan een hoeveelheid. De belangrijkste onderwerpen zijn: - Het soort werk - De werksfeer - De kwaliteit van de hulpmiddelen - De opleidingsmogelijkheden - De kansen om je verder te ontplooien. De directeur is tevreden want het zijn allemaal aspecten die wat hoger in de piramide zitten. Hij leidt daaruit af dat hij bij de evolutie van zijn onderneming de primaire voorzieningen heeft overschreden, men wil meer. Er wordt een projectgroep opgericht waarbij alle proceseigenaars of aangewezen vervangers vertegenwoordigd zijn. In de kick off bijeenkomst worden de volgende elementen genoteerd. • Missie en doelstellingen • Leiden en geleid worden • Opleiding • Management • Beloning/erkenning en waardering • Groeien en ontwikkelen De directeur neemt een belangrijke beslissing en sluit de vergadering met de volgende woorden: ‘We zijn in de laatste vijf jaar 300% gegroeid met onze omzet en 200% met onze bezetting. Ik heb in het laatste jaar gemerkt dat ik niet meer in staat ben om overal te komen. Ik blijf doen wat ik doe maar bij de groei die we doormaken kan het niet anders dan dat onze betrokkenheid afneemt en de anonimiteit toeneemt. Dat is een normaal proces bij onze organisatie maar we moeten er wel wat aan gaan doen. Ik vraag jullie om dit ook mee te nemen als onderwerp in de projectgroep. Verder krijgen jullie een permanente vergaderruimte, tijd en hulpmiddelen tot je beschikking. Veel succes!’
6
Het interview Een jaar later belt een journalist van een vakblad voor managers met de directeur. Men heeft vernomen dat het bedrijf zeer succesvol is en hij moet er een artikel aan wijden van zijn hoofdredakteur. Ze spreken een datum af, door de drukke agenda kan de journalist alleen na werktijd. Ze ontmoeten elkaar bij de receptie waar de journalist zich heeft moeten identificeren en een badge heeft gekregen. ‘Bert van der Ploeg, van, “Management & Development”,’ zegt de journalist. ‘Johan Spaans, welkom,’ zegt de directeur. ‘Kom verder.’ Samen lopen ze door de gang en gaan een trap op. De journalist kijkt rond en ziet nogal wat verschillende voorwerpen aan de muur hangen. Schilderijen met moderne kunst, ingelijste foto’s en allerlei voorwerpen die aan een touwtje hangen. Van speelgoedauto’s tot Afrikaanse voodoo popjes. Johan bemerkt de aandacht van Bert en vraagt: ‘Wat vind je van onze gang? Wat is je eerste indruk?’ ‘Eh, rommelig, zegt Bert.’ ‘Mooi, dat is ook de bedoeling,’ zegt Johan. ‘Iedere medewerker heeft hier iets opgehangen, het maakt niet uit wat en hij of zij mag er altijd iets anders voor in de plaats hangen.’ ‘En wat is de bedoeling?’ vraagt Bert. ‘Een graadmeter die iets zegt over de mate van, Chaos en diversiteit. Wie hier langs loopt krijgt in ieder geval nooit het gevoel dat het hier een kille strakke boel is. Ik kijk vooral naar de tendens. Gaan mensen elkaar na apen of blijven ze hun eigen dingetjes ophangen? Iedereen die hier langs komt staat even te kijken. Iets dichterbij, iets verder weg, verschillende invalshoeken. Valt er iets uit af te leiden? Zitten er patronen in de kleuren? Aapt men elkaar na of probeert men steeds weer origineel te zijn? Wat zou symbolisch zijn en wat zou direct zijn? Valt er een drive of dynamiek uit af te leiden?’ ‘Hm, interessant, een beetje psychologie dus,’ zegt Bert. ‘Misschien, anderen die hier langslopen doen er ook hun eigen dingen mee,’ antwoordt Johan. ‘In ieder geval heeft het een specifiek doel, het kan betiteld worden als, “dynamische kunst”. Johan opent de deur van zijn kantoor en ziet dat de schoonmaker aan het werk is. ‘Sorry Joost, ik zoek wel even een andere plek. Wat heb je al af?’ vraagt Johan. ‘Alles al, jij bent de laatste,’ zegt Joost. ‘Dan gaan we wel even op de kamer van Ester en Guido zitten.’ Ze lopen een paar deuren verder en Johan vraagt aan Bert of hij koffie wil. ‘Ja, zwart alsjeblieft.’ Even later zitten ze in de kamer van Ester en Guido. Bert haalt zijn laptop tevoorschijn en Johan maakt een korte memo voor Ester en Guido waarin hij meldt dat hij hun kamer heeft gebruikt. ‘Ik wil proberen om het in een uur te doen,’ zegt Bert. ‘Ik heb nog heel wat op het programma staan en ik moet er morgen weer vroeg uit.’ ‘Steek maar van wal,’ zegt Johan en hij nipt van zijn hete koffie. ‘Ik heb me verdiept in de geschiedenis van dit bedrijf. Jij bent de enige eigenaar. Hoe heb je je succes van de laatste jaren ervaren?’ ‘Niet als persoonlijk succes. We doen het met elkaar en iedereen heeft zijn inbreng en kwaliteiten. Mijn grootste kwaliteiten zijn mijn aangeboren en ontwikkelde nieuwsgierigheid en het vermogen om de goede mensen te kiezen voor bepaalde taken.’ ‘Zijn dat voldoende vaardigheden om leiding te geven aan deze organisatie? Het is een beetje mager.’ Er wordt op de deur geklopt en meteen daarna gaat de deur open. Een man in een witte overall komt binnen en groet Johan. Hij stelt zich voor aan Bert. ‘Karel Visser, ik werk in het magazijn.’ Meteen daarna richt hij zich tot Johan en zegt: ‘We hebben het er net uitgebreid over gehad. Ik zag dat je binnen was en ik vind dat je het meteen moet weten, sorry voor de interruptie.’ ‘Nou?’ vraagt Johan. ‘We gaan het doen op onze manier. Ik geef toe dat jouw manier iets efficiënter lijkt maar op onze manier kunnen we meer invloed op het proces blijven uitoefenen.’ ‘Goed, ga je gang,’ zegt Johan. Karel verlaat het kantoor en Johan richt zich weer tot Bert. ‘Voldoende vaardigheden dus, daar waren we,’ gaat Johan verder. ‘Achter eigenschappen hangen heel veel vaardigheden. Vandaag heb ik andere vaardigheden nodig dan morgen. Misschien heb ik morgen
7
wel vaardigheden nodig die ik nu nog niet heb. Als ik mijn vaardigheden opsom die ik in het verleden heb gebruikt hebben we je uurtje zo vol maar ik denk niet dat het artikel alleen maar over mijn vaardigheden uit het verleden moet gaan. Dus houd ik het maar bij nieuwsgierigheid en inzicht in de kwaliteiten van mensen.’ Bert maakt zijn notities en stelt de volgende vraag. ‘Mag ik eerlijk zijn? Ik heb niet de indruk dat je een leider bent die echt boven de organisatie staat. Ik ben een goede waarnemer en ik heb al twee gevallen gezien van een gebrek aan overwicht. Eerst laat je je bij je eigen kantoor wegsturen en nu laat je je overrulen door een magazijnmedewerker. Wat is dan de sleutel tot jouw succes?’ Johan kijkt bedenkelijk en zegt: ‘Tjonge, in je eerste vraag had je al iets van een oordeel met het woord “mager” en nu begin je met een oordeel en gooi je er een vraag achteraan. Waar heb jij je opleiding gehad? Bij de heilige inquisitie?’ Bert is even uit het veld geslagen en Johan gaat door. ‘Misschien kunnen we maar beter nog een kop koffie drinken en de tijd volmaken met praten over koetjes en kalfjes.’ Bert kleurt enigszins. Hij had deze scherpe reactie niet verwacht van Johan. ‘Ik denk dat we even opnieuw moeten beginnen,’ zegt Bert. ‘Je hebt helemaal gelijk met wat je zegt. Sorry, ik krijg ook wel eens van mijn vriendin te horen dat ik eens wat vaker moet beoordelen in plaats van veroordelen.’ ‘Zeker met jouw beroep,’ glimlacht Johan. ‘Ja, maar ik raak ook steeds meer geïnfecteerd door onze “meningencultuur”,’ zegt Bert. ‘Beter veel en oppervlakkig, dan weinig en uitgediept. Op onderzoeksjournalistiek staat tegenwoordig bijkans de doodstraf.’ ‘Hindert niet, deleten en opnieuw,’ stelt Johan voor. Bert bladert snel door zijn eerder gemaakte notities en vraagt: ‘Een jaar geleden heb je met een aantal medewerkers een projectgroep opgericht. Wat is daar uitgekomen?’ ‘Heel wat, na wat opstartproblemen en gewenning ontstond een enorme lijst van onderwerpen. Samen hebben we die lijst helder gemaakt en samengevat tot zes hoofdonderwerpen • Missie en doelstellingen • Leiden en geleid worden • Opleiding • Management • Beloning/erkenning en waardering • Groeien en ontwikkelen Het heeft enkele bijeenkomsten gekost, maar in deze zes hoofdonderwerpen zit alles wat iedereen wilde raken en op basis hiervan werken we hier met elkaar maar op dezelfde basis werken we ook samen met onze ketenpartners.’ ‘Daar zijn toch standaardmodellen voor? SCOR? Supply Chain Operations Reference?’ ‘Klopt, en die zijn ook prima. SCOR is bijvoorbeeld een prima richtlijn van werken in een internationale supply chain. Maar ik vond het van belang dat we er zelf uitkwamen. Als ik een methodiek opleg wil dat nog niet zeggen dat deze methodiek een natuurlijk onderdeel van de organisatie wordt. Wij praten hier over het “Supply net” en een hulpmiddel als SCOR kan, ook bij ons, prima werken. Eerst moeten er echter andere dingen helder zijn binnen deze onderneming en binnen het steeds wisselende supply net. De werkwijze die wij hebben verkozen heeft extra tijd gekost maar wel veel nieuwsgierigheid en interesse opgeleverd. Die twee aspecten leiden tot acceptatie en uiteindelijk meer rendement.’
8
‘Duidelijk,’ en Bert maakt weer enkele notities. Meteen daarna stelt hij de volgende vraag. ‘Die zes hoofdonderwerpen, zou je die kort kunnen toelichten?’ ‘Ik weet niet hoe kort,’ antwoordt Johan. ‘Ik zal mijn best doen om het kort te houden. De eerste gaat over missie en doelstellingen. Wij hebben het hier nooit over beleid. Dat woord klinkt te gewichtig, wij praten over visie want visie nodigt uit tot discussie. Het is een beetje psychologisch maar zo ervaren we het nu eenmaal. Ik heb de missie bedacht en samengevat. Niemand had er een probleem mee en niemand had een betere kreet. Iedereen kon het goed bevatten. Een missie heeft iets tijdelijks, alles beweegt en als we klaar zijn met onze missie komt er vanzelf weer een nieuwe.’ ‘Jullie missie heeft dus niets met de verwerking van eieren te maken?’ vraag Bert. Johan loopt naar het grote white board dat in het kantoor aan de muur hangt en maakt een schema.
‘Ik zeg niet dat ik de wijsheid in pacht heb,’ begint Johan. ‘Maar zo kijken wij er tegenaan.’ ‘De korte termijn doelstellingen lijken me wel duidelijk genoeg. Hoewel ik denk dat “winst” toch de belangrijkste doelstelling zou moeten zijn,’ suggereert Bert.
9
‘Niet dus,’ pareert Johan meteen. ‘Winst is een voorwaarde. Als we geen winst halen gaan we failliet, dan verliezen we ons bestaansrecht. Maar ons doel is vooral de producten maken waar we goed in zijn en waar we trots op zijn. Winst is interessant voor aandeelhouders en andere investeerders maar winst mag voor de ondernemer nooit een doel zijn. Dan mist hij teveel kansen, het is al jammer genoeg dat winst vaak overheersend is waardoor alleen nog maar in korte termijn en rendement wordt gedacht. Het haalt heel veel kracht en creativiteit weg uit een onderneming want altijd weer roept iemand: “Dat pikken de aandeelhouders niet”. Dat kan wel waar wezen maar daarom hoef je je identiteit en de reden van je succes nog niet overboord te gooien. Kijk eens naar een voetbalclub als Ajax? Er wordt de laatste jaren alleen maar geluld over transfers en geld. Ooit was het een club met de beste jeugdopleiding ter wereld, dat was de basis van hun successen. Als dat, in een veranderende omgeving regelmatig leidt tot vertrek van spelers, moet je tegen je supporters durven zeggen dat het komende jaar iets minder wordt want je moet nieuwe jongens inpassen. Bij Ajax, en nog een paar clubs, zijn ze vergeten waar het bij hun om draait. Ze zijn geen bedrijf en dat zullen ze ook nooit worden. Ze zijn een verenig, een club met veel betekenis voor de stad en al die kleine jongens in Nederland die ervan dromen om ooit bij Ajax te mogen spelen. Daar moeten ze naar terug, een team, en daar bedoel ik de hele organisatie mee, dat een wisselwerking heeft met de supporters. Het gaat om betekenis en als de wisselwerking tussen de club en de omgeving goed is komen de successen vanzelf. Waar het echt om gaat is dat je met een groep mensen dingen ontwikkelt en produceert. Wil je dat goed doen dan zijn de volgende zaken van belang: - Hoe zitten onze processen in dit gebouw in elkaar - Hoe zitten de processen in de supply chain in elkaar - Hoe zitten de processen in het supply net in elkaar - Hoe zitten we individueel in elkaar - Hoe zitten we als groep in elkaar - Waar zitten de teamelementen - Hoe beheersen we de processen - Eerst mensen, dan doelstellingen En dat verpakken we allemaal in onze waarden en normen.’ Bert is flink aan het schrijven, Johan stelt voor dat Bert het interview opneemt, Johan haalt snel een recorder bij de receptie en zet hem aan. ‘Dan kun je je helemaal richten op wat ik zeg en loop je straks niet met een zere duim rond,’ zegt Johan en hij gaat verder met zijn relaas. ‘Waarden en normen zijn bij ons de belangrijkste doelstellingen. Voordat ik daar iets over zeg wil ik eerst een vraag aan jou stellen, Bert. Wat kenmerkt in jouw ogen goed leiderschap?’ Bert denkt even na en zegt: ‘Charisma, kennis van zaken, acceptatie, en misschien nog wel een paar zaken die ik vergeet.’ ‘Waren Mao, Stalin, Hitler, Saddam Hoessein en Benito Mussolini goede leiders?’ ‘Natuurlijk niet,’ roept Bert. ‘Je noemt me nogal wat gekken op. Ze hebben tientallen miljoenen doden op hun geweten.’ ‘Toch waren het blijkbaar goede leiders want ze kregen macht en invloed en heel veel mensen luisterden naar hen en hebben vreselijke dingen gedaan. Maar vanuit jouw beschrijving van leiderschap waren het toch goede leiders?’ ‘Ik mag toch hopen dat je begrijpt wat ik bedoel,’ zegt Bert. ‘Natuurlijk begrijp ik wat je bedoelt,’ grijnst Johan. ‘Maar ik hoop dat je mij ook begrijpt. De grote overeenkomst tussen de genoemde leiders is dat ze allemaal neurotisch werden. Uiteindelijk waren het zielige mannetjes die niemand meer konden vertrouwen, gevangen in hun eigen wantrouwen en schitzofrenie. Ik herken dat ook wel eens in het bedrijfsleven, de grote charismatische leiders willen na verloop van tijd nog wel eens in dezelfde valkuil stappen. Eerst gaan ze er met een jonge meid vandoor omdat ze daar zo goed mee kunnen praten, daarna gaan ze luchtkastelen bouwen en trekken hele ondernemingen met zich mee in hun macht-, imago- en charismaspelletjes. Wij hebben samen besloten om het hier anders te doen en ons in te richten op het supply net. Wij hebben onze waarden en normen in drie kernwaarden neergezet. Weet je waarom ik me liet wegsturen door de schoonmaker?’
10
Bert is verrast door de directe vraag van Johan en zegt: ‘Daar kan ik alleen naar raden, ben je bang voor hem? Is hij gewelddadig? Kent hij zijn plek in de organisatie niet? Ben je niet assertief genoeg? Is hij voorzitter van de ondernemingsraad?’ Johan glimlacht. ‘Kun je niet met iets beters komen? Ik heb je toch al heel wat verteld.’ ‘Eh, nee. Ik dacht dat het wat meer in jouw persoonlijkheid zit,’ geeft Bert toe. ‘Goed dan,’ zegt Johan. ‘Onze eerste ondernemingswaarde. Ik laat me door Joost de schoonmaker wegsturen omdat ík vind dat hij belangrijk werk doet. Ik vind het belangrijker dat mijn kantoor morgen weer schoon en fris is dan dat ik op mijn kantoor met jou wil praten, dat kan ook op andere plekken. Ik zég niet alleen in een nieuwsjaarstoespraakje hoe belangrijk ik iedereen vind, ik handel daar ook naar omdat ik het echt meen, het zit verankerd in mijn gedrag en heeft niets met imago, gezag of rang te maken. Joost heeft zijn verantwoordelijkheden en wie ben ik om daar doorheen te stampen? Als Joost ’s middags om drie uur komt terwijl ik zit te werken heeft hij een probleem. Maar nu ben ik degene die zich behoort te schikken. Eerste waarde, Bert. Niet alleen Joost, maar ik, en al mijn collega’s vinden dat Joost waardevol werk doet. Bert knikt. ‘Ik begrijp het, het is best wat waard om op een schone werkplek te komen, ik weet er alles van want bij ons op kantoor wordt niet zo best schoongemaakt. Maar bij ons is het uitbesteedt werk.’ ‘Hier ook, Bert. Joost werkt voor een schoonmaakbedrijf maar dat neemt niet weg dat hij hier dagelijks werkt en meer deel uitmaakt van de groep dan menig vaste medewerker. Hij komt overal, hij hoort van alles en hij is altijd vrolijk. Vermoedelijk worden de schoonmakers bij jullie doorlopend gestoord in hun werk en laten jullie ze regelmatig blijken dat je last van ze hebt.’ Weer knikt Bert. Hij herinnert zich enkele incidenten die hij zelf als “cultuurbotsingen” beschouwde maar het was veel eerder minachting. ‘Net concludeerde je dat ik onzeker oogde omdat ik een magazijnmedewerker zijn zin gaf,’ gaat Johan verder. ‘Dat lijkt misschien wel zo maar onze tweede kernwaarde zou in gevaar komen als ik mijn zin door drijf. Zelf bepalen hoe je je doel wilt bereiken! Jij weet ook dat doelstellingen ook afgeleide doelstellingen kennen. 1. Strategisch = Wat gaan we doen en waarom 2. Tactisch = Welke prioriteit geven we aan onze acties 3. Operationeel = Hoe pakken we het aan
= Richten = Inrichten = Verrichten
Ik ben de directeur, van mij wordt verwacht dat ik me bezighoud met het “wat”. Ik praat binnen de hele supply chain, ik verdiep me in de maatregelen van de overheid en ik projecteer dat op onze onderneming. Van de mannen hoor ik wat er leeft, ik lees de prestatie-indicatoren en ze komen met ideeën. Dat gooien we op een berg en daar leiden we zaken als missie en visie uit af. Maar ik ga me niet bemoeien met zaken op tactisch en operationeel niveau. In dit geval had men mij om mijn mening gevraagd. Men zocht een theoretische invalshoek voor een praktisch vraagstuk. Ze kozen toch voor hun eigen plan en ik vind dat prima. Het is hun proces en ik heb veel liever een paar eigenwijze donders die de toko laten draaien dan een stel slijmerds die doorlopend leiding nodig hebben omdat ze zichzelf niet kunnen motiveren. Geloof me Bert, ik heb er nog nooit respect door verloren en iedereen weet dat ik niet onzeker ben. Het is een kwestie van vertrouwen. Deze mannen weten hoe de processen in elkaar zitten en als ik denk dat het slimmer of beter kan dan reik ik iets aan, ik schrijf ze niets voor want dan doen ze de dingen omdat ik dat wil. Ik wil dat die tent met minimale verspilling draait, zij willen dat ook. Ik zorg voor de juiste omstandigheden, zij doen het! Denk niet al teveel in imagotermen, die tellen hier niet. De kern van dit bedrijf is een team, we hebben allemaal al wel eens de glorie en afgang van elkaar meegemaakt, daar heb ik persoonlijk voor gezorgd zodat niemand zich hier groot hoeft te houden. Als iemand zegt: “Ik weet het even niet meer”, dan wordt er niet gewezen maar meegedacht. Respect, vertrouwen en betrokkenheid zijn groeiprocessen. Je kunt niet zomaar verwachten dat je dat krijgt op basis van status of imago. Maar met elkaar kun je de processen wel zodanig ontwerpen dat het een onderdeel vormt van de evolutie van de onderneming, gewoon een kwestie van creativiteit.’
11
‘Het is me duidelijk,’ zegt Bert. ‘Je had het over drie kernwaarden. Ik ben erg benieuwd naar de derde kernwaarde.’ ‘Daar heb je nog niets van gezien, daarvoor zou je hier een dagje mee moeten lopen,’ zegt Johan. ‘Maar ik zal je een voorbeeld geven. Waarom gaan we in grote groepen naar een sportfestijn en moedigen de sporters aan? Waarom juichen we muzikanten massaal toe als ze hun stukken spelen? Waarom gaan mensen naar een kerk of moskee en zingen of bidden samen? Waarom gaan mensen in een voetbalstadion, tijdens een wedstrijd, ook spontaan zingen?’ Bert weet er niet zosnel een antwoord op te geven. Hij komt niet verder dan enkele suggesties. ‘Ik heb erover nagedacht,’ zegt Johan. ‘Ik denk dat het met het volgende heeft te maken. We gaan naar een groot evenement om de “performance” van een groep of persoon te bekijken. Soms om te beoordelen maar met de voorbeelden die ik noemde gaat het vooral om genieten en aanmoedigen. We willen er deel van uitmaken, daarom krijg je ook “fans” en “supporters”. Het is eigenlijk een beetje religieus. De behoefte om samen van iets te genieten. Sommigen kunnen hun ellende even vergeten, anderen hebben een groot deel van hun “ik” aan een symbool opgehangen. Of dat nu God, Allah of een popster is, heel veel mensen hebben blijkbaar een oerbehoefte om te bewonderen, te aanbidden en aan te moedigen. Een “wij gevoel” zit in de meesten van ons. Nu de maatschappij steeds individueler wordt omdat we elkaar minder nodig hebben, verdwijnt die oerdrift niet zomaar. Wat zich in miljoenen jaren heeft ontwikkelt in onze hersenen en lichaam kun je niet in een paar decennia wegpoetsen. Wat denk je waarom Nederlanders opeens helemaal massaal gek worden bij voetbal? Is het de sport? Ik vind voetbal niet aantrekkelijk om te zien, het is een sport waar doorgaans weinig gebeurt. En dat is nu net de kracht want soms gebeurt er wél wat. De amplitude is daardoor enorm hoog en iedereen zit eigenlijk te kijken met het grote verlangen dat er eindelijk iets gaat gebeuren. De meeste andere sporten zijn gigantische explosies van fysiek geweld en emotie. Voetbal is een soort schaakspel waarbij er toch mensen op een veld staan die zelf beslissingen kunnen nemen. De emotionele aspecten zijn vaak gespeeld want dat levert huivering en discussie op. Daarom moet je de spelregels bij voetbal ook nooit aanpassen. Als bij voetbal een camera op de doellijn komt en buitenspel vervalt heeft dat desastreuze gevolgen voor die sport. Als aanstellerij ook nog eens objectief wordt gestraft en door regelaanpassingen wordt ingedamd is handbal tien keer zo attractief om te zien. Het gaat sneller, er wordt harder gespeeld en het fysieke geweld is een veelvoud van voetbal. Over rugby en ijshockey hoef ik het nog maar niet eens te hebben. Wat ons hier intrigeerde was het feit dat we elkaar nooit eens openlijk waarderen en aanmoedigen op de werkplek. Niemand had de behoefte om te aanbidden of om aanbeden te worden maar elkaar aanmoedigen en toejuichen vond men erg interessant. We hebben hierbij een stuk achter de prestatieindicatoren geplakt. Verder lezen we elkaars verhalen en houden sommigen voordrachten. Men moet altijd iets over een andere afdeling of een ander proces vertellen. Iedere medewerker krijgt eenmaal per jaar een plastic ei van Fabergé. Als hij of zij dat inlevert bij de coördinator wordt er een bijeenkomst in de kantine geregeld. Altijd tussen de middag en iedereen mag komen, het management is verplicht om te komen. Dat heb ik dan weer ingesteld. De persoon die zijn ei heeft ingeleverd kan een presentatie houden, kritiek geven en complimenten geven. In het verleden werden vooral commerciële prestaties kenbaar gemaakt. Begrijpelijk want ze zijn een openbaar onderdeel van het proces. Een order is een order en als een verkoper die binnenhaalt kun je feest gaan vieren. Een inkoper kan ook heel zichtbaar kosten besparen en processen verbeteren door zijn directe contacten met de leveranciers. Maar hoe zit het met de prestatiewaardering van die productiemedewerker die op tijd een machine stilzet om verder onheil te voorkomen? Hoe zit het met de erkenning van die expeditie medewerker die processen omgooit, volgordes aanpast en prioriteiten herziet omdat vrachtwagens door files niet op tijd komen? Hoe zit het met die planners die ervoor zorgen dat er problemen worden opgelost zodat extra kosten minimaal blijven, rampen worden voorkomen en klanten tevreden zijn? Hoe zit het met die voorraadbeheerder die rekent en voorraden anders neerlegt zodat schade en manuren worden gereduceerd? Allemaal prestaties die iets moeilijker te zien zijn maar die het niet verdienen om in de categorie, “Oh, ja, jullie doen het ook goed” te vallen. Derde kernwaarde, Bert: “Moedig elkaar aan” We zijn erg goed in oppositie in Nederland, we zijn ongelooflijk kritisch en geloven dat we daardoor sterker worden. Ik ben het daar mee eens maar ik schrik wel eens van de manier waarop het wordt gebracht. Ik hoor veel te weinig over de dingen die we goed doen. Vreemd, met sport en muziek
12
adoreren we anderen en met ons eigen dagelijks werk druipt het zuur er soms af, er is alleen maar aandacht voor verbetering. Bullshit!! Waardevol werk doen, zelf bepalen hoe je je doel wilt bereiken en elkaar aanmoedigen, dat draait het hier om. En toen dat werd begrepen heb ik nagedacht over leiding. Eerst keek ik naar mezelf. Iedere mens heeft zijn persoonlijke voorkeuren, ik ook. Er is een spreekwoord dat zegt: “Als je enige gereedschap een hamer is ben je geneigd om alles voor een spijker aan te zien.” Daarmee wordt bedoeld dat veel mensen geneigd zijn om de dingen op te sluiten in hun eigen kennisgebied. Als iemand zich niet lekker voelt zal de arts denken in termen van medicijnen maar de psycholoog vindt dat er eens een goed gesprek plaats moet vinden en de werkgever vindt dat zo’n persoon zich niet moet aanstellen en de geestelijke vindt dat zo’n persoon eens serieus moet bidden. Iedereen handelt vanuit zijn eigen voorkeuren, heel begrijpelijk, maar niet altijd effectief. Ik heb een opsomming gemaakt over goed leiderschap en eerst eens een overzicht gemaakt van wat leiderschap in het algemeen inhoudt.’ Hieruit hebben we de nodige zaken afgeleid die horen bij goed leiderschap. We hebben daarbij altijd een algemene stelling gehanteerd. “Leiding geven en leiding krijgen” Iedereen in deze onderneming die leiding geeft moet weten wat het beste bij hem of haar past en wat de groep die leiding krijgt, mag verwachten van een leidinggevende. Ik las een boek van Jim Collins, Good to great. Daar vond ik heel erg veel in terug dat bij mij en bij de mensen in deze onderneming past. In dit boek wordt leiderschap in vijf categorieën verdeeld: 1. Veelbelovend. Dat zijn bij ons de mensen die zich onderscheiden door veel kennis, een goede werkhouding naar de collega’s en de ambitie om leiding te willen geven en zich daarbij te laten coachen door andere leiders en collega’s. Daaruit leiden we de mate van talent en vaardigheden af. 2. Goed presterend teamlid Een stap verder is iemand die al leiding geeft aan een team. Belangrijke prestatie-indicatoren zijn, in hoeverre brengt zo’n persoon eigen individuele capaciteiten in, wat is de toegevoegde waarde voor degenen die leiding krijgen en hoe goed is de samenwerking met andere teamleiders. 3. Een competente manager Iemand die mensen en hulpmiddelen weet te organiseren en kan (bij) sturen waar dat nodig is op een manier die iedereen in de omgeving accepteert en als normaal ervaart. 4. Een effectieve leider Iemand die zijn visie kan uitdragen, een grote groep kan inspireren en alle koppen de goede richting uit kan laten kijken. 5. Niveau 5-leidinggevende Iemand die doorlopend bouwt aan de toekomst, niet op de voorgrond treedt maar heel goed weet wat hij of zij wil en als, “souffleur” handelt naar de medewerkers. De mensen in deze onderneming beschouwen mij als een niveau 5 leider. Niveau 4 wordt hier niet graag gezien. Volgens de meesten leidt dat tot religieuze gedachten als, de grote baas lost het wel op, of, de grote baas moet het maar zeggen. Wat je op dit moment ziet bij de grotere bedrijven en in de politiek, als het slecht gaat gilt men altijd om een “grote leider” die met zijn bovenmenselijke gaven het onvermogen van de kudde moet wegpoetsen. Opeens zijn we dan weer een kudde van anonieme wezens omdat de angst overheerst. Dan moet er een “bruggenbouwer” of “een katalysator” of “een man die er weer een eenheid van weet te maken” of “een man die een veranderingsproces kan doorvoeren”. Vreemd genoeg bijna altijd mannen en totaal onnatuurlijk. De medewerkers hier verwachten dat ik anderen laat uitblinken en gelukkig is dat de rol die goed bij me past. Zo nu en dan ben ik wel de persoon die aangeeft hoe de
13
koers is en waarom. Daar ben ik een vasthoudend type en daar vinden ook vaak de grootste discussies plaats. Allemaal eigenwijze donders die heel goed weten wat ze willen. Om dat proces te verbeteren hebben we een aantal analyses op elkaar losgelaten.’ Bert is beduusd. Hij hoort veel elementen die hij wel kent maar de wijze waarop ze in deze onderneming worden toegepast verbaasd hem. ‘Kom, ik zal je even rondleiden in dit pand, dan heb je een beter beeld van het geheel,’ zegt Johan. Bert en Johan gaan de trap weer af en trekken een witte stofjas aan die ze krijgen van Lies, de receptioniste. Lies zit achter de balie, nadat ze Bert even goed had bekeken had ze de goede maat erbij gezocht. Ze draagt een klein oortje en neemt daarmee de inkomende gesprekken aan. Johan en Bert gaan via een sluis de productiehal in en Lies roept hen na: ‘Het oplaadapparaat van de recorder staat hier, ik zal het straks op de balie leggen als ik naar huis ga.’ ‘Is goed,’ roept Johan terug. ‘Die receptioniste denkt wel overal aan,’ zegt Bert als ze de hal binnenlopen. ‘Och joh, dat wil je niet weten,’ zucht Johan. ‘Lies is in staat om van alles tegelijk te doen en overal tegelijk aan te denken. We hebben allemaal een analyse doorlopen. Lies werkte op de productieafdeling maar bleek de geboren receptioniste te zijn. Straks, na de rondleiding, zal ik je daar het nodige over vertellen.’ Bert verontschuldigd zich even. Hij pakt zijn GSM en belt zijn vriendin. ‘Hoy lieverd, met mij. Wacht maar niet op me, ik zit bij een bedrijf maar ik denk dat het langer gaat duren dan gepland.’ ‘Oh, wat vervelend’ zegt zijn vriendin. ‘Nee, helemaal niet,’ zegt Bert. ‘Onverwacht maar wel boeiend.’ ‘Mooi, dan zie ik je later wel, doe voorzichtig he?’ ‘Ja, welterusten.’ Bert stopt zijn GSM weer in zijn broekzak en meldt zich bij Johan, het kon nog wel eens een latertje worden.
Soorten Leiderschap Trainingsprogramma dat informatie geeft over de soorten leiderschap per situatie en omgeving. Essentie: Leiding geven is een onderdeel van een proces en heeft niets met status te maken. Hoe meer macht een leidinggevende moet uitoefenen in het dagelijks werk, hoe kwetsbaarder de organisatie wordt. Bert kijkt zijn ogen uit als ze door de productieruimte lopen. Johan praat enthousiast over de processen die plaatsvinden in de silo’s en afscheiders. Bezinken, centrifugeren, filteren, aftappen, al die kreten komen wel bij Bert binnen maar zijn aandacht is vooral gericht op de rust en sfeer die de hal uitstraalt. Natuurlijk is er sprake van een organisch product, dus moet er aan de strengste eisen worden voldaan. Maar in plaats van een steriele en kille omgeving ziet hij dat er veel aandacht is besteed aan kleuren en vormgeving. Het is dan ook de eerste vraag die hij stelt en Johan heeft een simpel antwoord. ‘Als je acht uur per etmaal op een bepaalde plek bent is het de moeite waard om die plek aangenaam te maken. Dit is het gemiddelde, want je snapt natuurlijk dat iedereen wel iets anders wil. Net als de kunst aan de muur in de gang, ademt dit ook iets uit van ons als geheel.’ Ze lopen via de productie naar het grondstoffenmagazijn. Bert heeft nog nooit zoveel eieren gezien. Verder staat ook al het verpakkingsmateriaal in het grondstoffenmagazijn opgeslagen. Het is koel in het magazijn, de temperatuur is aanmerkelijk lager dan in de productieruimte en kantoren. ‘Dit is zo ongeveer de maximum voorraad aan grondstoffen,’ zegt Johan. ‘We hebben een doorlooptijd van ongeveer tweeënzeventig uur. Na het verwerkingsproces zijn de producten beter te bewaren, dus wordt een ei zo snel mogelijk getransformeerd. Dan worden er wel kosten aan toegevoegd maar die staan niet in verhouding met de kosten die ontstaan als we de eieren langer moeten bewaren. Bovendien kunnen we onze gereed product altijd snel kwijt in het net. “Stock on the move” noemen we dat.’ Via de productie lopen ze van het grondstoffenmagazijn naar de verpakkingsafdeling.
14
‘Hier hadden we een lange discussie over,’ zegt Johan. ‘Is dit nu productie of logistiek?’ ‘Productie, lijkt me toch,’ zegt Bert. ‘Klopt, zo zien wij het ook. De discussie ontstond alleen toen we meer in termen van de supply chain en het supply net gingen denken. Binnen het net wordt veel gepraat over het verpakkingsmateriaal, de aard van het materiaal, waar zitten de openingen, het volume per eenheid, de vormgeving zodat opslag en transport efficiënt kunnen verlopen. We merkten dat “aftappen” voor de productie een laatste processtap is die is gebaseerd op snelheid en volume, pure productietermen. Voor logistiek is het de eerste processtap om de goederen door de keten en het net te krijgen. Na wat geëxperimenteer bleek dat het aftappen en verpakken beter bij logistiek terecht kon komen. Met een silo bufferen we in het proces. Daarmee kan de productie zijn performance heel zuiver meten. Vanuit de buffer tapt logistiek af in verschillende verpakkingen. Van cans van tien liter tot vaten van tweehonderd liter. We doen hetzelfde met eiwit en de schalen. We kunnen daardoor veel sneller inspelen op de grilligheid in de markt en onze customer service is er flink op vooruit gegaan. Tot nu toe is het eenmaal voorgekomen dat de productie moet remmen omdat de silo met eigeel de bovengrens benaderde. Dat is dan ook meteen helder en dus ook goed te meten. Geen gedonder meer over wie nu op tijd voor de vaten of cans had moeten zorgen, geen moeizame afstemming meer tussen logistiek en productie, beide processen zijn duidelijk ontkoppeld en de investeringen verdienen we terug in de fysieke distributie en betere samenwerking tussen productie en logistiek.’ Het magazijn gereed product is veel groter dan Bert had verwacht. In de stellingen staan diverse verpakkingen en Bert ziet meteen dat er maar twee typen pallets worden gebruikt. ‘Dat is ook een belangrijk voordeel als logistiek zelf verantwoordelijk is voor de verpakking. Alles wordt aan elkaar geknoopt zodat niet alleen transport en gebruik worden geoptimaliseerd maar ook de opslag op de verschillende plaatsen.’ Op de expeditie is het druk, Johan legt uit dat het piekmoment in de laatste jaren is verschoven van de namiddag naar de avond. ‘Door de toenemende congestie op de wegen,’ verklaart Johan. ‘Er ontstonden teveel wachtrijen en daardoor erg veel verspilling. Nu werken we veel efficiënter want de uren zijn duurder maar de wachtrijen zijn er niet meer waardoor we meer dan dertig procent aan kosten in de keten besparen. Toch is het een tijdelijke oplossing want een te groot deel van de groep wil niet in een verlengde dagdienst of twee ploegen werken, het heeft teveel impact op het sociale leven.’ ‘Hoe gaan jullie dat probleem dan oplossen?’ vraagt Bert. ‘Ons product laat toe dat we voor een deel met wisselbakken kunnen werken. Die laden we en die worden zelf door de chauffeurs gewisseld. Daar hoeft niemand van ons voor over te werken omdat de documenten in het elektronisch berichtenverkeer zitten. Daarnaast gaan we een deel uitbesteden.’ ‘Dat lijkt me voor de hand te liggen,’ reageert Bert. ‘Dat zijn de eerste kostenbesparingen en jullie product is ideaal voor iedere transporteur.’ ‘Ja, maar het gaat niet specifiek om kostenbesparingen,’ zegt Johan. ‘We zouden wel meer kunnen uitbesteden maar dat proces willen we niet forceren op basis van economie. Als je kwaliteit als uitgangspunt neemt en goede partners in het transport hebt wil dat nog niet zeggen dat ze ook goed zijn in opslag en laden. We bouwen het op, we evalueren en op ons moment zeggen we dat integratie in het net plaats kan vinden.’ Bert begrijpt het niet helemaal want iedere dag dat je hogere kosten maakt is een verloren dag. ‘Niet waar,’ roept Johan. ‘Iedere dag die ergernis en herstel met zich meebrengt is een verloren dag. Je moet het begrip “kosten” veel breder zien als je in termen van supply chain of supply net denkt. Als onze organisatie kosten bespaart die tot meerkosten op een andere plek in de keten leiden schieten we er niets mee op. Het geld verschuift een beetje en dat lijkt leuk op korte termijn maar wat hebben we eraan als er straks schakels in de keten breken? Misschien kost het herstel daarvan wel een veelvoud.’ Ze lopen een trap op en komen in de gang waar de kantoren zijn. Door een glazen raam ziet Bert een ruimte met talloze servers, p.c.’s en kasten. ‘Dat is ons hart,’ zegt Johan als hij Bert ziet kijken. ‘Hier begint het allemaal. Deze techniek heeft mogelijk gemaakt wat we nu beneden doen. Iedere pot mayonaise is ...... , ieder flesje dressing is....... , iedere fles advocaat is...... en de afname van al die duizenden potjes en flesjes zegt onze klant hoeveel
15
hij moet maken en zegt ons hoeveel eigeel we moeten leveren. Van uur tot uur wordt ons product door het net getrokken. Exact hetzelfde geldt voor onze andere producten.’ ‘Opmerkelijk veel techniek,’ concludeert Bert als ze weer achter een kop koffie zitten. Ooit problemen gehad met het vinden van de juiste mensen daarvoor?’ Johan glimlacht en zegt: ‘In het begin wel, totdat we het omdraaiden naar, “eerst mensen, dan doelstellingen”. Toen bleken de problemen minder groot dan het management aanvankelijk dacht en hadden we de problemen die er waren veel beter in kaart.’ ‘Ik ben benieuwd hoe jullie dat hebben aangepakt,’ zegt Bert. Johan staat op en verontschuldigd zich. Even later komt hij terug met een ordner. ‘Dit was de revolutie, hier begon het mee. Me-work en We-work hebben we het genoemd. Enkele stappen die we allemaal hebben doorlopen en die veel mensen de ogen hebben geopend. Lies, bij de receptie, is een voorbeeld van wat zich hier op grote schaal heeft afgespeeld. Achteraf kun je spreken over vijf stappen. De eerste stap begint met een vragenlijst.’
Type leer (MBTI) Trainingsprogramma over typering van mensen waarbij het om een analyse gaat dat iets zegt over de persoonlijke voorkeuren van mensen ten aanzien van mentale energie, informatie in je opnemen, de manier van beslissingen nemen en de gewenste wijze van werken/leven. Essentie: • Ken je zelf, dan begrijp je een ander ook beter (tolerantie en empathie) • Inzicht krijgen in het handelen van mensen • Over een instrument beschikken wat bijdraagt tot functioneren in een goed team • Minder energie nog hebben bij verandering en aanpassing • Efficiënter en effectiever leren • Meer zelfvertrouwen en durf om te ondernemen Bert heeft de vragen doorlopen en vraagt zich af wat voor type hij zou zijn. ‘En jullie hebben dit allemaal gedaan? Alle personeelsleden?’ vraagt hij. ‘Ja, allemaal,’ zegt Johan. ‘Als je in je eigen omgeving, dit bedrijf, maar ook in het netwerk, het supply net, wilt samenwerken en communiceren met ketenpartners moet je inzicht hebben in dit soort zaken. Zelfkennis en empathie zijn de basis om succesvol om te kunnen gaan met andere culturen binnen en buiten onze vervagende grenzen. Iemand die dit soort inzichten heeft zal minder energie nodig hebben om relaties te bevatten en zal zich ook minder ergeren en opwinden. Het belangrijkst is echter dat dergelijke personen goed met veranderen om kunnen gaan. Omdat het begrip veranderen steeds meer gewicht in de schaal werpt is dit de grootste winst. Kort gezegd, als je inzicht hebt in de verschillen tussen je natuurlijke en gewenste gedrag zul je minder snel gestrest raken en prettiger met andere mensen omgaan. ’ ‘Duidelijk,’ zegt Bert en hij leest verder.
Zelfontwikkeling Trainingsprogramma dat zich toelegt op de wijze waarop iemand zich wil ontwikkelen. Essentie: 1. Ontdek je passie(s) 2. Ontdek je talent(en) 3. Onderzoek welke passie en talent bij elkaar passen 4. Plaats dit in je frame en bepaal wat je er ver mee wilt (Er geld mee verdienen? Het als uitlaatklep gebruiken? Eerst verder uitdiepen?) 5. Wat wil je bereiken? (Waardering? Erkenning? Een goed gevoel?) 6. Bepaal wat je wilt gaan doen en informeer je omgeving 7. Bepaal hoe je je leven wilt inrichten en bedenk de werkwijze om je doel te bereiken
16
Bert herinnert zich iets op de middelbare school. ‘Ik was geen al te beste leerling, met een aantal vakken had ik problemen maar nu snap ik hoe dat kwam. Ik was bij bepaalde vakken meer betrokken en als de bel ging en we een ander lokaal in moesten zat ik nog vaak na te denken over het vak daarvoor. Ik kreeg dan altijd op mijn donder omdat ik me niet kon concentreren.’ ‘Is ook zo, dat kon je ook niet,’ beaamt Johan. ‘Niet omdat je dom was maar omdat je nog niet klaar was met het vorige vak.’ ‘Goh, als ik dat eerder had geweten,’ zucht Bert. ‘Later toen ik ging studeren had ik die problemen niet meer. Het verstand komt met de jaren, maar zo was het dus eigenlijk niet.’ ‘Nee, verstand is er al behoorlijk snel hoor,’ glimlacht Johan. ‘Maar toen je ging studeren ging je, “cognitief” leren, bewust en gemotiveerd kennis verzamelen. Daarvoor, op de middelbare school moest je, “conditionerend” leren. Best nuttig maar moeilijker voor het type mens die wat meer gericht zijn in de diepte en niet in de wisseling. Mijn dochter had ook problemen op school. Ik herkende ze, een soortgelijk verhaal als bij jou. Ze heeft een grote nieuwsgierigheid voor Bèta vakken en het ging niet zo best met die andere vakken. Het leuke van die school is dat men ook in supply net termen durfde te denken. Dat resulteerde in twee fundamentele wijzigingen in de lesroosters. 1. De docent moet zijn vak altijd netjes afsluiten voordat de bel gaat, niemand mag met hangende vraagstukken de deur uit. 2. Beta vakken worden achterin de dag geroosterd zodat er daarna geen lessen meer zijn want juist Beta vakken vergen oefening en verwerking Nog niet zolang geleden dacht men juist altijd maar met Beta vakken te beginnen. Het resultaat was verrassend. De docenten kregen veel meer gerichte vragen en de gemiddelde cijfers lagen aanmerkelijk hoger. Maar de grootste winst was dat andere kinderen de Bèta vakken meer gingen waarderen!!!’ ‘Ik moet dat onthouden voor de tijd dat ik kinderen heb die naar school gaan,’ zegt Bert. ‘Het kan ze heel wat vervelende jaren besparen.’ Hij leest weer verder want zijn nieuwsgierigheid is al lang omgeslagen in pure interesse.
Samenwerking en typen Trainingsprogramma dat is gericht op samenwerken in een organisatie Essentie: • Wat kenmerkt een team, wanneer is een team nodig? • Het proces als uitgangspunt om een team samen te stellen • Overeenkomsten in teams • Verschillen in teams • Teams in een onderneming (een team vormen zonder elkaar te kennen) ‘Al die tegenstellingen tussen mensen kunnen met elkaar vloeken maar ze kunnen elkaar ook schitterend aanvullen,’ zegt Johan als Bert opkijkt. ‘Een mooi voorbeeld was hier het magazijn. We onderkenden één magazijn maar in feite zijn het er twee, een grondstoffenmagazijn en een magazijn gereed product. In beide magazijnen werken mensen met dezelfde vaardigheden. Maar mentaal is er een groot verschil. Bij het grondstoffenmagazijn komen goederen van leveranciers binnen en heeft men maar één interne klant, de productie. Mensen die gericht zijn op orde, controle, bewaking en systematiek voelen zich goed in het grondstoffenmagazijn. Het magazijn gereed product is veel sterker aan het supply net gerelateerd. Er is slechts één leverancier maar de klanten willen het allemaal net weer even anders op het laatste moment en de vrachtwagens komen ook niet altijd op de geplande momenten. Wat commercie dan “flexibel” noemt, wordt door logistiek soms als “chaos” betiteld. Er zijn typen die dat heerlijk vinden, ze houden van afwisseling en improviseren. Zet je ze op de plek die bij hun past heb je je eerste winst al binnen. In het magazijn gereed product werken “cowboys” en in het grondstoffenmagazijn werken “controllers”. Ze weten het van elkaar en ze vinden elkaars eigenschappen belangrijk voor succes. Waarden en normen Bert, eerst mensen, dan doelstellingen!’
17
‘Met deze gegevens als basis kun je steeds beter gaan denken in groeps- en teamelementen,’ suggereert Bert. ‘Helemaal waar, want wij gaan ervan uit dat samenwerken niet de standaard is,’ zegt Johan. ‘Niemand werkt zomaar samen met een ander, niemand helpt een ander zomaar, er zit altijd een motief achter. Dat was ons vertrekpunt toen we het we-work indoken. Even terug naar de natuur. Wij gaan terug in de tijd, vijftigduizend jaar. Wij lopen samen op een ijzig koude vlakte en we sterven bijna van de honger. Plotseling zien we een klein konijntje, het beestje is gewond en één van ons vangt het beestje. Het arme diertje had het ook al niet best want naast het feit dat het een klein beestje is zit er ook nog eens een keer bijna niets te kluiven aan. Als de honger maar groot genoeg is zullen we erom vechten, Bert... Nu een andere situatie. We zien een buffel, een groot beest. We kijken elkaar aan en we weten wat ons te doen staat. We nemen de juiste posities in en gaan het dier samen te lijf. Waarom?’ ‘Omdat er aan dat beest meer dan genoeg vlees voor ons zit?’ suggereert Bert. ‘Fout,’ roept Johan. ‘Omdat we het alleen maar samen kunnen klaarspelen om dat beest te doden. Dat is onze eerste primitieve gedachte, delen komt daarna.’ Bert knikt, hoewel hij het delen toch ook een belangrijk motief blijft vinden moet hij toegeven dat de samenwerking vooral tot stand komt om eerst in de toestand te komen om over delen te praten. ‘Wij ontdekten dat het eigenlijk nog steeds zo is, ook nu nog,’ zegt Johan. ‘Je werkt alleen maar samen om er beter van te worden. Mieren zijn koloniedieren, prachtige beestjes bij wie samenwerking volledig is geïntegreerd. Voordat een mier wordt geboren ligt fysiek al vast of het een werkmier, een vechtmier of een wipmier wordt. Opoffering is normaal en zo zijn er meer elementen die ervoor zorgen dat een kolonie overleeft ten koste van heel veel dode mieren. Mieren hebben blijkbaar geen persoonlijkheid want ze hechtten geen waarde aan hun leven. Met mensen is dat soms ook nog zo maar door de vorming van de hersenen kunnen mensen niet meer leven op een koloniemanier. Onze hersenen hebben zich zodanig ontwikkeld dat we ons niet zomaar opofferen. Bovendien kan de dochter van één van mijn heftruckchauffeurs zomaar over twintig jaar de baas zijn van mijn zoon. En zo hoort het ook, diversiteit en evolutie. Voorwaarde is dan wel dat we de nog steeds aanwezige kolonie elementen in onze onderneming moeten benoemen en bepalen wanneer het tijd wordt om ze te elimineren.’ ‘Kun je enkele kolonie-elementen benoemen?’ vraagt Bert. ‘Ja, dat is niet zo moeilijk en ook wel herkenbaar,’ zegt Johan. • Een mens is een kuddedier • Ik offer me op voor het geheel • Ik laat liever voor me denken als het om moeilijke vraagstukken gaat • Kom niet aan mijn maat want dan kom je aan mij • Wij accepteren geen andere cultuur op onze werkplek • Als de anderen het goed vinden zal ik me daar naar schikken ‘Dit zijn typisch voorbeelden van koloniegedrag, collectief handelen en denken. Ik ben de laatste die dit veroordeeld maar als het botst met het individuele handelen en denken moeten er wel een paar noten worden gekraakt want men kan niet op twee koersen tegelijk varen. Dat geldt voor werknemers in een organisatie, maar ook voor management en werkgevers. Wat ik net beschreef aan nog hangende kolonie-eigenschappen vloekt met enkele andere eigenschappen die ondernemingen ook zoeken bij hun werknemers. • Zelfstandigheid • Creativiteit • Verantwoordelijkheid nemen • Initiatief nemen • Sociale vaardigheden • Vermogen om helder te communiceren • Om kunnen gaan met verandering • Flexibiliteit
18
Dit zijn zomaar enkele eigenschappen die behoorlijk kunnen vloeken met het collectieve denken en handelen. Wij hebben dit echter aanvaard en onderkennen dat die tegenstelling er nu eenmaal is. Dankzij analyse van werkplek en mensen en de opbouw van zelfkennis gaan we er nu veel beter mee om.’ ‘Het lijkt wel of ik hier in een andere wereld kom,’ zucht Bert. ‘Het klinkt overigens allemaal wel wat soft en idealistisch.’ ‘Dat is het niet,’ zegt Johan. ‘Door de bank genomen hebben we niet meer of minder problemen en knelpunten dan vroeger. We hebben sommige problemen geëlimineerd en daarvoor andere problemen teruggekregen. De grootste winst is dat we de meeste bestaande en nieuwe problemen en knelpunten goed benoemd hebben en de waarheidssaus eroverheen hebben gegoten.’ ‘Waarheidssaus?’ ‘Ja, gewoon een aantal vragen. - Hoe groot is het probleem en hoe groot kan het worden - Moet ik het probleem oplossen - Moet ik ermee leren leven en tegen welke prijs is dat - Moet ik de grondslag van het probleem elimineren en welke andere problemen ontstaan daardoor. Kan ik beter omgaan met de problemen die ontstaan door het oplossen van andere problemen? Het is dus niet altijd een kwestie van soft praten, soms moet je ook met het scheermes rondgaan, iedereen, niet alleen een baas of een externe. Uiteindelijk is het aantal problemen misschien helemaal niet afgenomen maar zijn de problemen en knelpunten wel getransformeerd naar beheersbare problemen. Een voorbeeld: We hadden hier twee laadmachines, mooie dingen waarbij een lopende band in de vrachtwagen ging en keurig verplaatste en stapelde. Die machines hebben hun beperkingen want een band gaat nu eenmaal niet harder dan snelheid X. Stel je de band sneller in dan krijg je een grote omelet in een vrachtwagen. Door files en vraag naar meer flexibiliteit werden die twee machines een ware bottleneck. De mannen hebben zelf besloten om die twee machines eruit te knikkeren en te laden met de hand. We hebben twee typen pallets en met pompwagens en stapelaars krijgen we iedere vrachtwagen vol. Er zijn drie docks bij gebouwd en nu kunnen we vijf vrachtwagens tegelijk laden. Per vrachtwagen zijn we iets trager maar onze flexibiliteit is enorm toegenomen omdat de processen het mogelijk maken dat we bij piekmomenten op de expeditie makkelijk even drie man vrij kunnen maken om te laden. Gevolg is nu dat we kosten hebben bespaard want die twee laadmachines kostten veel in onderhoud en kenden weinig mensen die ze konden bedienen. Daarnaast zijn we in staat om op piekmomenten meer capaciteit vrij te maken. Dit is goedkoper in de supply chain dan allerlei extra eisen aan een vervoerder te stellen. Niets is makkelijker om te roepen: ‘Jouw probleem, vervoerder. Los het maar op!’ Je kunt ook in keten en netwerkvormen denken zodat je kosten in de keten bespaard. Onze oplossing kost veel minder dan dat de vervoerder moet investeren in overcapaciteit. De vervoerder heeft zijn tarieven inmiddels aangepast want de wachttijd is behoorlijk gereduceerd. Zo wordt nu ook veel meer geladen op een manier die goed lossen mogelijk maakt. Net als bij productie werd door de expeditie in het verleden gekeken naar de eigen output. Dat resulteerde in een maximale vullingsgraad in een vrachtwagen. Schade en ergernis waren het gevolg. “Wij hebben ons werk goed gedaan, kijk maar naar de prestatie-indicatoren, ongetwijfeld zullen de mensen die moeten lossen onkundig zijn geweest.” Dat was het standaard antwoord. Nu denken we in de hele keten en laden we zodanig dat lossen altijd en overal probleemloos kan plaatsvinden. De vullingsgraad is met vijf procent afgenomen maar de schade ook. De grootste winst is dat de ergernis en frustratie er niet meer is en het onderling respect en vertrouwen is toegenomen.’ Ondanks de recorder maakt Bert toch snel een notitie. Problemen beheersen is belangrijker dan problemen oplossen. Pas als je een probleem in zijn volle omvang beheerst kun je er de waarheidssaus overheen gieten. Terwijl Johan weer koffie haalt kijkt Bert opnieuw in de ordner.
19
We work (samen werken en samenwerken) Trainingsprogramma dat gericht is op de optimalisatie van de samenkomst van werkplek, mensen en taken. Metaforen met de sportwereld. Essentie: • Inzicht krijgen in het doel van samenwerken • Valkuilen bij teams en groepen • Hoe ga je met ego’s in een team om? • Hoe bepaal je het optimum? • Wat moet je doen als individu om het optimum te bereiken? ‘Heftig,’ zegt Bert nadat hij is uitgelezen. ‘Ja, we scoren er vermoedelijk niet mee bij de voetbalpraatprogramma’s,’ grijnst Johan. ‘Maar we hebben het wel als vertrekpunt genomen bij onze eigen kijk op teamwork. We willen niet alleen bij de besten horen, we willen de prijzen winnen. En nu komt het grote verschil... We willen geen prijzen winnen voor de erkenning en status, extrinsiek. Wij willen prijzen winnen uit nieuwsgierigheid en later kunnen zeggen: ‘We hebben alles eruit gehaald wat erin zat.’ Intrinsiek dus. Pas dan kan het hoofdstuk worden afgesloten en kunnen we de volgende bladzijde van ons boek gaan schrijven.’ ‘Er is inderdaad veel overeenkomst tussen sport en bedrijf,’ zegt Bert. ‘Ja, maar daar zit ook een valkuil,’ waarschuwt Johan. Die plaatjes van voetbal, volleybal en zeilen zijn erg leuk maar zo werkt het maar beperkt in het bedrijfsleven. Bij sport is het proces leading. Het doel is, “winnen”. Dat doen ze met een ploeg in een beperkt veld. In het bedrijfsleven ligt het veel complexer, daar zijn zeer veel teams nodig voor verschillende afgeleide doelstellingen. De afdeling planning, de afdeling expeditie, de afdeling calculatie, de afdeling verkoop, ga maar door. Ze zouden zichzelf allemaal als teams kunnen beschouwen omdat ze gezamenlijke afgeleide doelstellingen hebben. Er zijn echter ook doelstellingen die dwars door de organisatie lopen, heel veel zelfs. Daar kom je straks wel achter!!’
Drives en werkomgeving Trainingsprogramma dat mensen leert wat gedrevenheid is bij een individu en bij een groep. Begrip vormen over de verschillende soorten van gedrevenheid bij mensen, gerelateerd aan hun persoonlijkheid en hun werk. Essentie: • Welke invloed heeft de drive op individu en groep • Zelfkennis, “wat drijft mij” • Inzicht hebben in de andere drives en begrijpen welke spanningen en misverstanden kunnen ontstaan • Meer flexibiliteit in denken en handelen door inzicht in het begrip, gedrevenheid • Verschil zien tussen passie, drive en obsessie • Inzicht hebben in cultuurverschillen tussen mensen en daar naar kunnen handelen ‘Hm, interessant,’ zegt Bert. Johan kijkt even snel over de schouder van Bert mee. ‘Ja, dit was een belangrijke aanvulling voor ons op de typeleer.’ Johan gaat weer zitten en praat verder. ‘De eerste drive, beige, spreekt natuurlijk voor zich. Maar bij de andere waardensystemen hebben we heel veel herkenning gevonden. Ook hier gaat het om een vragenlijst die iets zegt over je voorkeur. Hier spelen omstandigheden echter ook een heel belangrijke rol. Als je vanaf paars kijkt zie je iets van een evolutie.
20
Bij paars moet je denken aan mensen die bij elkaar in een grot zaten en sterk op elkaar waren aangewezen. Ze deelden alles met elkaar, vooral de angsten. Niemand begreep waarom het regende, niemand begreep waarom het onweerde en de bliksem insloeg. Niemand begreep waarom iemand iets kon breken of doodging. Er moesten wel ergens “goden” zijn die het allemaal regelden. Het was de eerste stap van voedsel en voortplanting naar samen zijn en dingen delen, de kracht van de massa. Dit zie je dagelijks terug bij religie en sportfestijnen. Het eigen, “ik” was er nog niet. Bij de oudste Griekse verhalen gaat het altijd over de goden en de nietigheid van de mensen. Later zie je dat er ook verhalen komen die over helden gaan. Helden die de goden zelfs durven uit te dagen. Wie de oudste verhalen van de mensheid leest ziet de overgang van groep naar individualisme. In allerlei organisaties zie je dat groepen met paarse kenmerken aanwezig zijn. Vooral daar waar werkplekken zijn waar mensen weinig invloed kunnen uitoefenen op hun werk en waar men werk moet doen dat niet tot trots en zelfvertrouwen leidt. Dan worden de tattoo’s, spieren en onderlinge banden en symbolen opeens weer belangrijk. Bij rood ben je verder in de tijd. De mens als jager die zelfbewust door de velden gaat. Communicatie wordt steeds belangrijker want er is sprake van teamwork, van we-work. De één is goed met de speer, de ander is een goede spoorzoeker en weer een ander kent de omgeving en weet welke strategie gevormd moet worden. Men leert elkaars vaardigheden waarderen waardoor zaken als respect en heroïek in de plaats komen van opoffering en troost. Clans worden nederzettingen en nederzettingen worden stadsstaten. Er ontstaat een “wij” en “zij” gevoel waarbij de eigen groep beschermd moet worden, desnoods door de anderen aan te vallen. Bendes worden legers en omdat paars ook in de laag zit worden leiders koningen en worden ze vereerd als goden. Kijk in het huidige bedrijfsleven maar eens hoe wordt gesproken door marketing en commercie. Woorden als battle, de arena, prijzenoorlog, strategie, de markt veroveren, het zijn allemaal kreten die voortkomen uit het rode waardensysteem. Je kunt je denk ik wel voorstellen wat voor zootje het geweest moet zijn op een bepaald moment. Daardoor ontstond het blauwe waardesysteem. Ordening, regels en zekerheid zorgden ervoor dat de stadsstaten en nederzettingen leefbaar bleven. Ze vormden de aanzet tot een volgende stap. Dankzij orde en regels weten mensen waar ze aan toe zijn en kunnen ze zich meer richten op dat waar ze eigen voor bestemd zijn: “Creatief zijn en dingen in elkaar peuteren!!!!” Als een organisatie op orde is kan men zich volledig richten op de kernactiviteiten. Als een huishouden op orde is kan men zich volledig richten op het gezin en de familie. Dus, goede boekhouders en organisatoren zijn goud waard. Bij ieder bedrijf en in ieder gezin. Door de regels en ordening konden steeds betere vergelijkingen gemaakt worden waardoor de oranje drive zich ontwikkelde, de competitiedrive. Die zie je nu terug in sport en bedrijfsleven. In het bedrijfsleven zie je het terug bij ondernemingen en mensen die zich altijd willen onderscheiden. Op zich een mooi streven maar pas op! Ambitieuze leiders roepen wel eens teveel zaken vanuit hun drive waardoor de groepen waar ze leiding aan geven totaal niet snappen waar het eigenlijk over gaat. Bij de groene drive zijn de idealen en het groepsgevoel op welzijnsniveau als waardesysteem. Men heeft interesse in elkaars omstandigheden en allerlei sociale aspecten spelen een rol in het samenzijn. De gele drive is zuiver individueel. De omstandigheden laten toe dat je analytisch en vrij kunt denken waardoor je je intellectuele vaardigheden kunt ontwikkelen. Je denkt vanuit verschillende invalshoeken en er is geen enkel dogma dat je beperkt in je manier van denken en redeneren. Deze drive kom je in organisaties overal en op alle niveaus tegen. Bedrijfstechnisch zijn ze vooral nuttig op plekken en situaties waar analyse een onderdeel van een proces is. Automatisering, logistiek, techniek, het zijn enkele voorbeelden waar je veel kunt hebben aan mensen die eens even gaan zitten en rustig de zaak op een rijtje zetten en de alternatieven en aspecten met elkaar weten te verbinden. De turkoois drive was vroeger alleen van belang voor mensen in de top. Een directeur met een mondiale en holistische kijk op de zaken was in staat om een organisatie klaar te maken voor morgen. Tegenwoordig hebben veel meer mensen dat waardesysteem. Televisie en internet geven iedereen die het maar wil een kijk op de hele wereld en alles wat daarin is gebeurd. Afhankelijk van interesse en nieuwsgierigheid gieren mensen via de elektronische snelweg over deze planeet en veel mensen zijn daardoor in staat om beter te anticiperen, soms weten ze nog meer dan hun directieleden. Het oude beeld van de directeur die het financieel dagblad leest en netwerkt voor de onderneming is echt passé.
21
Ik krijg van een heftruckchauffeur te horen dat hij op internet iets heeft gelezen over een mogelijke infectie bij enkele broedbedrijven. Van een ander krijg ik te horen dat men in den Haag van plan is om hogere eisen aan emissie te stellen, iets dat bij ons tot meerkosten kan leiden. Kortom, ik heb ontdekt dat sommigen zichzelf hebben ontwikkeld tot uitstekende “verkenners” op het net. De waardering en erkenning is er al want ik maak bekend wie hier met de goede nieuwtjes komt. Wat ik nog moet doen is, het verankeren in de organisatie, mensen moeten dingen doen waar ze goed in zijn maar er moet ook iets tegenover staan.’ ‘Bonus?’ suggereert Bert. Johan trekt een vies gezicht en zegt: ‘Nooit van z’n leven. Iedere vorm van bonus leidt tot verstoring, soms zelfs fraude. Ik zou opeens doodgegooid worden met berichten, suggesties en ideeën alleen omdat men geld wil zien.’ ‘Hoe wil je zoiets dan belonen?’ vraagt Bert. ‘Een intrinsieke beloning. Een onderdeel van het werk maken maar dan op de persoon gericht. Iets van: ‘Jij bent heftruckchauffeur maar je bent ook een hele goede holistische denker. Als we met het managementteam overleggen moest je er maar een bijkomen en je licht laten schijnen over wat we allemaal bekokstoven. Waarschijnlijk stof genoeg voor jou omgericht te snuffelen op het net.’ Bert is één en al aandacht want naarmate de tijd vordert kan hij steeds meer elementen in zijn eigen omstandigheden plaatsen. ‘Dus jullie hebben een soort van formule uit Type en drives afgeleid?’ vraagt hij. ‘Nee, beslist niet,’ zegt Johan resoluut. ‘Wij hebben voor type en drives gekozen maar zo zullen er nog wel meer hulpmiddelen zijn. Bij ons ging het om de informatie over voorkeuren. Typen en typen in teams, een persoonlijke drive en de groepsdrive.’ ‘Groepsdrive?’ ‘Ja, een eenvoudige optelsom van persoonlijke drives. Heel belangrijk want het is bepalend welke vorm van leiding geven gewenst is. Als een leidinggevende competitief is ingesteld, wat vaak voorkomt, zal een kreet als, “We moeten het beter gaan doen” sterk uiteenlopende uitkomsten hebben bij de verschillende groepsdrives. Bij blauw zou het vallen als, “ten koste van wat?” Bij paars, “waarom? Doen we het dan niet goed? Wat doen we dan fout?’ Bij rood, ‘prima, geef ons dan maar nieuwe targets’ Bij groen, ‘als het maar niet ten koste gaat van de sfeer, geen stresboel hier’ Bij geel, ‘wat bedoel je met “beter”? Kun je daar een definitie van geven? Beter dan wie of wat?’ Je snapt dat een kreet als, “beter doen” helemaal niet aankomt en er dus ook niets mee gebeurt. Wat wij vooral hebben gedaan is het bewustwordingsproces. We hebben voorbeelden genoeg. Dit waren bijvoorbeeld reacties op een nieuw idee:
22
Zo vonden we ook de negatieve reacties over een aangekondigde verandering:
Dankzij dit soort reacties kregen we, met elkaar, een helder beeld van onze onderneming en haar cultuur. Met al deze gegevens hebben we wel met elkaar gesproken over het we-work op een manier waar iedereen zich in kan vinden. Daarbij hebben we, sport, als uitgangspunt genomen. Sport is direct en de doorlooptijden zijn heel kort. Kijk maar eens verder.’ Bert richt zich weer op de ordner en ziet dat er een compleet hoofdstuk aan teamwork is gewijd.
Wat is een team? (samenstelling, gemeenschappelijk doel, strategie, structuur, teamwork, succesfactoren, teams in bedrijven, andere processen dus andere teams) Bert klapt de ordner dicht en denkt na. ‘Nog koffie?’ vraagt Johan. ‘Ja graag, het is nu toch al laat en ik heb het gevoel dat we nog niet klaar zijn.’ ‘Hangt ervan af wat je verder nog wilt weten,’ zegt Johan. ‘Dit stuk ging vooral over “ik” en “wij” en in de sport is dat heel duidelijk,’ zegt Bert. ‘Maar hoe vertaal je zoiets nu naar de werkvloer? Die voorbeelden spreken voor zich maar er zijn vermoedelijk veel meer plekken waar dit speelt.’ ‘Oh ja,’ lacht Johan. ‘Zeker hier, want wij zitten behoorlijk stroomopwaarts in de supply chain. Een order verloopt hier volautomatisch. Toch hebben we hier heel erg bewust gewerkt aan de benoeming van teams. Het gaat vooral om begrippen en wat je daar achter stopt. Kijk eens bij de expeditie, het laden. Dat wordt hier gedaan door vijf magazijnmedewerkers. Die beschouwen zichzelf als een team, heel begrijpelijk en in een aantal opzichten zijn ze ook een team, ze vullen elkaar aan en met elkaar volbrengen ze de doelstelling, “Laadt de producten op de juiste tijd in het juiste transportmiddel”. Maar vanuit de doelstelling, “Lever de order op tijd bij de klant” vormt iemand die vrachtwagen X belaadt een team met: • De persoon die de order heeft ingegeven (de klant) • De persoon die de order aan een specifiek artikel en locatie heeft toegewezen • De persoon die de orderpicking heeft uitgevoerd en het artikel op de laadvloer heeft gezet • De persoon die de documenten en etikettering verzorgd • De persoon die het transport naar de klant plant • De persoon die het transport naar de klant uitvoert • De persoon die het artikel lost • De persoon die het artikel controleert en accepteert (de klant)
23
Omdat bij ons sprake is van een supply net verlopen sommige processen verschillend. Wat ik je heb beschreven kan door allemaal verschillende mensen worden uitgevoerd, in een aantal gevallen verlopen processen ook geautomatiseerd of voert een persoon meerdere taken uit. In ieder geval is er sprake van een doel en een team, een team van mensen die elkaar niet dagelijks zien en die op verschillende locaties zitten en in het net ook weer teams vormen met andere procesonderdelen. Dit is teamvorming in de supply chain en het net. Net als in de sport is ook hier communicatie, afstemming, kritiek en waardering noodzakelijk om van redelijk naar “top” te komen. Het op tijd afleveren van goederen is een teamprestatie die dwars door de organisatie loopt. • • • • • • •
Het moet duidelijk zijn wanneer goederen klaarstaan Er moet zodanig geladen worden dat ook snel en efficiënt gelost kan worden Er moet eenduidigheid zijn over begrippen als servicegraad en kwaliteit Documenten en lading moeten in overeenstemming zijn Er moet snel en flexibel gereageerd worden op afwijkingen Men moet van elkaar weten waar aanvulling noodzakelijk is Hoe beter men elkaar en elkaars processen kent, hoe vanzelfsprekender het proces verloopt, hoe minder energie wordt verspild
Vanuit deze visie zijn we dus gekomen tot twee vormen van een team, het sociale team en het functionele team. Beiden zijn van groot belang om de kwaliteit te waarborgen en verbeteren, de één kan niet zonder de ander. Helemaal 1 op 1 met de echte wereld!! Een offerte op tijd indienen is ook vaak een prestatie van een verkoper, een calculator en een controleur. Mensen die elkaar niet dagelijks zien en het “wij” gevoel uit hun eigen groep halen. Als de offerte leidt tot een order vieren de verkopers feest want er wordt omzet binnengehaald en er worden bonussen verstrekt. Maar de prestatie, “offerte op tijd bij de klant” wordt niet gevierd. Toch is dat de belangrijkste voorwaarde om überhaupt in aanmerking te komen voor een order. Dat vinden we normaal en we praten er alleen maar over als het fout gaat. Toch is het jammer want als de offerte geen order wordt wil dat nog niet zeggen dat het team heeft gefaald. Het proces: “order op tijd bij de klant” is namelijk wel gelukt en misschien zal de klant daar veel waarde aan hechten met betrekking tot betrouwbaarheid. Daardoor mogen we de volgende keer ook weer mee doen en wie weet lukt het dan wel omdat we inmiddels geleerd hebben.’ ‘Maar je kunt niet nog meer praten en evalueren met al die verschillende teams,’ zegt Bert. ‘Natuurlijk niet, dat zou ik ook nooit willen. Maar men kan elkaar binnen dit soort teams wel een aanmoedigen en tonen dat men elkaars werk belangrijk vindt en waardeert. Dat kan zelfs in de kantine en dat hoeft ook helemaal niet in de sfeer van geslijm en complimenten. Het gaat om waarden en normen... Bert vertaald de woorden van Johan naar zijn eigen omstandigheden en het begint hem te duizelen. Een vakblad voor managers is ook een product waarbij ontzettend veel komt kijken. Hij ervaart zijn collega-journalisten als teamleden, samen een goed blad maken. Maar zijn artikel op de juiste plek en goed weergegeven in het blad is ook een doel. Daarbij komen heel andere mensen en processen kijken. Wat weet hij eigenlijk van de beperkingen? Van het adverteren? Van het printen en drukken? Van de distributie? Niets!! Hij praat nooit met die mensen, veel van dat werk is uitbesteed maar het zou helemaal niet verkeerd zijn als hij wat meer details kende zodat hij zou weten welke knelpunten zich voordoen als hij zijn werk te laat zou inleveren, of teveel of te weinig tekst zou aanleveren. Nu is dat een zaak van de redactie waardoor de betrokkenheid niet echt groot is. Moet de betrokkenheid dan groot zijn? Het maakt een journalist toch niet uit? Het gaat toch alleen maar om het inhoudelijke deel? Ongetwijfeld, maar het is nooit verkeerd om er eens wat vaker integraal over na te denken, denken in termen van netwerken want iedereen krijgt daarmee te maken, ook een drukker en een journalist. ‘Ik zal de lader even halen bij de balie,’ hoort Bert Johan zeggen. ‘Hier heb je nog een map. We waren natuurlijk nog lang niet klaar toen we wisten hoe we zelf en als groep in elkaar zaten. Om in termen van supply net te kunnen denken vonden we dat we meer aandacht moesten schenken aan twee elementen. Kwantiteit en kwaliteit. Twee universele begrippen die maar al te vaak weggedrukt worden.
24
Kwantiteit omdat er veel wiskunde aan te pas komt en kwaliteit omdat het te snel in een systeem wordt ondergebracht.’ ‘Wiskunde is niet mijn ding,’ zegt Bert. ‘Dan ben je niet de enige,’ zucht Johan. ‘Ik durf wel te stellen dat het het meest verketterde vakgebied in Nederland is. Dat mogen heel wat docenten en ontwikkelaars zich best aanrekenen. Ik had er ook niets mee totdat ik merkte dat het veel invloed had op mijn manier van denken.’ ‘Dat zal best,’ zegt Bert. ‘Maar ik krijg er hoofdpijn van.’ ‘Dat komt omdat je het moest leren op de middelbare school. Wiskunde is gereedschap en je moet het als een praktisch vak benaderen. Als ik zie hoe timmerlieden tewerk gaan bij een dakrand met vals verstek of het uitslaan van allerlei trappen en meubels dan vind ik dat behoorlijk wiskundig. Die mensen zijn zich dat niet eens bewust. Als je ze zegt dat ze zich met gonio en trigoniometrie bezighouden zullen ze meewarig knikken en verder gaan met hun werk. Vergelijk wiskunde maar met een boormachine, gereedschap. Je kunt iemand alles uitleggen over de werking van een boormachine maar je moet met iets anders starten. Gewoon hardop zeggen dat je er een gat mee kunt boren. Als je er een ander hulpstuk opzet kun je er wellicht ook een schroef mee ronddraaien. Als je daarna begint over toeren, de hamerstand, boordiameters en soorten boren en bitjes zal iemand altijd beter begrijpen waar je het over hebt omdat hij of zij de context snapt. Je kunt eindeloos over twee verschillende boortjes theoretiseren maar boor eerst eens een gat in een betonnen muur en daarna (met aan ander boortje) een gat in een stuk hout. Daarna praat het heel wat makkelijker!!! Eerst de samenhang, leren vanuit een context en inzicht. ‘De gedachte van winstmaximalisatie is gevaarlijk. Vergelijk het maar met religie. Je kunt op verschillende manieren in iets geloven maar een belangrijk kenmerk van religie blijft toch dat iemand een deel van zijn “ik” afstaat aan een hogere macht. Hetzelfde gebeurt bij mensen die een popster of sportploeg aanbidden. Het wordt link als men teveel “ik” afstaat want dan ontstaat extreem gedrag. Dat is niets nieuws maar het verbaasd me wel eens dat te weinig mensen niet zien dat economie ook als een soort religie werkt. Door bijvoorbeeld de gedachte van winstmaximalisatie ontstaat overal extra schaarste waardoor herstelt moet worden. Gevolg is dat stroomafwaarts in de keten de marges toenemen terwijl ze stroomopwaarts afnemen. Gevolg daarvan is weer dat kwaliteit en continuïteit afnemen waardoor kosten ontstaan die in een ander (verkeerd) referentiekader worden geplaatst. Kortom, bij winstmaximalisatie mist men, net als bij aanbidding, teveel van de omgeving en de kansen die zich daar voordoen. Als ik in termen van winstmaximalisatie had gedacht had ik nooit een trashmanager in dienst genomen. Dan hadden we nooit gezien waar de mogelijkheden allemaal liggen en hadden we in eerste instantie honderdduizend euro aan loonkosten en onderzoek bespaard en in tweede instantie miljoenen aan opbrengsten gemist. Wat we echter het meest gemist zouden hebben zijn de nieuwe paden en deuren die meer ondernemerschap in het supply net mogelijk maken.’ Johan verlaat het kantoor om de lader voor de stemrecorder te halen. Bert opent de ordner en begint te lezen.
Meten is weten Trainingsprogramma over het begrip, “meten” in een organisatie waarbij rekenwerk mogelijk is om tot een optimaal proces te komen. Essentie: • De kern van wiskunde leren (gereedschapsleer) • Leren om te bepalen of een knelpunt of vraagstuk zodanig geformuleerd kan worden dat men er aan kan rekenen • Enkele rekenmethodes hanteren die het denken over knelpunten beïnvloeden • Het belang zien van kwantitatieve aspecten in processen • Wiskundig leren denken en verankeren in het dagelijks leven • Verschillende instrumenten beheersen waarmee processen beïnvloed en beheerst kunnen worden • Het nut zien van de opbrengst van een kwantitatieve benadering?
25
Het is na middernacht en Bert legt de ordner op de tafel. De stemrecorder staat in het dock en Johan schakelt hem in. ‘Nou?’ vraagt hij nieuwsgierig. ‘Heb je ooit na middernacht zoiets gelezen?’ ‘Man, het duizelt me voor m’n ogen. Toch heb ik er wel veel van kunnen volgen.’ Johan glimlacht. ‘Het leuke is dat je het veel beter snapt dan je zelf denkt. Voor mij was het na de eerste ronde ook abacadabra. Maar dat heeft twee redenen. In de eerste plaats hebben ze veel weggelaten van de fundamentele kennis, in de tweede plaats moet je wennen aan het vertalen naar je eigen omgeving. Voorraadbeheerders konden natuurlijk meteen wat met Camp en veiligheidsvoorraden. De ABC analyse heeft hier bij iedereen de ogen geopend, net als de beslissingsmatrix. Vorig jaar gingen er een paar met lineair programmeren aan de gang, plannen in de keten en het optimum vinden in de ideale mix van onze drie producten die uit één grondstof komen. SPC werd meteen gebruikt bij productie maar in de magazijnen beginnen ze er nu ook mee te werken, net als met wachtrijen. Allemaal mensen die een LBO en MBO niveau hebben en altijd dachten dat het voor hun te hoog gegrepen was. Bij regressie en correlatie komen we niet verder dan het maken en kijken naar scatterdiagrammen maar juist iedereen zegt dat het hun denken enorm heeft beïnvloed.’ ‘Wonderlijk dat zoiets saais als rekenwerk zo’n impact kan hebben,’ zegt Bert en hij drinkt zijn laatste beetje koffie uit het bekertje. ‘Ik denk dat dit wel het meest heeft veranderd in onze onderneming,’ glundert Johan. ‘Ik had het helemaal niet verwacht maar er zijn nu meerdere mensen op alle afdelingen die er meer van willen weten. Het is een omgekeerde wereld want ze leren slechts een paar bewerkingen en er wordt niets verteld over wat er achter zit. Ze leren het als een kunstje maar omdat ze de effecten zien gaat het ze waarachtig interesseren en verdiepen ze zich in de wiskunde die erachter zit. Steeds meer mensen beginnen nu ook de eerste hoofdstukken te lezen en te vertalen naar organisatie. Laatst nog had iemand een mooi verhaal over de overeenkomst in de opbouw van elektronenschillen om een atoom en de schillen die mensen en organisaties om zich heen bouwen. Pracht verhaal, inclusief de vergelijking tussen storing en ruis door “jagende” elektronen van buitenaf en de storing en ruis van externe elementen bij organisaties en individuen.’ Buiten is het aardedonker en de regen slaat tegen de ramen. ‘Ik ben een beetje door m’n vermoeidheid heen,’ zegt Bert. ‘Laat wordt het niet meer, het gaat vroeg worden. Wat heb je nog meer?’ ‘Genoeg,’ zegt Johan en hij loopt naar de kast waarin de ordners staan. Bert krijgt de map “veranderingsmanagement”. ‘Goh ja, dat is een bekende kreet. Performancemanagement, verandermanagement, ontwikkelmanagement, vrijetijdsmanagement, noem maar op, het is allemaal erg trendy.’ ‘Dat ben ik met je eens,’ zegt Johan. ‘Maar zelf zie ik het, net als bij veel andere zaken, als een herontdekking. Het is wel eens jammer dat er een bepaalde saus overheen wordt gegooid die het aandikt en meer maakt dan wat het is. Denk maar eens aan het spreekwoord: “Verandering van spijs doet eten” Dit spreekwoord wil zeggen dat variatie goed voor ons is. Dat weten we ook want gevarieerd voedsel is goed, een gevarieerd tv programma vinden we leuk en zelfs een gevarieerd leven wordt ervaren als “goed”. We zouden kunnen stellen dat verandering dus iets goeds is en dat is gevaarlijk. Veel mensen vinden bijvoorbeeld gevarieerd werk prettig. Ze werken dan ook beter en ze voelen zich ook beter. In een arbeidsrelatie hebben zowel werkgever als werknemer daar baat bij. Maar in dezelfde organisatie kunnen ook mensen werken die helemaal niet van gevarieerd werk houden. Zij doen het liefst routinewerk en zoeken de variatie in hun leven bij hun hobby, of iets anders. Dan heb je ook nog mensen die gewoon niet van variatie houden. Dankzij MBTI en Drives kwamen we erachter dat je dit soort zaken niet in vakjes van goed of slecht moet zetten. Soms heb je werk waar je maar beter iemand op kunt zetten die zich goed voelt bij routine. Als daar dan iets verandert wil dat nog niet zeggen dat mensen zomaar mee veranderen. Als je dan begint met: ‘Je bent niet ambitieus genoeg’ of ‘Je bent niet flexibel genoeg’, dan veroordeel je al meteen weer. Jij verandert de arena en de spelregels en jij verwacht dat anderen maar even mee veranderen. Als ze dat niet doen sta je klaar met een veroordeling. Fout dus!!’
26
‘Kan wel wezen,’ zegt Bert. ‘Maar veranderingen zijn een onderdeel van het dagelijks leven, dat zeg je zelf. Wie niet mee kan veranderen heeft pech, er vallen wel vaker appels uit de mand. Dat is toch ook 1 op 1 met de echte wereld?’ ‘Zeker, maar je wilt toch voorkomen dat er mooie en goede appels uit de mand vallen?’ zegt Johan. ‘Je kunt dus beter de mand wat minder vol doen en een keer vaker lopen of zodanig tillen dat de kans op vallende appels klein is.’ ‘Goed, jij zegt dus dat verandering, “aangepast moet worden aan de mensen”, ik zeg je dat we daar helemaal geen keuze in hebben. Als het gaat regenen wordt je nat als je geen paraplu hebt meegenomen.’ Johan kijkt een beetje vermoeid. ‘Je begrijpt me niet. Veranderingmanagement suggereert dat je verandering beheerst. Je beheerst helemaal geen verandering tenzij je zelf de keuze maakt. Als je tien jaar terug gaat in de tijd moet je eens kijken wat allemaal om je heen is veranderd. Internet, GSM, GPS, auto’s, apparaten in en rondom je huis en werk. Het zijn doorgaans veranderingen die jezelf hebt geïnitieerd, je hebt keuze. Ik kijk al meer dan een jaar geen tv meer. Ik ontdekte op een goede dag dat tv verandert van een info medium naar een promotie medium. In het verleden had ik de keuze om naar een film of een documentaire te kijken. Wat ik nu maar kies, de makers van het programma hebben niet meer het doel om mij te informeren of amuseren, hun doel is dat ik naar de reclame kijk en de producten koop die hun geldschieters promoten. Met deze verandering kan ik niet omgaan, dus kijk ik geen tv meer en ik mis niets!!! Ik ontdek hele nieuwe werelden op Internet, ik kan het nieuws binnenhalen en ik kan langs de rand van het heelal vliegen. Ik heb de keuze. Maar bij een verandering op mijn werk heb ik geen keuze, die wordt me door de strot geduwd omdat het “nuttig” is of omdat het de onderneming voor de ondergang moet behoeden. Me dunkt, goede motieven, maar juist dan moet je een verandering wel zodanig brengen dat hij niet meer schade dan nut oplevert.’ ‘Dus?’ vraagt Bert vol verwachting. ‘Dus zul je er niet alleen komen met een cursus,’ antwoordt Johan. ‘Een training is prima, maar eerst moet je andere zaken op orde hebben. Daarvoor moet je toch eerst weer terug naar de natuur. Eerder hadden we het al over “kuddegedrag”, iets dat we kennen maar dat vloekt met het zich ontwikkelende individualisme. Heb je je wel eens afgevraagd hoe hoogontwikkeld kuddegedrag eruit ziet? Een school vissen, soms duizenden, kan als één geheel reageren op een gebeurtenis. Hetzelfde geldt voor een vlucht vogels. Onder water, hoog in de lucht, het maakt niet uit, alle dieren zijn in staat om hun ding alleen te doen maar ze vormen bij vlagen een groep. Er kunnen allerlei dingen gebeuren, het maakt ze niet uit maar opeens gebeurt er iets dat als bedreigend wordt ervaren en binnen een fractie van een seconde beweegt de hele groep dezelfde kant uit. Hoe kan dat? Is dat een collectief gevoel of is er een, “leider”? Bij grote kuddes runderen gebeurt exact hetzelfde. Bisons, koeien, er zijn genoeg voorbeelden waarbij een kudde op hol sloeg, een, “stampede”, wordt dat genoemd door de cowboys. Bij onweer en blikseminslag kan het gebeuren, bij een aanval van een poema kan het gebeuren maar als ergens een ratelslang ligt en waarschuwt, lopen de beesten er netjes met een boog omheen, zo heeft de natuur dat geregeld. Er zijn dus gradaties! En bij runderen gaat het al een stuk langzamer dan bij vissen of vogels. Daar kunnen we van alles waarnemen. En dan nu de mens. Het mooiste voorbeeld kan ik geven uit een belevenis die ik zelf meemaakte. Net buiten de woonwijk waar ik woonde brak brand uit in een grote opslagloods. Paniek, want de brandende deeltjes vlogen over onze daken en er zouden ook allerlei gassen vrijkomen die erg gevaarlijk waren. Dus ging een auto door onze wijk met een geluidsinstallatie. “U wordt verzocht uw woning onmiddellijk te verlaten en u te melden in het wijkcentrum”. “Onzin,” zei mijn buurman die veel verstand heeft van chemie. “Die gassen vervliegen meteen, die gassen zijn gevaarlijk voor de brandweerlieden, niet voor ons.’ “Dan ga ik niet weg,” riep ik. “Straks vliegt mijn dak in de fik door die brandende deeltjes. Ik neem de tuinslang en ga de zaak nat houden.’
27
Dat vonden de meesten een goed idee waardoor de enkele twijfelaar toch ook maar de tuinslang en emmers water pakte. Burgerlijke ongehoorzaamheid? Onze burgermeester moet zich aan veiligheidsregels en procedures houden, dus doet hij wat er wordt voorgeschreven uit het handboek, “Wat te doen bij calamiteiten”. Maar wij hebben de vrije keuze om te bepalen of we maken dat we wegkomen en ons vege lijf redden of om ons bezit te beschermen. De moraal van dit verhaal is dat mensen een volkomen onvoorspelbaar gedrag hebben bij verandering omdat ze nu eenmaal de mentale bagage hebben ontwikkeld om te denken, te beredeneren en af te wegen. Voor menig sportman is dat een beletsel want er zijn situaties waarop je moet reageren en handelen op basis van je intuïtie. Als die niet goed is ontwikkeld kun je vermoedelijk meer succes boeken met wetenschap dan met tennis of autoracen. Als je dus een verandering moet initiëren in je organisatie kun je alles volgens het boekje en de cursus doen zonder dat je enig resultaat bereikt. Je zult soms moeten manipuleren.’ ‘Dat is een vies woord,’ zegt Bert. ‘Helaas wel ja,’ mijmert Johan. ‘Wel jammer want we doen het allemaal en we worden ook gemanipuleerd. Jammer dat er dan zo’n rare smaak hangt om dat woord.’ ‘Hoe manipuleer jij dan? Medewerkers zullen je het kwalijk nemen als ze merken dat ze belazerd worden,’ zegt Bert. ‘Kijk, daar ga je al,’ roept Johan. ‘Je zet manipuleren al meteen op één lijn met belazeren. Je kunt ook heel openlijk manipuleren. Ik zal je twee voorbeelden geven hoe dat hier gaat. Wij hebben hier een paar medewerkers die je kunt betitelen als, “ouwe wijven”. Daarmee bedoelen we dat het meesters zijn in het roddelen en kletsen. Niks verkeerds mee want die mensen heb je overal. In ons geval zitten er ook nog eens twee op een afdeling die met veel andere afdelingen communiceert. Toen ik, in het begin, de grote verandering in onze onderneming aanzwengelde was ik erg mededeelzaam. Dat werd door een deel van de mensen op prijs gesteld maar een ander deel werd er onzeker van omdat ik lang niet altijd met feiten kwam. Ik vertelde waar aan gewerkt werd en wat wellicht zou kunnen gaan gebeuren. Er was een aanzienlijke groep die zich daar niet prettig bij voelde, het maakte ze onzeker, ze wilden van hun grote baas zekerheden krijgen.’ ‘Ha, niveau vier,’ onderbreekt Bert. ‘De grote leider die het allemaal weet en die men wil volgen.’ ‘Juist, je hebt het helemaal door,’ zegt Johan. ‘Die mensen zijn nog niet toe aan niveau vijf leiderschap en het gaat in organisatie niet om, “Leiding geven”. Bij ons heet dat “Leiding geven en leiding krijgen” want het één is onlosmakelijk verbonden met het ander.’ Bert maakt toch weer even snel een notitie met de hand en Johan praat verder. ‘Ik stond dus voor een dilemma. De oplossing was eigenlijk vrij eenvoudig. Vertel het aan de oude wijven en je weet dat het de organisatie insijpelt. Er wordt over gespeculeerd, men gaat uit van veronderstellingen en de communicatie naar mij heeft het karakter van, “klopt het dat...”. Ik kan daar dan op allerlei manieren op reageren maar in ieder geval als de man die bepaalt of iets wel of niet een feit is. Iedereen weet dat het een tamtam systeem is en iedereen besteedt er energie aan.’ ‘Is dat dan geen verloren energie?’ vraagt Bert. ‘Nee, je zou dat wel zeggen maar omdat we het toch wel een beetje weten gaat iedereen er eerder creatief mee om. Bovendien vindt er regelmatig interactie plaats tussen de kansdenkers en de bedreigingdenkers. Je kunt dat misschien betitelen als geneuzel maar ik heb gemerkt dat het leidt tot creativiteit, invalshoeken en een gezamenlijk groei- en verantwoordelijkheidsproces. Ik verwacht dat ik over een jaar door de hele onderneming als niveau vijf leider kan acteren maar nu nog niet.’ ‘Je had nog een voorbeeld,’ zegt Bert nadat Johan zwijgt. ‘Toen we partner werden in het supply net hadden we nieuwe software nodig bij logistiek. Een fundamentele verandering zou worden dat we van voorfactureren over gingen op nafactureren. Voor de expeditie betekende dat een grote verandering. In de oude situatie waren er meteen documenten. Klopte er iets niet dan werd een aantekening gemaakt met de pen. Rijden met die handel!! In de nieuwe situatie werd op basis van scannen het document opgebouwd en geprint. Klopte er iets niet dan moest het probleem meteen opgelost worden, anders kon het transport niet plaatsvinden omdat er geen documenten verschenen. Ik wist dat dit tot tijdverlies op de expeditie zou leiden en tot grote winst stroomafwaarts in de keten. Een soortgelijke verandering kregen we in het grondstoffenmagazijn. Daar moesten alle mutaties meteen in het systeem verwerkt worden. Praktisch hield dit in
28
dat een magazijnmedewerker alles meteen moest scannen en bijhouden terwijl hij daarvoor de papieren op zijn truck bewaarde en alle mutaties aan het eind van zijn dienst invoerde of liet invoeren door een ander. Ook hier was de winst dat overal in het supply net actuele informatie was zodat iedereen snel en slagvaardig kon handelen. Een grote winst tegen een beperkt verlies bij ons. Maar hoe leg je dat uit? Je gaat voor de groep staan en je houdt een klinkend verhaal. Je doet het allemaal goed en toch verloopt een dergelijke verandering uiterst moeizaam. Hoe kan dat? Je doet alles volgens de cursus, van het kweken van urgentiebesef tot en met het verankeren van de verandering in de onderneming. En toch bestaat de kans dat je ergens strandt en niet verder komt.’ ‘Tegenwerking heb je altijd,’ zegt Bert nuchter. ‘Verandering roept nu eenmaal weerstand op, frictie, 1 op 1 met de echte wereld?’ ‘Precies,’ roept Johan. Het lijkt alsof hij had gehoopt dat Bert dit heeft gezegd. ‘Het is interessant om die tegenwerking te kennen. En dan kom je toch weer terug bij het kuddegedrag dat we allemaal nog in ons hebben. Dat is tegenwoordig gerelateerd aan onzekerheid en kent ook de nodige sociale aspecten. Maar ik werd in ons geval geconfronteerd met formele leiding en natuurlijke leiding. In iedere groep, in ieder team ontstaat ook leiderschap in het proces. Dat is onvermijdelijk en daarom moet je dat ook managen. Hoe goed mijn verhaal over een verandering ook is, als ik de kantine verlaat kijkt de figuurlijke Piet naar de figuurlijke Joop en vraagt: ‘Wat vind jij ervan, Joop?’ Als Joop zegt: ‘Goed verhaal!’ Dan heb ik succes. Als Joop zegt: ‘Onzin.’ Dan ga ik het moeilijk krijgen met mijn verandering. Daarom hebben we ook voor een bepaalde opzet gekozen om mensen te trainen. Daarbij gaat het niet alleen om de stappen die gevolgd moeten worden maar ook om het inzicht dat je eerst moet hebben in de groep die de verandering ondergaat. De een zal zich focussen op de bedreigingen, de ander op de kansen. Dat kan van de werkplek of de persoon afhangen, maar ook van het toeval. Daarom moet je heel veel tijd investeren in de voorbereiding van de verandering, pas dan kun je beginnen aan het feitelijke proces.’ ‘Maar het mag toch niet van toeval afhangen?’ zegt Bert. ‘Alles hangt van toeval af,’ lacht Johan. ‘Het is maar hoe je toeval definieert maar ik weet wel dat we doorlopend bezig zijn met het voorspelbaar maken van processen en het managen van processen en toch blijft alles, “toevallig”. Opeens komt het woord “vertrouwen” om de hoek bij de crisis. We besteden miljarden aan promotie en juristen maar als het erop aan komt schijnt het, “vertrouwen” pas echt belangrijk te zijn. Hadden we dan, jaren geleden, niet beter kunnen sturen en managen op waarden en normen? Een belangrijke Europese wet kan alleen maar doorgaan als een bepaald percentage van de Iers bevolking stemt. Maar men weet dat niet veel Ieren stemmen als het regent. Hoezo toeval??’ Bert kan wel lachen om de felle en gepassioneerde betogen van Johan. Hij kan zich steeds beter voorstellen waarom deze directeur succesvol is. Met alles wat hij doet toont hij zijn passie. Zelfs als je het niet met hem eens bent blijf je betrokken omdat hij altijd weer uitnodigt om te argumenteren. ‘Wat je daar in je handen hebt heet, “Verandermanagement”,’ zegt Johan. ‘Het had net zo goed “Weerstandmanagement of ontwikkelmanagement” kunnen heten. Fiets er maar even rustig doorheen, ik ga intussen even door de hallen en met de bewaking praten. Als ik terugkom neem ik nog wel een bak koffie mee.’ Bert kijkt nog even door het raam als Johan het kantoor verlaat. Het is nog donker maar ergens, in de verte, ontstaat iets van een grijzige waas, alsof de zwarte nacht iets doorzichtiger wordt. Hij neemt een andere houding aan om zijn stijve spieren te ontlasten en begint weer te lezen.
29
Verandermanagement Trainingsprogramma dat niet alleen gericht is op het beheersen van veranderingen in een organisatie maar ook veel nadruk legt op wat door anderen als een verandering wordt ervaren. Essentie: • Definiëren van veranderingen op procesniveau • Gevolgen in kaart brengen • Leren omgaan met mensen die meer tijd nodig hebben om mee te veranderen • Onderscheid maken tussen een verandering initiëren en een verandering ondergaan Bert klapt de ordner dicht en drinkt wat van zijn inmiddels lauw geworden koffie. ‘Erg herkenbaar,’ zegt hij en trekt een vies gezicht omdat hij hetere koffie had verwacht. ‘Veranderen is inderdaad iets dat je bijna dagelijks ondergaat en waar je meestal geen erg in hebt.’ ‘Dat is gelukkig ook normaal,’ beaamt Johan. ‘Maar die veranderingen die je krijgt opgelegd moet je ook kunnen absorberen. Ook hier gold dat de meesten er al minder moeite mee hadden toen hardop werd gezegd dat veranderen iets is dat aandacht nodig heeft. Voor heel wat collega’s was dat een hele geruststelling want ze waren soms wel eens onzeker. We leven nog steeds in een maatschappij waarbij je niet mag zeggen: ‘Goh, ik weet het niet.’ Vooral managers denken dat zoiets een teken van zwakte is. Naar hun medewerkers toe, maar ook onderling.’ ‘Heb je ook echte meetbare resultaten gezien na deze trainingen?’ vraagt Bert. ‘Niet meetbaar in de vorm van meer productiviteit of winst, als je zoiets bedoelt. Wel meetbaar in de vorm van betere communicatie, meedenken en minder ziekteverzuim. Wat ikzelf als de grootste winst beschouw is dat we een paar dingen gewoon hardop zeggen zonder dat het gevolgen heeft.’ ‘Zoals?’ vraagt Bert. ‘Bijvoorbeeld, “Ik weet het niet”, wordt hardop gezegd door managers. Anderen gaan dan meedenken en waar veel managers bang voor waren gebeurt niet, ze raken geen respect kwijt als ze zeggen dat ze iets niet weten. Ze raken wel respect kwijt als ze het daarna niet uitzoeken. Een ander voorbeeld is dat iemand rustig kan zeggen: “Ik heb moeite met die verandering, ik zou wel een beetje hulp kunnen gebruiken”. Ook dat zit nu in de hoek van, “normaal”. Verandermanagement heeft ons vooral het besef bijgebracht dat je zowel in de organisatie van de onderneming als in het supply net heel goed moet blijven kijken naar de effecten. Wat voor ons nauwelijks een verandering is kan op andere plekken een geweldige impact hebben. Omgekeerd maken wij dat ook mee en wat dat betreft is er wel iets echt meetbaar. Woorden als probleemdefinitie, verandering, structuur en aanpassing worden veel vaker gebruikt. Helaas hadden we geen nulpuntmeting gedaan maar het valt wel op. Bij een verandering wordt niet meteen geschreeuwd maar eerder gezocht. Is het incidenteel of structureel? Waar raakt de verandering ons? Wat is de impact? In de rapporten zie je dat terug. We hebben de rapportageformulieren daar dan ook op aangepast. Ik durf wel te zeggen dat we collectief anders zijn gaan denken. Structuren en incidenten worden bewust gesplitst en geanalyseerd. Kom, we lopen even samen naar beneden voor een hete kop koffie.’ Onderweg naar de koffieautomaat vraagt Bert aan Johan hoe hij het voor elkaar heeft gekregen om in zo’n korte tijd zoveel voor elkaar te krijgen. De hamvraag die iets moet gaan verraden over de sleutel tot het succes. ‘Dan moet ik je teleurstellen,’ zegt Johan. ‘Het is een kwestie van systematiek en structuur. Maar dat zegt iedereen, dus niets nieuws aan de horizon. Ik blijf zeggen dat mijn grote kracht is dat ik een niveau 5 leider ben, een souffleur. Ik heb heel duidelijk aangegeven wat ik wil en commitment gekregen. Daarna hebben anderen, niet alleen de managers en leidinggevenden, het opgepakt en heb ik alleen maar ondersteuning gegeven.’ ‘Dan zou dat toch de sleutel tot het succes zijn?’ roept Bert. ‘Ja, misschien wel, maar ik moet ook de mensen hebben die wat met mijn souffleurschap kunnen. Ik moet durven iets uit handen te geven, ik moet daarna tolerant zijn, maar ik moet vooral de meest geschikte mensen bij elkaar krijgen. In feite is het net als een goede sportploeg.
30
Het gaat om de juiste mensen op de juiste plaats op het juiste moment. 1 op 1 met de echte wereld want daar draait alles in het leven om.’ ‘Ja, maar dat is ook heel snel en makkelijk opgeschreven,’ zegt Bert. Ze lopen weer naar boven met hete koffie en Bert vraagt of Johan nog meer middelen heeft aangereikt. ‘Projectmanagement, time management en kwaliteitsmanagement vonden we belangrijk,’ zegt Johan terwijl hij een nieuwe ordner pakt. ‘Iedereen moet weten dat we steeds meer uit bestaande voortkabbelende processen stappen en meer projectmatig moeten gaan werken, zeker in het supply net. Voor projectmatig werken komt dan wel eerst projectmatig denken. Lees dit maar eens... en vergeet je koffie dit keer niet.’
Projectmanagement Trainingsprogramma dat gericht is op het projectmatig denken en werken. Veelal gekoppeld aan verandering (gevolg van een project). Essentie: • Begrippen zoals projectdefinitie, projectinrichting, project administratie • Waarom is commitment belangrijk • Waar sluit een project op aan? • Wat is de impact? • Communicatie voor en tijdens een project naar de omgeving • Betrokkenheid en verantwoordelijkheid
Timemanagement Trainingsprogramma dat op basis van MBTI en drives duidelijk maakt hoe men met tijd om gaat en hoe men tijd kan manipuleren. Essentie: • Orde tussen je oren, type • Verspilling van tijd • Waar zit jouw verspilling? • Het gevaar van type en multitasking • Indelen van taken in frames • Waar verandert stretch in stress? (Breakeven analyse)
Kwaliteitsmanagement Trainingsprogramma dat de samenhang tussen kwaliteit bij product, proces en samenleving in kaart brengt zodat men kan anticiperen op eisen en behoeftes met betrekking tot, kwaliteit. Essentie: • Wat is de toegevoegde waarde van een kwaliteitsprogramma • Enkele beheersingsystemen • Enkele instrumenten • Kwaliteit = kostenbesparing • Kwaliteit = verbeteren ‘Hier werken moet voor veel mensen een voorrecht zijn,’ zegt Bert terwijl hij de ordner op tafel legt. ‘Je slaat de spijker op de kop,’ antwoordt Johan. ‘Zo wordt het door steeds meer mensen gezien en zo bouwen we dus een bepaald imago op. Wij geloven in de onvermijdelijkheid van het supply net, daarin hoort niet alleen een productimago, dat is me veel te grillig en tijdelijk. Eerst ik, en later zijn anderen steeds meer gaan geloven in een organisatie-imago. Meer dan tachtig procent van de mensen die hier werken wonen minder dan zeven kilometer van dit bedrijf. Als iemand zegt dat hij of zijn hier werkt maakt dat indruk, er is een reden om trots te zijn. Toch doen we nog steeds hetzelfde als enkele jaren geleden.’ ‘Een treffende bedrijfsnaam zou je toch moeten hebben,’ zegt Bert.
31
‘Klopt, daar hebben we het ook al over gehad. We komen niet verder dan het simpele, “EP”, Egg Processing,’ mijmert Johan. Bert glimlacht, denkt even en zegt: ‘Eigenlijk een prima naam, wat is er mis mee?’ ‘Helemaal niks, maar het is zo simpel dat we denken dat we iets missen,’ zegt Johan. ‘De meest briljante namen en aanduidingen vallen vaak op door hun schoonheid in eenvoud,’ zegt Bert. ‘Ik denk dat het een prima naam is die ook helemaal in jullie supply net gedachte past. Niks is mooier als partners meteen herkend worden, lijkt me.’ ‘Bedankt, misschien dat jouw mening net het goede zetje in onze rug is. Ik zal jouw motivatie en mening aan de muur hangen,’ zegt Johan terwijl hij de ordner weer terugzet. Bert staat op en rekt zich uit, hij ziet dat het bedrijf volledig tot leven is gekomen. ‘Ik zal zo maar eens even wat telefoontjes plegen, van redactie tot en met mijn vriendin,’ zegt Bert. Johan zet de opnames van hun gesprekken op stick en zegt: ‘Ik hoop dat je er wat moois van kunt maken. Wij zitten behoorlijk stroomopwaarts in het net en onze producten spreken natuurlijk minder tot de verbeelding dan de producten die consumenten uit de schappen pakken.’ ‘Het is juist zo leuk om ook eens een keer een stap verder terug te gaan,’ zegt Bert. ‘Ik denk dat mijn stuk vooral zal gaan over jullie aanpak en jullie kijk op de toekomst. Van ambacht naar supply net klinkt nu volkomen logisch voor mij. Net als in het heelal en net als in het menselijk lichaam ontwikkelt zich alles voortdurend. Wie het snelst doorziet wat de gevolgen zijn van de nieuwe mogelijkheden is spekkoper.’ ‘Onze filosofie is dat we altijd klaar moeten zijn voor aanpassing en verandering,’ zegt Johan terwijl ze de trap afgaan. ‘Routine is mooi en kost weinig energie maar de mate van routine kan alleen maar afnemen als je meer mogelijkheden hebt en de tijd als sneller wordt ervaren. Routine in onze handelingen en gedachten zal op den duur uitsterven.’ ‘Tjonge, dat is een zware, net zo voor het afscheid,’ zucht Bert. ‘Misschien wel, maar denk er maar eens over na, alles verandert exponentieel,’ zegt Johan. ‘De supply chain kun je nog steeds zien als een lineair verschijnsel. Veel partners in de keten komen nog niet veel verder dan het denken in één lijn van hun eindproduct naar de bron. Wij denken ook al in parallel lopende lijnen, we zijn niet monogaam. Wij zitten dicht bij de bron en wij vormen niet alleen een supply chain in de lengte maar ook in de breedte en ook in de hoogte. Het netwerk vult zich en de IT maakt het mogelijk dat we allemaal aan elkaar geknoopt kunnen worden. Dat betekent dat men straks niet meer in de magazijnen in de eigen keten kan kijken, ook in andere magazijnen waardoor voorraden nog weer lager kunnen worden. Als we iets hebben geproduceerd dan zetten we het letterlijk klaar en melden het op internet. De rest gaat vanzelf. Geloof me, die kant gaat het op, Bert. De hobbels die nog genomen moeten worden hebben allemaal te maken met vertrouwen en integriteit, de techniek is er al en de toepassing is onvermijdelijk.’ ‘Je klinkt een beetje nostalgisch,’ zegt Bert. ‘Als je dingen denkt te weten en je hebt moeite genomen om je de kennis eigen te maken kan het soms pijnlijk zijn als je er alweer te snel afscheid van moet nemen,’ zegt Johan. ‘Ik moet die “spijtgedachten” afleren. Wat vandaag wijsheid is kan morgen achterhaald zijn maar het kan nooit zo zijn dat mensen rouwen om het feit dat hun verworven kennis niet meer relevant is. In de samenhang houdt het altijd een functie en iemand heeft nog nooit iets voor niets geleerd, men wordt er altijd wijzer van. Toch heb ik nog wel eens een beetje heimwee naar de tijd dat het allemaal wat minder snel en intelligent ging. Zo nu en dan wat dingen op de autopilot doen geeft veel rust in je kop.’ ‘Oké, meenemen in je werkplekontwerp,’ lacht Bert. ‘Ik onthoud wel wat je hebt gezegd. Ik blijf nog met twee grote vraagstukken zitten.’ Ze lopen voorbij de receptie, Johan legt het opnameapparaat terug en Bert levert zijn badge in. ‘Vertel op,’ roept Johan. ‘Nu kan het nog.’ ‘Kun je ook heel concreet worden over de ontwikkelingen naar het supply net? Is het in een programma samen te vatten?’ ‘Nog niet,’ antwoordt Johan resoluut. ‘Ik heb geprobeerd om het te vertalen in hapklare brokken voor mijn collega’s maar ik kom nog niet veel verder dan een collage aan voorbeelden. Ik ben me toen gaan afvragen of het wel handig is om er iets over vast te leggen. Ik vind de eerste stukken over de natuur en historie veel belangrijker. Wie het kan opbrengen om te bevatten wat er in het heelal en op deze planeet gebeurd snapt meteen dat een “supply net” een logisch gevolg van allerlei oerprocessen is. Ten
32
opzichte van het heelal en allerlei levensvormen liggen we miljoenen jaren achter in de ontwikkeling van onze organisaties. Door er alleen naar te kijken en jezelf de juiste vragen te stellen kom je al veel verder dan weer een moeizaam boek te lezen met allerlei “nieuwe” weetjes. Ik heb je een paar hele concrete voorbeelden genoemd over het inzicht in voorraden en transport. Het gaat er niet om dat ik je nu nog meer voorbeelden geef, het gaat erom dat iedereen kan leren dat er morgen weer nieuwe voorbeelden ontstaan. Wie daar de relevante dingen voor zichzelf kan onderscheiden en gebruiken, doet de beste zaken.’ ‘Goed, ik zal de delen over natuur en historie uitgebreid gaan lezen,’ zegt Bert. ‘Ik had al heel wat onderwerpen gezien die me aanspreken, ik denk dat ik daar wel doorheen kom.’ ‘Je zult zien dat er een wereld voor je opengaat als je die fundamentele kennis op het dagelijks leven kunt projecteren,’ zegt Johan. ‘Dan kun jij wellicht een goede handleiding schrijven over de essentie van het supply net. Je had nog een tweede vraag?’ ‘Oh ja,’ roept Bert. ‘Ik moest eventueel nog terugkomen over de functie van die persoonlijke dingen aan de muur, zei je. Ik begrijp de betekenis maar er zou ook nog een functie zijn?’ Johan lacht en zegt: ‘We hanteren hier het “Egelprincipe van Jim Collins”, een uitgangspunt waarbij we altijd proberen om passie, economie en talent zo dicht mogelijk bij elkaar te brengen en te houden. Iedereen bij ons snapt dat hij of zij meer moet opleveren dan kosten, anders gaan we failliet. Maar iedereen snapt ook dat als je je talenten leert kennen en weet waarvan je gepassioneerd raakt, je iets heel moois van je werkplek kunt maken. Ditzelfde principe kun je ook op de hele organisatie loslaten. • Waar blinken we in uit, wat zijn onze talenten • Wat roept je hartstocht op • Hoe moet je met je talent en passie een goed financieel resultaat halen? Op basis van die drie elementen durf ik wel te stellen dat wij hier uitblinken in glashelder en eenvoudig denken. Het is een succesconcept dat uit onderzoek van Jim Collins is gebleken en het past geweldig goed in onze organisatie. Boeken daarover zijn goed om te lezen maar ik heb het meteen kunnen toepassen op deze onderneming omdat ik over natuur en historie heb gelezen, alles lijkt dan logischer. De cultuur en de bereidwilligheid van de mensen, die moet je kennen voordat je met concepten en ideeën komt. De persoonlijke attributen aan de muur dragen bij in die eenvoudige en heldere structuur. Eenmaal per half jaar, dus tweemaal per jaar, mag een medewerker zijn dingetje van de muur halen en op mijn bureau leggen. Ik verplicht me om het attribuut te herkennen en de persoon uit te nodigen voor een persoonlijk onderhoud van ongeveer een kwartier. In dat kwartier mag hij of zij praten en moet ik luisteren. Ik moet mijn mond houden, ik moet alleen maar luisteren, geen discussie. Dat is de eerste regel van het spel. De tweede regel is dat de persoon iets moet vertellen dat met de organisatie te maken heeft. Het kan zijn dat het verhaal maar een minuut duurt. Het gaat erom dat iedereen hier tweemaal per jaar de volle aandacht krijgt van de directie en het management want de derde regel is dat ik wat met dat verhaal doe en het terugkoppel aan die persoon.’ ‘Dat zal een hoop tijd kosten terwijl het niet meer is dan een ideeënbus?’ vraagt Bert. ‘We hebben een ideeënbus en we hebben werkoverleg. Dit is iets persoonlijks tussen de grote baas en de mensen die het werk uitvoeren. Het heeft in de eerste plaats een grote symbolische waarde. In de tweede plaats verplicht ik me de medewerkers te kennen, ik vind dat namelijk een voorwaarde. In de derde plaats kost het me al met al een dikke week werk per jaar. Voor die week krijg ik relaties met de mensen, ontzettend goede gedachten over processen en heel veel creativiteit terug. Ik durf wel te stellen dat dit de meest productieve uren van mij zijn. De medewerkers stellen het vooral op prijs omdat ze allemaal wel eens iets hebben dat ze graag alleen met mij zouden willen bespreken. Heb jij dat niet, Bert? Heb jij zo nu en dan ook niet een moment dat je met je allerhoogste baas iets zou willen bespreken?’ ‘Natuurlijk, wel vaker dan twee keer per jaar. Soms snap ik bepaalde keuzes niet, soms denk ik een goed idee te hebben maar twijfel ik omdat er anderen mee aan de haal kunnen gaan.’ ‘Juist, en dat kun je hierdoor verbeteren,’ zegt Johan. ‘Met tachtig man is dat nog te doen, als je groter wordt moet je het anders gaan optuigen maar het mag nooit verdwijnen. Hoe groter de organisatie, hoe groter de anonimiteit, dus hoe lager de betrokkenheid. Ook dat is een wet die je uit de natuurkunde kunt herleiden, denk maar aan druk en coherentie. De persoonlijke bezittingen aan de muur vormen dus een belangrijk bestanddeel binnen ons bedrijf, ze bieden ook de mogelijkheden om te communice-
33
ren. Als je steeds bewuster in het supply net werkt gebeuren er ook steeds meer dingen die soms ver van de mensen in de operatie liggen, dan moet je de tijd nemen voor iedereen om dat toe te lichten. Weet je nog, Bert? Eerst mensen, dan doelstellingen!!’ Het weer is flink opgeknapt en een vale ochtendzon schijnt in de prikkende ogen van Bert. Ze nemen afscheid en Bert zegt: ‘Ik zal je mijn stuk via de mail sturen. Ik wil ook een vervolg, toch graag over verschillende toepassingen van het supply net. Dat maakt het wat toegankelijker voor de lezers.’ ‘Doen we,’ zegt Johan. ‘Maar dan moet jij eerst lezen over natuur en historie. Je zult zien dat je dan de voorbeelden in je eigen omgeving gaat herkennen.’ Ze geven elkaar een hand en Johan gaat weer naar binnen. Bert kijkt nog even om zich heen voordat hij in zijn auto stapt. De parkeerplaats, het gebouw en de bomen, het is een plek voor een grote groep mensen die hier iedere dag komen en hun werk doen. Ze vormen de motor van de economie en ze zijn op allerlei manieren bezig om te overleven en het morgen beter te doen. Ze zullen nooit uitgenodigd worden voor talkshows en doorgaans wordt hun mening alleen maar gevraagd door instanties die wat van ze willen. Toch zijn het deze mensen die er, samen met miljoenen anderen, voor zorgen dat een land draait en gezond blijft. Hier worden de ideeën geboren, getest en verbeterd, hier lopen de echte helden en het is jammer dat de meeste mensen niet zoveel interesse hebben in hun verhalen. Hoewel, Bert denkt even na en glimlacht. ‘Stomme gedachte van mij, natuurlijk hebben ze geen interesse, ze zijn zelf ook de kijkers die voor de buis hangen!! Hoe zat dat ook alweer? Wat zei Johan over, “belangrijk werk?” “Belangrijk werk”, goeie titel,’ denkt Bert en hij stapt in zijn auto en rijdt van het terrein af.
34
Kenmerken binnen de supply chain Wat voorheen “de bedrijfskolom” werd genoemd werd later bekend als de supply chain. Mede dankzij de computer is het voor ondernemingen steeds eenvoudiger om ver buiten de organisatie te kijken en invloed uit te oefenen in de goederenstroom. De moderne ondernemer kan in meerdere magazijnen kijken waarbij het niet uitmaakt waar deze magazijnen staan. Systemen koppelen, parameters sturen en zorgen voor de informatie die men nodig heeft. Waar stroomafwaarts in de keten mutaties plaatsvinden door verkoop, schiet de informatie over deze mutaties direct stroomopwaarts naar de bron om ervoor te zorgen dat aanvulling meteen plaats zal vinden. Op deze wijze wordt, met succes, de maximale service bereikt tegen minimale kosten. De praktijk heeft geleerd dat iets minder efficiënt produceren (kleinere series) en een hogere frequentie van transport en handling opwegen tegen voorraadkosten en de grotere kans op incourant. Hierin schuilt meteen een gevaar want productie, transport, handling en opslag zijn dynamische parameters die doorlopend bijgesteld moeten worden. Daarnaast gelden aspecten als, snel kunnen leveren, incourant en hoge voorraadkosten vooral in een “pull omgeving”. In een pull omgeving geldt de regel dat men zich richt op de klant en ervoor zorgt dat men dat heeft wat de klant wil. Flexibiliteit en slagvaardigheid spelen dan een hoofdrol. Supply chain management is geen hype, het is het logisch gevolg van de mogelijkheden die de informatietechnologie heeft gecreëerd. Woorden als, integratie en downstream en upstream in de supply chain geven het organische karakter van deze ontwikkeling al aan. Alles raakt steeds meer met elkaar verknoopt bij processen die zich herhalen. Hier ligt ook een belangrijk verschil, supply chain management wordt supply net management door de groeiende dwarsverbanden en connecties. Toch zijn product, proces en markt nog steeds bepalend voor het bepalen van de strategie. Daarin behoren we nog steeds te beginnen met het vraagstuk of beheersing van het supply net relevant is, soms is kennis of inzicht genoeg. Dit thema verdient dan ook een bredere benadering om te voorkomen dat het begrip, “supply net management” een uitgangspunt wordt. Belangrijkst in dit geval is de denkende mens en de tegenstrijdigheden. Werken in het supply net vergt andere hulpmiddelen, daar kan voor gezorgd worden. Er wordt echter ook om een andere manier van denken en handelen gevraagd. Voor veel commerciële functies is denken en werken in een supply niets nieuws, in het extraverte veld van een onderneming lijkt supply net management eerder een logisch gevolg van de IT ontwikkelingen in het afgelopen decennium. Ook op strategisch en tactisch niveau is supply chain management niet nieuw. In de operatie (aan het front) ligt dit echter anders. Op veel operationele plaatsen in ondernemingen werd tot voor kort gedacht in termen van efficiëntie, effect en vaste structuren die puur op de eigen organisatie waren gericht. In een goed werkend supply net zal ook operationeel niveau vaker, “over de heg” moet worden gekeken en gedacht. Dit kan men betitelen als de overgang van efficiëntie en routine naar slagvaardigheid en flexibiliteit. Natuurlijk speelt efficiëntie nog steeds een belangrijke rol. Maar in een wereld van flexibiliteit en slagvaardigheid krijgt efficiëntie een andere betekenis. Zo is efficiëntie in de supply chain ook niet per definitie gelijk aan efficiëntie in de eigen organisatie. Niemand mag onderschatten hoe belangrijk dit is voor mensen die al heel lang sturen en drijven op efficiëntie in de eigen organisatie. Voor hun zal de impact van de verandering groot zijn. Naarmate men verder stroomafwaarts in de supply chain zit zal men te maken krijgen met leveranciers die ook deel uitmaken van andere ketens. Met contracten kan men de goederenstroom borgen maar er zijn meer aspecten die doordacht moeten worden. Enkele zaken om te overdenken:
Elimineer producten en behoud je klanten. “Brandkilling” is een gevoelig onderwerp voor een marketeer of verkoper. Wanneer kan men stellen dat een merk of product het einde van zijn levenscyclus heeft bereikt? Moeilijk!! Afscheid nemen
35
blijkt keer op keer een probleem te zijn. Wat men zou moeten ervaren als een, “opschoning” wordt gezien als een amputatie. Het is zo definitief, zo onomkeerbaar. Wie hierin teveel en/of te lang toegeeft bouwt een enorm bestand op waarmee men dan roept: ‘We hebben een groot assortiment.’ Iedereen weet dat een goede ABC analyse (80/20 regel) voldoende zegt en ons vertelt met welke merken/producten we omzet maken en welke merken/producten achter blijven. Toch houden we de schroom om te zuiveren. ‘Het merk/product heeft nog een strategische waarde.’ ‘Als je het merk/product elimineert kan dat ons imago schaden.’ ‘Als we er nog eens wat promotie tegenaan gooien kunnen we nog genoeg verkopen.’ ‘Dit merk heeft een historische waarde, het staat symbool voor...’ ‘We moeten het voorlopig houden, de klant wil keuzemogelijkheden hebben.’ Dit zijn zomaar enkele kwalitatieve tegenargumenten die twijfel kunnen zaaien en blijkbaar een bijdrage leveren in het uitstellen van eliminatie. Enkele voorbeelden uit het verleden bij grote ondernemingen. •
•
•
•
Diageo is de grootse producent ter wereld van sterke drank. Men verkoopt 35 merken in 170 landen. Acht merken (Baileys likeur, Captain Morgan rum, Cuervo tequila, Smirnoff vodka, Tanqueray gin, Guinness en J&B en Johnnie Walker whisky) zorgden voor meer dan 50% van de omzet en 70% van de winst Nestlé verkocht in 1996, 8.000 merken in 190 landen. 55 merken waren wereldwijd, 140 merken werden in een beperkt aantal landen gedistribueerd en de overige 7.805 waren allemaal locaal. Het merendeel van de winst kwam van ongeveer 200 merken, 2,5% van de portfolio. Procter & Gamble had een portfolio van meer dan 250 merken in 160 landen. De tien grootste merken (o.a. Pampers) zorgden voor 50% van de omzet, meer dan 50% van de winst en 66% van de groei in de periode tussen 1992 en 2002. Unilever had 1.600 merken in haar portfolio in 1999. Men verkocht in 150 landen en het bleek dat 400 merken (25%) voor 90% van de winst zorgden. De overige 1.200 merken leden verlies of hadden een minimale winst.
Bovenstaande ondernemingen konden overleven en nieuwe successen boeken door op tijd afscheid te nemen van bepaalde merken en producten. Akzo Nobel, Electrolux, Sara Lee en Vodafone zijn ook voorbeelden van ondernemingen die een cultuur hebben gecreëerd waarbij het afscheid nemen een onderdeel is van het bedrijfsproces. Er zijn enkele mogelijkheden om een portfolio te snoeien. 1. fusie (geeft nieuwe mogelijkheden) 2. verkopen 3. Uitmelken 4. Elimineren Een te grote portfolio (zowel merken als artikelen of producten) leidt tot hogere logistieke kosten (rente, ruimte en risico). Dit is niet nieuw maar er zijn twee aspecten die steeds zwaarder meetellen omdat imago, innovatie en flexibiliteit een steeds belangrijkere rol gaan spelen. 1. De klant krijgt bij een te groot aanbod steeds vaker last van, keuzestress. 2. Bij het bepalen van rente, ruimte en risico moet men niet rekenen in een organisatorische context maar in de totale supply chain. Beide aspecten zorgen ervoor dat het behouden van een actuele portfolio steeds belangrijker is geworden en dat dit dan ook regelmatig moet worden bepaald. Uiteraard zijn er grote verschillen in branches en markten. Toch is er een eenvoudig vragenlijstje dat kan dienen als, “Quick Test”.
36
Ja / nee
vragen Bestaat meer dan 50% van onze categorieën uit achterblijvers en verlieslijdende producten? Kunnen we bij veel van onze merken/producten niet zoveel promotie maken als onze concurrenten? Verspillen we geld bij het in stand houden van onze kleine merken? Hebben we verschillende merken in verschillende landen die uit dezelfde producten bestaan? (verf, behang, gereedschap, etc.) Hebben, doelsegmenten, assortimenten, marges bij prijzen en/of distributiekanalen van merken een grote mate van overlap? Vinden onze klanten dat onze merken en producten onderling concurreren? Hebben onze afnemers slechts een deel van ons assortiment op voorraad? Zou een promotieactie voor één van onze merken kunnen leiden tot minder verkoop van een soortgelijk merk uit ons eigen assortiment? Besteden we erg veel tijd aan het herinrichten in magazijnen en het overleggen over merken? Zien onze productmanagers en merk managers elkaar als rivalen?
Antwoord, “ja” tot 2x Geen grote noodzaak om te snoeien Antwoord, “ja” 3 tot 6x Overweeg om merken/producten af te stoten Antwoord, “7 tot 10 x Reorganiseer je Portfolio Met deze kleine eenvoudige test krijgt men al een aardig beeld wat er met merken en producten in de onderneming aan de hand is. De keuzestress van een klant is een fenomeen dat men niet moet onderschatten. Het kan sterk per merk of product verschillen waarbij de som van alle merken/producten in de markt (dus ook van de concurrent) genomen moet worden. Een heel herkenbaar voorbeeld: Een restaurant heeft een zeer uitgebreide menukaart en maakt hoge kosten om alle ingrediënten op voorraad te houden. Uit onderzoek blijkt dat een deel van de maaltijden op de menukaart nagenoeg nooit wordt besteld. Men besluit daarom om een groot aantal menu’s van de kaart te halen. Al na een half jaar blijkt dat de omzet met 5% is gedaald, de kosten met 24% zijn gedaald en de winst met 8% is gestegen. Daarnaast heeft men ruimte voor noviteiten en bijzondere maaltijden en dagschotels waardoor de omzet de komende jaren kan groeien zonder dat de kosten onevenredig toenemen. Het grote bezwaar tegen deze actie was dat men klanten zou verliezen als men een te beperkte menukaart zou aanbieden. Dit bleek echter niet het geval. Uit steekproeven bleek zelf het tegendeel, klanten vinden het lastig om uit een te groot aanbod te moeten kiezen. Een groeiend aantal klanten vindt een kaart met tien menu’s al meer dan genoeg en een goede dagschotel wordt steeds vaker gekozen. De kaart bij een Chinees restaurant is het mooiste voorbeeld. Oneindig veel mogelijkheden waarbij de meeste mensen veelal terugvallen op wat men al eerder had gegeten. Wat is het juiste supply net voor jouw product? Voordat je begint met het inrichten, ontwerpen of integreren van een supply net voor je product moet je eerst de kern van de vraag naar je product in kaart brengen. Grofweg kunnen we hier twee groepen maken • Innovatief • Functioneel
37
Onder functionele producten verstaan we de producten die op veel plaatsen te krijgen zijn en waar een regelmatige vraag naar is. Producten die iedereen nodig heeft zodat er een redelijk voorspelbare stroom in het supply net is en de life cycle langdurig is. Voorbeelden: • Hout • Plaatmateriaal • Bevestigingsmiddelen • Gereedschap (basis) • Brood • Melk • Afvalzakken • Schoonmaakmiddelen Innovatie is een ruim begrip dat kan variëren van een andere verpakking tot en met een totaal andere vorm en toepassingsgebied (bijv. de I-phone). Als we een gemiddeld innovatief product vergelijken met een functioneel product zien we de nodige verschillen. Veelal een kleinere markt van gemotiveerde consumenten, korte levenscyclus en een onvoorspelbare vraag. Voorbeelden: • PC • GSM • Textiel (mode) • Wandbekleding dessins • Gadgets • Trendy artikelen in tuin • Trendy artikelen in huis • Exclusief gereedschap Marshall L. Fisher (University of Pennysylvania) onderzocht een groot aantal producten en kwam tot de volgende vergelijking: Aspecten vraag/afname
Functionele producten (voorspelbare vraag)
Innovatieve producten (onvoorspelbare vraag)
Life cycle van het product
> 2 jaar
3 maanden – 1 jaar
Bruto marge
5% – 20%
20% - 60%
Product diversiteit
10 – 20 per categorie
>100 per categorie
Gemiddeld percentage van fouten / afwijkingen tussen forecast en gevraagde productiecapaciteit
10%
40% - 100%
Gemiddelde ratio van “geen voorraad meer”
1% - 2%
10% - 40%
Noodgedwongen kortingspercentages incourant
0%
10% - 25%
Doorlooptijd van bron tot consumptie)
Zes maanden tot een jaar
1 dag tot twee weken
38
De moraal van dit verhaal is dat het al dan niet denken in supply net aspecten vooral van toepassing is op producten waarbij sprake is van een continue proces. Naarmate de kans op een langdurig proces groter is zal het management van het supply net meer opleveren. Dit brengt ons meteen naar het volgende overzicht. Wat kunnen we zeggen over de tweeledigheid, efficiëntie en flexibiliteit in de context van supply net management? Supply net basis: Efficiëntie
Supply net basis: Respons en flexibiliteit
Primair doel
Maximale efficiëntie tegen minimale kosten
Onmiddellijk inspelen op de vraag, minimale voorraden, maximale snelheid in bewegingen.
Focus bij productie
Gebruik de tijd optimaal zodat de maximale output wordt bereikt
Creëer extreem veel buffers in tijd voor omstellen en aanpassen
Voorraad strategie
Stuur en plan op minimale voorraden in de keten
Formeer een minimale voorraad stroomafwaarts in de keten (dicht bij de consument)
Focus op doorlooptijd
Verkort leadtime tot breakeven met kosten
Onderzoek doorlopend hoe leadtime korter kan (door vernieuwing en ontwikkeling met hier vaak naar worden gekeken (geen statistieken))
Keuze van leveranciers
Primair selecteren op kosten, betrouwbaarheid en kwaliteit
Primair selecteren op snelheid, betrouwbaarheid, kwaliteit en flexibiliteit
Productontwerp strategie
Maximaliseren van performance en minimaliseren van kosten
Modulair ontwerp en vertragen / beheersen van doorlopende productdifferentiatie
Het begrip, “kosten” krijgt een andere lading als we denken in supply net aspecten. Het besparen van kosten in de eigen organisatie kan stroomopwaarts of stroomafwaarts tot extra kosten leiden. Als we, bij innovatieve producten, onze leveranciers selecteren op basis van snelheid en flexibiliteit, doen we dat omdat we de extra kosten die hieruit ontstaan, terugverdienen bij andere schakels in de keten. Ook hier gaat het weer over het “over de heg kijken” en dan pas denken. Mensen denken en redeneren maar op twee manieren, inductief en deductief. Snel vertaald wil dit zeggen dat men bij inductief denken en redeneren de voorkeur geeft aan het zoeken naar een algemene regel op basis van verschillende waarnemingen. Voorbeeld: Iemand neemt op tien plaatsen op verschillende tijdstippen zwartgevlekte koeien in de wei waar. De stelling, “alle koeien zijn zwart gevlekt” geldt dan totdat ook andere koeien worden waargenomen. Bij deductief denken en redeneren gaat men van het algemene naar het bijzondere, een verschijnsel wordt uiteengerafeld in premissen (stellingen) die een logica opleveren waar andere waarheden uit afgeleid kunnen worden. Voorbeeld:
39
Twee stellingen: “Alle runderen zijn zoogdieren” en “Een koe behoort tot de categorie van de zoogdieren”. Uit deze twee premissen kunnen we afleiden dat koeien zoogdieren zijn. Ieder mens hanteert beide denk- en redeneerwijzen maar vaak heeft men een natuurlijke voorkeur. Belangrijk om te weten, want bij het bepalen hoe we producten en/of categorieën in het supply net plaatsen zullen we van geïsoleerd (eigen organisatie) naar geïntegreerd (supply net) denken en redeneren moeten. Voor een aantal mensen binnen een organisatie zal deze stap niet groot zijn, eerder een bevestiging van wat men al doet. Bij functies die iemand ook buiten de eigen organisatie brengen (Inkoop, Marketing, Verkoop, Productmanagement, Categorie management, etc.) spelen supply net aspecten al decennia lang een rol. Het heeft het denken van deze functies al zodanig beïnvloed dat er soms sprake is van onbegrip binnen een onderneming omdat men niet (meer) dezelfde taal spreekt. Bij succesvol supply net management kan het belangrijk zijn dat de premis, “Iedereen hanteert dezelfde definitie van supply net management” ook daadwerkelijk als voorwaarde moet gelden om de veranderingen en aanpassingen te bevatten en te verankeren.
Hoe promotie een supply net kan verstoren Een fabrikant van een functioneel product (pakjes soep) levert aan diverse supermarktketens en staat bekend als een A-merk. Zoals veel andere producenten wil men groeien, de strategie is doorlopende promotie naar de retailers. Het product kent een regelmatige afname, pakjes soep zijn niet conjunctuurgevoelig en de enige seizoensinvloed is dat er in de wintermaanden iets meer wordt geconsumeerd dan in de zomer. Dit gegeven is echter al decennia oud en in de keten kan met hier goed op sturen. Met grote regelmaat worden de producten gepromoot door kortingen en andere acties die het aantrekkelijk maken voor de retailers om te kopen. De retailers weten dat de promotieacties en kortingen invloed hebben op hun voorraad. Die zal gemiddeld gesproken iets toenemen maar de lagere prijzen maken dat in dit geval ruimschoots goed. Gevolg van deze strategie is dat de goederenstroom een grilliger karakter krijgt.
Afnamepatroon voor de promotieacties
Afnamepatroon na de promotieacties
40
Door de verhoging van de amplitude nam de beleving (en soms de euforie) bij de producent toe. De omzetgroei viel echter tegen, waar was gerekend op 20%, werd de 10% net aan gehaald. Door de promotieactiviteiten nam de marge af maar de groei van de productie zou dat moeten compenseren. Omdat de groei tegenviel nam de gemiddelde marge af, dat was echter nog niet het ergste, de distributiekosten namen toe omdat een deel van de 10% extra volume een langere doorlooptijd kende. Kortom, de voorraden in de keten namen toe!! De oorzaak ligt voor de hand want de producent had zich erg sterk gericht op zijn directe afnemers. Dat waren echter niet de consumenten, natuurlijk werd ook aan promotie gedaan bij de consumenten maar de effecten daarvan waren gering en drongen langzamer door de keten. De moraal van het verhaal is dat men een bestaande “pull” situatie door middel van “push” activiteiten (promotie) forceerde tot meer afzet. De retailers reageerden op de promotie, de consumenten veel minder. Er werden grote hoeveelheden met korting verkocht, de afname verliep minder waardoor de volgende bestellingen langer op zich lieten wachten. Met het geven van korting naar de consument werd de afname wel gestimuleerd maar de productkarakteristieken van soep laten toe dat men een extra pakje koopt maar niet meer soep consumeert. Het verdwijnt in de voorraadkast in een keuken. En bij een volgende gelegenheid om soep te eten wordt dus geen soep gekocht maar uit de voorraad genomen. De goederenstroom verviel daardoor in een steeds sterkere piek en dalvorming. De gevolgen daarvan laten zich raden. • Hogere (veiligheid)voorraden • Lagere doorlooptijden • Hogere transportkosten • Hogere voorraadkosten • Meer verspilling bij productie De som van de bovengenoemde gevolgen kunnen we verzamelen en betitelen als’ “minder beheersing”. Als een producent wil groeien met zijn producten zal ook hij eerst bij de consumenten moeten kijken. Promotie naar de retailers en hopen op hun activiteit is niet genoeg. In het supply net is het noodzakelijk dat partners ook hun strategische plannen met elkaar delen. Denk aan de onderneming die we hebben besproken. Iedere promotieactie op het gebied van een eindproduct kan tot grote afwijkingen leiden; ‘Mayonaise, twee halen, een betalen,’ in de supermarkt wil nog niet zeggen dat er meer mayonaise geconsumeerd zal worden door de klant. Er staat gewoon een extra voorraad in de koelkast. Een wetenschappelijke documentaire op de tv die zou aantonen dat de consumptie van pure mayonaise heel goed helpt tegen rimpels en tandbederf zou veel meer impact hebben op een (explosieve) groei in de afname. De moraal is dat men promotie vooraf in de keten moet afstemmen.
De gevaren van outsourcing Outsourcing lijkt (en is) vaak een goed alternatief voor “zelf doen”. Om de effecten van outsourcing in het supply net te beoordelen moeten we, net als in de natuur, eerst in de eigen organisatie kijken. We zouden kunnen stellen dat, naarmate een organisatie kleiner wordt, outsourcing een andere betekenis krijgt. Een klein bedrijf kan zaken als boekhouding, loonadministratie, automatisering, export- en importkennis, etc. wellicht beter uitbesteden uit kosten overwegingen. De onderneming is niet groot genoeg om de kosten van deskundigen in vaste dienst te dekken omdat hun deskundigheid niet permanent wordt vereist. Onvermijdelijk en rekenkundig vast te stellen. Andere taken besteedt men uit om vaste kosten te transformeren naar variabele kosten. Ook hier kan men aan rekenen maar enkele kwalitatieve aspecten zijn niet in getallen te vatten. - Het inhuren van tijdelijk personeel op piekmomenten kan tot een kosten besparing leiden maar in de trade off zal met wel een complete vergelijking moeten maken. - Kosten van het werven van inleenkrachten - Kosten van het instrueren van inleenkrachten
41
- Kosten van het inwerken van inleenkrachten - Kosten van het begeleiden van inleenkrachten Geheel afhankelijk van de aard van de processen zullen deze kosten verschillen worden altijd gemaakt en vaak onderschat, zelfs genegeerd. -
maar
ze
Het uitbesteden van transport wordt al gedaan sinds er goederenstromen zijn. Criteria zijn hier de aard van de producten (productkarakteristieken), de eisen uit de markt (marktkarakteristieken) en het aanbod van vervoersmiddelen. De grondregel is bekend, met eigen vervoer kan men geen hogere vullingsgraad in een transportmiddel halen dan 50%. Een transporteur die retourvracht kan innemen en veel meer adressen beleverd kan een hogere vullingsgraad halen en leveren in een dichter gespreid distributienet. Als hij dit schaalvoordeel deelt met zijn klanten ontstaan win-win situaties. Er zijn wel voorwaarden aan verbonden. - De transporteur moet voldoen aan de eisen van de verlader (voorschriften, afspraken, levertijden, etc.) - De transporteur moet voldoen aan de eisen van de afnemer (lostijden, hulpmiddelen, documenten, uitrusting, etc.) - De transporteur moet integer zijn (geen gegevens of informatie naar andere klanten) - De transporteur moet voldoen aan de wettelijke eisen die gelden in de branche/sector. Dergelijke eisen worden vastgelegd in overeenkomsten waarbij verder wordt naar leverings- en vervoerscondities.
-
verwezen
Voor het uitbesteden van warehousing gelden nagenoeg dezelfde soort criteria als bij transport. Kosten per palletplaats kunnen, op jaarbasis, aanmerkelijk lager zijn als kosten voor een heel magazijn. Belangrijk hierbij is de bezetting in een magazijn. Als men een beperkt aantal maanden per jaar de behoefte heeft aan tienduizend palletplaatsen maar een groot deel van het jaar zijn niet meer dan vijfduizend palletplaatsen bezet, kan men met een eenvoudige berekening vaststellen waar het breakeven point ligt. Een voorbeeld: Vaste kosten van een eigen magazijn per maand: * Loonkosten 25.600,* Afschrijving gebouw 8.300,* Afschrijving uitrusting 5.600,* Verwarming, verlichting, water, etc. 1.800,* Verzekeringspremies, WOZ, etc. 12.000,Totaal 53.300,De variabele kosten (energie, handling en administratie) bedragen 1,97 per palletplaats. Men weet dat een logistiek dienstverlener beschikt over de juiste infrastructuur en hulpmiddelen om de opslag en handling volledig over te nemen. Hiervoor berekent men een tarief van 8,40 per palletplaats. Waar ligt het break even point? Totale kosten is vaste kosten + variabele kosten en het break even point is het punt waar kosten van uitbesteden en totale kosten gelijk zijn. We stellen het aantal palletplaatsen op Q waardoor we de volgende vergelijking kunnen maken: 8,40Q = 53.300 + 1,97xQ 8,40Q – 1,97xQ = 53.300 Q = 53.300 / 6,43 = 8.290 palletplaatsen. Als men gemiddeld meer dan 8.290 palletplaatsen nodig heeft wordt uitbesteden goedkoper.
42
Catering, P&O, Bewaking, ICT, Marketing, alles kan men uitbesteden om sterk uiteenlopende redenen. Naast kostenbesparing en kosten beheersing kan ook pure noodzaak een rol spelen. Een onderneming die haar productie niet kan uitbreiden, kan lang niet altijd zomaar even verhuizen. Door ruimte te creëeren op het bestaande complex kan wel uitbreiding worden gerealiseerd. Misschien in de logistieke trade off geen kostenbesparing maar in de organisatie trade off van de onderneming wel. Dit brengt ons meteen bij de stap van outsourcing in de keten. De verschillende partners kunnen ook sterk uiteenlopende taken hebben uitbesteed. Daardoor bestaat de kans dat er gaten vallen in de samenwerking. De ondernemingen met de kernactiviteiten gaan samenwerken maar sluiten hun dienstverleners wel op elkaar aan? Voor zaken als catering en bewaking speelt dit uiteraard geen rol, bij ICT, Marketing en logistiek des temeer. Het is daarom dan ook van groot belang om naast een scheiding van producten ook categorieen van taken te maken. Vanuit de kernactiviteiten kan de keuze om deel uit te maken van een keten heel goed zijn. Het is dan echter te kort door de bocht om de dienstverleners in deze onderneming mede te delen dat het vanaf datum X anders gaat. Als taken als ICT, Marketing/promotie, HRM en logistiek zijn uitbesteed ligt het voor de hand dat deze dienstverleners actief meedenken en handelen in het nieuwe ontwerp. - ICT, omdat juist communicatie en informatie naadloos moet aansluiten op de middelen van partners - Marketing, omdat de strategie van marktbenadering en promotie moet aansluiten op die van de partners. Juist hier kunnen veel kosten worden bespaard door een gemeenschappelijke strategie te kiezen (denk aan de wilde promotieacties in het eerder beschreven voorbeeld) - HRM, door elkaars talenten, behoeften en beperkingen te kennen kunnen kosten worden bespaard en kwaliteit worden verbeterd door kruisbestuiving, uitwisseling en (tijdelijk) gebruik van elkaars kracht. - Logistiek, omdat bij de beheersing van de integrale goederenstroom min of meer hetzelfde geldt als de beheersing van de informatiestroom. Alles wat aansluit kent geen bottle necks. Daar waar stromen kunnen stagneren door gebrek aan afstemming of (wettelijke) beperkingen zullen vooraf maatregelen getroffen moeten worden. • Processen moeten op elkaar aansluiten • Hulpmiddelen moeten bij de productkarakteristieken passen • Prestatie-indicatoren moeten bij de marktkarakteristieken passen • Technische maatstaven en hulpmiddelen moeten in de processen passen • Cultuurverschillen moeten in kaart worden gebracht en in overeenstemming worden gebracht Voor veel ondernemingen geldt dat het uitbesteden van ICT net zoiets als een pensioenregeling voor een werknemer. Het staat ver van ons af en we zijn vooral geinteresseerd in de effecten en resultaten. Gevaar hierbij is dat we niets willen horen over problemen want dat dwingt ons om dieper in de materie te duiken. Voor een pensioenregeling van een particulier blijft het veelal bij iets meer of minder uitgekeerd krijgen. Voor ICT in een onderneming betekent het vaak heel veel kosten maken. Kosten die ontstaan door niet goed gedefinieerde automatiseringsprojecten, verkeerd omgaan met de beschikbare programmatuur (training en opleiding onderschatten) en de wachttijden bij uitval of niet goed functioneren. Moeten ondernemingen dan zelf weer informatica specialisten in dienst nemen? Dat hoeft niet maar er moet wel veel meer tijd worden geïnvesteerd in systeemontwikkeling en systeemontwerp. Bij partnership in een supply net wordt dit nog belangrijker want ook hier geldt dat de keten maximaal kan worden benut als alle informatie- en communicatiesystemen naadloos op elkaar aansluiten. Op het gebied van informatie, automatisering en communicatie is al veel ontwikkeld en met succes toegepast. Het is de kunst om dit te onderkennen en via benchmarking nader te onderzoeken. ECR (Efficiënt Consumer Response) is een systeem dat wordt toegepast in het supply net waar supermarkten deel van uitmaken. De belangrijkste kenmerken zijn hier: • Grote variëteit van artikelen • Grote hoeveelheden • Veel verschillende leveranciers • Dagelijks veel klanten langs een beperkt aantal kassa’s
43
• Veel handling met betrekking tot vervanging en aanvulling • Korte doorlooptijden van veel producten (vers, koel en diepvries) De consument verzamelt zelf de artikelen in zijn/haar boodschappenkar (orderpicking) en bij het scannen aan de kassa wordt de info gebruikt om een rekening te maken. dezelfde info wordt stroomopwaarts gestuurd, direct naar de leverancier, zodat van alle filialen de afname bekend is en niets teveel of te weinig wordt geproduceerd om aan te vullen. Uiteraard kunnen ondernemingen met dezelfde structuur, dezelfde software hanteren (bouwmaterialenhandel, Mediamarkt, etc.) Bij iedere gemiddelde training over leiding geven wordt aandacht besteed aan het, “delegeren”. Daarbij worden motieven genoemd als participatie, spreiding van risico’s, taakverbreding, kostenbesparing en empowerment. Het laatste motief maakt ook helder dat er niet alleen taken uitbesteed worden, ook de daarbij behorende bevoegdheden moet men uitbesteden zodat een maximaal resultaat kan worden bereikt. Altijd eindigen dit soort delen van een training in de zin: “Maar de verantwoordelijkheid blijft bij de leidinggevende”. In feite kunnen we deze blauwdruk ook over het uitbesteden van taken in organisaties leggen. We kunnen veel uitbesteden als organisatie maar we blijven verantwoordelijk voor het totaalresultaat, kortom; ‘Uitbesteden ≠ Afschuiven’. Door schade en schande bestaan er enkele “spelregels” die men in ogenschouw moet nemen alvorens uitbesteden aan de orde komt. 1. Wat zijn wel en geen kerntaken in de organisatie? Een productieonderneming die een product (bijvoorbeeld vloerbedekking) maakt dat verwerkt moet worden bij een consument, kan stellen dat de productie van dit product de kerntaak is en zich daar volledig op richten. In de praktijk blijkt echter dat het succes van dit product staat en valt bij een gelegde vloer. Hoe goed het product ook is, hoe keurig en efficiënt ook wordt geleverd, als de legger zijn werk niet goed doet zal de consument zeggen dat de vloer niet deugt. Het feit dat het beoordelingscriterium, “een gelegde vloer” is leidt ertoe dat het leggen wellicht een kerntaak is. Die moet uitbesteedt worden maar hij dient ook beheerst te worden door informatie, training en opleiding bij de leggers. 2. De keuze van leveranciers Al eerder hebben we de scheiding gemaakt tussen innovatieve en functionele producten. Daar waar een lange relatie niet voor de hand ligt omdat de cyclus van het proces om dit product van korte duur zal zijn, kunnen betrouwbaarheid, prijs en flexibiliteit belangrijke keuzecriteria zijn. Als de levenscyclus van een product een veel langere periode behelst kunnen andere aspecten een rol gaan spelen in het beslissingstraject voor de juiste leverancier. Communicatie, financiële draagkracht, innovatiekracht en cultuur kunnen dan opeens van doorslaggevend belang worden. Begrijpelijk want bij een korte eenmalige relatie gelden andere criteria dan bij een duurzame relatie (dit geldt overigens ook bij andere soorten relaties!!) 3. Contracten Wie met tendering te maken heeft weet hoe belangrijk het is om de processen goed te beschrijven zodat appels ook daadwerkelijk met appels vergeleken kunnen worden. Hetzelfde geldt voor een contract. Het doel van een contract is om een (langdurige) relatie te waarborgen. De partijen weten wat ze van elkaar mogen verwachten onder de geldende omstandigheden. Nauwkeurigheid, volledigheid, prestatiegerichtheid, evenwichtigheid en flexibiliteit worden meestal als de belangrijkste kenmerken van een goed contract genoemd. Toch is dat niet genoeg want alleen de woorden zeggen niet genoeg. De genoemde vijf kenmerken dienen bijvoorbeeld wel hetzelfde vertrekpunt (nulmeting) te hebben bij de betrokken partijen. Ook de definitie van de begrippen moet gemeenschappelijk zijn. “Flexibel zijn” klinkt begrijpelijk. Maar wat is de betekenis? Flexibiliteit kan alleen een betekenis krijgen als er een uitgangspunt is. Er moet een proces zijn dat helder en duidelijk is voor iedereen. Pas dan kan de, “rek” buiten dit proces worden bepaald en betiteld als een mate van flexibiliteit.
44
Als het proces (het uitgangspunt) niet helder is zal flexibiliteit als snel ontaarden in chaos en verspilling. Uiteraard gelden dezelfde criteria voor de andere kenmerken. De woorden kunnen geroepen en geschreven worden. De uniformiteit van de begrippen en definities leiden pas tot eenduidigheid en eenduidigheid kan tot duurzaamheid leiden. 4. Mensen Het uitbesteden van taken leidt veelal ook tot het (gedwongen) vertrek van mensen. De ratio zegt dat outsourcing een goed alternatief is, soms het enige alternatief om te overleven. Dit wil echter nog niet zeggen dat de daarbij betrokken mensen dit klakkeloos accepteren. Ratio bestaat bij de gratie van irratio. Net als bij het begrip “gelukkig zijn” kan men dit begrip alleen ervaren als men weet wat “ongelukkig zijn” is, anders kan er geen vergelijking worden gemaakt. Beslissingnemers die ertoe komen om uit te besteden zullen dit proces uiterst nauwkeurig moeten voorbereiden en de mensen die erbij betrokken raken moeten doordringen van de urgentie. (Her)motiveren, argumenteren en (her)structureren moet vooraf plaatsvinden want outsourcing betekent, per definitie, veranderen. Veranderingsprocessen staan en vallen bij de betrokkenheid van de mensen. Bij het onderdeel “drives” hebben we vastgesteld dat er mensen zijn voor wie het symbool, het bedrijf, verweven is met hun persoonlijkheid. Overplaatsing of ontslag betekent voor de een aanpassen en opnieuw beginnen en voor een ander stort de hele wereld in. Wie dit vooraf in kaart heeft kan zich veel menselijke en organisatorische ellende besparen. 5. Regie en besturing Al eerder werd gesteld, ”Uitbesteden ≠ Afschuiven”. Daar waar een dienstverlener steeds vaker beslissingen moet nemen die direct te maken hebben met regie en besturing kan een situatie ontstaan die tot verlies van beheersing leidt. Het begint vaak met het geen feedback geven op rapportages, druk, prioriteiten, allemaal geldige motieven. De dienstverlener moet verder en neemt zelf een beslissing. In de volgende fase neemt de frequentie van rapportage en overleg af, het gaat toch goed? Totdat het fout gaat en opeens duidelijk wordt dat complete procesdelen al lang geregisseerd en bestuurd worden door de dienstverlener. Wat eerst werd ervaren als hulp wordt nu gezien als bemoeienis en er ontstaan spanningen. Alles wordt aangetrokken en op scherp gezet maar dit komt alleen door het incident dat iedereen wakker heeft geschud. Vaak zakt het daarna weer terug en kabbelt het weer voort. Dit kan alleen worden voorkomen door duidelijkheid te houden in de verantwoordelijkheden en procedures. Men moet deze consequent naleven, ook al is het soms handig als men dat niet doet. Onterecht wordt dit wel eens als, flexibel, betiteld. Deze betiteling kan alleen worden gegeven als men na de uitzondering weer terugkeert naar het oorspronkelijke uitgangspunt. 6. Kosten In de trade off bij het vraagstuk, “zelf doen of uitbesteden” beperkt men zich veelal tot de proceskosten. De beheerskosten vanuit de eigen organisatie worden vergeten of niet als zodanig gedefinieerd. Dit kan tot teleurstelling leiden in het vervolgtraject want de kosten vallen dan uiteraard altijd hoger uit. 7. De scheidingsregeling Dit is een onderwerp dat niet thuishoort bij het aangaan van een “huwelijk”. Toch is het, zakelijk gezien, slim om hier vooraf goede afspraken over te maken. Doen we dat bij persoonlijke relaties liever niet omdat we daar niet over na wensen te denken, bij zakelijke relaties kan het veel kosten besparen en verspilling voorkomen. Er kunnen allerlei redenen zijn om afscheid van elkaar te (moeten) nemen. Benoem deze redenen, maak scenario’s en leg dit vast in clausules. Een voorbeeld: ‘We starten op 01 mei. Per week evalueren we de bevindingen op basis van de criteria die we vooraf hebben gesteld. Deze criteria zijn: • Prestatie naar de klanten • Acceptatie van en door de overgeplaatste medewerkers
45
• • •
Vergelijking van de kosten Acceptatie door de klanten Naleving van de vastgelegde afspraken
Op 01 december evalueren we en als aan één of meerdere criteria niet wordt voldaan wordt de overeenkomst als nietig beschouwd. Wordt aan alle criteria voldaan dan wordt een datum vastgelegd voor de volgende evaluatie waarbij dezelfde voorwaarden en afspraken gelden. Ook bij uitbesteding van organisatietaken zal men in het complete supply net moeten kijken om tot de juiste trade off te komen. Als uitbesteding in de organisatie tot verlaging van kosten of vermindering van complexiteit leidt wil dat nog niet zeggen dat het supply net hierbij gediend is.
Als producenten concurrenten voor afnemers worden Een supply chain is nagenoeg nooit volledig gesloten. Naarmate met verder stroomopwaarts gaat zullen producenten van halffabricaten en producten relaties hebben met verschillende, concurrerende ondernemingen.
Het begrip, “vertrouwen” krijgt dan een andere lading. Winkels, regionale magazijnen en centrale magazijnen hebben een grote afhankelijkheid van elkaar in een goed werkend supply net. Door de snelle communicatie en informatie kunnen producenten sneller inspelen op de behoeften van de consument. Omdat een producent grootschalig produceert kan hij de kosten per product laag houden. Omdat hij voor meerdere ketens produceert bouwt hij ook kennis op, met de beschikbare informatie weet hij immers wie wat afneemt. Dit kan leiden tot de verstrengeling van belangen. Een producent van micro chips kan aan verschillende computermerken leveren. Uiteraard worden afspraken gemaakt, contracten getekend en prestatie-indicatoren bepaald. Toch zullen de belangen vaak tegenstrijdig zijn. Langdurige samenwerkingsverbanden geven de partners de ruimte om steeds beter samen te werken en processen op elkaar af te stemmen. Maar langdurige verbintenissen zijn niet 1 op 1 met een omgeving die steeds sneller veranderd. Door de technologische ontwikkelingen veranderen economische uitgangspunten waardoor in feite doorlopend wordt gerommeld en gemorreld aan de fundamenten van langdurige contracten. Daarom moet een contract ook flexibel zijn. Flexibel moet, ook hier, uiteraard wel worden gedefinieerd en door beide partijen erkend. De chipfabrikant kan zien wat hij voor wie produceert, hij volgt de ontwikkelingen nauwlettend en ziet, bijvoorbeeld, dat computerfabrikant 1 veel meer succes heeft met de verkoop dan de andere partners. Wellicht kan de situatie ontstaan dat partner 1 de voorkeur krijgt bij schaarste die ontstaat door explosieve groei. Een ander voorbeeld is dat een producent een voorkeur krijgt bij één van de partners omdat daar hogere marges behaald kunnen worden. Weer een tegenstrijdig belang kan zijn dat de producten voorkeur kennen. Een producent van aluminium zou bijvoorbeeld een voorkeur kunnen krijgen voor het legeren
46
van aluminium dat minder conjunctuurgevoelig is. De afname van aluminiumlegeringen die geschikt zijn voor de productie van kozijnen en dak- en gevelbeplating kan veel grilliger verlopen dan de legeringen die gebruikt worden voor vangrails en wegbewijzering (minder conjunctuur gevoelig en een regelmatige vervangingsmarkt). Al deze verschillen kunnen worden opgeheven met goede overeenkomsten en afspraken maar dit neemt niet weg dat, door de tijd, een producent kennis en wetenschap opbouwt waar de (concurrerende) partners geen weet van hebben. Wat doet hij met die kennis? We weten dat netwerken, lobbyen en “golfbaanwerk” instrumenten zijn die tegenwoordig steeds vaker op verschillende niveaus worden ingezet. Ze kunnen veel opleveren maar zorgen daarentegen ook voor grilligheid en onduidelijkheden. De eerste duidelijkheid die bepaald moet worden tussen partners en producenten is de “diepte” van de samenwerking. In tegenstelling tot een huwelijk tussen twee partners kan men in de keten geen monogame relaties aangaan met producenten, verder stroomopwaarts. Daarom is het goed om vooraf de aard van de gewenste relatie te bepalen. Relatiemogelijkheden tussen producent en afnemer Aard van de relatie
Relatiekarakteristiek
Joint venture, projecten, korte cycly, innovatie
Kortstondig, projectmatig en gekoppeld aan proces
Herhaalde samenwerking na eerdere successen bij projecten en innovatie
Duurzamer, contacten over vervolg en structuur Periodiek evalueren of er een gezamenlijke toekomst is. Kennis en inzicht in elkaars structuren en cultuur. Anticipatie op elkaars processen op lange termijn Kennis en inzicht in elkaars strategie, steeds meer als eenheid denken en vooruitzien
Structurele samenwerking en vorming van een gezamenlijk kader Gezamenlijke strategie, alliantie, verbond
Niveau van wederzijds commitment en beheersing Hoog binnen proces en product, laag op organisatie- en supply net niveau Gemiddeld, meer controle op elkaars structuur en werkwijze, info uitwisseling en kruisbestuiving Gemiddeld tot hoog,
Hoog
De kern in al de genoemde vormen en mogelijkheden is, bestaansrecht door toegevoegde waarde. Zolang een partner in een keten of netwerk toegevoegde waarde heeft zullen andere partners belang hebben bij zijn aanwezigheid. Net als in de natuur zullen organisaties doorlopend naar zichzelf en hun omgeving moeten kijken in termen van toegevoegde waarde. Enkele voorbeelden: Een computerfabrikant besluit om zijn producten zelf via internet te verkopen, direct aan de consument. Naast de investering en het onderhoud van de website krijgt hij te maken met een fijnmazige distributie waarbij hij verandert van, veel grote ladingen naar weinig handelaren, naar, kleine ladingen naar de consument. Binnen de fysieke distributie houdt dit in: • Verwerking van veel kleine orders • Herziening van service en onderhoud • Andere transportmiddelen (klein) • Andere verpakking (meer bescherming) • Meer tijd en aandacht voor directe communicatie met de consument • Geen tussencontrole meer bij een handelaar, fout is direct fout in de ogen van de consument waardoor faalkosten zullen toenemen bij mindere kwaliteit
47
Voordeel van deze werkwijze is dat men de marge van de (tussen)handel bespaart en een directe lijn naar de consument heeft. Dit zorgt voor een betere informatie in de wensen van de klant en een betere customer service. De tussenhandelaar kan namelijk ook andere belangen hebben. Of deze verandering een commercieel succes is zal naar verloop van tijd moeten blijken, een feit is dat er een schakel uit de keten wordt verwijderd zodat meer geld overblijft voor de andere partners. Een Producent van vloerbedekking onderzoekt om een leverancier uit te schakelen in zijn keten. Hij neemt een bepaald halffabricaat af dat hij ook direct zelf kan inkopen. De producent van dit halffabricaat zit in India. Het halffabricaat is geen complex product maar strategisch van groot belang, bij het ontbreken van dit halffabricaat staat de productie onmiddellijk stil. De vloerbedekkingproducent ontdekt enkele zaken die hij aanvankelijk had onderschat: • De productiecapaciteit in India is beperkt. De fabriek in India koopt zelf ook in, in Pakistan. • De kwaliteit is sterk verschillend en er zal veel controle plaats moeten vinden. • De productiemiddelen zijn niet erg modern, er is veel uitval van capaciteit waardoor de stroom van goederen zeer onregelmatig zal worden. • Er zijn twee alternatieve leveranciers. Eén in Afrika, in een politiek onstabiel land. Eén in de VS, deze leverancier heeft te kennen gegeven dat hij niet in staat is om snel te leveren in noodgevallen. Daarvoor zijn de hoeveelheden te groot en deze leverancier wil alleen maar op de reservebank plaatsnemen als daar de prijzen naar zijn. Als men zich beperkt tot het verschil in inkoopprijs kan dit bedrijf enkele miljoenen besparen. Toch leidt men uit de trade off af dat het verstandig is om bij de handelaar te blijven. • Het transport uit India is complex en onregelmatig. Er is veel kennis nodig om de documenten en goederenstroom te beheersen. Er zullen hoge veiligheidsvoorraden gehouden moeten worden • Kwaliteitscontrole moet plaatsvinden in het land van oorsprong, voor onze vloerbedekkingproducent een nieuw fenomeen • De stroom kan om politieke redenen stagneren. India en Pakistan leven op gespannen voet met elkaar, een verkeerd woord van een politicus mag niet lijden tot stilstand in de productie. Het alternatief in Afrika is ook niet stabiel en de Amerikanen zullen niet meteen kunnen reageren op het volume. Dus nog hogere veiligheidsvoorraden. • Deze nieuwe stroom moet worden beheerst, permanent, hetgeen tot extra kosten zal leiden. • De risico’s zijn groot, de huidige leverancier heeft al deze risico’s afgedekt door kennis en meer volume in andere kanalen (een schaalvoordeel). De handelaar (die uitgeschakeld zou moeten worden) levert dit product ook in andere branches en bij een concurrent. Door het volume, zijn netwerk en zijn kennis kan hij de stroom garanderen. De toegevoegde waarde van deze handelaar is groot genoeg om bestaansrecht te hebben. In alle branches en op ieder moment is het noodzakelijk om trade offs te maken die zijn gebaseerd op: “Bestaansrecht door toegevoegde waarde” Dit geldt voor afzonderlijke ondernemingen maar zeker ook voor partners in de netwerken. Deze denkwijze zal leiden tot een specifieke wijze van handelen. Zolang de partners elkaar daarin vinden zullen ze allemaal belang hebben bij samenwerking. Gebrek aan vertrouwen en samenwerking kan dan ook alleen maar worden voorkomen door doorlopend aan elkaar duidelijk te maken wie welke rol speelt en wat de toegevoegde waarde is. Net als in de sportwereld, 1 op 1 met de echte wereld, kan een succesvolle samenwerking (netwerk of team) alleen tot stand worden gebracht, en in stand worden gehouden door de besten te selecteren en op elkaar af te stemmen. Lobby en golfbaan kunnen hier niets aan veranderen als de processen en structuren op elkaar zijn afgestemd en in kaart gebracht. Een verandering kan dan alleen worden doorgevoerd als die zichtbaar en meetbaar tot een verbetering leidt.
48
Wie is de ketenregisseur? Iemand heeft het woord ooit eens bedacht en het wordt regelmatig op een berg gegooid met begrippen als ketenbesturing en invloed in de keten. Bewust zijn de begrippen “keten”, “supply chain” en “supply net” doorlopend door elkaar gebruikt. Keten en chain hebben uiteraard dezelfde betekenis maar een supply net gaat weer iets verder. Net zoals een bedrijf een performance heeft, heeft een keten van samenwerkende bedrijven ook een performance. Een keten kan men nog betitelen als eendimensionaal, de lengte. Een net is driedimensionaal. Een net lijdt tot nog meer mogelijkheden en besparingen door meer efficiëntie en effect. Maar de beheersing wordt steeds complexer. Als we de ketenregisseur als een persoon zien zouden we een vergelijking kunnen maken. - Een orkest, dezelfde muzikanten, dezelfde instrumenten, dezelfde akoestiek, dezelfde orkestbak en setting, hetzelfde publiek, dirigenten A en B. Eerst wordt een muziekstuk gedirigeerd door A. Het klinkt goed, het publiek applaudisseert. Dan dirigeert B hetzelfde muziekstuk. Het klinkt totaal anders, wat eerst “goed” was klinkt nu geweldig. Mensen uit het publiek krijgen de tranen in hun ogen, hun emoties lopen hoog op. Dat voelden ze niet bij de eerste uitvoering. Het publiek applaudisseert nu heel anders, men staat op, men is onder de indruk. Het zijn net die kleine elementen waar een goede dirigent oog voor heeft en die tot een “perfecte” performance leiden. - Een film wordt geregisseerd. Waarom zijn sommige films indrukwekkend en andere films een flop? Vaak onderscheid een film zich in positieve zin omdat alles, “af” is. Niet alleen het verhaal, de performance van actrices en acteurs en het budget bepaald het succes van een film. De belichting, de muziek, de timing en de keuze van de “typen” zijn meestal de factoren die een film van gemiddeld naar goed kunnen verheffen. In de sportwereld kunnen ook genoeg voorbeelden worden gegeven maar er is één fundamenteel verschil met het bedrijfsleven. De regisseurs hebben het overzicht binnen het bereik van hun zintuigen. De regisseur van een supply net kan niet over de hele aardbol kijken, kan niet ruiken en aanvoelen hoe het met verschillende culturen en politieke spanningen zit. Net als teamwork in een bedrijf is het regisseren van de uiteenlopende processen iets dat zich in een vage, mistige arena afspeelt. Daarom zullen er goede voorwaarden gecreëerd moeten worden voordat een persoon in staat is om succesvol te regisseren. 1. Hij/zij moet, in het net, op een positie zitten waarbij overzicht is van de oerproducent tot en met de consument. 2. Hij/zij beschikt over een informatiesysteem dat alle relevante informatie binnen het net opslaat en verwerkt tot eenvoudig te meten prestatie-indicatoren. 3. Hij/zij is in staat om deze indicatoren te verbinden tot een model dat inzicht geeft in alle bewegingen in het net op een manier dat het verschil gezien kan worden tussen “regelmatig ademen” en “ruis door impuls”. 4. Hij/zij beschikt over middelen en bevoegdheden om bij ruis onmiddellijk in te grijpen. 5. Hij/zij krijgt de beschikking over een team dat is samengesteld uit mensen die meteen zien wat de ruis veroorzaakt en wat men moet doen om de ruis tot stilstand te brengen. Dit geldt voor een continue proces. Daar waar veranderingen plaatsvinden zal de ketenregisseur onmiddellijk moeten inzien wat de inpakt is van de verandering in het gehele net. Een verandering kan geïnitieerd worden, er is dan sprake van beheersing, planning en scenario’s. Een verandering kan ook spontaan ontstaan door ruis of een calamiteit. Dan zullen flexibiliteit en improvisatie de hoofdrol in het net spelen. Maar in alle gevallen zullen informatie en communicatie leiden tot inzicht en slagvaardigheid. Dat is vaak het verschil tussen “goed” en “perfect”. Soms is “goed”, genoeg. Soms is perfect het verschil tussen goud en zilver, of in bedrijfstermen, het verschil tussen wel of geen toegevoegde waarde.
49
Tot nu toe hebben we een ketenregisseur als persoon betiteld. Indien het een persoon is zal aandacht aan de uitrusting, hulpmiddelen en bevoegdheden gegeven moeten worden van deze persoon. Om dit zomaar te doen zal deze persoon ook aan eisen moeten voldoen. • Integriteit • Kennis van de processen in het net • Kennis van de krachten die om het net een rol spelen ((internationale) wetgeving, milieu, economie, imago, politiek) • Kennis van mens en cultuur • Het vermogen om al deze kennis in een raamwerk te plaatsen en de context te zien en uit te dragen in het net • Het vermogen om in scenario’s te denken en redeneren (wat zou kunnen zijn) • Het vermogen om een brug te vormen tussen strategisch, tactisch en operationeel in het net en in de afzonderlijke organisaties. • Een goed team bouwen en onderhouden dat voor input en operatie zorgt. • Een sterk analytisch vermogen en in staat zijn om een analyse te registreren en rapporteren. • De persoonlijkheid hebben om als regisseur op te treden en geaccepteerd te worden. • Een scherp gevoel voor detail hebben en de details (met hun effecten) meteen kunnen plaatsen in het raamwerk. Het zou kunnen dat een Supply chain/net manager op een bepaalde plaats in het net deze taak vormgeeft. De vereiste eigenschappen kan men onmogelijk allemaal beheersen. Men kan dit wel benaderen door te ontwikkelen en een flink portie talent en passie in te brengen. Er blijven dan toch organisatorische vraagstukken die vooraf ingevuld moeten worden. • Bij wie staat de regisseur op de loonlijst? Of, hoe worden de kosten verdeeld onder de partners? Wie heeft welke afgeleide belangen waarbij regie een rol speelt? • Aan wie moet een regisseur verantwoording afleggen? Of is er inmiddels ook een supply net directie? • Welke exacte bevoegdheden heeft een regisseur binnen de keten? • Hoe kan men bewerkstelligen dat een ketenregisseur over wordt geaccepteerd? • Heeft een ketenregisseur budgetbevoegd in de keten? • Wie zal deze functie moeten omschrijven? • Wie kan beoordelen of een Supply chain/net manager een goede ketenregisseur is? • Op welke criteria moeten mensen worden geselecteerd om een goed netwerk te beheersen? Zeker in een internationale keten moeten nogal wat hobbels overwonnen worden. De ketenregisseur kan ook een groep supply chain/net managers zijn, een model dat meer voor de hand ligt dan een specifiek persoon. Zelfs een computer zou de regie kunnen voeren. Dit is volledig afhankelijk van de aard van de processen die plaatsvinden in het net en de parameters die daar achter zitten. Het succes van een supply net begint echter bij: • onderkenning • individueel leren • collectief leren • flexibel zijn/worden • over de heg leren kijken en denken • win-win situaties creeren • denken en werken in bestaansrecht door toegevoegde waarde in de processen Er zijn nog veel meer vraagstukken die nader ingevuld moeten worden. Met de huidige technologie op het gebied van communicatie en informatica kunnen de juiste instrumenten worden gebouwd. Het blijft echter mensenwerk om het goede eruit te lichten en perfect te maken. Wie hier in slaagt zal, op langere termijn, grote voordelen behalen.
50
De kracht van het collectief, de kracht van de massa, bepaalt hoe flexibel een organisatie is/wordt. Onderkenning, leren en aanpassen leiden altijd tot overleven of verbeteren. Geheel 1 op 1 met de echte wereld. Tot slot enkele hele gewone voorbeelden die leiden tot win-win situaties. Het zijn voorbeelden uit het bedrijfsleven maar ook voorbeelden die we thuis en op straat tegen kunnen komen. Doordat we steeds meer mogelijkheden hebben om te communiceren en elkaar te informeren kunnen we veel winst boeken in efficiëntie door over de heg te kijken en te denken. Fietsen Een groot assemblagebedrijf krijgt onderdelen vanuit het verre oosten en Europa. In Nederland worden deze onderdelen gemonteerd tot fietsen die in Nederland en de rest van Europa worden verkocht. Veel van de containers uit het verre oosten waren geladen op basis van vullingsgraad, hoe voller hoe beter. De transportkosten werden gerelateerd aan de lading. Dit had twee grote nadelen voor het assemblagebedrijf in Nederland. • Het leeghalen van de container was een tijdrovende klus • Alles moest gesorteerd worden op een speciaal veld. Pas daarna kon controle plaatsvinden op aantallen In het land waar de leverancier zit is arbeid niet duur. Het met de hand volstouwen van een container heeft een ander gevolg voor loonkosten dan in een westers land. Door in termen van supply net te gaan denken werd het criterium aangepast. De vullingsgraad in de container was niet de juiste prestatie-indicator. In termen van “performance in het supply net” is de indicator “totale doorloopkosten per onderdeel” de juiste indicator want wat voor de leverende partij als optimaal werd beschouwd, was voor de ontvangende partij een extra kostenpost in arbeid, controle en schade. De nieuwe prestatie-indicator leverde een ander proces op. Magazijnmedewerkers bij de leverancier in het verre oosten kregen inzicht in de processen en het magazijn in Nederland. De nieuwe doelstelling werd: “Belaadt de container zodanig dat inslag bij de afnemer optimaal kan verlopen.” Optimaal werd gedefinieerd en de containers werden anders geladen. • Alle onderdelen werden op pallets geplaatst zodat het lossen sneller kon verlopen • Iedere pallet werd zodanig opgetast dat controle eenvoudig was en dat de pallet meteen op een locatie in een stelling kon, kortom, er werd op locatieniveau geladen. Gevolg: • Bij de leverancier werd drie uur tijd verloren per containerlading door een andere wijze van orderpicking en belading van de pallets afzonderlijk • Er werd een uur tijd verloren met uitgangscontrole en rapportage naar de klant • Er werd vier uur tijd gewonnen doordat men de pallets alleen nog maar in de container hoefde rijden met een heftruck. • De vullingsgraad in de container nam af van 97% naar 86% Per saldo werden dus geen uren (geen hoge kostencomponent) verloren. De extra kosten bestonden uit het gebruik van een heftruck en de lagere vullingsgraad in de container. Dit efficiëntieverlies leverde bij het lossen in Nederland de volgende voordelen op: • De tijd voor het lossen veranderde van vier uur naar een half uur • Controle gebeurde steekproefsgewijs, tijdwinst twee uur • Sorteren hoefde niet meer, complete pallets werden op locatie gezet, tijdwinst zes uur • Het aantal schadegevallen werd met 60% gereduceerd waardoor, los van de herstelkosten, de medewerkers minder schade onder ogen kregen en zelf ook veel voorzichtiger handelden. De totale tijdwinst, elf en een half dure uren, leverde een grote besparing op in de keten. De leverancier kreeg een hogere prijs zodat niet alleen zijn extra kosten werden gedekt maar hij ook extra marge had, er bleef nog genoeg winst over voor de afnemer. Win-win, ook in het supply net, want de transporteur in Nederland hoefde minder lang te wachten bij het lossen en het systeem van wisselbakken hoefde niet meer toegepast te worden. Daarnaast werd winst geboekt op het gebied van HRM, de mensen zagen dat de onderdelen met zorg waren geladen en namen die gedachte over.
51
Magazijnmedewerkers worden nu anders getraind in dit bedrijf. Naast de basisvaardigheden om in een magazijn te kunnen werken wordt ook aandacht besteed aan, bijvoorbeeld het begrip “Marketing”. Daardoor begrijpt men nu al dat een fenomeen als, vergrijzing wellicht kan leiden tot meer aangedreven fietsen. Dit is niet meer iets dat alleen bij Marketing leeft, ook mensen die in de logistiek en productie werken, denken nu al na (scenario’s) welke invloed dit kan hebben op het supply net en de productie. Welke onderdelen gaan meer en minder komen, hoe moeten eventuele aanpassingen in handling en opslag eruit komen te zien en welke aanpassingen zijn wenselijk aan de assemblagelijn bij dit soort fietsen. Niet meer iets waar een kleine groep op probeert te anticiperen maar de hele onderneming bij betrokken raakt en met ideeën komt. Vloerbedekking Linoleum is een populaire vloerbedekking. Een milieuvriendelijk product dat veel wordt toegepast over de hele wereld. Er zijn enkele beperkingen in de fysieke distributie. 1. Het moet worden gelegd door een vakman, de gebruiker beoordeelt de gelegde vloer, dus moet de producent grip hebben over het laatste deel in het supply net, de legger. Dit wordt beheerst door veel training en certificering voor leggers. 2. Het product is gevoelig voor schade. Het wordt gedistribueerd als rol (hoofdzakelijk twee meter) in diverse lengtes waarbij de randen kwetsbaar zijn. 3. De rollen moeten verticaal worden opgeslagen, bij horizontale opslag is het effect van de zwaartekracht anders en leidt tot spanning in het materiaal die problemen geven bij het leggen. De rollen worden op twee manieren geladen. Verticaal in containers voor de transporttrajecten overzee. Horizontaal in vrachtwagens voor de kortere transporttrajecten in Nederland en Europa. Bij enkele dagen horizontaal is het effect van de zwaartekracht geen probleem. Een grote klant in Duitsland (belevering, horizontaal in trailer) wilde zijn rollen liever verticaal (staand) ontvangen. Hier werd lang over gesproken op commercieel niveau. Men probeerde aan te geven dat het gewoon niet kon omdat het veel teveel geld kostte om de rollen op deze wijze te handlen en te vervoeren in speciale boxpallets. De spanning liep op en de klant werd uitgenodigd om zelf te kijken naar het proces en de “onmogelijkheid” van zijn wens. Het pakte echter anders uit. De magazijnchef gaf aan dat de extra handling van de rollen van horizontaal naar verticaal niet zo moeilijk was, er was een kantelwip die men gebruikte voor de belading van rollen in containers. Wat opgelost moest worden was de stroom van de (kostbare) stalen boxpallets. Na het lossen in Duitsland (Aken) moesten ze weer terug naar Nederland, een kostbaar transport. ‘Niet als we ze ergens voor kunnen inzetten,’ zei de magazijnchef. ‘Ik heb veel contact met transporteurs die allemaal vol naar het Ruhrgebied gaan en graag terugvracht willen hebben. De transportkosten hoeven dus niet zo hoog te zijn. Er gaan hele konvooien van Rotterdam en Antwerpen via de route langs Aken naar Duitsland. Ik zal dit verhaal even op Internet zetten.’ De klant en de verkoper keken elkaar verbaasd aan want nog tijdens hun verblijf in het kantoor van het magazijn en de expeditie meldde zich een transporteur die retour kon rijden en de boxpallets heel goed kon aanwenden voor een product dat niet vloekte met de rollen. De magazijnchef rekende even en zei: ‘Voor de handling in dit magazijn heb ik een half uur per zes rollen extra nodig. Ik moet investeren in een aantal extra boxpallets maar dat amortiseer ik over vijf jaar gebruik en de kosten van het retourtransport worden verminderd door de opbrengsten van de inzet van de pallets. Dat laat ik wel allemaal regelen door de transporteur, tenslotte wil ik hier geen transportbedrijf worden. Ik schat de extra kosten per zes rollen op ongeveer honderdtwintig euro.’ De klant pakte zijn rekenmachine en rekende snel uit; zes maar dertig maal twee = 360 m2 linoleum. ‘De prijs wordt dan, met honderdtwintig gedeeld door driehonderdzestig is, vierendertig cent per m2 hoger?’ vroeg hij. ‘Quick and dirty,’ antwoordde de magazijnchef. ‘Ik ben natuurlijk geen verkoper, ik ben een dienstverlener en als de klant een rode strik om iedere rol wil vind ik het best. Ik zeg er wel altijd even bij
52
wat het kost. Geneuzel over munten laat ik graag aan jullie over. Bovendien moet ik het nog even beter bekijken met de jongens, die hebben ook nog wel eens goede ideeën.’ ‘Het wegzetten van een boxpallet kost me vijf minuten, nu moeten we die rollen rechtopzetten op een moeilijke manier en ben ik meer dan een uur per zes rollen bezig met lossen en twee uur met handling daarna,’ zei de klant toen hij met de verkoper en de magazijnchef naar de kantine liep. ‘Binnen een werkweek is die pallet leeg, dat past prima in het huidige systeem.’ ‘Jullie moeten ook eens kijken naar die locatiesysteem en de labeling. Misschien kunnen we daar ook hier al in voorzien. Wij hebben die rollen tenslotte het eerst voor ons en of de printer na het scannen nu onze informatie of onze én jullie info uitspuugt, dat is alleen een kwestie van eenmalig programmeren. We moeten onze magazijnen gewoon even aan elkaar knopen. Doen we al jaren met de Zweden en de Vinnen, de wetenschap is er al.’ Uiteraard werd dit proces meteen aangepast. Het is een voorbeeld (uit de jaren negentig) waaruit blijkt dat het denken in netwerken niet alleen iets is voor inkopers, verkopers en marketeers. Juist als het denken in supply net elementen ook op operationeel niveau verankerd raakt in een organisatie en keten zullen veel nieuwe mogelijkheden ontstaan die kwaliteit verbeteren en kosten besparen. Hieronder volgen enkele voorbeelden die niet direct met het supply net te maken hebben maar wel het denken en handelen in termen van efficiëntie beïnvloeden. Wie klein begint te denken zal, groot, beter bevatten en leren. Huis, tuin en keuken... • Als er is vergaderd en iedereen neemt zijn kopje mee en zet het op een centraal punt zal de besparing zijn dat de medewerker van de catering minder tijd nodig heeft om op te ruimen. • “Nooit met lege handen naar de keuken” • ‘Jij hoeft toch niet helemaal uit Rotterdam te komen om die fiets van Maastricht naar Veghel te brengen? Ik woon drie straten verder als de persoon die die fiets nu heeft en ik moet vanmiddag naar Eindhoven. Ik rij wel iets om en lever die fiets in Veghel af. Geef me het adres en een goede fles wijn!!’ • ‘Waarom weer helemaal naar Rotterdam voor een behandeling die hier ook om de hoek kan?’ Kenmerk is en blijft het “over de heg” kunnen denken. Het begint in je keuken, gaat dan over naar je werkplek en eindigt (voorlopig) in het net van ondernemingen en organisaties waar je deel van uitmaakt. Het supply net ontwikkelt zich niet alleen bij de gratie van de nieuwe mogelijkheden in informatica en communicatie. Ook hier is men ooit eens begonnen met nadenken, uitproberen en sleutelen, iets waarvoor de mens nu eenmaal geschikt is.
53
