Gemaakt door: Debora Sluijsmans Studentnummer: 2042471 HBO-V Docent: René Claassen Stageplaats: Zorg en Innovatie Centrum Sevagram te Heerlen Stagebegeleiders: Frans Bertrand en Anny Hupperetz Uitstroomprofiel: AGZ, management Faculteit Gezondheid en Zorg Hogeschool Zuyd 10-05-2008
Voorwoord Het profiel van de manager van een praktijkleerafdeling omvat, de competenties waarover een manager van een praktijkleerafdeling moet beschikken. Het profiel is bedoeld voor instellingen die beschikken over praktijkleerafdelingen en de managers. De instellingen kunnen gebruik maken van het profiel voor werving en selectie van nieuwe managers van een praktijkleerafdeling. Voor de managers is het een hulpmiddel om een persoonlijk ontwikkelingsplan te realiseren. Het profiel is totstandgekomen dankzij de medewerking van een aantal managers.
2
Inleiding In de zorgsector worden steeds meer praktijkleerafdelingen opgestart. Een praktijkleerafdeling is volledig gericht op de aansluiting tussen onderwijs en de beroepspraktijk. Het concept komt tegemoet aan de nieuwste principes van competentiegericht onderwijs. Hierdoor wordt de kloof tussen onderwijs en praktijk minder als studenten meer praktische vaardigheden opdoen. Uit het kwalitatieve onderzoek van minor II blijkt dat, managers van een praktijkleerafdeling andere competenties inzetten dan managers van een reguliere zorgafdeling. De aanleiding om het competentieprofiel op te stellen was dat er nog geen profiel bestond voor managers van een praktijkleerafdeling. Het doel van het competentieprofiel is om een helder weer te geven welke competenties een manager moet inzetten. Tevens wordt beschreven welke vaardigheden en kennis een manager nodig heeft om een professionele wijze een praktijkleerafdeling te managen.
3
Inhoudsopgave Voorwoord
pag. 2
Inleiding
pag. 3
Hoofdstuk 1 totstandkoming profiel
pag. 5- 16
Hoofdstuk 2 competentieprofiel § 2.1 functieomschrijving § 2.2 profiel § 2.3 inzet competentie profiel § 2.4 implementatie competentie profiel
pag. 17 pag. 18- 21 pag. 22 pag. 23
Hoofdstuk 3 PR profiel
pag. 24
Nawoord
pag. 25
Literatuurlijst
pag. 26
4
Hoofdstuk 1 Totstandkoming competentieprofiel § 1.1 inleiding In dit hoofdstuk zal ik uitleg geven over hoe ik ben gekomen tot het competentieprofiel. Per fase van het verdiepingsjaar zal ik toelichten wat het doel was. Welk design er werd gebruikt. En wat de eindconclusie was. Dit geef ik zo weer zodat, ik kan laten zien dat via een wetenschappelijke methode werd gewerkt. Tevens waren beide onderzoeken valide en betrouwbaar. § 1.2 major I Allereerst ben ik gestart met major I. Tijdens major I heb ik een literatuuronderzoek gedaan. Het doel van het literatuuronderzoek was om te onderzoeken welke competenties een manager van een zorgafdeling heeft. Aan de hand van het onderzoek heb ik mijn kennis betreffende het onderwerp verdiept. De vraagstelling luidt als volgt: Welke competenties heeft een manager binnen een zorgafdeling nodig, om op een professionele wijze een team te managen? Voor het literatuuronderzoek werd een design gemaakt. Dat ziet er als volgt uit: Type onderzoek: Mijn onderzoek is een literatuuronderzoek. Aan de hand van de gevonden evidence based artikelen en literatuur kan ik mijn onderzoeksvraag beantwoorden. Het onderzoek verloopt volgens de empirische cyclus. Onderzoekspopulatie De onderzoekspopulatie is dat deel van de basispopulatie bij wie we daadwerkelijk informatie gaan verzamelen ten behoeve van het onderzoek ( Bouter & van Dongen 2000).Tijdens dit literatuuronderzoek zal ik voornamelijk gebruik maken van evidende based artikelen en literatuur. Data-analyse De data-analyse bestaat uit bestaande literatuur deze is uiteraard evidence based. Dit houdt in het gebruiken van wetenschappelijke kennis in de besluitvorming in de verpleegkundige praktijk om voor de patiënten goede resultaten te bereiken en de effecten van deze zorg systematisch vast te stellen ( Goossens 1999). Methode van data verzameling Zoeken in databanken met verschillende zoektermen. Betrouwbaarheid en validiteit Betrouwbaarheid is te omschrijven als het reduceren en onder controle houden van de invloed van als toevallig en niet-essentieel te beschouwen factoren en een onverantwoord op de uitkomsten afgaan tegen te gaan. Oftewel kunnen we betrouwbaarheid omschrijven als de nauwkeurigheid van de gegevens in de betekenis van stabiliteit, herhaaldheid en precisie ( de Groot 2001). Ik verantwoord
5
mijn zoekstrategie omdat, ik op deze manier kan laten zien dat ik kennis heb verkregen door het zoeken van evidence based artikelen en literatuur. Ik heb gebruik gemaakt van de volgende inclusie en exclusie criteria. Hier heb ik gebruik van gemaakt, omdat men op deze manier een onderwerp beter kan afbakenen. Inclusie criteria: • Zoekstrategie competenties manager zorg sector • Zoekstrategie tevredenheid team zorgsector • De gevonden literatuur is evidence based • De gevonden literatuur is niet ouder dan vijf jaar. Exclusie criteria: • Zoekstrategie competenties managers andere sectoren. • Zoekstrategie tevredenheid team andere sectoren. • Gevonden literatuur ouder dan vijf jaar. • De gevonden literatuur is niet evidence based. Mijn literatuuronderzoek is verdiepend. Dit betekend dat er over een specifiek onderwerp artikelen en literatuur wordt gezocht. Zoekstrategie www.hszuyd.nl→ bibliotheek→management in zorg en dienstverlening→ databanken→management tool base→ zoeken→ zoekwoorden competenties management, leiderschap en teamleiderschap. 1ste zoekstrategie Als zoekwoorden heb ik gebruikt “ competenties manager en zorg. Hierbij kreeg ik het volgende aantal hits: * zie bijlage Nadat ik samenvatting had bekeken van de bovenstaande artikelen bleek dat de bovenstaande artikelen niet relevant waren voor mijn onderzoek. 2de zoekstrategie Bij de tweede keer heb ik gebruik gemaakt van het volgende zoekwoord “leiderschap”. Hierbij kreeg het volgende aantal hits: * zie bijlage De zoekopdracht kon ik niet meer verfijnen bij deze databank. Ik heb de samenvattingen van de hits globaal doorgelezen. Aan de hand hiervan heb ik twee bruikbare artikelen voor mijn onderzoek gevonden. • •
Breng balans in uw managementteam: concurrerende waarden worden synergetische waarden. Management development word leadership development
www.hszuyd→ bibliotheek→verpleegkunde→ databanken→ nivel→zoeken→zoekwoorden team en tevredenheid en verpleegkundige. Bij deze 6
zoekterm kreeg in 58 hits. Ik heb de zoekopdracht toen verfijnd en gezocht op “ team en tevredenheid en verpleegkunde en onderzoek. Toen ik kreeg ik 40 hits. Bij de derde hit stond de onderstaande titel. Aan de hand van de bovenstaande zoekstrategie heb ik het volgende onderzoek gevonden. • De aantrekkelijkheid van het beroep 2007 Validiteit Mijn onderzoek vindt plaats volgens de empirische cyclus. Als mijn gevonden informatie relevant is op mijn onderzoeksvraag Tijdsduur Mijn literatuuronderzoek vond plaats in een periode van 10 weken. Mogelijke problemen Er zijn een aantal problemen die kunnen voordoen: • Het niet vinden van evidence based artikelen en literatuur die aansluit op de vraagstelling. • Verkeerde planning. • Verkeerde zoekstrategie. De conclusie van het literatuuronderzoek is: Er komt naar voren in de literatuur dat er door veel auteurs nog niet echt gebruikt wordt gemaakt van competenties. Er wordt wel beschreven waaraan een manager in de zorg moet voldoen en wat hij hier voor nodig heeft. Dit heeft er waarschijnlijk mee te maken dat er sinds een aantal jaren pas echt met competenties wordt gewerkt. Volgens Quinn zijn er acht rollen die een manager gebruikt voor uitgebreide uitleg verwijs ik naar hoofdstuk 3. Ze beschrijven het niet echt als een competentie maar noemen het rollen. Quinn benoemt wel dat voor iedere vaardigheid er kennis en houding nodig is. Verder beschrijft hij ook dat iedere manager in het bezit moet zijn van deze rollen om op een goede manier te kunnen managen. De rollen helpen managers om gedachten te ordenen en om inzichtelijk te hebben wat er van hun wordt verwacht. Als ik de rollen van Quinn vergelijk met het competentieprofiel dat is opgesteld door het LOK zie ik het volgende. Bij het LOK benoemen ze wel als competenties. Volgens het LOK zijn er 13 competenties als je deze gaat vergelijken met de rollen van Quinn zie ik dat het competentieprofiel van het LOK uitgebreider is. Tevens zijn de competenties volgens het LOK wel toegespitst op een manager in de zorg. De rollen van Quinn zijn toepasbaar bij managers die werken in verschillende sectoren. In het competentieprofiel van het LOK zijn er een aantal competenties die overeen komen met de rollen van Quinn. Dat zijn de volgende: • De mentorrol volgens Quinn kun je vergelijken met competentie 6 en 13 van het LOK. Bij beide gaat het hier om het inzicht hebben in jezelf als manager. En inzicht hebben in je medewerkers. Tevens de bijdrage als manager zijnde aan de ontwikkeling van medewerkers •
De stimulatorrol volgens Quinn kun je vergelijken met competentie 11 volgens het LOK hierbij gaat over samenwerking binnen het team. 7
•
De coördinatorrol volgens Quinn kun je vergelijken met competenties 2 en 3 het LOK bij beide zie je naar voren komen dat er omgaat plannen/ organiseren van activiteiten.
•
De innovatorrol volgens Quinn kun je vergelijken met competentie 7, 8 en 9 van het LOK bij beide gaat het om innovatie.
Ik zie ook dat het LOK een aantal competenties heeft die niet naar voren komen bij de rollen volgens Quinn. Dat zijn de volgende: • Competentie 1 volgens het LOK gaat voornamelijk over het afstemmen van vraag en aanbod deze competentie zie je niet terugkomen in de rollen volgens Quinn. •
Competentie 4 volgens het LOK gaat voornamelijk over het plannen van de medewerkers. Als je gaat kijken naar de rollen volgens Quinn zie je deze niet naar voren komen.
•
Competentie 5 volgens het LOK gaat voornamelijk over het financiële gebeuren dit aspect komt niet naar voren in de rollen van Quinn.
•
Competentie 10 volgens het LOK gaat over het opleiden van medewerkers deze zie niet naar voren komen in de rollen volgens Quinn.
•
Competentie 12 volgens het LOK gaat voornamelijk over het coachen van medewerkers en van de manager zelf. Dit komt niet naar voren als je gaat kijken naar de rollen volgens Quinn.
In het landelijk overleg kaderopleidingen is vast te stellen dat het landelijke overleg kaderopleidingen, noodzakelijke uitbreidingen en aanpassingen heeft gedaan om de competentieprofielen beter te laten aansluiten op de dagelijkse uitvoering van de managers taken. Er zijn een aantal stijlen als het gaat om managen/leidinggeven. Er is onderzoek gedaan naar de aantrekkelijk van het beroep 2007 ( A.J.E de Veer, E.P. Poortvliet, B. Vogel, A.L. Francke , 2007) hierbij werd een enquête gehouden onder verpleegkundige en verzorgende. Een item dat naar voren kwam in dit onderzoek was de stijl van leidinggeven om te bekijken welke stijl het meest wordt toegepast. Uit het onderzoek bleek dat de sociaal-emotionele manier van leidinggeven vaker voor komt dan de instrumentele manier van leidinggeven . Een manager die op een sociaal-emotionele manier leiding geeft, heeft aandacht voor comfort, welzijn en arbeidsvoldoening.
8
§ 1.3 minor I Tijdens deze minor heb ik vijf modules gevolgd mbt management. De volgende modules komen aanbod: • Stakeholders en strategie: omgevingsbewustzijn. • Structuur en besluitvorming: resultaatgerichtheid • Ontwerp en coördinatie van het primaire proces: procesbeheersing • HMR en competentiemanagement: teambuilding. • Veranderingsmanagement: alle competenties Deze minor is bedoeld om mijn algemene kennis van managent te verdiepen en verbreden. Tijdens deze minor werden alle vijf de modules uitgewerkt en de uitwerking was gericht op Sevagram. Bij een aantal modules moesten er competentie profielen worden uitgewerkt. Deze kennis werd gebruikt al theoretische achtergrond voor het kwalitatieve onderzoek en het masterpiece. § 1.4 minor II Aanleiding van het kwalitatieve onderzoek: De aanleiding van het kwalitatief onderzoek is dat er nog geen specifiek competentieprofiel bestaat voor een manager van een leerwerkafdeling. Bij de instelling waar ik stage loop gaan ze volgend jaar meerdere praktijkleerafdelingen opstarten. Met het oog op de toekomst en mijn persoonlijke interesse leek het mij interessant om hier onderzoek naar te gaan doen. Aan de hand van het onderzoek en mijn masterpiece kan ik de leidinggevende van de toekomstige praktijkleerafdeling handvatten meegeven in het managen van de praktijkleerafdeling Doel: Het doel van dit onderzoek is om te onderzoeken of er verschillen zijn in de inzetbaarheid van competenties van de manager van de praktijkleerafdeling en een manager van een reguliere zorgafdeling. Aan de hand van deze uitkomst kan ik een competentie profiel opstellen voor een manager van een praktijkleerafdeling. De uitwerking van het competentieprofiel wordt het masterpiece. De onderzoeksvraag: Welke competenties moet een manager van een praktijkleerafdeling inzetten, om op een professionele wijze de praktijkleerafdelig te managen? Het design van het kwalitatieve onderzoek ziet er als volgt uit: Type onderzoek: Het onderzoek dat ik ga uitvoeren is een kwalitatief onderzoek. Volgens( Boeije, 2006) richt kwalitatief onderzoek zich op de vraagstelling en onderwerpen die te maken hebben met de wijze waarop mensen betekenis geven aan hun sociale omgeving en hoe ze zich op basis daarvan gedragen. Er worden onderzoeksmethoden gebruikt die het mogelijk maken om het onderwerp vanuit het perspectief van de onderzochte mensen te leren kennen met het doel om het te beschrijven en waar mogelijk te verklaren. De reden dat ik voor een kwalitatief 9
onderzoek heb gekozen is omdat, ik de beleving van de betrokkene wil achter halen. Verder omdat het betrekking heeft op processen en interactie binnen een bestaande situatie. Tevens maak ik ook gebruik van het kwalitatief onderzoek omdat, er nog geen onderzoek is gedaan naar de probleemstelling waar ik gebruik van maak. Onderzoekseenheden De onderzoekseenheid is volgens ( Baarda, de Goede &Theunissen, 2001) het object of subject waarover of over wie je als onderzoeker gegevens verzamelt en uitspraken doet, bijvoorbeeld een locatie/situatie, groep of individuen. In mijn geval maak ik gebruik van individuen. In dit geval kunnen deze verschillende rollen hebben. Ten eerste, kan een deelnemer informant zijn. Een informant geeft informatie over personen of zaken buiten zichzelf. Hij kan als vertegenwoordiger van een groep gezien worden. Daarnaast, kan een deelnemer sleutelinformant zijn. Een sleutelinformant is iemand die de onderzoeker zeer veel gegevens verschaft. Het is iemand die een goed inzicht heeft in de te onderzoeken situatie. Tot slot, kan de deelnemer een respondent zijn dit is een persoon die wordt geïnterviewd met als doel informatie over zichzelf of de situatie te verkrijgen. In mijn situatie heb ik ervoor gekozen om gebruik te maken van respondenten. Ik heb hiervoor gekozen omdat, ik meer informatie over de manager en zijn situatie wil krijgen. De respondenten zijn: • Respondent 1 is de teamleider van de leerwerkafdeling van het ZIC in de Verpleegkliniek te Heerlen. • Respondent 2 is voormalige teamleider van de leerwerkafdeling van het ZIC in de Verpleegkliniek te Heerlen. • Respondent 3 is tijdelijk teamleider geweest van het ZIC in de Verpleegkliniek te Heerlen. • Respondent 4 is de manager van de leerwerkafdeling in het Atrium te Heerlen. • Respondent 5 is de teamleider van een chronische afdeling in de Verpleegkliniek te Heerlen. • Respondent 6 is de teamleider van een chronische afdeling in de Verpleegkliniek te Heerlen. Ik heb ervoor gekozen om ook twee managers van een reguliere zorgafdeling te interviewen. Op deze manier kan ik deze vergelijken met de interviews van de managers van leerwerkafdelingen. Aan de hand hiervan kan ik bekijken of er overeenkomsten of verschillen zijn. Methode Dit onderzoek is kwalitatief waardoor de methode voor dataverzameling hierbij aansluit. De dataverzameling is verlopen aan de hand van half gestructureerde interviews. Deze interviews verliepen aan de hand van een topiclijst. Het doel hiervan is het verzamelen van geldige en betrouwbare informatie over de onderzoekseenheden van de geselecteerde probleemstelling. Kijkend naar het halfgestructureerde interview liggen de vragen en antwoorden niet van tevoren vast maar de onderwerpen wel. Voor dit onderzoek was het van belang om de inzichten van de respondenten naar voren te krijgen. De interviews duurden minimaal een half uur. De interviews werden opgenomen met een voicerecorder. Aan de hand van de geluidsopname heb ik per interview een samenvatting gemaakt. Deze samenvatting 10
heb ik gemaild naar de respondenten. Aan de hand van de samenvatting konden de respondenten aangeven of alles vermeld was. Data-analyse Het analyseren van de data past bij de kwalitatieve methode volgens (Baarda, de Goede & Theunissen, 2001) . Het belangrijkste doel van de analyse van de gegevens is het aanbrengen van een structuur of patroon in de interviewen. In dit onderzoek heb ik de kwalitatieve data-analyse toegepast. Dit houdt in dat de gehouden interviews zijn getranscribeerd. In de trascripties is gezocht naar onderwerpen en deze zijn gelabeld. Het labellen heeft plaatsgevonden aan de hand van mijn topics en participerende observaties. Nadat alle tekstdelen van de getranscribeerde interviews waren ondergebracht, heb ik de resterende interviews rechtstreeks van tapes gelabeld. De onderwerpen die het hetzelfde zijn werden bij één label ondergebracht. Sommige tekstdelen hebben meerdere labels gekregen. Na het labelen is er met behulp van het theoretische kader en de topiclijst gekeken of de labels weer verder ondergebracht konden worden bij kernlabels. Tevens is het van belang om een logboek bij te houden. In dit logboek heb ik beschreven waarom ik bepaalde beslissingen heb genomen en deze heb ik gemotiveerd. Uitwerking data-analyse Stap 1 informatie selecteren op relevantie Op advies van mijn docent werden er geen verbatums uitgewerkt. Er werd van ieder interview een samenvatting gemaakt waar de relevante informatie in vermeld werd. Dit betekent dat woorden als uhm enzovoorts niet letterlijk uitgetypt werden. Nadat de samenvatting werd gemaakt werd deze door gemaild aan de respondent. Zodat deze kon beoordelen of alle relevante informatie verwerkt was in de samenvatting. Tevens werd de niet relevante informatie rood gemarkeerd. Onder niet relevante informatie wordt verstaan informatie die niet in relatie is met de onderzoeksvraag. Stap 2 relevante tekst opsplitsen in fragmenten Tijdens de uitwerking van de interviews werd de relevante informatie direct onder de topic getypt. Dit betekent dat de fragmenten wat over hetzelfde onderwerp gingen per topic uitgewerkt werden. De fragmenten waren los van de context en dus goed te begrijpen. De fragmenten waren niet langer dan een halve pagina. Stap 3 en 4 labelen en reduceren van labels Deze stap was het meeste werk. De topics werden vervangen door een label. Dit betekent dat de labels alomvattend waren voor de fragmenten die erbij hoorde. Tevens zijn de labels relevant aan de onderzoeksvraag. Onder iedere label werden kernwoorden geplaatst die uit de fragmenten naar voren kwamen. Doordat ik onder ieder label de kernwoorden had gezet, was in een oogopslag duidelijk waarover de label ging. Door deze stap werd het onderzoeksmateriaal gereduceerd. Het labelingsproces ging door totdat er zich nieuwe labels meer voordeden.
11
Stap 5 het vaststellen van de geldigheid van de labeling Het kwalitatief onderzoek vond plaats in een tijdsbestek van 10 weken. Dit is eigenlijk voor een onderzoek het minimale tijdsbestek. Deze stap heb ik met mijn docent besproken. Hij heeft de labels bekeken en stemde hiermee in. Eigenlijk had ik deze stap moeten laten uitvoeren door iemand anders. Aan de hand hiervan kon dat bekeken worden of het schema geldig was wanneer je nieuwe gegevens had verzameld. Door het korte tijdsbestek werd deze stap niet uitgevoerd. Stap 6 het definiëren van kernlabels Er werd heb gekozen om de kernlabels te omschrijven als rollen. Kijkend naar het masterpiece ( opstellen competentie profiel manager praktijkleerafdeling) heb ik dan meteen de rollen die ik wil omschrijven. Bij iedere kernlabel staan eronder de kernwoorden, die de rol beschrijven. Door deze omschrijving is voor iedereen duidelijk wat met de kernlabel bedoeld wordt. Stap 7 het vaststellen van de intersubjectiviteit Het is van belang om de onderzoeksresultaten te laten beoordelen door een onafhankelijk iemand. Dit houdt in dat wanneer iemand de gegevens analyseert of er dan dezelfde resultaten uit komen? Ik heb mijn docent en werkbegeleider hierna laten kijken. Zodat er kon worden gesteld dat er sprake is van een betrouwbaar en valide onderzoek. Stap 8 beantwoorden onderzoeksvraag Hiervoor verwijs ik naar het laatste hoofdstuk. In dat hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. Betrouwbaarheid en validiteit Volgens (Baarda, de Goede & Theunissen, 2001) heeft betrouwbaarheid betrekking op de herhaalbaarheid van het onderzoek. De stappen die genomen zijn ter uitvoering van het onderzoek, moeten nauwkeurig vastgelegd worden. Door Rubin en Rubin (1995) wordt dit ook wel transparantie genoemd. Een andere onderzoeker kan het onderzoek dan opnieuw uitvoeren volgens dezelfde stappen, zodat de uitkomsten van het onderzoek nagenoeg overeenstemmen met het eerdere onderzoek. In mijn onderzoek is rekening gehouden met de betrouwbaarheid. De stappen waarvoor ik heb gekozen worden uitvoerig toegelicht in dit design. Validiteit Volgens (Baarda, de Goede & Theunissen, 2001) is validiteit de mate waarin onderzoeksgegevens een werkelijkheid representeren. Tijdsduur Het kwalitatief onderzoek vond plaats in een periode van 10 weken. Mogelijke problemen Er zijn een aantal problemen die zich kunnen voordoen: • Geen geschikte respondenten vinden. • Verkeerde planning. 12
De conclusie van het kwalitatieve onderzoek ziet er als volgt uit: Doormiddel van de analyse ben ik uiteindelijk tot kernlabels gekomen. De kernlabels heb ik beschreven aan de hand van rollen. Bij iedere kernlabel kwamen er kernwoorden naar voren deze kernwoorden dekken de lading van de kernlabels. Er zijn totaal 11 rollen naar voren gekomen tijdens de analyse. Deze rollen zal ik in dit hoofdstuk gaan uitleggen. De rollen die beschreven worden zijn volgens de respondenten nodig om op een professionele wijze een praktijkleerafdeling te managen. De conclusie wordt dus beschreven aan de hand van de onderzoeksresultaten en niet aan de hand van de mening van de onderzoeker. De rollen luiden als volgt: 1. rol visie vormen De respondenten gaven aan dat het belangrijk is dat je als leidinggevende een visie kunt ontwikkelen. Bij de ontwikkeling hiervan is het van belang om er op te letten dat er een aantal aspecten naar voren komen. Een aspect daarvan was dat er vraaggericht opgeleid moest worden. Met de invoering van het competentiegericht onderwijs bij niveau 2 t/m 5. Tevens is het van belang bij het vormen van de visie de samenwerkingscontacten daarin benoemd worden. Bij een praktijkleerafdeling is er altijd sprake van een samenwerkingsverband met opleidingsinstituten. In het geval van het ZIC zijn dat de Hogeschool Zuyd en het Arcus college. Bij de visie van het ZIC waren er twee belangrijke pijlers die naar voren kwamen. Het vraaggericht opleiden en het leveren van vraaggerichte zorg aan de cliënten. Kijkend naar de visie van de respondenten van een reguliere zorgafdeling kwamen hier al enige verschillen in naar voren. Bij de vorming van de visie staat de cliënt centraal. Tevens is er geen sprake van samenwerkingsverbanden met opleidingsinstituten. 2. coördinatorrol Er kwam naar voren bij de respondenten dat er een aantal coördinatieprocessen zijn bij het managen van de praktijkleerafdeling. Allereerst gaven ze aan het zorgproces gecoördineerd moet worden. Een ander proces is het coördineren van de samenwerkingsverbanden met de opleidingsinstituten. Het is van belang dat, er een goede invulling geven kan worden aan de begeleiding van de studenten. Hiervoor is een juiste afstemming nodig. Er dient ook een juiste coördinatie te zijn van de overlegmomenten op de afdeling. Doordat het een praktijkleerafdeling is zijn er meerders overlegmomenten zoals, klikmoment, cliëntenbesprekingen, studentenbesprekingen enzovoorts. Kijkend naar de respondenten van de reguliere zorgafdeling is er zeker ook sprake van deze rol. Deze rol zal alleen minder frequent in worden gezet. Zo zijn er op een reguliere afdeling minder overlegmomenten dan op de praktijkleerafdeling. Tevens hoeven geen samenwerkingscontacten met opleidingsinstituten te worden gecoördineerd. 3. rol deskundigheidsbevordering/ kwaliteitsbevordering Bij deze rol zijn er veel aspecten die van belang zijn om de praktijkleerafdeling op een professionele wijze te managen. Zo zijn er een aantal middelen die worden ingezet om de begeleiding van de student zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Deze middelen zijn: inzetten docenten ( de docenten van mbo en hbo niveau zijn aanwezig om de werkbegeleiders te ondersteunen in het coachen van de studenten),
13
geven van scholing ( omdat er studenten zijn van niveau 2 t/m 5 op het ZIC. In het geval van de praktijkleerafdeling bij het atrium is er alleen sprake van niveau 4 t/m 5. Hebben er een aantal scholingen plaats gevonden om de deskundigheid van de werkbegeleider op peil te houden en ervoor te zorgen dat er warm pedagogisch klimaat ontstaat), het leerkenniscentrum ( dit is een ruimte waar alle faciliteiten aanwezig zijn om de student te ondersteunen zoals, computers, vakliteratuur, de leercoaching alleen in het geval van het ZIC ( dit is een bijeenkomst waar zowel de medewerkers als de leidinggevende aan deelnemen. Aan de hand van casuïstiek worden situaties besproken die zich voorgedaan hebben. Aan de hand van reflectie wordt er teruggeblikt of het juiste is gehandeld). De rol van deskundigheidsbevordering/ kwaliteitsbevordering komt ook voor bij de respondenten op de reguliere zorgafdeling in mindere mate. Bij de reguliere zorgafdeling is er sprake van werkoverleggen, cliëntenbesprekingen en scholing. De scholing wat de medewerkers kregen hadden andere lading. 4. bestuurdersrol De respondenten gaven aan dat de taakvolwassenheid van de medewerkers van belang is voor de sturing. De medewerkers van het ZIC hebben bewust gekozen om op een praktijkleerafdeling te gaan werken. De respondenten gaven aan dat het van belang is dat medewerkers affiniteit hebben met het opleiden. Bij het opstarten van de praktijkleerafdeling was er sprake van veel sturing aan het team. De respondenten gaven ook aan dat hier veel tijd aan besteedt moet worden. De leidinggevende moet een voorbeeldrol kunnen vervullen als het gaat om bijvoorbeeld reflecteren. Er wordt van de leidinggevende dat deze de medewerkers handvatten kan meegeven over betreffende onderwerpen. Bij de respondenten van de reguliere zorgafdelingen lag de nadruk meer bij het maken van een goed dienstrooster. De respondenten gaven ook aan dat er wel binnen het team sprake is van reflectie maar, op een ander niveau als bij de praktijkleerafdeling. Verder gaf een van de respondenten aan dat als er veel ziekteverzuim is, het team meer moet worden aangestuurd. Een van de respondenten gaf ook aan dat mensen die pas in het vak zijn meer sturing nodig hebben dan medewerkers die al langer in het vak zitten. 5. coachrol De rol van coach omvat een aantal aspecten. De respondenten gaven aan dat het belangrijk is om inzicht te hebben in de kwaliteiten van de medewerkers. Deze inzichten kregen ze door het voeren van gesprekken met de medewerkers. Tevens gaven ze aan dat ze in het dagelijkse werk van de medewerkers, een aantal zaken konden opmaken zoals vaardigheden en vakinhoudelijk kennis. Een andere belangrijk aspect wat de respondenten van het ZIC aangaven was werken met een persoonlijk ontwikkelingsplan. De medewerkers zijn daar gestart met het maken van een pop. Aan de hand van dit pop kan leidinggevende in een oogopslag zien waar de kwaliteiten liggen en waar de medewerker nog aan wil werken. De taak van de leidinggeven is dan om de medewerker te ondersteunen waar nodig. Dit kan zijn aan de hand van een scholing. Maar ook de medewerker coachen in bijvoorbeeld communicatietechnieken. Tevens worden door het maken van een pop de medewerkers zich bewuster van hun eigen functioneren. Dit geldt niet voor de praktijkleerafdeling van het Atrium. Hier werken de medewerkers nog niet met een pop. De respondent gaf wel aan dat het voor de toekomst een goed hulpmiddel zou zijn. Ze gaf ook aan dat zaken dan vastgelegd zijn en je hier dan sneller op terug kunt komen. De respondenten gaven ook aan dat het belangrijk is om diepgaand te
14
reflecteren. Aan de hand hiervan komt de medewerker al reflecterend erachter wat er nog niet zo goed ging. Hier kan de leidinggevende dan op in spelen en samen met de medewerker een actieplan opstellen. Een van de respondenten van het ZIC gaf aan dat de rol van coach een complexe rol is zowel voor de leidinggevende als voor de medewerkers. Ze gaf aan dat er vier begeleidingstechnieken zijn: coachen, moddelleren, scaffolding ( geleidelijke ontwikkeling van zelfsturing) en monitoren. Bij ontwerpen en uitvoeren rekening houden met competentie gericht onderwijs principes van integratief, sociaal leren, authenciteit, zelfsturing, samenwerken en ontwikkelingsgericht. De leidinggevende moeten dus ook een behoorlijke kennis hebben als ze bovenstaande zaken willen uitdragen aan het team. Kijkend naar de leidinggevende van de reguliere zorgafdeling komt deze rol naar voren. Deze rol wordt alleen op een ander niveau uitgedragen omdat, de focus vooral bij de zorgprocessen liggen en niet bij het opleiden. 6. leiderschapsrol Bij het managen van een praktijkleerafdeling is het van belang dat de leidinggevende zich bewust is van zijn leiderschapsstijl. De respondenten gaven allemaal aan dat de mens hierin heel belangrijk is. Sommige respondenten gaven aan dat ze zich een people manager wilde noemen. Dit houdt in dat de medewerkers worden gemotiveerd. Maar ook dat er draagvlak gecreëerd moet worden. Door deze manier van werken worden zaken sneller geaccepteerd door medewerkers en studenten. Tevens is het van belang om mensen hun eigen verantwoordelijkheid te laten dragen, en ook voldoende ruimte te geven zodat ze zich kunnen ontwikkelen. Een van de respondenten gaf aan dat de sfeer binnen een team ook een belangrijk item is. Tevens gaf zijn aan dat het van belang is dat er goede randvoorwaarde zijn gecreëerd. Voor de respondenten van de reguliere zorgafdeling was de mens ook heel belangrijk. En zijn er veel overeenkomsten met het bovenstaande. 7. rol innovator Dit is een rol wat alleen voor kwam bij de respondenten van de praktijkleerafdeling. Bij de praktijkleerafdeling is er ook sprake van een innovatie. Zo zijn er studenten die onderzoek komen doen bij deze afdeling. Als leidinggevende is het dan van belang dat je ook kennis hebt van onderzoek. Een van de taken van hen is dan ook het beoordelen van de onderzoeken. Tevens is hierin nog van belang de samenwerkingscontacten. Met hen samen word regelmatig in projectgroepen bekeken of er vernieuwing kunnen plaatsvinden. Een ander item is dat je als leidinggevende ook de belangen van de cliënt moet behartigen. Zodat zij niet constant worden geconfronteerd met vernieuwingen. 8. rol presentator De rol is wederom alleen van toepassing voor de leidinggevende van een praktijkleerafdeling. De respondenten van het ZIC gaven aan dat ze regelmatig presentaties gaven over de afdeling. Zowel intern als extern. Kijkend naar deze rol worden de presentaties natuurlijk ook gegeven om PR te geven aan de praktijkleerafdeling. Voor de leidinggevende is het van belang dat ze kennis hebben van presentatietechnieken.
15
9. opleidersrol Bij het professioneel managen van een praktijkleerafdeling is deze rol erg belangrijk. De respondenten gaven aan doordat er op een praktijkleerafdeling met veel studenten wordt gewerkt, het van belang is om de verantwoordelijkheid durven los te laten. Zowel de leidinggevende als de medewerker moet een inschatting kunnen maken of ze een student verantwoordelijkheid kunnen geven. De respondenten gaven ook aan dat als leidinggevende er op moet toezien dat studenten competentie gericht worden opgeleid. Het is van belang dat de leidinggevende affiniteit hebben met opleiden. Ze moeten instaat zijn om goede leervragen te stellen. Tevens moeten ze er ook op toezien dat de medewerkers dit doen. Bij deze rol is het van belang dat er een goed pedagogisch klimaat is voor de medewerkers en de studenten. Dit houdt in dat medewerkers en studenten in een veilige omgeving kunnen fungeren. Zodat iedereen de ruimte krijgt om zich te kunnen profileren in een leerrijke context. Bij deze rol is de samenwerking met de opleidinginstituten van wezenlijk belang. Er moet namelijk samen bekeken worden of er bijvoorbeeld nieuwe methodieken ingezet kunnen worden om de student zo optimaal mogelijk op te leiden. De leidinggevende moeten kennis hebben van zowel methodieken als opleiden. Tevens zal het leidinggevende regelmatig overleggen hebben met de verschillende partijen. Hieronder vallen de docent, de praktijkcoördinator, de opleidingsinstituten en de eigen instelling. De respondenten van de reguliere zorgafdeling maken ook gebruik van deze rol. Alleen minder frequent. Zo bewaken zei het proces met betrekking tot de stagiaires op de afdeling. Bij deze afdelingen zijn er vaak maar een aantal stagiaires. Tevens hebben ze geen docenten op de afdeling. En er is geen sprake van samenwerkingsverband met de opleidingsinstituten. 10. communicatierol Deze rol is van wezenlijk belang voor alle respondenten. Ze gaven allen aan dat communicatie erg belangrijk is. Ze verstonden hieronder het voeren van gesprekken, luisteren, empathie tonen, feedback geven, reflecteren en het scheppen van een veilig klimaat. Kijkend naar de leidinggevende van de praktijkleerafdelingen kwam er naar voren dat feedback geven en reflecteren veel wordt toegepast op de afdeling. Ze gaven aan dat er voldoende diepgang moet zijn in het reflecteren. Een taak van de leidinggevend is zowel een rolmodel te zijn als een coach. Medewerkers die nog niet voldoende diepgang hebben, worden hierin gecoached door de leidinggevende. De respondenten van de reguliere zorgafdelingen gaven aan dat zei wel voldoende diepgang hadden in reflectie. Kijkend naar de medewerkers van deze afdelingen was er nog niet voldoende diepgang in de reflectie. De respondenten gaven aan dat als een medewerkerker nog niet voldoende diepgang heeft in de reflectie ze proberen iemand de spiegel voor te houden. Op deze manier coachen ze de medewerkers in reflectie. Kijkend naar de bovenstaande rollen kan geconcludeerd worden dat er een verschil is bij het inzetten van de competenties van een manager van een praktijkleerafdeling en een manager van een reguliere zorgafdeling. Het doel van het onderzoek was het onderzoeken of er verschillen zijn in de inzetbaarheid van competenties van de manager van de praktijkleerafdeling en een manager van een reguliere zorgafdeling. Er kan nu dus geconcludeerd worden dat het van tevoren beoogd doel behaald is.
16
Hoofdstuk 2 competentieprofiel § 2.1 functieomschrijving Allereerst start ik met een functieomschrijving voor een manager van een praktijkleerafdeling. Ik ben tot deze omschrijving gekomen aan de hand van de analyse van de data van het kwalitatieve onderzoek tijdens minor II. Functieomschrijving: Een manager van een praktijkleerafdeling heeft als hoofdtaak het aansturen van het team. Daarnaast het bewaken van het zorgproces en kwaliteit hiervan. De leidinggevende komt op voor de belangen van de cliënt, medewerker en student. Tevens is het van belang dat de leidinggevende affiniteit heeft met opleiden. De leidinggevende onderhoudt de samenwerkingscontracten met de onderwijsinstituten. En is bekend met het werken in projectgroepen. Als leidinggevende stelt hij zij aandacht voor medewerkers centraal en ondersteunt en coacht hen. Functie eisen • • • •
Hbo denk en werkniveau. Affiniteit met opleiden Coachende stijl van leidinggeven Stevige communicatie en goede representatie.
17
§ 2.2 profiel Het onderstaande profiel is totstandgekomen aan de hand van verschillende onderzoeken. Allereerst werd er gestart met een literatuuronderzoek. Hierin werden de competenties bekeken van een manager van een zorgafdeling. Daarna vond er een kwalitatief onderzoek plaats. Hierin werd gekeken naar de inzetbaarheid van de competenties van een manager van een praktijkleerafdeling. Aan de hand van de geanalyseerde data. Kwamen er een aantal rollen naar voren die een manager van een praktijkleerafdeling uitdraagt. Beide onderzoeken vonden plaats aan de hand van een wetenschappelijke methode van onderzoek. Beiden onderzoeken zijn betrouwbaar en valide. Uiteindelijk werd aan de hand de literatuur en de data van het kwalitatieve onderzoek het profiel opgesteld. Voor een uitgebreide uitleg van methologie en conclusies van beide onderzoek verwijs ik naar hoofdstuk 1.
1 rol visie vormen Competentiebeschrijving Het ontwikkelen en uitdragen van een visie die aansluit bij de praktijkleerafdeling en de organisatie. • • • • • •
Kennis van vraaggericht opleiden. Kennis van vraaggerichte zorg. Vaardigheid om afdelingsvisie uit te dragen. Vaardigheden om een visie te ontwikkelen. Vaardigheid om gegevens te vertalen naar korte of lange termijn en visa versa. ( G.Keijsers, 1998) Vaardigheid om op creatieve, vernieuwde ideeën te komen. ( G. Keijsers, 1998)
2 Coördinatorrol Competentieomschrijving Het coördineren van alle coördinatieprocessen op de praktijkleerafdeling. • • • • •
Kennis van zorgproces, onderwijsproces. Kennis van coördinatiestrategieën. Vaardigheid om samenwerkingsverbanden met opleidingsinstituten te coördineren. Vaardigheid om alle processen van de praktijkleerafdeling te coördineren. Vaardigheid om processen te bewaken. ( Qiunn, 2003 )
18
3 Rol deskundigheidsbevordering/ kwaliteitsbevordering Competentieomschrijving: Het bevorderen van deskundigheid van zichzelf, medewerkers en studenten. Ervoor zorgdragen dat de kwaliteit van de praktijkleerafdeling optimaal blijft. • • • • • • • • •
Kennis van deskundigheidsbevordering. Vaardigheid om pedagogisch klimaat te scheppen. Vaardigheid om juiste middelen in te zetten voor de praktijkleerafdeling. Vaardigheid om inzet middelen te bewaken. Vaardigheid om juiste scholingen in te zetten voor de praktijkleerafdeling. Vaardigheid om begeleiding student te bewaken. Vaardigheid om medewerkers en studenten te stimuleren in ontwikkeling. Vaardigheid om eigen deskundigheid zo optimaal mogelijk te houden. Vaardigheid om anderen en zichzelf voordurend te laten reflecteren.
4 Bestuurdersrol Competentiebeschrijving: Het aansturen van medewerkers en studenten. En besluitvaardig zijn. • • • • • • •
Kennis van aansturen van teams. Vaardigheid om voorbeeldrol te vervullen. Vaardigheid om te delegeren. Vaardigheid om medewerkers en studenten te stimuleren in taakvolwassenheid. Vaardigheid om problemen om te lossen. ( G. Keijsers, 1998) Vaardigheid om besluitvaardig te zijn. Vaardigheid om een helikopterview te hebben.
5 Coachrol Competentiebeschrijving: Coacht medewerkers en studenten. En ondersteunt hen bij ontwikkeling. • • • • • •
Kennis van coachen. Kennis van persoonlijk ontwikkelingsplan Kennis van scaffolding. Vaardigheid om kwaliteiten van medewerkers, studenten inzichtelijk te hebben. Vaardigheid om medewerkers en studenten te ondersteunen bij het maken van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Vaardigheid om goede randvoorwaarde te creëren 19
• • •
Vaardigheid om doelen te evalueren mbt ontwikkelingsproces. Vaardigheid om coachingsgesprekken te voeren. Vaardigheid om medewerkers en studenten te stimuleren tot reflectie en geven van feedback.
6 Leiderschapsrol Competentieomschrijving: Via een holistische wijze leiding geven aan het team. • • • • • • •
Kennis van leiderschapsstijlen Kennis van menselijk gedrag. Vaardigheid om medewerkers en studenten te motiveren. Vaardigheid om een draagvlak te creëren. Vaardigheid om radvoorwaarde te ontwikkelen. Vaardigheid om ruimte te creëren voor ontwikkeling. Vaardigheid om te managen via een mensgerichte manier.
7 Innovatorrol Competentieomschrijving: Staat open voor veranderingen en vernieuwingen en weet deze goed te managen. • • • • • • • •
Kennis van wetenschappelijk onderzoek. Kennis van verandermanagement. Vaardigheid om transpart te zijn. Vaardigheid om in projectgroepen te participeren. Vaardigheid om veranderingen te managen. ( Ouinn, 2003) Vaardigheid om creatief te denken. ( Ouinn, 2003) Vaardigheid om wetenschappelijk onderzoek te beoordelen. Vaardigheid om organisatiebrede innovatie te vertalen naar afdelingsniveau. ( LOK, ( 2004)
8 Rol presentator Competentieomschrijving: Informatie helder en met belangstelling presenteren. Het effectief hanteren van visuele hulpmiddelen. • • • •
Kennis hebben van presentatietechnieken Kennis van PR-strategieën. Vaardigheden om kernachtig informatie samen te vatten. Vaardigheden om PR te geven. 20
9 Opleidersrol Competentiebeschrijving: Het bewaken van opleidingsbeleid. Onderhouden van samenwerkingsverbanden. En het stimuleren van profilering. • • • • • • • • •
Kennis van opleiden. Kennis van onderwijsmethodieken. Vaardigheid om goede leervragen te stellen. Vaardigheid om contacten met opleidingsinstituten te onderhouden. Vaardigheid om pedagogisch klimaat te scheppen op de praktijkleerafdeling. Vaardigheid om opleidingsbeleid actief uit te dragen. Vaardigheid om medewerkers en studenten te stimuleren tot profilering. Vaardigheid om opleidingsbeleid af te stemmen op afdelingsniveau. Vaardigheid om samenwerking tussen docenten, praktijkopleider, werkbegeleiders en opleidingsinstituten zo optimaal mogelijk te houden.
10 Communicatierol Competentiebeschrijving: Het uitdragen van gespreksvaardigheden, luisteren, reflecteren en feedback geven. En het creëren van een goed klimaat. • • • • • • • • •
Kennis van reflecteren. Kennis van feedback geven. Kennis van gesprekstechnieken. Kennis van menselijk gedrag. ( G. Keijsers, 1998) Vaardigheid om gesprekstechnieken toe te passen. Vaardigheid om te reflecteren en anderen te stimuleren in reflectie. Vaardigheid om feedback te geven en anderen te stimuleren tot geven van feedback. Vaardigheid om een rolmodel te zijn. Vaardigheid om een goed klimaat te scheppen op de afdeling.
21
§ 2.3 inzet competentie profiel Het competentieprofiel kan worden ingezet voor een aantal zaken. Werving en selectie managers praktijkleerafdeling Voor de afdeling P&O is het profiel een hulpmiddel tijdens werving en selectie voor nieuwe managers van een praktijkleerafdeling. De functieomschrijving en eisen kunnen ze gebruiken tijdens selectie van sollicitatiebrieven. Het competentieprofiel kan worden gebruikt om een assessment op te stellen voor eventuele sollicitanten. Hulpmiddel maken POP Er wordt steeds vaker van werknemers verwacht dat ze een persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen. Dit is van toepassing bij het ZIC. Werknemers werken hier met een POP om een aantal redenen. De medewerkers hebben voor zichzelf inzichtelijk waar ze goed in zijn. Tevens hebben ze waarschijnlijk ook een aantal competenties waar ze zich in willen profileren. Het POP is dan een mooi hulpmiddel om de competenties inzichtelijk te maken. De leidinggevende kan het POP gebruiken tijdens ontwikkelingsgesprekken. De leidinggevende heeft op deze manier ook de competenties van de werknemer in een oogopslag inzichtelijk. De toekomstige leidinggevende van een praktijkleerafdeling zullen waarschijnlijk ook gaan werken met een POP. Hiervoor is er een competentieprofiel nodig. Aan de hand van het competentieprofiel voor managers van een praktijkleerafdeling kunnen ze een POP opstellen. Handvatten voor managers praktijkleerafdelingen Voor de toekomstige managers van de praktijkleerafdelingen binnen Sevagram is het en hulpmiddel om zich voor te bereiden op hun toekomstige functie. Aan de hand van het competentieprofiel hebben ze inzichtelijk welke competenties verwacht worden van hun. Met behulp van het profiel kunnen ze gaan bekijken welke competenties ze bezitten en welke nog niet. Op deze manier kunnen ze zich vroegtijdig gaan profileren in deze competenties. Aan de hand van literatuur kunnen ze de kennis verdiepen. Tevens kunnen ze bij elkaar gaan kijken hoe er wordt omgegaan met bepaalde vaardigheden.
22
§ 2.4 implementatie competentie profiel Deze fase zal uitgevoerd worden door een medewerker van P&O. Allereerst zal bekeken moeten worden of het profiel werkbaar is. Aan de hand van een projectgroep zal het competentieprofiel geïmplementeerd kunnen worden. De projectgroep zal worden gevormd. Er zal gestart moeten worden met het schrijven van een plan van aanpak voor de implementatiefase. Daarna kan er gestart worden met de implementatiefase. Als deze fase is afgerond kan er gestart worden met een meting. En als laatst zal er geëvalueerd worden. En dan is de cirkel rond.
23
Hoofdstuk 3 PR competentieprofiel In dit hoofdstuk zal ik toelichten op welke wijze ik naamsbekendheid heb gegeven aan het competentieprofiel. Allereerst heb ik een medewerker van P&O op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen van het competentieprofiel. Aan hen heb ik de vraag gesteld om mijn product te gaan gebruiken. Er zal een presentatie plaatsvinden voor zo’n circa 70 genodigden. Hier zijn zowel interne als externe gasten uitgenodigd. Er is een uitnodiging verstuurd naar alle teamleiders van de organisatie. Tevens komen er mensen van de afdeling P&O, locatiemanager en leden van de Raad van Bestuur van Sevagram. Externe komen er genodigde van andere praktijkleerafdelingen en docenten en medestudenten. Op korte termijn zal ik geïnterviewd worden door iemand van de redactie van het Sevagram magazine. Er zal een artikel komen in het Sevagram magazine over mijn bevindingen van het verdiepingsjaar. De uitwerkingen van de onderzoeken en het competentieprofiel zullen geplaatst worden op de website van het ZIC.
24
Slotwoord Na een jaar hard werken is het einde inzicht. Als ik terug blik was het een zeer leerzaam jaar. Het leuke was dat je zelf invulling kon geven aan je verdiepingsjaar. Deze manier van werken heeft mij dan ook erg gemotiveerd. Nu aan het einde is het competentieprofiel dan klaar. Zelf ben ik trots op het eindresultaat. Er is nu een evidence based competentie profiel voor een manager van een praktijkleerafdeling. Als laatste wil ik nog een woord van dank uitspreken aan een aantal mensen. René Claassen docent van de Hogeschool Zuyd wil ik bedanken voor de gesprekken. Door de gesprekken kreeg ik meer inzicht in de uitvoering van mijn onderzoeken en masterpiece. Tevens wil ik hem bedanken voor de gerichte feedback. Anny Hupperetz en Frans Bertrand werkbegeleiders wil ik bedanken voor de steun en de gerichte feedback. Ilse Kasperski medestudent en werkzaam op dezelfde stage wil ik bedanken voor de steun en de leuke tijd die we hebben gehad tijdens het verdiepingsjaar. De respondenten wil ik bedanken voor de medewerking aan het kwalitatieve onderzoek. Tevens wil ik als laatst mijn vriend, ouders en vriendinnen bedanken voor hun begrip dat het afgelopen jaar een zeer drukke periode is geweest. En voor de belangstelling die ze toonde naar de ontwikkelingen van mijn producten.
25
Literatuurlijst Boeken: •
D.B. Baarda, M.P.M. de Goede & J. Teunissen, (2001). Basisboek kwalitatief onderzoek, Wolters-Noordhoff: Groningen.
•
H. Boeije, (2006).Analyseren in kwalitatief onderzoek. Boom: Amsterdam
•
G. Keijsers, J. v/d Haterd, ( 1998). De manager in zorg en welzijn, NIWZ Uitgeverij: Utrecht.
•
R. E. Quinn, S.R. Faerman, M.P. Thompson& M.R. McGrath. (2003). Handboek managementvaardigheden. Schoonhoven: Academic Service.
Artikelen: • •
Vermoolen, M., Scholtz, J, ( 2006). Breng Balans in uw management-team. Management tools, nummer 4, 30-37. Vermoolen, M, (2005). Management development wordt leadership development. Tijdschrift voor management development, nummer 13, 33-34.
Onderzoek: A.J.E. de Veer, ( 2007), De aantrekkelijkheid van het beroep 2007. Utrecht: Nivel
Worl Wide Web: •
Beroepsprofiel en landelijk opleidingskwalificaties (2004) opgehaald 30-112007 van www.hbo-raad.nl
26
