INHOLLAND jaarverslag KennisCreatie

INHOLLAND jaarverslag 2004 KennisCreatie

INHOLLAND jaarverslag 2004 KennisCreatie

2

INHOLLAND jaarverslag 2004

INHOUDSOPGAVE 5 Voorwoord

6 Missie & strategie 8

Het is dom als je nooit onzeker bent Interview met Haddo Meijer, voorzitter Raad van Toezicht

11

Verslag Raad van Toezicht

12

Op weg naar de gedroomde hogeschool Jos Elbers, voorzitter College van Bestuur

16 Onderwijs 18

Het onderwijs van Hogeschool INHOLLAND

19

Misschien ga je op je veertigste wel heel iets anders doen Joke Snippe, lid College van Bestuur

22

Je moet echt samen aan de slag, anders lukt het niet Mariëtte Poot, programmadirecteur School of Economics

22

Echt zicht krijgen op wat er nu allemaal wordt ontwikkeld is voor de docent toch lastig Jan van der Born, docent School of Social Work

23

Eigenlijk moeten we afscheid nemen van ons vak Ton Speekenbrink, docent School of Agriculture & Technology

24 Internationalisering 26

Wij zijn onderdeel van Europa Susana Menéndez, directeur ASAR

28

Wij zijn een spin in het web Sjoukje Elsma, stafmedewerker International Office

29

We moeten streven naar structurele samenwerkingsverbanden Marij Urlings, directeur School of Health

30 Kenniscreatie 32

Kenniscreatie: snijvlak van wetenschap, onderwijs en praktijk

35

Kenniscreatie heeft vele gezichten: interviews met lectoren

36

•

;-)))) LOL Mijn docent? Die moet nog veel leren (met de computer)! Cu soon irl Guus Wijngaards, lector eLearning

38

•

Gewone mensen hebben een probleem, of zijn een probleem Joke Hermes, lector Publieke meningsvorming

40

•

Het kapitaal van slager Pestel Daan Andriessen, lector Intellectual Capital

42

•

Iemand moet hier aan de bel trekken Stephen Hodes, lector Leisuremanagement

44

•

Wij moeten een kennisportaal worden Woody Maijers, lector Integrale Voedsel- en Productieketens

46

Iedereen wordt er beter van Pieter Swager, eTutor en projectleider kenniskring eLearning

47

Het liefst zou ik ook na mijn studie onderzoek willen verrichten Sebastian Oeseburg, student Communicatie, Media & Music


3

COLOFON Dit jaarverslag is een uitgave van Hogeschool INHOLLAND.

Tekst Jos Arts, Amsterdam (tekst KennisCreatie) Hilde Eugelink Hogeschool INHOLLAND Marketing & Communicatie

Vormgeving Lox, Rotterdam

Fotografie Christiaan Krouwels Roel Rozenburg Ron Zwagemaker

Illustratie Janneke Huijnk

Drukwerk Jurriaans Lindenbaum Grafimedia, Amsterdam

Contactgegevens Hogeschool INHOLLAND College van Bestuur Drs. M.W. Knoester (secretaris)

Bezoekadres Theresiastraat 8 2593 AN Den Haag Tel: 070 - 312 32 14 Fax: 070 - 312 32 11 www. INHOLLAND.nl E-mail: [email protected]

College van Bestuur Jos Elbers - voorzitter, Maarten Knoester - secretaris, Joke Snippe - lid, Lein Labruyère - vice-voorzitter

Postadres Postbus 95597 2509 CN Den Haag

4


FOTOGRAFIE: ROEL ROZENBURG

VOORWOORD Het afgelopen jaar 2004 was opnieuw een jaar van veel veranderingen. Voor sommigen gingen die te snel, voor anderen niet snel genoeg. Soms was er misschien niet voldoende ruimte voor een goed gesprek, voor het samen wennen aan de veranderingen. In andere gevallen kon het gewoon niet anders dan de manier waarop het is gegaan. Vaststaat in ieder geval dat de maatschappij om ons heen in een hoog tempo verandert en dat wij daar als Hogeschool op moeten reageren. We hebben dat gedaan door binnen korte tijd een nieuwe organisatie neer te zetten, die inmiddels in grote lijnen als voltooid kan worden beschouwd. Daardoor hebben we in dit jaar veel aandacht kunnen schenken aan de verdere invulling van het onderwijsconcept, en op dat vlak zijn dan ook enkele grote stappen gemaakt. De tevredenheid van studenten is een blijvend aandachtspunt. Met name de begeleiding van studenten, de roosters, de lesuitval, de correctietermijn en reactie op vragen van studenten behoeven verbetering. We zijn verheugd met de grote inzet van onze medewerkers en hun vertrouwen in het vernieuwde onderwijsconcept van INHOLLAND. Duidelijk is wel dat het tempo van de veranderingen in een betere afstemming moet worden gebracht en dat de daarbij behorende facilitering van de medewerker moet worden verbeterd. Het afgelopen jaar zijn grote vorderingen gemaakt op het gebied van kenniscreatie. Kenniscreatie is dan ook het thema van dit jaarverslag. Een zelfstandige instelling voor hoger onderwijs, zoals INHOLLAND dat is, wil vanzelfsprekend ook zelfstandig kennis ontwikkelen, en niet alleen afhankelijk zijn van kennis die elders wordt gecreeerd. Die mogelijkheid is ook geschapen door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur & Wetenschappen, in de vorm van een subsidie voor het aanstellen van lectoren en het in het leven roepen van kenniskringen. Bij het ter perse gaan van dit jaarverslag was inmiddels bekend dat deze gelden blijvend in de wet zullen worden verankerd, zodat wij en andere hbo-instellingen door kunnen gaan met het verder vormgeven van deze belangrijke vorm van onderzoek. Wat dus aanvankelijk was bedoeld als een eenmalige kwaliteitsimpuls voor het hbo, wordt nu erkend als een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse kenniseconomie en daarover zijn we uiteraard zeer verheugd. Iedere hogeschool, iedere lector geeft weer een andere invulling van het begrip lectoraat. Sommigen betrekken in hun kenniskring veel mensen van buiten, anderen kiezen juist voor docenten uit onze eigen organisatie. Sommigen mikken op een sterke relatie met het bedrijfsleven, anderen hebben een veel meer politieke agenda. In dit jaarverslag maakt u kennis met een aantal van de binnen INHOLLAND werkzame lectoren. Zonder uitzondering gedreven, bevlogen mensen die niet alleen geloven in hun vak, maar ook in het op deze manier uitdragen van hun kennis aan studenten en docenten. En die daarmee dus een belangrijke bijdrage leveren aan de inspirerende leer- en werkomgeving die INHOLLAND wil zijn. Zoals gezegd, ook op andere vlakken van het onderwijsconcept is grote vooruitgang geboekt. Ik ben er dan ook van overtuigd dat die inspirerende leer- en werkomgeving, de Hogeschool die ons al vanaf de eerste fusiegesprekken voor ogen staat, dit jaar een heel stuk dichterbij is gekomen. Jos Elbers Voorzitter College van Bestuur


5

MISSIE & S

ILLUSTRATIE: JANNEKE HUIJNK

6


STRATEGIE


7

HET IS DOM ALS JE NOOIT ONZEKER BENT 8


T

oen hij nog op de HBS zat, ‘héél lang geleden!’, zegt Haddo Meijer lachend, wilde hij niets liever dan werktuigbouwkundige worden. Hij was een echte bètastudent, werd enorm aangetrokken door de wereld van de techniek en zag zichzelf al als student in Delft. Maar een vriend van zijn vader en zijn eigen leraar economie wisten hem ervan te overtuigen dat zijn talenten op een ander terrein lagen. Dus werd het toch economie aan de VU in Amsterdam. ‘Ik vond het verschrikkelijk, dat eerste jaar was helemaal niks. Maar ik wilde mezelf niet laten kennen en ging gewoon mijn kandidaats halen. En toen opeens, toen ik dat bijna had, tóen zag ik het licht. Dat je met economie allerlei instrumenten in handen krijgt om te voorkomen dat de samenleving of een onderneming tegen de pijnlijkheid van de begrenzingen van het economische aan loopt. Vanaf dat moment was ik gegrepen en ben ik meteen alles gaan bestuderen wat ik maar kon vinden. Economie was het ineens helemaal, ik had mijn plek gevonden.’ Meijer leunt achterover en kijkt vanuit de achtste verdieping van INHOLLAND in Rotterdam uit over de Maas, waar nog maar een dag eerder P&O Nedlloyd het grootste containerschip ter wereld presenteerde. Twee van zijn vele carrières komen hier onverwacht bij elkaar. Na verschillende eerdere banen binnen het bedrijfsleven wordt Meijer in 1991 gevraagd om het noodlijdende Nedlloyd te herpositioneren. p

INTERVIEW HADDO MEIJER FOTOGRAFIE: RON ZWAGEMAKER

p Hij brengt het bedrijf terug bij haar core busi-

ness, de containerscheepvaart, en bewerkstelligt een joint venture met P&O, een onderneming die binnen enkele jaren een topspeler in de markt is. Toch is het economisch succes van die joint venture voor hem niet alleenzaligmakend. ‘Ik sta op de eigen identiteit van een bedrijf, dat beschouw ik als mijn persoonlijke missie. Dat was bij Nedlloyd een speerpunt, maar dat is nu bij INHOLLAND minstens zo belangrijk. En misschien was de uitdaging hier nog wel groter. Ze zeggen wel eens “drie in de

Ik sta op de eigen identiteit van een bedrijf pan, dat is er één teveel”. Nou, bij INHOLLAND moesten we van víer entiteiten

een eenheid maken en ook nog een meerwaarde creëren. Dus we moesten niet alleen vier organisaties bij elkaar brengen, maar ook ervoor zorgen dat de voordelen eruit gehaald konden worden. Dat we een breder palet van opleidingen kunnen bieden, dat er meer kan worden geïnvesteerd in onderwijs. En tegelijkertijd dat de kleinschaligheid bewaard blijft, dat de intimiteit van het eigenlijke onderwijs geborgd is. Ik denk dat dat hier heel goed gelukt is. De organisatie staat, en we zijn een duidelijke eenheid.’ Hij is het dan ook absoluut niet eens met de critici die vinden dat het fusieproces te snel is verlopen. ‘Als het proces pijnlijk is moet je het kort houden, zo kort als maar kan.’ Wel erkent hij dat er op veel vlakken nog wat te verbeteren valt. ‘De grote infrastructuur staat, daar is de afgelopen jaren hard aan gewerkt. Maar we hebben nog wel behoorlijk wat problemen die te maken hebben met kleine kwaliteit. Zeker voor studenten en medewerkers is de kleine kwaliteit van groot belang. Klachten daarover nemen we dan ook zeer serieus. Sterker nog: het is een topprioriteit om dat snel op orde te krijgen, daarom is het Studenttevredenheidsonderzoek (STO) en Medewerkerstevreden-

heidsonderzoek (MTO) gestart. Dat had ook later kunnen gebeuren, maar het is voor ons een vlag om duidelijk te krijgen op welke punten we moeten verbeteren.’ Zo’n onderzoek sluit overigens naadloos aan bij wat Meijer beschouwt als de essentie van leiding geven. ‘Ik heb het meest geleerd op de werkvloer, door met de mensen te praten als er problemen waren. Gewoon luisteren, en van daaruit steen voor steen opbouwen. Je kunt wel denken in systemen en processen, maar het gaat om mensen, die moeten voelen dat je hun zorgen herkent en erkent, daar mag je niet aan voorbij gaan. Van daaruit kun je komen met een oplossing die ze misschien niet zelf hadden bedacht, maar die ze wel kunnen volgen. Maar het begint met respect voor hun zorg.’ Maar wat als die oplossing zich niet onmiddellijk aandient? ‘Als je het zelf niet weet, moet je dat ook laten zien. Ik zou dat willen bevorderen, ik vind het ook absoluut geen teken van zwakte. Het is zelfs dom als je nooit onzeker bent, want dan kun je ook nooit met alternatieven komen. Meijer praat snel, veel en gedreven. Als voorzitter van de Raad van Toezicht is hij in belangrijke mate medeverantwoordelijk voor de strategische koers van INHOLLAND. ‘Vroeger was een College van Bestuur georganiseerd volgens het collegiaal model. De voorzitter verdiende nauwelijks meer dan zijn collega’s, maar was wel verantwoordelijk. Collegialiteit was dus heel belangrijk. Tegenwoordig is dat anders. De voorzitter is veel meer een boegbeeld geworden. Die machtsverschuiving moet je opnieuw in balans brengen door de Raad van Toezicht een actievere rol te geven. Je ziet dus dat de Raad van Toezicht, net als in het bedrijfsleven de Raad van Commissarissen, zich steeds meer bezighoudt met strategische vraagstukken. Meedenkt met het College van Bestuur, dilemma’s bespreekt, afweegt wat wel en niet aanvaardbare risico’s zijn. Tegelijkertijd stelt de Raad key performance parameters op voor het College van Bestuur. Die worden ieder jaar opnieuw vastgesteld en daar beoordelen we het college net zo streng op als zij de p


9

INTERVIEW HADDO MEIJER

p directeuren van de Schools. De eerste verantwoordelijkheid

van de Raad van Toezicht is toe te zien op de kwaliteit en de continuïteit van het topmanagement. Als dat fout loopt, heb je als Raad van Toezicht ook een probleem.’ Om die actievere rol goed in te kunnen vullen heeft de Raad van Toezicht drie ‘committees’ gevormd. Een voor strategie, een voor financiële vraagstukken, en een voor nominatie en remuneratie. Aanvankelijk waren er wel wat twijfels over die committees, was men bevreesd voor de eenheid binnen de Raad, maar al snel bleken ze prima te functioneren. ‘Een committee kan een verdiepingsslag maken, wat in een grote vergadering nooit kan. Een committee kan niet zelfstandig besluiten nemen, dat kan alleen de volledige Raad, maar zij kan wel rapporteren, laten zien hoe zij een bepaalde kwestie ziet. Dan ontstaat er debat, een veredelingsslag, en dan komt het in de Raad terecht. Zo kun je veel meer gestructureerd samenwerken met het College van Bestuur en verhoog je de kwaliteit van besluitvorming. Niet geheel onbelangrijk als je de strategische beslissingen bekijkt waar we het afgelopen jaar bij betrokken zijn geweest: het onderwijsinnovatieprogramma, de invulling van de bachelor/masterstructuur, de fusie met Nyenrode, de rapportage van de bekostiging, EFA, de Sosa-opleidingen, de IT-infrastructuur, nieuwbouw op verschillende plaatsen, investeren in medische technologie samen met de VU. Dat zijn allemaal belangrijke strategische stappen, die moet je goed overwogen maken.’

Dat uiteindelijk studenten en docenten baat hebben bij al de veranderingen, daarvan is hij heilig overtuigd. ‘Onze studenten maken een geweldig veranderingsproces mee, dat gebeurt niet zo vaak op deze schaal. In die zin kunnen ze er ook van leren, want ze zullen hun hele professionele leven met veranderingen te maken krijgen, ik hoop dat ze dat ook zien. Maar wat we echt fantastisch zouden vinden is dat straks professionals en studenten zeggen dat het de moeite waard is geweest. Dat er iets staat waarin ze niet alleen zichzelf kunnen vinden, maar waarmee ze de toekomst aankunnen. Dat zou een enorme voldoening zijn.’ q

Alkmaar Zaanstad Haarlem Hoofddorp Den Haag

Amsterdam Diemen Oegstgeest Utrecht Delft Rotterdam Dordrecht

Als het proces pijnlijk is moet je het kort houden Ondanks de niet al te florissante uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek, de klachten van studenten en de vaak negatieve geluiden in de pers, ziet Meijer de gedroomde hogeschool steeds dichterbij komen. ’ Onze financiële slagkracht neemt zienderogen toe. We kunnen ons nu permitteren om flink te investeren in kwaliteit, dat kon niet voordat het fusieproces grotendeels achter de rug was. We hoeven niet méér resultaten te behalen voor de resultaten, voor de winst, maar om meer te kunnen investeren in onderwijs. Winst is alleen nodig voor de continuïteit, niet om te maximaliseren. Wat we extra verdienen gaat het onderwijs in, daar zijn we voor.’

10


WAAR ZIT HOGESCHOOL INHOLLAND? Hogeschool INHOLLAND biedt een breed pakket aan opleidingen aan op verschillende vestigingen verspreid door Noord- en Zuid-Holland, waaronder Alkmaar, Amsterdam, Delft, Den Haag, Diemen, Haarlem en Rotterdam. Daarnaast wordt onderwijs verzorgd op kleinere vestigingen in Dordrecht, Hoofddorp, Oegstgeest, Utrecht en Zaanstad. Het onderwijsaanbod omvat opleidingen op het gebied van agricultuur, educatie, gezondheidszorg, techniek, kunst, sociaal werk, economie & management, communicatie en recht. Voor een compleet overzicht van het opleidingsaanbod, zie bijlagen.

VERSLAG RAAD VAN TOEZICHT De Raad van Toezicht van Hogeschool INHOLLAND bestaat uit acht personen en kwam in het kalenderjaar 2004 vijf maal regulier bijeen. In een besloten vergadering heeft de Raad gesproken over het eigen functioneren, het gewenste profiel van de leden en het rooster van aftreden. Volgens dit rooster zijn aan het eind van het jaar afgetreden de leden Beijer en Mooij. Wij bedanken de heren Beijer en Mooij voor hun inzet en inbreng in de afgelopen perioden. De Raad heeft tot nieuw lid per 1 januari 2005 benoemd de heer Van der Tak. De Raad werkt naast de auditcommissie met commissies op het terrein van strategie, governance en remuneratie. Het voorbereidende werk door deze commissies maakt een verdiepingslag mogelijk en wordt door de Raad en het College van Bestuur als kwaliteitsverhogend ervaren. In een bijeenkomst van het College van Bestuur met de Hogeschoolmedezeggenschapsraad zijn onderwerpen als marktaandeel, personele aspecten, internationalisering en tempo van de noodzakelijke veranderingen aan de orde geweest. Verder was de Raad te gast bij een conferentie waar directieleden en College van Bestuur met elkaar overleg voerden. De Raad heeft de collegejaarrekening 2003 – 2004 en de kalenderjaarrekening over 2003 goedgekeurd. Ook gaf de Raad zijn goedkeuring aan de aanvragen voor nieuwe opleidingen, het jaarverslag over 2003, de samenwerkingsovereenkomst Opleidingsinstituut Zorg en Welzijn, de begroting 2004 – 2005 en de overeenkomst voor een joint-venture met Universiteit Nyenrode. Met name aan het financiële toezicht en de totstandkoming van de joint-venture met Nyenrode heeft de Raad veel aandacht besteed.

Naast bovenstaande onderwerpen volgde de Raad nauwlettend de ontwikkelingen aangaande het dossier rekenschap, samenwerkingsverbanden, de studentenaantallen, de implementatie van het nieuwe onderwijsconcept, de borging van kwaliteit, en nam kennis van de uitslagen van het studententevredenheidsonderzoek en het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Belangrijke aandachtspunten blijven naar de mening van de Raad de regionale verankering, het portfolio in relatie tot de positie van INHOLLAND in de verschillende steden in de Randstad en het verbeteren van de medewerker- en studenttevredenheid. De raad heeft per 17 november 2004 benoemd als waarnemend lid en per 1 januari als lid van het College van Bestuur, mevrouw Dr. Joke Snippe MBA. Zij is mevrouw Van der Wende opgevolgd die vanaf maart 2004 als lid College van Bestuur functioneerde en per 17 november 2004 de organisatie heeft verlaten. Met de benoeming van mevrouw Snippe is de onderwijskundige inbreng in het College van Bestuur versterkt. De Raad van Toezicht heeft grote waardering voor de wijze van samenwerking met het College van Bestuur en spreekt vertrouwen uit in de directeuren en alle medewerkers van Hogeschool INHOLLAND om van het nieuwe onderwijsconcept een succes te maken. De samenwerking met Nyenrode biedt grote mogelijkheden voor studenten en de onderzoekscapaciteit in de kenniskringen om met de lectoren tot maximale ontplooiing te komen. Den Haag, 19 april 2005

De samenstelling van de Raad van Toezicht in het kalenderjaar 2004 was als volgt: > H.H. Meijer, voorzitter (oud Voorzitter Raad van Bestuur Koninklijke Nedlloyd N.V.) > J.W. Baud (Directeur NPM Capital N.V.) > G.A. Beijer (Directievoorzitter Boer & Croon Ruimtelijke Investering B.V.) > E.G. van der Brugge (Directeur Brugfunctie) > J.H. Gerson, vice-voorzitter (Algemeen Directeur Gemeentelijk Havenbedrijf Amsterdam) > J.D. Knight (Directeur D.M.&C. Watering Holding B.V.) > H.T. van der Kolk (Voorzitter FNV Bondgenoten) > C. Mooij (Geduputeerde van de Provincie van NoordHolland) Binnen de Raad van Toezicht zijn de volgende commissies actief: Auditcommissie Voorzitter Leden

J.W. Baud E.G. van der Brugge, J.D. Knight

Strategiecommissie Voorzitter Leden

J.H. Gerson G.A. Beijer, H.T. van der Kolk

Remuneratiecommissie Voorzitter H.H. Meijer Leden C. Mooij E.G. van der Brugge Per 1 januari 2005 is de heer J. van der Tak, burgemeester van de Gemeente Westland, toegetreden tot de Raad van Toezicht. Per diezelfde datum zijn de heren C. Mooij en G.A. Beijer afgetreden.

H.H. Meijer, Voorzitter Raad van Toezicht Hogeschool INHOLLAND


11

INTERVIEW JOS ELBERS p ‘Wij hebben de plicht om studenten zó goed

op te leiden dat ze als ze bij ons weggaan zo in een functie in het bedrijfsleven of een instelling kunnen beginnen. Maar er is iets merkwaardigs aan de hand. Aan de ene kant vragen bedrijven en organisaties om mensen die breed zijn opgeleid, die van heel veel dingen een beetje weten zodat ze eventueel op een bepaald moment weer wat anders kunnen gaan doen. Tegelijkertijd willen ze ook dat ze specifiek zijn opgeleid. Als ze bijvoorbeeld in verzekeringen zitten, hoeven hun nieuwe medewerkers niet te weten hoe een haven functioneert. En een student, die weet helemaal nog niet wat hij wil als hij gaat studeren. Die ontwikkelt zijn voorkeuren en specialisatie pas tijdens de studie. Tegen deze achtergronden,’ zegt Jos Elbers, ‘heeft INHOLLAND al tijdens het fusieproces haar onderwijsconcept geformuleerd. Het fantastische van ons onderwijsconcept is dat het helemaal is afgestemd op de markt én op wat de student wil. Het major/minorsysteem verenigt die tegenstrijdige eisen van de markt. En de student bepaalt zelf plaats, tijd en inhoud van het studieprogramma dat hij wil volgen. In die zin is INHOLLAND niet één hogeschool, maar 40.000 hogescholen.’ Een instelling voor hoger onderwijs heeft als taak haar studenten capabel te maken voor de complexe en vaak tegenstrijdige eisen die de samenleving aan hen stelt. Competentiegericht onderwijs is daarin een kernbegrip en dat is volgens Elbers zeker niet alleen een modewoord. Competentiegericht onderwijs betekent dat studenten na hun opleiding beschikken over de kennis, de vaardigheden, en ook de houding die nodig zijn om serieus een beroep te kunnen uitoefenen. In het verleden is gebleken dat studenten die alleen theoretisch zijn opgeleid vaak moeite hebben om de overgang naar de werkvloer te maken. Voor het bedrijfsleven is het daardoor soms moeilijk om ze goed te kunnen inzetten. Het is dus belangrijk om afgestudeerden al tijdens de opleiding vertrouwd te maken met situaties en problemen waar ze later in de praktijk ook mee te maken krijgen, zodat deze overgang vloeiender verloopt. Daarnaast is nog een aantal andere vaardigheden van belang. Studenten moeten leren samenwerken. Ze moeten vertrouwd raken met ICT en het als vanzelfsprekend gaan gebruiken

12


OP WEG NAAR DE

GEDROOMDE HOGESCHOOL FOTOGRAFIE: ROEL ROZENBURG

p in hun vakgebied. Ze moeten een kritische blik ontwikkelen.

Kunnen reflecteren op hun eigen ontwikkeling, weten hoe en wanneer ze moeten bijscholen. En ze moeten weet hebben van de condities in het buitenland, dus van het internationale werkveld. In de eerste jaren van INHOLLAND is vooral veel aandacht besteed aan de organisatorische inrichting. Dat is een pijnlijk proces geweest dat dan ook van veel kanten is bekritiseerd. Vooral de snelheid waarmee een en ander heeft plaatsgevonden is bij velen slecht gevallen. Het dit jaar uitgevoerde medewerkerstevredenheidsonderzoek is daarvan een duidelijke indicatie. De kritische geluiden die hieruit naar voren kwamen waren voor Elbers echter niet echt een verrassing. ‘Conceptuele, organisatorische, inhoudelijke veranderingen roepen altijd weerstand op. Daar sta ik niet zo van te kijken. Maar een onderwijsprofessional zal zich ook niet zo snel gaan verdiepen in de effecten van dat soort veranderingen op de lange termijn, die is bezig met zijn vak. Wat overigens niet betekent dat we die ontevredenheid niet heel serieus nemen.’ Toch, zegt Elbers, is de gevoerde strategie een bewuste keuze geweest. De vorming van een nieuwe organisatie uit vier voorheen zelfstandige organisaties, met elk hun eigen opvattingen en ideeën, is immers per definitie een pijnlijk proces, dat maar beter zo snel mogelijk kan worden afgerond. Daar komt nog bij dat naarmate het eenwordingsproces langer duurt, de onderlinge verschillen meer nadruk zullen krijgen. Het afbreukrisico wordt dan dus groter en daar is uiteraard niemand bij gebaat. ‘Als we het langzamer hadden gedaan, was dat beter geweest? Nee, want dan hadden we dezelfde weerstand opgeroepen. De confrontatie komt pas op het moment dat je hem aangaat. Mensen moeten altijd eerst in een onzekere fase komen voordat ze het nieuwe willen oppakken. En het duurt vaak nog langer voordat ze het leuk gaan vinden.’ Inmiddels kan worden vastgesteld dat INHOLLAND organisatorisch op orde is. Weliswaar loopt nog niet alles op rolletjes en zijn er links en rechts nog wel verbeteringen aan te brengen, maar de grote infrastructuur is klaar en er is een duidelijke, ook voor de buitenwereld herkenbare, eenheid. Daardoor konden in het afgelopen collegejaar 2003-2004 enkele grote stappen worden gezet naar de realisering van de hogeschool zoals die al vanaf de eerste fusiegesprekken voor ogen staat. Zo is er het afgelopen jaar hard gewerkt aan de totstandkoming van het competentiegericht curriculum en aan de invulling van het major/minormodel. Deze andere manier van onderwijs vraagt uiteraard om een forse omslag bij met name de docenten. ‘Als je me vraagt waar het grootste probleem zat het afgelopen jaar, dan is dat bij de overgang die de docenten hebben moeten maken.’ De klassieke manier van onderwijs, waarbij de docent een grote zaal toespreekt, zal volgens Elbers en de overige leden van het College van Bestuur deels verdwijnen om plaats te maken voor actievere vormen van kennisoverdracht. Een goede docent geeft dus niet meer alleen inspirerende colleges, maar treedt daarnaast op als

begeleider van onderwijsgroepen, als stimulator en vraagbaak, als studieloopbaanbegeleider, als brug naar de praktijk. In het nieuwe onderwijsstelsel heeft de docent dus een veelheid van rollen en deze overgang heeft dan ook veel tijd en inspanning gekost. ‘Dat snap ik ook wel. Vroeger had je een dictaatboek en daarmee ging je aan het werk. Nu bepaalt de student de inhoud en het tempo van het onderwijs, en weet je dus nooit wat er op je af komt. Maar er wordt nog wel steeds een appèl gedaan op je professionele begeleiding. Dat maakt de lessituatie voor docenten onzeker.’ Toch is als resultaat van die inspanning per 1 september 2004 de eerste lichting studenten gestart binnen dit nieuwe onderwijsstelsel en is de ontwikkeling van het tweede jaar ondertussen ook in volle gang. ICT is niet meer weg te denken uit het huidige onderwijs. INHOLLAND heeft de afgelopen jaren fors geïnvesteerd in ICT en

de faciliteiten zijn op dit moment dan ook absoluut state-of-theart. ‘De mogelijkheden en het niveau van voorzieningen zijn bij ons beter en uitgebreider dan bij iedere andere instelling voor hoger onderwijs in Nederland’ zegt Elbers. ‘Ik hoop dat studenten en medewerkers dat herkennen.’ Blackboard, de electronische

Lectoren vormen een brug tussen de buitenwereld en het onderwijs en versterken de band met overheid en bedrijfsleven. leeromgeving voor studenten, is over de breedte van de hele hogeschool operationeel en opent ongekende mogelijkheden. Niet alleen voor tijd- en plaatsonafhankelijk leren, maar ook voor samenwerking met andere studenten. Denk bijvoorbeeld aan complexe simulatieprogramma’s, die nu ineens voor iedereen en altijd toegankelijk zijn. Maar ook aan het opzetten van internationale projectgroepen, waarbij studenten uit verschillende landen en culturen kunnen werken aan één project. Daarnaast zijn vier andere producten ingevoerd die samen het elektronisch veld voor studenten completeren. Op het vernieuwde intranet zijn allerlei algemene gegevens te vinden over INHOLLAND. De digitale studiegids bevat alle informatie over het studieprogramma. In het digitaal portfolio bewaren de studenten alles wat ze tijdens hun studie hebben geproduceerd. En PeopleSoft geeft toegang tot de studentenadministratie en alle andere studentgegevens, zoals bijvoorbeeld de resultaten van een toets. Stimulering van het gebruik van deze elektronische omgeving zal voorlopig nog wel even nodig zijn, maar voor zowel studenten als docenten geldt dat ICT inmiddels zodanig is verankerd in het onderwijs dat ze het niet meer kunnen negeren. p


13

INTERVIEW JOS ELBERS

p Een belangrijke stap voorwaarts in het nieuwe onderwijs-

concept is ook de aanstelling van lectoren en de inrichting van kenniskringen. Waren er binnen INHOLLAND aan het begin van het collegejaar 2003-2004 nog maar negen lectoren, aan het eind van datzelfde collegejaar waren er al 23. Maar waarom is het zo belangrijk om zelf kennis te ontwikkelen? Elbers ziet het hbo als ‘een kennishuis. Onze professionals moeten daarom zelf bezig zijn met vernieuwing, met het creëren van kennis, met samenwerken met collega’s en studenten. Daardoor vervullen ze een voorbeeldfunctie voor anderen, hebben ze een uitstraling naar de hele organisatie.’ Lectoren vervullen dan ook een belangrijke functie binnen INHOLLAND. Ze brengen actuele kennis van buiten naar binnen, waardoor de aanwezige kennis voortdurend wordt opgefrist. Ze vormen een brug tussen de buitenwereld en het onderwijs, en versterken de band met overheid en bedrijfsleven. Ze zorgen voor professionalisering van het docentencorps door het geven van masterclasses en het initiëren van onderzoek. Ze dragen bij aan de verdere ontwikkeling van het curriculum. En ze positioneren INHOLLAND in de buitenwereld als een volledige partner in de kennisinfrastructuur. Dus als een instituut dat niet alleen een rol vervult in de verspreiding van kennis, maar ook in de creatie ervan. Zoals verder uiteen zal worden gezet in het hoofdstuk over kenniscreatie, kan het hbo door deze laatste functie een belangrijke rol gaan spelen in de versterking van de Nederlandse kenniseconomie, met name in het MKB. ‘We zijn er nog niet, maar de producties van lectoren beginnen op gang te komen. Ze doen onderzoeken, zijn bezig met studenten, produceren stukken. We hebben dit jaar alweer meer pareltjes dan het jaar hiervoor.’

14


Het belang dat INHOLLAND hecht aan kenniscreatie komt ook naar voren in de relaties die worden onderhouden met verschillende Nederlandse universiteiten. De belangrijkste relaties zijn Erasmus Universiteit Rotterdam, Vrije Universiteit, TU Delft, Universiteit Wageningen en natuurlijk Nyenrode. Door deze samenwerkingsverbanden zijn voor de studenten goede doorstroommogelijkheden gecreëerd en een breed scala aan onderzoeksmogelijkheden. Vanwege de vele over Noord- en Zuid-Holland verspreide locaties en het diverse aanbod aan opleidingen kiest INHOLLAND bewust voor samenwerking, en niet voor een fusie met een van deze universiteiten. Een uitzondering betreft de samenwerking met Nyenrode. Die is dit collegejaar geïntensiveerd door oprichting van Universiteit Nyenrode B.V., een joint venture waarvan INHOLLAND de helft van de aandelen bezit. Hierdoor hoopt INHOLLAND binnen het economisch domein, en dan gaat het om zestig procent van haar studenten, een sterkere onderzoekspositie te krijgen. Bovendien ontstaat hierdoor de mogelijkheid om die studenten behalve het reguliere doorstroomtraject een versnelde vorm on campus aan te bieden. Studenten die binnen INHOLLAND hun bachelorgraad hebben behaald kunnen binnen twee of drie jaar hun Master of Science (vroegere doctoraal) halen aan een ‘gewone’ universiteit, maar ook ervoor kiezen om dit te doen in een intensief programma van twaalf tot zestien maanden op Nyenrode. ‘We vinden het belangrijk om onze studenten die versnelde mogelijkheid te bieden. Je moet er wel een jaar voor opofferen en heel hard werken, maar het is gebleken dat een student die voor dit traject kiest vaker het eindniveau haalt dan via het reguliere traject. Het kost natuurlijk ook veel geld, maar dat kun je zo lenen bij de bank. p

p Sommige studenten zullen dat niet willen, maar ik vind het

het collegejaar 2003-2004 geïnvesteerd in nieuwbouw, verbouw, of tijdelijke nieuwbouw. In Haarlem werd een al bestaand nieuwbouwplan aangepast aan de wensen en filosofie van INHOLLAND. In Alkmaar werden twee locaties verbouwd om de voorzieningen op peil te krijgen, maar hier zal op termijn toch moeten worden uitgekeken naar andere huisvesting die beter aansluit op onze visie op modern onderwijs. In Delft wordt een nieuw gebouw betrokken op het terrein van de Technische Universiteit en in Rotterdam moest vanwege de snelle groei worden gekozen voor tijdelijke huisvesting.

raar dat ze onmiddellijk na hun studie wel twee ton hypotheek nemen om een huis te kopen en niet 20.000 euro zouden willen lenen om de kwaliteit van hun opleiding en toekomstmogelijkheden enorm te vergroten.’ Door onder andere globalisering en de eenwording van Europa is de internationale dimensie van vrijwel ieder werkveld de afgelopen jaren sterk vergroot. Zelfs traditioneel tot Nederland begrensde werkterreinen als onderwijs en de sociale sector krijgen steeds meer te maken met afspraken en ontwikkelingen die niet langer door Den Haag worden bepaald, maar door Brussel. Vandaar dat INHOLLAND internationalisering van het onderwijs steeds als een belangrijke speerpunt heeft gezien. Met internationalisering wordt dan bedoeld het aanbieden van eigen opleidingen in andere talen, het aantrekken van buitenlandse studenten en docenten, het uitzenden van onze eigen studenten en docenten, het opzetten van internationale onderzoeksprojecten en het opnemen van internationale casuïstiek in het curriculum. Helaas moet worden geconstateerd dat op dit vlak de dagelijkse praktijk nog achterblijft bij de ambities. Dat heeft waarschijnlijk te maken met de aandacht en tijd die nodig was voor de implementatie van het nieuwe onderwijsconcept, maar het is voor de komende jaren zeker een punt dat veel aandacht verdient.

Alle nieuwe en vernieuwde locaties hebben een duidelijk INHOLLAND-gezicht en dragen bij aan de eigen identiteit van de organisatie. De gebouwen zijn transparant en toegankelijk, de ruimtes zijn zodanig ingedeeld dat ze gemakkelijk kunnen worden vergroot of verkleind, en er is op alle locaties veel gebruik gemaakt van de inmiddels zeer herkenbare INHOLLAND-kleuren. Zo zijn de gebouwen niet alleen functioneel, maar hebben ze ook een strategisch doel. Ook in het collegejaar 2003-2004 is er weer veel veranderd. Niet op organisatorisch vlak, maar wel voor wat betreft de invulling van het onderwijsconcept, de realisatie van de gedroomde Hogeschool. Die is weliswaar nog niet helemaal voltooid, maar door de hierboven geschetste ontwikkelingen wel een stuk dichterbij gekomen. Elbers legt de lat evenwel nog een stukje hoger. ‘Wat ik natuurlijk hoop is dat elk bedrijf of instelling die een vacature heeft straks gaat zeggen “Ik wil bij voorkeur iemand van INHOLLAND”. Dat is de ambitie. Zover kom je nooit, maar je moet wel die ambitie houden.’ q

INHOLLAND is ervan overtuigd dat de kwaliteit van de leeromgeving van invloed is op de uiteindelijke studieresultaten. Ook gelooft zij in de interactie tussen een schoolgebouw en de directe omgeving waarin dat is gesitueerd. Op verschillende locaties van INHOLLAND is daarom in

Marktaandeel Hogeschool INHOLLAND (Bron: HBO-raad) Per 1-9-2004

2003

2004

HBO studenten op brinnummers INHOLLAND Studenten EfA (op Brin HvA) MBO studenten

38.508 800 2.155

38.925 900 1.735

TOTAAL HBO BEKOSTIGDE

41.463

41.560

338.830

349.529

11,6%

11,1%

Totaal markt Marktaandeel


15

FOTOGRAFIE: CHRISTIAAN KROUWELS

ONDE 16


RWIJS INHOLLAND jaarverslag 2004

17

HET ONDERWIJS

plaats in de beroepscontext die hoort bij de betreffende opleiding.

VAN HOGESCHOOL

De specialisatieminor is gericht op de specifieke beroepsuitoefening en is beroepskwalificerend. De specialisatieminor beslaat een kwart van het totale onderwijsprogramma en begint al in het eerste jaar en loopt door tot en met het vierde studiejaar. Deze specialisatieminor sluit aan op de major die door de student wordt gevolgd. Samen met de major zorgt de specialisatieminor ervoor dat de benodigde beroepscompetenties die de afgestudeerde dient te beheersen, worden ontwikkeld. Naast de major en de specialisatieminor kiest de student een differentiatieminor die eveneens een kwart van het curriculum beslaat. De differentiatieminor begint in het tweede (of derde) studiejaar en loopt door tot en met het vierde studiejaar. De inhoud wordt door de student zelf samengesteld en kan: - een verdere verdieping van het specifieke beroep inhouden door bijvoorbeeld het ontwikkelen van competenties die een verdere specialisatie bieden of een extra specialisatie bieden in het gekozen beroep; - op een heel ander terrein liggen dan de specialisatieminor en dus een duidelijke verbreding van de afgestudeerde met zich meebrengen.

INHOLLAND Met een brede waaier aan opleidingen en keuzemogelijkheden wil Hogeschool INHOLLAND voldoen aan de vraag van studenten en beroepenveld. Om die doelstelling te realiseren is in september 2004 een nieuw onderwijsconcept ingevoerd – het competentiegericht leren – en het onderwijs ingericht volgens het major/minor model.

Major/minor model

De major/minor indeling houdt in, dat de student voor de helft van het curriculum een voorgeschreven studieprogramma volgt van een bepaalde bacheloropleiding en de andere helft van het curriculum invult met differentiatieminors en specialisatieminors. De keuze voor de invulling van het individuele minorprogramma vindt al in de beginfase van het opleidingstraject plaats. De student wordt bij zijn keuze begeleid door zijn studieloopbaanbegeleider en legt zijn keuze ter goedkeuring voor aan de examencommissie. In het majordeel, dat over alle jaargangen is uitgesmeerd, worden de domeincompetenties verworven; de competenties zijn gelijk voor alle studenten binnen die major, ongeacht hun opleiding. Echter, de ontwikkeling van die competenties vindt wel

Competentiegericht onderwijs

Competentiegericht onderwijs richt zich op het ontwikkelen van competenties bij studenten, waarbij competenties worden gedefiniëerd ‘als het mentale gereedschap om verschillende beroepstaken te kunnen uitvoeren. Naast inhoudelijke kennis gaat het dan ook om vorming en ontwikkeling van vaardigheden, inzichten en houding. Gezamenlijk levert dit de afgestudeerde het vermogen om adequaat te handelen in kritische beroepssituaties en hierop te reflecteren’. Kenmerkend voor competentiegericht onderwijs is dat het beroepsgerelateerd is en gericht op het handelen in kritische beroepssituaties. Hogeschool INHOLLAND richt zich primair op het begeleiden van de studenten bij de ontwikkeling van competenties die voor hun eerste baan noodzakelijk zijn. Het beroepsprofiel van een typische beroepsbeoefenaar wordt vertaald in de opleidingscompetenties waarin de algemene competenties zijn verwerkt. Daarnaast krijgt de student de mogelijkheid om een aantal door hem zelf gewenste competenties (verder) te ontwikkelen, ook als deze buiten het verlengde liggen van zijn initiële opleiding. Belangrijk is de studenten een inspirerende leeromgeving te bieden waarin zij zich uitgedaagd voelen om te leren; actuele beroepscontexten spelen hierin een belangrijke rol. Ontmoeting en dialoog zijn kernwoorden bij competentiegericht onderwijs. De student leert actief, wordt hierin zo goed mogelijk begeleid en is verantwoordelijk voor het eigen leerproces.

18


INTERVIEW JOKE SNIPPE

FOTOGRAFIE: ROEL ROZENBURG

MISSCHIEN GA JE OP JE VEERTIGSTE WEL IETS HEEL ANDERS DOEN ‘Staatssecretaris Mark Rutte van Onderwijs liet zich kortgeleden ontvallen dat er zo weinig Nederlandse studenten zijn die een eigen bedrijf beginnen. Ik denk dat hij daar gelijk in heeft’, vertelt Joke Snippe, ‘maar ik denk ook dat straks meer studenten van INHOLLAND die stap zullen zetten dan van andere hogescholen. Bij ons is ondernemerschap heel belangrijk en stevig verankerd in de opleiding. We laten studenten niet alleen studeren aan de hand van problemen die zich in een bepaalde bedrijfscontext kunnen voordoen, we hebben ook leerwerkbedrijven en allerlei andere settings waarin studenten zelf kunnen ervaren hoe het is om ondernemer te zijn.’

Ondernemerschap is stevig verankerd in de opleiding Joke Snippe was tot voor kort directeur Onderwijs, Kwaliteit, Research & Development en is per 1 januari 2005 aangetreden als lid van het College van Bestuur. Ze ziet hoe de samenleving verandert, hoe de eisen die aan afgestudeerden worden gesteld veranderen, en vindt dat dus ook het onderwijs moet veranderen. ‘We hebben gemerkt dat veel studenten die theoretisch zijn opgeleid er moeite mee hebben om die theorie in de praktijk te gaan gebruiken. Ze kunnen die vertaalslag

simpelweg niet maken waardoor het moeilijk wordt om direct in een baan te stappen. Die overgang van opleiding naar praktijk moet vloeiender en dus moet je studenten al tijdens hun opleiding vertrouwd maken met problemen waar ze in de praktijk mee te maken krijgen. Door ze die problemen zelf te laten ervaren worden ze veel effectiever en ook veel wendbaarder. Je kunt natuurlijk een student vertellen hoe hij een ondernemingsplan moet maken, hoe het gaat met de bank en dat soort dingen, maar je kunt ook zeggen “Jij bent ondernemer, bedenk een niche in de markt, schrijf een ondernemingsplan en zet zelf een bedrijf op”. Dat is enorm motiverend en daar leren ze enorm veel van.’ Naast een op de praktijk gerichte blik en een ondernemende geest beschouwt Joke Snippe een kritische en reflectieve instelling als essentieel voor de student van vandaag. Kennis veroudert immers snel en het is van groot belang dat mensen zich voortdurend blijven vernieuwen om de aansluiting niet te verliezen. ‘Als je vijf jaar een beroep uitoefent zonder je verder te ontwikkelen ben je erg achterop geraakt. Wij leren studenten dan ook om te reflecteren op p


19

INTERVIEW JOKE SNIPPE

p hun eigen ontwikkeling. Om ze kritisch naar zichzelf te laten

kijken zodat ze kunnen bepalen of ze nog wel de juiste capaciteiten hebben voor een bepaald beroep, of ze misschien moeten bijscholen en hoe ze dat dan moeten doen. Dat is belangrijk om mee te kunnen blijven gaan in de veranderingen in de samenleving en binnen hun eigen werkterrein.’ Maar er zijn meer redenen om zelfreflectie als een belangrijk aspect van de opleiding te zien. ‘De meeste mensen van onze generatie zijn nog opgegroeid met de idee dat je wordt opgeleid voor een bepaald beroep en dat dan de rest van je leven uitoefent. Maar dat zal steeds minder het geval zijn. Mensen zijn niet statisch en ontwikkelen zich voortdurend in andere richtingen. Als je naar jezelf en je competenties hebt leren kijken ontdek je op een gegeven moment misschien wel talenten of belangstellingsvelden waar je nog niks mee doet en die je wel graag zou willen benutten. Dan kun je op je veertigste misschien wel iets heel anders gaan doen. Dat zal steeds normaler worden.’

Mensen zijn niet statisch Een van de consequenties van het nieuwe onderwijsconcept is dat de klassieke kennisoverdracht deels verdwijnt en dat dus ook de rol van de docent verandert. Dit is tegelijkertijd het punt waarop de meeste kritiek zich richt. Niet alleen studenten en docenten uiten die kritiek, ook de politiek en de media laten zich niet onbetuigd. Joke Snippe erkent dat de veranderingen in een hoog tempo zijn doorgevoerd waardoor de dialoog soms in de knel is gekomen, maar is ook van mening dat de veranderingen onontkoombaar zijn. ‘Kennisoverdracht betekende heel lang dat een docent een grote zaal toesprak. “Wenn jeder schläft und einer spricht, dass nennt man Unterricht”. Dat is een ouderwetse benadering, het gaat uit van studenten als lege vaten waar je kennis ingiet. Aan die rol van de docent is steeds minder behoefte. Een moderne docent geeft nog wel inspirerende colleges, maar zal ook in andere constellaties moeten werken met studenten. In onderwijsgroepen, als begeleider van projectgroepen, als consultant die studenten kunnen raadplegen als ze klem zitten, als studieloopbaanbegeleider. Al die rollen zal de docent moeten leren vervullen en dat kost natuurlijk wel even tijd. Dit is ook nodig omdat studenten tegenwoordig op verschillende leeftijden binnenkomen om te vragen om onderwijs. Oudere studenten, mensen met werkervaring willen, heel terecht, dat met die ervaring rekening wordt gehouden. En studenten kunnen natuurlijk, mits ze goed worden begeleid, ook veel kennis zelf vergaren. Kennis is echt niet alleen wat een docent vertelt.’

20


INHOLLAND is zeker niet de enige hogeschool in

Nederland die zich laat leiden door competentiegericht onderwijs, ook de andere hogescholen hebben dit concept omarmd. Toch zijn er ook duidelijke verschillen. ‘Ondernemerschap is binnen INHOLLAND dus heel belangrijk, maar ook vraagstukken rond ethiek en duurzaamheid. En daarnaast richten we ons erg op internationalisering. We zijn daarmee nog niet zover als we zouden willen, maar we willen onze studenten nadrukkelijk opleiden voor een internationale markt. Dat betekent overigens niet dat we denken dat al onze studenten straks in het buitenland gaan werken. Maar kijk naar bijvoorbeeld de sociale sector, typisch een werkomgeving die zich vroeger volledig binnen Nederland bevond. Dat is deels nog zo, maar ze hebben daar ondertussen wel te maken met allerlei regels en verordeningen die op Europees niveau worden gemaakt. En dat geldt voor vrijwel elk werkterrein. Die internationale dimensie is er gewoon, daar kun je niet meer omheen en daar maken we dus ook veel werk van.’ Een ander onderscheid is volgens Joke Snippe de mate waarin gebruik wordt gemaakt van ICT. INHOLLAND heeft door de schaalvoordelen van de fusie flink kunnen investeren in ICT zodat de voorzieningen op dit gebied van een hoger niveau zijn dan elders. Dat biedt de student volgens haar geweldige mogelijkheden. ‘Het is een fantastische digitale werkomgeving. Van over de hele wereld kunnen studenten inloggen. Ze kunnen niet alleen hun e-mail lezen, maar ze hebben ook toegang tot hun eigen site met persoonlijke informatie, hun digitale portfolio, hun cijferlijst, hun tenta- p

ACCREDITATIE In 2004 vonden interne proefvisitaties en vervolgens externe visitaties (NQA) plaats bij de opleidingen: • • • • • • • • • • •

Bedrijfskundige informatica Sociaal pedagogische hulpverlening Medische beeldvormende en radiotherapeutische technieken Biologie en medisch laboratoriumonderzoek Chemie Bouwkunde Civiele techniek Mondhygiëne Communicatie Facility management Personeel en arbeid

De rapportages voor al deze opleidingen waren positief. Op basis hiervan zijn voor deze opleidingen nu accreditaties aangevraagd en inmiddels in het eerste kwartaal van 2005 verkregen.

p menprogramma, de roosters, de projecten die ze samen met

andere studenten doen. En ze kunnen allerlei onderdelen uit het programma op afstand doen, op het moment dat dit het beste schikt. Blended learning, een mix tussen contactonderwijs en leren met elektronische hulpmiddelen, is daardoor binnen INHOLLAND heel ver ontwikkeld. Blended learning maakt het trouwens ook veel gemakkelijker om te werken met projectgroepen die internationaal zijn samengesteld. Dus ICT levert ook een belangrijke bijdrage aan de internationalisering die we nastreven.’ In theorie lijkt het onderwijsconcept meer dan aantrekkelijk voor studenten. Maar waar komt dan die ontevredenheid onder studenten vandaan? Volgens Joke Snippe heeft dat

Tegelijkertijd hoor je er niemand over wanneer het perfect loopt. Niemand vult in dat hij blij is dat de toetsen zo goed in elkaar zitten. Dat wordt beschouwd als normaal.’ Ook de kritische geluiden vanuit de kant van docenten ziet Joke Snippe vooral als gewenningsproblemen. ‘Er moet heel anders worden gewerkt en ook samengewerkt. Studenten kunnen in het nieuwe concept en met het major/minor model bijvoorbeeld via een differentiatieminor een verbintenis maken tussen economie en gezondheidszorg. Dat heeft enorme consequenties want de School die economie verzorgt moet rond de tafel met de School die gezondheid doet om allerlei zaken af te stemmen. Dat zijn ze niet gewend. De noodzaak tot afstemming betekent ook dat docenten soms moeten werken met materiaal dat ze niet zelf hebben ontwikkeld. Sommigen willen bijvoorbeeld niet werken met de powerpoints van een ander. Anderzijds werken ze veel met handboeken die iemand anders heeft geschreven. Maar er zijn ook docenten die juist erg gelukkig zijn met die powerpoints en ze gebruiken als basismateriaal waar ze een eigen kleuring aan kunnen geven.’

Kennis is echt niet alleen wat een docent vertelt niets te maken met het onderwijsconcept, maar alles met organisatorische oneffenheden. ‘Ik moet de student nog tegenkomen die de samenhang in zijn curriculum aangeeft als belangrijkste kenmerk van INHOLLAND. Ik onderschat studenten niet, maar ik denk niet dat ze op zo’n manier naar het onderwijs kijken. Voor studenten tellen vooral de dingen die wij aanduiden als kleine kwaliteit. Krijg je je rooster en je cijfers op tijd, is er een pc beschikbaar als je dat wilt. Het is ronduit slecht dat we die kleine kwaliteit nog steeds niet goed op orde hebben, maar we zitten er bovenop. Toch zullen studenten altijd dat soort dingen blijven noemen, ze hebben er gewoon erg veel last van als die niet goed zijn.

Ondanks de verbeteringen die op sommige vlakken nog nodig zijn is Joke Snippe positief gestemd. ‘Dit veranderingsproces is onomkeerbaar, we gaan nooit meer naar die andere vorm van onderwijs terug. Bijna alle evaluaties laten ook zien dat de studenten enthousiast zijn over dit nieuwe onderwijsconcept. Voor docenten is het dan op den duur ook onontkoombaar dat ze met iets moois bezig zijn.’ q

NIEUWE OPLEIDINGEN In het studiejaar 2003-2004 kreeg Hogeschool INHOLLAND van het Ministerie van OCW respectievelijk LNV toestemming voor de volgende nieuwe opleidingen, verplaatsingen en nevenvestigingen.

Nevenvestiging

Nieuw

Verplaatsing naar Amsterdam

• Advanced Nursing Practice (Master) in Amsterdam • Physician Assistant (master) in Amsterdam • Bos- en Natuurbeheer in Delft • Sport en Bewegen in Haarlem • Medisch Ingenieur in Alkmaar/Haarlem • Biologie- en Medisch Laboratoriumonderzoek & Chemie in Amsterdam

• Medische Beeldvormende en Radiotherapeutische technieken in Amsterdam • Agrarische Bedrijfskunde in Alkmaar

(per september 2005) • Pedagogiek • Hogere Kaderopleiding Pedagogiek • Opleiding tot Verpleegkundige • Management in de Zorg • Opleiding tot Leraar Voortgezet Onderwijs van de tweede graad in Gezondheidszorg en Welzijn


21

RESULTATEN OP DE WERKVLOER > MINI-INTERVIEWS

Je moet echt samen aan de slag, anders lukt het niet

Echt zicht krijgen op wat er nu allemaal wordt ontwikkeld, is voor de docent toch lastig

Mariëtte Poot (36), programmadirecteur School of Economics

Jan van der Born

‘Afgelopen studiejaar zijn de vijf Schools of Economics gezamenlijk van start gegaan met de ontwikkeling van de nieuwe onderwijsprogramma’s. Dat was een hele operatie, want het ging om vijf Schools, met zo’n zestien opleidingen verdeeld over vier majors. De opleidingen worden niet overal aangeboden, dus de invulling en omvang van de major, het basisgedeelte van de opleiding, verschilde nogal per vestiging’.

‘Als senior docent ben ik nauw betrokken bij de vernieuwing van het curriculum van de sociaal-agogische opleidingen van Hogeschool INHOLLAND. Het afgelopen studiejaar 2003-2004 als projectmanager, dit jaar als projectleider diverse deelprojecten. Ik ben sinds september vorig jaar overigens ook

Rotterdam, over de invoering van een nieuw onderwijsconcept (competentiegericht leren) voor de economische opleidingen. worden uitgevonden en maximaal gebruik wordt gemaakt van de expertise op de verschillende vestigingen.’

‘Het is moeilijk alle docenten bij de ontwikkeling van het nieuwe curriculum te betrekken. Doordat wij hebben gekozen voor een centrale aanpak kan slechts een beperkt aantal mensen zich daadwerkelijk met de programmaontwikkeling bezighouden, terwijl velen

(58), docent School of Social Work, over de invoering van een nieuw onderwijsconcept (competentiegericht leren) voor de sociaal-agogische opleidingen

het later moeten uitvoeren. Dat stelt dus hoge

lid van de Kenniskring ‘Leefwereld van de

‘We hebben veel tijd gestopt in het gezamenlijk maken van zogeheten competentiekaarten

eisen aan de communicatie en informatieuitwisseling, iets wat niet eenvoudig was.

Jeugd’, maar dat terzijde’.

voor de vier majors en het vastleggen van een

Er zijn speciale bijeenkomsten georganiseerd

basis voor onderwijsontwikkeling binnen de economische opleidingen. Omdat de vijf Schools van oudsher met verschillende didac-

om andere docenten bij te praten.’

‘Hogeschool INHOLLAND telt verschillende sociaal-agogische opleidingen, verspreid over Noord- en Zuid-Holland. De verschillen tussen de opleidingen waren best groot, in die

tische concepten en visies werkten hebben we de daadwerkelijk programmaontwikkeling per vestiging uitgewerkt. Omdat voor de invoering van het cijferregistratiesysteem, de Onderwijs Examen Regeling en de beschrijving van het studieprogramma in de studiegids steeds meer werd aangestuurd op uniformiteit is uiteindelijk besloten toch alles gezamenlijk aan te pakken.’ ‘We zijn begonnen met het ontwikkelen van een gemeenschappelijke didactische visie en hebben dit uitgewerkt naar allerlei instructies. Per major zijn ontwikkelteams met deelnemers van de verschillende vestigingen samengesteld. Het voordeel van deze werkwijze is, dat maar een keer het ‘wiel’ hoefde te

22


‘De vernieuwing van het onderwijscurriculum is een zeer veelomvattend en complex project. Niet alleen vanwege de vernieuwing van de onderwijsproducten zelf, maar ook omdat alle aspecten van de fusie hier samen komen. Je moet echt samen aan de slag, anders lukt het niet. Het is best moeilijk op papier te moet zetten wat er nu in die lokalen en andere onderwijsruimtes moet gaan gebeuren. Daar zijn zoveel verschillende beelden bij en ideeën over. Het kost tijd om dat alleen al te ontdekken en er dan mee verder te kunnen. Daarnaast moet ook het oude onderwijsprogramma gewoon door draaien. Desondanks is de bereidheid en het enthousiasme van met name de docenten die actief zijn in de ontwikkeling van het nieuwe onderwijscurriculum groot. Iedereen wil er een succes van maken.’

zin dat bepaalde opleidingen nog op de ‘klassieke’ manier les gaven en andere opleidingen, zoals Alkmaar, Haarlem en met name Den Haag, al stappen hadden gemaakt met competentiegericht onderwijs.’ De voltijdopleidingen in Alkmaar en Haarlem zijn eigenlijk nog ‘jong’. In de periode dat zij van start gingen kwam net de discussie rondom de invoering van competentiegericht onderwijs op gang. Zij zijn daar meteen op ingehaakt en hebben zodoende al meer nieu-

Eigenlijk moeten we afscheid nemen van ons vak

we onderwijselementen in het curriculum ingebouwd. De opleidingen in Den Haag hadden ook al ervaring opgedaan met een pilot rondom competentiegericht onderwijs. Alle opleidingen waren dus al wel aan het experimenteren, maar ieder op een eigen manier’. ‘De idee was dat al deze experimenten een plek konden krijgen in het nieuwe competentiegerichte onderwijsmodel. Iedereen was dus erg positief over de vernieuwing van het curriculum. Het was echter niet zo eenvoudig als wij dachten. Het heeft toch veel tijd gekost een duidelijk kader vast te stellen waarbinnen het nieuwe curriculum wordt aangeboden. Verschillende deelgroepen met docenten van verschillende vestigingen werken nu aan de uitwerking van zaken als studieloopbaanbegeleiding, toetsen, de digitale leeromgeving en de beroepspraktijkvorming.’

Ton Speekenbrink (50), docent

School of Agriculture & Technology, over de nieuwe rol van studieloopbaanbegeleider

‘De invoering van competentiegericht onderwijs betekent voor de docent dat zij feitelijk afscheid moeten nemen van hun eigen specialisme. Binnen het nieuwe onderwijsmodel wordt de stof namelijk geïntegreerd aangeboden. Voortaan werk je niet meer individueel, maar in teamverband. Iedere docent moet die omslag maken. Voor de een is dat makkelijker, dan voor de ander.’ ‘We ontvangen veel informatie over het nieuwe onderwijsconcept tijdens regulier teamoverleg en studiedagen. Als studieloopbaanbegeleider treed je vooral op als coach van de student. Om ons hier op voor te bereiden

‘Communicatie over het nieuwe onderwijscurriculum speelt een belang-

volgen we ook trainingen.’

rijke rol in de uitwerking van een nieuw onderwijscurriculum. Dat is best lastig. Aanvankelijk is een kleine groep van alle opleidingen aan de slag

‘Het nieuwe onderwijsconcept bouwt voort op al ingeslagen wegen. Wat

gegaan met het ontwikkelen van een plan voor uitwerking van het nieuwe

dat betreft weten we wel wat we kunnen verwachten. Niettemin is het nog

curriculum. Vervolgens zijn andere docenten in deelgroepen aan de slag gegaan met de uitwerking van verschillende onderdelen. De reguliere

steeds een grote omslag. We houden er rekening mee dat niet alles wat bedacht is in de praktijk direct goed werkt. Door het onderwijsprogram-

docent die ondertussen ook nog het ‘oude’ onderwijsprogramma moet verzorgen, wordt zoveel mogelijk bijgepraat tijdens periodieke scholingsbijeenkomsten.’

ma frequent te evalueren kunnen pijnpunten al snel boven water komen. De gesprekken met studenten in het kader van studieloopbegeleiding zijn ook belangrijk om snel aan het licht te brengen waar studenten wel en niet tevreden over zijn. Zo kun je tijdig bijsturen.’

‘Een niet onbelangrijk onderdeel van de uitvoering van het onderwijsprogramma is monitoring. Na afloop van het semester vindt er een evaluatie met zowel docenten als studenten plaats. Oneffenheden in de uitvoering van het nieuwe onderwijsprogramma komen op die manier snel aan het licht. Wel zo belangrijk en dat beseft iedereen ook. Hoe druk docenten het ook hebben, zij voelen zich toch verantwoordelijk voor een goede uitvoering en zetten daarom alle zeilen bij om de veranderingen op tijd rond te krijgen’.

‘Zelf vind ik het nieuwe onderwijsconcept waarbij uitgegaan wordt van competenties en een vrijheid van keuze (differentiatieminor) voor de student goed. Onderwijs en zeker hbo-onderwijs moet contant aansluiten bij wat er leeft in de maatschappij. Dit betekent dat we nu niet iets bouwen waar we voor tien jaar aan vast zitten. Na drie tot vijf jaar kan het zijn, dat opvattingen in werkveld en maatschappij weer tot veranderingen leiden in het onderwijs. Het nieuwe onderwijsconcept kan die veranderingen aan’.


23

INTERNATIO


24


NALISERING


25

WIJ ZIJN ONDERDEEL VAN EUROPA ‘Als directeur van ASAR (Institute of Advanced Studies and Applied Research) ben ik onder meer binnen INHOLLAND verantwoordelijk voor internationalisering. ASAR verzorgt een aantal operationele taken, zoals de opvang van buitenlandse studenten en geeft daarnaast strategisch advies aan het College van Bestuur. Zo adviseert ASAR over universiteiten die geschikt zijn voor samenwerking en over internationale samenwerkingsprojecten. Ook geeft zij advies over de meest interessante regio’s en over uitwisselingsmogelijkheden voor studenten en docenten.’ ‘We moeten sterker inzetten op internationalisering. Het moet tussen de oren komen. Mensen moeten gaan begrijpen dat het belangrijk is. Je kunt niet meer zeggen dat je alleen onderwijs verzorgt voor hier, voor het MKB aan de overkant van de straat. Iedereen die wel eens een krant leest, weet dat wij in Nederland zeer afhankelijk zijn van Europa.’ ‘Al voor de fusie hebben we aangegeven in welke regio’s we willen excelleren. Dat is op de eerste plaats natuurlijk Europa en dat heeft alles te maken met de EU. Zeker sinds het Akkoord van Bologna is de EU een sterke stimulans voor Europese samenwerking in het hoger onderwijs. En met de nieuwe lidstaten in Centraal-Europa wordt de EU alleen nog maar interessanter. Daar liggen allerlei kansen, niet alleen voor uitwisseling van studenten en docenten, maar ook voor curriculumontwikkeling en commerciële activiteiten.’ ‘Studenten blijken nog steeds een grote voorkeur voor de Angelsaksische landen te hebben. Daarna volgen in belangstelling Spanje, Duitsland en Frankrijk. Studenten willen namelijk voor het overgrote deel naar een land waarvan ze de taal spreken, en dat is voor de meesten nog steeds het Verenigd Koninkrijk of de Verenigde Staten. Maar ondanks hun populariteit staan juist deze uitwisselingsrelaties onder druk. Dat heeft te maken met de financiering. Uitwisseling gebeurt met gesloten beurzen, dus voor iedere INHOLLAND-student die in Engeland of de VS aan een bepaalde universiteit gaat studeren komt in principe een student van diezelfde universiteit terug om hier bij ons te studeren. Maar Britse en Amerikaanse studenten kiezen niet zo snel voor studeren in het buitenland zodat in het slechtste geval onze partners alleen studenten van ons krijgen en p

26


INTERVIEW SUSANA MENÉNDEZ FOTOGRAFIE: RON ZWAGEMAKER

p er zelf geen terugsturen. Als de ongelijkheid te groot is of te

lang duurt, willen die instellingen de samenwerking soms niet voortzetten. We hebben daar dus heel veel partners nodig.’ ‘De samenwerking met Turkije wordt ook steeds intensiever. We merken dat veel Nederlandse studenten van Turkse afkomst graag een stage of een deel van hun opleiding willen doen in Turkije. Daar willen we ze natuurlijk graag bij helpen. Maar we willen zelf ook actiever Turkse studenten gaan werven om naar Nederland te komen. Veel Turkse jongeren willen graag in het buitenland studeren, ook omdat er op de universiteiten in hun eigen land nog steeds te weinig plaatsen zijn voor de grote aantallen leerlingen die van de middelbare school komen. De meeste Turken willen het liefst naar de VS of naar het Verenigd Koninkrijk, maar wij proberen natuurlijk om ze te interesseren voor Nederland.’

Studenten willen voor het overgrote deel naar een land waarvan ze de taal spreken Een andere regio die speciale aandacht geniet is ZuidoostAzië. Dat heeft volgens Menéndez deels te maken met het economisch belang van die regio, maar ook met bewust beleid uit het verleden. De Nederlandse overheid geeft via specifieke subsidies geld voor iedere student die je binnenhaalt uit China, Indonesië of Zuid-Afrika, dus zo prozaïsch kan het ook zijn. ‘Toch’, zegt ze, ‘is het College van Bestuur eigenwijs genoeg om ook iets met Latijns-Amerika te willen. Dat is overigens deels ingegeven door de studenten, we hebben zeker in de grote steden veel studenten die graag naar Latijns-Amerika willen. We hebben dus gezorgd voor goede relaties in Mexico, in Brazilië, in Argentinië en in Chili.’ INHOLLAND heeft ook een bijzondere samenwerking met

Suriname. Jaarlijks vertrekken tientallen studenten van Hogeschool INHOLLAND voor stages en afstudeeropdrachten naar Suriname. Het gaat met name om studenten van

opleidingen op het gebied van gezondheidszorg, management, economie, educatie en communicatie. INHOLLAND heeft daarnaast een uniek concept ontwikkeld voor onbekostigde opleidingen in het buitenland. Zo biedt zij al geruime tijd onbekostigde opleidingen van INHOLLAND Select Studies in het economische domein aan in Suriname. Dit concept kan ook in andere landen worden uitgezet. Ook loopt er al vier jaar een project waarbij het curriculum en het kwaliteitssysteem van INHOLLAND is geïmplementeerd in de opleiding Bedrijfseconomie van INHOLLAND Suriname. De ervaringen met dit project vormen een goede basis voor verdere uitbreiding in Suriname naar andere opleidingen. Menéndez merkt bij haar buitenlandse contacten dat INHOLLAND wordt beschouwd als een interessante partner, vooral vanwege de goede relatie met het bedrijfsleven en de focus op vraaggericht onderzoek. Toch betekent dat niet dat zomaar met iedere mogelijke partner in zee wordt gegaan. Een goede matching is essentieel en dus moet er een goede selectie worden gemaakt. Daarvoor worden de internationale rankings bestudeerd, worden de onderwijsprogramma’s bekeken, de methodiek. En soms worden de potentiële partners bezocht. ‘Wij zijn een HBO, wij zijn geen instituut voor topresearch. Daar moet je dus ook niet naar gaan kijken, want dan zijn wij voor hen helemaal niet interessant. Je bent altijd op zoek naar gelijkwaardige partners, zodat je elkaar allebei wat te bieden hebt.’ De opleidingen aanbieden in een vreemde taal is uiteraard niet voldoende. ‘Je moet zorgen voor een goede mix van studenten uit verschillende landen, zodat de Nederlandse studenten in aanraking kunnen komen met Amerika, met Frankrijk, met Spanje. Dan kunnen ze een bepaald kennisdomein vanuit verschillende invalshoeken gaan benaderen, dan gaan ze al leren vanuit een internationale dimensie. Maar minstens zo belangrijk is het om internationale casuïstiek te verwerken in het curriculum. Studenten moeten in aanraking worden gebracht met internationale business cases, dat gebeurt binnen het hbo nog veel te weinig. Wij willen dat in al onze opleidingen gaan verwerken. Op die manier kunnen we samen, dat wil zeggen met al onze docenten, studenten, lectoren, kenniskringen én het management een echte internationale community creëren.’ q


27


Wij zijn een spin in het web

Sjoukje Elsma

(34) medewerker International Office over de praktische ondersteuning van het onderwijs op het gebied van internationalisering ‘Het International Office is een spin in het web, tussen de studenten, de Schools en de buitenlandse partners. Het International Office adviseert de Schools en faciliteert en begeleidt het proces van internationalisering. Een belangrijke taak is de aanvraag en verantwoording van Europese subsidies voor bijvoorbeeld studentbeurzen. Ook regelen wij voor Schools de uitwisselingscontracten met partnerinstellingen. Studenten en docenten die naar het buitenland willen voor studie en/of stage kunnen bij ons terecht voor vragen en beurzen. Voor internationale studenten die bij INHOLLAND studeren, zijn we het eerste aanspreekpunt. We krijgen

zijn natuurlijk ook altijd welkom. Op kleinere vestigingen, zoals Delft en Den Haag wordt een paar keer per week spreekuur gehouden. In principe is het takenpakket op alle locaties gelijk, maar natuurlijk zijn er aandachtsverschillen. In Haarlem is er bijvoorbeeld veel aandacht voor de uitwisseling met Amerikaanse partners, terwijl in Alkmaar de nadruk ligt op Europa’. ‘In de toekomst zal er steeds meer aandacht komen voor ‘Internationalisation at Home’ dat wil zeggen, dat er meer aandacht komt voor studenten die niet fysiek de grens over (kunnen) gaan. Door modules van andere onderwijsinstellingen via de elektronische leeromgeving aan te bieden en het contact met de internationale studentenpopulatie op de hogeschool zelf kunnen zij toch ‘internationale ervaring’ op doen. Deze ervaring zullen studenten nodig hebben om in een internationale en interculturele

allerlei vragen, variërend van ‘ik voel mij zo ziek, naar welke dokter kan ik

arbeidsmarkt te kunnen opereren.’

gaan’ en ‘ik heb de Indonesische nationaliteit en mijn verblijfsvergunning verloopt, hoe kan ik een nieuwe aanvragen’. Daarnaast informeren wij de

‘Het internationaliseringsbeleid wordt samen met de opleidingen inge-

wervingsagenten in China en Indonesië over de mogelijkheden om bij Hogeschool INHOLLAND te studeren en regelen wij voor deze studenten een visum. Het deelnemen aan studiebeurzen in het buitenland hoort ook tot ons takenpakket.’ ‘Er zijn International Offices in Alkmaar, Diemen, Haarlem en Rotterdam. Elke dag is er spreekuur voor studenten, maar medewerkers

vuld. Om alles goed te laten verlopen is er intensief overleg over onder meer de uitwisseling van studenten. Ook is er per locatie een internationaliseringsoverleg waar alle internationaliseringscoördinatoren van de opleidingen aan deelnemen. In dit overleg worden bijvoorbeeld gezamenlijke activiteiten zoals de Internationale Week besproken. Daarnaast is er veel afstemming over nieuw te ontwikkelen beleid en docentenuitwisselingen.’

INTERNATIONALISERING Internationale overeenkomsten en uitwisselingen Hogeschool INHOLLAND heeft met 340 universiteiten en hogescholen in het buitenland een samenwerkingsovereenkomst afgesloten. In het kader van deze samenwerkingsovereenkomsten vinden er regelmatig uitwisselingen van studenten plaats. De definitie van een uitwisselingsstudent is een student die voor studie of stage minimaal 3 maanden aan Hogeschool INHOLLAND of de partnerinstelling in het buitenland studeert.

28


Totaal aantal uitwisselingsstudenten Hogeschool INHOLLAND Inkomende studenten Uitgaande studenten Generaal totaal

476 804 1.280

We moeten streven naar structurele samenwerkingsverbanden

Marij Urlings (49), directeur School of

Health over internationale samenwerking binnen de School of Health

‘De School of Health werkt grofweg met zo’n zeventig tot tachtig onderwijsinstellingen in het buitenland samen. Dat lijkt heel veel, maar de activiteiten die uit zo’n samenwerkingsverband voortvloeien zijn heel verschillend. De belangrijkste overeenkomst is die met de London South Bank University. De samenwerking met de Faculty of Health and Social Care is intensief en komt overeen met onze samenwerking met de VU hier in Nederland. Niet alleen stemmen wij onze strategie met de London South Bank University af, maar ook werken wij samen aan het ontwikkelen van (deel)producten. Een goed voorbeeld is de gezamenlijke ontwikkeling van de Master of Science Medical Imaging in Europe en de Master

ling van kennis. Die netwerken stoppen niet bij de landsgrenzen en zijn voor bijvoorbeeld de opleidingen Mondhygiëne en MBRT voornamelijk internationaal georganiseerd. De opleiding MBRT neemt deel aan een Europees netwerk en als gevolg daarvan zie je ook dat het aantal studentenuitwisselingen van die opleiding erg hoog is. Zo’n 30% van het 3e jaar neemt hier aan deel. Een ander deel van de samenwerkingsverbanden komt voort uit Canadese en Europese gesubsidieerde programma’s. Het Erasmusnetwerk is een goed voorbeeld. Daar nemen verschillende onderwijsinstellingen in deel en dat leidt vaak tot docenten en studentuitwisselingen’. ‘Sommige internationale samenwerkingsverbanden vinden op persoonlijke titel plaats. Daar moet je voorzichtig mee zijn. Enerzijds kunnen daar belangrijke overeenkomsten uit voortkomen, anderzijds kan een persoonlijk contact gericht zijn op eigen belang. Je moet goed bekijken wat de

of Science Radiation Oncology in Europe. De masters worden zowel door

toegevoegde waarde heeft voor de resultaten die de School wil behalen.

ons, als door de South Bank University aangeboden. De studenten volgen het programma in hun eigen onderwijsomgeving. De docenten van de

De samenwerking binnen het Canadees - Europees project is ook voortgekomen uit een persoonlijk contact. Maar het past goed in de ontwikke-

opleidingen echter, reizen geregeld over een weer. Er is voor gekozen om

ling van de School als geheel. Zo zie je dat persoonlijke netwerken een

de masters volgens het Engelse model te accrediteren, wat inhoudt dat de kwaliteit volgens Engelse maatstaven wordt beoordeeld en er goede

impuls kunnen geven aan internationalisering binnen de Hogeschool’.

afstemming moet plaats vinden over de uitvoering van het onderwijsprogramma. Jammer genoeg krijgen de studenten die in Nederland afstuderen niet de titel Master of Science mee. Het onderwijs in Nederland staat niet toe dat studenten die aan een hogeschool afstuderen een master of science-titel krijgen.’

‘Binnen de School of Health zijn eigenlijk twee stromen te onderkennen: bepaalde opleidingen en docenten zijn heel actief, andere opleidingen hebben vanuit de beroepspraktijk veel minder met internationalisering te maken en zijn daardoor minder actief. Maar, dat komt vanzelf wel. Ons streven is uiteindelijk naast de samenwerking met de London South Bank University nog een dergelijke samenwerking aan te gaan met een andere buitenlandse onderwijsinstelling. Daarnaast is het streven op korte termijn 5% van onze studenten aan studentuitwisselingen te laten deelnemen. Het nieuwe onderwijsconcept van Hogeschool INHOLLAND is een fantastische springplank voor medewerkers en studenten om het curriculum gevarieerd met internationale componenten te gaan samenstellen. De Schools moeten nu hun randvoorwaarden daarop vorm gaan geven. Dat betekent dat we af moeten van teveel losse contacten en activiteiten, maar moeten streven naar structurele samenwerkingsverbanden die (ook zonder extra financiële bronnen) een lang leven hebben en gestandaardiseerde erkende kwaliteit garanderen. Onze werkomgeving wordt dan voor alle studenten en medewerkers uitdagend en attractief ’.

‘Persoonlijk geef ik er de voorkeur aan om met twee buitenlandse onderwijspartners intensief samen te werken. Het is gewoon onmogelijk om met alle tachtig partners zo intensief als met de London South Bank University samen te werken. Binnen de Hogeschool wordt positief gereageerd op de manier waarop de samenwerking met de London South Bank University is ingevuld. Dat is belangrijk. Het is niet ondenkbaar dat andere Schools op termijn ook participeren.’ ‘Een groot deel van de overige samenwerkingsverbanden zijn vooral bedoeld om de netwerken in een bepaald vakgebied aan te halen. De opleidingen van de School of Health zijn stevig verankerd in de beroepspraktijk. Het is belangrijk om deel te nemen aan netwerken voor uitwisse-


29


KENNISC SNIJVLAK VAN WETENSCHAP, EEN VAN DE FOCUSPUNTEN VAN HOGESCHOOL INHOLLAND IS KENNISCREATIE. KENNISCREATIE KOMT BIJ HOGESCHOOL INHOLLAND TOT UITING IN DE AANSTELLING VAN LECTOREN EN INRICHTING VAN KENNISKRINGEN. DE ACTIVITEITEN DIE INHOLLAND OP DIT VLAK ONTPLOOIT,

30


REATIE ONDERWIJS EN PRAKTIJK STAAN ECHTER NIET OP ZICHZELF. VERSCHILLENDE OMGEVINGSFACTOREN OEFENEN GROTE INVLOED UIT OP DATGENE WAT UITEINDELIJK WORDT GEREALISEERD. EEN ARTIKEL OVER DE LECTOR ALS BRUG TUSSEN BEDRIJVEN EN KENNISINSTELLINGEN.


31

KENNISCREATIE SNIJVLAK VAN WETENSCHAP, ONDERWIJS EN PRAKTIJK

E

en van de meest ingrijpende veranderingen die de nog steeds toenemende globalisering met zich heeft meegebracht, is de verplaatsing van werkgelegenheid naar zogenaamde lagelonenlanden. Aanvankelijk ging het hierbij vooral om primaire productieprocessen, maar de laatste jaren zien we dat ook steeds meer diensten uit Europa verdwijnen en worden verricht in met name Aziatische landen. De landen van de Europese Unie hebben als antwoord op deze tendens al in 2000, bij het Akkoord van Lissabon, besloten om hun kaarten in te zetten op de ontwikkeling van de kenniseconomie. Immers, zo was de gedachte, alleen door voortdurend te innoveren kan Europa blijven concurreren op de wereldmarkt en haar sterke positie behouden, of beter nog: versterken. Hoofddoelstelling van Lissabon was dan ook om de Europese Unie in 2010 de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld te laten zijn.

besteden aan research & development, tegen nog geen 2% in 2002. Of dit de beste manier is om de Europese kenniseconomie toonaangevend in de wereld te maken kan echter worden betwijfeld. Uit recent onderzoek van Hogeschool INHOLLAND en De Baak Management Centrum VNO/NCW1 blijkt namelijk dat het bij het versterken van de kenniseconomie niet zozeer gaat om alleen het vergroten van de hoeveelheid kennis in een land, maar vooral om de manier waarop deze kennis wordt gebruikt. Met andere woorden: meer kennis betekent niet automatisch meer waarde.

Er is veel kennis, maar het

wordt onvoldoende benut.

Ontwikkeling van een kenniseconomie Inmiddels is deze doelstelling verlaten en zijn de ambities naar beneden bijgesteld, wat overigens niet betekent dat de ontwikkeling van een kenniseconomie op een laag pitje wordt gezet. Nog steeds overeind staat bijvoorbeeld de doelstelling om in de EU-landen 3% van het Bruto Nationaal Product te

DK SE FI BE DE FR NL AT UK IE PT LU IT ES EL EURO-15 JP USA

Gericht investeren in kennis

Wel komt duidelijk uit het onderzoek naar voren dat gericht investeren in kennis loont. Landen als Denemarken, Zweden en Finland investeren veel in opleiding, research & development, en informatietechnologie, en hebben dan ook een grotere kennisvoorraad dan de overige landen van de EU.2 Wanneer het echter gaat om het omzetten van kennis in productiviteit scoren deze landen een stuk slechter en moeten ze onder andere Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en ook Nederland laten voorgaan. Vaak wordt in dit verband gesproken over de kennisparadox: er is veel kennis, maar het wordt onvoldoende benut. p

SE DK FI UK IE AT NL BE DE FR LU ES PT EL IT EURO-15 JP USA 0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Structureel kapitaal Menselijk kapitaal

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

Relatiekapitaal Structureel kapitaal Menselijk kapitaal

Uit deze grafieken met vergelijkingen van het intellectueel kapitaal van 15

Ook blijkt dat het tegelijkertijd investeren in mensen én in kennis die losstaat van

Europese landen blijkt dat het gericht investeren in intellectueel kapitaal leidt tot

mensen noodzakelijk is voor succes. Echter, meer kennis betekent niet altijd meer

een grotere kennisvoorraad in een land. Landen die veel investeren in opleiding,

productiviteit. Het gaat er vooral om of de kennis ook efficiënt en effectief wordt

research & development en informatietechnologie (links), zoals Denemarken,

benut. Volgens Daan Andriessen ligt hier een belangrijke taak voor onderwijs- en

Zweden en Finland, hebben ook meer intellectueel kapitaal in huis (rechts).

onderzoeksinstellingen, intermediaire organisaties en de overheid.

Bron: ‘Andriessen, D., en Stam. C. (2004). The Intellectual Capital of the European Union. Diemen: INHOLLAND University of professional education and The Baak Management Centre VNO/NCW.

32


p

De positie van Nederland Nederland staat in beide overzichten

Mogelijkheden voor onderzoek binnen het hbo Hier liggen

(investeringen in kennis en beschikbare hoeveelheid intellectueel kapitaal) op een zevende plaats en is daarmee niet meer dan een onopvallende middenmoter. En ook al zijn er EU-landen die het nog slechter doen, deze plek staat in ieder geval haaks op de doelstellingen van de huidige regering, die voor Nederland een koppositie ziet weggelegd. Economische groei, zo stelt het kabinet terecht, zal voornamelijk tot stand moeten komen door innovatie van diensten en producten, en daarvoor is kennis onontbeerlijk. Die kennis zal deels elders kunnen worden gehaald, maar zal ook voor een deel in Nederland zelf moeten worden ontwikkeld, zeker gezien de strategische belangen die hiermee zijn gemoeid.

dan ook grote mogelijkheden en een belangrijke functie voor hbo-opleidingen, die immers altijd al meer op de praktijk waren gericht dan de universiteiten. Hierdoor moeten zij in staat worden geacht om een brug te slaan tussen wetenschappelijke bevindingen enerzijds, en de behoeften van de samenleving anderzijds. Dit betekent echter dat het hbo zich moet gaan richten op een combinatie van academische waarden en praktische toepasbaarheid, om zo de beruchte kennisparadox te kunnen doorbreken. En daardoor een wezenlijke bijdrage te leveren aan de ontwikkeling en versterking van de kenniseconomie.

Een lineair innovatiemodel Maar hoe moet deze kennis worden ontwikkeld? Voor innovatiebeleid binnen bedrijven en organisaties werd van oudsher, en wordt vaak nog steeds, teruggegrepen op een lineair innovatiemodel. Aan het begin van de innovatieketen in dit model staat het fundamenteel onderzoek, wat meestal aan universiteiten wordt verricht door wetenschappers, die zich daarbij in principe primair laten leiden door interesse en nieuwsgierigheid. Praktische relevantie van het onderzoek staat daarbij niet altijd voorop en in het tijdperk van ‘publish or perish’ is de mogelijkheid van een publicatie in een wetenschappelijk tijdschrift soms zelfs belangrijker dan de praktische toepasbaarheid. In dit lineaire model kunnen de resultaten van dit door wetenschappers verrichtte onderzoek pas in een later stadium door anderen, door middel van toegepast onderzoek, geschikt worden gemaakt voor eventuele toepassing in bedrijven en organisaties.

De functie van hogescholen Het hbo is de aangewezen plek om te gaan voorzien in die toenemende behoefte aan nieuwe kennis die direct toepasbaar is. Maar voordat het deze rol kan vervullen moet er binnen het hbo zelf ook het een en ander veranderen, zoals ook alom wordt erkend. Zo stelt toenmalig voorzitter van de Hbo-raad Leijnse al in 2000: “Kennis veroudert zo snel dat een (hoger) onderwijsmodel waarin de instelling uitsluitend elders verworven kennis overdraagt aan studenten niet meer houdbaar is. De kwaliteit van zulke passieve overdrachtsprocessen, in termen van actualiteit en toepasbaarheid van de overgedragen kennis (competenties), wordt eenvoudig steeds lager. Om de kwaliteit van het onderwijs te behouden moeten met name de hogescholen zich meer gaan bezighouden met kennisontwikkeling door onderzoek en toepassing.” In 2004 ziet de Hbo-Raad de functie van de hogescholen nog breder: “Hogescholen hebben echter een bredere taak dan het opleiden van studenten. In de kennisketen ontwikkelen zij praktijkgerelateerde kennis en dragen bij aan de circulatie van kennis tussen kennisinstellingen, bedrijven en instellingen in de publieke sector.” Deze opvatting komt overeen met het twee jaar eerder gesloten Convenant van de Hbo-Raad met de vakbonden waarin een duidelijke toekomst wordt geschetst voor de hogescholen als “ regionaal kenniscentrum, als kennispoort voor het regionale bedrijfsleven en ‘not for profit’ organisaties”. Het moge duidelijk zijn, dat hogescholen een belangrijke toegevoegde waarde heeft voor het MKB.

Lectoren vervullen als schakel tussen deze

Innovatie en de markt Hiermee gaat veel

twee werelden een

tijd verloren. Tijd die de meeste bedrijven en organisaties die bezig zijn met innovatie van producten, processen of diensten zich niet kunnen permitteren. De (wereldwijde) concurrentie staat immers ook niet stil en een voorsprong in de markt kan gemakkelijk worden omgebogen in een achterstand. Daar komt nog bij dat veel wetenschappelijk onderzoek op de eerste plaats analytisch en ‘beschrijvingsgericht’ is en zich niet of nauwelijks bezighoudt met praktische oplossingen voor een bepaald probleem, waar in de dagelijkse praktijk van organisaties en bedrijven vaak om wordt gevraagd. In plaats van aan traditionele, descriptieve kennis is daar meestal behoefte aan praktische, snel toepasbare kennis. Aan een oplossingsgerichte en in de praktijk uitvoerig geteste aanpak die dan ook vaak multidisciplinair is, want een probleem heeft over het algemeen meerdere facetten.

belangrijke functie.

Het klassieke, lineaire innovatiemodel schiet dus in de huidige economische verhoudingen op verschillende fronten tekort. Het is te traag om een adequaat antwoord te kunnen bieden op de behoeften van de markt. Het is meer aanbod- dan vraaggestuurd. Het belicht te weinig facetten van een probleem. En het biedt te weinig direct toepasbare oplossingen.

Lectoraten als brug Met de instelling van lectoraten in het hbo kan een brug worden geslagen tussen enerzijds de kennisinstellingen, en anderzijds de bedrijven en instellingen in de publieke sector en het MKB. Lectoren staan immers met één been in de publieke sector, en vanaf hun aanstelling met het andere in het hbo. Daardoor zijn zij bij uitstek degenen die kunnen zorgdragen voor een circulatie van kennis tussen beide sectoren. Zij brengen als het ware de vragen van bedrijven en andere organisaties binnen het hbo-onderwijs, en ontwikkelen samen met de studenten passende antwoorden op deze problemen. Dit mes snijdt dus naar twee kanten. De studenten leren ervan. Ze onderzoeken een probleem, bedenken oplossingen en ontdekken zelf in de praktijk wat wel p


33

KENNISCREATIE SNIJVLAK VAN WETENSCHAP, ONDERWIJS EN PRAKTIJK

p en niet werkt. En aan de andere kant worden bedrijven en

organisaties ondersteund bij de ontwikkeling en innovatie van hun producten en diensten. Lectoren vervullen als schakel tussen deze twee werelden een belangrijke functie bij het omzetten van kennis naar productiviteit en zijn daardoor van groot belang voor de ontwikkeling van de kenniseconomie.

onderzoeksprogramma resultaten oplevert die het algemeen belang dienen en niet slechts één bedrijf of instelling. Want hoe praktisch en direct toepasbaar de beoogde resultaten ook mogen zijn, het is zeker niet de bedoeling dat het hboonderzoek een verlengstuk wordt van het bedrijfsleven. En evenmin is het de bedoeling om het te laten concurreren met bestaande consultancybureaus die opereren binnen dezelfde markt.

Eisenpakket voor hbo-onderzoek Om daadwerkelijk deze bijdrage aan de kenniseconomie te kunnen leveren, moet het onderzoek binnen het hbo echter anders worden opgezet dan het traditionele wetenschappelijk onderzoek. Waar dit meestal start vanuit de interesse van de onderzoeker, moet onderzoek binnen het hbo starten vanuit vragen uit de praktijk. Daarnaast moet het hbo-onderzoek verder gaan dan de traditionele descriptieve kennis, en zich uitsluitend richten op het creëren van prescriptieve kennis. Kennis dus die direct een oplossing biedt voor een bepaald probleem. Dit betekent overigens niet dat kan worden volstaan met alleen maar het zoeken en vinden van een oplossing voor een concreet geval. Het onderzoek heeft ook een leerdoelstelling, dus probleemanalyse en de weg naar een oplossing zijn minstens zo belangrijk. Het onderzoek moet altijd systematisch worden opgezet, zodat zowel de gevolgde methode als de resultaten kunnen worden geverifieerd. De resultaten moeten bovendien ook bruikbaar zijn in gelijksoortige gevallen. Met andere woorden: de ontwikkelde kennis moet in zekere mate te generaliseren zijn. En tenslotte moet de binnen het hbo ontwikkelde kennis gemakkelijk toegankelijk en begrijpelijk zijn. Onderzoek is immers bedoeld om de samenleving vooruit te helpen.

Een uitdaging voor lectoren De methodologie voor hbo-onderzoek dient continu te worden ontwikkeld en vervolmaakt. Hierin is een belangrijke taak weggelegd voor de lector, die immers de spil is van de kenniskring waarbinnen het onderzoek wordt verricht. De lector moet de vraag uit de praktijk vertalen naar een onderzoeksprogramma dat zowel relevant is voor de student, als voor het vragende bedrijf of instelling. Daarbij moet hij erop toezien dat het

34


Toekomst Onderzoek binnen het hbo bevindt zich op een interessant en nog vrijwel onontgonnen snijvlak van wetenschap, onderwijs en praktijk. Het hbo staat daarmee voor de

De methodologie voor ontwerpgericht onderzoek moet nog grotendeels worden ontwikkeld en vervolmaakt. taak door middel van lectoraten goede onderzoeksomgevingen te creëren die kunnen dienen als brug tussen onderwijs en praktijk, maar die bovendien ook nog eens de bedding kunnen zijn voor de ontwikkeling van masteropleidingen. Als zij daarin slaagt, zal deze manier van kenniscreatie een enorme betekenis kunnen krijgen voor de Nederlandse kenniseconomie, in het bijzonder voor het MKB. En daarmee dus ook voor Nederland als geheel. q

1. Andriessen, D., en Stam. C. (2004). The Intellectual Capital of the European Union. Diemen: INHOLLAND University of professional education and The Baak Management Centre VNO/NCW. Beschikbaar op www.intellectualcapital.nl. 2. Zie hiervoor onder andere: – Nauta, Frans, en Steenhoven, Joeri van den (2003). Tijd om te kiezen. Kennis Economie Motor 2003. Beschikbaar op www.kennisland.nl\km2003. – Halme, Kimmo e.a. Diverse presentaties over The Finnish Model. Beschikbaar op www.kennisland.nl\km2003.

KENNIS IS GEEN STATISCH GEGEVEN, HET IS VOORTDUREND IN ONTWIKKELING. INHOLLAND WIL ACTIEF DEELNEMEN AAN DIE ONTWIKKELING EN IS DAAROM IN 2003 GESTART MET HET AANSTELLEN VAN LECTOREN EN HET ONTWIKKELEN VAN KENNISKRINGEN.

KENNISCREATIE HEEFT EEN KENNISKRING IS EEN GROEP MENSEN DIE ERVARING EN DESKUNDIGHEID HEEFT OP EEN BEPAALD GEBIED, OF DIE DESKUNDIGHEID WIL VERWERVEN. EEN KENNISKRING STAAT ONDER LEIDING VAN EEN LECTOR DIE NIET ALLEEN EEN ERKEND SPECIALIST IS OP EEN BEPAALD TERREIN, MAAR OOK BESCHIKT OVER EEN GROOT NETWERK, EEN EIGEN VISIE EN WETENSCHAPPELIJKE KWALITEITEN. IN HET COLLEGEJAAR 2003-2004 ZIJN BINNEN INHOLLAND VEERTIEN NIEUWE LECTOREN AANGESTELD, ZODAT HET TOTALE AANTAL NU DRIEËNTWINTIG BEDRAAGT.

VELE GEZICHTEN IEDERE LECTOR LEGT IN ZIJN ONDERZOEKSPROGRAMMA ANDERE ACCENTEN. EN OOK HEEFT IEDERE LECTOR WEER ANDERE OPVATTINGEN OVER DE SAMENSTELLING VAN ZIJN OF HAAR KENNISKRING. IN DE HIERNA VOLGENDE PORTRETTEN VERTELLEN VIJF LECTOREN OVER HUN WERK, HUN PLANNEN, HUN VISIE EN HUN AMBITIES.


35

INTERVIEW GUUS WIJNGAARDS LECTOR ELEARNING

FOTOGRAFIE: RON ZWAGEMAKER

;-)))) LOL MIJN DOCENT? DIE MOET NOG VEEL LEREN (MET DE COMPUTER)! CU SOON IRL ‘Laatst sprak ik met een groepje leerlingen van een jaar of dertien. Hun docent was in de klas bezig geweest om ze met traditionele middelen, gewoon potlood en papier, een schema te laten tekenen waarin ze moesten laten zien hoe je een lampje kon laten branden. Maar die kinderen hadden thuis op internet zeer ingewikkelde schema’s gevonden over electriciteit. Dat vonden ze hartstikke leuk, maar ze hadden het niet laten zien aan hun docent. En waarom niet? “Och”, zeiden ze gniffelend, “hij kan toch niet werken met computers!” Guus Wijngaards, sinds 1 december 2003 lector eLearning, vindt dat zeker niet alle communicatietechnologie klakkeloos moet worden vertaald naar het onderwijs, maar het is voor hem wel duidelijk dat de moderne communicatiemiddelen, met internet voorop, het landschap van leren en kennis verwerven definitief hebben veranderd. Vooral jonge mensen die zijn opgegroeid met computers, internet en mobiele telefoon

Een goede docent is van nature flexibel, en dat is altijd zo geweest gebruiken de nieuwe communicatiemiddelen om contacten te onderhouden, kennis te verzamelen en uit te wisselen, met elkaar in discussie te gaan over triviale maar ook over heel serieuze zaken. Leren is daarmee een individueel gestuurd en continue proces geworden, en geen enkele onderwijsinstelling kan daar nog omheen. Maar het betekent ook dat de rol van de docent fundamenteel verandert. ‘In het ideaalbeeld van het

36


nieuwe leren stippelt de student zelf zijn leerroutes uit, hij bepaalt zelf waar hij heen wil. Maar als hij hier komt kan hij dat natuurlijk nog niet, dus heeft hij een docent nodig die hem begeleidt, die hem laat zien welke keuzes er kunnen worden gemaakt. Dat kan face-to-face, maar ook door met elkaar samen te werken in groepen, samen met medestudenten of met het bedrijfsleven, door gebruik te maken van internet. Als docent moet je dit soort groepen goed aansturen. Je moet ze laten zien waar mogelijkheden liggen, maar ze ook dingen zelf laten uitzoeken. Je moet ze blijven motiveren. Blended learning, want daar heb je het hier over, vraagt om heel andere vaardigheden dan die van de klassieke docent.’ Wijngaards gelooft niet dat er sprake is van een onoverbrugbare kloof tussen de huidige generatie docenten en de nieuwe (en komende) lichtingen studenten. ‘Een goede docent is van nature flexibel, en dat is altijd zo geweest. Wat dat betreft is er niets veranderd.’ Wel denkt hij dat docenten een helpende hand moet worden toegestoken om de omslag te kunnen maken naar eTutor of eCoach. Vandaar ook dat hij dit als parapluproject heeft opgenomen in zijn lectoraat. ‘Docenten, maar ook Schools, moeten durven herdefiniëren welke didactische principes ze hebben. Wij kunnen ze daarbij helpen. Wij hebben competentieprofielen gemaakt voor de docent nieuwe stijl. INHOLLAND heeft daarnaast ook, in samenwerking met Fontys en Saxion, een cursus eTutor ontwikkeld. Daarin zit technische ondersteuning, op ICT-gebied, maar ook didactische. Hoe begeleid je een groep, hoe motiveer je ze, hoe verfijn je het materiaal dat ze bij elkaar ‘googelen’? Een docent moet vreselijk veel vaardigheden hebben en op vreselijk veel dingen kunnen inhaken. Maar ook hier geldt: dat was vroeger ook al zo.’ Nu het woord ‘Google’ is gevallen komen we meteen bij een veelgehoorde kritiek op ‘het nieuwe leren’. Studenten zouden maar lukraak p

Best Practice in GGZ Lector Dr Berno van Meijel [email protected] Alkmaar De Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) wordt geconfronteerd met veranderingen aangaande de toenemende complexiteit van de aangeboden zorg en de vraag naar zorg. Het huidige beleid waarin het accent wordt verlegd van behandeling naar preventie heeft gevolgen voor de eisen die aan de GGZ-verpleegkundige worden gesteld. Het lectoraat doet onderzoek naar de aansluiting tussen theorie en praktijk met als doel diverse deskundigheden vanuit regionale instellingen voor GGZ, onderzoeksinstituten en hbo bij elkaar te brengen rond nader te definiëren thema’s en vanuit die bundeling een wezenlijke bijdrage te leveren aan de ontwikkeling en verspreiding van verpleegkundige expertise (Best Practice) in het domein GGZ in brede zin. Brand, Reputation and Designmanagement Lector Dr Rik Riezebos [email protected] Rotterdam

p wat informatie bij elkaar grazen op internet, geen boek meer inzien en al

helemaal niet meer op zoek zijn naar enige verdieping van kennis. Als er überhaupt al sprake is van kennis. Wat vindt Wijngaards daarvan? ‘Ik denk dat die kritiek grotendeels terecht is, maar we moeten het ook niet dramatiseren. Niet om het goed te praten, hoor, maar vroeger werden scripties natuurlijk ook al vaak overgeschreven, dus dat is niks nieuws. Toch kom ik ook hier weer uit bij de centrale rol van de docent. Ik vind het helemaal niet erg dat studenten lekker gaan googelen en zo hun spulletjes bij elkaar zoeken. Dat moeten ze toch een keer leren. Máár, dan komt het! Om er een leerobject van te maken moet de docent dat materiaal gaan filteren. Het hoort eigenlijk in een stappenplan thuis, waarin je weet waar de kennis voor dient, hoe je die in de praktijk moet gebruiken, hoe je die toetst en waardeert en ook hoe je die straks zó opslaat dat anderen het ook nog kunnen gebruiken. De overdosis aan informatie is in onze maatschappij een groot probleem. Er is ongelooflijk veel kennis waar je niks aan hebt. Relevante kennis inzetten voor jouw leren, daar gaat het om. Je moet focussen. Je moet leren creatief te zijn met kennis, er kritisch naar te kijken. Dat kun je als student niet alleen. Daar heb je een docent voor nodig, maar ook je medestudenten waar je mee in discussie gaat. In die chaos van informatie wordt een goede docent dus een groepsbegeleider die mensen kan focussen op de kennis die ze nodig hebben. Als je dat als docent aan je studenten kunt meegeven, dan geef je ze iets mee waar ze hun hele leven profijt van zullen hebben.’ q

Relevante kennis inzetten voor jouw leren, daar gaat het om

Design speelt een grote rol bij het bewust hanteren of creeëren van de visuele identiteit van een organisatie of merk. Een designmanager kan op strategisch en operationeel niveau adviseren over het gebruik van vormgeving in het bedrijfsleven. Het lectoraat doet toegepast onderzoek naar de strategische rol van design in het bedrijfsleven en het verbeteren van management en gebruik van design (relatie tussen design en corporate strategy; integratie tussen design en productontwikkeling; productontwikkeling en branding binnen verschillende organisaties) en wil een innoverende bijdrage leveren aan het brede vakgebied van communicatie, in het bijzonder de specialismen designmanagement, marketingcommunicatie, brand management en media management. Business Vitality Lector Drs Guus Landheer [email protected] Haarlem Business vitality ligt in het verlengde van Levenslang leren’: het leven lang vitaal zijn van een organisatie. Het draait hierbij om drie elementen: strategie en management, samenwerkend of participerend leren in teamverband en het meetbaar en bespreekbaar maken van de kwaliteit van de bedrijfsvitaliteit. Doelstelling is het verbeteren van de concurrentiekracht van organisaties door het delen van kennis en informatie, gemeenschappelijke research en training en advies. Controlling Lector Dr Egbert van der Meer [email protected] Alkmaar Ondernemingen opereren in een snel veranderende omgeving. Veranderende marktomstandigheden, technische ontwikkelingen, strategische coalities en een kritische benadering door stakeholders tonen de noodzaak aan voor een verdergaande beheersing en afstemming van bedrijfsprocessen.

37

INTERVIEW JOKE HERMES

LECTOR PUBLIEKE MENINGSVORMING

FOTOGRAFIE: RON ZWAGEMAKER

‘Het lijkt wel alsof er tegenwoordig beter naar gewone mensen wordt geluisterd, maar dat is absoluut niet het geval. Hoe komen gewone mensen in de media? Als ze een probleem hebben, of als ze een probleem zijn. Dan mogen ze in het journaal of in een actualiteitenrubriek een quootje afgeven en dat was het dan weer. Maar door de journalist is dan allang bepaald hoe die quote wordt gebruikt. Het gaat niet om hun mening, hij is op zoek naar een illustratie bij een verhaal dat hij zelf heeft bedacht.’ Sinds 1 mei 2004 is Joke Hermes lector Publieke Meningsvorming, maar dat betekent niet dat ze zich bezighoudt met het vaststellen van bijvoorbeeld het percentage Nederlanders dat vóór het opnieuw invoeren van de doodstraf is. ‘Publieke meningsvorming is iets anders dan publieke

bewaakt. En daaronder liggen dan weer grotere gevoelens als zorg en angst, en nog weer dieper stuit je waarschijnlijk op zaken als hoop, verwachting, verlangen. Ik zou zo’n project dus veel verder willen afgraven.’ Europese identiteit, gemeentelijke herindeling, het functioneren van de NS, gezondheidszorg. Het maakt volgens Hermes uiteindelijk niet zoveel uit waarover je met mensen in gesprek gaat, het gaat om de achterliggende ideeën. ‘Ik vind het in deze eerste fase van het onderzoek erg belangrijk om greep te krijgen op hoe gewone mensen in het dagelijks leven hun mening vormen. Daar kom je achter door informele, open, vriendelijke interviews over het maakt niet uit welk onderwerp. Wat je denkt over detectives op televisie, over Studio Sport, Desperate Housewives, over klasse, over smaak, daar liggen wel degelijk politieke agenda’s

GEWONE MENSEN HEBBEN EEN PROBLEEM, OF ZIJN EEN PROBLEEM opinie. Publieke opinie is eigenlijk een heel statisch begrip, een plaatje van wat de mensen op een bepaald moment denken, en dan nog het liefst met percentages erbij. Zoveel procent vindt dit en zoveel procent vindt dat. Daar ben ik niet in geïnteresseerd en bovendien zijn daar allerlei bureaus voor die dat prima kunnen onderzoeken. Het aardige van dit lectoraat is juist dat het meningsvorming heet. Het gaat dus niet over wat iemand denkt, maar over het proces waarin die mening tot stand komt. Dat is niet alleen veel interessanter, het is ook veel nuttiger. Als ik bijvoorbeeld een opdrachtgever heb die wil weten waarom zijn product niet goed loopt, dan wil je weten waarom dat zo is, hoe mensen tot het standpunt komen om dat product niet te kopen. Daar kun je wat mee, daar kun je op gaan sturen.’ Een onderzoeksopdracht naar hoe Nederlanders denken over de doodstraf zou Hermes in die vorm dan ook niet aannemen. Ze is veel meer op zoek naar allerlei zaken die onder die manifeste vraag liggen, maar die niet onmiddellijk aan de oppervlakte komen. ‘Het gaat in dat soort discussies volgens mij ook helemaal niet om de doodstraf, maar om wat wel en niet geoorloofd is. Of om hoe je vindt dat de rechtsorde moet worden

38


achter. Ik noem dat verborgen debatten, en dat is het eerste onderzoeksthema van het lectoraat. Daar was ik ook al mee bezig, met het bij elkaar brengen van het politieke bij het populair-culturele. Ik denk dat daar precies het scharnier ligt om te ontdekken hoe mensen tot hun meningen komen. In een volgende fase gaan we dan onderzoeken hoe de media daarin functioneren. Hoe agenda’s tot stand komen, waar de uitwisselingen plaatsvinden tussen mensen over wat er leeft, waarom politici de burger niet bereiken. Het gaat dan meer over journalistieke vormen. Over hoe je publieke meningsvorming in de openbaarheid kunt brengen.’ Hermes, zelf klassiek universitair opgeleid, ziet grote verschillen met het zuiver wetenschappelijk onderzoek zoals dat aan universiteiten plaatsvindt. Maar ze ziet eigenlijk vooral voordelen. ‘De opdrachtgevers waar we voor werken geven voortdurend feedback op wat we doen, hoe we het doen en wat ze eraan hebben. Dat maakt het natuurlijk veel spannender om onderzoek te doen, want je moet in iedere fase legitimeren waar je mee bezig bent. Een ander verschil is dat aan universiteiten studenten steeds minder worden betrokken bij onderzoek, terwijl we dat hier juist p

Duurzame Technologie Lector Dr Hans van Weenen [email protected] Alkmaar

p steeds meer doen. De raison d’être van lectoraten is dat ze iets toevoegen

aan het onderwijs. Docenten die onderzoek doen krijgen meer kennis, meer inzicht en worden gedwongen om na te denken over wat ze doen. Ze staan dus reflexiever in hun werk, en dat is precies waar het om gaat bij competentiegericht onderwijs. Je hebt kennis van zaken, maar je kunt er ook over nadenken, je kunt beredeneren wat in een bepaalde situatie wel of niet goed is. Die kennis, die reflexieve houding, die gaan docenten meegeven aan hun studenten en ik denk dat dat heel belangrijk is. Op universiteiten doen ze daar niet aan.’ Toch blijft Hermes op zoek naar andere, kwalitatief betere manieren om de publieke meningsvorming in kaart te brengen, die bovendien meer zijn gericht op de structuur van meningsvorming. ‘Interviewen kost niet

Duurzame Technologie richt zich op technologie die voorziet in onze huidige behoeften, zonder de mogelijkheden voor toekomstige generaties te ondermijnen om in hun behoeften te voorzien. Het heeft tot doel het ontwikkelen, toepassen, evalueren en verbeteren van oplossingen om te voorzien in elementaire levensbehoeften op basis van natuurlijke hulpbronnen. Hiervoor zijn kennis, participatie en innovatie, in zowel technische- als maatschappelijke zin – cruciaal. De aandacht gaat uit naar bevordering en ontwikkeling van beloftevolle nieuwe duurzame systemen dan naar het optimaliseren van bestaande onduurzame systemen. Speerpunten zijn ”duurzaam Watermanagement, hernieuwbare materialen, duurzaam bouwen en duurzaam MKB. De Dynamiek van de Stad Lectoren Drs Guido Walraven [email protected] Amsterdam/Diemen Prof drs Dolf van Veen [email protected] Den Haag, Rotterdam Dynamiek van de Stad legt een relatie tussen de grote stad en het werk in de verschillende beroepenvelden, waarbij thema’s als economische vitaliteit, welzijn, onderwijs en de veiligheid in de grote steden een rol spelen. Multiculturaliteit en diversiteit nemen hierbij een centrale positie in. Het lectoraat wil een vernieuwende bijdrage leveren aan de optimalisatie van de relatie met/samenwerking tussen de verschillende actoren die een economische en sociale positie innemen in de grote stad. E-Business Lectoren Drs Frans van der Reep [email protected] Rotterdam Dr Vincent Kouwenhoven [email protected] Amsterdam/Diemen

alleen heel veel tijd, het is ook altijd “ik vraag en jij antwoordt”. We zijn daarom bezig met het bouwen van een website, www.watnederlanddenkt.nl, waarin we een panel via e-mail uitnodigen

Het maakt uiteindelijk niet zoveel uit waarover je met mensen in gesprek gaat om over allerlei verschillende kwesties een stukje te schrijven. Het gaat dan niet om hun eigen mening, maar om wat mensen in hun omgeving denken over een bepaalde kwestie. We vragen de panelleden dus om zich op te stellen als iemand die te maken heeft met meningen van anderen, dus die interactief ook zijn eigen mening vormt. Door te kijken waar die observaties overlappen krijg je zicht op de magneten in het proces van publieke meningsvorming. En heel belangrijk ook: gewone mensen worden als publieke meningsvormers ingebracht, want op dat gebied mag er in Nederland nog wel wat veranderen.’ q

E-business houdt zich bezig met de impact van e-business op de werkwijze van organisaties. Onderzocht wordt wat de invloed is van e-business op de bedrijfsvoering van organisaties en hoe e-business geïntegreerd kan worden in de bedrijfsprocessen en –organisatie. Het lectoraat wil een impuls geven aan de ontwikkeling van het initiële onderwijs en voldoen aan de toenemende behoefte bij bedrijven aan kennis over de consequenties van e-business. Speerpunten zijn: succesvolle integratie van e-business in de bedrijfsvoering, de relatie tussen e-business en administratieve processen, de integratie van e-business in de processen en organisaties van overheden. Educatieve Dienstverlening Lector Drs Ruud Gorter [email protected] Den Haag Educatieve dienstverlening richt zich op organisaties en professionals, werkzaam in educatie en onderwijs met het doel hen te steunen in hun ontwikkeling en deskundigheidsbevordering. Adviseurs die deze educatieve diensten verlenen zijn werkzaam in daartoe al of niet gespecialiseerde instellingen en bedrijven en in de beroepssector van educatie en onderwijs zelf. In het laatste geval zijn het professionals die het adviseurschap als tweede beroep uitoefenen. Onderzoek naar de adviespraktijk buiten de gespecialiseerde instellingen is er nog nauwelijks. Kennisuitwisseling tussen deze diversiteit komt mondjesmaat op gang. Een opleiding voor adviseurs die dit als tweede beroep uitoefenen is er niet. Lectoraat en kenniskringen gaan daarin verandering aanbrengen: standaarden voor educatieve dienstverlening toegankelijk maken en ontwikkelen, opleidingen steunen, instrumenten op maat maken of construeren voor deskundigheidsbevordering van de adviseur. Dit hand in hand met praktijkonderzoek, samen met partners in onderwijs en bedrijfsleven.

39

INTERVIEW DAAN ANDRIES LECTOR INTELLECTUAL CAPITAL

HET KAPITAAL VAN SLAGER PESTEL FOTOGRAFIE: RON ZWAGEMAKER

‘Bij mij in het dorp zit een geweldige slager. Prachtig vlees heeft hij, en dat wordt ook door de klanten herkend, want het is er altijd druk. Ik ben die man eens gaan vragen hoe het nou komt dat hij zoveel beter is dan andere slagers. En wat denk je? Hij noemde niet zijn winkel, niet zijn koelkast, niet zijn machines, maar wel dat hij een goede leermeester had gehad, dat hij goede leveranciers heeft waar hij blind op kan vertrouwen, dat hij samen met een aantal andere slagers speciaal voer had ontwikkeld waar ze ook patent op hadden. Allemaal ontastbare zaken dus. Allemaal intellectueel kapitaal.’ Daan Andriessen, sinds 1 september 2003 lector Intellectual Capital, schetst in enkele grote streken de verschuiving die de laatste jaren optreedt voor wat betreft de waardering van bedrijven. ‘Vroeger werd de waarde van een bedrijf bepaald door de gebouwen, de grond, de machines, het wagenpark. Daar komt ons boekhoudkundig systeem ook vandaan, dat werd 500 jaar geleden op die waarden in Venetië ontwikkeld. Maar in de huidige economie zijn dat soort zaken steeds minder belangrijk. Hoe succesvol, hoe waardevol, hoe kansrijk een bedrijf is wordt nu bepaald door heel andere factoren: door het aantal octrooien, door de kracht van het merk, de reputatie. Door de hoeveelheid kennis die er in een organisatie zit. De mensen die er werken. Het merkwaardige is dat die verschuiving nog steeds niet terug te vinden is in de jaarrekening van bedrijven. Het is blijkbaar moeilijk om die factoren zichtbaar te maken en om er een financiële waarde aan te hangen.’ Het meten en kapitaliseren van andere dan financiële waarden in een bedrijf is een stokpaardje van Andriessen. Hij schreef er zijn proefschrift over en het is een van de onderzoeksthema’s binnen zijn lectoraat. Als kennis meetbaar

40


wordt zal het management er meer aandacht aan besteden, zo is zijn overtuiging. En dat is hard nodig. ‘Bedrijven en organisaties krijgen steeds meer te maken met kennis en kenniswerkers, maar ze weten er maar slecht mee om te gaan. Vaak zijn meerdere mensen binnen een organisatie bezig met dezelfde dingen, zonder dat ze het van elkaar weten. Wij gaan binnen het lectoraat daarom onderzoeken hoe je kennisuitwisseling binnen een organisatie kunt verbeteren. Hoe je de aanwezige kennis productiever kunt maken. En ook welke vaardigheden de kenniswerkers nodig hebben om met die kennis om te kunnen gaan. Vooral dat laatste is erg interessant. We zijn dan ook aan het kijken of dat iets is om in het curriculum van het hbo te integreren.’ Samen met zijn kenniskring doet Andriessen onderzoek naar allerlei vragen rond intellecteel kapitaal die spelen in de praktijk van middelgrote bedrijven. Een bedrijf heeft een vraag of probleem, dat probleem wordt onderzocht en ver-

Ook van mislukkingen kun je veel leren volgens wordt er een advies uitgebracht. Dat lijkt op consultancy spelen, maar daar wil Andriessen een stevige kanttekening bij maken. ‘We zijn inderdaad adviseurs, maar onze doelstelling is tweeledig. Ja, we willen klanten helpen met het oplossen van een praktisch probleem, maar dat kan alleen op een aantal voorwaarden, en die bepalen wij. Het probleem van de klant moet passen in een van de onderzoekslijnen die we hebben opgezet. Het is dus niet ‘u p

SEN eLearning Lector Dr Guus Wijngaards [email protected] Rotterdam eLearning omvat het gebruik van multimediale technologieën en het internet om de kwaliteit van het leren te verbeteren. Als middel en informatiedrager, maar ook als een manier om de benodigde leerprocessen te faciliteren en te optimaliseren. Binnen het hoger onderwijs bestaat een duidelijke behoefte aan kennis over en ervaring met het ontwerpen en ontwikkelen van ICT-rijke leeromgevingen. Deze elektronische leeromgevingen hebben ingrijpende gevolgen voor de wijze waarop docenten en studenten leren en waarop docenten hun studenten begeleiden. Het maakt het noodzakelijk eLearning op een verantwoorde manier te laten plaatsvinden. Het lectoraat wil een duidelijke bijdrage leveren aan praktijkgericht onderzoek op dit terrein. Entertainmentmanagement Lector Prof. Dr Paul Rutten [email protected] Haarlem

p vraagt, wij draaien’. Op de tweede plaats wil ik de resultaten

van het onderzoek kunnen gebruiken voor publicaties. Verder ligt het eigendomsrecht van alles wat we ontwikkelen niet bij de klant, maar bij ons, zodat we er in de toekomst mee verder kunnen. En tenslotte krijg je bij ons niet de garantie dat het allemaal lukt. We willen ook wel eens wat uitproberen, want ook van mislukkingen kun je veel leren. Voor de klant is dat niet altijd leuk, dus dat moet je wel willen.’ Intellectual Capital is een breed thema dat in principe van toepassing is op ieder vakgebied. Vandaar ook dat het lectoraat ressorteert onder de stafafdeling, en niet is verbonden met een School, zoals de meeste andere lectoraten. Andriessen heeft voor zijn kenniskring dan ook bewust gekozen voor veel docenten van INHOLLAND, om zo een maximale bijdrage te kunnen leveren aan de professionalisering van de staf. Maar ook op andere manieren probeert hij de kennis die wordt ontwikkeld binnen het lectoraat zoveel mogelijk in het onderwijs te krijgen. ‘We ontwikkelen speciale modules, bijvoorbeeld Kennismanagement, die al op verschillende plaatsen worden toegepast. We ontwikkelen een differentiatieminor, die in principe door iedere student van INHOLLAND kan worden gevolgd. En we begeleiden stagiaires en afstudeerders. Waar ik ook erg blij van wordt is om te zien dat docenten uit mijn kenniskring de problematiek waar ze bij klanten mee worstelen onmiddellijk gaan inzetten in het onderwijs. Dan zie je hoe goed de wisselwerking tussen onderwijs en praktijk werkt. En dat studenten ook daadwerkelijk kunnen worden ingezet in het onderzoek. Dat is toch heel anders dan een traditionele stage. Een student die onderzoek doet is duidelijk meer dan alleen maar de handjes van een bedrijf.’ q

Entertainmentmanagement houdt zich bezig met entertainment en de entertainmentindustrie; het brede pakket aan producten/diensten dat door ondernemingen wordt aangeboden aan consumenten als tijdsbesteding in hun vrije tijd. Tevens wordt onderzocht hoe maatschappelijke en technologische en marktontwikkelingen zorgen voor discussie en kennisbehoefte over strategie en beleid. Rol van toenemende vrije tijd, vergrijzing, spanningsveld tussen regelgeving en vrije markt. Het lectoraat richt zich op het centraliseren van kennis over en het uitvoeren van toegepast onderzoek naar ontwikkelingen in de entertainmentindustrie. Geïntegreerd Pedagogisch Handelen (grote stad) Lector Dr Jeroen Onstenk [email protected] Haarlem Maatschappelijke ontwikkelingen in de (grote) stad leiden tot een toenemende roep dat scholen een belangrijker rol moeten krijgen in het opvoedingsproces van kinderen en jongeren. De aandacht richt zich op een sterkere integratie van het cognitieve leren binnen school en de noodzakelijke sociale, emotionele, culturele en morele ontwikkeling van kinderen en jongeren. Geïntegreerd Pedagogisch Handelen houdt zich bezig met het ontwikkelen van kennis over deze leerprocessen, op de aanpakken en instrumenten voor de praktijk van het onderwijs in de grote stad en op de competenties die leraren nodig hebben om dit te faciliteren. Governance: Public Governance Lector Dr Vic Veldheer [email protected] Rotterdam Corporate Governance Lector Jaap Koelewijn [email protected] Rotterdam Governance concentreert zich op sturingsvraagstukken in het publieke domein; het bestuurlijk handelen van de belangrijkste partijen wordt onderzocht en geanalyseerd. Aan de hand van zogenoemde 4R-model, richting geven, ruimte laten, resultaat bereiken en rekenschap afleggen worden allerlei sturingsarrangementen geanalyseerd op doelmatigheid, doeltreffendheid en dienstverlening aan de burger. De nadruk zal liggen op sturingsarrangementen die een mengvorm zijn van private en publieke verantwoordelijkheden. Op het grensvlak tussen het terrein van corporate en public governance liggen belangrijke vragen die beantwoord moeten worden om een goed bestuur en management mogelijk te maken. Vraagstelling: hoe kun je dit handelen transparant maken, hoe kunnen deze samenwerkingvormen worden bestuurd, beheerst en op welke wijze zullen verantwoordingskanalen moeten lopen?

41

INTERVIEW STEPHEN HODES LECTOR LEISUREMANAGEMENT Je gelooft het niet, maar er bestaat een serieus plan om een gedeelte van de grachten van Amsterdam op te kopen en volledig in te richten als een soort openluchtmuseum van de 17e eeuw, compleet met zeilschepen, paardenkarren en mensen in klederdracht.’ Stephen Hodes heft zijn handen ten hemel, verbijsterd als hij is door hoe sommige instanties om willen gaan met wat hij inmiddels beschouwt als zíjn stad. Vijfendertig jaar geleden kwam hij als architect vanuit Zuid-Afrika naar Nederland. Sinds januari 2004 is hij lector Leisure Management bij INHOLLAND. ‘Leisure management is heel breed. Het richt zich op sport, op kunst en cultuur, maar ook op het op de bank hangen voor de televisie. Eigenlijk op alle manieren waarop mensen hun vrije tijd doorbrengen. Toen ik hier begon als lector kwam ik er al snel achter dat mijn werkveld INHOLLAND helemaal niet kende. Ik moest overal uitleggen waar ik nu eigenlijk ging werken. Dus heb ik besloten om me niet te gaan richten op exotisch leisure, wat natuurlijk heel verleidelijk is, maar me te concentreren op mijn directe omgeving, de Randstad, en dan in het bijzonder Amsterdam en Rotterdam. Ook omdat beide steden interessante uitdagingen bieden als het gaat om leisure management.’ Hodes richt zich in zijn lectoraat op de creatieve stad, een thema dat hij ontleent aan het werk van de Amerikaan Richard Florida. Florida legt een relatie tussen de aantrekkingskracht van een stad en het vrijetijdsaanbod. Hoe spannender en gevarieerder het aanbod, hoe meer creatieve mensen een stad zal aantrekken. Voor met name Amsterdam is Hodes daar niet erg gerust op. ‘Amsterdam wordt steeds meer een soort Disneyland, een vermaakstad, wat zich uit in meer horeca en terrassen, het vrijmaken van de openings- en sluitingstijden, koopzondagen. Dat is vernietigend voor de stad. De balans tussen wonen, werken en recreëren, die eerst heel goed was, verdwijnt. Je krijgt qua bewoners en gebruik een eentonige binnenstad. Toen ik ook nog eens las dat de Stichting voor Economisch Onderzoek enorme groeimogelijkheden ziet voor horeca en toerisme leek het me hoog tijd om aan de bel te gaan trekken.’ Als exemplarisch voor de achteruitgang van Amsterdam als creatieve stad ziet Hodes de instorting van de homocultuur. Ooit was Amsterdam de trotse gay capital van Europa, maar die positie is het allang verloren aan steden als Londen, Berlijn en Barcelona, en dat is verontrustender dan veel mensen denken. Hodes spreekt dan ook graag over de gay community als de kanariepietjes van de stad. ‘Vroeger namen de mijnwerkers een kanarie mee de mijn in. Als die het loodje legde, wisten ze dat er teveel gevaarlijke gassen vrijkwamen en moesten ze maken dat ze wegkwamen. Ik zie de gays als de kanariepietjes van de openheid, tolerantie en creativiteit die een stad te bieden heeft. Dat de gays Amsterdam steeds meer gaan mijden is een buitengewoon slecht teken. Amsterdam is blijkbaar niet meer interessant. Het gebeurt allemaal elders.’ p

Amsterdam wordt steeds meer een soort Disneyland

42


IEMAND MOET HIER AAN DE BEL GAAN TREKKEN FOTOGRAFIE: RON ZWAGEMAKER

Integrale voedselen Productieketens Lector Ir Woody Maijers [email protected] Delft

p Deels heeft dit volgens hem te maken met het feit dat homoseksualiteit

op meer plaatsen wordt geaccepteerd dan vroeger, en deels heeft het te maken met de beruchte hoofdstedelijke arrogantie. ‘Amsterdam heeft het altijd als een vanzelfsprekendheid beschouwd dat ze niet alleen gay capital van Europa waren, maar dat ook zouden blijven, zonder er iets voor te hoeven doen. Dat is dus niet zo.’ Als een van de grootste blunders van afgelopen jaren noemt hij het opruimen van de rommelzones, de rafelranden van de stad. ‘Vrieshuis Amerika, de Graansilo, Het Stenen Hoofd. Een stad moet haar tijdelijke plekken koesteren. Het zijn broeiplaatsen van creativiteit en voor je het weet zijn ze verdwenen en krijg je ze nooit meer terug. Dat is een enorme verarming.’

Leisure moet je ook zien als een kans, want een stad is erg kwetsbaar Hodes gelooft echter niet in de maakbaarheid van de creatieve stad. Hij wil alleen de voorwaarden creëren waarbinnen zo’n creatieve stad zou kunnen ontstaan. Daarvoor staan er binnen zijn lectoraat de komende jaren verschillende onderzoeksprojecten op stapel. Een ervan gaat over de betekenis van de islam voor de vrijetijdsbesteding in Amsterdam. Een ander project is ‘Slow City’, een gedachtegang waarin technologische ontwikkelingen alleen mogen worden toegepast als ze de authenticiteit van een plek respecteren. ‘Je kunt dan denken aan het beperken van de overname van de binnensteden door allerlei ketens, waardoor alle steden er hetzelfde uit gaan zien. Maar ook aan het toeristisch ontwikkelen van de Pijp, zonder de essentie van die wijk kapot te maken. Hoe doe je dat, zonder de oorspronkelijke bewoners te verdrijven omdat alles veel duurder wordt? Leisure moet je ook zien als een kans, niet alleen als een bedreiging. Maar je moet het wel goed doen, want een stad is erg kwetsbaar.’ De kenniskring die Hodes heeft opgebouwd bestaat uitsluitend uit docenten van INHOLLAND. Dat is ongewoon, maar het blijkt een bewuste keuze. ‘Rechtstreeks mijn kennis aan de studenten doorgeven is onbegonnen werk voor één man. Ik wil dus eerst via de projecten de docenten op een hoger niveau brengen, en dan moet die kennis langzaam doorsijpelen. Wel gaan we mensen van buiten koppelen aan de projecten, want we zijn als kenniskring een brug tussen buitenwereld en onderwijs. Dat beschouw ik ook als de belangrijkste taak van mijn lectoraat: het bij elkaar brengen van het onderwijs en de buitenwereld. De buitenwereld moet weer weten van INHOLLAND, haar zien als een interessante partner. En de mensen hier moeten meer banden ontwikkelen met buiten. Maar met alle ideeën die we hier bedenken, ook samen met de studenten, gaan we daarna natuurlijk naar buiten. We gaan publiceren, masterclasses geven, dialoogsessies organiseren, kom maar op. Ik heb een groot netwerk, dat is ook een van de redenen dat ik hier zit, want de kennis die we hier gaan ontwikkelen moet de stad in.’ q

Een steeds kritischer consument, internationalisering en de inzet van informatietechnologie hebben een nieuwe manier van managen noodzakelijk gemaakt binnen de agro- en foodbusiness. Om hier optimaal aan tegemoet te komen is samenwerking en webtechnologie essentieel. De bestaande ketens van voedsel en sierteelt moeten verder consumentgericht vorm worden gegeven en worden geïnnoveerd, zodat de Nederlandse concurrentiepositie in internationaal verband wordt versterken en tot een blijvende regiefunctie leidt. Het lectoraat Integrale voedselen productieketens wil de vele ontwikkelingen binnen de agro- en foodbusiness rondom ketenmanagement en de daaraan gekoppelde behoefte om deze ontwikkelingen en nieuwe managementmodellen voor ondernemers hanteerbaar maken. Intellectual Capital (kennismanagement) Lector Dr Daan Andriessen [email protected] Amsterdam/Diemen Kennis is één van de belangrijkste factoren voor het succes en de toekomst van een organisatie. Organisaties zijn in toenemende mate afhankelijk van de kennis die ze in huis hebben. Kennismanagement binnen een organisatie is van strategisch belang. Het lectoraat Intellectual Capital doet toegepast onderzoek naar de vraagstukken over de wijze waarop de kennishuishouding ingericht dient te worden, als ook de bijdrage ervan aan het leerproces van de organisatie en haar medewerkers. Leefwerelden van Jeugd Lector Dr Pauline Naber [email protected] Den Haag Het beeld van de jeugd in diverse media is vaak negatief, wat van invloed is op de publieke opinie. Leefwerelden van de Jeugd profileert zich als zaakwaarnemer van de jeugd en beoogt op professionele wijze het debat over de jeugd te entameren en te stimuleren om te bereiken dat binnen het beroepsveld en de samenleving als groter geheel op een andere wijze tegen de huidige jeugd en haar mogelijkheden wordt aangekeken en wil een innoverende bijdrage leveren aan het maatschappelijk debat over de jeugd, die de disciplinaire, beleidsmatige en inhoudelijke verkokering van dit debat doorbreekt. De jeugd zal hierin een centrale en actieve rol spelen. Leisuremanagement Lector Ir Stephen Hodes [email protected] Amsterdam/Diemen Vrije tijd neemt een grote plaats in in onze samenleving; het gaat hierbij niet alleen om ontspanning maar ook om inkomen en werkgelegenheid. Het is een markt waarin het aanbieden, organiseren en verkopen van belevenissen centraal staat. Er is een ontwikkeling gaande in de richting van een samenhangende, binnen een mondiale markt opererende vrijetijdsindustrie. Het lectoraat Leisuremanagement levert een bijdrage aan de ontwikkeling en professionalisering van het vakgebied. En onderzoekt de effecten van ‘plannen en dromen’ binnen het vrijetijdsdomein. Het wil een substantiële bijdrage realiseren aan ontwikkeling van belevingseconomie dmv de export of expertise’.

43

INTERVIEW WOODY MAIJERS LECTOR INTEGRALE VOEDSEL- EN PRODUCTIEKETENS

‘Neem nou een hot issue uit de glastuinbouw: “Moet je wel of niet ‘s avonds gaan verlichten?” Vanuit teeltkundig en bedrijfseconomisch oogpunt kan dat geweldig interessant zijn vanwege de hogere opbrengsten. Maar je moet natuurlijk wel weten of het ook echt genoeg rendement oplevert om de extra investering te rechtvaardigen. En dan zit er ook nog een heel maatschappelijk debat aan vast. Mensen die buiten de sector staan hebben het natuurlijk meteen over lichtverontreiniging, die zien ’s avonds verlichte kassen vooral als een aantasting van milieu en leefomgeving. Dus moet je dat soort factoren ook meenemen in je afweging. Wat doet ’s avonds verlichten met het imago van mijn product? Kunnen we straks misschien blokkades verwachten als we willen uitbreiden? Wordt het maatschappelijk verzet misschien zo groot dat de hele sector op slot wordt gezet? Allemaal zaken om rekening mee te houden, zo’n probleem moet je dus multidisciplinair benaderen.’

Hollandse tomaat, die nog maar een decennium geleden als ‘Wasserbombe’ een zeer slechte reputatie genoot op de Duitse markt en steeds minder werd verkocht. ‘Daar zijn de Nederlandse kwekers toen voortvarend op ingesprongen met allerlei nieuwe rassen die meer smaak hadden. Vleestomaten, trostomaten, Tasty Tom. Het assortiment dat nu in de winkel ligt is totaal anders en veel uitgebreider dan toen.’ Toch gaat het bij verbetering van de voedselen productieketens om veel meer dan alleen productverbetering, en dat is ook de voornaamste reden dat Maijers zich met zijn lectoraat zo thuis voelt bij INHOLLAND. ‘De kracht van INHOLLAND zit wat mij betreft in het feit dat er zoveel verschillende disciplines in huis zijn, en dat is precies wat je nodig hebt bij zoiets complex als voedselen productieketens. We hebben niet alleen veel kennis van teelt, maar er is ook kennis op andere terreinen die van belang zijn zoals marketing, bedrijfseconomie, technologie, kennismanagement, logistiek, ICT. Daardoor zijn wij in staat om de vraagstukken op het gebied van voedselketens integraal te benaderen, vanuit al die verschillende disciplines. Door die disciplines te combineren kunnen we een waardevolle bijdrage leveren aan een nieuwe ketenaanpak.’ Maijers heeft twee hoofdthema’s geformuleerd voor het onderzoek binnen zijn lectoraat. Het eerste heeft te maken met ketenvorming, waarbij onder andere wordt onderzocht hoe je ketens kunt ontwikkelen en verbeteren. Het tweede thema onderzoekt de voordelen, maar ook de mogelijke knelpunten van het werken in ketens. ‘Daarbij gaan we steeds uit van de vragen waar het bedrijfsleven mee wordt geconfronteerd als ze nieuwe ketenconcepten willen ontwikkelen. Tuinders, kwekers, verwerkingsbedrijven, supermarkten, ze hebben allemaal te maken met hetzelfde type vragen: Hoe

Het is niet langer de producent die bepaalt wat er op de markt komt Woody Maijers is vier dagen per week directeur van de Stichting Agro Keten Kennis en sinds 1 september 2003 een dag per week verbonden aan INHOLLAND, als lector Integrale Voedsel- en Productieketens. Hij signaleert op vrijwel alle terreinen in de maatschappij een omkering van aanbodgestuurde productie naar vraaggestuurde productie. Het is niet langer de producent die bepaalt wat er op de markt komt, het is de consument die zijn eisen stelt en maatgevend is voor wat er in het schap komt te liggen. Henry Ford kon zijn auto’s nog leveren in alle kleuren ‘zolang als het maar zwart is’, vandaag de dag worden auto’s volledig aangepast aan de wensen van de individuele klant. Beroemd is ook het voorbeeld van de

44


werk je samen met je partners in de keten? Hoe ken je de klant van je klant? Hoe weeg je belangen af ? Wat moet je wel en niet vastleggen? Waar liggen mogelijkheden voor een hogere opbrengst, of voor minder kosten? Dat soort vragen vertalen we in kennisvragen en daaromheen starten we eventueel een onderzoek, waarin we ook studentenprojecten kunnen benutten. Het project over verlichting van kassen is daarvan een mooi voorbeeld.’ De resultaten van dergelijke onderzoeken kunnen door de individuele ondernemer in principe direct worden gebruikt binnen zijn bedrijf. Maar Maijers ziet een bredere maatschappelijke functie voor zijn lectoraat. ‘Op een hoger niveau willen we de kennis en inzichten die we hier ontwikkelen benutten door als INHOLLAND, als lectoraat, meer betrokkenheid te krijgen bij de brancheorganisaties, bij de mensen die beleidsmatig bezig zijn met het ontwikkelen van de sector. Dus met de partijen die bezig zijn met innovatie en stimulering. Daar komen we ook mee aan tafel omdat zij zien dat wij een bepaalde expertise aan het opbouwen zijn. Via die lijn gaan we onze kennis dus verspreiden naar alle ondernemers.’ Nu beschouwt Maijers dat nog als een van zijn belangrijkste taken als lector, maar in de toekomst moet dat netwerk zo sterk worden, moet er zo’n goede relatie zijn ontstaan tussen studenten, docenten en ondernemers, dat hij daarin niet meer nodig is. ‘Ondernemers moeten INHOLLAND gaan zien als een kennisportaal. En dat is geen loket met daarachter allemaal mooie producten op de plank, maar een op te bouwen netwerk van en voor bedrijven waar je terecht kunt met al je vragen en waar vervolgens gezamenlijk wordt gezocht naar een oplossing.’ q

Vleestomaten, trostomaten, Tasty Tom

FOTOGRAFIE: RON ZWAGEMAKER Medische Technologie Lector Dr Ben Mijnheer [email protected] Haarlem De zorgsector wordt geconfronteerd met enerzijds een toenemende complexiteit en vraag naar zorg en anderzijds snelle technologische ontwikkelingen en de noodzaak de kosten in de gezondheidszorg te beheersen. Dit leidt tot een proces van permanente rationalisering van apparatuur, onderzoeken behandelmethodieken en het professionele handelen. Medische Technologie richt zich op de ontwikkeling en implementatie van nieuwe technologieën en doet toegepast onderzoek naar onderzoeken behandelmethodieken. Doelstelling is: het bijeenbrengen van diverse deskundigen vanuit nationale en internationale instellingen voor medische beeldvorming en radiotherapie en vanuit die bundeling een wezenlijke bijdrage te leveren aan de ontwikkeling en verspreiding van nieuwe technologie en onderzoeken behandelmethodiek. Ontwikkelingsgericht Onderwijs Lector Dr Dorian de Haan [email protected] Alkmaar De onderwijspedagogiek richt zich als pedagogische discipline vooral op de primaire en professionele opvoeders en hun wijze van interacteren met elkaar en met opgroeiende generaties. Het zwaartepunt ligt op de leeftijd van 0-18 jaar en op de opvoedingscontacten in en om de school. Kenmerkend voor ontwikkelingsgericht onderwijs is de gerichtheid op identiteitsontwikkeling, waarbij het overbruggen van het dilemma tussen de maatschappelijke doelen/eisen enerzijds en de motieven/ behoeften van leerlingen anderzijds centraal staat. Doelstelling: onderwijsinnovatie, waarbij de onderwijswerkelijkheid zoveel mogelijk in haar volle complexiteit wordt bestudeerd.

WIJ MOETEN EEN KENNISPORTAAL WORDEN

Publieke Meningsvorming Lector Dr Joke Hermes [email protected] Amsterdam/Diemen Centrale vraag: waar komt de publieke meningsvorming tot stand, hoe ontwikkelt zij zich in die verschillende fora en welke rol spelen burgers, media, overheden, en bedrijfsleven hierin? De betekenis van de hiermee verworden inzichten zijn van belang in het publieke debat zelf, maar ook, in afgeleide zin, voor beleid- en communicatiestrategieën van (lokale) overheden en commerciële bedrijven. Binnen dit vakgebeid zijn diverse invalshoeken te onderscheiden zoals: de samenhang van beelden meningsvorming en de rol van de media daarin, de constructie van identiteiten, de reconstructie van gedeelde kennisbronnen, de vervaging van grenzen tussen publieke en private domeinen en het ontstaan van nieuwe vormen en domeinen van meningsvorming en burgerschap. Doel is het analyseren en bevorderen van het publieke debat in zijn breedste betekenis aan de hand van bovengenoemde centrale thematiek.

45


Iedereen wordt er beter van

Pieter Swager (48 jaar), eTutor en projectleider kenniskring ‘eLearning’

‘Al vanaf de start van de kenniskring eLearning, in december 2003, ben ik als projectleider betrokken bij de activiteiten van de kenniskring. Ik zit in het kernteam dat alle zaken van de kenniskring bespreekt. Iedere maandagmorgen vergaderen wij in Rotterdam onder leiding van lector Guus Wijngaards over de lopende activiteiten. Daarnaast leid ik het onderzoekstraject ‘De eTutor’. In dit traject doen wij praktijkonderzoek naar de competenties van docenten die studenten op afstand begeleiden via de elektronische leeromgeving.’

46

‘Onze Hogeschool leidt de nieuwe kenniswerkers op. De inzet van eLearning speelt hierin een belangrijke rol. Binnen het onderwijs is een grote behoefte aan wat is geformuleerd als ‘kennis en ervaring met het ontwerpen en ontwikkelen van ICT-rijke leeromgevingen die docenten en studenten in staat stellen professionele competenties te ontwikkelen die horen bij de beroepsbagage van kenniswerkers’. Een hele mond vol. De kenniskring eLearning levert een bijdrage aan het onderwijs door het doen van praktijkgericht onderzoek waarvan de resultaten direct bruikbaar zijn voor de praktijk. Ik lever daar bijvoorbeeld zelf een bijdrage aan door de door ons - in DU verband - ontwikkelde eTutoringcourse breed in te zetten binnen onze Hogeschool. Deze online course levert een belangrijke bijdrage aan de professio-

‘Om het contact met de onderwijspraktijk niet te verliezen

nalisering van docenten op het gebied van Blended

begeleid ik een groep studenten die - verspreid over de gehele wereld – on-line een opleiding bij ons volgt. Ook was

Learning en eLearning. Iedereen wordt er beter van’.

ik afgelopen twee jaar projectleider bij de Digitale universiteit (DU), een samenwerkingsverband tussen hogescholen en universiteiten in Nederland op het gebied van ICT-innovaties. Daarnaast maak ik deel uit van het Innovatieteam Digipabo, de on-line opleiding Leraar Basisonderwijs van Hogeschool INHOLLAND. Al met al een goede mix van onderwijs- en onderzoekstaken.’

‘Om ervoor te zorgen dat de kennis op het gebied van


eLearning snel wordt verspreid binnen de Hogeschool zijn daarnaast meerdere docenten van verschillende Schools als onderzoeks-Fellows betrokken bij een van de twee onderzoekstrajecten eTutoring of Learning Objects. Zij vervullen een voortrekkersrol binnen hun eigen School. Hun betrokkenheid is cruciaal.’

Het liefst zou ik ook na mijn studie onderzoek willen doen

Sebastian Oeseburg (28),

student Communicatie voert een afstudeeropdracht uit in opdracht van de kenniskring ‘Publieke Meningsvorming’.

Amsterdam/Diemen en de invloed van (hedendaagse) subculturen op deze schoolcultuur. Voor het onderzoek is het erg interessant om via informele kanalen bestaande beeldvorming en meningen te achterhalen.’

‘De kenniskring ‘Publieke Meningsvorming’ houdt zich bezig met de vraag hoe de publieke meningsvorming tot stand komt, hoe het zich ontwikkelt en welke rol het speelt in de verhouding tussen burgers en overheid. De kenniskring is sinds vorig jaar september actief. In eerste instantie zijn alleen geïnteresseerde medewerkers en docenten van Hogeschool INHOLLAND aangesloten bij de kenniskring. De belangrijkste activiteiten van de kenniskring zijn enerzijds het ontwikkelen van onderzoeksplannen en anderzijds het ver-

‘Er zijn meer studenten verbonden aan de kenniskring. Assistent lector Joost de Bruin heeft bijvoorbeeld studenten ingezet voor zijn onderzoek naar ‘Lachen’ Met als thema: ‘Lachen’ is misschien beter. De studenten werden ingezet om interviews af te nemen en uit te schrijven. Van te voren kregen zij een cursus interviewen. Dit was nodig, omdat de interviews volgens de kwalitatieve onderzoeksmethode moesten worden afgenomen en uitgewerkt. Joost de Bruin was daar erg mee geholpen. Op deze manier kon hij sneller aan

richten van kwalitatief onderzoek. De (opgedane) kennis

de slag met onderzoeksdata.’

wordt vervolgens in het hbo-onderwijs geïmplementeerd.’ ‘In het begin had ik regelmatig overleg met de lector en assis‘Ik ben al vanaf het eerste begin bij de kenniskring betrok-

tent lector, omdat ik tijdens mijn studie weinig in aanraking

ken. In eerste instantie heb ik contact gezocht met de lector, Joke Hermes, om erachter te komen wat de kenniskring pre-

ben gekomen met kwalitatief onderzoek. Daar wist ik nog te weinig van af. Nu beperkt het overleg zich tot een maande-

cies van plan was te gaan doen. Na de eerste bijeenkomst van de kenniskring was ik zo enthousiast, dat ik heb gevraagd of ik als onderzoeker aan de slag mocht voor het lectoraat. Aangezien ik in de laatste fase van mijn opleiding zit is het een afstudeeropdracht geworden. Mijn afstudeeropdracht en mijn onderzoeksvraag is gaandeweg gevormd en steeds verder bijgeschaafd in samenwerking met Joke Hermes en mijn afstudeerbegeleider (en lid van het lectoraat) Kees Meijlink. In het kort komt het er op neer, dat ik zelfstandig onderzoek doe naar de schoolcultuur van Hogeschool INHOLLAND

lijkse plenaire bijeenkomst van alle leden van de kenniskring om de vorderingen te bespreken, nieuwe literatuur te lezen of beeldmateriaal te bekijken.’ ‘Het liefst zou ik na mijn studie een onderzoek willen verrichten waar ik nu niet helemaal aan toe kom. Ik zou me nog dieper willen storten op de verscheidende subculturen op de hogeschool en in de maatschappij. Daarnaast zou ik graag een documentaire maken over urban youth culture. Maar dat is nu nog niet aan de orde. Eerst maar eens afstuderen.’


47

arverslag 2004 INHOLLAND ja Feiten en cijfers

INHOLLAND jaarverslag 2004 Feiten en cijfers

2

INHOLLAND jaarverslag 2004 feiten en cijfers

INHOUDSOPGAVE FEITEN & CIJFERS 4 A Organisatie 4

Organisatiestructuur

5

Overzicht CvB, RvT, management en HMR

7

Overzicht bacheloropleidingen per School

11

Overzicht internationale samenwerkingsverbanden

15 B Personeel 15

1. Formatie

15

2. Ontwikkelingsprogramma’s

16

3. Overig

17

4. Personeelsgegevens

20 C Studenten 20

1. Algemeen

21

2. Instroom

24

3. Doorstroom

26

4. Uitstroom

29

5. Studentvoorzieningen

30 D Medezeggenschap 30

1. Verkiezingen

30

2. Besluitvorming

32 E Bedrijfsvoering 32

1. Huisvesting

33

2. Facilitair beheer

35

3. ICT

36 F Holding 36

1. INHOLLAND Academy

36

2. INHOLLAND Select Studies

36

3. Zakelijke Dienstverlening

36

4. De toekomst

37 G INHOLLAND Graduate School 38 H Financiën 38

1. Algemeen

40

2. Corporate Governance

41

3. Notitie Helderheid

feiten en cijfers INHOLLAND jaarverslag 2004

3

A Organisatie figuur 1

4

Organisatiestructuur (per 1 januari 2005)


figuur 2

Overzicht College van Bestuur, Raad van Toezicht, management en Hogeschool Medezeggenschapsraad (per  januari )

Samenstelling College van Bestuur J.M.M. Elbers, voorzitter L.N. Labruyère, vice-voorzitter Dr. J. Snippe MBA, lid Drs. M.W. Knoester, secretaris

Samenstelling Raad van Toezicht Drs. H.H. Meijer, voorzitter Drs. J.W. Baud Ir. G.A. Beijer E.G. van der Brugge Drs. J.H. Gerson, vice-voorzitter J.D. Knight Drs. H.T. van der Kolk Drs. C. Mooij J. van der Tak

Voorzitter Raad van Bestuur Koninklijke Nedlloyd N.V. en P&O Nedlloyd Container Ltd. Directie NPM Capital N.V. Directievoorzitter Boer & Croon Ruimtelijke Investering B.V., aftredend per 31-12-2004 Directeur Brugfunctie Algemeen Directeur Gemeentelijk Havenbedrijf Amsterdam Directeur D.M.&C. Watering Holding B.V. Voorzitter FNV Bondgenoten Gedeputeerde Provinciale Staten van Noord-Holland, aftredend per 31-12-2004 Burgemeester Gemeente Westland, aangetreden per 01-01-2005

Overzicht directeuren Schools N. Barendregt M. Bilstra L. van Stralen Mr. H. de Bruin L.E. Callender Drs. J.J.L. Meeuwenoord Drs. H. de Deugd Ing. O.L.M. Bes Drs. M. Klaver-Schuyt R.J. Kooren H.J.K. Meijering Drs. G.G.M.P. Peeters K. Grootemaat E. Westhoek Drs. M.A.M. Urlings Drs. C. de Raadt (per --)

School of Economics, Rotterdam School of Technology, Alkmaar School of Communication, Media & Music, Amsterdam/Diemen School of Communication & Media, Rotterdam School of Economics, Haarlem School of Economics, Den Haag School of Law, Den Haag School of Agriculture & Technology, Delft School of Education, Haarlem School of Education, Rotterdam School of Economics, Alkmaar School of Economics, Diemen School of Social Work, Rotterdam School of Social Work, Haarlem School of Health, Amsterdam/Diemen School of Education, Amsterdam

Dr. S. Menéndez

Institute of Advanced Studies and Applied Research (ASAR)


5

Overzicht directeuren ondersteunende diensten Drs. C. Noordegraaf (vanaf 01-05-2005) J.A. van der Hulst RA RE K.A Visser MBA Drs. M.W. Knoester Drs. H.C.M.G. Kusters A.M. Mur Mr. T.J.T. Raas RB MBA Drs.T.M. Douma (vanaf 01-03-2005) Drs. J. Vosbergen

Marketing & Communicatie Planning & Control Financiën Bestuurszaken Informatie & Communicatie Technologie Facilitaire Zaken Vastgoed Onderwijs, Kwaliteit, Research & Development Human Resource Management

Samenstelling Hogeschool Medezeggenschapsraad Dagelijks bestuur H. van Winkel, voorzitter G. Heffelaar, lid DB J.P. Daikos, studentlid en plv voorzitter

School of Communication & Media, Rotterdam/Den Haag Institute of Advanced Studies and Applied Research (ASAR), Alkmaar School of Economics, Rotterdam

Leden personeelsgeleding Loed Brinkmann Klaas Kwint Norbert Landers Maurice Maassen Kees Meijlink Henk van Nimwegen Kees van Pernis Cyriel Roobeek Ton Speekenbrink Koos Verkerk

Haarlem Haarlem Haarlem Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Haarlem Rotterdam Den Haag Delft Rotterdam

Leden studentgeleding Rogier Biekens Eduard Cachet Marianne Jacobs Annabel de Jager Sietse Jellema Maurits Kruithof Jette Kuiper Arnoud Kuijt Richard van der Linden Willemijn van der Togt Quentijn Wulffers

6

Delft Rotterdam Delft Rotterdam Haarlem Haarlem Delft Den Haag Rotterdam Delft Haarlem


figuur 3

Overzicht bacheloropleidingen per School

School of Economics, Alkmaar Accountancy (vt) Bedrijfseconomie (vt/du/dt) Commerciële Economie (vt/du/dt) International Business & Languages (vt) Management, Economie & Recht (vt/dt/du) Small Business & Retail Management (vt)

Alkmaar Alkmaar, Zaanstad Alkmaar, Zaanstad Alkmaar Alkmaar, Zaanstad Alkmaar

School of Technology, Alkmaar Bedrijfskundige Informatica (vt) Bouwkunde (vt) Bouwmanagement & Vastgoed (vt/dt/du) Business Engineering (vt) Chemie (vt/dt) Civiele Techniek (vt) Elektrotechniek (vt) Human Technology (vt) Informatica en Informatiekunde Technische Bedrijfskunde (vt/dt) Technische Informatica (vt) Werktuigbouwkunde (vt/dt)

Alkmaar Alkmaar, Haarlem Alkmaar, Haarlem Haarlem Alkmaar, Amsterdam Alkmaar, Haarlem Alkmaar, Haarlem Alkmaar Haarlem, Hoofddorp Alkmaar Alkmaar Alkmaar

School of Economics, Amsterdam/Diemen Accountancy (vt/du/dt) Bedrijfseconomie (vt/dt) Bedrijfskundige Informatica (vt/dt/du) Commerciële Economie (vt/du/dt) Facility Management (vt/dt) Financial Services Management (vt/dt) Hoger Toeristisch & Recreatief Onderwijs (vt/dt) International Business & Languages (vt) International Business & Management Studies (Eng.) (vt/dt) Leisure Management (Eng.) (vt) Management, Economie & Recht (vt/dt) Small Business & Retail Management (vt/du) Vrijetijdsmanagement (vt/dt) Wiskunde (Bedrijfswiskunde & Informatica) (vt)

Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen

School of Communication, Media & Music – Amsterdam/Diemen Communicatie (vt/du/dt) Docent Muziek (vt) Media & Entertainment Management (vt/du) Muziek (vt)

Amsterdam/Diemen Alkmaar Haarlem Alkmaar


7

School of Education, Amsterdam Duits e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Engels e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Frans e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Russisch e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Nederlands e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Geschiedenis e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Aardrijkskunde e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Gezondheidszorg en welzijn e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Maatschappijleer e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Mens & maatschappij e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Godsdienst e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Godsdienst e graads lerarenopleiding (dt) Godsdienst/Pastoraalwerk (vt/dt/du) Islam-godsdienst e graads lerarenopleiding (vt/du) Scheikunde e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Algemene economie e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Bedrijfseconomie e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Wiskunde e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Natuurkunde e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Biologie e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Techniek e graads lerarenopleiding (vt/dt/du) Nederlands e graads lerarenopleiding (dt) Engels e graads lerarenopleiding (dt) Wiskunde e graads lerarenopleiding (dt) Geschiedenis e graads lerarenopleiding (dt) Maatschappijleer e graads lerarenopleiding (dt) Algemene Economie e graads lerarenopleiding (dt) Bedrijfseconomie e graads lerarenopleiding (dt)

Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam

School of Health, Amsterdam/Diemen Biologie & Medisch Laboratoriumonderzoek en Chemie (vt) Lerarenopleiding Gezondheidszorg & Welzijn (dt) Management in de Zorg (dt) Medisch Beeldvormende & Radiotherapeutische Technieken (vt/du) Medisch Ingenieur (vt) Mondhygiëne/Mondzorgkunde (vt) Pedagogiek (vt/du) Sport & Bewegen (vt) Verpleegkunde (vt/du)

8


Alkmaar, Amsterdam Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen, Haarlem Haarlem Amsterdam Amsterdam/Diemen Haarlem Alkmaar, Amsterdam/Diemen

School of Agriculture & Technology, Delft Bedrijfskunde & Agribusiness (vt/du) Biotechnologie (vt/du/dt) Bos- & Natuurbeheer (vt/du) Dier- & Veehouderij (vt/du) Food & Business (vt/du/dt) Informatica (vt) Logistiek & Technische Vervoerskunde (vt/du/dt) Luchtvaarttechnologie (vt) Milieukunde (vt/du/dt) Plattelandsvernieuwing (vt/du) Ruimtelijke Ordening & Planologie (vt/du/dt) Scheepsbouwkunde (vt) Technische Informatica (vt/du) Tuin- & Akkerbouw (vt/du) Voedingsmiddelentechnologie (vt/du/dt) Wiskunde (Bedrijfswiskunde & Informatica) (vt/dt)

Delft/Alkmaar Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft Delft

School of Economics, Den Haag Bedrijfskundige Informatica (vt/du/dt) Commerciële Economie (vt/du/dt) Financial Services Management (vt/du/dt) Management, Economie & Recht (vt/du/dt) Marketing Management (Eng.) (vt) Personeel & Arbeid – Economics (vt/du/dt)

Den Haag Den Haag, Delft Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag

School of Law, Den Haag Hbo Rechten (vt/du/dt) Sociaal Juridische Dienstverlening (vt/du/dt)

Rotterdam Den Haag, Rotterdam

School of Economics, Haarlem Bedrijfseconomie (vt/du/dt) Commerciële Economie (vt/du/dt) Hoger Toeristisch & Recreatief Onderwijs (vt) Informatica (vt) International Business & Management Studies (Eng.) (vt) Logistiek & Economie (vt/du/dt) Management, Economie & Recht (vt/du/dt) Personeel & Arbeid – Economics (vt/du) Small Business & Retail Management (vt/dt) Small Business & Retail Management (Eng.) (vt) Tourism & Recreation Management (Eng.) (vt)

Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem

School of Education, Haarlem Leraar Basisonderwijs (vt/dt)

Alkmaar, Haarlem


9

School of Social Work, Haarlem Maatschappelijk Werk & Dienstverlening (vt/dt) Personeel & Arbeid - Social Work (vt/du/dt) Sociaal Dienstverlener - mbo (dt) Sociaal Juridisch Medewerker – mbo (dt) Sociaal Pedagogisch Werker – mbo(dt) Sociaal Pedagogische Hulpverlening (vt/du/dt)

Alkmaar, Amsterdam, Amsterdam/Diemen, Haarlem, Utrecht Alkmaar, Amsterdam, Haarlem Amsterdam, Haarlem, Utrecht Amsterdam, Haarlem, Utrecht Amsterdam, Haarlem, Utrecht Haarlem

School of Communication & Media, Rotterdam Communicatie (vt/du/dt) Communicatiesystemen (vt/du) Informatiedienstverlening & -management (vt/du) Media & Entertainment Management (vt/du)

Den Haag, Rotterdam Den Haag Rotterdam Rotterdam

School of Economics, Rotterdam Accountancy (vt/du/dt) Accountancy & Agribusiness (vt/du) Bedrijfseconomie (vt/du/dt) Bedrijfskundige Informatica (vt/du/dt) Bestuurskunde & Overheidsmanagement (vt/du/dt) Commerciële Economie (vt/du/dt) Financial Services Management (vt/du/dt) Fiscale Economie (vt/du/dt) Hoger Toeristisch & Recreatief Onderwijs (vt/du/dt) International Business & Languages (vt/dt) International Business & Management Studies (Eng.) (vt) Management, Economie & Recht (vt/du/dt) Personeel & Arbeid – Economics (vt/du/dt)

Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam

School of Social Work, Rotterdam Culturele & Maatschappelijke Vorming (vt/du/dt) Maatschappelijk Werk & Dienstverlening (vt/du) Integrale Veiligheid (vt/du/dt) Personeel & Arbeid - Social Work (dt) Sociaal Dienstverlener – mbo (dt) Sociaal Juridisch Medewerker – mbo (dt) Sociaal Pedagogisch Werker – mbo (dt) Sociaal Pedagogische Hulpverlening (vt/du/dt)

Den Haag, Rotterdam Den Haag, Rotterdam Rotterdam Den Haag, Rotterdam Den Haag, Rotterdam Den Haag, Rotterdam Den Haag, Rotterdam Den Haag, Rotterdam

School of Education, Rotterdam Leraar Basisonderwijs (vt/du/dt)

10


Den Haag, Dordrecht, Oegstgeest, Rotterdam

figuur 4

Overzicht internationale samenwerkingsverbanden

INHOLLAND locatie Amsterdam/Diemen Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Amsterdam/Diemen Alkmaar Alkmaar Haarlem Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Haarlem Amsterdam/Diemen Alkmaar Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Delft, Den Haag, Rotterdam INHOLLAND

Haarlem Amsterdam/Diemen Haarlem Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen INHOLLAND

Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Amsterdam/Diemen Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Alkmaar

Naam partner

Land

uit - in*

Universiteit van Aruba Macquarie University Artevelde Hogeschool Consortium Hogescholen Artevelde Gent Haute Ecole Hec Liege Haute Ecole Isell - Institut Superieur d’Enseignement Libre Liegeois Haute Ecole Namuroise Catholique Haute Ecole Namuroise Catholique Hogeschool Gent IRIS Hogeschool Brussel Karel de Grote Hogeschool, Katholieke Hogeschool Antwerpen Katholieke Hogeschool Brugge-Oostende Katholieke Hogeschool Brugge-Oostende Katholieke Hogeschool Leuven Katholieke Hogeschool Mechelen Katholieke Hogeschool Zuid-West Vlaanderen Katholieke Hogeschool Zuid-West-Vlaanderen Lessius Hogeschool Plantijn Hogeschool Provinciale Hogeschool Limburg Universidade Catolica de Pernambuco - UNICAP Universidade Federal do Sao Paulo Michener Institute for Applied Health Sciences Ryerson polytechnic university Shandong Finance Institute Kobenhavns dag og Aftenseminarium The Royal Veterinary and Agricultural Universi University of Copenhagen University of Southern Denmark Fachhochschule Augsburg Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Fachhochschule für Wirtschaft Berlin Fachhochschule Mainz Fachhochschule Merseburg Fachhochschule Münster Fachhochschule Nordostniedersachsen Fachhochschule Osnabrück Fachhochschule Pforzheim Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden Hochschule Mittweida Köln International School of Design Universität - Gesamthochschule Essen Universitat Essen Estonian Business School Central Ostrobothnia Polytechnic Kokkola Evtek/Mercury Business School Jyväskylä Kemi-tornion Ammattikorkeakoulu Lahden Ammattikorkeakoulu

Aruba Australië België België België België België België België België België België België België België België België België België België Brazilië Brazilië Canada Canada China Denemarken Denemarken Denemarken Denemarken Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Duitsland Estland Finland Finland Finland Finland Finland

2-2 0-2 2-0 0-2 0-3 0-2 0-1 0-1 0-2 2-0 3-0 0-2 0-3 0-2 0-1 1-4 0-4 1-0 0-2 1-0 1-0 2-2 4-5 5-3 0-2 3-1 2-0 0-3 4-0 0-8 5-3 6-6 0-6 1-0 0-8 1-1 7-3 0-1 0-3 0-3 0-4 3-0 4-3 2-0 2-5 12 - 25 3-3 0-2 0-1


11

INHOLLAND locatie Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen Alkmaar Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen Alkmaar Alkmaar Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Haarlem Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Alkmaar Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen

12

Naam partner

Land

Satakunta Polytechnic Turun Ammattikorkeakoulu (Business Studies) Turun Ammattikorkeakoulu (Diagnostic Radiography) Turun Ammattikorkeakoulu (Social Sciences) Turun Ammattikorkeakoulu/Turku Polytechnic University of Helsinki University of Jyväskylä University of Karlstad Cesec Supeurope, Group Esc Normandie Ècole des Hautes Ètudes Commercials du Nord Ecole Superieur des Affaires de Lille Ecole Superieure de Commerce International du Pas-de-Calais Ecole Superieure des Sciences Commerciales d’Angers École Supérieure du Commerce Extérieur Groupe Ecole Superieure de Commerce de Troyes Groupe Sup de Co Amiens Picardie I.U.F.M.de l’Academie de Creteil Institut Catholique de Lyon Institut D’Administration des Entreprises de Lille Institut de Formation Internationale Institut de Préparation à l’administration et à la Gestion Institut Universitaire de Formation de MaÎtres Université Charles de Gaulle Universite de Picardie Jules Verne Universite de Reims Champagne-Ardenne TEI Heraklion Kaposvári Egyetem St. Patrick’s College Drumcondra Petra Christian University Petra Christian University, Surabaya Instituto Universitario Suor Orsola Benincasa Università Degli Studi de Bologna Universita Degli Studi di Bergamo Università degli studi di Modena Università Degli Studi di Napoli Frederico II Università Degli Studi di Roma ‘Tor Vergata’ Yonsei University Attistiba Rigas Tehniska Universitate Riseba Mykolas Romeris University Università tà Malta Cetys Universidad Universidad de Monterrey (UDEM) Høgskolen i Bergen Høgskolen i Stavanger Internationales Management Center Krems G.M.B.H. Pädagogische Akademie des Bundes in Salzburg Academy of Humanities and Economics Lodz Jagiellonian University of Cracow The Academy of Humanities & Economis in Lodz

Finland Finland Finland Finland Finland Finland Finland Finland Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Frankrijk Griekenland Hongarije Ierland Indonesië Indonesië Italie Italië Italië Italië Italië Italië Korea Letland Letland Letland Litouwen Malta Mexico Mexico Noorwegen Noorwegen Oostenrijk Oostenrijk Polen Polen Polen


uit - in* 1-3 0-1 2-0 2-0 0-2 1-2 0-2 7-2 1-7 7-6 3-6 0-1 0-4 4-5 2-5 4-2 3-0 1-3 4-4 4-2 9-4 2-2 3-0 0-3 0-1 1-0 0-1 0-1 1-0 3-5 0-2 1-1 0-5 0-2 1-1 1-1 3-2 1-0 0-2 0-3 1-2 2-0 0-1 6-0 2-0 2-0 2-5 1-2 2-2 0-2 0-1

INHOLLAND locatie Alkmaar Haarlem Alkmaar Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Alkmaar Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Haarlem Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen Haarlem Haarlem Alkmaar Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam

Naam partner

Land

Uniwersytet im. Adama Mickiewicza Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Coimbra Instituto Politécnico de Santarém Instituto Politécnico do Porto Polytechnic Institute of Viseu Universidade de Évora Universidade do Minho Universidade Nova de Lisboa Fundacion Universitaria Luis Vives-CEU Fundación Universitaria San Pablo Ceu Universidad Autónoma de Madrid Universidad Autónoma de Madrid Universidad Cardenal Herrera - CEU Universidad Complutense de Madrid Universidad de Alicante Universidad de Castilla La Mancha Universidad de Deusto Universidad de León Universidad de Salamanca Universidad de Sevilla Universidad de Valencia Universidad de Valladolid Universidad de Valladolid Universidad de Valladolid (Soria) Universidad de Zaragoza Universidad de Zaragoza Universidad San Pablo CEU Universidad San Pablo CEU Universitat Jaume Universitat Pompeu Fabra Universitat Ramon Lull Universitat Ramón Lull Faculty of Education of Masaryk University BRNO Univerzita Karlova v Praze Haute Ecole Lucia de Brouckère, Campus du Ceria Bilkent University Fatih University Middle East Technical University California State University College of the Ozarks Davenport College of business Idaho State University James Madison University Johnson and Wales University Kutztown University of Pennsylvania Oklahoma State University Purdue University Southern Illinois University State University New York Troy University University of Baltimore

Polen Portugal Portugal Portugal Portugal Portugal Portugal Portugal Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Spanje Tsjechië Tsjechië Tunesie Turkije Turkije Turkije USA USA USA USA USA USA USA USA USA USA USA USA USA


uit - in* 0-3 0-1 1-1 0-2 0-1 0-3 0-2 0-5 4-3 7-6 5-0 4-0 8-3 2-5 7-8 5-2 6-4 5-4 4-2 4-5 6-4 0-3 1-0 0-2 0 - 10 3-3 6-6 3-0 2-2 4-2 4-0 0-3 1-2 0-3 0-1 2-0 0-1 2-0 2-1 5-6 3-0 2-0 1-0 5-0 1-1 4-1 0-1 6-1 1-0 3-0 4-0

13

INHOLLAND locatie Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Amsterdam/Diemen Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Amsterdam/Diemen Haarlem Amsterdam/Diemen Amsterdam/Diemen Alkmaar Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Haarlem Haarlem Alkmaar Amsterdam/Diemen Haarlem Amsterdam/Diemen Haarlem Haarlem Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Haarlem Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Haarlem Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam Alkmaar Amsterdam/Diemen Delft, Den Haag, Rotterdam Delft, Den Haag, Rotterdam *

Naam partner

Land

uit - in*

University of Florida University of Massachusetts University of Memphis University of South Florida Western Michigan University Bristol Business School Buckingham Chilterns University College Canterbury Christ Church University College Leeds Metropolitan University London College Of Printing & Distributive Trades Napier University Napier University Nottingham Trent University Sheffield Hallam University Southhampton Institute of Higher Education St. Mary’s University College St. Mary’s University College The University of Hull The University of Westminster University of Brighton University of Derby University of East London University of Glamorgan Higher Education Corporation University of Huddersfield University of Plymouth University of Plymouth University of Salford University of Strathclyde University of the West of England University of Ulster University of Wolverhampton Dalarna University Högskolan i Gävle-Sandviken Högskolan i Kalmar Högskolan i Kristianstad Jönköping University, Business School Jönköping, School of Education & Communication Linköpings Universitet Malardalen University Örebro Universitet Örobro Universitet Stockholm Institute of Education University College of Boras University of Gavle Växjö Universitet Växjö Universitet Hochschule Wallis Zuercher Hochschule Winterthur

USA USA USA USA USA Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Verenigd Koninkrijk Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zweden Zwitserland Zwitserland

3-1 10 - 4 1-1 2-0 5-0 0-3 5-0 3-0 6-5 1-0 2-1 3-2 2-2 1-0 3-0 3-2 2-3 1-0 8-4 2-1 2-0 1-0 2 - 10 0-4 3-0 6-0 3-0 11 - 13 5-1 0-3 18 - 67 5-1 1-0 0-1 5-8 1-0 6-0 4-1 7-2 5-0 2-0 3-2 1-2 1-3 1-0 2-0 1-0 1-1

Gerealiserde uitgaande en inkomende studentenaantallen

14


B Personeel 1 Formatie INHOLLAND heeft ook in  het beleid gericht op het verkrijgen van een evenwichtige formatie, waarvoor

ombuigingen en aanpassingen zijn gemaakt. De in dit kader vorig jaar aangekondigde reductie van  fte is inmiddels zonder gedwongen ontslagen gerealiseerd. Om nog meer financiële voordelen uit de fusie te kunnen behalen is overeengekomen de ondersteunende diensten nog verder af te slanken. Hiervoor zijn veel tijdelijke contracten beëindigd. Gedwongen ontslagen zijn niet aan de orde geweest. Het aantal medewerkers in onderwijs-ondersteunende functies is nu ongeveer % van het aantal medewerkers dat werkzaam is in onderwijsfuncties. Opvallend verder is dat bij INHOLLAND een hoog percentage vrouwen werkzaam is in een managementfunctie (zie figuur ). Door specifiek aandacht te besteden aan het beheersen van de uitgaven na ontslag konden veel medewerkers intern worden herplaatst. Hierdoor konden vorig jaar driehonderd van de vierhonderd vacatures intern worden ingevuld. De resterende honderd vacatures zijn door externe werving ingevuld. Ongeveer de helft van alle medewerkers van INHOLLAND heeft een deeltijdbetrekking. Veel van hen hebben hiernaast een functie in het bedrijfsleven. Dit stelt uiteraard hoge eisen aan de planning- en roostersystematiek.

2 Ontwikkelingsprogramma’s Performance en competencemanagement (PCM) Gedurende het collegejaar / is Performance- en competencemanagement geïntroduceerd in de organisatie. Het overgrote deel van de managers binnen de verschillende Schools en diensten heeft de trainingen IPOP, Functionerings- en beoordelingsgesprekken gevolgd. Door de uniformering van Functionerings- en beoordelingsgesprekken sluiten deze instrumenten beter aan bij de behoefte van de organisatie. Ook het project Kiezen voor Professionals is gestart. Hierin vindt bottom up een koppeling plaats tussen de competentieontwikkeling van respectievelijk studenten en docenten. Doordat wordt uitgegaan van de verschillende rollen die de docent vervult binnen competentiegericht onderwijs past dit profiel uitstekend bij het onderwijsconcept van INHOLLAND. Het profiel vormt de basis voor de verder te ontwikkelen c.q. aan te passen HR-instrumenten. Om tot een breed gedragen beeld te komen van de verschillende rollen heeft de werkgroep Kiezen voor Professionals de beschrijvingen aan verschillende medewerkers voorgelegd en zijn er ateliers georganiseerd.

Management Development programma In  is het project MADE INHOLLAND van start gegaan. Vijf groepen tweedelijnmanagers werken hierin aan een verdere invulling van de bedrijfscultuur van INHOLLAND, waarbij ze uitgaan van de bedrijfsprocessen en versterking van het interne netwerk. Om de opvolging in managementfuncties binnen INHOLLAND beter te kunnen regisseren is eind  gestart met de registratie van high potentials in de managementlijn. Deze eigen medewerkers kunnen binnen de eigen School of dienst een ontwikkeltraject doorlopen die hen voorbereidt op een managementfunctie. Ook worden faciliteiten aangeboden vanuit HRM. Door het gezamenlijke ontwikkeltraject wordt het ontstaan van een netwerk van jonge professionals al in een vroeg stadium gestimuleerd.


15

3 Overig Migratie personeelsinformatiesysteem Peoplesoft HRM1 is alweer ruim een jaar operationeel. Gedurende  zal de organisatie door een nieuwe versie nog meer gebruik gaan maken van dit systeem. LKD-gelden

Naar aanleiding van de nieuwe wetgeving is de bekostiging van kinderopvang gewijzigd. Circa  medewerkers van  jaar en ouder hebben gebruik gemaakt van de tijdelijke verruiming van de PRE-fpu regeling. Dit heeft zeker bijgedragen aan een evenwichtiger leeftijdsopbouw van de organisatie als geheel, maar ouderenbeleid blijft een belangrijk aandachtsgebied. In enkele Schools is namelijk nog steeds sprake van een sterk vergrijsd corps.

Hoor- en adviescommissie De Hoor- en adviescommissie heeft in  twintig adviezen gegeven aan het College van Bestuur. De zaken betroffen bezwaren van medewerkers tegen een besluit tot boventalligheid op basis van een reorganisatieplan. De laatste had betrekking op een apart reorganisatieplan voor een School, te weten het Conservatorium. Van de twintig bezwaren zijn er uiteindelijk zes ingetrokken, vijf gegrond en negen ongegrond verklaard.

Tevredenheidsonderzoeken Het afgelopen jaar heeft voor de eerste maal een Medewerkerstevredenheidsonderzoek plaatsgevonden. De uitslag was positief voor wat betreft werksfeer, inhoud van het werk en collegialiteit. Het onderzoek gaf aan dat de binding aan de organisatie en het draagvlak voor beleid nog te gering is en fors kan worden verbeterd. Op basis van de uitkomsten zijn door de verschillende Schools en diensten verbeterplannen opgesteld. Na zomer  zal een tweede MTO moeten uitwijzen of deze verbeteringen voldoende zichtbaar zijn geworden voor de medewerkers.

Functiewaarderingssysteem In het kader van CAO-afspraken moet INHOLLAND per  januari  een nieuw Functiewaarderingssysteem in bedrijf nemen. INHOLLAND heeft gekozen voor de HAY- systematiek. In  zal de implementatie hiervan worden voorbereid.

16


4 Personeelsgegevens figuur 5

Man-vrouwverdeling management (schaal 13+) en lecoraten

��

� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Met betrekking tot het eerste en tweede lijnmanagement bedragen deze percentages % vrouwen en % mannen op een totaal van  fte.

figuur 6

Aantal contracten voltijd/deeltijd en verhouding bepaalde en onbepaalde tijd Man

Vrouw

M+V

fte

Aantal Man

Aantal Vrouw

Aantal M+V

899 250 34 16

487 557 48 13

1.386 806 82 30

899 347 95 112

487 794 124 104

1.386 1.141 219 216

1.199

1.105

2.304

1.453

1.509

2.962

984 163 18 16 ... 16

843 204 13 23 ... 16

1.827 368 31 40 ... 32

1.150 269 22 70 ... 16

1.127 348 17 113 ... 16

2.277 617 39 183 ... 32

1.198

1.099

2.297

1.450

1.499

2.949

fte

Fulltime 0,50-0,99 fte 0,25-0,49 fte 0,00-0,24 fte

OMVANG DIENSTVERBAND Onbepaalde tijd Bepaalde tijd Bepaalde tijd* Tijdelijke uitbreiding Vervanging Stagiair

DIENSTVERBAND TOTAAL *

fte

Met uitzicht op onbepaalde tijd

��

��

��

�� feiten en cijfers INHOLLAND jaarverslag 2004

17

figuur 7

Ziekteverzuim

In het jaar  bedroeg het ziekteverzuim ,%.

figuur 8

Leeftijdsopbouw

Jonger 20 jaar 20 - 24 jaar 25 - 29 jaar 30 - 34 jaar 35 - 39 jaar 40 - 44 jaar 45 - 49 jaar 50 - 54 jaar 55 - 59 jaar 60 - 64 jaar 65 jaar en ouder

LEEFTIJD TOTAAL

figuur 9

0% 0% 5% 8% 10% 14% 20% 20% 19% 4% 0%

fte OBP 7 65 125 137 139 138 149 145 104 27 0

1.316

100%

1.084

%

fte % OBP OP+OBP 1% 7 6% 70 12% 191 13% 242 13% 263 13% 316 14% 397 14% 403 10% 339 3% 75 0% 1

100%

2.400

% Totaal

Man

% Man

Vrouw

% Vrouw

0% 3% 8% 10% 11% 14% 17% 17% 15% 3% 0%

2 29 62 92 111 152 230 238 227 55 1

0% 2% 5% 8% 9% 13% 19% 20% 19% 5% 0%

5 41 129 150 153 164 167 164 112 19 ...

0% 4% 12% 14% 14% 15% 15% 15% 10% 2% 0%

fte M+V 7 70 191 242 263 316 397 402 339 74 1

100%

1.267

100%

1.133

100%

2.400

fte

Verhouding Man/vrouw

��

18

fte OP ... 6 67 104 125 177 249 257 235 47 1

��

��

��

��

��

��

��

��

��


fte

figuur 10

Schaalverdeling per School/dienst

Nominaal Schaal 1 Schaal 2 Schaal 3 Schaal 4 Schaal 5 Schaal 6 Schaal 7 Schaal 8 Schaal 9 Schaal 10 Schaal 11 Schaal 12 Schaal 13 Schaal 14 Schaal 15 Schaal 16

SALARIS SCHALEN TOTAAL

Nominaal Schaal 1 Schaal 2 Schaal 3 Schaal 4 Schaal 5 Schaal 6 Schaal 7 Schaal 8 Schaal 9 Schaal 10 Schaal 11 Schaal 12 Schaal 13 Schaal 14 Schaal 15 Schaal 16

SALARIS SCHALEN TOTAAL

Aantal onderwijs

Aantal ondersteunende diensten

Aantal publieke activiteiten

29 1 ... 1 22 59 90 63 56 166 233 739 639 63 17 4 10

29 1 1 12 69 65 74 100 79 68 43 118 85 42 9 5 16

58 2 1 13 91 124 163 162 134 231 272 840 698 109 28 10 26

2.192

816

2.962

Fte’s onderwijs

Fte’s ondersteunende diensten

Fte’s publieke activiteiten

27 1 ... 1 16 49 68 55 47 115 164 503 502 60 15 4 10

21 0 1 10 56 53 63 87 69 56 37 84 57 39 8 3 14

48 1 1 11 72 102 131 141 116 171 201 587 560 103 26 8 24

1.636

658

2.304


19

C Studenten 1 Algemeen Concurrentievergelijking De grootste toename in absolute getallen onder de directe concurrenten van Hogeschool INHOLLAND komt op het conto van de Hogeschool van Amsterdam, op de voet gevolgd door de Hogeschool van Rotterdam. Qua procentuele groei kan alleen de Hogeschool Leiden zich met de Hogeschool van Amsterdam meten (%). In percentages groeit de IPABO het snelst met %. De grootste toename in aantallen over de laatste vijf jaar is voor Hogeschool INHOLLAND (., %) gevolgd door de Hogeschool van Amsterdam (., %). Gerekend in percentages is wederom de IPABO de grootste groeier over de laatste vijf jaar (%). figuur 11

Concurrentievergelijking aantal zittende studenten*

Hogeschool INHOLLAND Fontys Hogeschool Utrecht Hogeschool van Amsterdam Hogeschool Rotterdam Hogeschool Haaglanden NHTV Breda HES Amsterdam Hogeschool Leiden Hogeschool IPABO

2000

2001

2002

2003

2004

33.731 31.719 29.142 19.933 20.237 17.924 4.419 6.023 3.836 1.211

35.971 32.487 29.997 20.914 20.068 17.486 4.980 5.852 4.085 1.236

37.408 33.583 29.454 19.771 19.566 17.048 5.315 5.531 4.333 1.308

38.508 35.232 29.741 21.834 20.616 17.119 5.670 5.061 4.596 1.482

38.925 36.159 30.308 23.600 21.888 16.994 5.973 5.009 4.986 1.675

Marktaandeel De toename van het marktaandeel HBO** over langere termijn ( jaar) is % (.). Het aandeel van INHOLLAND is in dezelfde periode gedaald met ,%. Van de andere voor INHOLLAND relevante hogescholen nam het aandeel van Hogeschool Utrecht ook af (,%), terwijl het marktaandeel van de Hogeschool van Amsterdam zich na een daling herstelde en over de gerapporteerde vijf jaar gelijk bleef. Het marktaandeel van Hogeschool Rotterdam is gestegen met ,%. Het aandeel van Fontys maakte een snelle stijging door waarna het zich in  stabiliseerde op een stijging van ,%. De studentenaantallen zijn bij Fontys het meest toegenomen. figuur 12

Marktaandeel behorend bij concurrentievergelijking (Bron: Kengetallen HBO-Raad)

Fontys

2000 10.151 9,90%

10,40%

11,10%

11,10%

11,10%

Hogeschool INHOLLAND

11.736

12.470

12.056

11.565

11.331

11,50%

12,00%

11,90%

10,70%

10,30%

Hogeschool Utrecht

10.095

10.060

9.221

9.465

9.632

9,90%

9,70%

9,10%

8,80%

8,80%

Hogeschool van Amsterdam

7.431

7.752

6.626

7.530

8.035

7,30%

7,50%

6,50%

7,00%

7,30%

Hogeschool Rotterdam

5.942

5.399

5.564

6.468

6.967

HBO Totaal

* **

2001 10.787

2003 11.979

2004 12.204

5,80%

5,20%

5,50%

6,00%

6,30%

102.480

103.757

101.455

108.003

109.789

100,00%

101,20%

99,00%

105,40%

107,10%

In de aantallen Hogeschool INHOLLAND zijn de studenten EFA buiten beschouwing gelaten. Volgens de HBO definitie, dat wil zeggen inclusief herinschrijvingen.

20

2002 11.278


Aantal ingeschreven studenten Het aantal ingeschreven studenten (figuur ) binnen het HEO cluster neemt toe voor Leisure (,%) en Communication (,%). De studentenaantallen bij de andere sectoren nemen af, met uitzondering van HTNO en KUO, zij het in verschillende proporties. De grootste dalers in termen van percentages zijn HAO en HGZO, in aantallen is hun afname evenredig. Mbo-SOSA kent een substantiële afname van ,%, onder meer veroorzaakt door het gewijzigde aanbod. De fluctuaties bij Hogeschool INHOLLAND reflecteren de landelijke trend. Verder valt op te merken, dat in vergelijking tot 2003 het aandeel voltijdstudenten is gestegen met ,% en het aantal deeltijdstudenten is gedaald met ,%. figuur 13

Aantal ingeschreven studenten per sector* per jaar (bekostigd)

HAO HEO Communication HEO Finance HEO Leisure HEO Management HEO Marketing HGZO HGZO Master HPO HSAO HTNO KUO

TOTAAL HBO MBO SOSA

TOTAAL INHOLLAND

2000

2001

2002

2003

2004

Toename

Aandeel

964 4.014 2.764 1.239 3.098 4.967 1.631 0 3.767 5.600 2.643 161

950 4.810 2.775 1.522 3.720 5.065 1.498 0 4.012 6.144 2.764 148

905 5.160 2.892 1.768 3.883 5.235 1.497 0 4.254 6.479 2.846 123

954 5.294 2.894 2.180 4.103 5.294 1.455 0 4.639 6.882 2.974 112

862 5.740 2.876 2.545 4.078 5.134 1.346 34 4.614 6.846 3.087 118

-9,6% 8,4% -0,6% 16,7% -0,6% -3,0% -7,5% 0,0% -0,5% -0,5% 3,8% 5,4%

2,2% 14,8% 7,4% 6,5% 10,5% 13,2% 3,5% 0,1% 11,9% 17,6% 7,9% 0,3%

30.848

33.408

35.042

36.781

37.246

1,3%

95,7%

2.421

2.410

2.415

2.150

1.644

-23,5%

4,2%

33.269

35.818

37.457

38.931

38.924

-0,0%

100,0%

Bron: Bovenstaande cijfers zijn ontleend aan de terugkoppeling van CFI in de zogenaamde voorlopige HBO-BIOS; tussen de cijfers van de HBO-raad elders in dit jaarverslag zit elk jaar een vrij stabiel conversieverschil. *

Voor verklaring van de afkortingen en de clustersamenstelling, zie pagina 26.

2 Instroom Instroom per vooropleiding De wijzigingen in het aandeel per vooropleiding in de instroom ten aanzien van  toont zich voornamelijk bij HAO waar de Havisten % toenemen, en bij HGZO met een toename van % extra havisten. Een andere in het oog springende toename bevindt zich in KUO waar het aandeel VWO % stijgt. Het mbo-aandeel is overal redelijk stabiel. We zien bij HEO Management (%) de grootste toename en een sterke daling (-%) van mbo onder de HGZO instroom, evenzo bij KUO (-%).


21

figuur 14

Instroom per vooropleiding

HAO

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

28% 44% 18% 2% 0% 7%

26% 42% 11% 0% 0% 20%

40% 45% 11% 1% 0% 3%

36% 33% 10% 1% 1% 19%

48% 35% 6% 2% 0% 8%

31% 36% 8% 0% 0% 25%

31% 48% 7% 6% 1% 7%

HEO Communication 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

HEO Finance MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

HEO Leisure MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

21% 53% 18% 2% 2% 5%

22% 53% 15% 1% 2% 6%

14% 58% 16% 5% 3% 5%

20% 54% 15% 5% 3% 3%

23% 50% 11% 10% 3% 3%

23% 50% 11% 9% 4% 4%

26% 49% 10% 6% 2% 7%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 20% 47% 22% 2% 1% 9%

18% 46% 25% 2% 1% 9%

18% 55% 18% 2% 1% 7%

29% 51% 11% 4% 1% 4%

33% 45% 11% 4% 2% 5%

36% 46% 7% 3% 2% 6%

38% 44% 5% 5% 2% 6%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 18% 63% 12% 2% 3% 3%

22% 57% 13% 1% 3% 4%

17% 62% 12% 1% 3% 5%

27% 55% 12% 1% 4% 2%

22% 57% 12% 4% 4% 1%

23% 57% 9% 5% 5% 1%

25% 57% 7% 7% 3% 2%

HEO Management 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

HEO Marketing MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

22

29% 51% 14% 2% 1% 3%

25% 52% 12% 3% 2% 6%

20% 59% 12% 2% 3% 5%

25% 60% 9% 2% 2% 3%

29% 56% 7% 2% 2% 4%

31% 50% 7% 4% 4% 3%

36% 48% 7% 2% 3% 6%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 26% 45% 14% 10% 1% 3%

24% 47% 13% 10% 2% 6%

20% 50% 10% 15% 2% 3%

24% 44% 12% 14% 2% 4%

26% 43% 7% 18% 2% 4%

22% 47% 6% 17% 4% 4%

26% 47% 6% 13% 2% 6%


HGZO MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

HGZO Master HBO Toel. Exam. Overigen

HPO MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

HSAO MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

HTNO MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

KUO MBO HAVO VWO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

MBO SOSA VMBO Buit. Dipl. Toel. Exam. Overigen

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 38% 37% 9% 2% 3% 11%

39% 39% 7% 1% 3% 12%

28% 38% 9% 5% 5% 16%

36% 37% 11% 2% 4% 11%

31% 38% 12% 5% 2% 12%

29% 45% 13% 7% 2% 5%

23% 52% 12% 3% 3% 7%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 0% 0% 0%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

82% 3% 15%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 18% 48% 9% 1% 4% 20%

18% 48% 10% 1% 4% 19%

22% 46% 11% 1% 5% 14%

30% 40% 11% 1% 4% 13%

30% 39% 10% 1% 5% 15%

29% 37% 8% 1% 7% 18%

32% 39% 7% 1% 1% 21%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 58% 21% 5% 2% 3% 12%

52% 25% 5% 2% 3% 14%

49% 31% 5% 2% 4% 10%

49% 28% 5% 1% 4% 12%

42% 34% 5% 2% 5% 13%

43% 36% 5% 1% 4% 11%

45% 37% 5% 1% 1% 11%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 33% 42% 17% 2% 0% 6%

34% 43% 16% 2% 0% 5%

34% 44% 11% 6% 0% 4%

30% 37% 12% 8% 1% 12%

31% 40% 11% 11% 2% 5%

31% 47% 11% 8% 2% 2%

31% 46% 11% 5% 3% 5%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 10% 29% 12% 0% 0% 49%

7% 40% 16% 0% 0% 37%

5% 30% 16% 2% 0% 48%

5% 38% 18% 0% 0% 40%

4% 25% 13% 13% 0% 46%

7% 47% 23% 3% 13% 7%

0% 52% 33% 0% 6% 9%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 42% 0% 20% 37%

40% 0% 19% 40%

45% 0% 11% 44%

37% 0% 18% 45%

44% 0% 16% 40%

52% 1% 11% 37%

45% 3% 2% 51%

Aansluiting mbo-hbo Nog steeds kiezen te weinig mbo-studenten voor de vervolgroute naar het hbo. Dit wordt deels veroorzaakt door het feit dat veel mbo-leerlingen betwijfelen of ze het hbo-niveau wel aankunnen. Een deel van de mboinstroom haakt inderdaad snel af, maar over de hele lijn genomen heeft deze instroom een hoger rendement dan de instroom van de havo. Binnen INHOLLAND is ruim dertig procent van de studenten afkomstig van het mbo. Minder uitval, beter rendement en aantrekkelijk onderwijs zijn belangrijke doelstellingen in de samenwerking tussen mbo en hbo. Met een totale omvang van ruim  fte’s werden binnen INHOLLAND in  meer projecten op het gebied van de relatie mbo-hbo uitgevoerd dan voorheen. Deze projecten zijn onder te verdelen in drie categorieën. . door de Schools ontwikkelde initiatieven om doorlopende, verkorte en competentiegerichte leerwegen mbo-hbo te ontwikkelen; . projecten gericht op ondersteuning en de mogelijkheden en capaciteiten van de (individuele) studenten; . projecten ter versterking van de beroepskolom waarin samen met ROC’s wordt gewerkt aan kennisinnovatie. In vrijwel alle projecten werkt Hogeschool INHOLLAND samen met de tien grote ROC’s in de randstad en de drie ROC’s in Noord-Holland/Flevoland. Dit zijn het Albeda College, Zadkine, Da Vinci, Mondriaan, AOC Wellant, AOC Clusius College, AOC Holland, ROC van Amsterdam, ROC ASA, Nova, Horizon, Regiocollege, ROC Kop van Noord-Holland en ROC Flevoland.

Inspanningen om het aantal techniekstudenten te verhogen De overheid wil het aantal studenten en afgestudeerden in de technische vakken verhogen. In dit kader heeft Hogeschool INHOLLAND in het verslagjaar twee projecten aangevraagd. Het project Bètabeurzen geldt voor de opleiding Biotechnologie binnen de School of Agriculture & Technology Delft. Deze opleiding voert een experiment uit met verruimde toelatingsmogelijkheden voor studenten met een deficiënte vooropleiding. De reguliere vooropleidingseisen worden vertaald in competenties zodat ook competenties die buiten de school zijn opgedaan kunnen worden getest. Op basis van de resultaten van een uitgebreid assessment krijgt de student vervolgens een aangepast doorstroomprogramma aangeboden of een programma waarmee de deficiënties effectief kunnen worden weggewerkt. Het project HBO-Sprint wil door het creëren van een aantrekkelijke onderwijsomgeving en een goed programma in  voor alle technische opleidingen samen een instroom realiseren van minimaal . studenten. Dat is ,% meer dan in . De uitval in de propedeuse mag in dat jaar maximaal % zijn, tegen % nu. De uitval in de post-propedeuse is geraamd op minder dan %. Minimaal  studenten zullen in  de Hogeschool verlaten als ingenieur. Dat is % meer dan in / en % van de studenten die vier jaar eerder zijn begonnen. Gemiddeld hebben zij minder dan  maanden over hun studie gedaan.

Numerus fixus Hogeschool INHOLLAND hanteerde bij de werving voor het collegejaar - voor de opleiding Mondhygiëne een numerus fixus van honderd studenten. De numerus fixus was noodzakelijk vanwege de investeringen in apparatuur om deze opleiding te kunnen verzorgen. In het verslagjaar heeft het College de oorspronkelijke numerus fixus op de opleiding Media & Entertainmentmanagement vanwege een lage vooraanmelding opgeheven. Ook een nieuwe vestiging van deze opleiding op de locatie Rotterdam maakte de fixus op dat moment onnodig. Voor het collegejaar - is de fixus voor beide locaties echter opnieuw ingevoerd om capaciteitsproblemen te voorkomen. Daarnaast spelen ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de stagemogelijkheden een rol.


23

3 Doorstroom Gemiddelde studieduur De gemiddelde studieduur wordt uitgedrukt in het aantal jaren dat iemand nodig heeft om de opleiding af te ronden. Door de splitsing van de HEO sector in clusters en de gedane conversies (de samenstelling van voltijd en deeltijd is veranderd) zijn er fluctuaties die af kunnen wijken van landelijke trends. Door deze wijziging is bijvoorbeeld de gemiddelde studieduur van de deeltijdopleidingen van de sector HSAO teruggelopen. Het totale gemiddelde is terug op het niveau van . De langste termijn prevaleert onder de sector KUO, gevolgd door HEO Finance. HGZO lijkt het meest constant en HSAO vertoont daarnaast de grootste dynamiek in termen van duur, in vijf jaar van , naar ,. figuur 15

Gemiddelde studieduur in jaren tot diploma per sector

HAO HEO Communication HEO Finance HEO Leisure HEO Management HEO Marketing HGZO HPO HSAO HTNO KUO MBO SOSA

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

3,8 3,9 4,4 3,9 4,1 4,1 3,2 3,3 2,9 4,1 4,2 2,7

4,0 4,1 4,3 3,9 4,1 4,2 3,3 3,3 2,9 4,0 4,9 2,5

3,1 4,0 4,4 3,8 4,1 4,2 3,4 3,4 3,0 4,0 4,5 2,4

3,2 4,0 4,3 3,9 4,0 4,1 3,2 3,3 3,1 3,9 4,6 2,5

3,4 4,1 4,4 3,9 4,0 4,1 3,3 3,4 3,4 4,0 4,5 2,7

Propedeuserendement Het hoogste propedeuserendement wordt waargenomen in de sector HAO (,%), op grote afstand gevolgd door HEO Communicatie (,%) en HEO Leisure (,%). De laagste waarde zien we bij KUO (,%). De grootste fluctuatie over vijf cohorten is zichtbaar bij KUO (,%) en HSAO (%). De laagste over deze periode blijkt de sector HPO (,%).

24


figuur 16

Propedeuse rendement per cohort per sector

HAO

HGZO 99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

79,2% 14,0% 1,5% 0,0% 0,0%

79,2% 24,5% 20,8% 0,3% 0,0%

80,6% 28,8% 44,6% 37,7% 0,6%

80,6% 29,9% 48,2% 54,0% 68,9%

80,6% 30,2% 49,1% 55,3% 78,7%

HEO Communication cohort 99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

55,0% 18,3% 0,2% 0,0% 0,0%

59,7% 56,1% 26,7% 0,5% 0,0%

61,4% 61,4% 57,8% 24,4% 1,4%

61,8% 63,6% 63,6% 57,8% 34,0%

61,9% 63,8% 65,1% 62,1% 59,2%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

38,9% 28,1% 0,4% 0,0% 0,0%

42,9% 48,2% 27,5% 1,0% 0,1%

45,2% 50,9% 44,9% 28,0% 4,3%

45,6% 51,4% 48,5% 44,2% 32,5%

45,9% 51,4% 49,9% 48,4% 51,7%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

63,5% 24,4% 0,4% 0,0% 0,0%

66,5% 65,8% 38,9% 0,4% 0,0%

67,1% 66,7% 65,3% 27,9% 0,3%

67,1% 66,7% 66,8% 51,6% 25,6%

67,1% 66,7% 67,0% 54,6% 52,6%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

51,6% 23,0% 0,2% 0,1% 0,0%

55,1% 46,6% 23,4% 1,2% 0,0%

57,4% 50,4% 47,8% 23,3% 1,4%

58,4% 51,2% 52,3% 44,3% 32,0%

58,4% 51,5% 53,8% 49,3% 50,9%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

34,6% 19,2% 0,1% 0,0% 0,0%

40,4% 42,5% 19,2% 0,3% 0,0%

42,2% 47,3% 44,8% 26,5% 1,2%

42,9% 48,5% 48,4% 47,2% 25,9%

43,3% 48,8% 49,0% 51,5% 43,3%

cohort 1998 1999 2000 2001 2002

1998 1999 2000 2001 2002

01/02

02/03

03/04

63,2% 57,0% 30,5% 0,8% 0,4%

63,2% 58,6% 46,1% 38,3% 0,9%

63,2% 59,1% 46,7% 51,8% 32,0%

63,2% 59,5% 46,7% 52,4% 49,8%

cohort 1998 1999 2000 2001 2002

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

44,4% 26,8% 0,4% 0,0% 0,0%

47,5% 45,1% 21,9% 0,4% 0,0%

48,9% 49,5% 38,3% 20,6% 0,2%

49,3% 52,4% 43,5% 39,3% 20,7%

49,5% 52,7% 47,1% 48,6% 44,7%

cohort 1998 1999 2000 2001 2002

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

28,0% 20,6% 0,1% 0,0% 0,0%

29,8% 31,5% 20,1% 0,6% 0,0%

30,2% 33,3% 34,1% 23,8% 0,7%

30,3% 33,7% 36,7% 36,8% 25,8%

30,3% 33,9% 37,5% 39,2% 41,0%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

57,2% 33,0% 0,0% 0,0% 0,0%

61,9% 54,8% 35,2% 0,5% 0,0%

62,6% 60,0% 60,9% 41,0% 0,3%

63,1% 60,7% 63,7% 56,1% 24,3%

63,2% 60,8% 64,2% 60,4% 51,9%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

7,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

53,7% 58,1% 4,6% 0,0% 0,0%

53,7% 72,1% 54,6% 12,5% 0,0%

53,7% 72,1% 54,6% 25,0% 8,3%

53,7% 72,1% 54,6% 27,5% 20,8%

HTNO

HEO Management cohort 1998 1999 2000 2001 2002

00/01

62,4% 39,5% 0,0% 0,0% 0,2%

HSAO

HEO Leisure cohort 1998 1999 2000 2001 2002

99/00

HPO

HEO Finance cohort 1998 1999 2000 2001 2002

cohort 1998 1999 2000 2001 2002

cohort 1998 1999 2000 2001 2002

KUO cohort 1998 1999 2000 2001 2002

HEO Marketing cohort 1998 1999 2000 2001 2002


25

Bindend Studieadvies (BSA) Er is een toename van het aantal bsa’s waarneembaar. In Den Haag en Delft heeft dit te maken met het toegenomen aantal eerstejaars bij nieuwe opleidingen. In Rotterdam en Amsterdam/Diemen betreft dit een autonome toename. In Haarlem daarentegen, is er een daling te zien. Hogeschool INHOLLAND voert onderzoek uit naar de verschillen die er verhoudingsgewijs bestaan. figuur 17

BSA

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

4 Uitstroom Aantal gediplomeerden per jaar Over het geheel genomen is er een toename van het aantal afgestudeerden met ,%. Het totaal INHOLLAND wordt sterk beïnvloed door de afname bij SOSA (-,%) en wordt daarom separaat weergegeven. We zien de belangrijkste trekkers onder de noemers van HEO Finance (,), HEO Management (,%) en HTNO (,%). De ontwikkeling bij KUO (-,%) en HAO (-,%) steken daar tegen af. Het hele HEO cluster kent maar een daler (Marketing -,%). figuur 18

Aantal gediplomeerden per sector per jaar 99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

Toename

Aandeel

HAO HEO Communication HEO Finance HEO Leisure HEO Management HEO Marketing HGZO HPO HSAO HTNO KUO

338 526 419 114 368 608 447 711 1.027 499 24

233 556 380 139 384 684 419 713 1.156 462 21

272 674 390 233 469 764 387 802 1.206 526 27

214 728 379 230 526 895 381 925 1.277 454 27

195 799 453 250 614 861 362 939 1.398 530 24

-8,9% 9,8% 19,5% 8,7% 16,7% -3,8% -5,0% 1,5% 9,5% 16,7% -11,1%

2,8% 11,4% 6,5% 3,6% 8,7% 12,3% 5,2% 13,4% 19,9% 7,5% 0,3%

TOTAAL HBO

5.081

5.147

5.750

6.036

6.425

6,4%

91,4%

905

819

824

674

602

-10,7%

8,6%

5.986

5.966

6.574

6.710

7.027

4,7%

100,0%

MBO SOSA

TOTAAL INHOLLAND

26


figuur 19 Diplomarendement

per cohort per jaar

HAO

HGZO 99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

72,1% 70,9% 13,4% 1,4% 9,7%

80,2% 83,7% 75,5% 16,7% 11,5%

83,8% 88,6% 84,7% 68,5% 19,1%

84,7% 90,2% 87,0% 75,9% 55,4%

86,5% 90,9% 88,0% 78,2% 63,7%

HEO Communication cohort 99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

64,3% 40,3% 1,8% 0,7% 0,3%

68,6% 62,4% 31,3% 1,2% 1,0%

69,5% 66,6% 51,5% 35,4% 1,9%

69,7% 69,5% 58,6% 48,9% 37,9%

69,7% 71,0% 61,0% 53,1% 52,9%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

35,0% 20,2% 5,8% 1,7% 0,8%

38,9% 28,5% 25,5% 4,5% 1,6%

40,4% 33,0% 33,8% 22,4% 3,9%

41,2% 34,6% 38,0% 31,4% 21,8%

41,7% 35,8% 39,9% 37,6% 31,8%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

46,6% 42,6% 3,6% 0,0% 0,0%

48,9% 51,9% 38,7% 3,3% 0,0%

51,1% 58,3% 48,7% 45,2% 5,9%

52,3% 60,2% 52,3% 54,5% 40,5%

52,3% 61,1% 53,2% 55,4% 50,6%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

41,9% 35,7% 4,6% 0,7% 0,0%

45,6% 43,7% 33,5% 3,8% 0,8%

47,1% 46,1% 45,1% 35,9% 2,7%

47,6% 47,3% 46,8% 45,1% 31,5%

47,6% 48,7% 47,8% 49,0% 40,3%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

47,8% 28,3% 4,4% 3,6% 1,9%

52,5% 41,3% 32,4% 5,5% 2,5%

54,3% 47,3% 43,5% 33,0% 5,2%

54,8% 49,7% 47,2% 45,2% 34,2%

55,2% 51,2% 48,9% 49,3% 43,9%

cohort 1995 1996 1997 1998 1999

1995 1996 1997 1998 1999

02/03

03/04

67,2% 68,3% 65,7% 54,5% 30,8%

67,6% 68,5% 66,7% 62,2% 56,5%

67,6% 69,1% 67,1% 63,7% 64,1%

cohort 1995 1996 1997 1998 1999

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

65,5% 58,5% 17,3% 13,1% 1,2%

66,1% 63,1% 61,2% 21,1% 8,8%

66,3% 64,8% 65,5% 60,5% 16,3%

66,6% 65,5% 66,5% 65,3% 55,0%

67,2% 66,0% 67,3% 66,3% 59,7%

cohort 1995 1996 1997 1998 1999

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

62,4% 59,6% 36,4% 17,8% 3,0%

64,3% 63,6% 55,6% 37,7% 18,0%

64,6% 65,5% 60,7% 57,6% 37,4%

65,0% 66,4% 62,8% 62,0% 55,8%

65,5% 66,7% 63,9% 64,4% 61,3%

cohort 1995 1996 1997 1998 1999

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

57,4% 42,4% 10,1% 1,3% 0,5%

61,2% 58,1% 43,2% 7,4% 1,7%

63,7% 63,5% 58,4% 42,5% 10,6%

64,2% 65,7% 62,5% 52,5% 40,4%

64,6% 66,8% 65,0% 57,6% 50,5%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

43,5% 24,1% 2,2% 12,2% 2,3%

45,7% 33,3% 23,9% 12,2% 2,3%

45,7% 44,4% 37,0% 31,7% 4,7%

45,7% 50,0% 45,7% 51,2% 18,6%

45,7% 51,9% 47,8% 51,2% 39,5%

99/00

00/01

01/02

02/03

03/04

60,8% 60,6% 58,4% 17,2% 3,9%

61,3% 61,8% 61,0% 54,6% 19,1%

62,0% 62,4% 62,2% 58,2% 58,2%

62,0% 62,7% 62,5% 58,8% 61,3%

62,2% 62,9% 62,8% 59,2% 62,0%

KUO

HEO Marketing cohort 1995 1996 1997 1998 1999

01/02

67,0% 66,9% 57,5% 26,7% 19,8%

HTNO

HEO Management cohort 1995 1996 1997 1998 1999

00/01

65,9% 57,9% 28,7% 18,3% 1,0%

HSAO

HEO Leisure cohort 1995 1996 1997 1998 1999

99/00

HPO

HEO Finance cohort 1995 1996 1997 1998 1999

cohort 1995 1996 1997 1998 1999

cohort 1995 1996 1997 1998 1999

MBO SOSA cohort 1995 1996 1997 1998 1999


27

Diplomarendement Van alle sectoren blijken drie HEO clusters onder de % te scoren na vier jaar, respectievelijk Finance, Management en Marketing. Van de overigen zakt alleen KUO onder deze norm. Het hoogste rendement wordt gehaald in de sector HGZO met ,% voor het cohort . De grootste fluctuatie over de vijf cohorten is te vinden binnen de sector Communicatie waar het rendement over vijf jaar ,% lager is komen te liggen.

AFKORTINGEN HAO HEO HGZO HPO HSAO HTNO KUO MBO SOSA

Hoger Agrarisch Onderwijs Hoger Economisch Onderwijs Hoger Gezondheidszorg Onderwijs Hoger Pedagogisch Onderwijs Hoger Sociaal Agogisch Onderwijs Hoger Technisch en Natuurkundig Onderwijs Kunst Onderwijs MBO Sociaal Agogische opleidingen

CLUSTERSAMENSTELLING HEO Communication Communicatie Communicatiesystemen Informatiedienstverlening & -management Media & Entertainmentmanagement

HEO Finance Accountancy Accountancy & Agribusiness Financial Services Management Fiscale Economie Bedrijfseconomie

HEO Leisure Hoger Toeristisch & Recreatief Onderwijs Vrijetijdsmanagement Facility Management

HEO Management Management Economie & Recht Logistiek & Economie Bestuurskunde & Overheidsmanagement Integrale Veiligheid Bedrijfskundige Informatica

HEO Marketing Commerciële Economie International Business & Languages International Business & Management Studies Small Business & Retail Management Food & Business

28


5 Studentvoorzieningen Decanaat, pastoraat, vertrouwenspersoon In het afgelopen jaar heeft in personele zin tussen de vestigingen een aantal verschuivingen plaatsgevonden, waardoor nu sprake is van een meer evenwichtige verdeling van de decanen over de verschillende vestigingen van INHOLLAND. In totaal zijn bijna . gesprekken gevoerd. Het merendeel had betrekking op studie- en motivatieproblemen. figuur 20

Overzicht gebruik studentvoorzieningen

Geregistreerde gesprekken

Aantal

Psychosociale problemen en ziekte Studie- en motivatieproblemen Overige

3.141 7.044 1.520

Totaal aantal gesprekken

11.705

Studieloopbaanbegeleiding en decanaat Binnen het competentiegericht onderwijs wordt de student gestimuleerd om te reflecteren op de eigen ontwikkeling als toekomstig beroepsbeoefenaar en hiervoor zelf de verantwoordelijkheid te nemen. Studieloopbaanbegeleiding moet hem hierin ondersteunen en wordt dan ook steeds belangrijker. In de ontwikkelingen rondom het major/minormodel krijgt ook het decanaat een veranderende adviesrol naar de studenten. Het decanaat ontwikkelt in samenwerking met de Schools expertise op dit gebied.

Ombudspersoon Vanaf de start van Hogeschool INHOLLAND in  kent de Hogeschool een Ombudspersoon. In het jaarverslag  van de Ombudspersoon wordt vermeld dat het daadwerkelijk aantal te behandelen klachten in  evenals in  één betrof. De Ombudspersoon geeft tevens aan dat er in  via het studentenblad van INHOLLAND op goede wijze aandacht is besteed aan de mogelijkheid om ook klachten te deponeren bij de Ombudspersoon. De Ombudspersoon schrijft het relatief geringe aantal klachten toe aan de reguliere beroepsmogelijkheden voor studenten die, naar zijn inschatting, toereikend blijken te zijn.

Taalondersteuning Het aantal allochtone studenten met een taalachterstand zal de komende jaren waarschijnlijk toenemen. INHOLLAND wil de talenten en capaciteiten van studenten ontwikkelen en maximaal tot ontplooiing laten komen en zal dus zorgen voor taalondersteuning. Het decanaat zal een grotere rol gaan spelen bij het doorverwijzen naar taalopvang.

Studeren met een handicap Uit het recht op gelijke behandeling vloeit voort dat een onderwijsinstelling doeltreffende aanpassingen of voorzieningen moet treffen om studenten met een lichamelijke of zintuiglijke handicap, een chronische ziekte, dyslexie of een psychische beperking in staat te stellen op voet van gelijkheid te participeren in het onderwijs. INHOLLAND hanteert een actief beleid gericht op het studeren met een handicap.


29

D Medezeggenschap 1 Verkiezingen In juni vonden de tweejaarlijkse algemene verkiezingen voor de Hogeschool Medezeggenschapsraad (HMR) plaats. Om elektronisch te kunnen stemmen was vooraf met instemming van de HMR het Medezeggenschapsreglement gewijzigd. Voor de beschikbare twaalf zetels konden alle medewerkers, met uitzondering van die van de EFA, elektronisch hun stem uitbrengen. Voor de EFA-medewerkers vonden de verkiezingen schriftelijk plaats. Voor de twaalf zetels voor studenten waren in juni slechts negen kandidaten. De vacatures zijn uiteindelijk opgevuld door tussentijdse verkiezingen in oktober. Hiervoor meldden zich zoveel kandidaten dat toen wel verkiezingen nodig waren. Deze vonden eveneens elektronisch plaats; alleen de studenten van de EFA ontvingen een stembiljet per post. Per  november  waren alle plaatsen in de HMR ingevuld.

2 Besluitvorming De Hogeschoolmedezeggenschapsraad heeft zich met de besluitvorming van verschillende onderwerpen bezig gehouden. Een overzicht van de belangrijkste thema’s.

Invoering major/minor Vanaf het begin van  heeft de HMR zich beziggehouden met de invoering van de major/minor per  september . De raad uitte haar zorg over het hoge tempo waarmee de nieuwe onderwijsopzet moest worden ingevoerd. Ook de ingebruikstelling van het nieuwe systeem voor studentenregistratie, PeopleSoft, werd hierin betrokken. De HMR heeft in het voorjaar via een enquête onder de Schoolmedezeggenschapsraden de invoering van het major/minormodel geïnventariseerd en de resultaten hiervan met het CvB besproken. De invoering van de major/minor voor alle eerstejaars per  september is volgens het CvB redelijk tot goed verlopen. De door de HMR ontvangen signalen over problemen zijn aan het CvB doorgegeven.

Educatieve Faculteit Amsterdam (EFA) Het CvB had de HMR al in  meegedeeld dat het bestaande samenwerkingsverband voor de EFA met de Hogeschool van Amsterdam per  september  zou worden gewijzigd. In het verslagjaar is de HMR op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen.

Overdracht SOSA-vestigingen Conform eerdere afspraken met het CvB werd in juni aan de HMR een voorgenomen besluit voorgelegd betreffende de overdracht van de SOSA-locaties Groningen, Vlissingen en Zwolle aan nabijgelegen hogescholen. De HMR heeft daarop om garanties gevraagd voor het mbo binnen INHOLLAND en de hier ingezette onderwijsontwikkeling. Nadat het CvB liet weten dat de vier betrokken hogescholen hiertoe een verplichting zijn aangegaan heeft zij ingestemd met de overdracht van de drie genoemde vestigingen. De overdracht heeft formeel per  januari  plaatsgevonden.

Joint-venture met Universiteit Nyenrode De HMR was in  al geïnformeerd over de intentie tot duurzame samenwerking met Universiteit Nyenrode. In juni ontving de HMR de overeenkomst voor een joint-venture met deze universiteit. Tevens kreeg de commissie Financiën & Huisvesting vertrouwelijke informatie over de financiële aspecten van deze samenwerking. De HMR heeft toestemming verleend aan de voorgelegde overeenkomst. De samenwerking is begin september wereldkundig gemaakt.

30


Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) In april vond het eerste onderzoek naar de tevredenheid van de medewerkers plaats. De resultaten werden in juni aan de HMR gepresenteerd. Per School of dienst zijn verbeterplannen opgesteld die met de medewerkers zijn besproken. Na de zomer heeft de HMR de verbeterplannen ter informatie ontvangen.

Studenttevredenheidsonderzoek (STO) Het eerste studenttevredenheidsonderzoek binnen INHOLLAND vond plaats in februari. De resultaten hiervan werden in april met de HMR besproken en later ook op Insite gepubliceerd. Per School zijn Plannen van Aanpak opgesteld om zaken waarover ontevredenheid bestond te verbeteren. Het studenttevredenheidsonderzoek zal voortaan jaarlijks plaatsvinden, zodat de scores onderling vergeleken kunnen worden.

Kaderbrief en Begroting De HMR heeft ingestemd met de Kaderbrief en de Begroting voor het Collegejaar -.

Taaktoedelingsbeleid De HMR heeft in augustus  ingestemd met een gewijzigd Taaktoedelingsbeleid waarbij afspraken zijn gemaakt over tussentijdse evaluatie en een eindevaluatie.


31

E Bedrijfsvoering 1 Huisvesting Ook in het kalenderjaar  is door Vastgoed hard gewerkt aan de aanpassing van bestaande gebouwen aan de doelstellingen van INHOLLAND. In Haarlem zijn in september  de eerste twee paviljoens en de sporthal in gebruik genomen. Met ingang van januari  zullen alle studenten (met uitzondering van Education) gehuisvest zijn in de nieuwbouw. In de zomer van  volgt de School of Education, zodat ook hier dan sprake zal zijn van een volledige unilocatie. In december  is de vestiging in Zaanstad in een nieuw gebouw ondergebracht. De vestiging in Alkmaar beschikt sinds de zomer van  over een volledig vernieuwd technology laboratorium. De Pabo die gehuisvest was aan de Robonsbosweg heeft inmiddels ook zijn intrek genomen aan de Bergerweg, zodat ook hier sprake is van een volledige unilocatie. De vestiging Rotterdam heeft in maart  semi-permanente huisvesting aan de waterkant in gebruik genomen. Deze huisvesting was noodzakelijk in afwachting van de uitbreiding van het hoofdgebouw aan de Posthumalaan. De voorbereidingen voor deze uitbreiding met . m2 BVO zijn inmiddels in volle gang. In de zomer van  zal de gemeenschappelijke huisvesting met de Hogeschool van Rotterdam in het centrum van Dordrecht op het gebied van educatie in gebruik worden genomen. figuur 21

Overzicht eigendom/huur huisvesting

plaats

straat

huur / eigendom

Alkmaar Alkmaar Alkmaar Zaanstad Zaanstad Diemen Diemen Amsterdam Delft Den Haag Oegstgeest Haarlem Haarlem Haarlem Haarlem Utrecht Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Dordrecht Groningen Vlissingen Zwolle

Bergerweg 1 Robonsbosweg 3 Bergerweg 200 Cypressehout 99 Cypressehout 95 Wildenborch 6 Bergwijkdreef 10 Orlyplein 157 Kalfjeslaan 2 Theresiastraat 8 Hazenboslaan 101 Aelbertsbergstraat 45 Bijdorplaan 75 Santpoorterplein 28 Veldzigtlaan 1 Witte Vrouwenkade 4 Posthumalaan 120 Posthumalaan 90 Posthumalaan 99 Vijverhofstraat 47 Wilheminaplein 1-40 (WHT) Houtlaan 21 (Zalmhaven) Spirea 3 Steenhouwerskade 8 Edisonweg 4 Van Karnebeekstraat 67

huur eigendom eigendom huur huur eigendom lease (aparte CV) * huur huur eigendom eigendom huur eigendom eigendom eigendom huur huur eigendom huur huur huur huur eigendom huur huur huur

*

INHOLLAND is 99% eigenaar

32


beëindigd

B.V.O. m2

N.V.O. m2

1 augustus 2004

31 december 2004 31 december 2004 31 december 2004

689 6.135 25.915 162 991 24.530 14.600 1.125 4.200 7.216 4.480 600 6.064 4.031 18.500 2.400 3.888 19.800 5.000 1.290 1.800 2.186 3.122 1.410 650 1.909

427 3.803 16.067 100 615 15.209 9.052 698 2.604 4.474 2.778 372 3.760 2.499 11.470 1.488 2.411 12.276 3.100 800 1.116 1.355 1.936 875 403 1.184

Totaal m2

162.693

100.872

15 oktober 2004

2 Facilitair beheer Het jaar  heeft in het teken gestaan van het standaardiseren, uitbouwen en op gelijk niveau brengen van de facilitaire dienstverlening op alle vestigingen van Hogeschool INHOLLAND.

Servicedesk Zo is de Servicedesk verder uitgebouwd tot de centrale ingang voor dienstverleningsaangelegenheden op het gebied van huisvesting, werkplekken en ICT voor medewerkers, studenten en externen. Met behulp van een facility management informatie systeem worden voortaan alle werkzaamheden van begin tot einde gevolgd. Dit met als voordeel dat de klanten vooraf te horen krijgen hoe lang bepaalde vragen of wensen duren (doorlooptijden). De medewerkers hebben diverse trainingen gevolgd op het gebied van facilitaire dienstverlening, klantgerichtheid, feedback oefeningen. De Servicedesks in Den Haag en Delft werken nauw samen met de Servicedesk uit Rotterdam. Op alle vestigingen zijn openingstijden in de avonduren afgestemd op de wensen van de student en medewerker.

Verbouwing en verhuizing Facilitaire Zaken heeft vele verbouwingen en verhuizingen op verschillende vestigingen uitgevoerd. In Haarlem is intensief samengewerkt met het bouwbureau om de realisatie, inrichting, verhuizing en afwerking van de oplevering van de delen van de nieuwbouw te realiseren. In Alkmaar is een unilocatie gerealiseerd door verhuizing van de School of Education naar de Bergerweg . Daarnaast zijn de techniekonderwijsruimtes gerenoveerd en is het parkeerterrein verder uitgebreid. In Zaanstad is in een bedrijvenverzamelgebouw een nieuwe onderwijslocatie ingericht. Deze nevenvestiging wordt vanuit Alkmaar gefaciliteerd. In Amsterdam is de bouw van het gebouw van Opleidingsinstituut Zorg & Welzijn (OZW) van start gegaan. In dit pand zullen medio  verschillende opleidingen op het gebied van gezondheidszorg en sociaal-agogisch werk van Hogeschool INHOLLAND worden gehuisvest en samen met een aantal andere (zorg)instellingen, zoals VUMC en ROC ASA, onderwijs gaan verzorgen op het terrein van de VU. Als gevolg van de centralisering en inhuizing van een aantal ondersteunende diensten (M&C, HRM, Finance en Holding) hebben ook in Diemen verbouwingen plaats gevonden. Ook is er een extra lobby en een talencentrum gebouwd. Locatie Bergwijkdreef zal medio  worden afgestoten. In Rotterdam heeft de tijdelijke accommodatie achter het hoofdgebouw en de gehuurde ruimte in de Wilhelminatoren plaats gemaakt voor semi-permanente accommodatie. Deze accommodatie, ook wel ‘De Overkant’ genoemd biedt . m2 extra vloeroppervlakte totdat de uitbreiding van het hoofdgebouw gereed is.

Inkoop In het eerste jaar van haar bestaan heeft de afdeling Inkoop € .. aan directe besparingen gerealiseerd en ruim twintig nieuwe raamcontracten afgesloten ten behoeve van de hele organisatie. In alle offerteaanvragen en Europese Aanbestedingen worden standaard zaken als milieuzorg meegenomen als een van de beoordelings- en selectiecriteria. In  verwacht de afdeling € .. aan besparingen te realiseren en twaalf tot vijftien nieuwe raamcontracten af te spreken. Een ontwikkeling is om het gehele bestelproces te automatiseren.

Milieuzorg In  zijn de EBP’s voor alle vestigingen gereed gekomen. Gemeenten en milieudiensten hebben hun goedkeuring verleend. De uitvoering van de EBP’s staat vanaf de e helft van  gepland. Kleine, organisatorische aanpassingen zijn waar mogelijk direct uitgevoerd. Het verstrekken van de bijbehorende budgetten is in  niet meer gedaan. Op veel vestigingen is een besparing op het verbruik van gas gerealiseerd. Het verbruik van electra is ten opzichte van  significant gestegen. Dit wordt onder andere veroorzaakt door het standaard in stand by laten staan van alle PC’s. In  zal een begin worden gemaakt met de ontwikkeling van een milieuzorgsysteem voor Hogeschool INHOLLAND.


33

figuur 22

Overzicht vestigingen Hogeschool INHOLLAND

Hogeschool INHOLLAND College van Bestuur (incl. concernorganisatie INHOLLAND) Postbus 95597 2509 CN Den Haag T 070 - 312 32 10 F 070 - 312 32 11

Hogeschool INHOLLAND Alkmaar Bezoekadres

Hogeschool INHOLLAND Amsterdam/Diemen Bezoekadres

Hogeschool INHOLLAND Dordrecht Bezoekadres

Wildenborch 6 1112 XB Diemen T 020 - 495 11 11 F 020 - 495 19 69

Spirea 3 3317 JP Dordrecht T 078 - 617 54 00 F 078 - 651 27 32

Postadres

Postadres

Postbus 261 1110 AG Diemen

Postbus 23145 3001 KC Rotterdam

Bezoekadres Mondhygiëne

Bergerweg 200 1817 MN Alkmaar T 072 - 518 34 56 F 072 - 518 34 95

Louwesweg 1 1066 EA Amsterdam T 020 - 518 83 13 F 020 - 518 83 91

Postadres

Bezoekadres Social Work

Postbus 403 1800 AK Alkmaar

Orly Plaza 4e etage Orlyplein 157 1043 DV Amsterdam T 020 - 410 90 70 F 020 - 410 90 80

Hogeschool INHOLLAND Delft Bezoekadres Kalfjeslaan 2 2623 AA Delft T 015 - 251 92 00 F 015 - 251 93 00

Postadres Postbus 3190 2601 DD Delft

Bijdorplaan 15 2015 CD Haarlem T 023 - 541 22 12 F 023 - 541 22 99

Hogeschool INHOLLAND Den Haag Bezoekadres

Postbus 558 2003 RN Haarlem

Theresiastraat 8 2593 AN Den Haag T 070 - 312 01 00 F 070 - 312 01 95

Hogeschool INHOLLAND Rotterdam Bezoekadres

Postbus 93043 2509 AA Den Haag

Posthumalaan 90 3072 AG Rotterdam T 010 - 439 93 99 F 010 - 439 93 88

Postadres Postbus 23145 3001 KC Rotterdam

34

Hazenboslaan 101 2343 SZ Oegstgeest T 071 - 517 13 21 F 071 - 515 43 26

Postadres Postbus 23145 3001 KC Rotterdam

Hogeschool INHOLLAND Zaanstad Hogeschool INHOLLAND Haarlem Bezoekadres

Postadres

Postadres

Hogeschool INHOLLAND Oegstgeest Bezoekadres


Cypressehout 95 1507 EK Zaandam T 075 - 681 90 00 F 075 - 681 90 06

Hogeschool INHOLLAND Haarlemmermeer Steve Bikostraat 75 2131 RZ Hoofddorp T 023 - 554 68 00 F 023 - 554 68 20 INHOLLAND Graduate School

Bezoekadres Wildenborch 6 1112 XB Diemen T 020 - 495 11 11 F 020 - 495 19 69

Postadres Postbus 261 1110 AG Diemen

3 ICT Technisch beheer In  heeft ICT een nieuwe manier voor het installeren van applicaties geïntroduceerd. In plaats van het tijdens het inloggen installeren van applicaties die horen bij de (opleiding van) de student, kan de student nu zelf kiezen wanneer welke applicatie geïnstalleerd wordt. Naast het sterk verkorten van de inlogtijden heeft dit het voordeel dat studenten zelf kunnen kiezen welke educatieve applicaties ze willen gebruiken. In principe zijn alle applicaties, op alle vestigingen toegankelijk voor alle studenten. Gelijktijdig is de problematiek rondom ontwikkelapplicaties aangepakt. Ontwikkelapplicaties worden gebruikt voor lessen in softwareontwikkeling. Dit type applicatie vereist veel rechten voor de gebruiker (in dit geval de student) op de computer. Het nadeel van deze rechten is dat de student ook heel makkelijk het systeem (al dan niet met opzet) onbruikbaar kan maken voor andere studenten. De nieuwe ontwikkelwerkplekken geeft de student de keuze uit een gewone of een ontwikkelwerkplek. Aan de hand van deze keuze wordt de gewenste software-installatie (inclusief rechten) geladen. Doordat dit gescheiden installaties zijn kan de student op de ontwikkelwerkplek geen ‘schade’ aanrichten op de gewone werkplek.

Intranet In september  is een nieuw intranet in gebruik genomen. Het nieuwe intranet vervangt de oude locatiegebonden intranetten, die elk hun eigen inloggegevens hadden. Bijkomend voordeel van het nieuwe intranet is dat dit ook vanuit huis te benaderen is. Naast informatie over de Hogeschool, Schools, diensten en opleidingen biedt het intranet de mogelijkheid voor studenten cijfers op te vragen, zich in te schrijven voor tentamens, klassenlijsten op te vragen en gebruik te maken van de digitale leeromgeving Blackboard, webmail en webdata. Binnen het nieuwe intranet zijn zowel het digitaal portfolio als de digitale studiegids geïntegreerd. Het nieuwe digitale portfolio biedt studenten de mogelijkheid in een essay aan te geven in hoeverre ze een bepaalde competentie beheersen. Aan dit essay kan tevens bewijsmateriaal gehangen worden in de vorm van bijvoorbeeld MS Word bestanden of filmpjes. Wanneer het essay klaar is ontvangt de docent een uitnodiging om het essay te beoordelen. Naast het portfolio is ook de digitale studiegids onderdeel van het nieuwe intranet. De digitale studiegids bevat informatie voor de nieuwe major/minor studenten. Aan de hand van de gegevens van de student op het computernetwerk krijgt deze direct de studiegids van zijn opleiding te zien. Indien gewenst kunnen ook de studiegidsen van andere opleidingen bekeken worden.

Toekomst In  zal zowel het intranet, als het digitaal portfolio en de studiegids worden verbeterd en uitgebreid om de gebruiksvriendelijkheid te vergroten en het geheel beter te laten aansluiten op de wensen van de organisatie. Ook zal in  een nieuw roosterpakket worden geïntroduceerd, zodat de roosterinformatie op alle vestigingen uniform kan worden verwerkt en aangeboden.

Student-pc ratio De student-pc ratio is niet veranderd ten opzichte van vorig jaar. Hogeschool INHOLLAND hanteert een gemiddelde van . pc per . studenten. De ondergrens voor het aantal pc’s studenten wordt bepaald door de ratio , pc per  studenten. De bovengrens voor het aantal pc’s voor studenten wordt bepaald door , pc per  studenten. In de berekening tellen voltijdstudenten voor . studenten en deeltijd en duale studenten voor respectief , en , student.


35

F Holding INHOLLAND vindt dat commerciële activiteiten en de daarmee verbonden geldstromen gescheiden moeten zijn van het reguliere onderwijs. Tegelijk met de totstandkoming van Hogeschool INHOLLAND is daarom Holding INHOLLAND B.V. opgericht, waarbinnen alle commerciële activiteiten zijn ondergebracht. De Holding bestaat uit de onderdelen INHOLLAND Academy, INHOLLAND Select Studies, en Zakelijke

Dienstverlening.

1 INHOLLAND Academy INHOLLAND Academy verzorgt (post-)hbo-opleidingen voor diverse partijen in de markt, soms in de vorm

van open aanbodcursussen waarop individuen zich kunnen inschrijven, soms als maatwerktrajecten voor organisaties. Voor de ontwikkeling en uitvoering van de activiteiten wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van docenten en kennis van de Hogeschool. In het afgelopen collegejaar zijn binnen de Academy wederom verschillende nieuwe opleidingen ontwikkeld. Voor INHOLLAND zijn deze activiteiten van groot strategisch belang. Op de eerste plaats omdat ze invulling geven aan het onderwijskundige concept ‘Een leven lang leren’, en daarnaast omdat op deze manier vanuit de markt voortdurend nieuwe kennis en ontwikkelingen de Schools binnenstromen. Buiten Nederland is de Academy vooral actief in Centraal en Oost-Europa. Vooral binnen de Russische Federatie is een goede positie verworven. Afgelopen jaar is ook een start gemaakt met een project in Jordanie, waarbij onderwijsgevenden worden geschoold op het gebied van ICT en onderwijs.

2 INHOLLAND Select Studies INHOLLAND Select Studies verzorgt kleinschalige, maar intensieve hbo-opleidingen voor studenten die

gesteund door een personal coach het beste uit zichzelf willen halen.

3 Zakelijke Dienstverlening Het Holding-onderdeel Zakelijke Dienstverlening verzorgt niet-onderwijsgebonden activiteiten ten behoeve van de Hogeschool, zoals verzekeringen (All Riskshop) en ICT. Daarnaast bemiddelt zij onder de namen Service Jobs bij het vinden van tijdelijke banen en stageplaatsen voor studenten, zodat deze ervaring kunnen opdoen en zich breed kunnen oriënteren op hun verdere carrière.

4 Toekomst Binnen INHOLLAND is een beleidslijn uitgezet waarbij de holdingactiviteiten op een andere wijze worden gepositioneerd. De aangegeven beleidslijn reflecteert het grote strategisch belang dat INHOLLAND toekent aan haar contractactiviteiten. Met de voorgenomen lijn worden de contractactiviteiten dichter bij het primaire proces van de instelling gebracht om de samenwerking te vergroten op het gebied van produktontwikkeling, markt- en klantbenadering, en uitwisseling van kennis en informatie. Het toont daarmee tevens aan dat de contractactiviteiten niet alleen een commercieel belang dienen, maar dat de Hogeschool ook de aansluiting zoekt bij de maatschappelijke taken van de instelling.

36


G INHOLLAND Graduate School INHOLLAND Graduate School In  heeft een inventarisatie plaatsgevonden met betrekking tot het aanbod en de organisatie van de verschillende Masterprogramma’s. Dit heeft geleid tot een eenduidige visie op kwaliteit en beheersbaarheid van de programma’s. Kwaliteit moet de onderscheidende factor worden van de Master. Zo behaalde de Masteropleiding Physician Assistant de NVAO accreditatie. De Masteropleidingen binnen INHOLLAND worden uitgevoerd door de Schools onder verantwoordelijkheid van de Graduate School. In samenwerking met OKR, faciliteert, adviseert en begeleidt ASAR de Masterprogramma’s en het management van de programma’s. Hiernaast werd voor een aantal Masterprogramma’s een brug geslagen richting lectoraten/ kenniskringen. De onderzoekssetting is daardoor versterkt binnen deze programma’s. In het voorjaar van  wordt een conferentie georganiseerd met als thema de inbedding van Masterprogramma’s in een onderzoeksomgeving. Hiervoor worden alle betrokkenen uitgenodigd om zo een integraal beleid te definiëren en kennis en ervaring te kapitaliseren. INHOLLAND kent de volgende ambities met betrekking tot haar Masterprogramma’s:

• • • • • •

een omgeving waar Life Long Learning centraal staat; kwaliteit, in de breedste zin van het woord, de boventoon voert; kennisontwikkeling en Masterprogramma’s de basis vormen; een internationale context; het aanbieden van een compleet studiepakket al dan niet bekostigd, tot aan het hoogste onderwijsniveau aan toe: Master, DBA, PhD, de zogenaamde ‘taught research programmes’; elk Masterprogramma streeft naar een zo ‘hoog’ mogelijke accreditatie.

Binnen INHOLLAND wordt momenteel onderzoek gedaan naar een zogenaamd Graduate Framework, een modulair systeem dat zo meerdere Masterprogramma’s kan dienen. Momenteel kent INHOLLAND zeven Masterprogramma’s. figuur 23

Overzicht Masterprogramma’s

Master of Design Management Master of Advanced Nursing Practice Master of Medical Imaging in Europe Master of Radiation Oncology in Europe Master of Financial Control Master of Business Administration Master of Physician Assistant

Type Master

Varianten

Vestigingen

Master Master Master of Science Master of Science Master Master of Business Administration Master

deeltijd deeltijd deeltijd deeltijd deeltijd deeltijd duaal

Rotterdam Amsterdam/Diemen Haarlem Haarlem Alkmaar, Den Haag, Rotterdam Haarlem Diemen (), Amsterdam (), Haarlem


37

H Financiën 1 Algemeen In onderstaand overzicht zijn de belangrijkste kerncijfers opgenomen waarbij als vergelijking de cijfers opgenomen zijn zoals deze waren vastgelegd in de begroting voor het jaar . De cijfers vormen een samenvatting van de door de accountant gecontroleerde jaarrekening zoals deze door het College van Bestuur is vastgesteld en door de Raad van Toezicht is goedgekeurd op basis van een goedkeurende verklaring van PricewaterhouseCoopers. De accountant heeft tevens verklaard, dat de cijfers zoals opgenomen in dit jaarverslag, in overeenstemming zijn met de jaarrekening waaraan deze zijn ontleend.

figuur 24

Financiële kerncijfers (Bron: Kalenderjaarrekening ) Realisatie 2004

Begroot 2004

€ 53 € 262

€ 46 € 254

Totale bekostiging in % van de omzet Solvabiliteit

69,71% 23,02%

67,86% 22,12%

Totale Investeringen in boekjaar (in € 1.000.000) Totaal aantal studenten 2003/2004*

€ 38,7 41.455

€ 37,9 39.442

Gemiddelde totale personeelslast intern per FTE Totale ratio intern personeel/studenten

€ 64.618 1:18,7

€ 63.190 1:16,6

Totale Eigen Vermogen (in € 1.000.000) Totale Omzet (in € 1.000.000)

*

Inclusief cursisten, deelnemers mbo en onbekostigde studenten

De begroting 2004 is opgesteld in juni 2003. De hogere omzet wordt veroorzaakt door extra bekostiging die is ontvangen door een hoger prijspeil dan begroot (€  miljoen). Door deze extra omzet is de verhouding van de bekostiging in % van de omzet ook verbeterd. De solvabiliteit is , punten hoger dan begroot omdat het resultaat hoger uitvalt.

38


figuur 25

Verkorte geconsolideerde balans (Bron: Kalenderjaarrekening ) toelichting

Werkelijk 2004

Begroot 2004

Werkelijk 2003

(a) (b) (b)

178.904 30.368 0 21.013

184.500 15.500 0 8.000

164.420 29.766 2.269 18.359

230.285

208.000

214.814

(d)

53.019 17.995 67.272 91.999

46.000 15.000 87.000 60.000

46.470 14.421 65.921 88.002

(e)

230.285

208.000

214.814

(a+b)/(d) (c )/(e) (a+b) – (d)

0,56 23,0% -40.618

0,39 22,1% -36.500

0,57 21,6% -37.608

ACTIVA Vaste activa Vorderingen Effecten Liquide middelen

PASSIVA Eigen vermogen Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden

(c)

KERNCIJFERS Current ratio Solvabiliteit Werkkapitaal

Solvabiliteit De solvabiliteit blijft boven de norm van meer dan %. Gezien de afnemende zekerheid over de inkomstenstroom wordt een hogere normstelling voor de solvabiliteit overwogen. Indien de solvabiliteit wordt vergeleken met andere instellingen dienen de lopende leaseverplichtingen (ad €  miljoen) die de balans verlengen, te worden geëlimineerd. Dit geeft dan een stijging van % naar %.

Afname werkkapitaal Het afgelopen jaar is de financiering van de investeringen geheel gerealiseerd middels het aantrekken van externe middelen en de gerealiseerde operationele cashflow over het jaar.

Toelichting op afwijkingen ten opzichte van de begroting In de begroting  zijn de vorderingen uit hoofde van collegegeld (ad €  miljoen) gesaldeerd met de kortlopende schulden. In de vergelijking met  en  ontstaat hierdoor een vertekend beeld. Door vertraging in de bouw van de locatie in Haarlem zijn niet alle begrote investeringen in  gerealiseerd (€ , miljoen). Daarnaast is er minder geïnvesteerd in facilitaire zaken als gevolg van een investeringstop en het uitstellen van investeringen. De hogere liquide middelen stand t.o.v. de begroting is veroorzaakt door een veel beter resultaat.


39

figuur 26 Geconsolideerde

exploitatierekening (Bron: Kalenderjaarrekening ) Werkelijk 2004 261.983

Begroting 2004 254.061

Werkelijk 2003 240.992

Personele lasten Afschrijvingen Overige instellingslasten

179.540 25.763 50.933

175.619 19.284 54.565

173.695 15.697 53.027

TOTAAL LASTEN

256.236

249.468

242.419

5.747 -3.054 3.856

4.593 -3.818 0

-1.427 -1.905 -2.500

6.549

775

-5.832

TOTAAL BATEN

Saldo baten en lasten Totaal financiële baten en lasten Totaal buitengewone bedrijfsvoering EXPLOITATIERESULTAAT

Het resultaat uit gewone bedrijfsvoering in  is € , miljoen hoger dan . Dit komt met name door een hogere rijksbijdrage van circa € , miljoen en de beheersing van de personele kosten. In de personeelskosten is een dotatie van circa € , miljoen opgenomen aan voorzieningen welke geheel ten goede van onderwijsvernieuwing komen. Na deze correctie zijn ondanks loonstijgingen en stijging van sociale lasten de personeelskosten niet gestegen. Verder stegen de afschrijvingen met ongeveer €  miljoen. Dit wordt veroorzaakt door de investeringen in voornamelijk ICT en de oplevering van de tijdelijke huisvesting voorziening in Rotterdam (afschrijvingskosten €  miljoen per jaar) en oplevering van de eerste fase in Haarlem. De daling van de overige instellingslasten komen o.a. voort uit ingezette besparingsprogramma’s. De financiële baten en lasten zijn lager dan begroot omdat de verkoop van de obligatie portefeuille een boekwinst heeft opgeleverd van € , miljoen en de dalende rentestand op de kapitaalmarkt. Het buitengewone resultaat is voornamelijk gerealiseerd door de overdracht van de SoSa onderwijslicenties op de locatie Groningen, Zwolle en Vlissingen aan andere Hogescholen.

2 Corporate Governance De regels met betrekking tot corporate governance van Hogeschool INHOLLAND zijn neergelegd in de statuten van de Stichting Hoger Onderwijs, het bestuursreglement en het huishoudelijk reglement van de Raad van Toezicht (code of conduct corporate governance). Hogeschool INHOLLAND heeft bij het verschijnen van de code Tabaksblat eind  de corporate governance regels en handelwijze binnen INHOLLAND in overeenstemming gebracht met de code Tabaksblat (voor zover van toepassing).

40


3 Notitie Helderheid Een aantal medewerkers van Hogeschool INHOLLAND volgt een opleiding aan de Hogeschool. In totaal gaat het om  medewerkers, waarvan drie medewerkers zelf de opleiding financieren. Hogeschool INHOLLAND heeft middels de inrichting van een Holding B.V. de scheiding tussen publiek en privaat vormgegeven. In de jaarrekening van de Stichting zijn zowel de enkelvoudige cijfers (zonder privaat) en de geconsolideerde cijfers (publiek en privaat) opgenomen. Hogeschool INHOLLAND heeft geen onderwijsprogramma’s uitbesteed aan private organisaties. Hogeschool INHOLLAND heeft met vier bedrijven maatwerktrajecten afgesloten. Het gaat om Holland Casino (), Albert Heijn (), ING () en Corus (). figuur 27

Overzicht geoormerkte subsidies aflopend op 31 december 2004 (Bron: Kalenderjaarrekening ) Jaar en kenmerk

Herintredende leraren 03/04 Haarlem Herintredende leraren 03/04 Alkmaar Opleiding coordinator onderbouw Samenwerking met stagescholen Zij-instromers 2003 Zorgmasteropleidingen ANP en PA Zij-instroom 2004 Regeling impuls beroepskolom 2004 Regeling examenpraktijk beroepsonderwijs Intensiveringsmiddelen LNV Remedial Teaching Alkmaar ICT ontw. project Integraal personeelsbeleid 2001 Integraal personeelsbeleid 2002 Integraal personeelsbeleid 2004 Grassroots 2003 Grassroots 2003 grassrootsite Totaal aflopend

BGS/GGE-03/90801 U BGS/GGE-03/90802 U BGS/UGE-04/36209 U FTO/ TBD-2001/117631 U BV H/HBO 2003/75470 M CFI/BV H-2004/88939 M BV H/04 12141M BV H/BV E-2004/88937M BVH/BE-2003/128273M TRCWK/2004/194 BGS/CGE-03/90367M FTO/TBD-2001/107710 M BV H/BE-2002/85869 M BV H/BE-2004/128701 M BGS/GGE-02/83372 U BGS/GGE-02/83382 U

Bedrag van Ontvangen toewijzing t/m 2003

Besteed t/m 2003

T.b.v. Saldo t/m Ontvangen exploitatie 31-12-03 in 2004 2004

T.b.v. invest. 2004

Saldo 31-12-04

19 17 22 132 354 175 354 80 20 0 4 0 51 53 35 100 100

11 11 0 132 354 0 0 0 20 0 0 16 51 53 0 80 64

11 11 0 90 293 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 80 64

0 0 0 42 61 0 0 0 20 0 0 16 51 53 0 0 0

9 6 22 0 0 175 354 80 0 14 4 0 0 0 35 20 36

0 0 0 42 61 175 354 80 20 14 0 16 51 53 35 0 0

9 6 22 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 20 36

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.516

792

549

243

755

901

97

0


41

INHOLLAND jaarverslag KennisCreatie

Recommend Documents