Inkoopsamenwerking
Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian
WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT DOOR DE CORPORATIES WOONWAARD, WOONCOMPAGNIE EN INTERMARIS. IN 2012 IS TREVIN ZELFSTANDIG ONDER DE NAAM TREVIAN VERDER GEGAAN..
2
WIE IS TREVIAN? DOELGROEPEN EN KLANTEN TREVIAN IS EEN TOONAANGEVENDE INKOOP ADVIESORGANISATIE, DIE ZICH RICHT OP HET PROFESSIONALISEREN VAN DE INKOOPFUNCTIE BINNEN DE SECTOREN WONEN EN ZORG...
Strategie
3
Inkoopsamenwerking heeft als doel om samen méér (maatschappelijke) waarde te creëren dan afzonderlijk gerealiseerd kan worden
1. Potentieel 2. Strategie 3. Randvoorwaarden 4. Besturing
NOODZAAK VOOR SAMENWERKING (EN PROFESSIONALISERING) DE NOODZAAK VAN INKOOPSAMENWERKING WORDT INGEGEVEN DOOR EEN AANTAL BELANGRIJKE ASPECTEN DIE VOOR ELKE ORGANISATIE EEN ANDERE PRIORITEIT KUNNEN HEBBEN…
1. Financiële redenen: Kosten zijn (te) hoog; 2. Morele redenen: De doelgroep maximale waarde willen biedentegen de laagste integrale kosten; 3. Statutaire redenen: Willen en moeten voldoen aan wetgeving; 4. Politieke redenen: Het verschil willen maken met initiatieven die maatschappelijk rendement hebben; 5. Strategische redenen: Ontwikkelen marktmacht, bundelen van kennis, delen van kosten voor inkoop-competenties en -infrastructuur, concentratie op kernactiviteiten;
VOOR- EN NA-DELEN VAN INKOOPSAMENWERKING INKOOPSAMENWERKING HEEFT ALS DOEL OM SAMEN MÉÉR MAATSCHAPPELIJKE WAARDE TE CREËREN DAN AFZONDERLIJK GEREALISEERD KAN WORDEN. DIRECTE EFFECTEN HIERVAN ZIJN..
1. Het verbeteren van de kwaliteit: De dienstverlening wordt kwalitatief beter door een focus op ‘best practice’ die inzichtelijk wordt door het delen van kennis en expertise;
2. Het verlagen van de kosten: Kosten dalen door het benutten van schaalvoordelen. De ervaring leert dat de beïnvloedbare kosten ~10-20% aantoonbaar en structureel dalen;
3. Het verbeteren van de efficiency: De efficiency verbeterd door procesverbeteringen, het delen van kosten voor specialisten en systemen en innovatie;
4. Reduceren van risico’s: Door betere management informatie, inzichtelijke processen, multidisciplinaire besluitvorming en goede inzichtelijke contracten dalen risico’s;
5. Autonomie neemt af: Standaardisatie van beleid en processen, rationalisatie van leveranciers en dienstverlening en benchmarking leiden tot reductie van autonomie;
6. Complexiteit neemt toe: Planning van activiteiten over meerdere corporaties, formele besluitvorming, vraagstukken die strategischer worden maken zaken complexer;
WAARDE CREATIE VOOR ALLE STAKEHOLDERS DOOR DE SAMENWERKING SLIM IN TE RICHTEN OP BASIS VAN EEN BEWEZEN AANPAK MET EEN SET VOORAF GEDEFINIEERDE AFSPRAKEN EN EEN MENUKAART MODEL WORDT PER ORGANISATIE EN PER STAKEHOLDER GROEP WAARDE GECREERD… Klant Lagere kosten Hogere kwaliteit Invloed
Menukaart model Kwantitatieve activiteiten • •
Gezamenlijke inkoopprojecten per kostensoort Benchmarken inkoopkosten
Kwalitatieve activiteiten • • • • • •
Inkooptrainingen voor medewerkers Ontwikkeling inkoop strategie en beleid Ontwikkeling inkoopprocessen Inrichten contractbeheer en systemen Organisatie ontwikkeling Traditioneel > resultaatgericht onderhoud
Organistie
Leverancier
Efficiency verbetering Kwaliteitsverbetering Innovatie
Continuïteit Verlaging van ketenkosten Reductie complexiteit
Medewerker Persoonlijke ontwikkeling Carrière kansen
FASERING DE ONTWIKKELING VAN EEN INKOOPSAMENWERKING GAAT STAP VOOR STAP EN KENT DRIE BELANGRIJKE FASES.. Fase 3: Borgen & Exit Fase 2: Realiseren
Fase 1: Voorbereiden Gedeelde visie ‘0’ meeting, Strategie Programma vaststellen Voorbereidingen verander-management
Mobiliseren organisaties, start programma, pilot project, realiseren ‘quick wins’ en starten nieuwe initiatieven
Consolideren resultaat. Overdracht kennis en expertise Uitfasering
ORGANISATIE ONTWIKKELPLAN TREVIAN ONTWIKKELT CORPORATIES MET EEN INTEGRALE AANPAK, INHOUDELIJK VIA BOUWSTENEN VAN HET INK MODEL (INHOUD) EN VOOR LANGE TERMIJN BORGING VIA EEN GESTRUCTUREERDE VERANDERMANAGEMENT (PROSCI) METHODIEK.
Inhoudelijk ontwikkelplan met focus op de INK bouwstenen om ambitie niveau te realiseren.
Projectmanagement
Huidig
Transitie
Verandermanagement
Ambitie Oplossing is omarmt in de organisatie, geborgd en wordt effectief gebruikt.
“Projectmanagement en verandermanagement zijn belangrijke succesfactoren in de ontwikkeling van de organisatie.”
STRATEGIE: BESTURINGSMODEL
Strategie, beleid, jaarplannen Management leveranciers en middelen
Medewerkers
Processen
Leiderschap
Management medewerkers
Klanten
Maatschappij RESULTAAT
ORGANISATIE
Verbeteren en vernieuwen
Bestuur en financiers
TREVIAN ONTWIKKELT ORGANISATIES OP EEN INTEGRALE MANIER VIA DE ORGANISATIE BOUWSTENEN EN RESULTAATGEBIEDEN VAN HET INK MODEL.
VOORBEELD RESULTAAT INK AUDIT MIDDELS DE AUDIT WORDEN CONCRETE RESULTATEN PER ORGANISATIE BOUWSTEEN EN RESULTAATGEBIED INZICHTELIJK, DAARBIJ WORDEN DE VERBETERMOGELIJKHEDEN TOT DOORONTWIKKELING HELDER.. Directie
Management
Medewerkers
Gemiddeld
Leiderschap 8 Verbeteren en vernieuwen
7
Management medewerkers
6 5 4 3 Bestuur en financiers
Strategie, beleid, jaarplannen 2 1 0
Maatschappij
Management leveranciers en middelen
Klanten, huurders
Management processen
Medewerkers
STRATEGIE: ORGANISATIE ONTWIKKELING DOOR ONTWIKKELING VAN DE EIGEN ORGANISATIE WORDEN INTENSIEVE SAMENWERKINGSVORMEN MET DE MARKT MOGELIJK EN WAARDE GECREËERD. Fase 1
Fase 2
Fase 3
Keten georiënteerd INK 4 Mensen
Organisatie georiënteerd INK 3 Proces georiënteerd INK 2 Structuur
Activiteit georiënteerd INK 1
Schaalvoordelen
Procesoptimalisatie
Ketenoptimalisatie
VOORBEELD CASUS: FINANCIËLE ANALYSE EN BENCHMARKING DOOR HET UITVOEREN VAN EEN KWANTITATIEVE ANALYSE WORDT HET POTENTIEEL IN KAART GEBRACHT VAN ALLE BELANGRIJKE INKOOPCATEGORIEËN. IN EEN BUSINESS CASE WORDEN PROJECTEN GEPRIORITEERD OP BASIS VAN COMPLEXITEIT EN POTENTIEEL.
€ 16.000.000 € 14.000.000 € 12.000.000 € 10.000.000 € 8.000.000 € 6.000.000 € 4.000.000 € 2.000.000 €-
Inkoopomzet beinvloedbaar
Besparings-potentieel absoluut
VOORBEELD CASUS: PRIORITERING INITIATIEVEN Hoog
DOOR DE INITIATIEVEN IN EEN PRIORITISERINGS MATRIX TE PLOTTEN WORDT HET MOGELIJK KEUZES TE MAKEN VOOR DE IMPLEMENTATIE. HET GRIJZE GEBIED GEEFT DE QUICK-WINS WEER.. M&S onderhoud
Illustratief
Schilders Schoonmaak
Besparings potentieel
CV onderhoud & vervanging
Badkamer renovatie
Energie
Verzekeringen
Groenvoorziening
Dakwerken Bouwmaterialen
Inhuur derden (notaris, makelaar, fiscalist) Drukwerk
Laag
ICT software
ICT Hardware Installateurs E Installateurs W
Leaseauto’s
Makkelijk Inkoopcategorie project
Eenvoud van implementatie
Moeilijk
OPERTIONAL EXCELENCE: ZELF, SAMEN OF UITBESTEDEN
Toepassing “best practice”
Huidige kosten
Proces verbetering
%
Gebruik maken van schaal effecten
Rationaliseren leveranciers en/of uitbesteding
Harmonisatie en rationalisatie van de processen
Contract en leveranciersmanagement
% % %
Nieuwe kosten
Optimalisatie specificaties
Jaarlijkse besparingen
EEN CATEGORIE SPECIFIEKE AANPAK GERICHT OP OPERATIONAL EXCELENCE HEEFT HET MEESTE EFFECT OP HET STRUCTUREEL REDUCEREN VAN KOSTEN, HET VERBETEREN VAN DE KWALITEIT EN HET ONTWIKKELEN VAN COMPETENTIES.
STRATEGIE: JUISTE GOVERNANCEMODEL BINNEN DE SAMENWERKING WORDT DE MEESTE WAARDE GECREËERD VOOR ALLE DEELNEMERS DOOR EEN GOVERNANCEMODEL TE KIEZEN DIE HET BESTE AANSLUIT BIJ DE INKOOPVOLWASSENHEID EN ONDERLINGE COHERENTIE VAN DE CORPORATIES. DIT WORDT VASTGESTELD IN EEN ZOGENAAMDE ‘0’ MEETING…
Hoog
(Inkoop) volwassenheid
Lokaal geleide inkoop
Centraal geleide inkoop
Gecoördineerde inkoop
Decentrale inkoop
Centraal inkopen
Laag Laag
Coherentie: strategie, cultuur, management stijl, medewerkers, processen en systemen
Hoog
VERVOLGSTAPPEN: FOCUS OP VERANDERMANAGEMENT HET GOED MANAGEN VAN DE VERANDERING IS EEN KRITISCHE SUCCESFACTOR: GOEDE COMMUNICATIE, PARTICIPATIE VAN MEDEWERKERS, MODULAIRE OPZET, GO / NO GO MOMENTEN, GOEDE PROJECT RAPPORTAGES EN VOORTGANGSBEWAKING ZIJN ESSENTIEEL VOOR EEN SUCCESVOLLE INKOOPSAMENWERKING..
VERANDERMANAGEMENT IS EEN SUCCESVOORWAARDE BORGING VIA EEN GESTRUCTUREERDE VERANDERMANAGEMENT (PROSCI) METHODIEK. Bewustzijn • •
Leiderschap/ Sponsorschap
Van de noodzaak te veranderen Van de aard van de verandering
Borging • •
De verandering voort te zetten Creëren van een cultuur en competenties rond verandering
Verlangen •
•
De verandering te ondersteunen Mee te doen en te participeren
Projecten realiseren doelen Projecten binnen deadline en budget Return on investment (ROI) wordt gerealiseerd
Projectmanagement
Competentie
Kennis
•
• •
•
Verandermanagement
De verandering te implementeren Prestaties te laten zien
Hoe te veranderen Hoe nieuwe gedragingen en vaardigheden te implementeren
