Boeien en binden in de Apotheek 8 oktober 2009
Inhoud 1. Programma 2. Regels voor feedback geven en ontvangen 3. Personeelsbeoordeling 4. Kosten van vertrek van een medewerker 5. Boeien en binden van medewerkers 6. De ‘Incidentmethode’ 7. Aantekeningenpapier
2
1. Personeel boeien en binden in de Apotheek 1. Inleiding door Mieke Janssen over; − Wat boeit en bind medewerkers aan een werkplek? − Kosten van vertrek van goede medewerkers, − Het belang van duidelijk communicatie, − Regels voor feedback, − Tijd voor vragen stellen (± 20 minuten) 2. Korte oefening m.b.t. positieve en negatieve feedback geven. (± 5 minuten) 3. Richtlijnen voor het functionerings- en beoordelingsgesprek. − Valkuilen en tips en deze te voorkomen. − Het belang van complimenten geven. − Tijd voor vragen stellen. (± 15 minuten) 4. Ervaringsuitwisseling aan de hand van eigen in gebrachte casussen met behulp van de incidentmethode. Werkwijze De aangereikte theorie wordt op een praktische wijze overgebracht met behulp van voorbeelden. Deelnemers ontvangen de theorie op papier zodat ze die thuis nog eens na kunnen lezen. Het betreft dan: − Hand-out van de PowerPoint presentatie. − Regels voor feedback geven en ontvangen. − Richtlijnen voor het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken.\ − Uitleg van de incidentmethode.
3
2. Vervangingskosten van een medewerker (Houd behalve de loonkosten ook rekening met overige kosten voor Personeelszaken, Werving en Selectie en andere betrokken functies.) Vertrek medewerker Activiteit
Euro’s
•
Vertrekgesprek: tijd van medewerker en interviewer
-------
•
Afscheidsfeestje onder werktijd
-------
•
Administratieve kosten: uitschrijven medewerker, laatste salarisbetaling, sluiting collectieve verzekeringen (ziektekosten, pensioen) en andere regelingen, voorbereiding en verzending communicatie hierover. -------
•
Overhead
Sub totaal voor vertrek medewerker
-------------
Aantrekken medewerker •
Functiebeschrijving: controleer of desbetreffende functie moet worden vervuld, controleer functiebeschrijving, wijzig deze indien nodig. -------
4
•
Werving: adverteer baan, ontwerp advertentie, plaats advertentie, bepaal waar te werven en contacten te leggen, ga naar banenmarkten/presentaties op universiteiten, neem cv’s door, verwerk sollicitaties en cv’s, bereid communicatie hierover voor en verstuur deze. -------
•
Selectie: schift cv’s, geef informatie aan kandidaten, regel gesprekken, ontvang kandidaten voor gesprekken en tests, houdt gesprekken, doe de tests, kom intern tot overeenstemming, controleer referenties, onderhandel over aanbod, beloning en eventuele welkomstpremie, verzorg medische keuring (na het aanbod) en eventuele verhuizing, bereid communicatie hierover voor en verstuur deze. -------
•
•
Introductie: verschaf informatie en documentatie, schrijf nieuwe medewerker in bij collectieve verzekeringen en andere diensten, bied kennismaking organisatie en werkplek, bereid communicatie hierover voor en verstuur deze.
-------
Administratie: houd bij welke stappen zijn genomen om vacature te vervullen, neem medewerker op in salarisadministratie, arbeidsvoorwaarden en dienst.
-------
•
Verschaf benodigde uitrusting.
-------
•
Overhead.
-------
Subtotaal voor werving nieuwe medewerker
-------
Opleiden nieuwe medewerker tot niveau van vertrokken medewerker •
Opleiding: klassikaal (intern en extern), op het werk
-------
•
Ontwikkeling: begeleiding, mentoring, testen
-------
•
Overhead
-------
Subtotaal voor ontwikkeling
-------
5
Geleden verlies tussen vertrek oude medewerker en moment van gelijke productiviteit nieuwe medewerker •
Misgelopen opdrachten doordat producten of diensten niet voorhanden waren.
-------
•
Hogere kosten als gevolg van lager vaardigheidsniveau.
-------
•
Lagere motivatie.
-------
•
Kosten overwerk.
-------
•
Kosten tijdelijke werknemers.
-------
•
Overhead.
-------
Subtotaal voor verliezen
-------
Verlies door gemiste potentiële toekomstige bijdrage uitzonderlijke medewerker •
Waarde van de bijdragen
-------
Baten •
Besparing loonkosten door vacature
-------
Wat is het eindresultaat?
6
3. Boeien en binden van medewerkers In West-Europa wordt ongeveer 50% van het verloop onder medewerkers veroorzaakt door vertrek op eigen initiatief. Dit percentage daalt tot 40% in periodes dat het slecht gaat met de economie en stijgt tot 75 % wanneer het weer beter gaat. De meest voorkomende redenen van vertrek zijn; • Men voelt zich niet thuis in het bedrijf (werksfeer!!!). • Er is een conflict met een collega of leidinggevende. • Persoonlijke omstandigheden die niet te combineren zijn met het werk. • Men wil meer verdienen • Men krijgt onvoldoende doorgroeimogelijkheden. • Men heeft meer behoefte aan baanzekerheid. U ziet dat ‘werksfeer’ op nummer 1 staat en ‘meer verdienen’ pas op nummer 4. Werken aan een goede werksfeer is de belangrijkste motivator om mensen aan uw organisatie te binden! Wij geven u nu enkele tips om dit te bereiken; Hoe motivatie te verhogen? 1. Beloon goede resultaten en correct gedrag: - Geef positieve ondersteuning • beschrijf specifiek wat goed liep • individueel (gesprek of brief) of in groep (vergeet niemand!) - Geef zelf het goede voorbeeld m.b.t. correct gedrag. - Geef regelmatig eens een complimentje. 2. Ontmoedig fout gedrag - Durf slecht gedrag (onmiddellijk na de feiten) terecht te wijzen. - Maak een opmerking als iemand afspraken niet na komt.
7
3. Schat in wat een medewerker zoekt in zijn baan Voer jaarlijks een functioneringsgesprek en besteedt daarin aandacht aan; - Werksfeer, - Ontwikkelmogelijkheden van de medewerker, - Doorgroeiperspectief, - Beloningsontwikkeling. 4. Weet wat er gebeurt in uw bedrijf - Wees aanwezig en geef het goede voorbeeld, - Toon interesse in iedereen, - Laat zien dat ontwikkeling en vooruitgang van uw medewerkers voorrang krijgt. 5. Verhoog de betrokkenheid van uw medewerkers - Informeer uw medewerkers over belangrijke acties en doelen, - Leer uw medewerkers stapsgewijs mee beslissen, - Betrek ze hierbij zoveel mogelijk.
8
4. Personeelsbeoordeling Het is niet alleen van belang om te investeren in mensen waardoor zij beter gaan presteren, maar het is ook van belang om te toetsen of de prestaties inderdaad verbeterd zijn. Toch behoort personeelsbeoordeling tot de meest omstreden instrumenten uit het personeelsbeleid. Er zijn veel gevallen van organisaties bekend waar men er enthousiast mee startte en waar het, na enkele jaren ontaardde in een ritueel waar alle partijen (leiding, medewerkers, PZ) nauwelijks nog de zin van inzien. Dit komt waarschijnlijk omdat er aan het verschijnsel personeelsbeoordeling een merkwaardige paradox ten grondslag ligt. Werken in arbeidsorganisaties betekent bijna altijd samenwerken en dus het ontstaan van relaties tussen mensen. In een relatie ontstaat een oordeel over een medemens hetgeen betekent dat er ‘een waarde wordt toegekend aan aspecten van de persoon in relatie tot de ander’. Een gunstig oordeel doet iemand stijgen in zijn zelfrespect. Een negatief oordeel kan mensen het gevoel geven ‘ontkend’ te worden door de ander waardoor de relatie tussen de betrokkenen vaak ernstig verstoord kan raken. Daarnaast is het buitengewoon moeilijk om tot een objectief oordeel over een medemens te komen. Beoordelen veronderstelt onder meer dat er een norm of een criterium bestaat waardoor men het gedrag van de ander kan toetsen. Deze normen zijn in arbeidsorganisaties nauwelijks voorhanden waardoor de weg open staat voor subjectiviteit, vooroordelen of –aan de andere kant – rechtspreken wat krom is teneinde een relatie goed te houden. Dit betekent dat het beoordelen van mensen een uiterst gevoelige zaak is. Ondanks de hierboven geschetste knelpunten, is het van belang om medewerkers regelmatig feedback te geven op hun functioneren. Op deze wijze krijgen medewerkers waardering uitgesproken voor datgene wat goed gaat. Verbeterpunten worden helder benoemd waardoor ook duidelijk wordt op welke aspecten van de werkuitvoering verandering dient plaats te vinden of waar leermomenten liggen.
9
Veel voorkomende beoordelingsfouten Welke voorzorgen men ook treft om een beoordeling te systematiseren, er blijft altijd een kans bestaan op fouten. Een aantal fouten komt vaak voor. Door ze apart te bespreken, is het wellicht makkelijk ze te herkennen en dus te vermijden. Er zijn fouten die algemeen voorkomen, dat wil zeggen bij alle vormen van oordelen, en er zijn fouten die speciaal bij personeelsbeoordeling voorkomen. Algemene oordeelfouten: a.
Zelfprojectie. De neiging om eigenschappen, motieven enzovoort die men zelf heeft ook bij anderen te ‘zien’. (De pot verwijt de ketel...) Veelal zijn deze eigenschappen er helemaal niet, maar worden ze verondersteld aanwezig te zijn. Deze veronderstelling komt dus in de plaats van een feitelijke waarneming.
b.
Zelfvoorbeeld. Dit is een soort tegenhanger van de zelfprojectie. Men vindt dat de ander dezelfde eigenschappen moet hebben die men zelf heeft. Dit is dus geen waarnemingsfout, zoals de zelfprojectie, maar een fout in het toepassen van de norm. Deze fout wordt vaak gemaakt door vertrekkende managers die een opvolger zoeken. Men zoekt dan vaak een kloon van zichzelf.
c.
Vooroordeel. Bij deze fout kent men een ander eigenschappen toe op grond van een bepaald kenmerk, bij voorbeeld manier van kleden, ras, geloof enzovoort. De toegekende eigenschappen zijn niet echt waargenomen, maar men gaat er gewoon van uit dat ze aanwezig zijn. ‘Dat is toch immers altijd zo...’ Hier is dus weer sprake van een waarneemfout. Zo zien we nogal eens dat het criterium “op tijd komen” verschillend beoordeeld wordt. Indien een autochtoon te laat komt, wordt naar de reden gevraagd. Indien een allochtoon te laat komt wordt nog te vaak verondersteld dat dit een oorzaak heeft in cultuurverschillen en wordt niet naar de reden gevraagd.
10
d.
Te snel oordelen. Hierbij gaat men af op een eerste indruk; men geeft een ‘rake typering’. Ook dit is een waarneem-fout. Op grond van enkele vluchtige indrukken meent men het hele beeld te hebben gezien. We noemen dit ook wel het “primacy-effect”.
Fouten die specifiek bij de personeelsbeoordeling horen, zijn: a.
Halo-effect. Het effect van de stralenkrans. Een gunstig oordeel op bepaalde punten overstraalt de oordelen op eventueel iets minder gunstige punten. Men generaliseert dus vanuit een bepaalde gunstige waarneming.
b.
Horn-effect. Dit is het omgekeerde van het halo-effect. Op grond van een ongunstige deelindruk wordt alles negatief gekleurd. ‘Van zo iemand kan toch niets deugen.’
c.
Verkeerd gebruik van de functiezwaarte. In dit geval houdt men geen rekening met de eisen op grond van de functie. Bij voorbeeld het geven van een betere beoordeling naarmate de functie zwaarder is, zonder rekening te houden met de zwaardere eisen die bij zo’n functie horen. In feite beoordeelt men de functiezwaarte. (‘Dit werk is zo eenvoudig, dat stelt niets voor; daar kun je dan ook nooit zeer goed voor scoren’. Of: ‘In zo’n functie moet je wel erg goed zijn, want anders zat je er niet’.)
d.
Logische fout. In dit geval wordt de waarneming vervangen door een redenering. Bij voorbeeld: ‘Voor deze functie wordt dit diploma geëist. Deze persoon heeft dat diploma niet, dus kan het werk ook niet goed zijn (daar hoef ik niet eens meer naar te kijken). Want als je het werk zonder dat diploma ook goed zou kunnen doen, was de diploma-eis onzin. En dat is niet zo...’ enzovoort.
11
e.
‘Zelfprotectie’. Ofwel het verbloemen van eigen tekortkomingen. Als een beoordelaar bij voorbeeld heeft nagelaten om de medewerker op bepaald negatief gedrag te wijzen, kan hij het nu niet negatief beoordelen. Hij valt dan zelf door de mand. Evenzo als een beoordelaar zichzelf ook aan zulk gedrag schuldig maakt (bij voorbeeld niet op tijd komen) of als de tekortkomingen eigenlijk het gevolg zijn van slecht leiding geven, bij voorbeeld onjuiste instructies, niet goed delegeren, geen begeleiding en dergelijke.
f.
Groepssolidariteit. ‘Mijn mensen zijn beter dan die van een andere afdeling’, of ‘de één kan het wat beter dan de ander, maar ze doen allemaal hun best’. In zo’n geval zal een beoordelaar de werkelijke verschillen niet uitspreken.
g.
Het veilige midden houden. De beoordelaar durft geen onderscheid te maken, omdat hij zich niet zeker voelt. Afwijkingen van het ‘normale’ moet je motiveren, en dat is te bedreigend.
h.
Vooruitlopen op het effect van de beoordeling. Dat kan op verschillende manieren plaatsvinden: • Laten doorwerken van het vorige oordeel. Als men daar nu van afwijkt, moet men de afwijking toelichten/motiveren. Dat kan bedreigend zijn. • De schaduw die het beoordelingsgesprek vooruitwerpt: de beoordelaar weet dat hij een eventueel negatief oordeel ook zelf met de beoordeelde zal moeten bespreken. Daar ziet hij tegen op en hij laat het oordeel dus maar weg. • De gevolgen van de beoordeling in het personeelsbeheer; bij voorbeeld het wel of niet krijgen van een promotie. De beoordelaar kan de beoordeling ‘gebruiken’ om bepaalde maatregelen te bereiken of juist te voorkomen.
Als beoordelaars niet goed durven te oordelen over de kwaliteit van hun medewerkers, helpt het om hen daarin te trainen. Daarnaast is het van belang dat de beoordelaar houvast heeft aan een beoordelingsprocedure en een beoordelingssysteem waarin zo concreet mogelijk is aangegeven wat goed functioneren inhoud en wat disfunctioneren inhoudt.
12
Richtlijnen voor het beoordelingsgesprek Om te komen tot een zo objectief mogelijk beoordeling is het van belang dat aan de volgende voorwarden voldoen wordt. -
Beoordeel slechts op functiecriteria die benoemd zijn in het functieprofiel. De beoordelaar is in staat om de werkprestaties van de medewerker te beoordelen omdat deze gezien heeft hoe er gewerkt wordt. Zorg dat het beoordelingsgesprek goed voorbereid wordt. Gebruik hierbij, bij voorkeur, een beoordelingsformulier. Maak altijd een verslag van het beoordelingsgesprek, en laat de beoordeelde tekenen voor “gezien” of “akkoord” Rapportages dienen altijd opgeborgen te worden in het personeelsdossier van de betreffende medewerker. Deze dossiers worden zodanig beveiligd opgeborgen dat alleen de direct leidinggevende en de afdeling personeelszaken toegang heeft tot de gegevens. Medewerkers kunnen ten alle tijde een kopie van hun eigen dossier opvragen.
Richtlijnen voor het functioneringsgesprek Onder functioneringsgesprekken wordt verstaan: ‘ Het op gang brengen (vanaf de introductieperiode) en houden van communicatie tussen degenen die de directie leiding heeft en de desbetreffende medewerker over het werk, de wijze van uitvoering daarvan en de omstandigheden waaronder dit werk wordt verricht, teneinde optimale resultaten te verkrijgen met betrekking tot werkmotivatie, ontplooiing van de medewerker in de functie en in diens werkprestaties” (Noomen en Janssen, 2004). Tijdens een functioneringsgesprek wordt dus geen rechtspositionele beoordeling uitgesproken. Essentieel is dat het functioneren van afgelopen periode besproken wordt en de verwachting voor de toekomst. Medewerker en leidinggevende gaan naar aanleiding hiervan gezamenlijk afspraken maken over de ondersteuning die de medewerker nodig heeft om de toekomstverwachtingen waar te maken.
13
Functioneringsgesprekken vormen meestal ook de basis voor de opleidingsplannen van een organisatie. De opleidingsafspraken kunnen naar aanleiding van de rapportages in kaart gebracht en gebundeld worden tot een totaalplan. Functioneringsgesprekken worden door hun aard en karakter meestal gekoppeld aan ontwikkelingsgesprekken. Hierbij worden de loopbaanwensen van medewerkers geïnventariseerd en wordt bekeken op welke wijze en met welke ondersteuning, de loopbaanwensen gerealiseerd kunnen worden (zie ook hoofdstuk 5). Voordat er functioneringsgesprekken kunnen worden geweest moet er aan een aantal voorwaarden voldaan zijn. Ons inziens zijn de volgende voorwaarden van belang. 1. Functioneringsgesprekken zijn voor alle medewerkers. 2. Er moet in de organisatie zowel bij de leiding als bij de medewerkers een behoefte aan functioneringsgesprekken bestaan. 3. De doelstellingen de procedure en het reglement moeten bij de betrokkenen bekend zijn; hierin wordt duidelijk het verschil aangegeven tussen beoordelings- en functioneringsgesprekken. 4. Er moet tijd en ruimte beschikbaar zijn. 5. Er moeten functieprofielen zijn. 6. De leidinggevenden zullen in elk geval getraind moeten worden in het voeren van functioneringsgesprekken. 7. Er moet sprake zijn voldoende openheid en vertrouwen tussen de leidinggevende en de medewerker (overigens kan je zo een voorwaarde niet afdwingen). 8. Aan de resultaten van de functioneringsgesprekken mogen geen rechtspositionele gevolgen gekoppeld zijn; (b.v. salaris, duur contract of verandering van functie). 9. Functioneringsgesprekken dienen plaats te vinden tussen een medewerker en de direct leidinggevende. 10. Eventuele barrières moeten weggenomen worden b.v.: weerstand tegen verandering en weerstand tegen het instrument functioneringsgesprekken. 11. Er moet een reglement functioneringsgesprekken zijn.
14
Literatuurverwijzingen Wilt u meer weten over de diverse vormen van personeelsbeoordeling, dan raden wij de volgende literatuur aan. Best, K. de en Boertien, A. (1990). Communicatietechnieken. Groningen: Wolters-Noordhoff. Nijssen, A.(2002). Het professioneel voeren van functioneringsgesprekken. Soest: Nelissen. Schmit, J., Janssen, P. en Wees, L. van (2002). Resultaatgericht beoordelen. Soest: Nelissen. Vrolijk, A. en Onel, M. (1994). Rollenspelen, simulaties en ijsbrekers. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.
15
Leidraad voor Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken 1. Voorwaarden waaraan een functionerings- of beoordelingsgesprek gesprek moet voldoen. 2. Punten die verband houden met de eigenlijke gespreksvoering. Er zijn drie fasen te onderscheiden in het gesprek: de start, het gesprek en het einde of afronding van het gesprek. 1. Voorwaarden Aan de volgende voorwaarden moet voldaan zijn, wil het gesprek enige kans van slagen hebben. •
De relatie, die er bestaat tussen de leidinggevende en de medewerker. Deze relatie vormt de basis van het gesprek. Door regelmatig contact, waarin deze relatie kan groeien, wordt het gesprek pas goed mogelijk en voor de medewerker meer geloofwaardig.
•
Een grondige voorbereiding op het gesprek. Deze houdt onder meer in: zich op de hoogte stellen van de ontwikkelingsplannen van de sector en de afdeling; goed geïnformeerd zijn over de taken en werkzaamheden van de betrokken medewerker; nagaan wat de eventuele groeimogelijkheden van de medewerker zijn in zijn functie; nagaan welke afspraken er mogelijk eerder in functioneringsgesprekken met betrokkene zijn gemaakt; zich verplaatsen en inleven in de persoon van de betrokkene.
•
De ruimte voor het gesprek. De ruimte (plaats) waar het functioneringsgesprek gehouden wordt, moet zo zijn, dat in alle rust gesproken kan worden. Telefoontjes e.d. moeten vermeden worden. Hierdoor wordt het gesprek onderbroken en gaat de concentratie verloren.
16
•
De tijd voor het gesprek. Voor elk gesprek moet -afhankelijk van de betrokken medewerker- ruimschoots tijd uitgetrokken worden. Voor de medewerker kan in een groot aantal gevallen veel van dit gesprek afhangen.
•
De taal in het gesprek De taal die gesproken wordt, en de woorden die gebruikt worden, moeten begrijpelijk zijn.
2. Punten die verband houden met het eigenlijke gesprek • •
Start van het gesprek Als hulpmiddel kun je samen afspreken waarover je met elkaar gaat praten (een agenda samenstellen) Stap het gesprek niet in met een al vaststaande beoordeling van de medewerker. Een open vraag kan een open antwoord opleveren Houd rekening met de verwachtingen die de medewerker heeft over dat gesprek. Een sterke benadrukking van iemands negatieve en positieve punten maakt het moeilijk om de punten later in het gesprek te relativeren. Het gesprek zelf - Focus op een ruimte gespreksinhoud. Beperk u niet tot één acute situatie. Illustreer uw boodschappen met verschillende voorbeelden. - Houd de doelstelling van het gesprek voor ogen en herhaal deze als er te veel van afgeweken wordt. - Probeer u in te leven in de situatie van uw gesprekspartner. Probeer de dingen te zien vanuit zijn/haar perspectief. Pas uw tempo en taalgebruik aan. - Let op non-verbale reacties, zoals fronsen van wenkbrauwen en manier van zitten. Ze versterken, spreken tegen of verzwakken wat uw gesprekspartner in woorden uitdrukt. Ga er dan ook op in. - Stel vragen, eerder dan uitspraken te doen die de medewerker in de verdediging dringen. - Maak onderscheid tussen feiten en interpretaties, tussen veronderstellingen en vooroordelen. Controleer geregeld of u de dingen juist begrepen hebt door ze opnieuw te formuleren (‘Begrijp ik het goed dat..?’) of samen te vatten (‘Kortom, betekent dit dus dat…’). Leer luisteren.
17
-
-
•
Sta open voor opmerkingen en kritiek. Ga zelf negatieve boodschappen niet uit de weg. Dit kan slaan op een slechte prestatie, onaanvaardbaar gedrag. Begin met in alle duidelijkheid te zeggen wat u stoort en waarom. Laat uw medewerker hierop reageren. Keer terug naar wat u veranderd wilt zien en maak afspraken over hoe dat kan gerealiseerd worden. Speel altijd de bal en nooit de man. Zeg welk gedrag moet veranderen, veroordeel nooit de persoon zelf. Geef uw medewerker de ruimte om na te denken. Vul niet alle stiltes onmiddellijk in. Stel hoe-, wat- en waarom-vragen, zodat de medewerker niet alleen maar met ja of nee kan antwoorden. Beoordeel niet onmiddellijk, maar luister. Geef uw eigen visie pas op het einde. Blijf polsen naar ideeën en moedig de medewerker aan om te spreken. Geef aan wat u belangrijk vindt door het te benoemen en te herhalen. Als het gesprek moeilijk loopt, zeg dit dan ook (‘Ik merk dat dit gesprek niet zo vlot…’) Ga na wie wat wanneer gezegd heeft waardoor u op een verkeerd spoor raakte. Spreek ook uw waardering uit voor uw medewerker. Laat positieve boodschappen positief zijn; laat ze niet volgen door een grote ‘maar’. Vat samen om te checken of je elkaar goed begrijpt.
De afronding/einde van het gesprek - Afspraken die gemaakt worden, moeten duidelijk zijn. - Met wie zijn de afspraken gemaakt? - Waarover zijn die afspraken gemaakt? - Wanneer wordt op de gemaakte afspraken teruggekomen? (Na bijvoorbeeld 3 maanden tijdens het volgende functioneringsgesprek.)
18
5. Het geven en ontvangen van feedback – Checklist De gever: • Zeg wat u feitelijk opmerkt, zonder oordelen en zonder interpretaties. • Richt feedback op gedrag of prestaties, niet op de persoon, diens karakter of lichamelijke kenmerken. Beperk u tot wat de ander kan veranderen. • Blijf bij het hier-en-nu: geen oude koeien! • Timing: is de gelegenheid gunstig? Zet u de ander niet voor gek? • Overvoer de ontvanger niet. Beperk u tot het belangrijkste. • Geef het effect aan, dat de ander op u heeft. Doorgaans is dat genoeg, en zeker beter dan de ander advies geven over wat hij had moeten doen. • Geef daarna pas, en alleen indien nodig, ook uw oordeel over wat de ander gedaan heeft. • Houd rekening met de ontvanger: kan hij iets aanvangen met wat u zegt? • Geef ook positieve feedback. • Gevraagde feedback is meer welkom dan ongevraagde. • Ga altijd na of de ander uw feedback begrepen heeft. De ontvanger: • Zie feedback als een kans om te leren en niet als aanval. • Verdedig niet en leg niet uit. • Vraag verduidelijking over wat u niet begrijpt. • Bedank de feedbackgever voor zijn moeite.
19
6. De incidentmethode Doel: problemen van individuen in groepsverband op gestructureerde wijze te verhelderen en tot een oplossing te brengen. Werkwijze: de methode bestaat uit verschillende fasen. De fase 1, 2 en 3 zijn nodig bij iedere besluitvorming. Fase 4 is belangrijk voor een samenwerkingsteam. In groepjes van vier werkt deze methode het prettigst. Stel een gespreksleider aan, die de tijden en de juistheid van de verschillende fasen in de gaten houdt. Fase 1: informatieve fase (5 minuten) − Een van de deelnemers beschrijft kort het probleem en de situatie waarin dat probleem zich voordeed. (Het moet zijn/haar eigen probleem zijn). − Andere deelnemers schrijven informatieve vragen op. (Ze proberen zich in te leven in de probleemsituatie). − Deelnemers stellen korte informatieve vragen, die ook kort beantwoord worden. (Een vraag mag niet twee keer gesteld worden). − Andere, dan concrete, informatieve vragen worden afgekapt. Fase 2: meningvormende fase (5 minuten) − Deelnemers schrijven op, wat volgens ieder het wezenlijke probleem is. − Ieder leest voor wat hij/zij opgeschreven heeft. − Geen discussies in deze fase. Fase 3: oplossingsfase (15 minuten) − Deelnemers schrijven op, hoe zij zelf dit probleem zouden oplossen. − Deelnemers lezen op wat zij opgeschreven hebben. − Nu vertelt degene, die het probleem ingebracht heeft, doe zij de oplossing had gedacht en wat zij heeft aan de oplossingen door de anderen ingebracht. Fase 4: discussie Als leidraad voor de discussie kan er van de volgende vragen uitgegaan worden: − Is de eigen oplossing bruikbaar? Zo ja, waarom? − Hoe kan men soortgelijke problemen voortaan beter verwerken? − Is een generalisatie van de eigen oplossing mogelijk voor toekomstige problemen?
20
Aantekeningpapier
21
Aantekeningpapier
22
Aantekeningpapier
23
