Strategisch Plan
Inhoud
@BasketballBond facebook.com/basketballbond youtube.com/basketballbond
Nederlandse Basketball Bond Postbus 2651 3430 GB Nieuwegein T 030 751 35 00 F 030 751 35 22 E
[email protected] I www.basketball.nl
COLOFON Design Lucien de Groot | L Reclamo Fotografie NBB | ST4R | Maurice van den Bosch Drukwerk Wihabo Geffen
Voorwoord
1
Inleiding
2
Samenvatting
5
Goed sportbestuur
6
Excellent gastheer
8
2% groei per jaar
9
Top in Europa
11
Wereld Rolstoel
15
Financieel solide
16
Bijlagen
18
Voorwoord Tijdens de Algemene Vergadering van juni 2010 hebben wij u toegezegd de doelstellingen van ‘Ik speel TEAM Basketball’ via een interactief proces uit te werken. Hiertoe hebben we tien bijeenkomsten georganiseerd, waarin een ieder de ruimte kreeg om zijn visie te geven op de toekomst van het basketball in Nederland.
Naast een aantal werksessies binnen het bondsbureau vonden diverse bijeenkomsten plaats met de volgende thema’s: Goed Sportbestuur en Breedtesport (met rayonbestuurders en afgevaardigden); Excellent Gastheerschap en Breedtesport (met een aantal verenigingen); Implicaties van Goed Sportbestuur (met leden van alle commissies en rayonbestuurders); Topsport, Talentontwikkeling en Opleidingen (met alle staven Nationale Teams, coaches en bestuurders van topclubs en alle overige betrokkenen op deze terreinen); Financiële Dimensie, Marketing, Sponsoring en Evenementen.
Namens het bestuur van de NBB wil ik alle deelnemers aan deze sessies hartelijk danken voor hun inbreng en inspiratie. Alle input is verwerkt en gewogen; het resultaat daarvan vindt u terug in bijgaande uitwerking.
Wij vertrouwen erop, dat we samen belangrijke stappen kunnen zetten voor de toekomst van het Nederlandse basketball.
Francisca Ravestein Voorzitter
1
Inleiding Basketball is een fantastische sport. Niets is mooier dan het teamspel en de snelheid van het basketball. Je kunt er heel jong mee beginnen en tot op late leeftijd kan het worden gespeeld. Op alle niveaus en eigenlijk overal. Het enige dat je nodig hebt is een basketball en een basket. Let’s play ball! In de Nederlandse cultuur wordt de georganiseerde sport vertegenwoordigd door een bond en uitgevoerd door verenigingen. Het is de gezamenlijke uitdaging van ons, het georganiseerde deel van basketball, maximaal ruimte te geven aan basketball in de breedste zin van het woord. Juist basketball is een sport van de straat en van de jeugd. Met een maximaal florerende participatie vanaf de jongst mogelijke leeftijd zal er een potentieel worden aangeboord dat ongekend is. Dan zullen talentontwikkeling, prestatiesport en topsport ook tot verdere ontwikkeling kunnen komen. De georganiseerde sport moet dat op dat moment ten volle kunnen ondersteunen.
Voor de Nederlandse Basketball Bond is het zaak in organisatorische en financiële zin klaar te zijn om basketball in al haar geledingen te ondersteunen. Daarvoor is veel werk te verzetten. Wij gaan deze uitdaging graag aan en geven met deze aanzet voor het strategisch plan Ik speel TEAM Basketball een kader voor de komende jaren. We kunnen het echter niet zonder anderen. Basketball komt tot zijn volle wasdom als wij allemaal in dezelfde richting denken en werken. Binnen en buiten de sport. Maar het allerbelangrijkste is om het spel en de spelers voorop te stellen. Of ze nu buiten of binnen spelen! Het Nederlandse Basketball heeft behoefte aan rust, slagvaardigheid en eenheid. Waar velen door individuele inspanningen nog behoorlijke resultaten behalen, ontbreekt het de Nederlandse Basketball Bond aan een richting die er voor kan zorgen dat het geheel meer is dan de som der delen. Het doel van het strategisch plan Ik speel TEAM Basketball is om die richting voor allen te bepalen. Door gemeenschappelijk te werken aan het uitvoeren van dit strategisch plan, zal blijken dat de individuele inspanningen bijdragen aan het gemeenschappelijk doel.
2
De hedendaagse samenleving is continue in beweging. En aangezien sport de ‘belangrijkste bijzaak’ is in onze samenleving, zal ook de Nederlandse Basketball Bond zich moeten beraden op haar rol binnen deze snel
veranderende maatschappij. Dit houdt onder andere in dat leden en potentiële leden van de NBB, andere eisen zullen stellen aan het lidmaatschap van een vereniging, en daarmee ook aan de sportbond. Ook de landelijke en lokale overheden en koepelorganisaties, belangrijke bronnen van inkomsten voor een sportbond, zijn zich bewust van deze verandering en stimuleren sportbonden steeds dwingender om hun blikveld te verbreden. Dit betekent dat, de NBB veel meer dan in het verleden zich bewust moet zijn van maatschappelijke ontwikkelingen, om die bij te kunnen houden, en nog liever, voor te zijn. Dit vraagt om andere eisen aan (een deel van) de bondsorganisatie. Veranderingen die van invloed zijn op het functioneren van de NBB, liggen zowel buiten als binnen de basketballwereld. Maatschappelijk zien we dat: • de landelijke overheid, sport en de sportinfrastructuur sterk wil stimuleren en zichtbaarder wil maken in het kader van het Olympisch Sportplan 2028; • de lokale overheden als gemeenten en provincies sport steeds explicieter noemen als pijler in hun beleidsplannen; • landelijke en lokale overheden steeds meer investeren in sport als middel voor het aanpakken van maatschappelijke thema’s (integratie, preventieve gezondheidszorg, sociale cohesie, leefbaarheid); • instellingssubsidies van overheid aan sportbonden sterk is verminderd, waarbij de verwachte overheidsbesparingen daarop geen gunstige invloed zullen hebben; • de inzet van vrijwilligers steeds minder vanzelfsprekend wordt; • het geen automatisme meer is dat men voor sportbeoefening lid wordt van een vereniging, en dus ook niet meer aangesloten is bij een landelijke sportbond. Veelal wordt gekozen voor een niet georganiseerde vorm. Binnen het basketball zien we dat: • sporters steeds hogere eisen stellen en dat deze sterk in de tijd wijzigen; • basketball onvoldoende zichtbaar aanwezig is; • de eisen aan vrijwilligers en professionals in en rond de basketballsport sterk veranderen; • direct en indirect betrokkenen bij de basketballsport steeds meer en ook hogere eisen stellen aan de kwaliteit en de dienstverlening van de totale bondsorganisatie; • veranderende eisen aan de organisatie van de bond nog niet zijn vertaald in de praktijk; • de behoefte aan communicatie over de activiteiten binnen de basketballwereld blijft groeien. De geschetste ontwikkelingen zijn niet volledig, maar geven wel een indruk van het steeds weer wisselende krachtenveld waarin een sportbond als de Nederlandse Basketball Bond opereert. Ze maken ook duidelijk, dat flexibel en slagvaardig handelen vandaag de dag noodzakelijk is. Dit strategisch plan zal dan ook op hoofdlijnen weergeven wat de richting is die het bestuur van de Nederlandse Basketball Bond voorstaat in de komende jaren.
Ik speel TEAM Basketball Uit de statuten van de NBB artikel 2 over het doel: 1 De NBB heeft ten doel het doen beoefenen en het bevorderen van het beoefenen van de basketballsport in Nederland, mede als middel tot algemene lichamelijke en geestelijke vorming, een en ander in de ruimste zin van het woord. 2 De bevoegdheden van de NBB strekken zich uit over heel Nederland en de NBB erkent geen andere organisatie met dezelfde doelstelling en dezelfde werkzaamheden in Nederland. De NBB heeft het alleenrecht in nationaal en internationaal verband als vertegenwoordiger van de basketballsport in Nederland op te treden. 3 De NBB tracht zijn doel te bereiken door: a het binnen het organisatorisch verband brengen van allen die in Nederland de basket- ballsport beoefenen en de beoefening hiervan bevorderen; b het organiseren en het bevorderen van de organisatie van basketballwedstrijden; c het aanwenden van alle andere geoorloofde middelen die voor het bovenomschreven doel wenselijk, bevorderlijk of noodzakelijk zijn of kunnen zijn. De Nederlandse Basketball Bond streeft na om het individu centraal te stellen in haar handelen. Ik staat voor elke basketballer, lid of geen lid van de bond, voor elke vrijwilliger of het nu een scheidsrechter, iemand achter de tafel of een bestuurslid van een vereniging is. Het is van essentieel belang dat zij zich bediend en beschermd voelen. De NBB is er in de eerste plaats voor haar leden. Voor alle leden wil de bond excellent gastheer zijn. In een transparante en efficiënte organisatie – waarmee tevens de rayons en de verenigingen worden bedoeld – moeten de leden in staat worden gesteld hun sport te bedrijven op het niveau en de manier waarop zij dat graag willen. De NBB zal al haar mogelijkheden inzetten voor het vinden, begeleiden, opleiden en waarderen van de vele vrijwilligers die nodig zijn om het basketball te dragen. Zonder vrijwilligers is een succesvolle NBB kansloos. Daarnaast blijft het belangrijk dat er voldoende moderne accommodaties zijn om te spelen. De NBB is ook werkgever. Zij wil voor haar medewerkers graag een professionele en veilige omgeving bieden, waar een maximale bijdrage kan worden geleverd aan de doelstellingen van de NBB en de ontwikkeling van de individuele medewerkers. Speel staat voor het spel. De hoofdzaak van wat wij doen is (mogelijk maken van) het spelen van een spel. Dat spel moet steeds meer op verschillende plekken en verschillende niveaus kunnen worden gespeeld. De breedtesport – georganiseerd via verenigingen of evenementen – moet de drager zijn van onze bond. Via Basketball Unites stimuleert de NBB de breedtesport. Daarnaast gaan we op zoek naar nieuwe manieren om basketball op een zo toegankelijk mogelijke manier aan te bieden aan mensen. De NBB helpt de verenigingen om deelnemers ook als lid aan te nemen. Het spelen van het spel gebeurt met respect voor een ieder die daar een bijdrage aan levert.
De Nederlandse Basketball Bond zijn wij allemaal. Dat betekent dat we ons gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de ontwikkeling en organisatie van onze sport. Door het als TEAM te doen kunnen we successen behalen. (niet voor niets staat TEAM ook voor Together Everybody Achieves More). De NBB is een bond die steunt op professionals en vrijwilligers. Alleen als deze in symbiose hun sterkten bundelen en elkaar vertrouwen, kan gezamenlijk beleid worden ontwikkeld en uitgevoerd. Dan is daadwerkelijk de som der delen groter dan het totaal. De NBB staat voor eenheid binnen de organisatie door eenheid in beleid, organisatie en structuur. Dit wordt overgenomen door alle geledingen die binnen het basketball actief zijn. Hiervoor nemen zij het door de AV vastgestelde beleid als uitgangspunt. De AV wordt opnieuw vormgegeven, waardoor maximale transparantie en participatie van de leden binnen de AV kan plaatsvinden. We kunnen pas echt als team functioneren als ook de randvoorwaarden optimaal zijn ingevuld. Die randvoorwaarden lopen uiteen van financiën, reglementen, beleidsplannen, begeleiding tot accommodaties. De NBB zal alles doen wat in haar vermogen ligt om deze randvoorwaarden te laten aansluiten bij haar ambities. Met name de situatie rondom accommodaties is zorgelijk. Gezamenlijk moeten we optrekken om gemeenten en andere investeerders te overtuigen hierin te investeren.
Maar uiteindelijk gaan het wel over Basketball. Basketball moet ook centraal staan in ons denken over het beleid en de toekomst. Daarbij willen we dat de Nederlandse Basketball Bond bekend staat als vooruitstrevend, inventief en passievol in de nationale en internationale sportarena. Hoewel basketball in Nederland in georganiseerd verband misschien een kleine sport is, beoefenen velen – vooral jongeren – de sport. De bond wil toonaangevend in Nederland zijn in het stimuleren van basketball binnen en buiten de verenigingen. In internationaal perspectief willen we graag bekend staan om de manier waarop we met beperkte middelen en relatief weinig actieve leden toch kunnen presteren in deze mondiale sport. Topsport is onlosmakelijk een deel van een nationale bond. Het huidige programma wordt gezien als een minimale basis, die past bij een bond met internationale ambities. Internationaal gezien willen we worden opgemerkt door de bijzondere resultaten die we als bond in een klein basketball land halen. Verdere uitbreiding van het topsportprogramma is alleen mogelijk als daarbij ook de financiële middelen worden gevonden. Talentontwikkeling is in een kleine sport des te belangrijker. Samen met verenigingen en rayons moeten de schaarse talenten worden gekoesterd.
3
Maatwerk met het “individuele talent centraal” is hier het credo. Voor alle sporters, maar vooral voor de talenten, is het van belang dat de bond alles op alles zet om de randvoorwaarden zo professioneel mogelijk in te vullen, met vooruitstrevende partners. Dit zijn de belangrijkste punten uit Ik speel TEAM Basketball. We verwachten hiermee een inspirerend kader te geven dat ons allemaal helpt de energie te richten en het echt samen te gaan doen.
Doelstellingen Het strategisch plan 2011-2014 kent de volgende doelstellingen: 1 Goed sportbestuur 2 Excellent gastheer 3 2% groei per jaar 4 TOP op Europa 5 Werelds rolstoel 6 Financieel Solide
1 Goed Sportbestuur Het NOC*NSF heeft in 2005 de 13 aanbevelingen van de commissie Goed Sportbestuur overgenomen. De aanbevelingen geven sportbesturen en dus ook het bestuur van de Nederlandse Basketball Bond handvatten om te kijken naar de eigen ‘governance’. Het bondsbestuur zal graag energie stoppen in dit onderwerp, omdat het ons inziens de effectiviteit en transparantie van de bestuurlijke organisatie van het basketball in Nederland zal vergroten. Dat deze aanbevelingen vanaf 1 januari 2011 tevens onderdeel worden bij toetsing van subsidieaanvragen speelt ook een rol.
4
2 Excellent gastheer Zoals eerder gezegd vinden we het vooral van belang ‘excellent gastheer’ te zijn voor onze leden en verenigingen. Daarbij moet helder zijn welke de kerntaken van de NBB (in al haar geledingen) zijn en welke dienstverleningsafspraken daarbij horen. Dit betekent nadrukkelijk niet: ‘u vraagt, wij draaien’, het betekent wel transparant, duidelijk en maatwerk. Bij heldere kerntaken hoort een kostendekkende contributie. Uitgangspunt hierbij is de klantvraag. Naast de klantvraag dient ook de klantverantwoordelijkheid worden beschreven. Ook is het wenselijk nadrukkelijk te kijken naar nieuwe vormen van lidmaatschap. Tot slot
is goede communicatie – met gebruik van alle nieuwe vormen van crossmedia – van belang. 3 2% groei per jaar Het is de ambitie van het project Leven Lang Sporten van het NOC*NSF, dat het aantal leden met 2% per jaar groeit. De NBB staat al gedurende enkele jaren op een stabiel ledenaantal van rond de 40.000 leden. Door nieuwe vormen van basketball (met daarbij passende vormen van lidmaatschap) te introduceren willen we zorg dragen voor het verder verspreiden van het basketball. Deze producten vormen gezamenlijk Basketball Unites. Dit vormt de basis van de NBB en de professionele werkorganisatie. De afhankelijkheid van subsidies moet daarbij afnemen. Samen met de verenigingen moet worden onderzocht hoe zij in staat worden gesteld de extra ledengroei ook daadwerkelijk te accommoderen. Hiervoor zijn voldoende (goed opgeleid) kader en zaalruimte onontbeerlijke randvoorwaarden. De NBB ziet het tot haar taak ‘best practices’ van verenigingen op te sporen en te verspreiden. Zo kan een klimaat ontstaan waar we maximaal van elkaar leren. Onderzoek moet aantonen hoe een relatief hoge uitstroom onder oudere jeugd kan worden tegengegaan en hoe de lage instroom onder jong volwassen kan worden verhoogd. 4 TOP op Europa De NBB heeft recentelijk aansprekende successen geboekt in Europa. Liefst 4 van de 8 nationale teams hebben de stap naar de A-divisie gemaakt. De komende jaren moet het nationaal programma – dat onlosmakelijk een onderdeel is van de nationale bond – verder worden uitgebouwd. Winst is zeker nog te behalen in de randvoorwaarden en het aantal trainingsuren. Dit kan echter niet zonder een vooruitstrevend talentontwikkelingsprogramma. In een op te stellen meerjarenprogramma topsport en talentontwikkeling moet de opdracht uit het strategisch plan concreet worden uitgewerkt. Het strategisch plan zal op hoofdlijnen uitspraken doen over de toekomst van o.a. de landelijke competities, de rayoncompetities, de uitbreiding van de U15 talentcup naar andere leeftijdsgroepen, CTO’s, RTC’s en bolwerken. Verder zal aandacht worden besteed aan de doorontwikkeling van de eredivisie heren en dames. Tot slot is het van belang dat in Nederland een TOPopleiding komt voor coaches. 5 Werelds rolstoel De rolstoel basketball tak is op de weg terug naar de top. Doel blijft om op Europees en wereldniveau te presteren. Dat kan echter niet zonder het denken aan een gezonde basis. Daarbij vinden we het ook van belang dat juist deze kwetsbare groep veel aandacht krijgt. We streven naar een aanwas van 150 nieuwe spelers tot 2013. Daarnaast willen we ook hier onafhankelijk worden van de (tijdelijke) subsidiestromen en structureel kunnen werken aan onze ambities. De ingezette weg van CTO en RTC’s zal worden doorgezet. 6 Financieel solide De financiële positie van de NBB is niet goed. Wij hebben niet alleen te maken met een beperkt eigen vermogen, maar we worden daarnaast ook geconfronteerd met een jaarlijks nauwelijks sluitende begroting. Verder hebben wij te maken met diverse financiële risico’s waarvoor op korte termijn oplossingen moeten worden aangedragen. Voor deze tegenvallers moeten wij voorzieningen treffen. Kortom, de NBB moet “scherp aan de wind zeilen” om de zaken op orde te brengen en te houden.
Samenvatting De continuïteit en slagkracht van het Nederlandse basketball zijn afhankelijk van de mate waarin we de aanbevelingen van Goed Sportbestuur weten te vertalen naar onze situatie. We gaan de huidige NBB zodanig herstructureren, dat we over de volle breedte krachtiger, effectiever en efficiënter worden. Deze doelstelling biedt de basis voor het realiseren van elk van de andere doelstellingen. Net als in andere sportbonden, hanteren we het piramidemodel voor de sportieve doorontwikkeling van het basketball. De basis hiervan is geworteld in de breedtesport; deze basis moet zodanig worden verbreed, dat de breedtesport de natuurlijke aanwas van potentieel basketballtalent verder vergroot. Dit kan door de uitstroom op latere leeftijd te verkleinen en door de succesformule van ‘Basketball Unites’ te intensiveren en verbreden naar meer kansrijke locaties in Nederland. Meer nog dan nu het geval is gaan we basketball integreren binnen het onderwijs. Op en via school hebben we alle gelegenheid jongens en meiden kennis te laten maken met onze prachtige sport. We breiden deze groeistrategie uit met een innovatie van het reguliere competitieaanbod, zodat de jeugd die eenmaal besmet is met het basketballvirus langer blijft basketballen. Dat is een cruciale verbreding die we op gang willen brengen. Dit alles gebeurt stap voor stap, vanuit lokale speerpunten waar verenigingen - of clusters van verenigingen - opereren om deze vernieuwingsaanpak te dragen en de aanwas op te vangen. Op deze wijze versterken we zowel de breedte- als de prestatiesport. We gaan dat stimuleren via een gericht aanbod van verenigingsondersteuning, gecombineerd met beleidbeïnvloedingstrajecten richting gemeenten, exploitanten en andere stakeholders, zodat ook hun inzet in lijn wordt gebracht met de groei van onze sport.
Parallel hieraan gaan we het proces van talent- en topsportontwikkeling gericht sturen en versnellen, waarbij we starten met het (door)ontwikkelen van bestaande of potentiële Good Practices op het gebied van talentontwikkeling. Waar mogelijk combineren we de lokale speerpunten op het gebied van de breedte- en prestatiesport met opbouwen regionale talentcentra (RTC’s)/Basketball Academies. Zo gaan groei en topsportontwikkeling hand in hand, en versterken beide ontwikkelstrategieën elkaar. Bij een gunstiger financiële situatie kunnen we meer verenigingen en lokale initiatieven faciliteren en het topsportprogramma verder professionaliseren, zodat de groei zowel in de breedte als aan de top wordt versneld. Het is zaak deze opbouw stap voor stap te laten plaatsvinden en er een organisch proces van te maken. Dan kunnen we tegelijkertijd met alle geledingen en betrokkenen binnen het Nederlandse basketball werken aan een optimale nieuwe structuur en werkwijze. De samenhang tussen de zes strategische doelstellingen komt tot uitdrukking in het volgende beeld:
5
Goed sportbestuur Zoals aangegeven heeft de NBB de 13 aanbevelingen van de commissie ‘Goed Sportbestuur’ overgenomen. De aanbevelingen geven sportbesturen diverse handvatten om te kijken naar de eigen ‘governance’. Voor de NBB betekent dit dat we een nieuw besturingsmodel nodig hebben, dat via een proces van herstructurering ten uitvoer zal worden gebracht. Voor dit besturingsmodel zijn de volgende uitgangspunten benoemd: • centraal organiseren wat moet, decentraal organiseren wat kan; • scheiding tussen beleid, uitvoering, controle en recht- spraak; • een wederzijds stimulerende interactie tussen professionals en vrijwilligers, waarbij geldt dat een vrijwillige rol niet vrijblijvend is; • bij verantwoordelijkheid hoort ook verantwoording afleggen.
Welke ingrepen zijn nodig om deze integrale serviceorganisatie te realiseren? Samenvoegen diverse bureaus Het huidige centrale bondsbureau en de bestaande rayonbureaus worden samengebracht in één werkorganisatie. De nu in totaal beschikbare capaciteit binnen alle werkorganisaties zal worden benut voor het toedelen van taken en functies binnen de nieuwe structuur. Hierbij vindt een herijking plaats van de centraal- en decentraal benodigde formatie. De nieuwe werkorganisatie zal worden aangestuurd door één centrale directie en gaan werken volgens dezelfde Planning & Control cyclus. Van vijf rayons naar afdelingen De bestaande verdeling in rayons is niet evenwichtig. In de nieuwe situatie is een betere balans nodig per afdeling (werktitel). We gaan van vijf rayons naar afdelingen. In de afdelingen komt in de nieuwe situatie het accent te liggen op de uitvoering van de regionale afdelingscompetities en accountmanagement. Wedstrijdtechnische zaken De kaders van alle competities worden centraal bepaald, inclusief het beleid inzake scheidsrechterszaken. Hierdoor is een betere afstemming mogelijk in het competitieverloop van alle competities en een verdere digitaliseringsc.q. efficiencyslag. Daarnaast worden de nationale competities – inclusief de eredivisie mannen en vrouwen – centraal aangestuurd, in aansluiting op het programma van de Nationale Teams. Met ingang van het seizoen 2011-2012 zijn de nieuwe richtlijnen hieromtrent van toepassing. De organisatie van de regionale- en afdelingscompetities blijft plaatsvinden in de afdelingen.
Subdoelen ‘Goed Sportbestuur’: Het realiseren van één integrale serviceorganisatie
6
De rayons kennen nu een eigen bestuurlijke identiteit, met een eigen begroting en specifiek beleid per rayon. We willen de inzet van de rayons onder één noemer brengen, zodat onze krachten beter gebundeld raken en we samen meer kunnen bereiken. De implicatie van ‘Goed Sportbestuur’ is dat we de bestaande rayons en centrale bondsorganisatie samen zullen voegen tot één integrale serviceorganisatie met één mandaat vanuit het landelijke bestuur. Leidend principe hierbij is: centrale sturing, decentrale uitvoering.
Basketballondersteuning We gaan stevig investeren in basketballondersteuning, waarbij het accountmanagement in de afdeling plaatsvindt, vanuit een nieuw te ontwikkelen segmentatiemodel. De afdelingen wijzen aan welke (clusters van) verenigingen ondersteuning nodig hebben bij het realiseren van onze strategische doelstellingen en voeren de intake uit. Vervolgens wordt gericht verenigingsondersteuning geboden. Deze verenigingsadviseurs (werktitel) worden centraal aangestuurd, maar zijn feitelijk werkzaam in de afdeling, bij (clusters van) verenigingen en binnen gemeenten. Zij worden centraal gefaciliteerd met standaardproducten, inhoudelijke kennis en de opbouw van adviesvaardigheden. Belangrijk is dat de basisverenigingen zoveel mogelijk continuïteit bieden. Daar waar mogelijk zal van uit de verenigingscluster “witte vlekken” nieuwe basketballverenigingen worden opgezet. Hiermee komen de verenigingen zo dicht mogelijk bij de spelers. Herijking commissies De NBB kent nu nog een groot aantal commissies, zowel gelieerd aan de landelijke koepel, als per rayon. Vanuit het streven naar meer eenheid en efficiencywinst zal het totale aantal commissies herijkt worden. We maken een
onderscheid tussen commissies met wettelijke taken, die onder toezicht van de AV staan en beleidsontwikkelende, functioneel ingerichte commissies. Deze laatste categorie commissies zal worden aangesteld door het bestuur en een ruim mandaat krijgen om hun werk te verrichten. Zij leggen verantwoording af aan het bestuur en voegen zich naar de integrale Planning&Control cyclus. De commissies gaan werken volgens een rooster van aftreden van drie jaar, met een maximale benoemingsperiode van twaalf jaar. Conflicterende dubbelfuncties zijn uitgesloten; leden van commissies kunnen niet ook deel uitmaken van het bestuur of de AV. FEB en DEC blijven bestaan binnen de nieuwe structuur. Wel zetten we in op het realiseren van een speciale alliantie met de FEB, gericht op het collectieve belang van een kwaliteitsverbetering van de eredivisie. Ook zal er een rol weggelegd zijn voor de A-referee’s. We gaan daarbij op zoek naar een passend juridisch-bestuurlijk model, waarmee het ondernemersrisico van het eredivisiebasketball niet ten laste van de verenigingskant van onze organisatie valt. Nadere uitwerking volgt in hoofdstuk 3.4. De AV wordt een representatieve, op competenties samengestelde selectie van de achterban Binnen de nieuwe situatie zal de samenstelling van de AV worden gewijzigd. De AV controleert het bestuur op basis van de voortgang van in de AV genomen besluiten. In de nieuwe samenstelling van de AV dient elke vorm van belangenverstrengeling te worden vermeden. Dit vraagt om een samenstelling waarin zowel de representatieve
functie als de deskundigheid van afgevaardigden binnen de AV met elkaar in evenwicht worden gebracht. De AV dient zodanig te worden samengesteld dat er een directe relatie ontstaat tussen verenigingen en de bestuurlijke laag. Dit wordt verder uitgewerkt. Grootte, samenstelling en taakstelling van de nieuwe AV zullen in de loop van 2012 duidelijk zijn. Eind 2012 is de herstructurering een feit De uitwerking en concrete invulling van het proces van herstructurering neemt een jaar in beslag. Hierbij hanteren wij de volgende waarden en procescriteria: • Betrek alle geledingen bij het veranderproces; • Houd voortdurend nauw contact met de achterban; • Eerbied en respect tonen voor bestaande functies en structuren; • Vertrouwen opbouwen door dit te geven (wederzijds); • Heldere, eenduidige communicatie; • Eenheid en loyaliteit na besluitvorming. De verschillende wijzigingen in het bestaande besturingsmodel dienen te worden vertaald naar de statuten en reglementen van de NBB. De gewijzigde statuten en reglementen zullen aan de AV van november 2011 worden voorgelegd. Dit is de formele bekrachtiging van de nieuw te realiseren verhoudingen binnen het Nederlandse basketball. 7
Excellent gastheer We vinden het van belang ‘excellent gastheer’ te zijn voor al onze leden en verenigingen. Met name op de kerntaken: wedstrijdorganisatie (inclusief competities en internationale evenementen), nationale teams, opleidingen en – in de nieuwe situatie – basketballondersteuning. Bij heldere kerntaken hoort een kostendekkende contributie. Uitgangspunt hierbij is de klantvraag . Naast de klantvraag dient ook de klantverantwoordelijkheid te worden beschreven. Ook is het wenselijk nieuwe vormen van lidmaatschap mogelijk te maken. Tot slot is goede communicatie – met gebruik van alle nieuwe vormen van crossmedia – van belang. Subdoelen excellent gastheerschap: “Wij zijn basketball!”: bij ons moet je zijn als het over basketball gaat! Het moet iedereen in Nederland duidelijk zijn dat de nieuwe integrale serviceorganisatie in alle opzichten ‘The Place To Be’ is als het over basketball gaat! Bij ons is alle kennis en capaciteit voorhanden om basketballwedstrijden – klein of groot - perfect te organiseren, om een betere basketballcoach te worden, om als club beter te functioneren en meer maatschappelijk rendement te leveren, om meer leden te werven en deze duurzaam aan de club te verbinden, om in de wijk, op straat of op school iets met basketball te doen, om meer en betere accommodaties ter beschikking te krijgen en om allerlei aan de sport gekoppelde activiteiten te ondernemen, in wijken en buurten, en zelfs in de sfeer van lifestyle, dance en fashion. En ook voor gemeenten die basketball als kernsport hebben geselecteerd (zoals Amsterdam en Groningen) willen wij een betrouwbare partner zijn bij de verdere uitbouw van de gezamenlijke ambities. We leveren uitstekende service aan onze leden We gaan voor een forse kwaliteitsverbetering van onze ledenservice. Bereikbaarheid en value for money moeten omhoog, zodat het vanzelfsprekend en prettig is om onze organisatie in te schakelen bij vraagstukken op het gebied van basketball. Dat betekent concreet: we doen wat we beloven. De mate van servicegerichtheid zal met de inrichting van de nieuwe integrale serviceorganisatie direct gestalte krijgen. Zowel centraal als in de afdelingen. In het verlengde van de verdere uitwerking van dit meerjarenplan zal een kerntakendiscussie worden gevoerd, op basis waarvan het bestaande contributiesysteem kan worden herijkt. We investeren fors in basketballondersteuning op maat We gaan een vraaggericht aanbod van verenigingsondersteuning opzetten, gecombineerd met beleidsbeïnvloedingstrajecten richting gemeenten, exploitanten en andere stakeholders, zodat ook hun inzet in lijn wordt gebracht met onze ambities. Het accountmanagement (intake) voor deze nieuwe vorm van dienstverlening vindt vanuit de afdelingen plaats, op basis van het volgende segmentatiemodel:
8
1 Verenigingen die ambitie tonen en voldoende massa hebben om zowel op het gebied van breedte-, presta-
tie-, en topsport c.q. talentontwikkeling door te groeien. Extra groeipotentie bestaat bij clubs in gemeenten waar basketball een kernsport is, of waar sprake is van een gunstig (top)sportklimaat, voldoende subsidies, gunstige tarieven, kwalitatief hoogwaardige indoor accommodaties en waar gebruik kan worden gemaakt van combinatiefuncties. Deze verenigingen krijgen een voortrekkersrol in de clusters van verenigingen. 2 Verenigingen die wel ambitie hebben, maar over onvoldoende massa beschikken om zowel op het gebied van breedte-, prestatie-, en topsport c.q. talentontwikkeling door te groeien. Zeker waar de lokale situatie minder gunstig is, zal met name bij dit type verenigingen behoefte zijn aan maatwerk basketballondersteuning. Dit kan ook gericht zijn op het samenwerken van clubs in lokale clusters, zodat er samen meer mogelijk is. 3 Verenigingen die geen specifieke ambitie tonen en onvoldoende massa hebben. Ook deze categorie verenigingen heeft vanzelfsprekend bestaansrecht, maar krijgt een lagere prioriteit op het vlak van basketballondersteuning. Daar waar gewenst kan aansluiting worden gevonden bij een verenigingscluster. De afdelingen dragen suggesties aan voor (clusters van) verenigingen die prioriteit verdienen bij het realiseren van onze doelstellingen. Vervolgens wordt gerichte verenigingsondersteuning geboden, daarbij centraal gefaciliteerd met standaardproducten, inhoudelijke basketballkennis en vaardigheden bij het begeleiden van veranderprocessen binnen verenigingen. Deze adviseurs werken lokaal en schakelen daar met de beschikbare faciliteiten en intermediairs, zoals het Olympisch Netwerk, lokale sportservicebureaus, topsportloketten of andere vormen van verenigingsondersteuning. De basketballspecifieke kennis wordt door henzelf of via hen geleverd. We gaan vooral digitaal beter communiceren De opkomst en het gebruik van social media is afgelopen jaren exponentieel toegenomen. In het basketball maken we hier nog te weinig gebruik van, terwijl de mogelijkheid om met bepaalde - zeker voor het basketball kansrijke - doelgroepen te communiceren tegenwoordig vooral via dergelijke media verloopt. Een inhaalslag is dan ook noodzakelijk, maar wel vanuit een groeimodel: klein beginnen, testen en verfijnen en daarmee de ervaring en het netwerk opbouwen om vervolgstappen te zetten. Het communicatie- en marketingbeleid zal in lijn moeten worden gebracht met deze mogelijkheden en de in het volgende hoofdstuk beschreven marktverbreding.
2% groei per jaar Het is de ambitie van het project Leven Lang Sporten van NOC*NSF en het Olympisch Plan 2028 dat het aantal sporters in georganiseerd verband met 2% per jaar groeit. Daarnaast wordt gezocht naar methoden om vanuit de georganiseerde sport tegemoet te komen aan de veranderende wensen van nieuwe generaties Nederlandse sporters. De huidige NBB staat al enkele jaren op een stabiel ledenaantal van rond de 40.000 leden. Met een krimpend aantal Nederlandse sporters in verenigingsverband is dat geen slechte uitgangspositie. Helaas is de uitstroom van jongeren en senioren te hoog. Met een aantal gerichte innovaties moet het mogelijk zijn leden langer te behouden voor onze sport. Door nieuwe vormen van basketball (met daarbij passende vormen van lidmaatschap) te introduceren, ontstaat een bredere basis en willen we zorg dragen voor het verder verspreiden van basketball. Mogelijk kunnen we hierdoor ook extra inkomsten genereren. De afhankelijkheid van subsidies moet daarbij afnemen. Samen met de verenigingen moet worden onderzocht hoe zij in staat worden gesteld de extra ledengroei ook daadwerkelijk te accommoderen, en hoe Sportiviteit & Respect gegarandeerd blijven. Hiervoor zijn basketballondersteuning, voldoende en goed opgeleid kader en voldoende betaalbare accommodaties onontbeerlijke randvoorwaarden. Subdoelen 2% groei: We gaan ons aanbod veel beter vermarkten Hierbij gaat het om: • Promotie van bestaande en nieuwe vormen van basketball via alle beschikbare media. • Topbasketballers en talenten beter benutten als rol model en ambassadeur, met name richting jeugd en binnen het onderwijs. • Communicatie met de eigen achterban; veel verenigingen weten onvoldoende wat wij precies voor hen kunnen betekenen. Met het nieuw op te zetten systeem van basketballondersteuning zal de noodzaak hiertoe alleen maar toenemen. De website en nieuws brief zullen herzien en verbeterd moeten worden. We ontwikkelen nieuwe basketballproducten Hierbij gaat het om: Innovatie reguliere competities: naast de bestaande competities is er behoefte aan een minder stringent aanbod om af en toe een avondje ‘lekker te kunnen ballen’. Om onze basis te verbreden is het verstandig ook mensen die hier behoefte aan hebben, te bedienen met passende vormen van basketball. Daarnaast willen we meer basketball integreren binnen het onderwijs, bijvoorbeeld door het organiseren van een scholencompetitie. Het buitenschoolse aanbod kunnen we verrijken via de inzet van combinatiefunctionarissen. We verbreden de organisatie van peanutbasketball, pleintjesbasketball en andere laagdrempelige vormen van basketball. We gaan deze productontwikkeling stapsgewijs opbouwen in samenspel met (clusters van) verenigingen die dit willen en kunnen en op locaties (gemeenten, wijken, scholen, kinderopvanglocaties) waar deze vraag concreet blijkt te bestaan. De link naar de niet-clubgebonden activiteiten in het kader
van ‘Basketball Unites’ is evident en biedt kansen om ook ongeorganiseerde, incidenteel spelende basketballers aan onze organisatie te verbinden. Dit vraagt wel andere vormen van binding. Uitbouw ‘Basketball Unites’: het succesvolle aanbod onder de noemer ‘Basketball Unites’ (BU) is één van de pijlers waarop de vitaliteit van de huidige NBB rust. We moeten dit succes verder uitbouwen en borgen binnen de nieuwe organisatie. BU is een volwaardig aanbod van basketballproducten, dat inspeelt op de behoefte aan basketball binnen en buiten de traditionele clubkaders. Continuïteit is mogelijk door het achterliggende businessmodel op een meer commerciële leest te schoeien. En verder kan de uitbouw worden gestuurd door te kiezen voor locaties waar verenigingsclusters een complementair aanbod kunnen verzorgen, inclusief innovatieve vormen van competitie en waar ook de fysieke mogelijkheden bestaan om het BU-aanbod in samenspel met onderwijs en verenigingen te verankeren. Deze prioritering wordt afgeleid uit de gepresenteerde segmentatie van verenigingen, geeft focus en biedt ruimte om de groeistrategie door de jaren heen te verfijnen. We creëren nieuwe vormen van binding Parallel aan de innovatie van het aanbod zullen we ook moeten zoeken naar daarbij passende vormen van binding. Immers: bij ons moet je zijn als het over basketball gaat! Welke vormen van binding zijn mogelijk naast het klassieke clublidmaatschap? Te denken valt aan: Individueel lidmaatschap zonder wedstrijdlicentie: een flexibel ‘abonnement’, waarbij de speler naar behoefte gebruik maakt van zaalruimte en faciliteiten om met vrienden of collega’s een avondje basketball te kunnen spelen. Dit haakt met name in op de innovatieve competitievormen, die hierboven onder 2 zijn benoemd, maar ook voor nog vrijere vormen van basketballaanbod, zoals die binnen ‘Basketball Unites’. Schoolbasketballverenigingen: waar mogelijk zou het oprichten en ondersteunen van schoolbasketballverenigingen een alternatief kunnen zijn. Binnen andere takken van sport zijn hier in diverse gemeenten, met name in de zgn. aandachtswijken, goede ervaringen mee opgedaan. Deze vorm van binding biedt volop kansen om talenten te scouten en door te geleiden naar reguliere basketballverenigingen. Basketballscholen: een getrapt – dat wil zeggen: via een intermediaire organisatie - lidmaatschap, vergelijkbaar met die van reguliere verenigingsleden, alleen dan gekoppeld aan zgn. Basketballscholen. Hiervoor hanteren wij bij voorkeur het BU-concept ‘Basketball’sCool’, maar er zijn ook autonome lokale initiatieven die hiervoor in aanmerking zouden kunnen komen. Hiermee kan met name de grote groep jongeren worden bediend. Met een goede follow up 9
binnen reguliere basketballverenigingen kan deze groep doorstromen en langer behouden blijven voor het basketball. Hierboven zijn enkele suggesties gegeven, die een nadere verkenning vergen. Het ontwikkelen van dergelijke nieuwe vormen van lidmaatschap dient overigens niet autonoom, maar enkel in het verlengde van de innovatie van het aanbod plaats te vinden. En uiteraard moet elke alternatieve lidmaatschapsvorm worden getoetst aan de criteria die NOC*NSF stelt, zodat deze nieuwe leden (klanten) ook meetellen voor de Lotto-financiering.
• Monitoring opleidingsbehoefte: vanuit het nieuwe basketballondersteuningstraject zullen leervragen naar voren komen, die zich laten vertalen naar generieke opleidingsproducten. Vooruitlopend hierop willen wij nu al inzetten op een centraal leertraject voor clubbestuurders, waarin zij leren maatschappelijk verantwoord te besturen. • Innovatie opleidingsaanbod: naast klassieke opleidingen gaan we ons ook oriënteren op intervisie, ‘train de trainer’ trajecten en kennisontwikkeling via één digitaal loket. • Uitlijnen van het ‘Masterplan Arbitrage’: het beleid richting officials en scheidsrechters vraagt specifieke aandacht om ook in de toekomst over voldoende gekwalificeerd kader op elk niveau te beschikken voor de doorontwikkeling van het basketball, zowel in de breedte- als in de topsport. Aan arbitrage worden toenemende eisen gesteld, terwijl het aantal beschikbare vrijwilligers afneemt. Dat vergt een goede begeleiding en investering in arbitrage. Dat betekent dat de scholing verbeterd moet worden en dat er een systeem van beoordeling en begeleiding moet komen voor landelijke arbiters. Ook de Tucht- en Geschillencommissie en Commissie van Beroep zijn in dat kader belangrijk. De aanpak binnen het basketball is vormgegeven binnen het Masterplan Arbitrage. Speciale aandachtspunten daarin zijn: talentontwikkeling, arbitrage, Sportiviteit & Respect en clubarbitrage. De uitvoering van het lopende Masterplan zal waar nodig aangepast worden aan de doelstellingen van dit Strategisch Plan. De inhoudelijke accenten op het gebied van opleidingen en kader in relatie tot topsport- en talentontwikkeling komen aan bod in het volgende hoofdstuk. 2 We spannen ons in voor meer accommodaties
Randvoorwaardelijk: 1 We gaan meer en beter kader opleiden Opleidingen en alle andere vormen van kaderontwikkeling zijn een middel om kwaliteit toe te voegen aan onze sport. We gaan ons aanbod op dit vlak komende jaren integreren, dat wil zeggen: zowel voor spelers, trainer-coaches, als scheidsrechters, juryleden en andere officials, en bestuurlijk kader gaan we doorlopende leerlijnen aanbieden vanuit één visie. Naast spelend lid kun je ook als kaderlid verbonden zijn met onze dynamische tak van sport en daar een eigen ontwikkeling in doormaken.
10
De beleidsmatige accenten voor komende jaren op dit gebied zijn: • Invoeren van competentiegericht leren en ontwikkelen: de speler, trainer-coach, referees, official en bestuurder staat centraal; we gaan specifieke competentieprofielen ontwikkelen per taakgebied en daar een maatwerk opleidingsaanbod op aanbieden. De begeleiding van spelers en kader vindt plaats op basis van persoonlijke ontwikkelingsplannen. • Het verder doorvoeren van het traject ‘Modernisering Opleidingen’, dat wil zeggen: borgen van onze kwaliteitsstandaard in de eindtermen voor basketballspecifieke opleidingen, maar bijvoorbeeld ook inzetten op uitvoering door derden (regulier beroepsonderwijs, zoals ALO’s).
Veel verenigingen geven aan te kampen met een tekort aan accommodaties. Deze problematiek dient nader in kaart te worden gebracht. Gaat het om gebrek aan uren binnen bestaande zalen op ‘prime time’ (courante uren) of een feitelijk fysiek tekort aan indoor zaalruimte? We gaan de behoefte aan accommodaties middels een Quick Scan in kaart brengen, waar mogelijk in samenspel met andere indoor bonden. Ook de mogelijkheden van basketball op pleintjes (buiten) zullen we daarbij meenemen. Aansluiting wordt gezocht met de methodiek binnen het landelijk NOC*NSF-onderzoek ‘Ruimte voor Sport’ uit 2005, de methodiek die de KNHB hanteert en het traject dat in de jaren 2005 – 2008 met een aantal zaalsportbonden onder leiding van NOC*NSF is doorlopen. De resultaten van deze Quick Scan zetten we in voor het genereren van publiciteit en een ‘sense of urgency’ bij gemeenten waar de knelpunten het grootst zijn. We vestigen hiermee tegelijkertijd onze naam als Expertisecentrum op het gebied van basketballaccommodaties. Dit biedt de kans gevraagd en ongevraagd sporttechnische normen, behoefteprognoses en beheersmodellen te communiceren richting relevante partijen. In het verlengde daarvan kunnen we proactief - vanuit het nieuwe basketballondersteuningsaanbod - gerichte beleidsbeïnvloedingstrajecten richting lokale overheden en exploitanten starten. Als oplossingsrichting kan worden gedacht aan het bundelen van de accommodatiebehoeften van diverse (clusters van) verenigingen in een beheersstichting, waarmee in theorie het exploiteren van basketballhallen in eigen beheer tot de mogelijkheden behoort.
TOP in Europa We hebben afgelopen jaren aansprekende successen geboekt in Europa. Liefst 4 van de 8 nationale teams hebben de stap naar de A-divisie gemaakt. We willen dat dit niveau minimaal behouden blijft. De komende jaren moet het nationaal programma verder worden uitgebouwd. Het is een eer om uit te komen voor het Nationale Team; daarin presteer je als Nederlander op Europees topniveau. In onze benadering staat het verbeteren van het prestatieniveau van de (potentiële) Nationale Team spelers en speelsters centraal. Deze visie vormt de basis van het topsportbeleid in de komende jaren. We willen één continuüm creëren tussen talentontwikkeling binnen de afdelingen, spelen in (inter)nationale competities en het presteren met de Nationale Teams. Winst is nog te behalen in het verbeteren van de randvoorwaarden en het verhogen van het aantal trainingsuren en in een verdergaande professionalisering van het begeleidend kader. De stijgende lijn bestendigen kan niet zonder een vooruitstrevend, centraal gecoördineerd talentontwikkelingsprogramma, gecombineerd met een eenduidige visie en sturing op de doorontwikkeling van de Eredivisie mannen en vrouwen. Tot slot is het van belang dat in Nederland een TOP-opleiding komt voor basketballcoaches. Meer randvoorwaardelijk is een effectief antidopingbeleid en het streven naar versterking van onze internationale positie. We zullen de relatie met FIBA (World en Europa) moeten intensiveren, mede met het oog op de doorontwikkeling van scheidsrechters en coaches. Prestatiedoelstellingen per categorie: • Doelstelling jongens: opbouw naar top 10 Europa in 2016. • Doelstelling mannen: 2013 deelname EK; in 2016 top 8 Europa. • Doelstelling meisjes: opbouw naar top 6 Europa in 2016. • Doelstelling vrouwen: deelname RIO 2016!
worden ingezet als ambassadeurs voor het promoten van basketball, of bij activiteiten waar het draait om het maatschappelijk rendement van onze sport. • We onderzoeken een transparant en professioneel Opleidingssysteem voor topbasketballers. Hierin worden de rechten en plichten van talenten geregeld, vanaf het moment dat zij binnen een talentontwikkelings- of Nationaal Programma mee gaan draaien. • We bundelen de wederzijdse rechten en plichten in een Topsportstatuut. Eenduidige visie en sturing op alle competities
Deze prestatiedoelstellingen vragen inspanningen op diverse fronten: We gaan de begeleiding van onze Nationale Teams verder professionaliseren Het Nederlands mannen en vrouwen team op topniveau brengen, vraagt op de eerste plaats om een kwalitatief hoogwaardige, dagelijks inzetbare begeleiding en fulltime programma’s: • Voorbereidingsprogramma’s op wereldniveau, met aanvullende Nationaal Team activiteiten, zodat spelers/ speelsters voldoende uren maken (meer dan 800); • Het uitbreiden van de begeleidende staven met meer capaciteit/functies en specialistische ondersteuning (wetenschappelijk/medisch/mentaal); • Opbouw van de mate van professionalisering (dat wil zeggen: inzet tegen betaling) door het begeleidend topkader ook een deeltaak te geven op het gebied van opleidingen. Daarmee ontstaan volwaardige functies met loopbaanperspectief; • Het creëren van een professioneel topsportklimaat, niet alleen bij spelers en coaches, maar binnen al onze geledingen, met begeleiding op maat; • Betere ‘branding’ van spelers en speelsters in de Nationale Teams; hierdoor neemt niet alleen de status van de international toe, zij kunnen dan ook beter
Onderdeel van topsport is de organisatie van de landelijke competities. Deze vallen uiteen in drie onderdelen, de eredivisie mannen (georganiseerd door de FEB), de eredivisie vrouwen (georganiseerd door de DEC) en alle overige landelijke competities. Wat moet er gebeuren om op deze drie onderdelen een kwaliteitsslag te maken? Integrale kalender Jaarlijks voor 1 april zal de integrale kalender voor het daaropvolgend seizoen worden vastgesteld. Hierdoor ontstaat centrale coördinatie en eenduidigheid. De integrale kalender geeft inzicht in: • De wedstrijddagen voor landelijke en regionale competities; • Dagen voor finales en dergelijke; • Dagen en periodes ten behoeve van de Nationale Teams; • Dagen en periodes ten behoeve van opleiding en talentontwikkeling. Door deze integrale kalender, die we vanaf het seizoen 2011-2012 voor het eerst zullen hanteren, ontstaat een jaarkalender die naadloze aansluiting verzorgt tussen de diverse belangen.
11
Eredivisie mannen Sinds 2000 organiseert de ‘Federatie Eredivisie Basketball’ (FEB) de Eredivisie mannen. De verhouding tussen de NBB en de FEB is contractueel geregeld. Dit contract geeft de NBB mogelijkheden om doelstellingen (voortkomend uit integraal beleid) te formuleren per seizoen. Deze doelstellingen moeten door de FEB worden overgenomen. In die zin past de huidige relatie met de FEB binnen de door de Algemene Vergadering vastgestelde uitgangspunten in juni 2010. Graag onderzoeken we de komende periode samen met de FEB hoe we – in een gezamenlijke alliantie – de verschillende onderdelen uit het strategisch plan die betrekking hebben op de Eredivisie mannen kunnen verwezenlijken. Dit proces is van belang omdat de eredivisie – naast de Nationale Teams – het belangrijkste product is in (media-)exposure. Daarnaast is de eredivisie een belangrijke schakel in de talentontwikkeling. De vorming van deze alliantie moet het schoolvoorbeeld worden van wat de ambitie “ECHT SAMEN” betekent uit ‘IkspeelTEAMbasketball’. Wij zetten binnen deze samenwerking in ieder geval in op de volgende verbeteringen: • Groeien naar teams die in de competitie verplicht twee Nederlanders op het veld hebben; • Een hoogwaardiger competitie, waarbij in ieder geval wordt gekeken naar de licentie-eisen, het aantal reguliere wedstrijden en de vormgeving van de play-offs; • Het uitwerken van de verhouding tussen eredivisieteams en regionale talentcentra (RTC’s); • In relatie hiertoe het uitwerken van een draftsysteem en daarmee samenhangend een opleidingsvergoeding en een minimumcontract; • Het onderzoeken van de mogelijkheden voor meer internationale competitievormen met omringende landen (conform het model van de Adriatic League); • Onderzoeken van de eisen die gesteld moeten worden aan opleiding van kader (coaches, scheidsrechters, commissarissen, jury-leden, bestuursleden); • Volwaardige deelname van tenminste 1 CTO team aan de competitie; • Het onderbrengen van de A-scheidsrechters in een financieel-juridisch onafhankelijk orgaan, gelijkwaardig partner voor de FEB. Eredivisie vrouwen
12
Pas redelijk recent heeft de NBB een ‘Dames Eredivisie Commissie’ (DEC) ingesteld, die de organisatie van de Eredivisie voor de vrouwen verzorgt. Deze commissie zorgt voor een verdere professionalisering van het vrouwen (ere-)divisie basketball. In de komende jaren is het van belang dat op deze weg verder wordt gegaan. Uiteraard passend binnen dit strategisch meerjarenplan. Het vrouwenbasketball heeft nog veel ruimte om te groeien. Vanuit deze realiteit moet naar de ontwikkeling worden gekeken. Samen met de DEC willen we in ieder geval kijken naar; en waar mogelijk direct al inzetten op: • Het stellen van minimumeisen voor deelname aan de competitie, met name gericht op het aantal trainingsuren (400) en de kwaliteit van de begeleiding; • Het invoeren van het zgn. Belgisch model play-offs, waardoor de competitie en de play-off’s een stuk spannender worden en dus meer (media-)exposure zullen genereren; • Onderzoeken van samenwerking met omliggende landen om meer internationale ervaring op te doen met alle teams;
• Volwaardige deelname van 1 CTO team aan de competitie; • Stimuleren van verenigingen om mee te doen aan de Europese Clubcompetities. Naast de Eredivisie vrouwen zal het Nationaal Team een additioneel programma gaan aanbieden om het voor een brede groep van nationaal teamspeelsters mogelijk te maken om aan 800 trainingsuren per jaar te komen. Dit is noodzakelijk om de ambitie Rio 2016 waar te kunnen maken. Met ingang van het seizoen 2011-2012 moet dit additionele programma – mits daar de additionele middelen voor gevonden worden – een feit zijn. Overige landelijke competities De landelijke competities dienen nu vaak twee doelen. Voor een deel van de verenigingen wordt deelgenomen aan de landelijke competitie met als doel talentontwikkeling, voor een ander deel van de verenigingen is het doel ‘leuk op hoog niveau’ spelen. Op termijn willen we vooral (clusters van) verenigingen en RTC’s de kans geven om zich in te schrijven voor de landelijke competities. Dit wel met respect voor de rechten van op dit moment deelnemende verenigingen en de (dan geldende) promotie/ degradatieregelingen. Daarnaast willen we ruimte blijven geven - wellicht in apart te vormen landelijke competities - aan verenigingen die ‘op hoog niveau’ willen spelen. Het is van belang dat de kosten voor het spelen op landelijk niveau voor een vereniging beter draagbaar zijn. Daarbij moet nadrukkelijk worden gekeken naar indeling (reiskosten) en toewijzing van scheidsrechters. Tot slot zien we de landelijke competities gericht op talentontwikkeling nadrukkelijk ook als kweekvijver voor scheidsrechter, coaches en ander begeleidend topkader. De manier waarop de landelijke competities vorm krijgen in relatie tot een competitie tussen RTC’s en verenigingsclusters moet nog vorm krijgen. Daarnaast willen we onderzoeken hoe op een gestructureerde en verantwoorde wijze talentscouting vorm kan krijgen, mogelijk biedt een draft systeem hier ook oplossingen. Een innovatief, centraal gecoördineerd talentontwikkelingsprogramma We hanteren de volgende visie op talentontwikkeling in het basketball:
Toelichting fasering: • ‘FUNdament’ / ‘Train Techniek’ fase Primair gaat het hier om het aanleren en verbeteren van basistechnieken (‘drills & skills’). We gaan in deze fase al starten met talentdetectie (vanaf U8) en intensiveren hiertoe de samenwerking met het basisonderwijs en de buitenschoolse opvang. Daarnaast bouwen we het ‘Basketball Unites’ aanbod verder uit en verbinden dit met autonome lokale initiatieven. Inzet vanuit clusters van verenigingen met voldoende ‘massa’ voor de programmering en goede jeugdtrainers is hierbij van groot belang. Dit deel van het talentontwikkelingsbeleid - het creëren van voldoende aanwas - is overigens al aan bod gekomen in hoofdstuk 3.3 (‘2% groei’). Nieuw is de actieve link naar talentdetectie. • ‘Train to Train’ / ‘Train to Compete & Win’ fase Tijdens de echte talentontwikkelingsfase gaat het erom jeugdige spelers en speelsters te leren gericht te trainen en te leren wedstrijden te spelen en te leren wat winnen is. Hoewel de vrijblijvendheid in deze fase minder wordt, mag dit niet ten koste gaan van het plezier in basketball. De wil om beter te worden staat centraal. Spelers en speelsters moeten ook simpelweg meer uren kunnen maken. Hiertoe zoeken we naar kansrijke locaties voor Regionale Talent Centra (RTC’s)/Basketball Academies, waar in samenspel met clubs en met ondersteuning van ‘basketballminded’ gemeenten, invulling wordt gegeven aan een hoogwaardige basketballopleiding. In deze fase verschuift de samenwerking binnen het onderwijs zich naar het voortgezet onderwijs en LOOT-scholen. Vanuit reeds bestaande Good Practices breiden we het aantal en de kwaliteit van dergelijke RTC’s komende jaren verder uit. We gaan werken met een certificeringssysteem, gebaseerd op kwaliteitscriteria van NOC*NSF, om dit proces te sturen en objectiveren. Hier hoort bij dat spelers en speelsters een vergoeding gaan betalen voor deelname aan een RTC-programma. • ‘Train voor de Top’ fase In de talentrijpingsfase (grofweg tot en met 23 jaar) wordt het proces van talentontwikkeling afgerond. Van belang is dat in deze fase het talent traint voor het Europese topniveau en ook op dat niveau wordt begeleid. Waar nu nog in hoge mate talent van ouder dan 20 jaar de keuze heeft om of op een lager niveau te gaan basketballen, of onderaan de rangorde van een eredivisieteam te belanden, is het van belang dat juist in deze fase de ideale omstandigheden worden gecreëerd om je als individu nog verder te ontwikkelen. Daarbij mogen teambelangen niet domineren. Op dit moment doen we de eerste ervaringen op met een CTO voor vrouwen. Dit wordt doorgezet (mits de financiering rond komt) en ook voor de mannen wordt in de toekomst een CTO gevormd; mogelijk kunnen dat er op termijn zelfs meer worden. Daarbij gelden de volgende uitgangspunten: • Er gelden geen leeftijdsgrenzen voor het CTO, grofweg is het voor U19-U23; • Zoveel mogelijk aansluiting zoeken bij het beroepsonderwijs en de universiteiten, niet alleen om de deelnemers in staat te stellen onderwijs en sport te combineren, maar ook om optimaal gebruik te maken van de daar aanwezige kennis en ervaring; • Het CTO ontwikkelt een op maat van de individuele deelnemer gemaakt curriculum van maximaal 4 jaar, waarbij de basis een fulltime programma is met 1.000 uur per jaar;
• Het CTO wordt een aparte organisatorische entiteit, waardoor er geen binding of afhankelijkheid meer is van de landelijke koepelorganisatie, wel binnen kader opgesteld door NBB; • We stellen, mede op basis van richtlijnen van NOC*NSF, een aantal criteria op, waar CTO’s aan moeten voldoen; • De CTO’s dragen de opgedane kennis en ervaringen actief uit naar de te vormen RTC’s; • De CTO’s nemen volwaardig deel aan de eredivisiecompetities. • Naast de CTO’s maken ook de Nationale Jeugdteams onderdeel uit van deze fase. De programma’s daar moeten dan ook van Europees niveau zijn. Er kunnen slechts spelers en staven zijn die nastreven de Europese top te willen halen en daarvoor ook de inspanning in dat jaar willen doen.
13
We geven een forse kwaliteitsimpuls aan opleidingen en kennisontwikkeling We geven vanuit één integrale visie invulling aan ons opleidingsbeleid (zie ook hoofdstuk 3). Daarbinnen geldt een aantal specifieke aandachtspunten voor topsport- en talentontwikkeling: • De competenties op het gebied van coaching bij basketballtrainers moeten omhoog; dit vraagt om een specifieke applicatie en/of verdieping in alle bestaande opleidingen. Daarnaast is behoefte aan een specifieke talentcoach-opleiding en een specialisatie TOP-basketballcoach, als vervolg op de Masterclass ‘Over de grens’. • Bij het upgraden van de nationale competities hoort een daarop aansluitende groei van het aantal gekwalificeerde kaderleden: trainer-coaches, scheidsrechters en officials. Beide groeistrategieën dienen hand in hand te gaan, met een centrale coördinatie.
14
• We gaan ook talentontwikkeling toepassen binnen het plaatsen en begeleiden van kader: zo gaan we via een fonds de ‘Top 3’ binnen de categorieën spelers/trainercoaches/ referees/officials/ bestuurlijk kader stimuleren met een internationale stage. En we scouten jonge talentvolle kaderleden met voorrang voor vrijkomende posities binnen de staven voor de Nationale Teams, als scheidsrechter voor internationale wedstrijden of in het landelijk bestuur. Hun ontwikkelbehoefte wordt centraal gevoed op basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan. • De performance van trainer-coaches gaan we ook stap voor stap verbeteren door de criteria (eindtermen) te verhogen. Anders gezegd: we stellen hogere eisen aan top trainer-coaches. • We onderzoeken hoe we het ‘TALENT AROUND TALENT’ concept verder kunnen ontwikkelen, samen met onderwijsinstellingen. Het gaat hierbij om de kruisbestuiving tussen MBO’s/HBO’s en het proces van topsportontwikkeling. Via maatschappelijke stages en leerwerktrajecten kunnen we een impuls geven aan onze topsportactiviteiten en -evenementen. • Het CTO wordt het kennis- en opleidingscentrum op internationaal niveau voor alle RTC’s; de RTC’s zijn dat op hun beurt voor lokale basketball initiatieven gericht op talentdetectie. • Het zou goed zijn als er een eigen Coach-associatie komt, aan te haken bij NL-Coach.
Daarnaast - en in wisselwerking met het topsport- en talentontwikkelingsbeleid - gaan we ons kennisontwikkelingsysteem verbeteren: • We intensiveren de samenwerking met en onderlinge uitwisseling tussen universiteiten en hogescholen bij onderzoeksprogramma’s, die direct voor onze sport van betekenis zijn. We sturen dit centraal aan vanuit de kennisbehoefte op het gebied van talentontwikkeling en topbasketball. • Met name het talentvolgsysteem leent zich voor een wetenschappelijke onderbouwing en ondersteuning. Dit biedt ook kansen op innovatie en onderzoek, om onze ‘Body of Knowledge’ op het gebied van basketballspecifieke talentbegeleiding verder uit te bouwen. • Hoewel er al veel ervaringskennis op het gebied van topbasketball bestaat, dient er nog kennisopbouw plaats te vinden over het slechten van de grenzen naar de absolute top. • En tenslotte gaan we de ontsluiting en uitwisseling hiervan verbeteren via een centraal digitaal systeem, maar ook in de vorm van specifieke, vraaggerichte intervisietrajecten voor topkader. We gaan meer internationale evenementen organiseren Net als in de Top 10 benadering van NOC*NSF, streven wij ook de acquisitie van meer internationale evenementen na. Hiermee geven we een impuls aan het samen bouwen aan een hogere kwaliteit en beter aanzien van het topbasketball in Nederland. Bovendien biedt het organiseren van internationale evenementen kansen in de sfeer van PR, communicatie, marketing en sponsoring. Voor komende jaren zetten we - in lijn met de beoogde prestatiecurve - in op: • WK vrouwen U17 2012.
Wereld rolstoel De rolstoel basketballtak is op de weg terug naar de top. Doel blijft om op Europees en wereldniveau te presteren. Dat kan echter niet zonder te werken aan een gezonde basis. Daarbij vinden we het van belang dat deze categorie van ons ledenbestand specifieke aandacht krijgt. We streven naar een aanwas van 150 nieuwe spelers en speelsters tot 2013. Daarnaast willen we ook op dit terrein meer onafhankelijk worden van de (tijdelijke) subsidiestromen en structureel kunnen werken aan onze ambities. De ingezette weg van CTO en RTC’s zal ook hier worden toegepast en uitgebouwd.
Het verhogen van het niveau van de competities en de nationale programma’s Dit vraagt in ieder geval om: • Aanscherpen criteria en onderscheid verschillende competitieniveaus; • Competitie vergroten en verbreden, zodat er meer onderlinge concurrentie ontstaat; • We breiden het op punten spelen uit naar elk niveau (A op 18 punten, B/C op 22,5 punten); • Talentherkenning centraal op Nationaal Sportcentrum Papendal; • De nationale programma’s worden verder uitgebouwd tot fulltime programma’s. Het rolstoelkader wordt uitgebreid en structureel beter opgeleid
Sportieve doelstellingen per categorie: • Selectie U18: aansluiting internationale jeugd. • Selectie U22: deelname EK 2012 / WK 2013. • Vrouwen U25: deelname WK 2013. • Mannen: top 6 Rio 2016. • Vrouwen: medaille London 2012 en medaille Rio 2016.
Dit vraagt in ieder geval om: • Voor een uitbreiding van het aantal trainer-coaches zullen we actief gaan werven binnen onze achterban; • Ten behoeve van het behoud en de verbetering van de kwaliteit: we gaan zorgen voor een betere begeleiding bij de loopbaanontwikkeling van professionals op dit vakgebied; • Doorontwikkeling van het opleidingsaanbod voor deze categorie trainer-coaches en referees, bijvoorbeeld met specifieke clinics; • Kennisontwikkeling en –uitwisseling, ook met collegaprofessionals binnen andere takken van sport.
Deze prestatiedoelstellingen vragen inspanningen op diverse fronten: We zorgen voor meer aanwas en een bredere basis voor de top Dit vraagt in ieder geval om: • Vergroten bekendheid: zowel bij revalidatiecentra als (onderwijs)instellingen en intermediaire organisaties zullen we komende jaren actief gaan werven; • Aanwas vergroten binnen de afdelingen; vanwege het vervoersaspect is het van belang in de eerste jaren het rolstoelbasketball zo dicht mogelijk in de eigen woonomgeving te brengen; • Gericht opleiden : omdat het aantal beoefenaars van rolstoelbasketball minder hoog is, is het zaak de fasen van talentdetectie en talentontwikkeling te combineren; • De kwaliteit van het rolstoelbasketballaanbod, inclusief de spelersopleiding, structureel op een hoger niveau brengen: door hogere eisen te stellen aan trainercoaches en begeleidend kader is een kwaliteitsverhoging van het totale rolstoelbasketballaanbod mogelijk.
Hoewel het rolstoelbasketball een eigen dynamiek kent, willen wij meer interactie en synergie tot stand brengen tussen de ervaringen met topsport- en talentontwikkeling binnen het topbasketball en het rolstoelbasketball. Immers, de dragende processen en kritieke succesfactoren zijn identiek. En ook op het gebied van breedtesport is een verbinding van lokale netwerken en het gezamenlijk opbouwen van Good Practices de moeite meer dan waard. Komende jaren gaan we meer samenwerken om de voordelen hiervan te ervaren.
15
Financieel solide Het is geen geheim dat de financiële positie van de huidige NBB structureel verbetering behoeft. We hebben niet alleen te maken met een beperkt eigen vermogen, maar worden daarnaast ook geconfronteerd met een jaarlijks nauwelijks sluitende begroting. Verder hebben we te maken met diverse financiële risico’s waarvoor op korte termijn oplossingen nodig zijn. Voor deze tegenvallers moeten wij ook op de langere termijn voorzieningen treffen. Kortom, we moeten komende jaren nog “scherp aan de wind zeilen” om de zaken op orde te brengen en te houden. Subdoelen financieel solide:
We gaan ons Eigen Vermogen opbouwen
We gaan werken met één begroting en vertalen dat naar één centrale administratie
Komende jaren vraagt het reserveren van voorzieningen voor de langere termijn de nodige aandacht. We kunnen het ons niet meer permitteren het risico te lopen dat de financiering van onze kerntaken niet mogelijk is. De komende jaren zal hieraan dan ook de nodige aandacht worden besteed.
Vanuit de principes van Goed Sportbestuur spreekt dit voor zich. Naar de toekomst toe betekent dit een aanzienlijke verandering. Diverse autonome begrotingen dienen samengevoegd te worden tot één landelijk geldende begroting. Dit vraagt naast financiële techniek ook vertrouwen en de wederzijdse bereidheid om alle separate belangen samen te smeden tot één collectief belang. Dit is mogelijk vanuit een inspirerende visie op de doorontwikkeling van het Nederlandse basketball, onze gezamenlijke toekomst. Dit plan wil daarbij de richting wijzen.
We genereren extra inkomsten via derde partijen, naast de Lotto- en VWS-subsidies Sponsoring en marketing zijn nog relatief braakliggende terreinen binnen onze organisatie. Met alle ontwikkelingen op dit dynamische speelveld in de sport zijn er ook (weer) kansen voor het Nederlandse basketball. We moeten af van de gedachte één hoofdsponsor te willen vinden; ook deeltrajecten of afgebakende producten en diensten lenen zich prima voor partnerships. Belangrijk voor succes op dit terrein is het upgraden van de uitstraling en aantrekkingskracht van het topbasketball (exposure). Marketing en inhoudelijk beleid (zie hoofdstuk 2 t/m 4) dienen elkaar voortdurend te versterken om op de langere termijn een positieve verandering tot stand te brengen. De geplande herstructurering moet leiden tot efficiencywinst en schaalvoordelen Zoals aangegeven is dit een verwachting die we samen waar moeten zien te maken. Dit proces start met de bereidheid om constructief samen te werken aan het verbeteren van de scoringskansen van basketball in Nederland. Met respect voor bestaande verplichtingen zullen we onderzoeken hoe we met zo min mogelijk frictiekosten tot een situatie komen, waarin we ‘meer voor minder’ kunnen doen.
Uitgangspunt wordt: budgettaire neutraliteit
16
Bij het verder uitwerken van dit meerjarenplan gaan we uit van ons huidige beschikbare budget. Hoewel de ambities in dit plan op Olympisch niveau liggen, beginnen we vanuit het hier en nu met bouwen. Reallocatie van bestaande geldstromen is een eerste, relatief veilige optie om verandering tot stand te brengen. Verder geldt dat het vormen van één organisatie ook schaalvoordelen en efficiencywinst met zich mee brengt. Anders gezegd: samen kunnen we meer doen voor minder. Nieuwe ambitieuze initiatieven – zoals het realiseren van een brede Basketball Community - kunnen slechts op gang komen met een degelijk Business Plan als onderlegger en het aantrekken van nieuwe dan wel extra geldstromen, waarbij ook kan worden gedacht aan inverdieneffecten.
We gaan werken met een integrale Planning & Control-cyclus Bij een dergelijke verandering hoort ook: het kritisch herijken en van de bestaande routine op het gebied van Planning & Control. Dit geldt voor alle samen te voegen geledingen binnen het Nederlandse Basketball. We willen in de nieuwe situatie vanuit één model het financiële beleid kunnen vormgeven, monitoren en controleren. Dit vraagt ook om transparantie van verantwoordelijkheden en procedures. Bij het herinrichten van de nieuwe organisatie is dit een belangrijk aandachtspunt.
En na 2014? ‘IkspeelTEAMbasketball’ bevat een aantal doelstellingen die in de periode 2011-2014 niet kunnen worden gerealiseerd. Uiteraard zetten we komende beleidsperiode wel belangrijke stappen in de aanloop naar de jaren na 2014. In 2015 willen we dat het Mannen Nationaal Team bij het EK al behoort bij de top 8-landen. En verder gaat het natuurlijk om de inspirerende ambitie om met het Vrouwen Nationaal Team mee te doen aan de Olympische Spelen in Rio de Janeiro in 2016. Tijdens de Paralympics moeten daar ook de Mannen en Vrouwen rolstoelselectie medailles halen, als kroon op het werk van komende jaren: terug aan de wereldtop. Prachtige ambities en een lonkend Olympisch perspectief, waar iedereen die bezig is met topbasketball en talentontwikkeling zijn bijdrage aan zal leveren.
dige NBB door te ontwikkelen tot een brede ‘Basketball Community’, de sociaal-maatschappelijke basis voor de verdere doorgroei van het basketball. Heel helder is geworden dat de sport meer potentie heeft, maar juist ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid, om een functie te vervullen in de vraagstukken van onze samenleving. Wij denken dat de doorontwikkeling van een traditionele sportbond, die (in enge zin) tot taak heeft de competitie voor haar leden te organiseren, naar een maatschappelijke partner, die een sociale functie heeft in de samenleving, de toekomst is voor elke sportbond en voor de NBB in het bijzonder. Daarnaast is helder naar voren gekomen dat er een onderscheid moet worden gemaakt in de beoefening van een sport (waar een sportbond de klassieke representant van is) en de belangstelling voor een bepaalde tak van sport. Sinds 2009 wordt jaarlijks onderzoek gedaan naar de populariteit van takken van sport. In deze populariteitsindex staat basketball op een 23e plek, samengesteld uit een 25e plek met betrekking tot het feitelijk, aan de NBB gebonden aantal beoefenaars en een 19e plek met betrekking tot het aantal belangstellenden. Hoe groot zou ons potentieel worden als we al die belangstellende aan onze organisatie zouden kunnen koppelen? Kunnen wij ons ontwikkelen van een representant van de beoefenaars naar een representant van de belangstellenden? Wij denken dat deze dubbele ontwikkeling enerzijds veel kansen biedt voor de doorontwikkeling van de Nederlandse Basketball Bond, maar anderzijds ook een mogelijk ontwikkelperspectief is voor alle sportbonden in Nederland. Als werktitel geven we het ‘Basketball Community’ mee.
Maar ook voor de doorontwikkeling van onze organisatie en de breedtesport bestaan er na 2014 nog volop uitdagingen. De NBB staat net als andere sportbonden op een kruispunt: gaan we verder binnen de veilige traditie van het verenigingsmodel, of ontwikkelen we ons in een richting die ruimte biedt voor maatschappelijk ondernemerschap? Hoewel met name de jongste jeugd de weg naar de vereniging nog weet te vinden, lijkt het sporten in verenigingsverband, met standaard een competitiewedstrijd in het weekend, met name voor volwassenen op z’n retour. Tegenwoordig sporten mensen wanneer dit hen het beste uitkomt, zelfstandig of in losse, incidentele verbanden, ergens in een park of op een pleintje, op de weg, in het bos of bij de sportschool, met een strippenkaart of All Inclusive. Ook voor sportbonden doen zich talloze nieuwe kansen voor, zoals het commercieel vermarkten van sport, verdergaande vormen van professionalisering en de opkomst van digitale media. Hoe kunnen we daar optimaal van profiteren, zonder dat de essentie van de georganiseerde sport – het ‘voor elkaar, door elkaar’ principe - verloren gaat? In de reeks bijeenkomsten voor de uitwerking van dit Strategisch Plan ontstond een inspirerend idee, dat we komende twee jaar nader willen verkennen. Met alle mogelijkheden die er zijn, moet het mogelijk zijn de hui-
Met een breed en gevarieerd aanbod van producten en diensten rond basketball als lifestyle én vanuit onze sociaal-maatschappelijke functie kunnen we andere doelgroepen bereiken dan enkel het competitiespelende verenigingslid. We zouden zowel virtueel als in de fysieke werkelijkheid een open netwerkorganisatie kunnen creëren, waar iedereen terecht kan die iets met basketball wil en alles wat daar tegenwoordig bij hoort. Via een digitale entree (portal) brengen we vraag en aanbod samen, en zijn we in staat een nieuwe vorm van binding tot stand te brengen, ondersteund door een breed spectrum van diensten en producten. We gaan hier, na de eerste jaren waarin we vooral aandacht willen schenken aan de noodzakelijke uitvoering van dit strategisch plan, een nadere uitwerking aan geven. En we zijn er van overtuigd dat we met dit perspectief invulling geven aan onze ambitie om een vooruitstrevende en spraakmakende bond te zijn. Met het realiseren van ‘IkspeelTEAMbasketball’ zetten we op deze weg de eerste stap.
17
Bijlagen Bijlage 1: beslisdocument bij AV 26 juni 2010 (amendementen zijn in de tekst verwerkt) Betreft: Strategisch Plan 2011 – 2014 Geachte leden van de Algemene Vergadering van de Nederlandse Basketball Bond, Op zaterdag 13 februari 2010 heeft u een voltallig nieuw bestuur benoemd. Na turbulente jaren met diverse mutaties in het bestuur, op het bondsbureau en grote financiële problemen, is er nu een éénmalige kans om een stabiele basis te creëren. Het bondsbestuur is van mening dat het tot haar taak behoort een toekomstplan op hoofdlijnen op te stellen, om de koers van de bond voor de komende jaren vorm te geven. Om dit te bereiken vindt in de komende maanden een interactief proces plaats tussen de leden (verenigingen) en het bondsbestuur, dat leidt tot een strategisch plan 2011-2014, dat in de AV van het najaar van 2010 wordt vastgesteld. Daarom vraagt het bondsbestuur u in te stemmen met het volgende besluit. De onderstaande 3 uitgangspunten zijn randvoorwaardelijk om de noodzakelijke omslag binnen de NBB te realiseren. De NBB krijgt hiermee een heldere en transparante structuur, die een oplossing vormt voor problemen uit het verleden en tevens voldoet aan de eisen van “Goed Sportbestuur”. Dit besluit vormt de toetssteen voor alle toekomstige beslissingen en fungeert als basis voor het nieuw te voeren beleid: 1 Er is één bestuurslaag. Het bondsbestuur legt voorstellen voor en verantwoording af aan de Algemene Vergadering, over alle zaken die spelen binnen de NBB. In de AV hebben geen leden zitting die deel uit maken van de bestuurslaag of uitvoerende laag. 2 Er is één uitvoerende laag. Het bondsbureau werkt eendrachtig samen met de rayonbureaus en de commissies. De organisatie bestaat uit professionals en vrijwilligers die elkaar versterken in de uitoefening van hun taken. 3 Er is één financiële begroting en resultaatrekening. De landelijke bond stelt één begroting op voor de landelijke bond en de rayons tezamen. Deze gezamenlijke begroting wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de AV. Op deze wijze is een juiste afweging mogelijk van de beschikbare financiële middelen en menskracht binnen de gehele organisatie. Het NBB bestuur wil nadrukkelijk haar verantwoording nemen en de richting duiden waar we de volgende jaren met de basketballsport heen gaan: A Vast te stellen doelstellingen voor de periode 2011-2014: a. Voldoen aan de eisen van “Goed Sportbestuur” / NOC*NSF; b. De NBB is in al haar geledingen een excellent gastheer; c. De NBB streeft een ledengroei van 2% per jaar na; d. Het topsport- en talentontwikkelingsprogramma dient op Europees topniveau te zijn; e. De topsport-rolstoelteams herbevestigen hun plek bij de wereldtop; f. De NBB rust op een financieel, solide basis, inclusief een verantwoorde continuïteitsreserve. B De structuur van de bond wordt aangepast conform de richtlijnen goed sportbestuur, met als kernpunten: a. De herbevestiging van eenheid van beleid, met slechts één beleidsvormend orgaan, de AV; b. De samenstelling en werkwijze van de Algemene Vergadering; c. De functie en taken van de Rayons; d. De samenwerking van de totale uitvoerende organisatie; e. De maximale zittingsduur voor bestuurders; f. Het uitsluiten van conflicterende dubbelfuncties. C Financiële uitgangspunten: a. Er wordt gestreefd naar één contributie voor Rayons en NBB, zowel voor ieder lid als voor elk spelend team in de competitie. Er is een aantoonbare relatie tussen de bedragen van de contributies en de gezamenlijke begroting; b. De door het bestuur voorgestelde contributie (inclusief de verhoging) voor 2010 geldt als uitgangspunt voor de meerjarenbegroting; c. Indien extra inkomsten worden gegenereerd, zal het bestuur deze inzetten conform de in de AV vastgestelde beleidspunten en prioriteitsstelling. Deze worden gezamenlijk met de resultaatrekening aan de AV verantwoord; d. Vanaf het jaar 2011 streeft de NBB met de rayons naar één gezamenlijke begroting, waarbij de begroting van ieder Rayon en de landelijke NBB afzonderlijk worden opgesteld en tot één begroting worden geconsolideerd.
18
Het strategisch plan wordt in de najaarsvergadering 2010 vastgesteld met als richtinggevende ambitie IkspeelTEAMbasketball, als volgt uitgewerkt: I) Ik: de ambitie om het individu en de verenigingen centraal te stellen; II) Speel: de ambitie om spelvormen te ontwikkelen die aansluiten bij de vele vormen waarin basketball wordt gespeeld; III) TEAM: de ambitie om ECHT SAMEN verder vorm te geven aan de ontwikkeling van het basketball, maar wel binnen de kaders zoals deze nu worden vastgesteld; IV) Basketball: de ambitie om onze passie voor het basketball ook door te laten klinken in het werk dat we doen, waarmee we een spraakmakende bond in nationaal en internationaal perspectief worden.
De volgende planning wordt door het NBB bestuur aangehouden om het strategisch plan tijdig gereed te hebben. Augustus 2010: het bondsbestuur bespreekt het strategisch plan met opinievormende personen binnen de NBB en scherpt samen met hen de conceptversie aan. Vervolgens wordt deze versie besproken met de voorzitters, van een mix van tenminste 20 grote en kleine verenigingen. September 2010: de conceptversie -waar de inzichten van de verenigingen in zijn verwerkt- wordt door het bondsbestuur met ieder rayonbestuur afzonderlijk besproken. Aan de hand van hun inbreng zal het plan verder worden aangepast. In latere instantie wordt deze conceptversie besproken met de commissies en de rayonbureaus. Praktische zaken met betrekking tot de haalbaarheid en de uitvoering worden hierin verwerkt. Oktober 2010: de definitieve versie wordt in de vergadering van het bondsbestuur vastgesteld en vervolgens voorgelegd aan de AV. De penningmeester zal de financiële controle en de haalbaarheid rapporteren. Met ingang van 2011 zal dit plan worden geïmplementeerd in alle geledingen van de NBB en ten uitvoer worden gebracht onder vernieuwd bestuur, inzicht, beleid en financiële paragraaf.
Bijlage 2: beslisdocument bij AV 20 November 2010 (amendementen zijn in de tekst verwerkt) Betreft: Beslisdocument Strategisch Plan 2011 – 2014 Geachte leden van de Algemene Vergadering van de Nederlandse Basketball Bond, Op zaterdag 26 juni 2010 heeft u besloten over de uitgangspunten van het strategisch plan 2011-2014. Conform afspraak is het strategisch plan middels interactieve sessies uitgewerkt. Een ieder heeft input kunnen leveren voor het strategisch plan. In totaal zijn er een tiental sessies gehouden, met diverse groepen van belangstellenden en betrokkenen. Als bijlage is in de uitwerking een lijst van alle deelnemers opgenomen. Er is voor gekozen te werken met een eerste verdieping van de strategische doelen. Op een groot aantal onderwerpen is nadere uitwerking nodig. Zo veel als mogelijk is getracht aan te geven op welke termijn dit moet gebeuren. Deels ligt besluitvorming over deze onderwerpen bij het bestuur, deels ligt de besluitvorming bij de Algemene Vergadering. Middels het gevraagd besluit wordt tevens vastgesteld welke onderwerpen nog terug moeten komen in de Algemene Vergadering. Er is door het bestuur voor gekozen om op dit moment geen meerjarenbegroting voor te leggen. Uit de nadere uitwerking van het strategisch plan volgen de bouwstenen voor de meerjarenbegroting. Thans wordt u de uitwerking van het strategisch meerjarenplan ter vaststelling voorgelegd. Gevraagd besluit aan de Algemene Vergadering: 1. De uitwerking van het strategisch meerjarenplan 2011-2014 vast te stellen en het bestuur opdragen de uitvoering hiervan binnen deze kaders ter hand te nemen. 2. Het bestuur opdragen om in de AV van juni 2011 voorstellen voor te leggen voor: a. Een verder uitgewerkt sturingsmodel b. Een indeling in afdelingen, inclusief een strategie voor omzetting c. Samenstelling en werkwijze van de Algemene Vergadering, inclusief de AV-commissies. 3. Het bestuur opdragen een overzicht van alle benodigde bestuurscommissies, hun werkwijze, hun mandaat en de bezetting ter kennisname aan de AV van juni 2011 voor te leggen 4. Kennis te nemen van de volgende uitwerkingsopdrachten voor het bestuur die hun oorsprong vinden in dit strategisch plan en op termijn voorgelegd worden aan de Algemene Vergadering: a. Een Masterplan breedtesport b. Een meerjarenprogramma topsport c. Werkplan basketballondersteuning d. Meerjarenbegroting 2012-2014 e. Nota vrijwilligersbeleid 5. Kennis te nemen van het feit dat het bestuur de besluiten en toelichtingen van de AV van juni 2010 en november 2010 inzake het Strategisch Plan 2011 – 2014 zal bundelen in een toegankelijk boekwerk dat voor een ieder beschikbaar komt. Waar mogelijk en relevant zullen we de ingeslagen weg om belangstellenden en betrokkenen deel te laten nemen bij het tot stand komen van voorstellen doorzetten. In de afgelopen maanden hebben we met tientallen mensen op een zeer constructieve wijze samengewerkt aan deze uitwerking. Wij gaan er van uit dat het strategisch plan een weerspiegeling is van de daar gevoerde discussies. We zien behandeling daarvan dan ook met vertrouwen tegemoet.
Bijlage 3: Goed Sportbestuur Aanbevelingen Het NOC*NSF heeft in 2005 de 13 aanbevelingen van de commissie Goed Sportbestuur overgenomen. De aanbevelingen geven sportbesturen en dus ook het bestuur van de Nederlandse Basketball Bond handvatten om te kijken naar de eigen ‘governance’. Het bondsbestuur zal graag energie stoppen in dit onderwerp, omdat het ons inziens de effectiviteit en transparantie van de bestuurlijke organisatie van het basketball in Nederland zal vergroten. Dat deze aanbevelingen vanaf 1 januari 2011 tevens onderdeel worden bij toetsing van subsidieaanvragen speelt ook een rol. 19
Aanbeveling 1 Eenheid Het bestuur zorgt voor eenheid binnen de organisatie door eenheid in beleid, organisatie en structuur. Het bestuur straalt dit uit en leeft dit na. Het zorgt hiermee voor maximale transparantie en voorspelbaarheid van de organisatie. Met het vaststellen van het strategisch plan Ik speel TEAM Basketball moet de NBB een belangrijke invulling aan deze aanbeveling gaan geven. Tezamen met het strategisch plan zal het bondsbestuur in de Najaarsvergadering 2010 ook een meerjarenbegroting presenteren. Streven is overigens om jaarlijks in de Voorjaarsvergadering de begroting voor het volgend speelseizoen zo nodig bij te stellen aan de hand van de ontwikkelingen. Het strategisch beleid zal in etappes doorwerken in uitvoeringsbeleid. Het zal een ieder duidelijk zijn dat er in de toekomst binnen de grenzen van het basketball geen zelfstandige of autonome geledingen meer zijn die beleid kunnen vaststellen dat afwijkt van het door de AV vastgestelde beleid. Graag maken wij expliciet dat dit betekent dat een verandering komt in de relatie tussen de rayonbesturen en het hoofdbestuur. Hoe deze relatie precies wordt, moeten we samen vormgeven. Aanbeveling 2 Topsportstatuut De organisatie stelt vanwege onder meer de grote (financiële) en specifieke belangen en complexiteit van de topsport een topsportstatuut op. Als uitwerking van het strategisch plan 2011-2014 zal het bestuur een meerjarenprogramma Topsportbeleid uitwerken met onder andere aandacht voor het programma, het kader, talentontwikkeling, de topsporter en de organisatie en financiering. Dit meerjarenprogramma Topsportbeleid zal aan de AV worden voorgelegd. Aanbeveling 3 Financieel statuut Het bestuur zorgt dat zij een goed financieel beleid en een passende administratieve organisatie voert, vastgelegd in een financieel statuut. De financiële situatie van de Nederlandse Basketball Bond vraagt om een gedegen financieel beleid. Om maximale transparantie te waarborgen zal het bondsbestuur in de Voorjaarsvergadering van 2011 een financieel statuut voorleggen. Aanbeveling 4 Besturingsmodel Het bestuur stelt duidelijk vast op welke manier de organisatie wordt bestuurd. Het heroverweegt en actualiseert met regelmaat het gehanteerde besturingsmodel. Het huidige federatieve model staat slagvaardigheid in de weg. Er is geen effectief contact tussen het bondsbestuur en de leden. In de praktijk functioneren de rayons en commissies in hoge mate autonoom. Het besturingsmodel moet kritisch tegen het licht worden gehouden, waarbij als uitgangspunt geldt dat er maximaal effectief kan worden bestuurd en er maximaal effectief door de leden via de AV toezicht kan worden gehouden. In ieder geval wordt gekeken naar de samenstelling en werkwijze van de AV, naar de posities van de Rayons en de FEB, de verschillende commissies en het mandaat van het bondsbestuur. Voor het besturingsmodel gelden de volgende uitgangspunten: • centraal organiseren wat moet, decentraal organiseren wat kan; • scheiding tussen het beleid, uitvoering, controle en rechtspraak; • een wederzijds stimulerende interactie tussen professionals en vrijwilligers, waarbij wordt opgemerkt dat een vrijwillige rol niet vrijblijvend is; • bij verantwoordelijkheid hoort ook verantwoording. Aanbeveling 5 Bestuursfuncties Bij de uitoefening van een bestuursfunctie is het belangrijk dat de juiste persoon op de juiste plaats zit, er voldoende vernieuwing is, de wijze van voordragen en benoemen transparant is en het organisatiegeheugen goed is gewaarborgd. Het bondsbestuur stelt voor dat binnen de Nederlandse Basketball Bond een benoemingsperiode van drie jaar wordt gehanteerd, met een maximaal aaneengesloten zittingstermijn van twaalf jaar. Elke geleding van de Bond stelt hierbij zelf een rooster van aftreden vast en maakt dit openbaar. Dubbelfuncties zijn uitgesloten en waar deze nu nog bestaan, worden ze bij eerst volgende gelegenheid (aflopen eerst aflopende huidige benoemingsperiode) opgeheven of expliciet door het bondsbestuur bekrachtigd. Het is niet mogelijk om in de AV zitting te nemen als iemand tevens lid is van een commissie, de FEB of een rayonbestuur. Aanbeveling 6 Gedragscode bestuur Het bestuur stelt een gedragscode vast, waaraan bestuursleden zich in hun handelen (dienen te) houden en legt deze ter goedkeuring of in ieder geval ter kennisneming, voor aan de AV. Aanbeveling 7 Bestuurdersaansprakelijkheid Het bestuur bespreekt de noodzaak of wenselijkheid om zich voor bestuurdersaansprakelijkheid te verzekeren en legt zijn oordeel gemotiveerd voor aan de AV.
20
Aanbeveling 8 Transparantie Het bestuur vergadert volgens een jaarlijks vastgesteld schema en is transparant over de agenda en bestuursbesluiten die de AV aangaan. Slechts in gemotiveerde uitzonderingsgevallen kunnen er klemmende redenen van privacy of discretie zijn, om niet volledig transparant te zijn.
Aanbeveling 9 Aftreden bestuursleden Het bestuur bevordert dat bestuursleden tussentijds aftreden bij: a. frequente afwezigheid waar zij door medebestuursleden op zijn aangesproken; b. onvoldoende functioneren; c. structurele onenigheid van inzichten; d. onverenigbaarheid van belangen; e. indien dit anderszins door het bestuur geboden wordt geacht. Aanbeveling 10 Agenda bestuur Het bestuur overlegt en besluit tenminste eenmaal per jaar over: a. het algemene beleid en de strategie, de hieraan verbonden (financiële) risico’s en de financiële stand van zaken; b. de eigen werkwijze en taakverdeling, het eigen en individuele functioneren; c. de relatie met de directie. Aanbeveling 11 Directiestatuut Het bestuur stelt op basis van het vastgestelde besturingsmodel een helder directieprofiel vast en legt de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directie duidelijk vast in een directiestatuut. De positie van de directeur wordt in de statuten verankerd. Deze aanbevelingen worden overgenomen. Waarbij het bestuur op de voorjaarsvergadering 2011 van de AV de gedragscode bestuur en het directiestatuut ter kennisname zal voorleggen. Aanbeveling 12 Controletaak AV Het bestuur zorgt ervoor dat de AV haar controletaak naar behoren kan uitvoeren. Het bestuur stelt voor naar de samenstelling en werkwijze van de AV te kijken, om zo enerzijds mogelijk te maken dat de leden van de Nederlandse Basketball Bond optimaal kunnen worden betrokken bij het hoogste besluitvormend en controlerend orgaan van de Bond. Anderzijds moet worden voorkomen dat geledingen waaraan het bondsbestuur leiding geeft tegelijkertijd de controlerende taak vervullen. Hiervoor zijn nieuwe werkwijzen noodzakelijk die het tevens mogelijk moeten maken om meer themagerichte onderwerpen op de AV te behandelen. Aanbeveling 13 Statuten en reglementen Het bestuur zorgt ervoor dat de organisatie in ieder geval naast de statuten de volgende reglementen heeft: een tuchtreglement, een dopingreglement, een regeling tegen seksuele intimidatie, een regeling tegen discriminatie/racisme en een regeling voor klachten. Het bestuur zal regelmatig voorstellen voor statuut- of reglementswijzigingen doen aan de AV, om er voor zorg te dragen dat deze steeds up-to-date en eenduidig zijn. Hiervoor zal het bestuur de komende maanden onderzoeken welke statuten en reglementen met voorrang dienen te worden aangepast. Het is binnen de Nederlandse Basketball Bond niet mogelijk statuten of reglementen vast te stellen, die afwijken van het hoogste orgaan, zonder toestemming van het bondsbestuur.
Bijlage 4: Overzicht deelnemers bijeenkomsten Strategisch Plan Akerboom sr, Cees Alibegovic, Burhan Bergen, Adriaan van Blange, Anita Bokern, Paul Bollen, Bert Bosma, Timo Brandenbarg, Jan Broek, Ed van de Bröring, Ria Buitenhuis, Margriet Daalder, Mathieu Dekker, Aart Erkelens, Paul Franken, Chris Geer, Frans van de Gijzenij, Gé Griffioen, Frans Haantjes, René Harryvan, Frans Heijden, Hans van der Hoekstra, Berend Hooijmeijer, Menno Hulshorst, Theo Janssen, Jan Willem
Jong, Jan de Kaart, Ton Kroon, Rinus Kruys, Etienne van ‘t Kuipers, Jannemiek Laat, Ad de Linden, Gertjan van der Mak, Willem Meun, Maarten Molster, Henk Müller, Marcel Nassette, Ruud Nieboer, Rob Pols, Koert van de Reekers, Henk Rooijen, Simon van Rootselaar, Cees van Sideris, Charis Slim, Robbert Sparreboom, Ruud Spitters, Cees Steen, Wim Steenbruggen, Mieke Stienen, Ria Strikwerda, Peter
Tjeerde, Duco Triemstra, Hein Gerd Veen, Inge van de Veen, Jeroen van Veen, Meindert van Verhoogt, Pieter Vischschraper, Frank Vonck, Leny Wagner, Philip Wassink, Ben Weekers, Peter Wiel, Hans van de Wielen, Rene van der Wienese, Michiel Willekens, Frans Wit, Remy de Witvoet, Hans Witvoet, Jelle Woestijne, Evert van de Zomer, Henk Zweep, Hylke van der Leden bondsbestuur Bondsmedewerkers 21
@BasketballBond facebook.com/basketballbond youtube.com/basketballbond
Nederlandse Basketball Bond Postbus 2651 3430 GB Nieuwegein T 030 751 35 00 F 030 751 35 22 E
[email protected] I www.basketball.nl
