Inhoudsopgave...3. Leeswijzer...6. Inleiding...8. Managementsamenvatting Hoofdstuk 1: samen Doelgroepen... 17

2

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ...........................................................................................3 Leeswijzer ................................................................................................6 Inleiding ...................................................................................................8 Managementsamenvatting............................................................................ 10 Hoofdstuk 1: samen ................................................................................... 16 Doelgroepen ......................................................................................... 17 Hoofdstuk 2: de visie en de strategie............................................................... 18 Visie MATCH.......................................................................................... 18 Missie MATCH ........................................................................................ 18 Positionering en besturing ......................................................................... 18 Shared Service Center als ordeningsprincipe ................................................... 20 Regiemodel als besturingsprincipe ............................................................... 21 Waarom het Regiemodel? .......................................................................... 22 Uitbesteden .......................................................................................... 22 Mededinging ......................................................................................... 22 Interne en externe verbreding .................................................................... 23 Demarcatie Vastgoed en ICT en overige ......................................................... 24 Ontvlechting uit staande organisatie............................................................. 24 Hoofdstuk 3: de structuur van MATCH .............................................................. 26 Kernprocessen ....................................................................................... 26 Hoofdproductgroepen .............................................................................. 28 Verdere invulling hoofdproductgroepen ......................................................... 29 Overlegstructuur .................................................................................... 29 Hoofdstuk 4: de mensen van MATCH................................................................ 30 Bemensing............................................................................................ 30 Competenties ........................................................................................ 32

3

Functieprofielen .................................................................................... 33 Projectleiding ....................................................................................... 33 Hoofdstuk 5: de cultuur van MATCH ................................................................ 34 Kernwaarden......................................................................................... 34 Bedrijfscultuur ...................................................................................... 34 Serviceconcept ...................................................................................... 34 Hoofdstuk 6: de middelen ............................................................................ 35 Fiscale en juridische aspecten .................................................................... 35 Financiële aspecten ................................................................................ 40 Kwaliteitmanagementsysteem .................................................................... 42 Hoofdstuk 7: de risico’s en maatregelen ........................................................... 44 Hoofdstuk 8: het vervolg ............................................................................. 47 Overgangssituatie ................................................................................... 47 Tijdsplanning ........................................................................................ 47 Bijlage 1: procesbeschrijving en betrokkenen..................................................... 48 Klankbord- en werkgroepen ....................................................................... 48 Bijlage 2: brief tot opdracht facilitaire samenwerking .......................................... 51 Bijlage 3: afwegingen om wel of niet tot uitbesteding over te gaan .......................... 54 Bijlage 4: overlegmatrix .............................................................................. 56 Bijlage 4: overlegmatrix .............................................................................. 57 Bijlage 5: functietyperingen en aantallen ......................................................... 63 De gezamenlijke inkoopafdeling .................................................................. 66 Bijlage 6: huidige facilitaire organisatie RvA en GGZ OB ........................................ 67 Bijlage 7: ideeën voor een MATCH Serviceconcept ............................................... 74 Bijlage 8: advies Deloitte; juridische structuur en fiscale aspecten ........................... 77 Bijlage 9: advies Deloitte; governance aspecten ................................................. 96

4

5

Leeswijzer Voor u ligt het basisdocument MATCH dat is opgesteld op verzoek van de Raden van Bestuur van GGZ Oost Brabant (hierna GGZ OB) en de Reinier van Arkel groep (hierna RvA). In dit basisdocument wordt voorgesteld om de facilitaire organisaties van beide GGZ instellingen samen te voegen in een nieuwe gezamenlijke facilitaire regieorganisatie. Na een algemene inleiding, leest u meer over het doel van samengaan. De hoofdstukken daarna gaan in op de strategie die voorgesteld wordt en de structuur van de nieuwe organisatie. Hoofdstuk 4 en 5 beschrijven de mensen en de cultuur van de organisatie. In hoofdstuk 6 komen de middelen aan bod en in hoofdstuk 7 de risico’s en maatregelen. Ten slotte wordt een blik op de toekomst geworpen. De projectgroep (zie bijlage 1 voor de procesbeschrijving en samenstelling van de projectgroep en diverse werkgroepen) heeft een weloverwogen keuze gemaakt voor hetgeen in dit document opgenomen is. Om dubbelingen te voorkomen, wordt regelmatig verwezen naar bijlagen. Overal waar zorg staat, kan (zorg)klanten en de ondersteuning van beide GGZ instellingen worden ingevuld. Overal waar hij staat, kan ook zij worden gelezen. Hierbij bedanken wij iedereen hartelijk voor de medewerking die wij afgelopen periode kregen bij het opstellen van dit basisdocument. Harrie van den Bergh Manager Facility Services GGZ Oost Brabant

René Peijnenburg Directeur Servicebedrijf Reinier van Arkel groep

6

7

Inleiding De Geestelijke Gezondheid Zorg (GGZ) sector heeft een forse bezuinigingsopdracht gekregen vanuit de overheid. De kostenstijging in de GGZ sector (in tien jaar: 150%) moet worden omgebogen. 20% van de Nederlandse bevolking heeft psychische klachten. Hiervan gaat driekwart in eerste instantie naar de huisarts. Die wijst te veel, zo’n 30%, door naar de tweede lijn: de GGZ instellingen. De overheid wil dit veranderen door de eerste lijn, de basis GGZ, te versterken. Voor GGZ instellingen betekent dit: • Een forse afbouw van de geneeskundige GGZ zorg. • De noodzaak om te specialiseren. • De kans om verder actief te worden in de eerste lijn. In Nederland zijn verhoudingsgewijs meer GGZ bedden, dan in vergelijkbare westerse landen. De overheid wil terug van de huidige 30.000 bedden naar 20.000 bedden in 2020. Een belangrijk instrument hiertoe is het scheiden van wonen en zorg. Voor GGZ instellingen betekent dit een forse afbouw van de eigen voorzieningen en het werken in de wijk met de inzet van Functie Asservitive Community Treatment (FACT) teams. Door de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) krijgen gemeenten een steeds belangrijkere rol. Zij worden verantwoordelijk voor ondersteuning, begeleiding en verzorging. Daarnaast is de overheid van plan de gehele jeugdzorg over te hevelen naar de gemeenten. Hoewel de gemeenten er meer taken bij krijgen, krijgen zij daar geen extra budget voor. Ze hebben juist te maken met stevige kortingen op het budget. Hierdoor zullen zij minder en tegen lagere tarieven gaan inkopen bij de GGZ instellingen. Keuzes maken Bovenstaande ontwikkelingen laten zien dat er binnen de GGZ drastische ombuigingen nodig zijn en dat de kaasschaafmethode daarbij niet meer volstaat. Er moeten fundamentele keuzes gemaakt worden. RvA en GGZ OB zijn gestart met ambulantiseren, het afbouwen van de capaciteit en zijn aanwezig in de eerste lijn. Dit betekent veel minder en andere facilitaire dienstverlening waardoor ook op dit vlak keuzes gemaakt moeten worden. Keuzes die nodig zijn om de continuïteit van de organisaties te waarborgen. Keuzes waarbij de zorg zo veel mogelijk wordt ontzien. De facilitaire dienstverlening van RvA en GGZ OB moet de komende jaren fors (ongeveer 25%) afgebouwd, goedkoper en flexibel worden! Gezamenlijke facilitaire ondersteuning Vanuit deze invalshoek ontstond het idee de in ontwikkeling zijnde samenwerking van de facilitaire organisaties van RvA en GGZ OB te versnellen en te intensiveren om de noodzakelijke veranderingen door te voeren. Aan beide Raden van Bestuur werd voorgesteld (zie bijlage 2 opdrachtbrief facilitaire samenwerking d.d. 12-12-2011) de facilitaire organisaties vanuit één nieuwe, gezamenlijke eenheid te laten werken. Deze gedachte is in dit basisdocument op hoofdlijnen verder uitgewerkt. De nieuwe, gezamenlijke facilitaire ondersteuning wordt op afstand van beide moederorganisaties gezet en er wordt nadrukkelijk samengewerkt met marktpartijen. Dit gaat niet ten koste van kwaliteit, zeggenschap en invloed en levert substantiële besparingen en flexibiliteit op. Overigens staat het bovenstaande los van de kwaliteit van de huidige facilitaire dienstverlening. Het gaat er om het goede van de huidige facilitaire dienstverlening te behouden en mee te nemen naar een situatie waarin beide GGZ 8

organisaties beter toegerust zijn om toekomstige uitdagingen, toenemende kostendruk en een groter appél op flexibiliteit en wendbaarheid, aan te kunnen. We kiezen er dus bewust niet voor de gehele facilitaire dienstverlening over te dragen aan één commerciële marktpartij. MATCH De nieuw te vormen gezamenlijke facilitaire organisatie kreeg in dit basisdocument de werknaam MATCH. MATCH symboliseert de benodigde fit tussen beide organisaties, tussen MATCH en haar klanten en tussen MATCH en haar leveranciers. Deze match is een belangrijke voorwaarde voor het succesvol samengaan.

9

Managementsamenvatting De Geestelijke Gezondheid Zorg staat voor een uitdaging. Er moet hogere kwaliteit en grotere flexibiliteit geleverd worden en dat tegen lagere kosten. Om dit te kunnen bereiken, moeten fundamentele keuzes gemaakt worden. Dit vraagt om maatregelen, ook binnen de facilitaire afdelingen. Er zijn acties en keuzes nodig om de continuïteit van onze organisaties te waarborgen. Keuzes waarbij de zorg zo veel mogelijk wordt ontzien. Nieuwe, gezamenlijke facilitaire organisatie Vanuit deze invalshoek ontstond het idee de in ontwikkeling zijnde samenwerking van de facilitaire organisaties van RvA en GGZ OB te versnellen en te intensiveren. Het doel: het realiseren van een nieuwe, gezamenlijke facilitaire organisatie, met de voorlopige werknaam MATCH. Samen een facilitaire regieorganisatie vormen, heeft meer potentieel dan ieder apart een regieorganisatie opzetten. Samen realiseren we meer kostenreductie en hebben we voldoende massa om de regisserende functies professioneel te bemensen. MATCH wordt op afstand van beide moederorganisaties gezet, waarbij er nadrukkelijk wordt samengewerkt met marktpartijen. Visie en missie van MATCH: Voor MATCH zijn een visie, missie en kernwaarden opgesteld. Visie:

MATCH is de specialist in het faciliteren van (zorg)klanten door zorg te dragen voor gewaardeerde facilitaire dienstverlening, op een flexibele en kosteneffectieve wijze.

Missie:

MATCH is de adviseur en regisseur van facilitaire ondersteuning voor beide moederorganisaties die haar klanten ontzorgt en de toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening vergroot.

Kernwaarden: Betrouwbaar, betrokken, bekwaam en bevlogen. Om de kernwaarden van MATCH te operationaliseren, worden Serviceconcepten ontwikkeld. Per facilitaire dienst wordt uitgewerkt welke dienstverleningsaspecten en producteigenschappen de spreekwoordelijke glimlach bij de klanten gaan ontlokken. Medewerkers en klanten van MATCH werken mee aan de verdere invulling van deze Serviceconcepten. Meerdere rollen RvA en GGZ OB krijgen met MATCH meerdere rollen: die van eigenaar én die van klant. Dit garandeert maximale bestuurlijke zeggenschap en maximale klantinvloed. Het vereist tegelijkertijd stuurmanskunst vanuit de ervaring dat deze rollen gescheiden moeten blijven. Shared Service Center als ordeningsprincipe Een bewezen ordeningsprincipe voor dit soort ondersteunende diensten binnen grote organisaties is het Shared Service Center (SCC). MATCH wordt als gezamenlijk SCC georganiseerd.

10

Door de facilitaire dienstverlening onder te brengen in dit SCC ontstaan er: • Economy of scope: door de facilitaire dienstverlening onder te brengen in het SSC kunnen RvA en GGZ OB zich focussen op hun kerntaken. • Economy of scale: de bundeling van o.a. processen binnen de moederorganisaties en binnen MATCH leidt tot lagere kosten en synergie, een toenemende concurrentiekracht, een verhoging van de (strategische) flexibiliteit en/of wendbaarheid en een stimulering van het decentraal ondernemerschap. • Economy of skill: door deze gebundelde manier van organiseren worden kennisontwikkeling, kennisdeling en innovatiekracht binnen MATCH versterkt. Dit leidt tot een hogere kwaliteit. Regiemodel als besturingsprincipe Er wordt gekozen voor het Regiemodel. Dit betekent dat we vraag en aanbod verbinden. De keuze voor de regieorganisatie is te motiveren met meerdere argumenten: • De grootste toegevoegde waarde van MATCH is dat zij een klantvraag naadloos kan vertalen in een dienstverleningsaanbod. • Er zijn voldoende marktpartijen die de verschillende facilitaire activiteiten als specialisme hebben. Hierdoor kunnen zij deze diensten, in het algemeen, tegen lagere kosten en tegen een hoog kwaliteitsniveau aanbieden wat in eigen beheer niet altijd te realiseren is. • Ook noemen we hier de flexibiliteitvoordelen. Gespecialiseerde leveranciers kunnen pieken en zieken doorgaans makkelijker opvangen, omdat ze alleen daar waar nodig inspringen. Vraag en aanbod worden zo beter op elkaar afgestemd, wat zich in financiële voordelen vertaalt. Uitbesteden, tenzij Er wordt gekozen voor uitbesteden tenzij….. Bij het uitbesteden is zorgvuldigheid vereist. Voor alle hoofdproductgroepen wordt een businesscase uitgewerkt om de meest optimale inrichting en organisatie van de dienstverlening te bepalen. Het vertrekpunt is dat MATCH uitbesteedt, tenzij het in eigen beheer organiseren er van: • Voordeliger is. • Het gevraagde kwaliteitsniveau beter kan waarborgen. • Vanuit risicomanagement de voorkeur heeft. • Het meebewegen met de dynamiek in het primaire proces beter mogelijk maakt. • De voorkeur heeft op basis van beleidslijnen van (één van) de moederorganisaties. De businesscases bepalen de omvang en het niveau van dienstverlening en of wordt uitbesteed. Bij het uitvoeren van uitbestedingtrajecten wordt ook per geval bekeken: • Of er gekozen wordt voor een geleidelijk traject waarbij de zittende medewerkers bij uit dienst treden niet vervangen worden. • Of dat het de voorkeur heeft zittend personeel en groupe over te laten gaan naar de marktpartij aan wie de werkzaamheden worden uitbesteed. Is er sprake van uitbesteding, dan vindt overgang van medewerkers vanuit de moederorganisaties na besluitvorming naar de geselecteerde leverancier(s) plaats. Is er sprake van uitvoering in eigen beheer? Dan vindt overgang van medewerkers naar MATCH plaats. Deze werkwijze voorkomt dat medewerkers meerdere keren organisatorisch verplaatst moeten worden. Er wordt bewust niet voor gekozen ook de regisserende taken uit te besteden, omdat de beide GGZ organisaties daarmee te afhankelijk worden van een marktpartij. MATCH wordt een facilitaire organisatie met een unieke propositie. Zij kan haar beide opdrachtgevers tegelijkertijd en onafhankelijk adviseren en tevens zorg dragen voor een effectieve en marktconforme facilitaire ondersteuning. De regieorganisatie beweegt kwalitatief en kwantitatief mee met het niveau en de omvang van de uit te voeren facilitaire dienstverlening. 11

Kerntaken en –processen van MATCH: MATCH, dé specialist in het faciliteren van (zorg)klanten, heeft de volgende kerntaken: • Weten wat klanten nodig hebben, nu en in de toekomst. • In staat zijn die behoefte te vertalen naar concepten/specificaties die de markt kan leveren. • Slim inkopen van producten en diensten. • Het managen van de prestaties van gecontracteerde leveranciers, zodat de zorg krijgt wat ze nodig heeft en waarvoor ze betaalt. Door te kiezen voor het Regiemodel ontwikkelt MATCH van een traditioneel aanbodgerichte en sterk uitvoerende organisatie, naar een vraaggerichte, coördinerende en sturende organisatie, die de uitvoering waar mogelijk heeft uitbesteed. Van een organisatieonderdeel dat rechtstreeks aan de afnemer levert, naar een zelfstandige organisatie die de verbindende schakel is tussen vraag en aanbod. Vanuit MATCH worden de uitvoerende facilitaire activiteiten in de nabijheid van -en afgestemd op- de processen in de zorg georganiseerd. MATCH houdt nauw contact met de verschillende klanten om zicht te krijgen én te houden op de facilitaire wensen en de behoeften. Deze klantgerichte werkwijze maakt het mogelijk vraag en aanbod goed op elkaar af te stemmen. Doordat MATCH weet wat haar klant wil en verwacht én weet wat er speelt of gaat spelen, kan zij de wensen en behoeften vertalen in een passend aanbod van producten en diensten. Dit binnen de budgettaire mogelijkheden. Daarnaast kunnen ook maatwerkoplossingen aangeboden worden voor specifieke vraagstukken of problemen. Het managen van vraag en aanbod zijn daarbij twee afzonderlijke disciplines, net zoals de besturing en de bedrijfsvoering van MATCH. Zo ontstaan binnen MATCH de organisatorische clusters: Klantenmanagement, Expertise en Inkoop & Contractmanagement die de kernprocessen van MATCH, de ‘locomotief’, vormen. Hoofdproductgroepen De uitvoerende activiteiten die MATCH aanbiedt worden fasegewijs, tot en met 2016, ingevoerd. We nemen de tijd om dit goed op de rails te zetten. De activiteiten verdelen we onder in de volgende hoofdproductgroepen: • Eten en drinken • Onderhoud aan gebouwen, installaties en terreinen • Veiligheid en receptie • Magazijn en transport • Schoonmaak en linnen Deze hoofdproductgroepen vormen als het ware de ‘wagons’ van MATCH. Verplicht en facultatief De dienstverlening bestaat uit een verplicht af te nemen deel en een facultatief deel. Over dit verplichte deel maakt MATCH afspraken met haar opdrachtgevers. Over het facultatieve deel maakt MATCH maatwerk afspraken met haar klanten: het management. De gemaakte afspraken zijn de basis voor de facilitaire dienstverlening aan de afnemers: cliënten en medewerkers. Het is belangrijk dat de klanten deze afnemers betrekken bij het maken van deze afspraken. Gedurende een looptijd van vier jaar blijft het principe van verplichte winkelnering voor de basisafname van de facilitaire hoofdproductgroepen door beide moederorganisaties van kracht. Na deze vier jaar zal de dienstverlening van MATCH voldoen aan de toets van marktconformiteit. Aparte juridisch eenheid MATCH wordt een aparte juridische eenheid, waarvan RvA en GGZ OB ieder voor 50% eigenaar zijn. Voorkomen moet worden dat in de nieuwe situatie meer belasting (BTW en Vennootschapsbelasting) betaald moet gaan worden dan nu het geval is. Er zijn bewezen 12

fiscale constructen om extra kosten als gevolg van VPB en BTW te beperken. De constructkeuze moet gebaseerd worden op een zorgvuldige afweging van fiscale en juridische aspecten en vooral op de uitkomst van het overleg met de belastingdienst. Door Deloitte is een structuur voorgesteld op basis van een Beheer BV en een Commanditaire Vennootschap (CV). Hierdoor wordt er gebruik gemaakt van fiscale zorgvrijstellingen. Deze structuur heeft als bijkomend voordeel dat er in de toekomst meerdere partijen kunnen aanhaken, zowel als klant of als mede-eigenaar/klant. Deze structuur heeft de voorkeur waarbij MATCH de functie van werkgever zal vervullen. MATCH kiest ervoor de CAO GGZ te volgen en aan te sluiten bij het Doorlopend Sociaal Plan (DSP) dat door vijf GGZ organisaties in de regio wordt gehanteerd, waaronder de beide moederorganisaties. Governance Het toezicht van de toezichthouders (Raden van Toezicht van GGZ OB en RvA) geldt ook voor het handelen c.q. de besluiten die de bestuurders (Raden van Bestuur van GGZ OB en RvA) namens de beide stichtingen in hun hoedanigheid als aandeelhouder in de Beheer BV nemen. De Raden van Bestuur zijn ook de commanditaire (stille) vennoten in de CV. Ook voor de besluiten van de Raden van Bestuur in de vennotenvergadering geldt een goedkeuringsregeling. Hiermee zijn de Beheer BV en de CV indirect onder het toezicht van de Raden van Toezicht gebracht. Mede om het risico te beperken dat de stille vennoten (Raden van Bestuur) het beheerverbod overtreden, wordt een werknemer van GGZ OB en/of RvA aangesteld als directie van de Beheer BV. De bevoegdheden van deze directie worden vastgelegd in de statuten van de Beheer BV en de aandeelhoudersovereenkomst. De directie is beherend vennoot en belast met de dagelijkse leiding van de onderneming MATCH die zich in de CV bevindt. In de oprichtingsakte van de CV wordt een omschrijving opgenomen van welke werkzaamheden de vennootschap uitvoert en welke besluiten de goedkeuring van de vennotenvergadering behoeven. Wet Overgang Onderneming We kiezen ervoor vanuit GGZ OB en RvA, voor een eventuele overgang naar MATCH of in geval van uitbesteding naar een externe partij, marktconformiteitstoetsen / businesscases op te stellen en daarover te besluiten. Bij een dergelijke overgang kan sprake zijn van overgang van onderneming in de zin van de Wet Overgang Onderneming (WOO). Volgens deze wet is er sprake van een overgang van onderneming als een economische eenheid vanwege een overeenkomst, een fusie of een splitsing van de vervreemder naar de verkrijger overgaat, waarbij die economische eenheid haar identiteit behoudt. Wanneer een werknemer van de overgedragen onderneming van rechtswege in dienst van de verkrijger van die onderneming treedt, behoudt de medewerker volgens deze wetgeving in beginsel alle rechten en plichten uit de arbeidsovereenkomst. De WOO is alleen van toepassing op werknemers die tot de uit te besteden activiteit behoren. Er is bij de bemensing van MATCH sprake van reguliere werving en selectie en van WOO. De WOO kan ook van toepassing zijn bij de overgang naar derden vanuit de moederorganisaties. Medewerkers De kwaliteiten van de medewerkers binnen MATCH bepalen voor een groot deel het succes van de organisatie. Facilitaire dienstverlening is mensenwerk. Een op de kernwaarden gebaseerde cultuur moet worden ontwikkeld met speciale aandacht voor het mengen van de twee bloedgroepen: van zij naar wij. Ook het betrekken van GGZ cliënten bij de uitvoering van de facilitaire diensten is een speerpunt. Het management van MATCH is naast de aansturing van MATCH ook verantwoordelijk voor de aansturing van de facilitaire onderdelen binnen GGZ OB en RvA. Dit totdat er besluitvorming is over de businesscases en de uitkomst is gerealiseerd. De omvorming naar een gezamenlijke regieorganisatie is een grote verandering en brengt onzekerheid met zich mee voor de facilitaire medewerkers van GGZ OB en RvA die vaak al lang en met veel inzet en betrokkenheid voor deze GGZ 13

instellingen werken. Er zal werkgelegenheid verdwijnen en -verschuiven naar toeleveranciers. Het uitgangspunt van de bemensing is dat voor de huidige facilitaire medewerkers van RvA en GGZ OB loopbaanperspectieven en werkzekerheden ontstaan die passen bij de opgebouwde arbeidsvoorwaarden (arbeidsovereenkomst, CAO GGZ, Doorlopend Sociaal Plan), aantal dienstjaren en ervaring van deze medewerkers. Daarnaast moet worden voorkomen dat deze medewerkers achtergestelde posities hebben bij onverhoopte reorganisaties of afvloeiingen. Cliënten MATCH levert professionele, facilitaire dienstverlening tegen een aantrekkelijke prijs. Goede facilitaire dienstverlening is van wezenlijk belang voor cliënten. MATCH onderzoekt de tevredenheid van haar afnemers en overlegt structureel met de cliëntenraden (als klantenpanel). Cliënten denken mee over het gewenste niveau van dienstverlening en maken deze wensen ook kenbaar aan MATCH en vooral ook aan zorgdirecteuren en managers. Zij kopen de facilitaire dienstverlening voor cliënten bij MATCH in. MATCH is zich goed bewust van de bijzondere positie die ze als facilitair regisseur inneemt. Het betrekken van GGZ cliënten bij de uitvoering van facilitaire diensten is een speerpunt van MATCH. Op deze manier kunnen cliënten arbeidservaring opdoen bij MATCH en bij de gecontracteerde dienstverleners. In overleg met de cliënt, cliëntenraad, zorg en andere nauw betrokkenen maakt MATCH afspraken over deze deelname. Besparingen Door MATCH wordt er (op basis van de huidige -2012- hoeveelheid dienstverlening) vanaf 2016 jaarlijks structureel minimaal € 5 miljoen bespaard op de huidige € 26 miljoen aan facilitaire kosten van beide instellingen, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de dienstverlening. Deze blijft lokaal en dichtbij uitgevoerd. Daarbij ontstaat er een flexibele en wendbare facilitaire ondersteuning die kan meebewegen met verdergaande veranderingen. Ongeveer 65% van deze besparing wordt gerealiseerd door GGZ OB en 35% door de RvA groep. Dit verschil wordt veroorzaakt doordat GGZ OB groter is dan RvA en doordat GGZ OB tot nu toe minder facilitaire dienstverlening heeft uitbesteed. Kansen en risico’s Het mag duidelijk zijn dat MATCH enorme kansen biedt. Maar er zijn natuurlijk ook risico’s. In de onderstaande tabel staan de risico’s en remedies: Financieel

Formuleren van huwelijkse voorwaarden, voorzichtig inschatten van omzetten, opstellen van marktconforme businesscases, inrichten van een ‘lean and mean’ regieorganisatie, terughoudend zijn met investeringen en werken voor derden. Mixen Samen aan businesscases en serviceconcepten werken, veel aandacht bloedgroepen voor kennismaking en gedeelde waarden, trainingen inzetten voor veranderbereidheid en verandervermogen. Adequate Voor de regieorganisatie een professioneel W&S traject, coachend bemensing leiderschap, investeren in trainingen en opleidingen. Succesvolle Zorgvuldigheidseisen en uitgangspunten formuleren en consequent ontvlechting hanteren, plannen goedkeuren door ontvangende en afgevende partij. Systeemtechnisch Van te voren goede haalbaarheidsonderzoeken door multidisciplinaire teams, beide moederorganisaties keuren plannen goed. Professionele Kiezen voor een coöperatieve opstelling en samen met de klant-rol moederorganisaties de klantorganisatie en het accountmanagement invullen. Tijd/tempo Leren van best practices, realistisch plannen, voldoende tijd en capaciteit vrijmaken en kwartiermakers aanstellen. 14

Te optimistische verwachtingen Fiscaal A59 Beraad Plan B

Conservatief plannen en veilig rekenen, realistische plannen maken gebruikmakend van specifiek advies of ervaringen van anderen. Adviezen laten toetsen door accountants van beide organisaties, vroegtijdig overleggen met de belastingdienst. MATCH uitgangspunten en visie blijven leidend, aanhaken door andere GGZ instellingen mag niet leiden tot grote aanpassingen. ‘Points of no return’ zijn nog niet gepasseerd, kenbaar maken als dat wel gebeurt, huwelijkse voorwaarden opstellen hoe en onder welke condities we terug kunnen.

Planning Dit basisdocument beperkt zich tot het hoe en waarom van MATCH en is een weergave van MATCH op hoofdlijnen. Na vaststelling van dit basisdocument wordt een transitieplan opgesteld. In dit plan staat op welke manier de MATCH organisatie verder wordt geoperationaliseerd en op welke wijze de communicatie gaat verlopen om alle betrokkenen goed te informeren en bij het proces te betrekken. De transitie van de huidige situatie naar de nieuwe MATCH organisatie is een traject van meerdere jaren. In 2016 zijn alle businesscases uitgevoerd en is MATCH volledig operationeel.

15

Hoofdstuk 1: samen Er is een groot aantal redenen om verder te gaan dan samenwerken en te kiezen voor samengaan. Uit onderzoek bleek dat samengaan meer voordelen heeft, dan alleen maar samenwerken. De belangrijkste zijn: • Strategisch: o Er ontstaat iets nieuws, één regieorganisatie, in plaats van meer van hetzelfde. Dat nieuwe zal nodig zijn om de op ons af komende uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. o Het samengaan zal voor beide GGZ-organisaties leiden tot meer mogelijkheden en tot minder facilitaire afbouw, vergeleken met een gescheiden aanpak. o De relatie wordt op deze manier zakelijker: afspraak is afspraak, er wordt betaald en de klant – leverancier verhouding wordt duidelijker. o Daarnaast maakt MATCH verdere samenwerking tussen beide moederorganisaties mogelijk. Het kan dienen als katalysator voor samenwerking op het gebied van andere ondersteunende diensten, zoals P&O, Financiën en ICT. o Het samengaan in een nieuwe organisatorische eenheid/juridische entiteit maakt verdere samenwerking met andere afnemers (bijvoorbeeld A59 Beraad) makkelijker. Dit op een manier die voor beide moeders tot extra voordeel kan leiden. • Financieel: o De totale gezamenlijke facilitaire kosten zullen dalen en voor een belangrijk deel variabel gemaakt worden. De kostendaling ontstaat vooral door het verminderen van dubbele functies en doordat de schaalvergroting beter benut kan worden dan bij uitsluitend samenwerken. o Een verzelfstandigd MATCH dat op contractbasis voor de verschillende (zorg)klanten werkt, leidt tot een meer zakelijke samenwerking. Hierdoor wordt een verdere kostenreductie verwacht. Kosten kunnen namelijk tot op afdelingsniveau worden doorbelast. Dit zal het kostenbewustzijn bij RvA en GGZ OB positief beïnvloeden. Ervaring leert dat budgetverantwoordelijkheid op afdelingsniveau, met de mogelijkheid de afname van facilitaire dienstverlening rechtstreeks te beïnvloeden, leidt tot aanzienlijke besparingen. Dit vraagt echter wel om resultaatverantwoordelijke eenheden, een professionele klantrol en een passende begrotings- en verantwoordingssystematiek binnen beide GGZ organisaties. MATCH kan als adviseur en leverancier werken aan een mate van standaardisatie die tot voordeel voor de beide moeders leidt. Het uitgangspunt hierbij is standaardisatie waar mogelijk, maatwerk waar nodig. • Kwaliteit: o Door haar grotere kritische massa kan de nieuwe organisatie gemakkelijker beschikken over expertise op deelgebieden en is haar ontwikkelkracht groter. • Personeel: o De nieuwe gezamenlijke regieorganisatie met haar eigen facilitaire kernactiviteiten is een aantrekkelijke werkgever voor medewerkers die in dit veld actief zijn. Zij kunnen daar zowel vakinhoudelijk als qua carrièrekansen beter uit de voeten. MATCH wordt een professioneel facilitair bedrijf waarbij het organiseren van de facilities het primaire proces vormen. Dat vertaalt zich in voldoende wervingskracht en het vermogen facilitair talent te kunnen binden en boeien. 16

o Er ontstaat in één nieuwe gezamenlijke regieorganisatie gemakkelijker een nieuwe cultuur dan bij samenwerking waarbij de oude bloedgroepen in stand worden gehouden. Vanuit deze nieuwe cultuur groeit de organisatieloyaliteit. Kortom het doel van MATCH is het realiseren van lagere kosten, groter innovatief vermogen en meer flexibiliteit. Oftewel (meer)waarde creëren voor het primaire proces van RvA en GGZ OB; de opdrachtgevers. Bij het ontwerpen en inrichten van het facilitaire samengaan, wordt zo tegelijkertijd gewerkt aan: • Kostenverlaging. • Het slim, snel en voor klanten comfortabel invullen van wensen en behoeften. • Het oplossen van verstoringen en klachten. MATCH gebruikt bij de voorwaardenscheppende activiteiten de schaalgrootte van beide moeders, terwijl zij tegelijkertijd oog blijft houden voor lokale verschillen. Samen een regieorganisatie vormen, heeft meer potentieel dan ieder apart een regieorganisatie inregelen. Waarde creëren voor opdrachtgevers gebeurt door: • Een nadrukkelijke focus op de facilitaire regievoering. • Het beheerst uitbesteden van de operationele facilitaire ondersteuning. • Gezamenlijk in control te komen. Dit gebeurt door het stroomlijnen, standaardiseren c.q. harmoniseren (waar mogelijk en zinvol; maatwerk waar nodig) en beheersen van de gezamenlijke dienstverleningsprocessen. • Het, op termijn, mogelijk maken van een mogelijke verbreding van de samenwerkingsactiviteiten, zowel intern als extern. • Innovatie, productontwikkeling en marktverbreding. • Het bereiken van kostenreductie door: o Minder leveranciers, standaardisatie en een verhoging van de productiviteit. o Vermindering van overhead/management. o Schaalvoordelen en synergie. Doelgroepen Het bieden van erkende, passende en betaalbare toegevoegde waarde gebeurt voor meerdere doelgroepen: • Het concernniveau (opdrachtgevers: bestuurders geadviseerd door MT). • De resultaatverantwoordelijke eenheden (klanten: directeuren/managers). • Consumenten, afnemers van de dienstverlening (cliënten, medewerkers, bezoekers en overige gebruikers). • De ambitie is, om op termijn, voor -en met- derden te werken. Natuurlijk op voorwaarde dat dit leidt tot voordeel voor beide moederorganisaties.

17

Hoofdstuk 2: de visie en de strategie Visie MATCH De veranderende (klant)omgeving stelt hogere eisen aan de facilitaire dienstverlening, binnen steeds beperktere budgetten. Het is belangrijk hierop op een proactieve, effectieve, efficiënte en flexibele manier in te spelen. Dat vereist een andere en grotere toegevoegde waarde van de ondersteunende afdelingen. Er moeten fundamentele keuzes gemaakt worden waarbij flexibilisering en professionalisering sleutelwoorden zijn. Flexibilisering om snel en wendbaar te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden, zoals slinkende budgetten of wijzigende zorgvisies. Op die manier kan MATCH afnemers van facilitaire dienstverlening op een marktconforme manier optimaal ontzorgen. Professionalisering heeft te maken met focus op facilitaire regievoering. Dáár ligt de toegevoegde waarde van de facilitaire samenwerking. Uitvoerende activiteiten laat MATCH zo veel mogelijk over aan gespecialiseerde toeleveranciers die vaak efficiënter kunnen werken. Op die manier heeft MATCH minder last van een log uitvoeringsapparaat, wordt de facilitaire ondersteuning flexibeler en kan MATCH makkelijker meebewegen met wisselende omstandigheden. De visie: MATCH is de specialist in het faciliteren van (zorg)klanten door zorg te dragen voor gewaardeerde facilitaire dienstverlening, op een flexibele en kosteneffectieve wijze.

Missie MATCH Als regisseur van facilitaire dienstverlening heeft MATCH een paar belangrijke kerntaken: • Weten wat klanten nodig hebben, nu en in de toekomst. • In staat zijn dat te vertalen naar concepten/specificaties die de markt kan leveren. • Het slim inkopen van producten en diensten. • Het managen van de prestaties van gecontracteerde leveranciers, zodat de zorg krijgt wat ze nodig heeft en waarvoor ze betaalt. Op basis van de visie en de kerntaken, komt MATCH tot de volgende missie: MATCH is de adviseur en regisseur van facilitaire ondersteuning voor beide moederorganisaties die haar klanten ontzorgt en de toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening vergroot. MATCH zorgt voor een effectieve, efficiënte en flexibele facilitaire dienstverlening, zodat de afnemers van deze diensten kunnen focussen op hun primaire (zorg)taken. MATCH is een betrouwbare partner, betrokken en dichtbij. Vanuit het perspectief van de klant en cliënt zorgt MATCH voor een professionele, facilitaire dienstverlening tegen een aantrekkelijke prijs. Positionering en besturing MATCH wordt een zelfstandige juridische eenheid. GGZ OB en RvA zijn, als moederorganisaties, gezamenlijk eigenaar van deze eenheid. Beide organisaties kunnen invloed uitoefenen op het management van MATCH, op de strategische koers en op de (financiële) bedrijfsvoering. De zeggenschapsverdeling en -verhouding tussen de eigenaren van MATCH worden geregeld in de aandeelhoudersovereenkomst. Hierin staan ook de 18

spelregels hoe te handelen bij belangrijke veranderingen, zoals beëindiging van de samenwerking of vervreemding van de aandelen. Een schematische weergave van de positionering:

Er wordt bewust gekozen voor een aparte juridische eenheid aangezien er anders sprake is van een klant–leverancierrelatie met afhankelijkheid bij de ene instelling en risico’s bij de andere instelling. Naast deze strategische overwegingen zijn er ook fiscale overwegingen redenen om te kiezen voor een aparte juridische eenheid. MATCH krijgt als opdracht op een kostendekkende, contractuele basis facilitaire adviezen, producten en diensten te leveren aan RvA en GGZ OB. Een eventueel positief financieel resultaat legt MATCH voor aan de beide moederorganisaties. Uitgangspunt is dat het financieel resultaat, direct of indirect, ten goede komt aan de beide moederorganisaties. Deze positie maakt dat MATCH maar één extern belang dient: dat van haar beide moeders. Daardoor kan MATCH tegelijkertijd optreden als facilitair adviseur voor het management (Raden van Bestuur en Directeuren) en als regisseur/leverancier van facilitaire producten en diensten aan beide moederorganisaties. Klant-leverancier rol MATCH sluit voor het leveren van facilitaire diensten en advies contracten af met (zorg)directeuren en de beide Raden van Bestuur van RvA en GGZ OB. Vanuit deze contractuele relaties hebben beide GGZ organisaties invloed als opdrachtgever. Dit betekent dat MATCH haar leveranciersrol professioneel moet uitvoeren en dat beide GGZ organisaties hun opdrachtgeverrol professioneel moeten invullen. Deze verzakelijking van de samenwerking bevordert dat opdrachtgevers goed nadenken over hun vraag en dat MATCH scherp gehouden wordt de vraag op een marktconforme manier in te vullen. Vraagorganisatie inrichten MATCH klanten, de (zorg)divisies van beide moederorganisaties, moeten een vraagorganisatie inrichten. Daarmee wordt bedoeld dat er een overlegstructuur moet ontstaan. Directies van de (zorg)divisies moeten periodiek afstemmen met de MATCH directie en (zorg)managers moeten periodiek afstemmen met klantmanagers van MATCH. Tijdens deze gesprekken wordt terug geblikt, worden verbeterpunten besproken en wordt ook vooruit geblikt, zodat MATCH tijdig geïnformeerd wordt over aanstaande wijzigingen in de vraag. De MATCH contacten op opdrachtgever (strategisch) en klant (tactisch) niveau 19

worden zo gekanaliseerd. Op operationeel niveau wil MATCH weten wat de afnemers vinden van de kwaliteit van de dienstverlening. MATCH onderzoekt de tevredenheid van deze afnemers en organiseert structureel overleg met de cliëntenraden. Afnemers kunnen hun wensen ook direct kenbaar maken in bestelportals, in een Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS), bij een facilitair meldpunt en natuurlijk ook rechtstreeks bij de MATCH medewerkers op de locaties. Ook cliënten denken mee over het gewenste niveau van de facilitaire dienstverlening en maken deze wensen kenbaar aan MATCH en vooral ook aan de zorgdirecteuren en managers. Zij kopen deze dienstverlening voor cliënten bij MATCH in. Al deze zaken samen vormen de vraagorganisatie aan de klantzijde. Spelregels opstellen Beide moederorganisaties hebben banden met MATCH als eigenaar, opdrachtgever en klant. Voor deze samenwerking moeten zij spelregels in de vorm van een aandeelhoudersovereenkomst, statuten en/of (directie)reglementen overeenkomen. Spelregels die houvast bieden in situaties waarin klant en leverancier even minder blij met elkaar zijn. Spelregels voor het verdelen van kosten en opbrengsten en een mogelijke beëindiging van de samenwerking, inclusief de ontbinding van MATCH. Ook wederzijdse rechten, plichten en aansprakelijkheid worden in overeenkomsten uitgewerkt, op een manier die risico’s evenwichtig verdeelt. Shared Service Center als ordeningsprincipe Een bewezen ordeningsprincipe voor ondersteunende diensten binnen grote organisaties zoals RvA en GGZ OB is het Shared Service Center (SCC). Kort de essentie: Een Shared Service Center (SSC) is een resultaatverantwoordelijke eenheid, die zorg draagt voor de ondersteunende dienstverlening aan de aangesloten operationele eenheden, op basis van een overeenkomst. (vrij naar Strikwerda, 2003). Kerntaken van een SCC Uit deze definitie volgt een aantal wezenlijke kenmerken van het SSC: • Het SSC is resultaatverantwoordelijk. Er worden alleen diensten geleverd die gewenst zijn en waarvoor betaald wordt. Dit stimuleert het SSC kosten- en kwaliteitsbewust te zijn. • Er is een overeenkomst tussen de klant en het SSC. Er zijn zakelijke afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit stimuleert de opdrachtgever (of namens hem de verschillende budgethouders) zijn vragen expliciet te formuleren en de kosten te betalen. De opdrachtgever wordt zich bewust van zijn rol. • Voor de dienstverlening wordt betaald. Er is een prijsmechanisme, inzicht en transparantie. De prestatie wordt op marktconformiteit en prijs/kwaliteit verhouding vergelijkbaar met die van andere aanbieders. RvA en GGZ OB mogen marktconforme prestaties verlangen van MATCH. MATCH mag op haar beurt marktconforme prestaties verlangen van beide moederorganisaties/opdrachtgevers. Dat geldt voor professioneel opdrachtgeverschap, voor de inrichting van de klant-leverancier relatie en ook voor de eventueel door MATCH af te nemen diensten op het gebied van P&O, Financiën, ICT, Huisvesting, etc. Er onstaan: • Economy of scope: door de facilitaire dienstverlening onder te brengen in het SSC MATCH kunnen RvA en GGZ OB zich focussen op hun kerntaken. 20

•

•

Economy of scale: de bundeling van o.a. processen binnen de moederorganisaties en binnen MATCH leidt tot lagere kosten en synergie, een toenemende concurrentiekracht, een verhoging van de (strategische) flexibiliteit en/of wendbaarheid en een stimulering van het decentraal ondernemerschap. Economy of skill: door deze gebundelde manier van organiseren worden kennisontwikkeling, kennisdeling en innovatiekracht binnen MATCH versterkt. Dit leidt tot een hogere kwaliteit.

Regiemodel als besturingsprincipe Als besturingsfilosofie voor MATCH geldt het zogeheten facilitaire Regiemodel. We verbinden vraag en aanbod. Een schematisch weergave van het Regiemodel: MATCH is de matchmaker tussen klantvraag en (extern) aanbod en regisseert, coördineert en controleert de uitvoering. De klant wordt ontzorgd en kan zich daardoor volledig richten op de eigen taak, veelal het verlenen van zorg. Klanten en cliënten worden nadrukkelijk betrokken bij het specificeren en contracteren van de dienstverlening, zodat het aanbod optimaal aansluit bij de behoeften en processen van de (zorg)klanten. Op basis van een slim accountmanagementmodel weten we wat onze klanten, op de verschillende niveaus, willen en wat er afgesproken is. Wij kiezen er bewust voor de regisserende taken niet uit te besteden. De beide GGZ organisaties zouden hierdoor te afhankelijk worden van een marktpartij. De eigen kerntaken, de regiefunctie, voert MATCH uit op basis van customer intimacy (Treasy & Wiersema, 1995). Zowel bij het door medewerkers van MATCH in eigen beheer uitvoeren als bij uitbesteding ligt de coördinatie, controle en de verantwoordelijkheid voor het resultaat bij MATCH. De regieorganisatie beweegt kwalitatief en kwantitatief mee met het niveau en de omvang van de uit te voeren facilitaire dienstverlening. Meer uit de markt halen MATCH gaat op zoek naar leveranciers die het werk gaan uitvoeren op basis van de waardepropositie operational excellence (Treasy & Wiersema, 1995), afgestemd op de processen van de zorgklanten. De facilitaire eerste lijnsupport besteden we niet uit. Deze afstemming op lokaal niveau is immers de smeerolie in de facilitaire dienstverlening. MATCH gaat relaties aan met gespecialiseerde leveranciers die focussen op specifieke facilitaire dienstverlening en daarin uitblinken. Externe leveranciers voldoen veelal makkelijker aan marktconformiteitscriteria dan een eigen beheer situatie dat kan. Daardoor profiteren we van de tucht van de markt. We contracteren high performers, implementeren een hoogwaardige regiefunctie en gebruiken contracterings- en prestatiecontroles om na te gaan of zij hun afspraken nakomen. Dankzij deze werkwijze komt er meer tijd en aandacht beschikbaar voor het strategisch en tactisch managen van vraag en aanbod. Ook kan er meer aandacht worden gegeven aan het managen en vormgeven van de samenwerking met leveranciers. Hierdoor wordt er meer uit de markt gehaald en worden samenwerkingsrelaties duurzamer georganiseerd. Randvoorwaarden Een belangrijke randvoorwaarde is én blijft de vakinhoudelijke kennis van de belangrijkste facilitaire domeinen en van de ontwikkelingen op dat gebied. Alleen op die manier is MATCH een goede gesprekspartner voor haar klanten. Daarnaast voorkom je zo overgeleverd te worden aan externe leveranciers. MATCH blijft alert op nieuwe ontwikkelingen en trends en vertaalt die naar nieuwe zinvolle producten en diensten voor de ondersteuning van de (zorg)processen van onze klanten. 21

Waarom het Regiemodel? De keuze voor de regieorganisatie is te motiveren vanuit twee invalshoeken. 1. De grootste toegevoegde waarde van MATCH is dat zij een klantvraag naadloos kan vertalen in een dienstverleningsaanbod. En er zijn voldoende marktpartijen die de verschillende facilitaire activiteiten als specialisme hebben. Hierdoor kunnen zij deze diensten, in het algemeen, tegen lagere kosten en tegen een hoog kwaliteitsniveau aanbieden, wat in eigen beheer niet altijd te realiseren is. 2. Ook noemen we hier de flexibiliteitvoordelen. Gespecialiseerde leveranciers kunnen pieken en zieken doorgaans makkelijker opvangen, omdat ze alleen daar waar nodig inspringen. Vraag en aanbod worden zo beter op elkaar afgestemd, wat zich in financiële voordelen vertaalt. MATCH is bovendien een facilitaire organisatie met een unieke propositie. Zij kan haar beide opdrachtgevers tegelijkertijd en onafhankelijk adviseren én zorgdragen voor een effectieve en marktconforme facilitaire ondersteuning. Uitbesteden Uitbesteden is het overdragen van een bedrijfsactiviteit aan een gespecialiseerde leverancier die deze activiteit teruglevert als dienst. In het uitbestedingtraject wordt bijzondere aandacht besteed aan een zorgvuldige, professionele begeleiding, met name op personeel, organisatorisch, financieel en juridisch gebied. Wordt uitbesteding overwogen? Dan wordt samen met de klanten en waar mogelijk met cliënten een aparte businesscase opgesteld. Het vertrekpunt is dat MATCH uitbesteedt, tenzij het in eigen beheer organiseren ervan: • Voordeliger is. • Het gevraagde kwaliteitsniveau beter kan waarborgen. • Vanuit risicomanagement de voorkeur heeft. • Het meebewegen met de dynamiek in het primaire proces beter mogelijk maakt. • De voorkeur heeft op basis van beleidslijnen van (één van) de moederorganisaties. (voor een totaaloverzicht van uitbestedingcriteria zie bijlage 3). Uitbesteding is een middel. Het doel is goede facilitaire dienstverlening aanbieden tegen marktconforme tarieven. Deze facilitaire dienstverlening wordt bij voorkeur uitgevoerd door gespecialiseerde bedrijven aangestuurd door MATCH of uitgevoerd door medewerkers van MATCH. We kiezen er niet voor deze facilitaire dienstverlening te laten uitvoeren door medewerkers van de moederorganisaties aangestuurd door MATCH of ondersteund door MATCH. Bij het zelf uitvoeren door de moederorganisatie van facilitaire activiteiten zal haar aandacht immers ook weer gericht zijn op deze facilitaire processen. Dit gaat ten koste van haar focus op zorgprocessen en zorgt voor onduidelijkheid over zaken als verantwoordelijkheden, aansturing, hiërarchie, etc. Ook vermindert uitvoering door de klantorganisatie de synergie en de noodzakelijke samenhang tussen de verschillende facilitaire deelgebieden die we beogen met MATCH. Doelstelling van MATCH is de zorg te ontzorgen. MATCH zal daaraan invulling geven vanuit haar regisserende en uitvoerende rol waarbij er voldoende MATCH medewerkers op de zorglocaties aanwezig zullen zijn om in de nabijheid van de zorg de afstemming tussen vraag en aanbod in te vullen. Mededinging Vanuit mededingingsrechterlijk perspectief wordt in principe positief tegen een facilitaireen inkoopsamenwerking aangekeken. Dergelijke vormen van samenwerking leiden vaak tot een kostendaling. Dat voordeel kan, in een concurrerende markt, in de vorm van lagere tarieven aan de klant (de zorginkopers) worden doorgegeven. Afhankelijk van de omvang van de samenwerking kan een situatie ontstaan waarin deze samenwerking leidt tot een hoge mate van gemeenschappelijke kosten. Hierdoor zou sprake kunnen zijn van mededinging op het gebied van Geestelijke Gezondheid Zorg. Hiermee wordt bedoeld dat 22

RvA en GGZ OB een dusdanig inzicht in elkaars kostprijzen verkrijgen waardoor er uit mededingingsperspectief geen sprake meer is van het zelfstandig bepalen van marktgedrag. Gedeeltelijk inzicht Gezien de kostenstructuur van GGZ instellingen, personele kosten en kapitaallasten vormen 80% van de kosten, geeft de facilitaire samenwerking slechts gedeeltelijk inzicht in de materiële kosten. Er is dus beperkt inzicht in de totale kosten van beide instellingen waardoor de mededinging niet in het gedrang komt. De facilitaire- en inkoopsamenwerking tussen deze beide GGZ instellingen heeft ook geen mededingingsbeperkende gevolgen op de betreffende inkoopmarkten. Beide GGZ instellingen hebben samen geen groot marktaandeel, dat is zeker kleiner dan 15%. Deze samenwerking is niet in strijd met het kartelverbod en is dus toegestaan (bron: Twynstra Gudde). De gegevens die ter voorbereiding op de facilitaire- en inkoopsamenwerking zijn uitgewisseld, worden vertrouwelijk behandeld. Deze informatie wordt alleen gebruikt in verband met de voorgenomen samenwerking. De betrokken medewerkers ondertekenen hiertoe een verklaring. Interne en externe verbreding Als MATCH eenmaal operationeel is en haar meerwaarde heeft bewezen, is verbreding naar overige ondersteunende activiteiten van beide GGZ instellingen mogelijk. Naast interne verbreding is ook externe verbreding op termijn een serieuze optie. Vanaf half 2012 zijn bijvoorbeeld vijf GGZ instellingen: GGZ Breburg, GGZ Westelijk Noord Brabant, GGZ Oost Brabant, Reinier van Arkel groep en de Viersprong met elkaar in gesprek of zij hun samenwerking verder inhoud en vorm kunnen geven. Het doel van deze samenwerking is kwalitatief betere zorg leveren tegen gelijkblijvende of het liefst iets lagere kosten. Dit overleg, het zogeheten A59 Beraad, onderzocht in 2012 op vijf thema’s of samenwerking meerwaarde kan opleveren. Deze thema’s zijn: • Hoog specialistische GGZ functies. • Opleiding en onderzoek. • Scholing en E-learning. • Salaris- en personeelsadministratie. • Facilitaire zaken en inkoop. Kansen Op het gebied van Facilitair en Inkoop zien de betrokken instellingen kansen voor de volgende samenwerkingsthema’s: • De vorming van een gezamenlijke inkooporganisatie. Realisatie in 2014. • Het delen en ontwikkelen van facilitaire expertise. Starten in 2013. • Groeien naar een gezamenlijke facilitaire regieorganisatie. Op langere termijn. Deze ontwikkelingen sluiten prima aan bij het ambitieniveau van GGZ OB en RvA met MATCH een gezamenlijke facilitaire regieorganisatie in te richten. Het is belangrijk dat het A59 Beraad facilitaire kennis met elkaar gaat delen en elkaar blijft informeren over facilitaire ontwikkelingen. Op die manier kan zij op tijd inspelen op het voornemen te groeien naar een gezamenlijke facilitaire regieorganisatie. Bij de inrichting van MATCH houden we rekening met en spelen we in op deze gezamenlijke ambitie, zodat andere instellingen op termijn kunnen aanhaken. De uitgangspunten en visie van MATCH zijn hierbij leidend. Aansluiting door andere instellingen moet meerwaarde hebben en ook tot verdere voordelen leiden voor RvA en GGZ OB.

23

Demarcatie Vastgoed en ICT en overige Er wordt bewust voor gekozen om ICT en Vastgoed nu niet mee te nemen in het MATCH concept. Beide moederorganisaties zijn volop bezig hun ICT organisatie op orde te brengen en gebruiken verschillende applicaties ter ondersteuning van het primaire proces. Beide organisaties hebben vergelijkbare vastgoedstrategieën opgesteld, maar verschillen in hun aanpak om deze te realiseren. Het realiseren van de ICT en Vastgoed doelstellingen binnen beide organisaties krijgt nu prioriteit. Hiermee wordt niet uitgesloten dat deze procesonderdelen in de toekomst kunnen aanhaken bij de nieuw te vormen zelfstandige juridische eenheid. MATCH kan juist een voorloper en voorbeeld zijn voor het samengaan van andere ondersteunende activiteiten. ICT Bij GGZ OB is ICT een apart bedrijfsonderdeel. Binnen RvA valt de afdeling ICT, servicedesk en systeembeheer, onder de facilitaire organisatie van het Servicebedrijf. Onlangs is advies uitgebracht de afdeling ICT van RvA anders te positioneren en in de loop van 2013 onder te brengen bij een nieuw te vormen afdeling Informatisering en Automatisering binnen het bedrijfsonderdeel Financiën & Control van RvA. De demarcatie tussen ICT en facilitair is voor beide organisaties helder georganiseerd en wordt met de komst van MATCH op dezelfde manier voortgezet. Wel is het zo dat de ICT afdeling taken kan laten uitvoeren door MATCH en MATCH een beroep kan doen op de dienstverlening van de ICT afdelingen van beide moederorganisaties. Hierover moeten marktconforme afspraken worden gemaakt. Vastgoed Bij GGZ OB is de afdeling Vastgoed een apart bedrijfsonderdeel. Binnen RvA is de afdeling Vastgoed gepositioneerd binnen het Servicebedrijf. Met het inregelen van MATCH moet ook de afdeling Vastgoed binnen RvA anders gepositioneerd worden. Om de demarcatie tussen Vastgoed en MATCH goed te kunnen bepalen, is overleg geweest met de Vastgoedafdeling van GGZ OB en die van RvA. Afgesproken is dat het verhuurderonderhoud voor beide organisaties een verantwoordelijkheid van de respectievelijke afdeling Vastgoed blijft. In opdracht van Vastgoed kan MATCH uitvoerende taken op het gebied van verhuurderonderhoud voor haar rekening nemen. Hiervoor worden dienstverleningsafspraken gemaakt. Het huurderonderhoud is een verantwoordelijkheid van de zorg. Het huurderonderhoud voert MATCH in opdracht van de klant uit. Ook hierover maken MATCH en haar afnemers dienstverleningsafspraken. Overige Facility Services van GGZ OB bestaat volledig uit facilitaire dienstverlening. Het Servicebedrijf van RvA bestaat uit facilitaire afdelingen (inclusief ICT), de afdeling Vastgoed en Zorgondersteunende afdelingen. Deze laatste zijn het gezondheidscentrum, coördinatie vrijwilligerswerk, de Stenen Hut, het zwembad en de sportactiviteiten. Met het inregelen van MATCH moeten ook deze afdelingen anders gepositioneerd worden binnen RvA. Ontvlechting uit staande organisatie Om MATCH te kunnen vormen, moet de facilitaire bedrijfsvoering, en de daarin actieve medewerkers, taken, activiteiten en middelen, ontvlochten worden vanuit de staande organisaties. Daarbij worden onderstaande uitgangspunten gehanteerd.

24

Informatie Afgevende en ontvangende partij spreken elkaar niet aan op data die in de toekomst manco’s blijkt te bevatten. MATCH, uiteraard binnen wettelijke- en NMA grenzen, kan die informatie raadplegen die nodig is voor het behartigen van de belangen van haar moeders. Voor facilitaire aspecten waarvoor formele keuringskaders en/of wettelijke voorschriften gelden, wordt een proces verbaal opgemaakt dat beschrijft in welke status verantwoordelijkheden over gaan van de moeder naar MATCH. Kapitaalgoederen Kapitaalgoederen, w.o. transportmiddelen, meubilair, computers, etc., die van belang zijn voor de taken die over gaan naar MATCH, gaan tegen de huidige boekwaarde over naar MATCH. Daarbij worden de in de sector gebruikelijke afschrijvingstermijnen gehanteerd. Dit geldt niet voor gebouwen; die blijven eigendom van de beide moeders. Hiervoor betaalt MATCH huur. Gebruiksgoederen en losse inventaris Gebruiks- en verbruiksgoederen en losse inventaris die van belang zijn voor de taken die over gaan naar MATCH, gaan om niet over naar MATCH. Vanaf eerste bestelnoodzaak vult MATCH deze zaken aan. ICT systemen MATCH maakt voor de facilitaire dienstverlening waar mogelijk gebruik van de informatiesystemen die beide moederorganisaties gebruiken, zoals AXI, Planon, Beaufort, etc.. Een andere optie is dat koppelingen gerealiseerd worden, zodat op de verschillende klanten en bedrijfsprocessen afgestemde dienstverlening mogelijk is en dubbele registraties worden voorkomen. Uiteraard met overeengekomen en passende bevoegdheden voor de medewerkers van MATCH. MATCH regelt de ICT systemen ter ondersteuning van de eigen bedrijfsprocessen zelfstandig in.

25

Hoofdstuk 3: de structuur van MATCH Door de keuze voor het Regiemodel moet de organisatie zich ontwikkelen. Van een traditioneel aanbodgerichte en sterk uitvoerende organisatie, naar een vraaggerichte, coördinerende en sturende organisatie, die de uitvoering (grotendeels) heeft uitbesteed. Van een organisatieonderdeel dat rechtstreeks aan de afnemer levert, naar een zelfstandige organisatie die de verbindende schakel is tussen vraag en aanbod. Een schematische weergave van de processen:

MATCH organiseert de uitvoerende facilitaire activiteiten in de nabijheid van -en afgestemd op- de processen in de zorg. MATCH houdt nauw contact met de verschillende klanten om zicht te krijgen én te houden op de facilitaire wensen en behoeften. Deze klantgerichte werkwijze maakt het mogelijk vraag en aanbod goed op elkaar af te stemmen. Doordat MATCH weet wat haar klant wil en verwacht én weet wat er speelt of gaat spelen, kan zij de wensen en behoeften vertalen in een passend producten- en dienstenaanbod. Dit binnen de budgettaire mogelijkheden. Daarnaast worden maatwerkoplossingen aangeboden voor specifieke vraagstukken of problemen. Kernprocessen Het managen van vraag en aanbod zijn daarbij twee afzonderlijke disciplines, net zoals de besturing en de bedrijfsvoering van MATCH. Zo ontstaan binnen MATCH vier organisatorische clusters, die de kernprocessen ‘de locomotief’ vormen: Klantmanagement Vertrekpunt voor de facilitaire dienstverlening is een servicegerichte klantleverancierverhouding met een goede balans tussen klantgerichtheid, service en een kostenbewuste, efficiënte bedrijfsvoering. Het managen van de klantrelaties gebeurt op drie niveaus: • Strategisch accountmanagement naar opdrachtgevers door de directie van MATCH. • Tactisch accountmanagement naar klanten door de accountmanagers van MATCH. • Operationeel servicemanagement naar gebruikers (medewerkers, cliënten en bezoekers) op de locatie.

26

Professioneel facilitair management bestaat voor het grootste deel uit goed operationeel beheer. Dit organiseert MATCH lokaal dicht bij haar klanten. Zaken moeten steeds sneller geregeld worden. Integratie op operationeel niveau is hiervoor nodig. Dit doet MATCH door de inzet van servicemanagers op locatie die daar de facilitaire dienstverlening aansturen en een facilitair meldpunt waar de klant met vragen terecht kan. Indien de facilitaire dienstverlening op locatie door medewerkers van MATCH wordt uitgevoerd, worden deze medewerkers ondergebracht bij klantmanagement. Expertise Expertise richt zich op het goed besturen, coördineren en beheren van de facilitaire processen, inclusief het genereren van managementinformatie. Expertise heeft een belangrijke focus op nieuwe ontwikkelingen en trends en vertaalt dit naar nieuwe zinvolle toepassingen voor de ondersteuning van de zorgprocessen, professionaliseren en innoveren is een continu proces. Expertise is goed op de hoogte van relevante wet- en regelgeving en verwerkt deze in protocollen en basisafspraken. Dit betekent facilitaire beleidsontwikkeling, beleidsvertaling, innovatie en advisering, inclusief vakinhoudelijke kennis van de belangrijkste facilitaire domeinen en goed weten wat de behoeften van zorgafdelingen zijn. Communicatie en afstemming met de klanten zijn van groot belang om de juiste facilitaire concepten te ontwikkelen en in te voeren. Denk bijvoorbeeld aan het scheiden van wonen en zorg. Expertise is verantwoordelijk voor het opstellen van de businesscases en de mogelijke vervolgprojecten voor de vijf facilitaire hoofdproductgroepen (zie pagina 25). Expertise bewaakt de prestaties van de geselecteerde leveranciers en verbetert samen met hen de facilitaire processen, producten en diensten. Binnen Expertise vindt de aansturing van de eventuele interne productie plaats. Het gaat dan om dienstverlening waarbij geen direct raakvlak is met de klant en die niet is uitbesteed, bijvoorbeeld een interne productiekeuken of een magazijn. Inkoop & Contractmanagement Het verhelderen en vaststellen van de (facilitaire) behoefte van klanten en het vertalen van deze behoefte in adequate specificaties voor leveranciers gebeurt binnen Inkoop & Contractmanagement. Het vinden van de juiste leveranciers, passend bij de klanten en passend binnen de vastgestelde beleidskaders gebeurt door middel van aanbestedingen en strategisch- en tactisch inkopen. Dit wordt ondersteund door contractbeheer, contractmanagement en leveranciersmanagement. De inkoopstrategie kan per faciliteit verschillen en is afhankelijk van het financieel belang, het belang voor de zorg en de risico’s. In het inkoopbeleid staan ook uitgangspunten over maatschappelijk verantwoord en duurzaam inkopen. Inkoop- en contractmanagement organiseren we in een gezamenlijke inkoopafdeling. Het besluit tot het samenvoegen van de inkoopafdelingen van RvA en GGZ OB is in 2012 genomen en in 2013 gerealiseerd. Bedrijfsbureau Het bedrijfsbureau richt zich op de controle van de uitvoering, het bewaken, borgen en beheren van kwaliteit en kosten, klanttevredenheid, veiligheid en doelrealisatie. Kortom de prestatiecontrol van MATCH. Daarnaast verzorgt het bedrijfsbureau de managementondersteuning van MATCH op het terrein van Financiën (inclusief de bedrijfsadministratie), ICT, P&O, Communicatie, Marketing, Kwaliteit en secretariële ondersteuning. Deze ondersteuning wordt ingevuld op basis van werving & selectie met ook de mogelijkheid in te huren bij één van de moederorganisaties. Er wordt zo veel mogelijk gebruik gemaakt van de ICT systemen van de moederorganisaties. Vanwege de behoefte aan korte lijnen wordt functioneel applicatiebeheer waar mogelijk binnen MATCH ondergebracht.

27

Organogram (hoofdlijnen):

Hoofdproductgroepen De belangrijkste facilitaire activiteiten van MATCH verdelen we onder in vijf hoofdproductgroepen ‘de wagons’: Eten en drinken Onder deze hoofdgroep vallen alle voeding- en cateringactiviteiten, zoals maaltijden voor cliënten en medewerkers, de bedrijfsrestaurants en de catering- en vergaderservice. RvA besteedt de maaltijdenvoorziening volledig aan een externe leverancier uit. GGZ OB koopt alle producten in waarna deze in een eigen keuken worden geassembleerd. GGZ OB en RvA beschikken beiden over meerdere bedrijfsrestaurants die in eigen beheer geëxploiteerd worden. In totaal werken er nu ongeveer 38 fte binnen de hoofdgroep eten en drinken. Onderhoud aan gebouwen, installaties en terreinen Binnen deze hoofdgroep vallen technisch onderhoud van gebouwen en installaties, milieuen energiebeheer en het groenonderhoud van de terreinen. Zowel binnen GGZ OB als RvA werken eigen technische medewerkers, totaal ongeveer 28 fte. GGZ OB heeft de tweede lijns storing uitbesteed aan één externe leverancier terwijl RvA dit uitbesteedt aan een aantal gespecialiseerde leveranciers. Het groenonderhoud op de grote parken Huize Padua en Voorburg is gezamenlijk uitbesteed aan één externe leverancier. In totaal werken er nu ongeveer 38 fte binnen de hoofdgroep onderhoud aan gebouwen, installaties en terreinen, exclusief de medewerkers van de vastgoedafdelingen. Veiligheid en receptie Binnen deze hoofdgroep vallen alle centrale recepties op de hoofdlocaties van GGZ OB en RvA. RvA heeft hier ook de coördinatie van bedrijfshulpverlening en de organisatie van de beveiligingsdiensten belegd. GGZ OB heeft dit ondergebracht bij de adviseur Veiligheid & Milieu. Beide instellingen hebben de receptiefunctie en de bedrijfshulpverlening in eigen beheer georganiseerd. De beveiligingstaken zijn gezamenlijk uitbesteed aan één externe leverancier. In totaal werken er nu ongeveer 24 fte binnen de hoofdgroep veiligheid en receptie. Magazijn en transport Onder deze hoofdgroep vallen het centrale magazijn en het transport van post, medicijnen en magazijngoederen. GGZ OB en RvA voegden hun magazijnen in 2011 samen tot een 28

gezamenlijk regionaal distributiecentrum op Coudewater. Beide instellingen beschikken daarnaast over een eigen transportafdeling. In totaal werken er nu ongeveer 17 fte binnen de hoofdgroep magazijn en transport. Schoonmaak en linnen Onder deze hoofdgroep vallen de reguliere schoonmaak van ruimtes, het periodieke schoonmaakonderhoud, de glasbewassing en het beheer en de logistiek van linnen. Schoonmaak binnen RvA is grotendeels uitbesteed aan een externe leverancier. Zo’n 15 fte huishoudelijk medewerkers zijn nog in eigen dienst. Binnen GGZ OB is de schoonmaak ook voor een belangrijk deel uitbesteed, maar zijn er daarnaast nog circa 41 fte huishoudelijken schoonmaakmedewerkers in eigen dienst. De uitbesteding van de schoonmaak is, op basis van een uniform programma van eisen, gezamenlijk uitgevoerd. De twee contracten zijn echter niet met dezelfde dienstverlener afgesloten. De linnenlogistiek is door beide organisaties gezamenlijk uitbesteed aan één externe leverancier. Het beheer en het uitvoeren van verstel- en herstelwerkzaamheden gebeurt in eigen beheer. In totaal werken er nu ongeveer 57 fte binnen de hoofdgroep schoonmaak en linnen. Verdere invulling hoofdproductgroepen MATCH zal zorg dragen voor adequate invulling van de gedefinieerde facilitaire hoofdproductgroepen. MATCH doet dit op basis van met beide opdrachtgevers afgesloten Service Level Agreements (SLA’s) waarin de prestatie en tegenprestatie staan. De concrete invulling van de vijf hoofdproductgroepen zal veelal gebeuren door de gecontracteerde leveranciers. Verplicht en facultatief deel MATCH is van én werkt voor beide moederorganisaties. Het facilitaire producten- en dienstenpakket van MATCH bestaat uit een verplicht af te nemen deel en een facultatief deel. Verplicht zijn bijvoorbeeld een basisniveau schoonmaak, beveiliging en veiligheid. Maar ook diensten die samenhangen met de facilitaire zorg voor algemene terreinen en ruimtes en de (kosten van) wettelijk verplichte inspecties en het noodzakelijk onderhoud. Over dit verplichte deel maakt MATCH afspraken met haar opdrachtgevers. Over het facultatieve deel maakt MATCH maatwerk afspraken met haar klanten. De gemaakte afspraken zijn de basis voor de facilitaire dienstverlening aan de afnemers. Belangrijk is dat deze afnemers door de moederorganisaties goed geïnformeerd worden over deze afspraken. Gedurende een looptijd van vier jaar blijft het principe van verplichte winkelnering voor de basisafname van de facilitaire hoofdproductgroepen door beide moederorganisaties van kracht. Na deze vier jaar zal de dienstverlening van MATCH voldoen aan de toets van marktconformiteit en worden opnieuw afspraken gemaakt. Facturering De voor de vijf hoofdproductgroepen gecontracteerde leveranciers factureren hun diensten aan MATCH. MATCH factureert deze diensten, tot op budget/afdelingsniveau, één op één door naar haar opdrachtgevers. Haar eigen dienstverlening brengt MATCH daarnaast afzonderlijk in rekening. Overige producten en diensten die de afdeling Inkoop & Contractmanagement van MATCH inkoopt voor of namens de beide GGZ organisaties brengen de leveranciers rechtstreeks bij de betreffende opdrachtgevers in rekening. Overlegstructuur Om de MATCH organisatie succesvol te laten opereren, zijn diverse interne en externe overlegvormen nodig. De zorg bieden we eenduidige, efficiënte communicatielijnen. In de matrix in bijlage 4 staat een eerste overzicht van deze overlegvormen. Op basis van voortschrijdend inzicht wordt deze overlegstructuur aangepast. 29

Hoofdstuk 4: de mensen van MATCH MATCH zal formeel de functie van werkgever vervullen. Van belang is onder welke voorwaarden werknemers bij MATCH in dienst komen. Voor wat betreft een CAO is de CAO GGZ, vrijwel steeds, algemeen verbindend verklaard. De verwachting is dat ook MATCH onder de werkingssfeer van deze CAO (zie CAO GGZ, hoofdstuk 1A, artikel 1.3) kan vallen, aangezien MATCH uitsluitend facilitaire diensten verleent aan twee GGZ instellingen. MATCH kiest er zelf voor de CAO GGZ te volgen; dit is een marktconforme CAO waarbinnen flexibele keuzes mogelijk zijn, bijvoorbeeld ten aanzien van salariëring. Uit het volgen van de CAO GGZ, volgt deelname in het Pensioenfonds Zorg en Welzijn. Daarnaast kiest MATCH ervoor als zesde onafhankelijke partij aan te sluiten bij het Doorlopend Sociaal Plan (DSP), zoals dat op dit moment geldt binnen GGZ OB en RvA. Hierover moet met de werknemersorganisaties en de vijf GGZ organisaties overlegd worden. De aansluiting vergemakkelijkt de overgang van personeel dat nu binnen GGZ OB en RvA in dienst is richting MATCH. MATCH regelt conform de Wet op de ondernemingsraden (WOR) en in overleg met de ondernemingsraden van beide GGZ instellingen de medezeggenschap. De omvorming van een uitvoerende facilitaire afdeling naar een nieuwe, zelfstandige facilitaire regieorganisatie met een andere bedrijfsvoering is een grote verandering. Er zal werkgelegenheid verdwijnen en -verschuiven naar toeleveranciers. Daarnaast zullen er andere competenties nodig zijn, gegeven de benodigde ontwikkeling van een traditioneel aanbodgerichte en sterk uitvoerende organisatie naar een vraaggerichte, coördinerende, adviserende en sturende organisatie. Het brengt onzekerheid met zich mee voor de facilitaire medewerkers van GGZ OB en RvA die vaak al lang, met veel inzet en betrokkenheid voor deze GGZ instellingen werken. Ruime aandacht voor scholing en begeleiding is nodig. Bemensing Er zijn argumenten om beide (totale) facilitaire organisatieonderdelen niet in zijn geheel over te laten gaan naar de nieuwe rechtspersoon. Er moet rekening gehouden worden met het ontvlechten van beide huidige organisatieonderdelen en de omslag die daarbij gemaakt moet worden van een uitvoerings- naar een regieorganisatie. We kiezen ervoor vanuit GGZ OB en RvA, vóór een eventuele overgang naar de nieuwe rechtspersoon van een (deel) facilitaire eenheid, marktconformiteitstoetsen/businesscases op te stellen en daarover te besluiten. De urgentie hiertoe ligt in noodzakelijke bezuinigingen. Ook kwaliteitsoverwegingen kunnen een belangrijke rol spelen. Last but not least, speelt goed werkgeverschap richting de betrokken medewerkers een belangrijke rol. Het streven is medewerkers éénmaal te verplaatsen naar een externe partij (uitbesteden) óf naar MATCH. Of dat zij achterblijven in een van de moederorganisaties met de rechten en plichten van een DSP. Wet Overgang Onderneming Bij uitbesteding kan sprake zijn van overgang van onderneming in de zin van de Wet Overgang Onderneming (WOO). Volgens deze wet is er sprake van een overgang van onderneming als een economische eenheid (een geheel van georganiseerde middelen, bestemd tot het uitvoeren van een al dan niet hoofdzakelijk economische activiteit) vanwege een overeenkomst, een fusie of een splitsing van de vervreemder naar de verkrijger overgaat, waarbij die economische eenheid haar identiteit behoudt. Het is geen keuze of de WOO van toepassing is. De feitelijke omstandigheden van de inrichting bepalen van rechtswege of de WOO van toepassing is. Wanneer een werknemer van de overgedragen onderneming van rechtswege in dienst van de verkrijger van die onderneming treedt, behoudt hij volgens deze wetgeving in beginsel alle rechten en plichten uit de arbeidsovereenkomst, tenzij anders wordt 30

overeengekomen. Hierbij is de Wet Overgang van Onderneming leidend. De WOO is alleen van toepassing op werknemers die tot de uit te besteden activiteit behoren. Manieren van bemensing Het is de bedoeling dat MATCH op de volgende manier met personeel wordt bezet: a. GGZ OB en RvA overwegen en besluiten aan de hand van marktconformiteitstoetsen/businesscases zorgvuldig of en welke facilitaire dienstverlening wordt uitbesteed aan een marktpartij. MATCH voert dan de regie op personeel dat vanuit deze marktpartij wordt ingezet bij GGZ OB en RvA en op de dienstverlening. b. De mogelijkheid bestaat dat vanuit GGZ OB en RvA een facilitaire eenheid in zijn geheel overgaat naar MATCH en dat daarop de WOO van toepassing is. Dit gebeurt alleen wanneer een marktconformiteitstoets/businesscase (zie a) heeft uitgewezen dat dit uit kwaliteits- en economische overwegingen de beste keuze is. c. Is er geen sprake van een overgang van onderneming in de zin van de WOO vanuit GGZ OB en RvA? Dan is MATCH vrij ten aanzien van de werving en selectie van personeel. Heeft MATCH aansluiting gevonden bij het DSP van RvA en GGZ OB? Dan hanteert MATCH uiteraard de spelregels, zoals afgesproken met de overige partijen van dit DSP. MATCH is in deze situatie de zesde partij bij het DSP. d. Uiteraard kan MATCH ook tijdelijk extra personeel inhuren. Het spreekt voor zich dat MATCH bij de werving en selectie van tijdelijk extra personeel eerst kijkt of er geschikte kandidaten te werven zijn vanuit GGZ OB en RvA. Consequenties voor medewerkers De manieren van bemensing hebben de volgende consequenties voor de betreffende medewerkers van GGZ OB en RvA: • Overgang van onderneming (a+b) Het kan zijn dat bij uitbesteding van dienstverlening sprake is van een overgang in de zin van de WOO (art. 7:663 BW). Dit is het geval wanneer er sprake van is dat een economische eenheid overgaat van GGZ OB en/of RvA naar de nieuwe verkrijger, waarbij die economische eenheid haar identiteit behoudt. Is er sprake van een overgang in de zin van de WOO richting een marktpartij? Dan gaan de betreffende medewerkers van rechtswege over naar deze nieuwe werkgever. Voor de werknemers op wie de WOO van toepassing is, gaan de rechten en plichten van de arbeidsovereenkomsten automatisch over op de nieuwe werkgever (verkrijger) conform genoemde Wet Overgang van Onderneming. Als een werknemer duidelijk en ondubbelzinnig verklaart niet mee over te willen gaan, verliest hij al zijn rechten. Hij treedt dan niet in dienst van de verkrijger, maar ook het dienstverband met de oude werkgever eindigt automatisch. Of er in deze situatie sprake is van een WW uitkering is aan het UWV ter beoordeling. Is er sprake van een overgang in de zin van de WOO richting MATCH? Dan gaan de betreffende medewerkers van rechtswege over naar MATCH. De eventuele aanpassing naar het beoogde aantal fte vindt dan na de overgang plaats binnen MATCH. Als MATCH aansluit bij het DSP, dan gaat het plaatsen en boventallig verklaren volgens de afspraken in dit sociaal plan op basis van het afspiegelingsbeginsel. De medewerkers die het betreft, worden boventallig binnen MATCH. Het aldaar geldende sociaal plan is op hen van toepassing. • Werving en selectie (c+d) De functies worden vervuld op basis van werving en selectie. MATCH beschouwt medewerkers van GGZ OB en RvA als externe kandidaten. Heeft MATCH aansluiting gevonden bij het DSP en dus het mobiliteitsnetwerk? Dan gaan kandidaten van GGZ OB, RvA en de andere aangesloten partijen, die passen in het profiel, voor op kandidaten die werkzaam zijn buiten de aangesloten partijen. Dit volgens de 31

gemaakte afspraken. Er wordt uiteraard rekening gehouden met de kwaliteiten en ervaring die de medewerkers kunnen meebrengen. MATCH zal een zorgvuldig werving- en selectiebeleid voeren waarover zij de beide Raden van Bestuur en de medezeggenschap informeert. Blijven er medewerkers achter in een van de beide moederorganisaties? Dan geldt voor hen het DSP en worden ze boventallig binnen RvA of GGZ OB. Het uitgangspunt van de bemensing is dat voor de huidige facilitaire medewerkers van RvA en GGZ OB loopbaanperspectieven en werkzekerheden ontstaan die passen bij de opgebouwde arbeidsvoorwaarden (arbeidsovereenkomst, CAO GGZ, Doorlopend Sociaal Plan), aantal dienstjaren en ervaring van deze medewerkers. Daarnaast moet worden voorkomen dat deze medewerkers achtergestelde posities hebben bij onverhoopte reorganisaties of afvloeiingen. Werving en selectie gebeurt in eerste instantie op basis van functieprofielen voor de volgende functies: • Directie • Expertise • Klantmanagement • Bedrijfsbureau De directie en het management van MATCH zijn, naast de aansturing van MATCH, ook verantwoordelijk voor de aansturing van de facilitaire organisatieonderdelen en de medewerkers binnen GGZ OB en RvA. Dit totdat er besluitvorming is over de businesscases van de vijf facilitaire hoofdproductgroepen en de uitkomst (aanpassen niveau dienstverlening, uitbesteden ja/nee, herplaatsing) is gerealiseerd. Want pas in 2016 is de gehele facilitaire dienstverlening van beide organisaties ondergebracht in MATCH en/of ten dele uitbesteed. Dit betekent dat de directie in deze periode uit twee leden bestaat. Zij focussen zich, vanaf het besluit MATCH op te richten, volledig op deze opdracht en de continuïteit van de facilitaire dienstverlening binnen beide GGZ instellingen. De directie als kwartiermaker benoemt het management (de leidinggevenden) en de ondersteunende functies van het bedrijfsbureau van MATCH. De directie van MATCH is verantwoordelijk voor: • De inrichting van de MATCH organisatie. • Het opstellen van de businesscases. • De verschillende outsourcingsprocessen. • De te ontvlechten taken. • Het voorbereiden van de overdrachten. Competenties De kwaliteiten van medewerkers binnen MATCH bepalen voor een groot deel het succes van de organisatie. Belangrijke randvoorwaarden hierbij zijn de aanwezigheid van de voor de functie relevante competenties van medewerkers op sleutelposities binnen MATCH en de sturing hierop. Medewerkers die ingezet worden, rechtstreeks door MATCH of vanuit door MATCH ingehuurde leveranciers, hebben: • Een brede kennis van het eigen facilitaire vakgebied. • Een klant- en servicegerichte houding. • Een hoge mate van betrokkenheid bij de zorg die verleend wordt door GGZ OB en RvA. • Een hoge mate van betrokkenheid bij de cliënten van beide instellingen.

32

Medewerkers van MATCH beschikken over de volgende competenties: • Klantgericht • Ondernemend • Zelfstandig • Professioneel • Flexibel • Resultaatgericht • Samenwerkingsgericht Functieprofielen Voor MATCH zijn functietyperingen benoemd. Deze zijn, op hoofdlijnen, met voorlopige benamingen en aantallen te zien in bijlage 5. Op basis van een nog op te stellen transitieplan kunnen de genoemde aantallen nog wijzigen. Projectleiding Voor elke facilitaire hoofdproductgroep wordt tijdens de transitiefase een projectleider benoemd. Deze komt, op basis van de beide huidige situaties en met aandacht voor de lokale eisen en wensen, tot een grootste gemene deler voor de nieuwe MATCH werkwijze. Deze projectleider geeft, waar nodig, leiding aan de projectorganisatie die het uitbestedingvraagstuk onder haar hoede neemt. Afhankelijk van de uitkomst geeft de projectleider vorm en inhoud aan de betreffende facilitaire hoofdproductgroep. De projectleider stelt een plan van aanpak op. De aanpak van deze trajecten wordt voorgelegd aan de directie MATCH. Een voor de hand liggende planning: • Magazijn en transport. Magazijn is al samengevoegd dus inpassen door WOO. Onderzoek naar vervoer is gestart, kan redelijk snel ingevoegd worden. • Veiligheid en receptie. Businesscase wordt vooral bepaald door het niveau en de omvang van de gewenste dienstverlening. Uitbesteding ligt minder voor de hand. • Schoonmaak en linnen. Besluitvorming lopende traject GGZ OB afwachten, daarna oppakken. • Eten en drinken. Van groot belang voor de zorg en cliënten. De markt is volop in beweging. Dit is een faciliteit waardoor MATCH snel smoel kan krijgen, maar die ook een zorgvuldige afweging vraagt. • Onderhoud aan gebouwen, installaties en terreinen. Efficiencyslag binnen GGZ OB moet eerst plaatsvinden. Veel interfaces met achterblijvend vastgoed. Financiële ontvlechting heeft veel voeten in aarde, kortom onderhoud vraagt veel doorlooptijd. In bijlage 6 is een overzicht opgenomen van de huidige facilitaire organisaties van GGZ OB en RvA, inclusief een vergelijk van de facilitaire kosten (personeel en materieel) van beide organisaties en een fte overzicht anno 2012.

33

Hoofdstuk 5: de cultuur van MATCH Kernwaarden MATCH is: • Betrouwbaar: we zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen. • Betrokken: we gedragen ons, zoals we zelf ook geholpen en behandeld willen worden. • Bekwaam: we doen dingen in één keer goed en bewaken de kosten alsof het om onze eigen portemonnee gaat. • Bevlogen: we zijn niet snel tevreden, morgen willen we beter zijn dan vandaag! Bedrijfscultuur Deze kernwaarden ontstaan niet vanzelf. MATCH zal gericht werken aan een gezamenlijke cultuur die de drager van deze kernwaarden wordt en het aantrekkelijk maakt om voor MATCH te werken. Bij de vorming, inrichting en de start van MATCH gaat veel aandacht uit naar het ontwikkelen en wortelen van deze cultuur. Daarbij wordt gewerkt aan: • Verzakelijken: elkaar aanspreken op het (niet) nakomen van gemaakte afspraken. Ook het bij leidinggevenden ontwikkelen van bedrijfskundige, bedrijfseconomische en ICT competenties vraagt in dit kader de aandacht van MATCH. • Verandergezindheid/flexibiliteit: MATCH medewerkers moeten met continue veranderingen kunnen omgaan en moeten hieraan een bijdrage kunnen leveren. • Het mengen van twee bloedgroepen: van zij naar wij. MATCH moet organisatieloyaliteit bij haar medewerkers ontwikkelen en verdienen. • Resultaatgerichtheid: veel verantwoordelijkheden laag in de organisatie beleggen en ruimte geven voor eigen werkwijzen in combinatie met het aanspreken op resultaat. Bij MATCH worden alleen wettelijk voorgeschreven zaken en zaken die direct verband houden met veiligheid en financial control in regels vertaald. • Cliëntparticipatie: MATCH is zich goed bewust van de bijzondere positie die ze als facilitaire regisseur inneemt. Het betrekken van GGZ cliënten bij de uitvoering van facilitaire diensten is een speerpunt van MATCH. Op deze manier kunnen cliënten arbeidservaring opdoen bij MATCH en bij de gecontracteerde dienstverleners. In overleg met de cliënt, cliëntenraad, zorg en andere nauw betrokkenen maakt MATCH afspraken over deze participatie. Serviceconcept MATCH ontwikkelt zogeheten Serviceconcepten. Bijlage 7 geeft een eerste beeld van een dergelijk concept. Per facilitaire dienst wordt uitgewerkt welke dienstverleningsaspecten en producteigenschappen de spreekwoordelijke glimlach bij de klanten gaan ontlokken. Hiervoor is een eerste aanzet ontwikkeld die verder uitgewerkt wordt voor de verschillende facilitaire diensten. Het is de bedoeling dat medewerkers en klanten van MATCH meewerken aan de verdere invulling van dit Serviceconcept. Zo gaan de kernwaarden leven en zullen facilitaire medewerkers in een vroeg stadium kennismaken en samenwerken. Dit draagt bij aan het mengen van de twee bloedgroepen. Om de effectiviteit en efficiency van MATCH te kunnen toetsen en te kunnen evalueren of de doelstellingen worden gehaald, stelt MATCH voor haar klanten prestatie-indicatoren op die worden opgenomen in de inkoopcontracten en dienstverleningsovereenkomsten. Dit doet MATCH voor haar leveranciers als voor de eigen organisatie. Deze indicatoren worden afgeleid van de gemaakte afspraken en de te behalen doelstellingen. Waar mogelijk worden ze opgenomen in de serviceconcepten.

34

Hoofdstuk 6: de middelen Fiscale en juridische aspecten VPB Binnen de zorg bestaat een vrijstelling voor de Vennootschapsbelasting (VPB). Dit is een belasting die wordt geheven over de winst van ondernemingen. Stichtingen die een zorgonderneming drijven, streven geen winst na. De Wet Toelating Zorg Instellingen (WTZI) bepaalt bovendien dat een eventueel behaald positief exploitatiesaldo (winst) niet kan worden uitgekeerd. Onder strikte voorwaarden kunnen de meeste zorginstellingen dus gebruik maken van de zogeheten zorgvrijstelling in de VPB. Dan moet minimaal 90% van de activiteiten van de instelling bestaan uit zorg; genezing, verpleging van zieken, kraamvrouwen en gebrekkigen. Deze zorgvrijstelling is een alles of niets vrijstelling. RvA en GGZ OB hebben deze zorgvrijstelling voor de VPB. MATCH gaat facilitaire activiteiten uitvoeren voor de beide moederorganisaties en gaat deze, op termijn, ook aanbieden aan derden. Fiscaal gezien is MATCH een onderneming. Zijn de activiteiten van MATCH fiscaal transparant met de moederorganisaties? Dan kan MATCH meeliften op de bovengenoemde zorgvrijstelling. Dit is alleen het geval als de samenwerking wordt ondergebracht in een zogenaamde fiscaal transparante eenheid: een Vennootschap Onder Firma (VOF) of een Commanditaire (besloten) Vennootschap (CV). Deze zijn niet zelfstandig belastingplichtig. Het winstaandeel van de VOF/CV wordt bij de afzonderlijke participanten, de moederorganisaties, in aanmerking genomen. Hebben deze participanten een vrijstelling? Dan worden de activiteiten van de VOF/CV eveneens niet in de belastingheffing betrokken. Het nadeel van het fiscaal transparant zijn, is de hoofdelijke aansprakelijkheid van de participanten. Bij een CV kan deze aansprakelijkheid worden beperkt, doordat de participanten toetreden als commanditair vennoot en uit dien hoofde slechts aansprakelijk zijn voor maximaal hun kapitaalinbreng als commanditair vennoot. De overige aansprakelijkheden worden dan gedragen door een gezamenlijke BV van de participanten die als beherend vennoot optreedt van de CV. Een uitwerking:

35

RvA en GGZ OB richten samen Beherend Vennoot (BV) ‘X’ op. Vervolgens richten RvA en GGZ OB samen met deze (gezamenlijke) BV ‘X’ een Commanditaire Vennootschap (CV) op; MATCH dus. De BV ‘X’ is daarvan Beherend Vennoot en RvA en GGZ OB zijn allebei Commanditair Vennoot. De Beherend Vennoot (BV ‘X’) heeft het juridische eigendom en is aansprakelijk. De Commanditaire Vennoten (RvA en GGZ OB) hebben het economische eigendom. De CV zelf is niet VBP-plichtig. De resultaten van de CV worden toegerekend aan de Commanditaire Vennoten en die vallen onder de zorgvrijstelling. Deze constructie heeft verschillende mogelijkheden om verder uit te werken. Indien gewenst kunnen, in de toekomst, andere zorgklanten Commanditair Vennoot worden zónder dat zij juridisch eigenaar worden. Deze constructie heeft ook een keerzijde; het is een relatief complexe samenwerkingsvorm aangezien de verschillende rollen (commanditaire of stille vennoot, bestuur beherend vennoot, belangrijk(st)e afnemer) zuiver uitgevoerd moeten worden. De stille vennoten mogen bijvoorbeeld geen beheerstaken verrichten anders worden zij aansprakelijk voor het geheel. Ook moeten vooraf met de belastingdienst afspraken gemaakt worden over de winstverdeling, dat het construct past binnen de zorgvrijstelling en niet leidt tot verlies van deze vrijstelling door GGZ OB en RvA. BTW Voor de Wet op de Omzetbelasting (BTW) worden zorgorganisaties beschouwd als een onderneming. Ondernemingen moeten BTW in rekening brengen over geleverde diensten en goederen (prestaties), tenzij de betreffende prestatie bij wet is vrijgesteld van BTW. De vrijstellingen hebben bijvoorbeeld betrekking op medische dienstverlening, verzorging en verpleging. Hierbij geldt de voorwaarde dat daarbij géén winst wordt nagestreefd. De vrijstelling geldt niet voor administratieve- en facilitaire dienstverlening. Er zijn mogelijkheden hiervoor BTW-heffing te voorkomen: • Door het vormen van een fiscale eenheid: dit is voor RvA en GGZ OB niet aan de orde. Er is géén sprake van een beoogde samenwerking zoals een fusie, holdingconstructie of strategische alliantie, die voldoet aan de eisen van de belastinginspectie. • Structurele detachering van medewerkers: uit de overeenkomsten (arbeid- en detachering) moet blijken dat de organisatie waar de gedetacheerde gaat werken, in materiële zin ook als de werkgever kan worden aangeduid. Dit is niet de opzet van MATCH en betreft alleen de personele kosten. • Kosten voor gemene rekening: de samenwerking wordt ingezet op basis van gemeenschappelijke kosten. Daartoe moet vooraf een overeenkomst zijn opgemaakt waarin een verdeelsleutel van kosten is vastgelegd. Deze mag absoluut niet het karakter van verrekening hebben. Deze optie is niet geschikt, aangezien MATCH uitgaat van het principe van een SSC (de doorbelaste kosten houden verband met de geleverde prestatie). • Koepelvrijstelling: een samenwerking tussen twee of meer zorginstellingen kan ook vorm krijgen door de activiteiten en het daarmee gemoeide personeel onder te brengen, of aan te nemen, in een gezamenlijke juridische eenheid, bijvoorbeeld de eerder genoemde CV. Als deze eenheid ondersteunende diensten uitvoert voor de samenwerkende zorgaanbieders mag een BTW-vrijstelling worden toegepast. Deze ondersteunende diensten moeten rechtstreeks nodig zijn voor de vrijgestelde activiteiten van de samenwerkende zorgaanbieders en de gezamenlijke juridische activiteit mag bovendien niet meer doorberekenen dan haar kosten. Van deze vrijstelling zijn personeelsuitleen, ICT-diensten en bepaalde administratieve diensten uitgezonderd. Deze koepelvrijstelling leent zich prima voor MATCH. Deze vrijstelling gaat er vanuit dat als RvA en GGZ OB door deze samenwerking gezamenlijk kosten besparen, het niet redelijk is dat zij daarvoor fiscaal gestraft worden. 36

Advies externe accountant Het oprichten van een BV en met deze BV de CV MATCH oprichten, biedt dus mogelijkheden om vrijstelling van VPB en van BTW te krijgen. Deloitte Belastingadviseurs BV is advies gevraagd of deze BV-CV constructie voor de beoogde facilitaire samenwerking tussen GGZ OB en RvA de meest geschikte constructie is. Dit advies d.d. 5-12-2012 treft u aan in bijlage 8. In dit advies zijn vijf mogelijke samenwerkingsverbanden/rechtsvormen (stichting, BV Coöperatieve vereniging, VOF en CV) onderzocht. Bij de keuze zijn meerdere factoren van belang: • Juridische • Governance • Aansprakelijkheid • Participatiemogelijkheden • Financiering • De mogelijkheid tot winstuitkeringen • Fiscaliteit • Flexibiliteit • Administratieve lasten Deloitte adviseert een besloten CV met een BV als Beherend Vennoot (de hiervoor beschreven constructie) op te richten. De voordelen zijn: • Geen belastingplicht voor de VPB. • Andere partijen (bijvoorbeeld A59 Beraad) kunnen toetreden en kapitaal storten. • Winstgerechtigheid en winstuitkeringen zijn mogelijk. • Flexibel in governance en andere afspraken, zoals winst en zeggenschap. • Aansprakelijkheid is af te dekken door het gebruik van een Beheer BV. Als de VPB, (20% over eerste € 200.000,- winst van MATCH, rest 25%) geen rol speelt, is het oprichten van een BV of een Coöperatieve Vereniging een goed alternatief. Dit is niet te verwachten aangezien de belastingdienst vereist dat marktconform gehandeld wordt. Voor de BTW is de rechtsvorm niet van belang. Vooraf moet met de belastingdienst afgestemd worden of de zogenaamde koepelvrijstelling kan worden toegepast op de prestaties van MATCH, in welke rechtsvorm dan ook, aan GGZ OB en RvA. Aandachtspunten overleg belastingdienst Aandachtspunten voor het overleg met de belastingdienst zijn: • Koepelvrijstelling geldt niet voor de MATCH dienstverlening voor de BTW belaste prestaties van GGZ OB en RvA, dit is een zeer gering aandeel. Hiervoor moet een praktische afspraak worden gemaakt. • Bepaalde diensten komen niet in aanmerking voor de koepelvrijstelling. Worden deze diensten, beperkt, door MATCH verricht? Dan moet met de belastingdienst worden afgesproken dat deze opgaan in de totale facilitaire dienstverlening. • De door MATCH bij leveranciers ingekochte dienstverlening (BTW belast) kan één op één worden doorbelast aan de afnemers hiervan. De door MATCH geleverde dienstverlening aan GGZ OB en RvA mag niet één op één doorbelast worden. Deze kosten moeten verdeeld worden op grond van een bepaalde afgesproken verhouding tussen GGZ OB en RvA, zoals de omzet, fte, bedden, productiecapaciteit, etc. Deze kostenverdeling is vormvrijer, en mag jaarlijks aangepast worden, dan ‘de kosten voor gemene rekening’. De dienstverlening die MATCH afneemt van de beide moederorganisaties is BTW belast. In het kader van horizontaal toezicht adviseert 37

Deloitte in een vroegtijdig stadium te overleggen met de belastingdienst met als streefbeeld dat: o MATCH haar bestaansrecht ontleent aan de opgave goede facilitaire ondersteuning te bieden aan GGZ OB en RvA, waardoor beide instellingen een forse kostenreductie realiseren. o MATCH vier jaar na de start over de gehele linie de marktconformiteitstoets doorstaat. o MATCH geen winstoogmerk heeft. o MATCH namens en voor rekening van GGZ OB en RvA producten en diensten inkoopt. De leveranciers factureren rechtstreeks aan beide GGZ instellingen. o MATCH een aantal producten (voorraadartikelen) inkoopt, deze op voorraad legt in een magazijn en op aanvraag, gebundeld per afdeling uitlevert. De kosten van de geleverde producten worden één op één doorbelast aan de betreffende afdelingen. MATCH financiert voor. o MATCH vijf facilitaire hoofdproductgroepen levert; in eigen beheer of ingekocht bij gespecialiseerde leveranciers. MATCH financiert deze ingekochte dienstverlening voor en berekent deze en de in eigen beheer uitgevoerde facilitaire dienstverlening één op één door aan de afnemers van de dienstverlening. o MATCH toegevoegde waarde biedt (advisering, ondersteuning, beleid, control, etc.) en apparaatskosten (management, systemen, huisvesting, etc.) heeft. Ook deze kosten worden doorbelast aan de afnemers van de dienstverlening door een opslag op de tarieven of door verdeelsleutels. Er zijn dus bewezen fiscale constructies om extra kosten als gevolg van VPB en BTW te beperken. De constructkeuze (voorkeur BV/CV) moet gebaseerd worden op een zorgvuldige afweging van de eerder genoemde fiscale en juridische factoren en vooral op de uitkomst van het overleg met de belastingdienst. Bij elke aanpassing of toetreding van andere partijen is opnieuw overleg met de belastingdienst vereist. Governance Governance is het waarborgen van samenhang en transparantie in het bestuur en toezicht van een organisatie met het oog op een efficiënte en effectieve realisatie van de beleidsdoelstellingen. Het spreekt voor zich dat in de voorgenomen BV-CV structuur de ‘verschillende petten’ die de diverse stakeholders hebben en de daarbij horende governance aspecten goed ingevuld moeten worden Het toezicht van de toezichthouders (Raden van Toezicht van GGZ OB en RvA) betreft ook het handelen c.q. de besluiten die de bestuurders (Raden van Bestuur van de stichtingen GGZ OB en RvA) namens de beide stichtingen in hun hoedanigheid van aandeelhouder in de Beheer BV nemen. In de statuten of het bestuursreglement van deze stichtingen kan daartoe worden opgenomen dat de besluiten van de Raad van Bestuur van de stichting voor de uitoefening van de aandeelhoudersrechten (waaronder het stemrecht) op de aandelen die de stichting direct of indirect houdt in vennootschappen, vooraf goedgekeurd moeten worden door de Raad van Toezicht. Hierdoor worden bepaalde besluiten van de directie van de Beheer BV, die krachtens de statuten of aandeelhoudersovereenkomst de goedkeuring van de aandeelhouders behoeven, indirect onder het toezicht van de Raden van Toezicht gebracht. Een dergelijke goedkeuringsregeling kan ook worden opgenomen voor de besluiten van de Raden van Bestuur van de stichtingen (de stille vennoten) in de vennotenvergadering van de CV MATCH.

38

De opzet:

De stichtingen GGZ OB en RvA, vertegenwoordigd door hun Raden van Bestuur, zijn de (enige) aandeelhouders van de Beheer BV. De algemene Vergadering van Aandeelhouders heeft wettelijke bevoegdheden, zoals het benoemen en ontslaan van de directie, het wijzigen van de statuten , de uitgifte van aandelen, etc.. Daarnaast worden niet alleen in de statuten de bevoegdheden en aansprakelijkheid voor de Beheer BV vorm gegeven, maar ook in een aandeelhoudersovereenkomst. In deze overeenkomst kunnen afspraken worden gemaakt over winstbestemming, de uitgifte van aandelen, een geschillenregeling, etc.. In tegenstelling tot de statuten zijn deze afspraken niet voor iedereen in te zien. De stichtingen GGZ OB en RvA, vertegenwoordigd door hun Raden van Bestuur, zijn de commanditaire (stille) vennoten in de CV MATCH. De stille vennoten mogen niet namens of voor de CV optreden naar derden of beheersdaden verrichten. Mede om het risico te beperken dat de commanditaire vennoten het zogenaamde beheersverbod overtreden, wordt een werknemer van GGZ OB of/en RvA aangesteld als directie van de Beheer BV. De bevoegdheden van de directie worden vastgelegd in de statuten van de Beheer BV en in de aandeelhoudersovereenkomst. De directie van de Beheer BV geeft invulling aan het beherend vennootschap. Deze beherend vennoot is belast met de dagelijkse leiding van de onderneming MATCH die zich in de CV bevindt. In de oprichtingsakte van de CV MATCH wordt een omschrijving opgenomen van welke werkzaamheden de vennootschap uitvoert en welke besluiten de goedkeuring van de vennotenvergadering behoeven. Bijvoorbeeld het vaststellen en wijzigen van strategische beleidsplannen, samenwerkingsrelaties met andere bedrijven, vaststellen begrotingen, etc.. Duidelijk moet zijn wanneer de directie 39

optreedt namens de Beheer BV of namens de CV MATCH. In het advies van Deloitte, zie bijlage 9 staan de voorwaarden die gesteld worden voor het welslagen van deze structuur. De Beheer BV is een zuivere joint venture waarbij GGZ OB en RvA gezamenlijk de zeggenschap uitoefenen en noch GGZ OB noch RvA overheersende zeggenschap hebben. Er kan dus door beide partijen geen integrale consolidatie worden toegepast. De deelneming moet in de jaarrekeningen van GGZ OB en RvA worden gewaardeerd. Het waarderen tegen de nettovermogenswaardemethode is eenvoudig en brengt geen administratieve lastenverzwaring met zich mee. Financiële aspecten De besparingsindicatie MATCH tot en met 2016 is gebaseerd op onderliggende berekeningen die beschikbaar zijn. Bij deze berekeningen zijn uitgangspunten gehanteerd, die voorkomen dat we ons rijk rekenen. Op basis hiervan kan worden aangenomen dat deze besparingen daadwerkelijk gerealiseerd worden. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de regieorganisatie zelf, ‘de locomotief’ en de facilitaire hoofdproductgroepen, ‘de wagons’, die op basis van het gekozen model, de regieorganisatie, uitbesteed worden, tenzij…. Bij de hoofdproductgroepen wordt onderstaand ook de richting aangegeven of zij, op grond van de huidige inzichten en gegevens, al dan niet uitbesteed gaan worden. Met nadruk vermelden we hier dat dit voorlopige richtingen zijn. De besparingen op de overhead bij de moederorganisaties zijn niet meegenomen in onze berekeningen. Na goedkeuring van dit basisdocument wijzen businesscases per hoofdproductgroep uit of op grond van beleidsmatige, financiële, kwalitatieve, risico en flexibiliteitoverwegingen wel of niet (deels) uitbesteed wordt. Om nu een gefundeerde weergave van het besparingspotentieel van MATCH weer te geven, is deze eerste inschatting gemaakt. De regieorganisatie (de locomotief) De inschatting van het besparingspotentieel is gemaakt door de situatie van 2012 te vergelijken met de uiteindelijke situatie in 2016, zie bijlage 5. • Directie: besparing 1 fte (van 2 naar 1) • Expertise: besparing 6 fte (van 16,5 naar 10,5) • Bedrijfsbureau: besparing 0,5 fte (van 6,5 naar 6) • Klantmanagement1: besparing 1,5 fte (van 12,5 naar 11) • Inkoop: besparing 4 fte (van 14 naar 10) In 2016 is een afbouw gerealiseerd van totaal 13 fte à € 70.000 (gemiddelde kosten voor deze functies) = € 910.000. De hoofdproductgroepen (de wagons) Onderhoud aan gebouwen, installaties en terreinen Uitgangspunt is dat de zogeheten eerste lijn ondersteuning, huismeesters en technisch gebouwenbeheerders, in eigen beheer in klantenteams op locatie uitgevoerd wordt. Dit vanwege de spilfunctie. Die is deels uitvoerend, deels regisserend en het op locatie aansturen van gespecialiseerde leveranciers. Binnen GGZ OB worden de twee onderhoudsdiensten eerst efficiënter ingericht. Daarna wordt samen met RvA een businesscase opgesteld om te bepalen welk onderhoud wel of niet uitbesteed wordt. De inschatting is dat het besparingspotentieel bij GGZ OB 30% is (huidige materiële kosten 1,9 1

Exclusief uitvoering op locatie, zoals huismeesters/onderhoud/receptie, etc.

40

miljoen per jaar) en bij RvA 10% (huidige materiële kosten 1,2 miljoen per jaar). Dit leidt uiteindelijk tot een structurele besparing op de materiële kosten van € 700.000. Veiligheid en receptie Receptietaken die we nog blijven uitvoeren, besteden we niet uit. Dit gezien de specifieke rol, de betrokkenheid, de kwaliteit en het feit dat uitbesteden nauwelijks efficiencyvoordelen met zich meebrengt. De businesscases maken ook duidelijk in welke mate receptiefuncties blijven gehandhaafd. Ook bij de BHV taken zullen nauwelijks efficiencyvoordelen ontstaan. De uitvoerende beveiligingstaken blijven we uitbesteden. De huidige gezamenlijke materiële kosten bedragen € 800.000. De samenvoeging leidt tot afbouw van leidinggevende taken. Daarnaast doen de organisaties over en weer hun voordeel door het uitwisselen van best practices. Er is een 5% besparingsindicatie van € 40.000. Eten en drinken In totaal geven GGZ OB en RvA € 4,6 miljoen per jaar aan voeding uit. RvA besteedt al veel uit. GGZ OB heeft de productie uitbesteed en heeft een assemblagekeuken. Qua besparingspotentieel gaan we uit van 6% op de materiële kosten zijnde: € 270.000 per jaar. Uitbesteding levert een te verwachten voordeel op jaarbasis op van € 200.000 aan personele kosten. Magazijn en transport De huidige materiële logistieke kosten bedragen € 1 miljoen. Een besparingspotentieel van 10% levert een jaarlijkse besparing op van € 100.000. RvA en GGZ OB investeerden al in een gezamenlijk magazijn en stemmen de vervoerstromen op elkaar af. Uitbesteding van een aantal logistieke activiteiten levert een jaarlijks voordeel op van € 70.000 aan personele kosten. Schoonmaak en linnen Schoonmaakonderhoud (RvA nagenoeg geheel en GGZ OB grotendeels) en de linnenvoorziening (RVA en GGZ OB nagenoeg geheel) worden uitbesteed. De huidige materiële kosten bedragen € 4,9 miljoen per jaar. In geval van volledige uitbesteding verwachten wij nog een besparingspotentieel op de huidige materiële kosten van € 150.000. Deze volledige uitbesteding levert daarnaast een besparing op de personele kosten van jaarlijks € 550.000 op. De overige inkoopvoordelen Naast de inkoopvoordelen voor de hoofdproductgroepen van MATCH worden verdere inkoopvoordelen voor GGZ OB en RvA gerealiseerd door over de gehele linie volumes te bundelen en gezamenlijk contracten af te sluiten. In 2012 en 2013 realiseren we een gezamenlijke inkoopbesparing van € 1,5 miljoen. Eenzelfde inkoopbesparing verwachten we te realiseren in de periode 2014 tot en met 2016. De investeringen De kosten gaan voor de baat uit. MATCH realiseert besparingen, maar moet ook investeren (tijdelijk extra capaciteit, advieskosten, inrichtingskosten, aanpassing systemen, ICT, etc.). Om de resultaten niet te eenzijdig voor te stellen, houden we rekening met 20% extra kosten zijnde € 1 miljoen waardoor de netto te realiseren besparingen op zo’n € 5 miljoen uitkomen. De besparingen Dankzij de nieuwe organisatie en werkwijze nemen de totale gezamenlijke facilitaire kosten uiteindelijk af. Vaste kosten worden voor een groot deel variabel gemaakt, het 41

regiemodel vraagt om vergaande uitbesteding van arbeidsintensieve en te standaardiseren uitvoering. Door niet alleen samen te werken, maar ook samen te gaan, pakken de apparaatskosten van MATCH lager uit dan de som van de apparaatskosten van de beide huidige facilitaire bedrijven. Deze daling van de apparaatskosten wordt voor het grootste deel veroorzaakt door een besparing op de personele kosten. We voorzien een vermindering van ongeveer 13 fte (€ 910.000) bij de regisserende functies en een besparing op de personele kosten bij de facilitaire hoofdproductgroepen van € 820.000. Daarnaast worden er vanaf 2014 verdere inkoopvoordelen gerealiseerd ( € 1,5 miljoen) bovenop de in 2012 gerealiseerde en in 2013 te realiseren inkoopbesparingen (samen € 1,5 miljoen) en zullen de materiële besparingen bij de hoofdproductgroepen op termijn minimaal € 1.260.000 per jaar bedragen. De totale besparing zal bestaan uit besparingen als gevolg van samenwerken en als gevolg van samengaan en bedragen zo’n € 5 miljoen per jaar. Te bereiken eind 2016 op de huidige € 26 miljoen aan facilitaire kosten van beide GGZ instellingen. Ongeveer 65% van deze besparing wordt gerealiseerd door GGZ OB en 35% door RvA. Dit verschil wordt veroorzaakt doordat GGZ OB groter is dan RvA en doordat GGZ OB tot nu toe minder facilitaire dienstverlening heeft uitbesteed. De berekening is gemaakt op basis van het voorzichtig toepassen van kengetallen en ervaringsgegevens en gecorrigeerd voor de te maken extra kosten. Kwaliteitmanagementsysteem MATCH is de facilitaire adviseur en -dienstverlener voor beide moederorganisaties. Vanuit die positie moet MATCH verantwoording afleggen over de kosten en de kwaliteit van de facilitaire support. Daarom incorporeert MATCH een, op het INK model gebaseerd, kwaliteitsmanagement systeem in haar bedrijfsvoering. De keuze voor INK wordt enerzijds ingegeven door het integrale karakter ervan (sturen op de interne organisatiegebieden en op de externe resultaatgebieden) en anderzijds doordat beide moederorganisaties met dit model werken. MATCH richt haar bedrijfsvoering zodanig in dat er evenwichtig gestuurd wordt op de aandachtsvelden: • Tevreden klanten en tevreden medewerkers en leveranciers. • Financieel in control zijn. • De interne bedrijfsvoering op orde hebben en houden (medewerkers, processen Systemen, etc.). • MATCH als lerende organisatie die zichzelf continu verbetert. MATCH leidt haar prestatie-indicatoren af van de doelen van beide moederorganisaties. Zij zal daarbij MATCH klanten en medewerkers betrekken. Betekenisvolle indicatoren zijn relevant, goed meetbaar, informatief, worden ook gedragen en werken motiverend. Door bij het meten van prestaties aandacht te besteden aan de vier aandachtsvelden waarborgt MATCH dat er op een evenwichtige wijze wordt gestuurd. Zowel in de relatie met haar opdrachtgevers (bestuur en medezeggenschap) als naar haar leveranciers verantwoordt MATCH de afgesproken prestatie-indicatoren die inzicht geven in het al dan niet behaald hebben van de beoogde doelstellingen. MATCH dient immers structureel waarde toe te voegen en daarmee bij te dragen aan de continuïteit van de samenwerkende GGZinstellingen. PDCA cyclus Ook stuurt MATCH met prestatie-indicatoren op de hoofdproductgroepen. De facilitaire dienstverlening is gebaseerd op de behoeften van de afnemers van deze dienstverlening en de professie van de MATCH medewerkers. Het borgen van goede kwaliteit moet een onderscheidend kenmerk van de MATCH bedrijfsvoering worden. De bekende PDCA cyclus wordt op alle niveaus ingebakken in de werkwijzen van MATCH. Dat geldt voor de 42

periodieke gesprekken die de MATCH leiding voert met de klant organisatie, maar ook voor het afwikkelen van klachten, het inventariseren van wensen, het verstrekken van informatie en het oplossen van storingen. De serviceconcepten leveren een belangrijke bijdrage aan het garanderen deze kwaliteit. MATCH is pas tevreden als gecheckt is of het knelpunt naar de beleving van de klant daadwerkelijk is opgelost.

43

Hoofdstuk 7: de risico’s en maatregelen Het mag duidelijk zijn dat MATCH meer kansen, dan risico’s ziet haar missie succesvol te kunnen vervullen. Vanuit het standpunt van de advocaat van de duivel besteden we in dit basisdocument bewust aandacht aan mogelijke risico’s die kunnen optreden tijdens de wording van MATCH. Financiële risico’s Bij de ontwikkeling en opstart van MATCH zijn er enkele financiële risico’s te benoemen. MATCH zal kosten maken (apparaatskosten en ingekochte diensten en producten) en die door de verkoop van haar adviezen en door regievoering over facilitaire ondersteuning terug moeten verdienen. Krijgt MATCH haar bedrijfsvoering, in tegenstelling tot wat het uitgangspunt is, niet geheel marktconform ingericht? Dan is er een zeker risico van een tekort. Ook gaan bij MATCH de kosten voor de baten. Er is een terugverdientijd nodig voor aangegane verplichtingen en investeringen. Die uitstaande middelen vormen dus ook een zeker risico. Indien klanten van MATCH minder afnemen dan van te voren ingeschat is, krijgt MATCH niet alle kosten gedekt; ook hierin is sprake van financiële risico’s. MATCH beperkt en beheerst de risico’s voor de aandeelhouders door goede afspraken in de zogeheten huwelijkse voorwaarden (de onderliggende juridische afspraken) te formuleren. Anderzijds maakt MATCH voorzichtige inschattingen omtrent te verwachten omzet. Voor de uitvoerende facilitaire diensten worden businesscases uitgevoerd die marktconformiteit moeten aantonen. Het regisserende deel van MATCH wordt vorm gegeven op een lean and mean manier. Qua investeringen wordt een terughoudend beleid gevoerd. MATCH ontplooit initiatieven om haar expertise ook voor andere zorgorganisaties in te zetten waardoor een nog gunstiger verhouding tussen vaste en variabele kosten ontstaat. Mixen bloedgroepen Facilitaire medewerkers van beide GGZ organisaties ontlenen hun identiteit aan het faciliteren van de eigen GGZ organisatie onderdelen en brengen hun eigen organisatiecultuur mee. Binnen de nieuwe organisatie moet een gezamenlijke cultuur, gebaseerd op de MATCH kernwaarden, ontwikkeld worden. Dat kan spanningen met zich mee brengen. Het risico bestaat dat het wij/zij denken niet tijdig plaats maakt voor het denken, doen en praten vanuit de gezamenlijke facilitaire regieorganisatie. Om dit risico te ondervangen, besteden we bij de implementatie fase veel aandacht aan extra bijeenkomsten, trainingen, goede interne communicatie, verandermanagement en het nadrukkelijk uitdragen en sturen op de MATCH kernwaarden. Adequate bemensing Mensen maken het verschil in facilitaire dienstverlening. Het succes van MATCH wordt voor een groot deel bepaald door haar medewerkers die over de vereiste competenties beschikken, zowel vakinhoudelijk als sociaal communicatief en qua houding. Om dit risico te managen, starten we op een professionele en marktconforme manier de werving en selectie om te komen tot bezetting waarbij dat van toepassing is. Na de bemensing van de functies wordt coachend leiderschap ingezet en worden zo nodig ontwikkelassessments ingezet en individuele opleidingsplannen opgesteld. Succesvolle ontvlechting MATCH wordt niet vanuit een groene wei ontwikkeld, maar ontstaat vanuit de beide huidige facilitaire bedrijven. Het losmaken, zonder dat er hiaten en/of doublures ontstaan en het goed dichten en afhechten van snijvlakken, vormt een zeker risico. Als dat niet goed plaatsvindt, is het lastiger de interfaces tussen MATCH en achterblijvende activiteiten in te regelen. Ook is het denkbaar dat slordige ontvlechtingen de toekomstige samenwerking niet bevorderen. Denk bijvoorbeeld aan hiaten in de informatievoorziening of aan slechte interfaces tussen vastgoed- en facilitaire processen. 44

Voldoende aandacht geven aan en ruim de tijd nemen voor deze ontvlechtingprocessen moet leiden tot zorgvuldige processen waarbij de belangen van de moederorganisatie en MATCH worden erkend en herkend. Bij elk ontvlechtingplan wordt gecheckt in hoeverre deze zorgvuldigheidseisen worden nageleefd. Alleen door de moederorganisatie en MATCH samen goedgekeurde ontvlechtingplannen worden uitgevoerd. Systeemtechnische risico’s Facilitaire bedrijfsvoering is voor een flink deel afhankelijk van systeemtechnische ondersteuning. Het verwerken van inkooporders, het afhandelen van meldingen en m2 beheer. Het zijn allemaal voorbeelden van systemen die basisregistraties bijhouden, processen ondersteunen en stuurinformatie genereren. Moeten er systeem inrichtingen aangepast, bestanden geïntegreerd en infrastructuren en platforms aangepast worden aan de MATCH bedrijfsvoering? Dan liggen er per definitie risico’s op de loer. We ondervangen deze risico’s door van tevoren goede haalbaarheidsonderzoeken uit te voeren en multidisciplinaire projectgroepen (materie deskundigen, gebruikers, systeem deskundigen, informatieanalisten) in te zetten. Ook hier is het uitgangspunt dat alleen door beide moederorganisaties goedgekeurde plannen van aanpak uitgevoerd worden, aangezien de risico’s ook voor een deel bij de moeders liggen. Professionele klant-rol MATCH heeft als facilitaire leverancier sparringpartners bij de moederorganisaties nodig. Beide GGZ organisaties moeten hun klant-rol pakken bij inkooptrajecten en bij het vaststellen van de zogeheten pluspakketten. Maar ook bij het vooruitblikken naar te verwachten toekomstige ontwikkelingen die impact kunnen hebben op de behoefte aan facilitaire ondersteuning. Het is een zeker risico dat deze klant-rol in onvoldoende mate wordt ingevuld. MATCH kiest daarom nadrukkelijk voor een coöperatieve opstelling. MATCH deelt kennis met de vertegenwoordigers van de klantorganisatie en betrekt klanten in een vroeg stadium bij het invullen van én vorm geven aan de samenwerking. In overleg met de klantenorganisatie worden de accountmanagers van MATCH benoemd. Het is belangrijk dat er een goede klik is tussen de accountmanager en de betreffende klanten. Tijd/tempo Het samengaan van twee facilitaire bedrijven, het vormen en inrichten van een eigen eenheid en het veranderen van een uitvoerende naar een regisserende organisatie, is geen sinecure. Onderschatting van de veranderingen die dit met zich meebrengt, vormt in dit kader een zeker risico. Om deze reden treden we in contact met partijen die vergelijkbare veranderingen doorvoerden, zoeken we naar do’s en dont’s en leren we van best practices. Het voorbereidingstraject dat tot dit basisdocument heeft geleid, leerde ons dat er realistisch gepland moet worden en dat er voldoende capaciteit vrijgemaakt moet worden voor het traject. Ook de besluitvorming door de Raden van Bestuur en instemming vanuit medezeggenschap vragen tijd. De projectgroep heeft de Raden van Bestuur, de ondernemingsraden en de cliëntenraden daarom al tijdig betrokken en geïnformeerd. Ook zijn bijeenkomsten met medewerkers en leidinggevenden georganiseerd om tijdig ideeën, vragen en zorgen op te halen. Na besluitvorming wordt in goed overleg een realistisch implementatietraject opgezet. Te optimistische verwachtingen Niets heeft alleen maar voordelen; ook MATCH niet. Daarom gaan we terughoudend te werk bij het berekenen van besparingen en zijn we conservatief als het gaat om de snelheid waarmee resultaten geoogst kunnen worden. Bij het opstellen van de businesscases vragen we zo nodig extern advies en gaan we op zoek naar voorbeelden en 45

ervaringen in de markt, zodat we met realistische voorstellen komen. Het realiseren van een gezamenlijke facilitaire regieorganisatie brengt extra aanloopkosten met zich mee. Het gezamenlijk operationaliseren van facilitaire processen leidt tot veranderingen die door de afnemers van dienstverlening in eerste instantie niet altijd als verbeteringen worden ervaren. Fiscale aspecten Het in een aparte eenheid onderbrengen van de facilitaire ondersteuning kan voor beide moeders risico’s bevatten voor de kosten van BTW. We laten ons uitvoerig adviseren door fiscalisten en de accountants van beide GGZ instellingen toetsen deze adviezen. In een vroeg stadium willen we met de belastingdienst overleggen of de voorgestelde constructie passend is. Vertrekpunt is dat de facilitaire samenwerking leidt tot kwaliteitsverbetering en kostenreductie en dus ten goede komt aan de primaire taak van beide GGZ instellingen: goede zorg verlenen. Deze kostenreductie mag niet (grotendeels) teniet gedaan worden door BTW-heffing. A59 Beraad Het is een goed teken en een kans dat andere GGZ instellingen belangstelling hebben voor de MATCH aanpak en formule. Tegelijkertijd vormt dit een risico, omdat de complexiteit van de setting exponentieel toeneemt met het aantal belanghebbenden. Dit vormt ook een bedreiging voor het tempo waarin de veranderingen zich zullen voltrekken. Om die reden hanteren we het uitgangspunt dat aanhaken kan, maar dat de MATCH uitgangspunten en visie leidend zijn. Aanhaken mag dus niet tot grote aanpassingen leiden. Op die manier borgen we dat RvA en GGZ OB als initiatiefnemers van MATCH een dominante rol blijven vervullen, dat we tempo kunnen maken en dat de initiatiefnemers aan het roer blijven staan. Plan B Vermeden moet worden dat nu al points of no return worden gepasseerd. Mocht er, om welke reden dan ook, voor gekozen worden wél samen te werken maar niet samen te gaan? Dan moet het mogelijk zijn de MATCH trein te stoppen. Om die reden zijn de huidige situaties van GGZ OB en RvA separaat geïnventariseerd. Het is duidelijk wat elke moeder inbrengt. Het gezamenlijke magazijn wordt nog voor gemene rekening geëxploiteerd. Op inkoopgebied, de gezamenlijke inkoopafdeling, zijn de systemen en processen vooralsnog zo ingericht dat ontvlechting relatief eenvoudig mogelijk is. Bij definitieve besluitvorming worden in het transitieplan en de samenwerkingsovereenkomsten ook afspraken gemaakt over wat te doen als alsnog besloten wordt de MATCH trein te stoppen en er ontvlecht moet worden.

46

Hoofdstuk 8: het vervolg Overgangssituatie Dit basisdocument beperkt zich tot het hoe en waarom van MATCH en is een weergave van MATCH op hoofdlijnen. Na vaststelling van dit basisdocument wordt een transitieplan opgesteld. In dit plan staat op welke manier de MATCH organisatie verder wordt geoperationaliseerd en op welke manier de communicatie gaat verlopen om alle betrokkenen goed te informeren en bij het proces te betrekken. Dit transitieplan is een plan dat meegroeit met de ontwikkeling van MATCH. De transitie van de huidige situatie naar de nieuwe MATCH organisatie, zoals in dit document beschreven, is immers een traject van meerdere jaren. Het heeft bijvoorbeeld weinig realiteitszin om begin 2013 op detail niveau plannen te maken voor zaken die in 2016 aan de orde zijn. Daarvoor verandert de (GGZ) omgeving te snel. We werken van grof naar fijn en nemen de tijd om tot een beheerste transitie te komen. Een eerste versie van het transitieplan is drie maanden na vaststelling van dit basisdocument klaar. Tijdsplanning Besluitvorming basisdocument (MATCH bestemming) Opstellen transitieplan (MATCH rails) Besluitvorming transitieplan Implementatie (MATCH locomotief gaat rijden) De businesscases (MATCH wagons haken aan)

1-03-2014 1-04-2014 gereed 1-07-2014 1-07-2014 2014 t/m 2016

47

Bijlage 1: procesbeschrijving en betrokkenen Het basisdocument MATCH kwam tot stand dankzij de medewerking van vele medewerkers van de beide organisaties en externe adviseurs. De Raden van Bestuur gaven begin 2012 aan de directeur Servicebedrijf RvA, René Peijnenburg en de manager Facility Services van GGZ OB, Harrie van den Bergh de opdracht een basisdocument op te stellen om te komen tot een gezamenlijke facilitaire organisatie. Er is een stuurgroep benoemd, bestaande uit: • Gerton Heyne, voorzitter Raad van Bestuur RvA • Oscar Dekker, voorzitter Raad van Bestuur GGZ OB • Marie Louise van der Kruis, lid Raad van Bestuur, (voorheen directeur Z&R) RvA • Bjorn Ceresa, directeur LGGZ GGZ OB • René Peijnenburg, directeur Servicebedrijf RvA • Harrie van den Bergh, manager Facility Services GGZ OB • Ger Lugger, directeur Inteon, extern adviseur De stuurgroep is vijf keer bij elkaar geweest. Het basisdocument is opgesteld door de projectgroep, bestaande uit: • René Peijnenburg, directeur Servicebedrijf RvA • Harrie van den Bergh, manager Facility Services GGZ OB • Anne Marie Netelbeek, manager Facilitaire Ondersteuning RvA • Wilco Kanters, teamleider Advies en control GGZ OB • Caroline de Rooij, adviseur HR RvA • Laura Hielkema, adviseur HR GGZ OB t/m april 2013, daarna Barbara Nieman adviseur HR GGZ OB • Ger Lugger, directeur Inteon, extern adviseur • Joop van Duren, adviseur Inteon De projectgroep kwam gemiddeld eens per 14 dagen bijeen, vanaf januari 2012. Veel tijd is besteed aan het leren kennen van elkaars situatie. Dit droeg bij aan het creëren van wederzijds begrip voor eerder gemaakte keuzen en bestaande verschillen en maakte het mogelijk om samen een toekomstbeeld te schetsen van een facilitaire regieorganisatie. Klankbord- en werkgroepen De projectgroep formeerde twee klankbordgroepen en won op een aantal terreinen advies in. Klankbordgroep facilitair Deze klankbordgroep voorzag het basisdocument van op- en aanmerkingen en toevoegingen, gezien vanuit de bril van de facilitaire dienstverlener en de interne klant. Deze klankbordgroep kwam vijf keer bij elkaar. De samenstelling van de klankbordgroep facilitair: • Anne Marie Netelbeek, manager Facilitaire Ondersteuning RvA • Wilco Kanters, teamleider Advies en control GGZ OB • Wanda van der Wenden, teamleider Gebouwenservice RvA • Monique van Alphen, teamleider Gebouwenservice RvA • Anita van der Heijden, facilitair coördinator Regio Oss / Veghel GGZ OB • Barbara Nieman, adviseur HR GGZ OB, tot december 2012 • Arno van Uden, adviseur Veiligheid en Milieu GGZ OB, vanaf december 2012 • Joop van Duren, adviseur Inteon 48

Klankbordgroep (zorg)klanten Deze klankbordgroep voorzag het basisdocument van op- en aanmerkingen en toevoegingen, gezien vanuit de bril van de (zorg)klant. Deze klankbordgroep kwam vier keer bij elkaar. De samenstelling van de klankbordgroep (zorg)klanten: • René Peijnenburg, directeur Servicebedrijf RvA • Harrie van den Bergh, manager Facility Services GGZ OB • Conny Tabor, zorgmanager RvA • Jos van der Loo, zorgmanager RvA • Bart Bedaux, zorgmanager GGZ OB • Jan van de Wagenberg, zorgteamleider GGZ OB • Ger Lugger, directeur Inteon, extern adviseur Werkgroep Communicatie Deze werkgroep ondersteunde de projectgroep vanaf het eerste uur op het gebied van communicatie, het organiseren van bijeenkomsten voor leidinggevenden en medewerkers, redactie en opmaak van het basisdocument. De samenstelling van de werkgroep: • Terry Mooren, communicatie adviseur RvA • Susanne Gloudemans, management assistente Servicebedrijf RvA • Vivianne Viguurs, manager communicatie GGZ OB • Judith van Hees, secretaresse Facility Services GGZ OB Informatiebijeenkomsten De projectgroep had vijf bijeenkomsten met alle leidinggevenden van beide facilitaire organisaties om de stand van zaken toe te lichten, reactie te krijgen en actief mee te denken op specifieke vraagstukken. In twee rondes van drie, goed bezochte bijeenkomsten zijn de facilitaire medewerkers en vertegenwoordigers van de ondernemingsraden geïnformeerd over de plannen en stand van zaken. Tijdens de tweede ronde van medewerkerbijeenkomsten gaven Marie Louise van der Kruis en Bjorn Ceresa een toelichting over de toekomst van de geestelijke gezondheidszorg en de gevolgen hiervan voor de facilitaire dienstverlening. Nadat het basisdocument is aangeboden aan de Raden van Bestuur wordt een derde informatieronde georganiseerd en raadplegen de ondernemingsraden de medewerkers. Instellingscommissie ondernemingsraden De beide ondernemingsraden stelden in 2013 een gezamenlijke instellingscommissie samen. Iedere instelling vaardigde vier personen af voor deze commissie. De instellingscommissie is een voorbereidingscommissie. De beide afzonderlijke ondernemingsraden worden geadviseerd door deze instellingscommissie en behouden zelfstandig hun advies en instemmingsrecht op het basisdocument MATCH dat met een voorgenomen besluit van de Raad van Bestuur aan de ondernemingsraden wordt aangeboden. René Peijnenburg en Harrie van den Bergh voerden vier gesprekken met de instellingscommissie. Tijdens deze gesprekken zijn werk- en procesafspraken gemaakt, zijn de presentaties aan de medewerkers doorgesproken, is een aantal vragen gesteld en gedeeltelijk beantwoord en is toelichting gegeven op het concept basisdocument. De commissie gaf in juni een reactie op hoofdlijnen op het concept basisdocument. Deze reactie is verwerkt in de definitieve versie. In augustus zijn met de voorbereidingscommissie (proces)afspraken gemaakt hoe en wanneer de medewerkers geïnformeerd worden. 49

Cliëntenraden In een bijeenkomst met het dagelijks bestuur van de cliëntenraden van beide instellingen bespraken Harrie van den Bergh en René Peijnenburg de voorgenomen facilitaire samenwerking tussen beide instellingen en vroegen zij wat vanuit cliëntenperspectief de meerwaarde van deze samenwerking moet zijn. Interne ondersteuning Vanuit HR en Financiën kreeg de projectgroep incidenteel ondersteuning op deze specifieke aandachtsgebieden van de betreffende directeuren: • Rianne Jasperse, directeur P&O RvA • Marianne Holleman, directeur HR GGZ OB • Wim Huveneers, directeur Financiën & Control RvA • Stefan de Kort, directeur Financiën GGZ OB Externe advisering / toetsing Bij het opzetten van het basisdocument kreeg de projectgroep ondersteuning van externe adviseurs. Het betreft vooral ondersteuning op de terreinen van facilitaire samenwerking, fiscaliteit, juridische en arbeidsrechtelijke zaken. Zij hebben concepten gescreend en ons voorzien van de juiste informatie. • Inteon: ondersteuning bij het ontwikkelen van het basisdocument • Deloitte: het opstellen van een advies over de juridische structuur en fiscale aspecten en een advies over de governance-aspecten • Ernst en Young, de screening van het concept basisdocument • PricewaterhouseCoopers: de screening van het concept basisdocument De laatste twee, de huisaccountants van respectievelijk RvA en GGZ OB, in opdracht van de stuurgroep. Secretariaat Bij het opstellen van het basisdocument wat tussen alle bedrijven door moest gebeuren, zijn we ondersteund door beide secretariaten: • Jorienne Winnubst, management assistente Servicebedrijf RvA • Judith van Hees, secretaresse Facility Services GGZ OB

50

Bijlage 2: brief tot opdracht facilitaire samenwerking

51

52

53

Bijlage 3: afwegingen om wel of niet tot uitbesteding over te gaan Wel: Uitbesteding past binnen de heersende visie Wanneer binnen een organisatie de focus sterk ligt op de core business, ligt uitbesteding van hetgeen niet tot de core business behoort, voor de hand. Zorgorganisaties richten zich steeds meer op hun core business: zorg verlenen. In die ontwikkeling komt ook het in eigen beheer houden van ondersteunende diensten ter discussie te staan. De mate van specialisme en professionaliteit Wanneer er voor de ondersteuning steeds hogere eisen worden gesteld aan de professionaliteit en de taken meer specialisatie met zich meebrengen, moet de vraag worden gesteld of de personele en/of materiële investeringen, inclusief de ontwikkelkosten die dit met zich meebrengt, nog wel gewenst en rendabel zijn. Bij het ontbreken van specifieke kennis in eigen huis wordt deze ingehuurd bij derden voor kortere (projecten) of langere termijn (onderhoud, dienstverlening). Het kostenaspect Een afweging tussen kosten en baten bij zelf doen of uitbesteden spreekt voor zich. Bedenk hierbij dat: • Kostenreductie ontstaat doordat externen als gevolg van de tucht van de markt goedkoper kunnen werken • Vaste kosten variabel worden, waardoor beter meebewogen kan worden bij veranderingen, bij pieken en bij zieken, etc. • Het voor organisaties belangrijk is zo min mogelijk niet-beïnvloedbare kosten te hebben. De beïnvloeding geschiedt op basis van de kwantitatieve afname (volume). • Investeringen bij de leverancier komen te liggen en hierdoor financieel vermogen kan worden vrijgemaakt. De geleverde of te leveren kwaliteit Indien je zelf niet in staat bent een gelijkwaardige of hogere kwaliteit te leveren dan de markt, kan dit aanleiding zijn om uit te besteden. Flexibiliteit Uitbestede werkzaamheden bieden vaak een grotere flexibiliteit voor de eigen organisatie, omdat sneller kan worden ingespeeld op wijzigende omstandigheden of op capaciteitsproblemen. Ook ten aanzien van de kosten geldt, dat bij uitbesteding wijzigingen en aanpassingen gemakkelijker te maken zijn. Kritische massa Indien niet voldoende volume of massa kan worden geproduceerd, zijn de kosten vaak te hoog om dit zelf te blijven doen. Bij een te geringe vraag (bijvoorbeeld 50 warme maaltijden per dag of 2 storingsmeldingen per week) is het dan beter uit te besteden, tenzij andere overwegingen zich hiertegen verzetten. Efficiëntie en effectiviteit Kan de eigen organisatie niet voldoende efficiënt en effectief werken? Dan verdient het de voorkeur om uit te besteden. Naarmate steeds méér routinehandelingen worden gedaan, kan een gespecialiseerd bedrijf mogelijk efficiënter en effectiever te werk gaan (denk aan schoonmaakwerkzaamheden in kantoren).

54

Afname overhead en management taken Door uitbesteding is minder sturing nodig binnen de eigen organisatie, omdat veel van deze taken worden overgenomen door het externe bedrijf (management, P&O, A&I, enz.). Dit leidt tot minder management drukte en minder kosten. Bij uitbesteding heb je als organisatie minder ‘gedoe’ aan je hoofd en kan je je beter concentreren op je core business. Ontwikkelingsmogelijkheden eigen personeel Eigen, gespecialiseerde medewerkers (van veelal kleine afdelingen of eenmanszaken) hebben bij grote leveranciers vaak meer ontwikkelings- en carrièremogelijkheden. De mate van het lang- en kortcyclisch zijn van de werkzaamheden Deze factor kan zowel in positieve alsook negatieve zin zijn uitwerking hebben. Langcyclische werkzaamheden komen in de tijd gezien op langere termijn sporadisch voor. Vaak loont het niet hiervoor eigen personeel op te leiden en in dienst te hebben en loop je het risico dat benodigde kennis en competenties afnemen. Uitbesteden is dan vaak goedkoper en biedt betere kwaliteit. Bij kortcyclische werkzaamheden is het tegenovergestelde het geval. Zij komen veelvuldig op de korte termijn voor, waardoor het interessant kan zijn ze zelf te blijven uitvoeren. Niet: Strijdig met wet- en regelgeving Wanneer wet- en regelgeving zich, om welke reden dan ook, verzetten tegen outsourcing, dan is e.e.a. uitgesloten. De verbondenheid met het primaire proces Naarmate de ondersteunende functie sterker met het primaire proces is verbonden en verweven, is het moeilijker haar los te koppelen en dezelfde prestaties te leveren. Dan wordt ook meer organisatieloyaliteit (het eigen gedrag in lijn brengen met de cultuur, behoeften, prioriteiten en doelen van het primair proces) gevraagd. De wijze waarop de werkzaamheden zijn georganiseerd en de onderlinge afhankelijkheid ‘Interdependentie’ (onderlinge afhankelijkheid) van de werkzaamheden kan bepalend zijn voor de vraag of delen wel of niet kunnen worden uitbesteed. Totale uitbesteding van álle sterk interdependente werkzaamheden is wel mogelijk. De risico’s die bij uitbesteding niet wenselijk zijn Het uitbesteden van werkzaamheden kan risico’s met zich meebrengen op het vlak van: • Veiligheid • Continuïteit • Concurrentiepositie (doordat je niet meer over specifieke kennis, kunde en vaardigheden beschikt) • Informatiebeveiliging • Privacy • Afhankelijkheid • Financiën Het verlies van kennis en competenties Het verlies van kennis en competenties die als essentieel worden beschouwd en die mede de uniciteit (en dus de concurrentiepositie van de organisatie beïnvloeden), kan een reden zijn om niet uit te besteden. 55

Identiteit- of imago-overwegingen Identiteit- of imago-overwegingen kunnen aanleiding zijn om niet uit te besteden. Beleidsmatige overwegingen/hogere afspraken Beleidsmatige overwegingen en hogere afspraken, bijvoorbeeld afspraken met de OR of vakbonden om gedurende x-jaar iets wel of niet te doen, kunnen een reden zijn om niet uit te besteden. Bij een monopolistische externe markt Een monopolistische externe markt kan een reden zijn om (nog) niet uit te besteden. 1ste lijnsupport, inclusief snelle en doeltreffende reacties, waarbij actuele kennis van mens en organisatie vereist zijn Wanneer er voor de eerste lijn snel en doeltreffend, met actuele kennis van (lokale) zaken gereageerd moet worden, kan uitbesteding een nadeel zijn. Zeker wanneer herkenbare gezichten belangrijk zijn of het om ogenschijnlijk eenvoudige zaken gaat, die echter voor de klant van groot belang zijn en het risico reëel is dat een leverancier steeds andere medewerkers inzet. Het kostenaspect Een afweging tussen kosten en baten bij zelf doen of uitbesteden spreekt voor zich. Denk hierbij echter ook aan de extra en verborgen koste van uitbesteding: • Aanbestedingskosten • BTW • Transactiekosten • Frictiekosten • Kosten van toezicht en controle • Kosten voor extra werk De eigen processen zijn niet op orde/niet helder ‘Garbage out is garbage in!’ Wanneer de eigen processen niet op orde zijn, is uitbesteding geen tovermiddel dat alle problemen oplost. Zorg dat duidelijk is wat de organisatie wil, zodat goede beschrijvingen en programma’s van eisen kunnen worden gemaakt. Anders bestaat het risico dat de geleverde externe kwaliteit fors tegenvalt.

56

Bijlage 4: overlegmatrix2 Strategisch Beraad met ‘Aandeelhouders’ Deelnemers

Directeur MATCH Aandeelhouders MATCH (Raden van Bestuur moederorganisaties)

Doel

Relevante (markt)ontwikkelingen Strategie samenwerkingsverband Beleidsmatige zaken Managementrapportage Algehele voortgang Doelstellingen komend jaar Begroting/Jaarrapportage per jaar.

Frequentie

• • • • • • • 2x

Verslaglegging

Schriftelijk + Actielijst.

Opvolging

Deelnemers informeren elkaar over voortgang actielijst.

Strategisch Beraad met Klanten (Bilateraal) Deelnemers

Directeur MATCH Raden van Bestuur / Directeuren (moederorganisaties)

Doel

Relevante ontwikkelingen Moederorganisaties en MATCH Eventuele consequenties voor de dienstverlening Relevante (omgevings)ontwikkelingen Strategie samenwerkingsverband Beleidsmatige zaken Adviezen vanuit MATCH Managementrapportage Algehele voortgang Doelstellingen komend jaar per jaar.

Frequentie

• • • • • • • • • 2x

Verslaglegging

Schriftelijk + Actielijst.

Opvolging

Deelnemers informeren elkaar over voortgang actielijst.

2

Dit is een eerste overzicht, de (functie)benamingen en opzet kunnen nog wijzigen.

57

MT MATCH Deelnemers

Directeur MATCH Managers MATCH

Doel

Bespreken en afstemmen MATCH bedrijfsvoering.

Frequentie

1 x per maand.

Verslaglegging

Schriftelijk + Actielijst. Memo met highlights naar alle MATCH collega’s.

Opvolging

Actielijst is openbaar binnen MATCH; wordt elke vergadering nagelopen. Alle acties worden aan MT-lid gekoppeld die verantwoording aflegt over voortgang.

58

Facilitair platform Deelnemers

(Zorg)directeuren van de moederorganisaties (klanten) met directeur en managers MATCH.

Doel

Contact met de (zorg) klanten, weten wat er speelt, beleidsvoornemens afstemmen, ideeën toetsen, bouwen aan draagvlak, collectieve keuzes maken.

Frequentie

2 x per jaar.

Verslaglegging

Schriftelijk + Actielijst. Memo met highlights naar alle MATCH collega’s.

Opvolging

Actielijst is openbaar binnen MATCH; wordt in MT besproken en vertaald naar concrete acties. Alle acties worden aan MT-lid gekoppeld die verantwoording aflegt over voortgang.

Periodiek Accountoverleg Deelnemers

Accountmanager MATCH en Budgethouder van de klant-organisatie.

Doel

Terugblikken op verleende en ervaren dienstverlening. Vooruitblikken en samenwerkingsafspraken maken om een zo goed mogelijke basis te leggen voor goede facilitaire dienstverlening die aansluit bij de actuele behoeften.

Frequentie

1 x per drie maanden.

Verslaglegging

Schriftelijk + Actielijst, CC MT MATCH.

Opvolging

Actielijst is openbaar binnen MATCH; wordt elk volgend overleg nagelopen. Alle acties worden aan een MATCH-manager gekoppeld die verantwoording aflegt over voortgang.

59

Locatieoverleg Deelnemers

Servicemanager MATCH en (zorg) teamleiders op betreffende locatie.

Doel

Operationele afstemming tussen zorgprocessen/bedrijfsvoering en hoe facilitaire dienstverlening daarop het beste kan aansluiten. Met name aandacht voor raakvlakken tussen processen, afbakening van verantwoordelijkheden, uitwisselen van relevante informatie.

Frequentie

1x per maand.

Verslaglegging

Schriftelijk + Actielijst. CC naar Accountmanager MATCH en MATCHMT.

Opvolging

Actielijst is openbaar binnen MATCH; wordt elk volgend overleg nagelopen. Alle acties worden aan overlegdeelnemer gekoppeld die verantwoording aflegt over voortgang.

Werkoverleg Bedrijfsbureau Deelnemers

Manager Bedrijfsbureau met medewerkers Bedrijfsbureau.

Doel

Werkwijze, prioritering, samenwerking. Kortom alle zaken die bijdragen aan geoliede ondersteuning van de bedrijfsvoering van MATCH.

Frequentie

1 x per twee weken.

Verslaglegging

Schriftelijk + Actielijst. CC naar MT MATCH.

Opvolging

Actielijst is openbaar binnen MATCH; wordt elke vergadering nagelopen. Alle acties worden aan werkoverleg deelnemer gekoppeld die verantwoording aflegt over voortgang.

60

Werkoverleg Expertise Deelnemers

Manager met de facilitaire adviseurs en medewerkers.

Doel

Werkwijze, prioritering, samenwerking. Kortom alle zaken die bijdragen aan geoliede ontwikkeling van MATCH dienstverlening en goed projectmanagement.

Frequentie

Eenmaal per twee weken.

Verslaglegging

Schriftelijk + actielijst. CC naar MT MATCH.

Opvolging

Actielijst is openbaar binnen MATCH; wordt elke vergadering nagelopen. Alle acties worden aan werkoverleg deelnemer gekoppeld die verantwoording aflegt over voortgang.

Werkoverleg Inkoop & Contractmanagement Deelnemers

Manager Inkoop & Contractmanagement en team medewerkers.

Doel

Werkwijze, prioritering, samenwerking. Kortom alle zaken die bijdragen aan geoliede aanbestedingen, professioneel contractmanagement en getting value for money voor beide GGZ organisaties.

Frequentie

Eenmaal per twee weken.

Verslaglegging

Schriftelijk + actielijst. CC naar MT MATCH.

Opvolging

Actielijst is openbaar binnen MATCH; wordt elke vergadering nagelopen. Alle acties worden aan werkoverleg deelnemer gekoppeld die verantwoording aflegt over voortgang.

61

Werkoverleg Klantmanagement Deelnemers

Manager Klantmanagement met de Accountmanagers en de Servicemanagers.

Doel

Bespreken en ontwikkelen van werkwijze; kruisbestuiving. Leren van elkaar. Klant overstijgende thema’s bespreken en tactiek afstemmen.

Frequentie

1 x per maand.

Verslaglegging

Schriftelijk + Actielijst. CC naar MT MATCH.

Opvolging

Actielijst is openbaar binnen MATCH; wordt elke vergadering die verantwoording aflegt over voortgang. nagelopen. Alle acties worden aan werkoverleg deelnemer gekoppeld die verantwoording aflegt over voortgang.

Werkoverleg Serviceteams Deelnemers

Servicemanager(s) met hun team: de facilitaire medewerkers op locatie.

Doel

Operationeel werkoverleg waar zaken per locatie worden besproken en afgestemd. Kan gaan over samenwerking, werkindeling, onderlinge communicatie: kortom alle zaken die de samenwerking bevorderen en bijdragen aan geoliede dienstverlening op de locatie.

Frequentie

1 x per twee weken.

Verslaglegging

Schriftelijk + actielijst. CC naar Manager Klantmanagement.

Opvolging

Actielijst is openbaar binnen MATCH; wordt elke vergadering nagelopen. Alle acties worden aan werkoverleg deelnemer gekoppeld die verantwoording aflegt over voortgang.

62

Bijlage 5: functietyperingen en aantallen Een eerste opzet laat zien dat de kernprocessen van MATCH uiteindelijk (2016) bestaan uit (het zijn voorlopige benamingen): Directie (2
1 fte3) • Is eindverantwoordelijk voor MATCH resultaten. • Geeft leiding aan MATCH. • Adviseert RvB van beide moederorganisaties: o over het facilitair beleid o over het basispakket • Is boegbeeld van MATCH, intern en extern (met het oog op uitbreiding/aanhaken andere opdrachtgevers). • Is (nog) eindverantwoordelijk voor de facilitaire dienstverlening bij GGZ OB en RvA en neemt deel aan (bestaande) overlegvormen. Klantmanagement (11 fte)4 Manager Klantmanagement • Geeft als meewerkend voorman leiding aan de afdeling. • Is verantwoordelijk voor het ontwikkelen, in stand houden en het gebruik als beoogd van de MATCH klantinstrumenten (PDC, Facility Desk, bestelportals, FMIS (voorklantinterface), SLA’s, DVO’s, rapportageformats). • Vult de functie van Accountmanager verder in. Accountmanager (3) • Ontwikkelt, beheert en onderhoudt de relatie met MATCH klanten op het niveau van afdelingsdirecteuren/zorgmanagers. Een Accountmanager beheert meerdere accounts. • Adviseert klanten over het zogeheten pluspakket. • Verzorgt periodiek klantrapportages (verantwoording van de geleverde ten opzichte van de overeengekomen dienstverlening, aantonen marktconformiteit, adviezen over budgetbeheersing, etc.). • Overlegt, op basis van de hierboven genoemde rapportages, periodiek met opdrachtgevers, zowel evaluatief als toekomstgericht. Op basis van deze overleggen ontwikkelt hij voorstellen die bijdragen aan kwaliteitsverbetering of kostenreductie. • Neemt de rol van projectleider op zich bij zogeheten brede projecten die vanuit klanten geïnitieerd zijn. Servicemanager (5) • Stuurt op een of enkele locaties, afhankelijk van grootte en intensiteit/dynamiek van facilitaire ondersteuning, leveranciers en MATCH medewerkers aan. • Is het MATCH gezicht op de aan hem toevertrouwde locaties; is aanspreekpunt voor de teamleiders uit de zorg. • Is op locatie niveau belast met het afstemmen van vraag en aanbod als het gaat om

3

4

Op basis van de nog op te stellen businesscases kunnen alle genoemde aantallen nog wijzigen. Exclusief uitvoering op locatie, zoals huismeesters/onderhoud/receptie, etc.

63

•

de concrete invulling van de overeengekomen MATCH dienstverlening. De Servicemanager is facilitaire regisseur en kan naar eigen professioneel inzicht, in goede afstemming met de zorg, invulling geven aan de vraag. Dit binnen de randvoorwaarden zoals overeengekomen in de Dienstverleningsovereenkomst DVO tussen MATCH en de betreffende klant. Ziet toe op en stuurt de prestaties van leveranciers en van MATCH personeel aan.

Medewerker facility desk (3) • Is verantwoordelijk voor het registreren, doorleiden en bewaken van meldingen in het FMIS. Klanten zullen in toenemende mate online meldingen doen. Medewerkers facility desk hebben de taak te monitoren, waar nodig bij te sturen en terug te koppelen. • Is verantwoordelijk voor het periodiek verkrijgen van standaardrapportages die zicht bieden op de geleverde prestaties ten opzichte van de overeengekomen prestaties. Bedrijfsbureau (6 fte) Manager bedrijfsbureau • Geeft als meewerkend voorman leiding aan de afdeling. • Is verantwoordelijk voor de ondersteuning van de MATCH bedrijfsvoering op het gebied van secretariële ondersteuning, financiën, kwaliteitsmanagement, ICT en HRM. • Is verantwoordelijk voor het ontwikkelen, in stand houden en het gebruik als beoogd, van op interne bedrijfsvoering gerichte tools die maken dat MATCH financieel en kwalitatief in control zal zijn. Secretaresse (1) • Ondersteunt de directie en management van MATCH op secretarieel gebied. Financiën (2) • Zorgt voor het registreren van door MATCH geleverde prestaties, zodat een solide basis voor het factureringsproces naar MATCH klanten aanwezig is. • Zorgt voor het registreren van door leveranciers geleverde prestaties, zodat een solide basis voor het verwerken van facturen van leveranciers ontstaat. • Zorgt voor tijdige, complete, betrouwbare financiële informatie die een solide basis vormt voor het besturen van de MATCH bedrijfsvoering. Kwaliteit (0,5) • Zorgt voor het meetbaar en inzichtelijk maken van prestaties waar MATCH verantwoordelijk voor is. • Is verantwoordelijk voor het ontwikkelen, in stand houden en het gebruik als beoogd, van een cyclisch systeem dat gericht is op het continu in kleine stapjes ontwikkelen/verbeteren van de kwaliteit van de MATCH dienstverlening. ICT (1) • Zorgt voor het definiëren van de MATCH informatiebehoefte op strategisch, tactisch en operationeel niveau. • Bewaakt de aansluiting van MATCH systemen met de systemen van haar opdrachtgevers en leveranciers als er sprake is van een wederzijdse afhankelijkheid van informatie-uitwisseling en -gebruik. • Draagt zorg voor het up en running zijn van systemen die de MATCH 64

bedrijfsvoering ondersteunen.

•

• •

HRM (1) Is verantwoordelijk voor het ontwikkelen, in stand houden en gebruik als beoogd, van HRM beleid, vertaald in een bij de MATCH bedrijfsvoering passende HRM cyclus (werving, selectie, functionerings- en beoordelingsgesprekken, ontwikkeling van talent, binden en boeien van medewerkers, stelsel van primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, exit trajecten). Ondersteunt MATCH leidinggevenden bij individuele HRM vraagstukken. Zorgt voor de personeelsadministratie en effectuering van de periodieke uitbetaling van salarissen en daaraan gerelateerde afdrachten en uitbetalingen.

Marketing & communicatie (0,5) • Is verantwoordelijk voor het ontwikkelen, in stand houden en gebruik als beoogd, van communicatietools die bijdragen aan het managen van verwachtingspatronen, het versterken van het MATCH imago en de klant- en medewerkertevredenheid. • Levert een bijdrage aan de periodieke informatie-uitwisseling tussen MATCH en haar opdrachtgevers, klanten en eindgebruikers. Expertise (10,5 fte) Manager Expertise • Geeft als meewerkend voorman leiding aan de afdeling. • Is verantwoordelijk voor de inhoudelijke ontwikkeling van de MATCH diensten die vallen onder de hoofdproductgroepen, zodat de MATCH dienstverlening up to date blijft en blijft aansluiten bij de behoefte vanuit de zorg. De Manager Expertise zorgt ervoor dat zinvolle innovaties die effectiviteit en/of efficiency ten goede komen geïmplementeerd worden zodra dat meerwaarde biedt. • Vult de functie van Facilitair Adviseur verder in. Facilitair Adviseur (10,5) • Is als inhoudsdeskundige verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de MATCH diensten die vallen onder de aan hem toevertrouwde hoofdproductgroep, zodat de MATCH dienstverlening up to date blijft en blijft aansluiten bij de behoefte vanuit de zorg. De Facilitair Adviseur zorgt ervoor dat zinvolle innovaties die effectiviteit en/of efficiency ten goede komen geïmplementeerd worden zodra dat meerwaarde biedt. • MATCH zal Facilitair Adviseurs hebben op de volgende gebieden: o Eten en drinken (3) o Schoonmaak en linnen (2) o Onderhoud aan gebouwen, installaties en terreinen (2) o Veiligheid en receptie (3) o Magazijn en transport (0,5)

65

De gezamenlijke inkoopafdeling De gezamenlijke inkoopafdeling wordt gelijk in de MATCH organisatie ingevoegd. Dit gebeurt volgens de WOO. De inkoopafdeling bestaat uiteindelijk (2016) uit: Inkoop (10 fte) Manager Inkoop • Geeft als meewerkend voorman leiding aan de afdeling. • Is verantwoordelijk voor de inhoudelijke ontwikkeling van de tactische inkoop waaronder contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement. • Vult de functie van Inkoopadviseur verder in. Inkoopadviseur (3,0) • Is verantwoordelijk voor de uitvoering van het inkoopbeleid binnen de hem toevertrouwde inkoopsegmenten. • Werkt daartoe samen met klanten en overige belanghebbenden. Afhankelijk van de • inkoop- en de klantstrategie kan dit de vorm van een Decision Making Unit (DMU) aannemen. • Stelt zich doorgaans op als facilitator en regisseur van inkoopprocessen, bewaakt daarnaast juridische, commerciële en contractuele risico’s en waarschuwt in voorkomende gevallen tijdig een hoger niveau. Inkoper (3,7) • Geeft uitvoering aan het inkopen van tactische pakketten, investeringen en initiële aanschaffingen en managet contracten en leveranciers. • Heeft een specifiek aandachtsgebied waarvoor hij inkoopondersteuning biedt bij al dan niet projectmatige inkoopvraagstukken. Administratief medewerker (3,3) • Geeft uitvoering aan het verwerken van de inkoopaanvragen, monitort de levertijden, voert het bestandsbeheer uit, beoordeelt factuurafwijkingen en treedt op als key-user AXI binnen de operationele inkoopfunctie. • Geeft uitvoering aan het contractbeheer, inclusief operationele verzekeringsactiviteiten, en ondersteunt de inkoopadviseur die contract- en leveranciersmanagement als aandachtsgebied heeft. • Voert agendaplanning en secretariële taken uit voor de inkoopadviseurs.

66

Bijlage 6: huidige facilitaire organisatie RvA en GGZ OB RvA Binnen RvA valt de afdeling Facilitaire Ondersteuning, samen met de afdelingen Zorgondersteuning en Vastgoed, onder het Servicebedrijf. Het Servicebedrijf wordt aangestuurd door een directeur. Binnen en voor Facilitaire Ondersteuning (exclusief team ICT) werken circa 78 fte. Facilitaire Ondersteuning is verantwoordelijk voor de levering van producten & diensten op het gebied van: • Magazijn & Transport • Schoonmaak & linnen • Techniek • Logistiek (post, huismeesters) • Voeding • Inkoop • Veiligheid • Milieu & Energie • ICT De huidige structuur van Facilitaire Ondersteuning is:

De totale personele kosten van Facilitaire Ondersteuning bedragen € 3.850.000 per jaar (2012, exclusief personele kosten ICT). De totale facilitaire materiële kosten van RvA bedragen jaarlijks € 5.970.000 (bron: jaarrekening 2011).

67

GGZ OB Binnen GGZ OB wordt de facilitaire dienstverlening verzorgd door de afdeling Facility Services. De afdeling Facility Services wordt aangestuurd door een manager en bestaat uit ongeveer 138 fte. Facility Services levert producten & diensten aan op het gebied van: • Magazijn & Transport • Schoonmaak & linnen • Techniek • Logistiek (post, huismeesters) • Voeding • Inkoop • Veiligheid & Milieu De huidige structuur van Facility Services is:

De totale personele kosten van Facility Services bedragen € 6.556.000 per jaar (2012) en de totale facilitaire materiële kosten van GGZ OB bedragen jaarlijks € 9.661.000 (bron: jaarrekening 2011).

68

Materiële kosten (2011) in Euro's, per hoofdproductgroep Facility Services GGZ Oost Brabant & Facilitaire Ondersteuning RvA groep

GGZ Oost Brabant

RvA groep

Cumulatief

€ 3.238.000

€ 1.413.000

€ 4.651.000

1.

Onderhoud

2.

Magazijn & Transport

€ 333.000

€ 172.000

€ 505.000

3.

Veiligheid & Receptie

€ 400.000

€ 835.000

€ 1.235.000

4.

Schoonmaak & Linnen

€ 2.650.000

€ 1.987.000

€ 4.637.000

5.

Eten & Drinken

€ 2.700.000

€ 1.329.000

€ 4.029.000

6.

Inkoop

€ 340.000

€ 234.000

€ 574.000

7.

Facilitair Management, Advies & Control en Locatiebeheer

€0

€0

€0

€ 9.661.000

€ 5.970.000

€ 15.631.000

TOTAAL Materiële kosten

Personeel (2012) in Euro's, per hoofdproductgroep Facility Services GGZ Oost Brabant & Facilitaire Ondersteuning RvA groep

GGZ Oost Brabant

RvA groep

Cumulatief

1.

Onderhoud

€ 993.000

€ 811.000

€ 1.804.000

2.

Magazijn & Transport

€ 333.000

€ 379.000

€ 712.000

3.

Veiligheid & Receptie

€ 478.000

€ 445.000

€ 923.000

4.

Schoonmaak & Linnen

€ 1.096.000

€ 659.000

€ 1.755.000

5.

Eten & Drinken

€ 1.217.000

€ 378.000

€ 1.595.000

6.

Inkoop

€ 218.000

€ 366.000

€ 584.000

7.

Facilitair Management, Advies & Control en Locatiebeheer

€ 2.001.000

€ 654.000

€ 2.655.000

€ 158.000

€ 378.000

€ 3.850.000

€ 10.406.000

8.

Overige Personeelskosten TOTAAL Personele kosten

€ 220.000 € 6.556.000

69

Vergelijk personeel in fte 2012 Onderhoud & Werkplek Technisch gebouwbeheerders / Huismeesters Medewerker Techniek / Servicemonteurs 1e medewerker Techniek Projectmedewerker Techniek & Onderhoud Medewerker Groenvoorziening 1e medewerker Groenvoorziening Projectmedewerker Interieur Facilitair Stafmedewerker Interieurzaken Subtotaal Magazijn en Transport Magazijnmedewerker Transportmedewerker 1e medewerker Transport 1e medewerker Magazijn Invalkracht logistiek (0 uren contracten) Subtotaal Veiligheid & Receptie Receptionist 1e medewerker receptie medewerker BHV medewerker beveiliging brandveiligheidsfunctionaris Subtotaal Schoonmaak & Linnen Huishoudelijk medewerker Medewerker Schoonmaak op de afdeling Medewerker Specialistische Schoonmaak Assistent Facilitaire Dienstverlening Medewerker Textiel Invalkracht schoonmaak (0 uren contracten) Invalkracht facilitair (0 uren contracten) Subtotaal Eten en Drinken Medewerker Catering Medewerker Horeca 1e medewerker Catering 1e Medewerker Horeca Winkelassistent Medewerker Voeding Kok Medewerker Assemblagekeuken Invalkracht horeca (0 uren contracten) Subtotaal

RvA groep 5,67 5,00 0,78 1,00 1,00 0,67 14,12

3,00 3,42 1,00 1,00 8,42

7,83 1,00 0,67 1,00 10,50

14,58

1,45

16,03

GGZ OB Cumulatief 4,56 13,34 2,00 2,56

1,00 23,46

1,00 4,80 1,00 1,91 8,71

11,85

4,00 8,22 1,00 2,00 1,91 17,13

2,00 13,85

19,68 1,00 0,67 1,00 2,00 24,35

2,56 19,67 4,58 1,56 1,33 8,00 3,00 40,70

17,14 19,67 4,58 1,56 2,78 8,00 3,00 56,73

5,97 15,87 0,67 1,82 1,12 1,00

7,64

10,23 18,34 0,78 2,00 3,56 1,00 0,67 1,00 37,58

3,88 4,42 3,00 30,11

5,97 15,87 0,67 1,82 1,12 1,00 3,88 4,42 3,00 37,75

Inkoop

70

Inkoopadviseur Inkoper Contractbeheerder Medewerker Inkoopadministratie Subtotaal Facilitair Management Directeur* Manager Secretaresse* P&O Adviseur* Financieel Consulent* Kwaliteitsfunctionaris* Regiomanager Teamleiders FS Advies & Control Hoofd Horeca-Receptie- Logistiek (HP) Coördinator Voeding Coördinator Milieu & Energie Coördinator Veiligheid Hoofd Schoonmaak-Linnenvoorziening Teamleider Gebouwenservice (Techniek/Groen) Teamleider Gebouwenservice (Facilitaire Teams) Teamleider Veiligheid Teamleider Voeding Teamleider Logistiek Lokaal Facilitair Coördinator Projectleider Facilitair Projectleider FMIS

1,00 2,00 0,78 3,00 6,78

0,50 1,00 1,50 0,50 1,00 0,50

0,89

0,78 0,67 1,00 0,89 0,50 4,00 0,67

Medewerker Meldpunt Facility Services Projectmedewerker Facilitair

2,00 1,72 0,58 1,08 5,38

3,00 3,72 1,36 4,08 12,16

1,00

0,50 2,00 2,17 1,00 1,50 0,70 2,00 1,00 0,80 1,00 1,39 0,50 0,78 0,78 0,67 1,00 0,89 0,50 6,67 0,67 1,00

1,90 1,00

1,90 1,00

1,00 0,67 0,50 0,50 0,20 2,00 1,00 0,80 1,00 0,50 0,50 0,78

2,67

Subtotaal * Functies gedeeltelijk toebedeeld

14,40

16,02

30,42

TOTAAL

77,89

138,23

216,12

71

Vergelijking van de huidige facilitaire organisaties RvA en GGZ OB op basis van het 7+ 1 S model. Thema Shared Values

Strategy

Staff

RvA Kernwaarden: betrokken, betrouwbaar en dichtbij. Persoonlijk leiderschap. Autonomie en verantwoordelijkheid. Zoekt de kracht van eenvoud; evidente zaken zijn gestandaardiseerd. Familiecultuur. Servicebedrijf ondersteunt de zorg professioneel tegen aantrekkelijke prijs. Duidelijk betrokken bij beleidsvorming, maar beleid is niet op alle fronten expliciet vastgesteld en gevitaliseerd. Zorgdirecties hebben dominant de lead. Uitbestedinggraad is gemiddeld. Betrokken en doorgaans tevreden medewerkers. Klantgerichtheid goed, procesgerichtheid vraagt aandacht. Hier en daar fricties tussen benodigde en zittende competenties. Gemiddelde leeftijd is aan de hoge kant. Contract- en leveranciersmanagement verder ontwikkelen. Minder uitvoerende specialistische medewerkers.

Systems

Voldoet aan ISO. Processen beschreven in KMS. Per kwartaal uitgebreide managementrapportages en maandelijks stuurinformatie. Wel manco op het gebied van operationele stuurinformatie.

Structure

Zie organogram. ‘Facilitair’ is onderdeel van Servicebedrijf waarin ook ICT, Vastgoed, Bureau Management Ondersteuning en Zorg ondersteuning zijn ondergebracht). Klanttevredenheid wordt gemeten. Leiding heeft voorbeeldrol. Sturing steeds meer output gericht. Planning en Beleid cyclus wordt goed

Style

GGZ OB Kernwaarden: Bevlogen realiseren, zorg die je je familie gunt. Persoonlijk Leiderschap, Samen excelleren Cultuur is open en zakelijk.

Ontlasten, ondersteunen en ‘doen’ (uitvoeren). Betrokken bij beleidsvorming. Ontwikkelen van beleid dat facilitair aanbod laat aansluiten op de vraag behoeft aandacht. Cliënten en klanten worden betrokken bij beleidsvorming. Uitbestedinggraad is beperkt. Klant- en procesgerichtheid is goed ontwikkeld. Bedrijfseconomische competenties vragen aandacht. Hier en daar fricties tussen benodigde en zittende competenties. Gemiddelde leeftijd is aan de hoge kant. Vergroten flexibiliteit en multifunctionaliteit. Contract- en leveranciersmanagement heeft speciale aandacht binnen afdeling inkoop. Voldoet aan HKZ. Processen in beeld en beschreven in 2DO4U. Maandelijkse managementreviews en kwartaalrapportage. Sturen op output in plaats van analyseren. Operationele stuurinformatie verbeteren. Zie organogram. ‘Facilitair’ is herkenbare entiteit. Platte organisatie regionaal georganiseerd. Valt rechtstreeks onder Raad van Bestuur. Dienend leiderschap. Open en dichtbij. Managen van prestaties kan strakker. PDCA verder incorporeren. Gestructureerd overleg met de klanten op elk 72

Skills

Samenwerking

gehanteerd. Klantrelatie krijgt niveau. Kennisdeling met andere op strategisch en tactisch niveau zorgorganisaties. Communicatie systematisch invulling; op en PR behoeft meer aandacht. operationeel niveau behoeft dit aandacht. PDCA ingeregeld. Klantgerichtheid (luisteren naar Professionals krijgen de ruimte. de klant en van daaruit denken Focus op doen; meer richten op en doen) verder ontwikkelen. de WAT, WAAROM en HOE Blijven investeren in vragen. vakmanschap. Beide facilitaire dienstverleners werken nu al samen op verschillende fronten: • Inkoopafdeling recent (januari 2013) geïntegreerd • Afstemming op systeemgebied (Planon en Axi zijn sprekende voorbeelden) • Afstemming vastgoed beleid • Magazijn vanuit gezamenlijk RDC sinds juni 2011 • Kennis uitwisseling en algemene facilitaire afstemming

NB: Voor een uitgebreid vergelijk (anno 2010) zie de notitie meerwaarde door samenwerking (juni 2010); een eerste verkenning van nadere samenwerkingsmogelijkheden.

73

Bijlage 7: ideeën voor een MATCH Serviceconcept Service met een glimlach!

Toelichting en motivering: Vertrekkend vanuit de kernwaarden en cultuurdragers, zoals in het basisdocument opgenomen: • Betrokken, bevlogen, betrouwbaar en bekwaam. • Verzakelijken, veranderen, mengen van bloedgroepen, sturen op resultaten. En vanuit de feedback die we tot nu toe kregen: • De klant centraal stellen • Ambitieus zijn • Slagvaardig zijn • Bureaucratie voorkomen • Oog hebben voor kleine kwaliteit ontstaat het leidende motto: Service met een glimlach! Motivering: • We schrijven Service met een hoofdletter • Als MATCH haar klanten ziet glimlachen: o Is het haar gelukt GGZ cliënten een aangename omgeving en aangename service te bieden. o Is het haar gelukt medewerkers in de zorg echt te ontzorgen. o Is het haar gelukt budgethouders tevreden te stellen qua prijs/prestatie verhouding. o Is het haar gelukt haar beide opdrachtgevers tevreden te stellen. o Maakt MATCH kennelijk minstens waar wat ze belooft. o Heeft MATCH oog voor kleine kwaliteit. •

Als MATCH medewerkers glimlachen: o Is het gelukt collegiale samenwerking te laten bloeien (bloedgroepen zijn goed gemengd). o Verlenen MATCH medewerkers met plezier diensten, ondanks vele veranderingen, krappe budgetten en veel onzekerheid.

•

Als zorgmedewerkers en cliënten MATCH medewerkers zien glimlachen, is er sprake van betrokkenheid en nabijheid

74

Voorbeelden Om bovenstaande aanpak wat meer te verbeelden, schetsen we voorbeelden van op de vijf hoofdproductgroepen van MATCH welke aspecten van de dienstverlening voor de glimlach moeten zorgen en hoe dat concreet/hanteerbaar gemaakt kan worden. Voorbeeld 1: Eten en drinken (wat lokt de glimlach uit?): • Interessante en voldoende wisselende assortimenten o Wisselende thema’s die ook positieve verrassingen bevatten • Gezellige sfeer/ambiance in bedrijfsrestaurant o Aantrekkelijke en uitnodigende inrichting en aankleding van de restaurants die ook uitnodigen er te gaan zitten voor overleg etc. • Lekker vers o Waar mogelijk verse gerechten met een ambachtelijke uitstraling • Contact tussen klant en medewerkers o Aanspreken, oogcontact maken, hulpvaardige opstelling

Voorbeeld 2: Onderhoud (wat lokt de glimlach uit?): • Zelf dingen zien en initiatieven nemen. o Eigen oordeelsvermogen aanwenden; 20% van alle taken zelf geïnitieerd • Terugkoppeling geven over voortgang. o Altijd een persoonlijke krabbel achterlaten. • Snelle respons. o 100% Van de meldingen binnen de normtijd afgehandeld of teruggekoppeld. • Inlevingsvermogen. o Begrip tonen, rekening houden met, situaties aanvoelen.

Voorbeeld 3: magazijn & transport (wat lokt de glimlach uit?): • Stiptheid. o Juiste tijd, plaats, aantallen, hoedanigheid. • Service tot in de voorraadkast. o Je taak zit er pas op als er ingeruimd, uitgepakt, gebruiksklaar geleverd is. • Geïnformeerd vertrouwen. o Als leverafspraken niet nagekomen kunnen worden, krijg je altijd (100%) én vooraf bericht. • Meedenken met de klant. o Als er geen post in de uitbak ligt, informeer je de klant daarover.

Voorbeeld 4: Veiligheid en Receptie (wat lokt de glimlach uit?): • Interactie met cliënten, bezoekers en medewerkers op basis van respect en tact. o Echt contact maken, zorgen dat mensen zich gezien weten en dat ze er toe doen. • Sturen op gewenst gedrag in plaats van geboden en verboden. o Positieve houding; gastvrijheid op de voorgrond waar dat kan. • Oog voor details die preventief optreden mogelijk maken. 75

•

o Weten dat ogenschijnlijk onbeduidende kleinigheden in gedrag voorbodes kunnen zijn en daarnaar handelen. Kordaat en vertrouwenwekkend optreden waar nodig. o Niet aarzelen of twijfelen, maar doortastende actie die overtuigt.

Voorbeeld 5: Schoonmaak en linnen (wat lokt de glimlach uit?): • Interactie. o Maak contact met klanten (cliënten/bezoekers/medewerkers). • Sensitiviteit. o Schoonmakers die tactvol rekening houden met (werk)omstandigheden. • Alerte schoonmakers. o Schoonmakers die wat doen met wat ze met hun facilitaire antenne oppikken. • Een vertrouwd gezicht op de locatie. o Meer interactie; medewerker is frequent zichtbaar (schoonmaken, bedden opmaken, planten water geven, oud papier en afval afvoeren, mededelingen borden bijhouden, kopieer en print papier aanvullen, interne logistiek).

76

Bijlage 8: advies Deloitte; juridische structuur en fiscale aspecten

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

Bijlage 9: advies Deloitte; governance aspecten

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114