Onderweg naar de toekomst
>
Ondernemingsplan 2014 - 2018 Ondernemingsplan 2014 - 2018
Inhoudsopgave
1
2
3
Voorwoord
Een verkenning van de omgeving
Missie en visie
1
2
4
5
6
Maatschappelijke opgave
Betaalbaarheid
Kwaliteit van wonen
7
8
9
Bedrijfsvoering
Onze belangrijkste doelstellingen
Colofon
3 4 5
6 7
8 9
Voorwoord 1
2 3 4 5
6 7 De wereld waarin wij werken verandert in hoog tempo. Economische, sociale en politieke veranderingen hebben grote gevolgen voor de woningmarkt. Technologie verandert de manier waarop wij communiceren, werken en winkelen. De samenstelling van de bevolking verandert de komende jaren aanzienlijk door vergrijzing en ontgroening. De legitimiteit van de corporatiesector staat al een aantal jaren ter discussie. Deze discussie wordt versterkt door de opvatting dat corporaties zich moeten beperken tot hun kerntaak:
8 9
huisvesten van de primaire doelgroep. De financiële positie van corporaties staat onder druk. Het verdienmodel van corporaties is beperkt aanpasbaar. Dit vraagt om een heroverweging van onze ambities voor de komende jaren. Het voorliggend ondernemingsplan is in overleg met medewerkers, ondernemingsraad, huurdersvereniging en andere stakeholders (o.a. zorg- en welzijnsinstellingen, gemeente en commerciële partners) tot stand gekomen. Wij richten ons op een duurzame positionering van onze organisatie, die aansluit op de maatschappelijke ontwikkelingen. Onze aandacht ligt in eerste instantie bij het woongenot van huurders. Wij nemen onze verantwoordelijkheid voor het huisvesten van bewoners, die ondersteuning nodig hebben. Onze aandacht voor de
>
1
2 3 "Onze aandacht ligt in eerste instantie bij het van huurders."
woongenot
4 5
6 7
bestaande woningvoorraad staat centraal. Wij maken onze woningen duurzaam. Het dagelijks beheer van onze complexen en de aandacht voor de leefbaarheid in onze complexen en buurten waar deze complexen liggen, staan centraal in onze aanpak. Meer dan voorheen spreken wij onze partners aan bij het oppakken van taken, die buiten ons werkveld liggen. Investeringsambities in nieuwbouw beperken wij tot een minimum.
8 9
Om onze ambities waar te maken richten wij onze organisatie anders in. Om scherp aan de wind te varen beschikken wij over een goed financieel sturingskader en sturen wij aan op het verlagen van onze beheers- en organisatielasten. Wij bedanken iedereen die input heeft geleverd aan de totstandkoming van dit strategisch plan. Samen met onze partners werken wij de komende jaren aan de realisatie van onze ambities. Wij brengen wonen tot leven. Wij wensen u veel leesplezier.
Directeur-bestuurder
>
Ing. A.L.F.M. Crijns
2. Een verkenning van de omgeving 1
2 3 Het speelveld waarin wij functioneren is aan forse veranderingen onderhevig. Onze samenleving vraagt om verantwoordelijke ondernemingen. Dat heeft een aantal redenen. Denk aan de globalisering van de samenleving en de informatisering als gevolg van internet en social media, de veranderende maatschappelijke rol van corporaties en de democratisering van het moreel gezag. De maatschappelijke positie van corporaties verandert. Politieke, economische, technologische en demografische invloeden vragen om flexibiliteit en een heroverweging over ons werkveld en kerntaken, waarbij betrokkenheid, oprechtheid en duurzaamheid leidende principes zijn. Ons verdienmodel en de financierbaarheid staan door de economische (schulden-)crisis en de terughoudende rol van de banken onder druk. In dit hoofdstuk vatten wij de belangrijkste ontwikkelingen kort samen.
Regelgeving De Europese regelgeving drukt een steeds grotere stempel op het speelveld, waarbinnen wij moeten
4 5
6 7
8 9
opereren. De Europese beschikking over staatssteun, Europese aanbesteding en bouwregels hebben directe invloed op onze bedrijfsvoering. Een van de concrete uitvloeisels van deze regelgeving is dat wij moeten voldoen aan de regels voor Diensten van Algemeen Economisch Belang. Ten minste 90% van de vrijkomende woningen tot de huurtoeslaggrens moeten wij verhuren aan huishoudens met een inkomen onder e 34.229 (peildatum 2013). Een focus op de onderkant van de markt. Om te komen tot een adequate ordening in de sector is het rijksbeleid al geruime tijd in beweging. De introductie van o.a. de inkomensafhankelijke huurverhoging, de verhuurderheffing, de hypotheekrenteaftrek, de herzieningswet, een aantal AMvB en novelles, de parlementaire enquête en het regeerakkoord van het kabinet leiden tot onzekerheden; onzekerheden waar we de komende jaren rekening mee moeten houden. Onze taken worden teruggebracht tot het bouwen, beheren en verhuren van sociale huurwoningen en het daarmee verbonden maatschappelijk vastgoed.
>
Door recente ontwikkelingen in de sector zijn de regels voor intern en extern toezicht, waaronder begrepen het financieel toezicht, verder aangescherpt.
Culturele ontwikkelingen Woonpreferenties veranderen. Mensen zoeken steeds meer kwaliteit en comfort en willen meer invloed op de producten en diensten die ze aangeboden krijgen. Dit vraagt om het leveren van maatwerk. Tegelijkertijd vinden mensen het nog steeds vanzelfsprekend dat de overheid en maatschappelijke organisaties voor hen zorgen. Denk aan het waarborgen van veiligheid en voorzieningen in de directe omgeving. Door de demografische ontwikkelingen, het toenemend digitaal aanbod van producten en diensten, de schaalvergroting en beperktere financierbaarheid staat het voorzieningenniveau in buurten en dorpen echter onder druk. Ook zien we dat de overheid steeds meer taken en verantwoordelijkheden naar burgers en maatschappelijke organisaties overhevelt. Dat vraagt een toenemende zelfregulering van alle betrokkenen (de participatiemaatschappij). Fysieke afstanden zijn steeds minder een hindernis als gevolg van de digitalisering. De mobiliteit op het gebied van wonen is beperkt. Als er al verhuisd wordt dan is dat vooral over korte afstanden. 50% verhuist binnen een straal van 4 km en zelfs 80% binnen een straal van 13 km.
Maatschappelijke ontwikkelingen Traditionele opvattingen over moreel gezag verdwijnen. Het wordt daarom moeilijk voorspelbaar van waaruit kritiek of bijval is te verwachten. De maatschappij verwacht van ons dat wij in dialoog met de samenleving zoeken naar de invulling van onze maatschappelijke rol en de gevolgen van ons handelen. Maatschappelijke thema’s zichtbaar maken, het beleid publiekelijk verantwoorden en antwoord geven op kritische vragen en effectief inspelen op veranderende maatschappelijke verwachtingen zijn steeds
1
2 3 4 5
6 7
8 9
meer een voorwaarde voor continuïteit. Maatschappelijke verantwoordelijkheid impliceert betrokken zijn bij de belangen van anderen; naast een verantwoordelijkheid voor ons zelf. Maatschappelijke betrokkenheid is echter geen liefdadigheid. De AWBZ-financiering voor de huisvesting van mensen met een lage zorgindicatie in zorgcentra vervalt. De herziene Wmo 2015 is een stelselherziening die uitgaat van het principe dat de burger zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen leven. Initiatieven in het brede veld van welzijn, zorg en maatEen nieuwe, gezamenlijk, gedragen aanpak van de decentralisatie van de AWBZ naar de Wmo en de transformatie van het sociale domein is de opgave, die in partnerschap moet worden opgepakt. De gevolgen van de extramuralisering zijn nog diffuus. Langer zelfstandig blijven wonen, stelt eisen aan de woning, de woonomgeving en de zorginfrastructuur. Door de toenemende vraag naar voor ouderen geschikte woningen is sprake van een kwalitatieve mismatch.
>
>
schappelijke organisaties ten behoeve van innovatieve en effectieve oplossingen zijn noodzakelijk.
1
2
het anders
omdat het niet
anders kan
4 5
6 7
8 9
>
>
We doen
3
Kernwaarde bij maatschappelijk verantwoord ondernemen is duurzaamheid. Duurzaam ondernemen vereist een gecombineerde aandacht voor people (sociale rechtvaardigheid), planet (ecologische grenzen) en profit (economische groei) en is gericht op het belang van huidige en toekomstige generaties en draagt uiteindelijk bij aan de continuïteit en rendabiliteit van de organisatie. Duurzaamheid is onlos makelijk verbonden met de andere kernwaarden van het beleid: betaalbaarheid, kwaliteit, leefbaarheid en financiële continuïteit.
Economische ontwikkelingen Wij worden nog steeds geconfronteerd met de gevolgen van de bankencrisis uit 2008. Anno 2013 hebben wij te maken met een recessie. De woningmarkt lijdt hieronder: dalende verkoopprijzen, een afnemende overwaarde in het woningbezit en een stagnerende doorstroming zijn het gevolg. Maar ook de koopkracht daalt, de huurquote stijgt en steeds meer huishoudens worden geconfronteerd met huur- en andere schulden. De regels voor banken zijn als gevolg van Basel III verder aangescherpt. Dit bemoeilijkt de geldverstrekking aan zowel bedrijven als particulieren.
Technologische ontwikkelingen Technologie verandert de manier waarop wij leven, werken en boodschappen doen. Digitalisering, informatisering, internet en social media bieden volop nieuwe kansen maar gaan tevens gepaard met risico’s. Kansen benutten vraagt om nieuwe vormen van communicatie en de dialoog aangaan. De risico’s bestrijden vraagt om het nemen van verantwoordelijkheid voor zowel werknemers, die de ontwikkelingen niet kunnen bijbenen als het beschermen van de privacy van mensen. Nieuwe technologieën leiden tot nieuwe werkmethoden en nieuwe producten. Zij maken het mogelijk 'slimme toepassingen' te introduceren die rechtstreeks van invloed zijn op het wonen. Denk aan domotica toepassingen waardoor ouderen langer zelfstandig kunnen blijven wonen, gegevens op afstand afleesbaar zijn of ter plekke verwerkt kunnen worden.
Demografische ontwikkelingen
1
2 3 4 5
6 7
8 9
In de periode tot 2025 blijft de omvang van de bevolking in Zuid-Limburg nagenoeg gelijk. Het aantal huishoudens neemt beperkt toe. Na 2025 wordt een daling van het aantal huishoudens verwacht. Met de daling van het aantal huishoudens daalt de woningbehoefte evenredig. Wij worden met een sterk verouderende bevolking geconfronteerd als gevolg van de dubbele vergrijzing (toename aantal 65-plussers en het ouder worden van senioren) en de ontgroening. De huishoudenssamenstelling naar grootte en leeftijd verandert de komende jaren sterk. Het aantal huishoudens in de blijft toenemen, vooral de toename van het aantal eenpersoonshuishoudens. Ook de relatieve samenstelling naar grootte verandert. Het aandeel gezinnen neemt de komende jaren af. Rond 2025 is het aandeel gezinnen gedaald tot ongeveer 25%. Het aandeel tweepersoonshuishoudens blijft de komende tien jaar nog toenemen, maar zal daarna ook gaan dalen. Het aandeel eenpersoonshuishoudens neemt jaarlijks toe tot maximaal 45%. Deze ‘huishoudensverdunning’ wordt vooral veroorzaakt door de vergrijzing waardoor er steeds meer alleenstaande ouderen zijn.
>
>
leeftijdsgroep tot 65 jaar neemt de komende jaren af, terwijl het aantal huishoudens met een 65-plusser
In ons werkgebied neemt tot 2020 het aantal particuliere huishoudens en de woningvoorraadbehoefte nog beperkt toe. De toename is te danken aan de komst van buitenlandse studenten en werknemers. Na 2020 daalt het aantal huishoudens en de woningvoorraadbehoefte in alle woonregio’s in Zuid-Limburg*.
Woonmilieus In Maastricht zijn de woningen van Maasvallei voornamelijk gelegen in de gewilde centrum stedelijke woonmilieus (binnen de singels) en groene woonmilieus in Trichterveld en Maastricht Oost. Een beperkt deel van de woningvoorraad ligt in de omliggende gemeenten met een duidelijk herkenbaar dorps karakter. Deze woonmilieus zijn aantrekkelijk. Zij bieden kwalitatief goede woningen en een aantrekkelijke woonomgeving met voldoende keuzeruimte. Het perspectief en de toekomstige vraag naar deze woonmilieus blijft positief.
Interne organisatie Onze identiteit moet in balans zijn met onze omgeving. Wij hebben daarom een sterkte- zwakteanalyse uitgevoerd van de interne organisatie. Het beeld van de huidige interne organisatie toont aan dat wij onze ondernemingsdoelstellingen beter moeten vertalen in een strategische denkrichting, die voor de hele organisatie duidelijk herkenbaar is. De implementatie van strategisch naar operationeel niveau behoeft verbetering. Hierdoor verbetert niet alleen de efficiency maar ook de bedrijfscultuur, samenwerking en houding van medewerkers worden positief gestimuleerd. Wij constateren dat Maasvallei over een goed imago beschikt en de huurders tevreden zijn over de dienstverlening, onze manier van communicatie en last but not least de kwaliteit van de woning. De markt en de doelgroepen veranderen echter. Om de ontwikkelingen te blijven volgen, is het verstandig om samen met de huurder en de samenleving antwoord te vinden op de belangrijkste veranderingen en stappen te zetten op het gebied van efficiënte bedrijfsvoering, toezicht en interne discipline.
Financiële sturing
1
2 3 4 5
6 7
8 9
Door de recente politieke ontwikkelingen zijn de financiële mogelijkheden krapper. Het verdienmodel van corporaties is niet meer in balans en vereist aanpassing. De financiële sturing staat volop in de belangstelling. Centraal staan dan ook het waarborgen van de financiële continuïteit en het aanscherpen van het risicomanagement. Voor de financiële sturing zijn de vermogenspositie en de kasvoorraad van belang. Het eigen vermogen om eventuele risico’s af te dekken en maatschappelijke investeringen te doen. Kasstromen moeten voldoende groot zijn om de financieringsverplichtingen af te dekken.
immers van belang voor de duurzaamheid van het gehele stelsel. Afgelopen jaren is meerdere malen gebleken dat effectief risicobeheer bij individuele corporaties onontbeerlijk is als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering.
* Bron: E,til
>
>
Onze toezichthouders leggen steeds meer nadruk op risicomanagement. De beheersing van risico’s is
1
2 3 4 5
6 7
8 9
>
We steken niet alleen energie in ons beleid maar ook in ons energiebeleid
3. Missie en visie 1
2 Missie Maasvallei biedt aan mensen in kwetsbare posities of met een bescheiden inkomen goede en betaalbare huisvesting in aantrekkelijke woonmilieus.
Visie Maasvallei is van mening dat in de huidige samenleving een rol voor haar is weggelegd als maatschappelijk ondernemer. Wij kunnen een functie vervullen tussen een regelende overheid, de zelforganisatie van de burger en de markt. Als organisatie staan wij kort bij de mensen en reageren situationeel en snel. De stakeholders waar wij ons bestaansrecht aan ontlenen zijn onze huurders en de overheid. Wij zetten ons in voor onze huurders en de buurtgemeenschap. Daarom hebben zij een duidelijke inbreng in onze doelstellingen. Om onze doelstellingen te realiseren moeten wij samenwerken met onze huurders, de overheid en onze ketenpartners in de buurt, zoals politie, zorg- en welzijnsinstellingen. Wij bieden onze huurders de ruimte en ondersteuning om invulling te geven aan hun eigen manier van wonen en leven. Vanuit onze kerntaak als corporatie dragen wij zorg voor kwalitatief goede en betaalbare woningen voor mensen met lagere inkomens, studenten, ouderen, gehandicapten en mensen die zorg
3 4 5
6 7
8 9
en begeleiding nodig hebben. Dit vraagt om een gedifferentieerd woningaanbod met een bijpassend kwaliteitsniveau. Wij richten onze aandacht primair op een gestructureerde aanpak van de bestaande woningvoorraad in Maastricht. Ons energiebeleid krijgt hierin een belangrijke rol. Ons beleid biedt voldoende mogelijkheden om zelf voorzieningen aan te brengen. Bij (ver-)nieuwbouw, mutatie- en klachtenonderhoud bieden wij een ruim assortiment aan keuzepakketten aan. Een aanzienlijk deel van onze huurders heeft geen bijzondere aandacht nodig. Zij zijn gebaat bij een goede prijs/kwaliteit verhouding en een adequate dienstverlening. Om zowel de betaalbaarheid als de goede dienstverlening te garanderen is operationele excellence en het opbouwen van een vertrouwensband met onze huurders bij onze bedrijfsprocessen leidend. Wij weten wat er speelt bij onze huurder en anticiperen daarop. Wij focussen ons op het realiseren van een optimale oplossing voor elke huurder, waaronder maatwerkoplossingen.
>
Voor huurders in een kwetsbare positie bieden wij extra ondersteuning om hun zelfredzaamheid te vergroten. Waar nodig schakelen wij onze ketenpartners in. Wij realiseren ons dat wij geen kant en klare oplossingen kunnen bieden maar slechts een bijdrage kunnen leveren door te stimuleren en ondersteunen. Wij kiezen niet voor een actieve rol bij het huisvesten van mensen met een middeninkomen. Deelnemen aan commerciële activiteiten is een uitzondering. Een uitzondering maken wij indien de activiteit aansluit of ondersteunend is op onze kerntaak dan wel in het verlengde hiervan ligt. In ons werkgebied kennen wij geen grote leefbaarheidsproblemen. Wij handhaven onze huidige kwaliteitseisen die wij aan leefbaarheid stellen. Leefbaarheid is een typisch containerbegrip, diffuus en multidimensioneel. Onze primaire verantwoordelijkheid voor het in stand houden van de kwaliteit van de leefbaarheid en het sociaal beheer ligt op complex- en buurtniveau. Onze inzet is weloverwogen en scherp afgebakend en heeft een directe relatie met ons vastgoed. Bij het beheer en de ontwikkeling van de woonomgeving zijn gemeente, eigenaar bewoners en andere betrokkenen primair verantwoordelijk. Wij spreken hen aan op hun eigen verantwoordelijkheid. Maasvallei lost problemen niet zelf op maar richt zich op haar signaalfunctie. Wij vragen van onze huurders dat zij ook zelf initiatief nemen bij het realiseren van een prettige woonomgeving; hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Wij hanteren moderne vormen van participatie en werken samen met georganiseerde bewoners als coproducent om hun woongenot te vergroten. Waar mogelijk vindt participatie plaats op het niveau van het complex of de buurt, laagdrempelig en concreet. Onze aandacht voor de huurder vereist dat wij verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen. Medewerkers zijn flexibel en oplossingsgericht in hun handelen. Zij beschikken over voldoende handelingsvrijheid en krijgen de ruimte om huurders snel en adequaat te helpen.
1
2 3 4 5
6 7
8 9
Onze dienstverlening sluit aan op de wensen van de huurder. Daarom voeren wij periodiek overleg met de huurdersvertegenwoordigers. Wij monitoren de ervaringen van onze huurders frequent en reageren adequaat op hun ervaringen. Onze doelstellingen realiseren wij door ons vermogen in te zetten. Wij voeren een duurzame financiële huishouding. Het rendement dat wij niet nodig hebben om ons vermogen en vastgoed in stand te houden, besteden wij als maatschappelijk budget. In de komende periode focussen wij ons bij het uitvoeren van onze kerntaak op: betaalbaarheid van woonlasten;
•
beheer van de kwaliteit van de woningvoorraad, waaronder duurzaamheid;
•
duurzame en efficiënte bedrijfsvoering;
•
samenwerken met partners en ketensamenwerking.
>
•
4. Maatschappelijke opgave 1
2 De omgeving waarbinnen wij werken is zeer dynamisch. Wij kennen onze omgeving en spelen in op de wensen en behoeften die in de samenleving leven. Wij hebben een proactieve houding en gaan in gesprek met onze huurders en stakeholders. Afspraken leggen wij vast in prestatieafspraken.
Maatschappelijke agenda Onze stakeholders en ketenpartners bepalen de maatschappelijke agenda. Onze stakeholders zijn de georganiseerde huurders en de overheid. Partijen waar wij mee samenwerken zijn onze ketenpartners. Hiertoe rekenen wij corporaties, zorg- en welzijnsorganisaties, politie en andere maatschappelijke organisaties in ons werkgebied. Wij gaan in gesprek en structureren waar nodig het overleg met onze partners om input voor ons beleid te krijgen.
Participatie Wij werken samen met partijen binnen de corporatiesector en het maatschappelijk speelveld. Wij staan open voor initiatieven van externe partijen (woongroepen) om in samenwerking nieuwe woonvormen te ontwikkelen.
3 4 5
6 7
8 9
Maatschappelijk rendement voor onze huurders realiseren wij door het vergroten van hun zelfstandigheid. Onze inzet is gericht op waarden die dicht bij het wonen liggen. Waar nodig verbinden wij andere professionele partijen met onze huurders om hen verder te helpen. Wij dagen onze huurders uit zelfstandig te participeren in de samenleving, goede contacten in de buurt te onderhouden en zich thuis te voelen in hun eigen omgeving, die heel, schoon en veilig is. Onze huurders leveren een actieve bijdrage aan de zorg voor de woning, het complex of de buurt waar zij wonen. Wij brengen de wensen en behoeften van onze huurders in kaart door gebruik te maken van een breed scala aan communicatiemogelijkheden: van persoonlijke gesprekken, bewonerspanels tot de inzet van social media. Wij maken het gebruik van moderne communicatiemiddelen aantrekkelijk voor onze huurders. Door de verkoop van woningen beheren wij gemengde complexen. In de gemengde complexen waarborgen wij de belangen van onze huurders via gestructureerde bewonersparticipatie.
>
1
begint
met een
woning waar je je
thuis voelt
3 4 5
6 7
8 9
>
Woongenot
2
5. Betaalbaarheid 1
2 3 4 Wij focussen ons op huishoudens die vanwege hun inkomen op de vrije woningmarkt moeilijk aan een woning komen. Deze huishoudens bieden wij een passend woningaanbod dat aansluit bij hun inkomen. Deze woningen hebben een goede prijs/kwaliteitverhouding die voor iedereen transparant is. Efficiënt exploiteren van het vastgoed impliceert het streven naar een marktconform direct en indirect rendement. Ons referentiehuurbeleid gaat uit van marktconforme huurprijzen. Dit biedt ons de mogelijkheid marktconforme huurprijzen te vragen waar dat kan en sociale huurprijzen te vragen waar dat moet. Wij realiseren sociale huurprijzen door vanuit het maatschappelijk budget dat wij ter beschikking hebben middelen ter beschikking te stellen voor huurkorting op de markthuur. Wij toppen de markthuur af op de liberalisatiegrens. Voor studenten toppen wij af op de lage aftoppingsgrens van de huurtoeslag. Wonen is een primaire levensbehoefte. Om hierin te voorzien beschikken wij over, verhoudingsgewijs,
5
6 7
8 9
voldoende betaalbare woningen: de “ijzeren voorraad”. Met de gemeenten maken wij prestatie afspraken over de omvang van de ijzeren voorraad. Hiermee garanderen wij de betaalbaarheid voor de primaire doelgroep. Wij monitoren periodiek de betaalbare voorraad en maken op gemeentelijk niveau afspraken om te voorkomen dat als gevolg van verkoop, sloop en renovatie de betaalbare woningvoorraad onder een nader vast te stellen minimumgrens verdwijnt. De referentiehuren stellen wij jaarlijks bij. Bij verhuizing passen we de huur aan volgens ons referentiehuurbeleid.
Inkomensafhankelijke huurverhoging In het regeerakkoord is afgesproken dat corporaties de verhuurdersheffing kunnen betalen door de huren te verhogen met een inkomensafhankelijke extra jaarlijkse huurverhoging. Maasvallei zal van deze inkomensafhankelijke extra huurverhoging gebruik moeten maken.
15
>
Woonlasten Om de totale woonlasten beheersbaar te houden investeren wij in energiebesparende maatregelen. Wij hanteren als uitgangspunt bij het treffen van energiebesparende maatregelen dat wij voor de investering een hogere huurprijs vragen en de totale woonlasten voor de huurder als gevolg van de ingreep niet stijgen. In ons huurbeleid hanteren wij voor deze investeringen als aftoppingsgrens de liberalisatiegrens.
1
Middeninkomens Op grond van de regelgeving zijn wij verplicht ten minste 90% van de sociale woningvoorraad toe te wijzen aan woningzoekende met een inkomen onder € 34.229 (peildatum 2013). De overige 10% binnen de sociale
2
woningvoorraad kan gebruikt worden om inkomens boven deze inkomensgrens te huisvesten. Wij maken beperkt en onder strikte voorwaarden gebruik van de mogelijkheid woningen uit de sociale
3
woningvoorraad aan (lagere) middeninkomens te verhuren. De komende periode verkennen wij de mogelijkheden een deel van onze woningvoorraad over te
4
hevelen naar het niet DAEB-bezit.
5
Met het verkoopprogramma van de corporaties wordt aan de middeninkomens een alternatief geboden om zelfstandig in hun huisvesting te kunnen voorzien.
6 7
8 9
> 16
6. Kwaliteit van wonen 1
2 3 Om onze ambities waar te maken benutten wij onze bestaande woningvoorraad optimaal. Wij investeren in de kwaliteit van onze woningvoorraad. Ons doel is niet alleen de basis (schoon, heel en veilig) op orde te hebben. Onze woningen voldoen aan de hedendaagse eisen van comfort, waaronder ook het verbeteren van de energieprestaties. Duurzaamheid is een vanzelfsprekendheid in onze basisprincipes.
Kwaliteit Prettig wonen, begint met een woning waarin je je thuis voelt. De kwaliteit van de woning sluit aan bij wat de huurder wenst. Onze basiskwaliteit hebben wij in een referentiemodel vastgelegd. Bij mutatie worden de woningen verbeterd. Op verzoek van de huurder realiseren wij verbeteringen van de woning. Ook bieden wij de huurder volop mogelijkheden de woning naar eigen idee aan te passen.
Veilig Een van onze uitgangspunten is dat onze huurders zich thuis veilig voelen. Onze woningen zijn voorzien van inbraakwerend hang- en sluitwerk. Waar nodig treffen wij fysieke maatregelen om de veiligheid in het complex en de directe woonomgeving te verbeteren. In onze woningen zijn in het verleden regelmatig asbesthoudende materialen verwerkt. Indien bij
4 5
6 7
8 9
onderhoudswerkzaamheden in de woning asbest aanwezig is, wordt deze gesaneerd. Bij het zelf aanbrengen van voorzieningen worden huurders geïnformeerd over de risico’s van asbest.
Duurzaam Met een adequate sturing op onze bestaande woningvoorraad realiseren wij onze wensportefeuille. De bestaande woningvoorraad zetten wij flexibel in voor de huisvesting van onze doelgroepen. Wij focussen ons op het verbeteren van de energieprestaties van de bestaande woningvoorraad. Onze doelstelling is dat de woningen in 2018 gemiddeld een B-label hebben. Energiebesparing realiseren wij door isolatie en het plaatsen van duurzame installaties. In ons mutatie-, klachten- en planmatig onderhoud is het gebruik van duurzame materialen en werkmethoden de norm. Waar mogelijk stimuleren wij innovatieve, duurzame, technologische oplossingen.
>
Nieuwbouw Naast het verbeteren en veranderen van de bestaande woningvoorraad verjongen wij ons bezit. Nieuwbouw vindt plaats bij de herstructurering van de bestaande voorraad. Onze nieuwbouw is levensloopbestendig, energiezuinig, technisch en functioneel van goede kwaliteit. Bij het ontwikkelen van onze nieuwbouw zijn de daaraan verbonden risico’s 'in control'. Onze werkwijze
Verkoop Om onze doelstellingen te realiseren zijn de inkomsten uit verkoop noodzakelijk. Wij labelen de woningen, die voor verkoop in aanmerking komen. Onze huurders krijgen als eerste de mogelijkheid hun woning te kopen. Indien zij geen gebruik maken van dit aanbod wordt de woning bij mutatie verkocht.
Zorg Onze partners in de zorg en welzijn vragen steeds vaker specifieke huisvesting op maat voor hun doelgroep. Wij werken hier graag aan mee en bieden maatwerk om wonen en zorg te verbinden. Wij zijn bereid om hiervoor innovatieve samenwerkingsvormen aan te gaan en nieuwe woonvormen te ontwikkelen voor specifieke doelgroepen. De samenwerking met partners om specifieke doelgroepen te huisvesten, vereist specifiek aangepaste woningen.
Woonomgeving De waarde van ons vastgoed wordt bepaald door de kwaliteit van het vastgoed en de leefbaarheid in en rond het vastgoed. Vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de leefbaarheid leveren wij een bijdrage aan het behoud en het versterken van de fysieke en sociale kwaliteit van de complexen en de directe woonomgeving. Om verbeterprojecten te doen slagen stimuleren en faciliteren wij initiatieven van bewoners. Om overlast in onze complexen tegen te gaan zijn wij zichtbaar aanwezig in onze complexen. Wij treden actief op bij overlast. Indien wij geen oplossing kunnen bieden, nemen wij een bemiddelende rol aan.
1
2 3 4 5
6 7
8 9
>
is open en transparant.
7. Bedrijfsvoering 1
2 Om onze maatschappelijk doelstellingen te realiseren moeten wij geld verdienen. Dat doen wij met de benodigde zakelijkheid. Met de exploitatie van ons vastgoed realiseren wij een marktconform rendement. Essentieel hierbij is een structurele verlaging van de bedrijfskosten en een structurele verhoging van de huuropbrengsten.
Structuur en cultuur Onze dienstverlening is klantgericht vanuit een zakelijke bedrijfscultuur. Wij zijn in staat om snel en flexibel in te spelen op veranderingen en hierop te anticiperen. De organisatie is efficiënt, flexibel, slagvaardig met vergaande mandatering. Wij werken vanuit één centrale klantorganisatie met resultaatverantwoordelijke eenheden. Ons servicecentrum is verantwoordelijk voor het afhandelen van de eerstelijns klantencontacten. Onze woondiensten worden aangeboden vanuit het één loketprincipe. Onze organisatiecultuur is open en actiegericht met een grote mate van onderling vertrouwen. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen resultaten. In onze cultuur is het continu verbeteren verankerd. Wij investeren in medewerkers en bieden alle ruimte hun talenten te ontwikkelen.
Financiële sturing Met ons financieel sturingskader zorgen wij ervoor dat er geen onverantwoorde risico’s worden genomen. Wij sturen op financiële continuïteit. Dit vereist een goed vermogensbeheer. Voor ons vastgoed
3 4 5
6 7
8 9
werken wij met een doordacht strategisch voorraadbeleid en overeenkomstige beheerplannen. Wij voldoen aan de financiële criteria, die onze toezichthouders stellen. Wij werken met budgetten, gebaseerd op de begroting. Ons risicomanagement is up to date. Wij optimaliseren onze bedrijfsprocessen. Wij uniformeren wat strikt noodzakelijk is en bieden ruimte voor professionele deskundigheid van medewerkers.
ICT Om onze doelstellingen te realiseren is informatietechnologie onontbeerlijk. Voor een goede bedrijfsvoering zetten wij in op een juiste inzet van ICT. Wij optimaliseren onze informatievoorziening, breiden onze digitale dienstverlening uit en professionaliseren het I&A beheer.
Integriteit Als maatschappelijke organisatie onderschrijven wij de Aedescode, conformeren wij ons aan de Governancecode Woningcorporaties en handelen wij in overeenstemming met deze codes. Daar waar wij afwijken, leggen wij dit uit in ons jaarverslag.
>
1
De circel is rond als we met z’n allen vierkant achter onze ambitie staan.
2 3 4 5
6 7
8 9
> 20
8. Onze belangrijkste doelstellingen 1
2 3 4 1
Optimaliseren overleg met stakeholders en ketenpartners door periodiek over-
5
leg: Wij kennen de maatschappelijke agenda in ons werkgebied.
6
2
Onze werkwijze is gericht op samenwerking met stakeholders en ketenpartners:
Onze huurdersorganisaties en ketenpartners zijn tevreden over de samenwerking.
7
3
Bewoners ondersteunen: Onze bewoners voelen zich thuis in hun woonomgeving.
8
4
Beheerplannen voor buurten zijn beschikbaar: Voor alle complexen zijn beheer-
9
plannen beschikbaar die taakstellend zijn.
5
Werken met een eigen kwaliteitslabel, dienstverlening continu monitoren, deelname aan een visitatie: Onze dienstverlening is goed, het huishoudboekje is in orde.
6
Klantenservice opnieuw inrichten, klant kan zelf afspraken inplannen en heeft een persoonlijke internetomgeving tot zijn beschikking: Onze dienstverlening is gedigitaliseerd.
7
Lokale prestatieafspraken met gemeenten, samenwerking met zorginstellingen:
Wij komen afspraken met gemeenten na en leveren ons aandeel in huisvesting met begeleiding.
>
1
2 3 4 8 9 10
Energiebesparing bij mutatie- en planmatig onderhoud: Onze woningen beschikken over ten minste een B-label.
6
Sturen op efficiency, woningbezit laten renderen, vastgoedsturing versterken: Wij realiseren een voldoende direct en indirect rendement.
7
Betaalbaarheid garanderen: Voor minimaal 90% van onze woningen is huurtoe-
8
slag mogelijk.
11
5
9
Verkopen om waar nodig te kunnen investeren: Onze investeringen zijn in balans met de desinvesteringen.
12
Zakelijker worden, rentelasten verlagen: Wij realiseren een rentedekkingsgraad (ICR) die aan de normen van de sector voldoet.
13 Verantwoordelijkheid
geven, opleiden, zelfsturende teams hebben vergaand
mandaat: Onze medewerkers zijn competent. Medewerkerstevredenheids
14
Meetbare afspraken op hoofdzaken: Bestuurder en medewerkers behalen hun resultaten.
>
onderzoeken voldoende.
Severenstraat 200 6225 AH Maastricht Postbus 5537 6202 XA Maastricht T 043 368 37 37 E
[email protected] www.maasvallei.nl
1
2 3 4 5
6 7
8 9
