INFORMÁCIÓMENEDZSMENT I

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet

Krajcsák Zoltán

INFORMÁCIÓMENEDZSMENT I.

oktatási segédanyag a Gazdálkodási és menedzsment BA, valamint a Műszaki menedzser BSc szakok hallgatói számára

Budapest, 2012

Tartalomjegyzék Az üzlet és az IT viszonya ................................................................................................ 4 1.1. Az információrendszerekről általában........................................................................ 5 1.2. Korszakváltások az informatikában ........................................................................... 6 1.2.1. A fejlődés generátora ........................................................................................... 6 1.2.2. Az IT gyorsuló fejlődése a ’90-es években .......................................................... 8 1.3. Üzleti környezet és az IT kapcsolata .......................................................................... 8 1.4. Az informatika stratégiai szerepe ............................................................................... 9 1.4.1. Stratégiai rács ......................................................................................................... 10 1.4.2. Az IT a Porter-i öt erő modellben .......................................................................... 11 1.4.3. Kompetitív előnyt nyújtó alapstratégiák ................................................................ 11 1.5. Általános IR stratégiák ............................................................................................. 12 1.6. A stratégiai információrendszer-tervezés (SIRT) folyamata ................................... 13 1.7. Az információstratégia tervezésének tapasztalatai ................................................... 14 1.8. Az információstratégia iránti igény .......................................................................... 15 2. Menedzsmentmódszerek a rendszerfejlesztésben ....................................................... 17 2.1. A fejlesztés módszertana ............................................................................................... 18 2.2. Fejlesztési elvek a munkavégzés módja szerint ....................................................... 18 2.2.1. Modellszemlélet ................................................................................................. 18 2.2.2. Iterativitás ........................................................................................................... 19 2.2.3. Architektúraszemlélet ......................................................................................... 20 2.2.4. Modularitás......................................................................................................... 21 2.2.5. Egyéb fejlesztési elvek ....................................................................................... 21 3. Az informatikai rendszerfejlesztés folyamatmodelljei ................................................ 23 3.1. A fejlesztési folyamat életciklusa: a vízesés modell ................................................ 23 3.1.1. Kiindulási-elemzési (kezdeti) szakasz ............................................................... 24 3.1.2. Tervezési szakasz ............................................................................................... 25 3.1.3. Kivitelezési szakasz............................................................................................ 25 3.1.4. Üzemeltetés ........................................................................................................ 26 3.2. Klasszikus és visszacsatolásos vízesésmodell.......................................................... 26 3.3. V-modell................................................................................................................... 27 3.4. Az életciklus modellek kritikája ............................................................................... 27 3.5. Működő modellek .................................................................................................... 28 3.5.1. Modellváltozatok ................................................................................................ 28 3.5.2. A prototípuskészítés jellegzetességei ................................................................. 30 3.6. Inkrementális fejlesztés ............................................................................................ 30 3.7. A fejlesztésekről általában ....................................................................................... 31 4. Elektronikus kereskedelmi megoldások ....................................................................... 32 4.1. Az internet szerepe az e-kereskedelemben ............................................................... 32 4.2. Az on-line kereskedelem előnyei és hátrányai ......................................................... 33 4.3. Az e-kereskedelem modelljei ................................................................................... 34 4.3.1. Administration to Administration (A2A) modell ............................................... 35 4.3.2. Administration to Business (A2B) modell ......................................................... 35 4.3.3. Business to Business (B2B) modell ................................................................... 35 4.3.4. Business to Consumer (B2C) modell ................................................................. 35 4.3.5. Business to Administration (B2A) modell ......................................................... 36 4.3.6. Consumer to Consumer (C2C) modell ............................................................... 36 4.3.7. Consumer to Administration (C2A) modell ....................................................... 36 4.3.8. Peer to Peer (P2P) modell .................................................................................. 37 1.

2

4.4. 4.5.

Elektronikus piacterek .............................................................................................. 37 A hagyományos és az e-kereskedelem viszonya ...................................................... 38

3

1. Az üzlet és az IT viszonya Az üzlet és az informatika viszonya sosem volt állandó, és ma is dinamikusan változik. Azt, hogy az informatikának mekkora teret engednek az üzleti folyamatok tervezésébe és működtetésébe, a múltban és a jelenben is az határozza meg alapvetően, hogy mennyire vagyunk képesek az informatikai beruházások megtérülését bizonyítani. Ez a DP korszakban volt a legegyszerűbb, és talán napjainkban minden eddiginél nehezebb az információrendszerek (IR) mind bonyolultabb szerkezetének és funkciójának köszönhetően. A különböző IT korszakok szétválasztása kapcsán azt kell megvizsgálnunk, hogy az alábbi tényezők tekintetében hogyan változott az idők folyamán az üzleti élet világa és az informatika viszonya (Bőgel, 2009). A technika fejlettsége: a technika fejlődésével csökken az ár, a csökkenő árral egyre szélesebb körben elérhető az IT. Gondoljunk csak arra, hogy az elérhető árú PC-k és az internet elterjedése hogyan változtatta meg az informatikához fűződő szokásainkat. A technikai eszközök elterjedtsége: nemcsak önmagáért érdekes (pl. internet előfizetések aránya, vagy hogy milyen arányban használnak ERP-t a KKV-k), de azért is, mert a technikai eszközök elterjedésével egyre szélesebb csoport használja ki azokat, megjelennek új felhasználók, ezzel párhuzamosan új felhasználási módok is. Az eszközök elterjedése minőségi változást is hoz tehát egyben: gondolhatunk itt pl. diffúziós modellre. Szabványosság: az újdonságok megjelenése mindig magával vonja a szabványosítás igényét is egyben. Éppen ennek hiánya miatt volt olyan nehézkes az átmenet a DP korszakból a MIS korszakba. Az egységes szabványok kialakítása az IR-eket használó versenytársak közös érdeke. Vezérvállalatok: nagy jelentősége van annak, hogy egy adott korszakban van-e, és ha igen, akkor hány és mennyire meghatározó IT „vezérvállalat”. Nekik lehetőségük van általában arra, hogy az általuk kifejlesztett megoldásokhoz és rendszerekhez maguk diktálják a szabványt is. Fókusz: bár maga a múltbéli csalódás vagy siker is meghatározó gyakran, de egy korszakban kulcsfontosságú, hogy éppen hogyan gondolkodnak a vállalatok az informatika szerepéről. Lehetséges, hogy adott pillanatban az automatizálás, máskor a költségcsökkentés és megint máskor pl. a racionalizálás kerül a fókuszba. Ez eldönti a fejlesztési irányokat is, és hatással van az IT korszak fejlődési ütemére. Az IT helye a vállalatban: aszerint, hogy az IT mekkora jelentőséggel bír, általában meghatározza a szervezetben elfoglalt helyét is. Lehetséges, hogy egy funkciót képez csupán, előfordulhat, hogy az informatikai vezetőnek közvetlen beleszólása van a szervezeti stratégiába is és az IT-t a legfelső szinten kezelik, de az sem kizárt, hogy az IT szolgáltatásokat kiszervezik, és a piacon megvásárolják. Informatikai fejlesztések útjai: többféle módon is hozzájuthat egy vállalat az IR-hez: alapvetően vagy a piacon vásárolja, vagy sajátot fejleszt külső szakemberekkel, vagy alkalmazott informatikusokkal terveztet és kiviteleztet egy teljesen új, saját rendszert. Az IT piac dinamikája: keresleti vagy kínálati piacról van-e szó, milyen pályát futnak be adott korszakban az IT cégek, érett-e az informatikai piac, milyen tömegben jönnek létre új informatikai vállalatok, stb.

4

1.1. Az információrendszerekről általában Ahhoz, hogy az információrendszerek (IR) témájában elmélyedjünk, szükség van néhány kapcsolódó alapfogalom tisztázására. Adat: olyan szimbólumsorozat, mely későbbi felhasználás céljából a meglévő állapotok jellemzőit továbbításra és megőrzésre alkalmas formában rögzíti. Megjelenhet szám, betű, jelek, hangok, stb. formájában, ezek képezik az adatbázisok alkotóelemeit. Információ: olyan adat, közlés, hír, amely a címzett által értelmezhető, célja a bizonytalanság csökkentése, az alternatívák közötti döntés elősegítése. Jelentése és felhasználhatósága miatt értékkel bír, általában az adatsorozatból keletkezik. Értéke önmagában nehezen felbecsülhető, hiánya által okozott kár viszont sokszor mérhető. Tudás: a valós világnak, dolgoknak, tényeknek, jelenségeknek, köztük lévő kapcsolatoknak az emberi tudatban történő visszatükröződése. Információból válik tudás annak felhasználása során. Segítségével képesek vagyunk a megfelelő döntéseket meghozni. Egy IR-ben mind az input, mind pedig az output oldalon megjelenhet az adat, információ és tudás hármasa. Az IR-ek erőforrásai lehetnek: -

humán: IR-szakértők és felhasználók,

-

hardver: fizikai eszközök rendszere

-

szoftver: programok, eljárások (a hardver adatok feldolgozása),

-

adat- és tudásbázisok,

-

hálózat: számítógépek közötti kapcsolatok megosztása,

-

eljárások: utasítások halmaza.

Látva a széleskörű erőforrások szükségességét, azt mondhatjuk, hogy egy szervezet IR-e jóval túlmutat a hagyományos értelmezésben vett informatikán. Az információs és a szervezeti erőforrások keverednek: emberi erőforrás nélkül a kiépített rendszer nem működtethető, pénzügyi erőforrás nélkül a szükséges hardver nem szerezhető be, mindeközben pedig az információs erőforrások gondoskodnak a vállalati folyamatok zavartalan kiszolgálásáról, elősegítve közben az innovációt. Az IR-hez kapcsolódó általános tevékenységek: -

bemeneti adatok feldolgozása,

-

adatfeldolgozás,

-

kimeneti adatok feldolgozása,

-

adattárolás,

-

ellenőrzés.

Az IR-ek három nagy csoportját különböztethetjük meg aszerint, hogy ezek a rendszerek hogyan illeszkednek más IR-ekhez. Így beszélhetünk: -

funkcionális információrendszerről – egy adott funkció ellátására hozzák létre, pl. marketinggel, számvitellel, stb. kapcsolatos feladatok támogatása;

-

vállalati információrendszerről – több funkcionális IR szervezeten belüli integrációja; 5

-

szervezetközi információrendszerekről – melyre az igény az e-kereskedelem megjelenésével jelent meg: két vagy több szervezet közötti információáramlást segíti elő.

1.2. Korszakváltások az informatikában 1.2.1. A fejlődés generátora Perez (2002) szerint az IT korszakváltások elsősorban az innovációnak köszönhetők. Innováció alatt új technológiák és termékek kialakítását, új szervezési és együttműködési megoldásokat ért. Az innovációs ciklus két nagy fázisa az installáció (építkezés) és az összerendeződés (az új dolgok kihasználása, az azokhoz való alkalmazkodás. Értelmezésében az installáció állomásai a következők: -

Beindulás: az új technológia/termék egyedi, minőségileg még nem stabil. Jellemzően még csak laboratóriumban létezik, feltalálásakor gyakran nem is tudni még, fogják-e egyáltalán tudni használni is valamire az újdonságot. Ez a fázis évtizedekig is elnyúlhat.

-

Őrület fázisa: az előző technológiai hullám kifutóban van, és az újdonságot egyre többen próbálják ki; ha hasznos az emberek számára, akkor pedig az üzleti élet is lehetőséget lát benne, és belefektet. nagyot nyerhetnek azok, akik ennek a fázisnak az elején felismerik a technológiában rejlő lehetőségeket, és az elsők egyikeként kezdik el azt alkalmazni. A kereslet jellemzően túlszárnyalja a kínálatot, mind többen az újdonság megszerzésére vágynak, és e felfokozott igény kielégítésére sorra jönnek létre ez új vállalkozások. A tőzsdei árfolyamok ezzel párhuzamosan elszakadnak a valóságtól, és egy pénzügyi buborék alakul ki, ami előbb-utóbb kipukkan, az árfolyamok esnek, sokan cég csődbe megy, az illúziók elszállnak.

Ezzel kezdődik meg az összerendeződés fázisa, ami helyrezökkenti a gondolkodást, az eladók és a vevők egyaránt racionálisabban kezelik a válság tárgyát. A termék közben beérik és tömegcikké válik, majd az építkezés helyett a kihasználás kerül a központba. Az információs technológia fejlődése három nagyobb, egymástól jól elkülöníthető, de gyökeresen mégsem különböző szakaszra osztható (Ward, 2002). 1. Elektronikus adatfeldolgozási (DP) korszak: Az 1960-as évek elején a vállalati hatékonyság növelésének kulcsát az alapvető információfolyamatok automatizálásában látták. Fő feladat a működésellenőrzés volt, ennek keretén belül az IT ellátta az adat-nyilvántartási és számlázási feladatokat, használták táblázatkezelésre, esetleg tőkemegtérülés-számításra, stb. Felhasználásának legfontosabb területei: bérszámfejtés, számlázás, könyvelés, készletnyilvántartás. Az adatok alapvető feldolgozása, így az adatnyilvántartás és a raktárak automatizálásának megfogalmazása megelőzte a számítógépek megjelenését. A különféle elektromechanikus eszközök, a lyukkártya és a lyukszalag útján adatokat tudtak tárolni és visszakeresni, hatékonyabbá téve az adatok elemzését. A gépi eszközök hatékony kihasználásához a papíralapú üzleti rendszerek kifejlesztéséhez alkalmazott ismereteket (a szervezési és módszertani ismereteket) ki kellett egészíteni az alapvető technikai eszközök használatával a rendszerekben illetve módszerekben. A technika jellegéből következően nagyszámú szakembert kellett alkalmazni. A számítógépes rendszerek megtervezéséhez, fejlesztéséhez és karbantartásához rendszerszervezőkre és programozókra volt szükség. Az adatkötegek „lyukasztásához” adatelőkészítőket, a gépek 6

üzemeltetéséhez pedig számítógép-operátorokat és szoftveres szakembereket kellett kiképezni. A feladatok halmozódásával a gépterembe bemenő és onnan kimenő munkák ütemezése és megszervezése termelési (üzemeltetési) osztályok megalakítását tette szükségessé. Adatfeldolgozási (DP) osztályok alakultak és indultak gyors burjánzásnak, mely jelentősen megnövelte a vállalati kiadásokat. A Gartner Group ezt az időszakot az automatizálás, a költségkontroll és a hatékonyság korszakának nevezi. Olyan nagyszámítógépeket fejlesztenek ki, amelyek az algoritmizálható, nagytömegű adatot generáló folyamatokat képesek kiszolgálni és automatizálni, az élőmunka költségének leszorításával. Ebben az időszakban a gépeket jellemzően nem vásárolják meg a vállalatok, hanem bérlik azokat, vagy megveszik a számítóközpontok gépidejét. Az informatika és az üzlet ekkor még el sem kezd összeforrni: az informatikusok nem sokat tudnak az üzletről, és a cégvezetők sem értenek az informatikához. 2. Vezetői információs rendszerek (MIS) korszaka: Egy évtizeddel későbbre tehető annak időszaka, amikor az IT alkalmazásokat tervezők már a hogyan kérdésére is szerették volna a választ megadni. Előtérbe kerül a hatékony adatfelhasználás, aminek kulcsa a különböző formátumok és megannyi adatfeldolgozó együttélésének köszönhető integrációra való törekvés. Egyrészt erre az időre már olyan mennyiségű adat halmozódott fel, amelyek rendszerezése már érdemben segíthette a vezetői döntéshozatalt, miközben viszont az informatikai fejlesztések és beruházások létjogosultságáról rendkívül nehéz volt meggyőzni a menedzsereket. A 70-es évek végén jelennek meg a személyi számítógépek, valamint a grafikus felület is. A vezetői információs rendszerekkel szembeni követelmények megfogalmazása és alkalmazásuk megindokolása egészen más kérdéseket vet fel, mint az adatfeldolgozási rendszerek szükségessége, és megvalósításuk problémái is teljesen mások. E problémákat eleinte az is súlyosbította, hogy az információkat azokból a meglévő DP-rendszerekből kellett kikeresni, amelyeket külön-külön fejlesztettek ki konkrét folyamatok vagy folyamatcsoportok, például a készletnyilvántartás és készletgazdálkodás, a főkönyvi könyvelés, a megrendelés-feldolgozás, a személyzeti nyilvántartás stb. hatékonyságának növelésére. Az adatok strukturálása is e folyamatokhoz igazodott. A vezetés információigényének kielégítéséhez sokszor különböző rendszerekben tárolt adatokat kellett hozzáférhetővé tenni. Mindegyik rendszer saját meghatározásokat és az adott folyamathoz megtervezett adatstruktúrákat használt. A Gartner értelmezésében a termelékenység és személyes hatékonyság időszaka. Megjelenik a személyi számítógép, egyre több munkahelyen használnak gépeket, és immár nem az informatikus, hanem az alkalmazott kezeli azokat, a betanulás könnyű. A számítógépek közötti kompatibilitás ugyanakkor még nem valósul meg, és hálózat híján az informatika még mindig sziget-jellegű. 3. Stratégiai információs rendszerek (SIS) korszaka: Míg az előző két korszak alapfelfogása az IT szempontjából a költségek minimalizálására helyeződött, addig a SIS korszakban (1980-as évektől) a versenyképesség megtartása és növelése a szervezetek célja. Az IT egyre nagyobb költségeket emészt fel, stratégiai tényezővé válik. Felismerésre kerül, hogy segítségével versenyelőnyre lehet szert tenni, amit a globalizáció és a hálózatosodás még inkább hangsúlyoz. Az IT máig egyik legégetőbb problémája, a kompatibilitás, ebben az időszakban mutatkozik legnagyobb hátrányként a felhasználók irányába: az új és nagytömegben gyártott szoftverek és hardverek gyakorlatilag összeférhetetlenek voltak egymással. 7

A hatékony felsővezetői információrendszer kialakítása során olyan technikákat kell kialakítani, amelyekkel meghatározható, hogy milyen információk szükségesek a stratégiai döntések alátámasztásához. Egyértelmű üzleti stratégia hiányában ez gyakran nehéz feladat. Fel kell kutatni a hasznosítható információk forrásait, az adatokat ellenőrizni szükséges, majd beépíteni a cég adatbázisába. Ki kell dolgozni az adatok rugalmas, mégis magas színvonalú elemzésének módszereit, az eredmények bemutatásánál pedig figyelembe kell venni, hogy a vezetők ideje a részletek befogadásához véges. A korszak az új belső üzleti modellek időszaka. Megindul a belső hálózatok kifejlesztése, jellemzővé válik az üzleti szoftverek tömeges gyártása, valódi kommunikáció valósul meg a számítógépek között, és sorra fejlesztenek ki integrált vállalatirányítási rendszereket, adattárházakat, valamint megindul az IT-szolgáltatások kiszervezése is. 1.2.2. Az IT gyorsuló fejlődése a ’90-es években Az információtechnológia fejlődését tekintve két ciklust különböztethetünk meg. Az első az ún. vertikális piac időszaka, amikor néhány informatikai nagyvállalat (IBM, Wang, Digital) gyártotta a saját IT-megoldásait nagytömegben úgy, hogy azok gyakorlatilag csak a cég más saját termékeivel voltak kompatibilisek, de a konkurenciáéval nem. Megfigyelhető volt ez a chipek, operációs rendszerek, egyéb szoftverek piacán egyaránt, sőt még terítési hálózatot is önmaguk alakították ki a termékeikhez. A vásárló vagy kénytelen volt ugyanattól a cégtől rendelni, amelyiktől addig is, vagy le kellett cserélnie az egész rendszerét. A tömegtermelés miatt egyre olcsóbb számítógép-alkatrészeknek és a személyi számítógépek lelkét képező chipek elterjedésének köszönhetően az addigi egymással nem kompatibilis „tornyok” (virtuális piac) helyett megjelenik az IT horizontális piaca, ahol a szállítók már valóban versenyeznek egymással, a vevőknek nem kell egy gyártóhoz ragaszkodniuk (chipek piacán meghatározó az Intel, Motorola, RISC; operációs rendszerek közül a DOS, a Windows, a Mac és az UNIX versenyez). Mindez csak felgyorsítja a számítógépipar által előállított termékek tömegcikkesedését, és mindinkább csökkenti a piaci árakat. -

Manapság is találkozhatunk azonban olyan cégekkel, amelyek azt a stratégiát követik, miszerint inkább vertikális piacot építenek (a zárt rendszer miatt ugyan kevesebb lesz a vásárló, de ők a magas minőség miatt vélhetően hűségesek lesznek), de ezek többsége nem jár sikerrel (kivétel ez alól az Apple termékek piaca).

1.3. Üzleti környezet és az IT kapcsolata Az információtechnológia gyors elterjedését nem csupán a technológia fejlődésének köszönhetjük. A globalizáció következményeként megjelenő egyre erősebb versenynek köszönhetően a vállalatok között intenzívebb kapcsolatok, hálózatok alakulnak ki, így a verseny már ezen „csomópontokban” zajlik. A szervezetek a differenciálódást helyezik előtérbe, mind fontosabbá válik a vevő egyre növekvő igényeinek fontos feltérképezése, így az információk gyorsabb és pontosabb gyűjtése is. A fix munkaidő alkalmazása már nem kizárólagos, a rugalmasság a szervezetek karcsúsodását eredményezik. A jövő szervezetei a professzionalizmus jegyeit fogják mutatni. Specializált feladatokat végeznek majd, gyakran csoportmunkában tevékenykedve, mindezt a rugalmasság és gyorsaság növelése mellett. Ezekre a kihívásokra csak az IT fokozott felhasználásával adhatnak választ a szervezetek. A vállalatok üzleti környezetét meghatározó fő hatások: -

piaci hatások: élesedő verseny, globalizáció, változó piacok és fogyasztói igények, a vásárlók nagyobb befolyása; 8

-

technológiai hatások: gyors technológiai változás, ezzel párhuzamosan gyors avulás, információs túlterhelés, költség/teljesítmény hányados intenzív csökkenése;

-

társadalmi hatások: etikai és jogi kérdések előtérbe helyeződése, politikai változások, megváltozott természetű munkaerő, társadalmi felelősségvállalás fontossága.

Ezen üzleti kihívásokra a következő válaszok adhatók az IT segítségével: -

Stratégiai rendszerek kifejlesztése: olyan IT alapú információrendszerek kialakítására van lehetőség, mely segíti a vállalatot a fenti kihívásokra stratégiai szintű válaszadásban. Pl. versenytársakkal szembeni belépési korlátok emelése, kedvező vevői-beszállítói kapcsolatrendszer kialakítása, stb. Az IT specifikus Porter-i öt erő modellt a következő fejezetben tárgyaljuk.

-

Folyamatos minőségfejlesztés: a minőség-ellenőrzés folyamatát és időtartamát már kezdetben is az IT segítségével tudták javítani. A TQM (ott javítani a folyamaton ahol csak lehetséges) gyakorlati módszerét az adatok strukturált gyűjtésével és elemzésével képes az IT javítani.

-

Üzleti folyamatok újraszervezése (BPR): A BPR olyan vállalati alapvető folyamatokat gyökeresen megváltoztató szervezet-átalakítási folyamat, mely az IT hatékony segítsége nélkül nehezen kivitelezhető. Alkalmazásakor átalakítható a szervezet struktúrája, kultúrája, értékteremtő folyamatai, a felhasznált technológia, stb. Az IT képes hatékonyan közreműködni a ciklusidő csökkentésében, a csoportmunka koordinációjában, új szövetségek kialakításának szervezésében.

-

Üzleti tevékenységek kialakítása: innovatív vállalatok esetében fontos lehet olyan stratégiai szövetségek létrehozása, mint pl. közös kutatás-fejlesztési együttműködés, hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok, logisztikai rendszer, amelyek jól kihasználják a kooperáció nyújtotta előnyöket.

-

Elektronikus kereskedelem: elképzelhetetlen lenne az IT igénybevétele nélkül. Az ekereskedelem nem csupán a kiskereskedelemben alkalmazható. Alapvetően megváltoztatja a szervezeti kapcsolatokat és folyamatokat, ha lehetőség van a felhasználására vállalatközi együttműködés céljából.

1.4. Az informatika stratégiai szerepe Az információs rendszereket az 1970-es évektől kezdték nem csupán adatfeldolgozásra felhasználni. Felfedezték, hogy a technológia nyújtotta lehetőségek a vállalati stratégia kialakításánál is hathatós segítséget nyújthatnak. Ez jellemzően a stratégiai információs rendszerek (SIS) korszakában valósul meg széles körben. Az IT mára már szinte az összes vállalati folyamatban nélkülözhetetlenné vált a terméktervezéstől az eladásig, számos funkciójával segíti a rövid és hosszú távú hatékonyság elérését. Három feltétel együttes fennállása esetén nevezhetünk egy információrendszert stratégiainak: -

jelentősen javítja a szervezeti teljesítményt,

-

segíti a stratégiai célok elérését,

-

alapvetően megváltoztatja az üzleti viselkedést és a versenyt (pl. a vevői-szállítói viszonyt.

A stratégiai információrendszerek (SIR) jellemzői: 9

-

belső helyett külső fókusz: a szervezeti folyamatokra való koncentrálás helyett a figyelem a versenytársakra, beszállítókra és vevőkre helyeződik,

-

költségcsökkentés helyett értékhozzáadás a cél: „ne olcsóbban csináljuk, hanem jobban”,

-

előnyök megosztása: az üzleti partner is részesedjen az értéktöbbletből,

-

fogyasztói gondolkodás megértésére való törekvés,

-

az innovációnak üzleti alapja van, és nem informatikai (nem az IT indukálja önmaga fejlesztését, hanem a vállalat stratégiája),

-

a rendszerben felgyülemlett információt üzleti fejlesztésre használják.

1.4.1. Stratégiai rács Minden iparág más és más mértékben igényli az információtechnológia felhasználását. Ugyanígy igaz az is, hogy minden szegmensben másfajta információs rendszerek alkalmazására lehet szükség, ezért önmagában az alkalmazott technológia és a vállalat mérete nem ad választ arra, hogy az adott szervezet a megfelelő módon és hatékonyan használja-e ki meglévő rendszerét. Azt kell megvizsgálni adott iparágon belül, hogy a meglévő és a fejlesztendő rendszerek hatása mekkora, illetve mekkora lehetőséget kínálnak. Erre szolgál jó módszerrel a stratégiai rács modellje (Cash et al., 1988), 1. táblázat.

A meglévő rendszerek stratégiai hatása

A fejlesztendő rendszerek stratégiai hatása Kicsi Nagy Támogató Átalakuló Termelési Stratégiai

Kicsi Nagy 1.

táblázat: A stratégiai rács

A modell négy szervezettípust különböztet meg, ezek a következők: 1. Támogató: az IT sem a jelenben, sem a jövőben nem játszik meghatározó szerepet a vállalati stratégiában. A technológiát jellemzően valamilyen részfunkció kiszolgálására alkalmazzák, pl. szövegszerkesztés, levelezés, számlázás. A zökkenőmentes vállalati működés nem stratégiai fontosságú. A vállalatok legnagyobb része ebbe a kategóriába tartozik, pl. takarítóvállalat. 2. Termelési: bár a meglévő IT rendszerek stratégiai fontossága jelentős, de egy informatikai fejlesztés sem hozna jelentős változást a vállalati teljesítményben. Egyrészt komoly anyagi terhet jelentene, másrészt pedig a beruházás megtérülése is kérdéses. Jó példa erre egy faipari termelő üzem rönkterében alkalmazott rönkadatleolvasó rendszer. 3. Átalakuló: a meglévő rendszerek nem bizonyulnak elég korszerűnek ahhoz, hogy a szervezet növekedésével együtt járó bonyolultabb üzleti folyamatokat is támogassák. Ezért szükség van arra, hogy a technológiát fejlesszék, mivel hosszú távon a tervezett és fejlesztés alatt álló alkalmazások a stratégiai célok eléréséhez létfontosságúak. Ezért az IT-re a szervezetnek nagyobb hangsúlyt kell fordítania. Ilyen lehet pl. egy áruházlánc, mely a beszállítókkal egy kommunikációs hálózat fejlesztésébe kezd. 4. Stratégiai: akkor beszélünk valódi stratégiai információrendszerekről, ha ezek a rendszerek a jelenben és a jövőben is stratégiai fontossággal bírnak. A zökkenőmentes 10

mindennapi működés és a tervezett alkalmazások egyaránt kritikusak a sikeres versenyhez. Pl. bankok, biztosítók tartoznak ebbe a kategóriába.

1.4.2. Az IT a Porter-i öt erő modellben A Porter féle kompetitív erők (öt erő) modellje bemutatja azokat a tényezőket, melyek befolyásolják a szervezet iparági nyereségességét annak üzleti környezetében. Vizsgálandó, hogy ezekre az üzleti kihívásokra, fenyegetésekre milyen választ tud adni az IT, mely képes megváltoztatni a verseny feltételeit mind vállalati, mind iparági szinten. 1. Új belépők fenyegetése: új kapacitás jelenik meg, mely csökkenti az árakat, vagy a bennfentesek költségeit növeli. Az IT lehetőséget ad a belépési korlátok növelésére, pl. szállítóváltási költségek növelésével, vagy az elosztási csatornák ellenőrzésével. Ugyanakkor támadóan is alkalmazható az IT a belépési korlátok ledöntésére, példa erre a Citicorp ATM hálózata. 2. Vásárlók alkupozíciója: árak lefaragása, magasabb fogyasztói igények, élénkülő verseny. Az IT segítségével könnyebben kiválaszthatók a vevők, információ szerezhető róluk, költségkapcsolás valósítható meg. 3. Szállítók alkupozíciója: fenyegetést jelent a minőségi szint romlása, vagy az emelkedő árak. Ez a veszély csökkenthető a partnerek közötti választással az IT segítségével. Jó példa erre az automatikus rendelési és beszerzési rendszerek. 4. Helyettesítő termékek vagy szolgáltatások lehetősége: a következmény maximált ár és behatárolt következmények lehetnek. A fenyegetés szintje csökkenthető a ár/teljesítmény reláció javításával, a termékek újratervezésével, értéknövelt szolgáltatások bevezetésével. 5. Üzletágon belüli verseny: fokozott verseny az ár, termékek, szolgáltatások területén. Az IT révén költséghatékonyság, jobb piaci elérhetőség, differenciálás érhető el. Az IT kompetitív fegyverként és a verseny mérséklőjeként is megjelenhet.

1.4.3. Kompetitív előnyt nyújtó alapstratégiák Kompetitív előnyről akkor beszélünk, amikor a versenytársakkal szembeni előnyt azok a tényezők határozzák meg, amelyeket tartósan fenn lehet tartani, és amelyeket a versenytársak nem tudnak ellensúlyozni. A vállalatok versenykörnyezetének befolyásolását tekintve az ITnek hat, egymástól jól elkülöníthető területen van hatása (Balaton, 1988): -

az új technika beépítése a meglévő rendszerekbe és szolgáltatásokba,

-

költségcsökkentés (energiamegtakarítás, jobb irányítás),

-

döntéshozatal támogatása,

-

vállalatközi kapcsolatok megváltoztatása,

-

a vállalat célkitűzésének, profiljának megváltozása,

-

új termékek és szolgáltatások létrehozása.

A kompetitív előny megszerzéséhez három fő stratégiai út mentén lehet eljutni: költségdiktáló, differenciáló és összpontosító stratégia kialakításával. Ezeket szemlélteti a 2. táblázat (Cash et al, 1988). 11

Kompetitív cél

Tág Szűk

A stratégia hangsúlya Alacsonyabb költség Differenciálás Költségdiktálás Differenciálás Költség összpontosítás Differenciálás összpontosítás

2. táblázat: A kompetitív előnyhöz kapcsolódó alapstratégiák

Költségdiktáló (alacsony költségű termelő): szélesebb ipari szegmensben próbál meg a versenytársakénál szignifikánsan alacsonyabb költségszinttel előnyre szert tenni (pl. a produktív és adminisztratív funkciók költségredukciójával, a termelőeszközök, nyersanyagok jobb kihasználásával, jobb raktárgazdálkodással, hozzáadott értékű szolgáltatás/termék révén elért differenciálással – mindezekben kulcstényező az IT). Differenciáló (egyedi, differenciált termék): szintén tágabb szegmensben kíséreli meg a minőség, design, speciális szolgáltatások dimenziójában a végső fogyasztó számára értéket jelentő megkülönböztetések elérését. Ha az IT jelentős tényező a termékek előállításában, az értékteremtő láncban, kiterjedt alkalmazásával meghatározó javulás érhető el e területeken. Csökkenhet a fejlesztési idő, kimagasló javulás érhető el a fogyasztói szolgáltatásoknál. Fókuszáló (speciális piaci igények kielégítése): két alternatívája a költségelőny és a differenciálás. Speciális földrajzi vagy fogyasztói rétegre összpontosít. Lehetővé teszi ezek könnyebb, jobb behatárolását, az IT intenzív termékek fogyasztókra „szabását”. Az IT eredményezte kompetitív előny sem tart örökké. Többnyire rövid távú, ideiglenes előnyökre lehet könnyen szert tenni, ennek semlegesítése azonban gyorsan megtörténhet. Fenntartható előnyök eléréséhez nagyobb befektetés, átfogóbb változtatás szükséges. Ez innováció, hiszen egy úttörő megoldás hozhat csak átütő sikert. Azonban a nagy nyereséggel nagy kockázat is jár, ez a „first mover” probléma. Felemelkedő technológiák, újszerű megoldások alkalmazása kockázatos, sokan ezért inkább bevált innovatőrök példáját követik, felvállalva, hogy egy elterjedtebb alkalmazás kevésbé jelenthet egyedi előnyt.

1.5. Általános IR stratégiák Az IR potenciális előnyeinek kiaknázásához magas szinten kell illeszkednie a vállalati stratégiának és az IR területnek, az IR igényeknek helyet kell kapniuk a cég stratégiájában, hogy a vállalati menedzsment a rendkívül komplex problématerületeket kezelni tudja. Felmérve, hogy a vállalat stratégiája hogyan illik az információrendszerekhez, számos következtetés vonható le az IT funkció menedzsmentjével kapcsolatban. Hat megközelítést lehet elkülöníteni, mindegyik eltérő menedzsmentet kíván, és támpontot nyújt a kontroll, a költségek, a stratégiai potenciál kérdésében (Parsons nyomán Remenyi, 1990): 1. Központilag tervezett stratégia esetén a cég integrálni igyekszik vállalati és IR stratégiáját, az IT-nak itt alárendelt, támogató szerepe van. A cég az integrált rendszerekre koncentrál, törekedve a számítógépes erőforrások maximális kihasználására. A top-down tervezési megközelítés jellemző. 2. Élenjáró stratégia esetén a cég folyamatosan igyekszik technológiáját megújítani, a piacon elérhető legújabb, magas szintű lehetőségek felhasználásával. Kiterjedt kísérletezés folyik új megoldások és versenyelőnyt nyújtó rendszerek kialakításának reményében. 3. A szabadpiac megközelítés alapja az, hogy a felhasználó a leghivatottabb a saját igényeinek és lehetőségeinek meghatározására, ő jogosult tehát a hardver, a szoftver 12

és a szolgáltatások beszerzésére akár a cég IT funkciójától, akár külső féltől, az egyetlen szempont a reális ár. 4. A monopólium stratégia legfőbb jellemzője, hogy a szervezetben csak egy forrása lehet az IR szolgáltatásoknak. Ez a központ arra szolgál, hogy a felhasználók igényeit elfogadható költséggel és idő alatt teljesítse. E stratégia kulcsa a felhasználók elvárásainak kielégítése. 5. Szűk erőforrás stratégia esetén az IT költségvetése fölött erős kontroll érvényesül, a szigorú költségkorlátok túllépése nem megengedett, ami viszont a nem várt igények kielégítetlenül hagyását okozza. 6. A szükséges rossz megközelítés alapja az a hit, hogy a számítógépek használatát a lehető legnagyobb mértékben korlátozni kell. Csak az IT nélkül megvalósíthatatlan tevékenységek számítógépesíthetők. Minimumra szorítják a hardverre, szoftverre és az emberi erőforrásra szükséges költségeket. A költségek és a kontroll mértéke az IT funkció vezetésének kulcskérdései. Az általános IR stratégia elemzése segíthet a kiadások és a kontrolljellemzők figyelembevételével történő IR politikák kidolgozására. Az alacsony szintű kontrollstratégiák általában költségesek, míg az erős kontrollal működők lehetnek magas és alacsony költségűek egyaránt. Az általános IR stratégiák közti választás súlyponti kérdés, hiszen az IT szerepével konzisztens megközelítést kell alkalmazni ahhoz, hogy a kívánt eredményt érhesse el a szervezet.

1.6. A stratégiai információrendszer-tervezés (SIRT) folyamata A SIRT általában egy felsővezető kezdeményezésére indul. Ha az IT funkció vezetője kezdeményezné a tervezést, akkor a felsővezetés támogatásának megszerzése nélkülözhetetlen, hiszen a költségek rendkívül nagyok lehetnek, és az idő- és emberszükséglet is nagy. Sajnálatos, hogy a felsővezetés gyakran nem érti meg a SIRT jelentőségét, ezért nehéz a támogatásának megszerzése. A felsővezetés támogatása azért is nélkülözhetetlen, mert nélküle az eredmények és az ajánlások nehezen megvalósíthatók. A felsővezetők többsége csak akkor járul hozzá a SIRT lefolytatásához, ha nyilvánosan bejelentésre került a tervezési projekt szándéka. Ha a vezetés támogatását sikerült megszerezni, a következő lépés a tervezési keretek meghatározása. A legfontosabb a SIRT hatókörének, kiterjedésének tisztázása. A SIRT rendszerint általános jellegű kiterjedésében, mivel a legtöbb szervezet egy általános tervezési folyamatot lát szükségesnek. Meg kell határozni a terv időtávját, pl. a következő 12–18 hónapra, vagy 3–5 évre. Az időtávnak kettős természete van: a terv legtöbb eredménye középtől hosszú távig gyakorol befolyást a szervezetre, ugyanakkor szinte bizonyosan lesznek azonnali figyelmet követelő ügyek is, melyek néhány hónapon belül megoldásra szorulnak. Fontos a munkafolyamat gondos tervezése, ütemezéssel, a teljesítendő feladatok meghatározásával, időtartamuk és erőforrás-szükségletük megállapításával. A különféle számítógéppel támogatott projektmenedzsment-technikák hasznos segédeszközök e feladatkörben. A SIRT jellemző időtartama 3-6 hónap, ennél rövidebb még közepes cégeknél sem valószínű, azonban hosszabb sem javallott, mivel ilyen hosszú idő alatt a feltételek megváltoznak, és ez befolyásolja a konklúziók relevanciáját. A team-alapítás első lépése a megfelelő vezető kinevezése. Biztosítani kell, hogy a team birtokában legyen a feladat ellátásához szükséges valamennyi képességnek. A csapat 13

minimális létszáma 3 fő, de legfeljebb 6 fő a funkciók képviselőiből, illetve az IT funkció képviselőjéből. Szükség van még egy team adminisztrátorra, illetve hasznos lehet külső szakértő, tanácsadó bevonása, aki az objektivitást biztosíthatja, illetve népszerűtlen intézkedések indítványozására is alkalmazható. A team kialakítása után következhet a vezetői felügyelő bizottság megalakítása a felsővezetés képviselőiből. Ennek a csoportnak a SIRT team vezetője felelős, tőlük várhat szükség esetén iránymutatást. E felügyelő bizottság jelentősége az, hogy rajta keresztül valósul meg a felsővezetés tájékoztatása a munkáról és a formálódó konklúziókról. A visszacsatolás és jelentés a felsővezetésnek a tervezés egyik fontos eleme, hiszen a végleges tervnek nem szabad meglepő részeket tartalmaznia a felsővezetés számára. Rendszeres formális és informális megbeszélésekkel kell a vezetést informálni a SIRT előrehaladásáról. A folyamat végén a tervet az igazgatótanács elé kell vinni. Ennek a jelentésnek tartalmaznia kell a jelenlegi szituáció leírását, a szükségletek elemzését és ajánlásokat a jövőre. Teljes képet kell lefesteni a vezetés számára, hogy megfelelő döntést hozhasson a szervezet közép és hosszú távú jövőjéről. A végső tervet prezentálni kell a felsővezetés számára, ami vizuális prezentáció segítségével szokott történni, kiegészítő dokumentumokkal támogatva.

1.7. Az információstratégia tervezésének tapasztalatai Az információstratégia tervezésével kapcsolatban jelentős problémák tapasztalhatók, ami miatt sokan megkérdőjelezik jelentőségét. Az is tagadhatatlan, hogy számos sikeres stratégiai rendszert SIRT nélkül hoztak létre. Az IT stratégiai jelentőségét, az óriási hosszú távú beruházásokat és az IT-ban rejlő lehetőségeket tekintve azonban nem állíthatjuk, hogy az információstratégia alkotása hiábavaló lenne. A SIRT kezdeményezése általában az IT funkció vezetőjétől ered, egyes vélemények szerint ha külső vezető szorgalmazza a tervezést, azt az IT funkció gyakran a munkájával szembeni elégedetlenség megnyilvánulásának tartja. A SIRT azonban jó esetben már nem egyszeri és különleges esemény, hanem a szervezeti tervezés szerves része. Premkumar és King (1991 és 1994) szerint jellemző, hogy azokban az iparágakban, ahol nagy az információintenzitás, nagyobb az IR-ektől való függés, ott a SIRT folyamata is jobb minőségű, és nagyobb a szervezeti teljesítményez való hozzájárulása. A SIRT minősége az IR stratégiai szerepétől függően is változik, hiszen a stratégiai rács szerinti beosztásban vizsgálva kimutatható, hogy a támogató és a termelő csoportba tartózó szervezeteknél a SIRT inkább operatív és taktikai jellegű problémákkal foglalkozik, míg az átalakuló és a stratégiai csoportra a stratégiai szemlélet jellemző. E két kategóriába eső szervezetek SIRT-re fordított erőforrásai is szignifikánsan meghaladják a másik kettőét. A tervezés minőségét az alapul szolgáló üzleti terv is befolyásolja, a SIRT valahol az üzleti tervezés szerves részét képezi: ilyenkor ugyanis az információs input a SIRT folyamatba lényegesen jobb. Ez a stratégiai üzleti tervezéssel való szoros interakció szükségességére is felhívja a figyelmet. Megfigyelhető, hogy a stratégiai és az átalakuló szervezeteknél a tervezés minősége is jobb, mint a másik két kategóriában, ahol az IT jelentőségének növekedése nem látható előre. Pavri és Ang (1995) tapasztalata szerint minél nagyobb a vállalat mérete, bevétele és foglalkoztatottainak száma, annál valószínűbb, hogy SIRT-et kezdeményez. Ugyanígy pozitív összefüggést észlelt az IT funkció költségvetése és létszáma, valamint az információstratégiaalkotási tevékenység között.

14

A szervezetek 26%-a tartotta támogató jellegűnek, 20%-a viszont stratégiai, meghatározó elemnek tartotta az IT-át, a jövőt tekintve pedig a szervezetek 70%-a alapvető tényezőnek az IT-át a működési folyamatok és a hatékonyság fejlesztésében, a kompetitív pozíció megtartásában, erősítésében. Ez pedig a SIRT növekvő jelentőségére utal. Ugyanakkor a szervezetek egy részében (az USA-ban mintegy 14%) nincs aktuális informatikai terv, csupán a felsővezetés által készített éves költségvetés szolgál az IT funkció számára tervként. Earl (1993) eredményei szerint a SIRT legfőbb hasznai: -

az IR hozzárendelése az üzleti igényekhez;

-

a felsővezetés támogatásának megszerzése;

-

jobb prioritásmeghatározás;

-

versenyelőnyt nyújtó alkalmazások;

-

a felsővezetés részvételének elérése;

-

a felhasználók, vezetők jobb bevonása a folyamatba.

Felmérések szerint a SIRT domináns céljai a következők: -

az információrendszerek és az üzleti igények egymáshoz rendelése;

-

a versenyelőnyt biztosító IT alkalmazások keresése;

-

a felsővezetés hozzájárulásának megszerzése;

-

az IR erőforrásigényeinek előrejelzése;

-

a technikai fejlesztési útirány és politikák kifejlesztése.

1.8. Az információstratégia iránti igény Stratégiatervezésre ott van szükség, ahol a megoldandó kérdések az alábbi ismérvek valamelyikével rendelkeznek: -

a szervezet egészére vagy nagy részére kihatnak;

-

időben hosszú a lefutásuk;

-

jelentős erőforrásokat igényelnek;

-

nagyobb változásokra vezethetnek a szervezetben.

Az információs rendszerek hatékony felhasználása a szervezetek működésének és politikájának támogatására, valamint az IT által kínált új lehetőségek hasznosítása változásokkal jár együtt. Ezek a változások gyakran lényegbevágóak, amelyek a szervezet egészére vagy nagy részére hatással vannak. Emiatt előre jelezni, megtervezni és irányítani kell ezeket a változásokat. Az információs rendszerek kiépítése közép, illetve hosszú távú befektetések, és ennek megfelelő időtávú tervezést igényelnek. A szervezet információs igénye általában túléli a létrehozott rendszereket; ezek pedig rendszerint túlélik az őket támogató technológiát. Az IR-ek megtervezése és kivitelezése, valamint e folyamatok irányítása speciális szakértelmet követel, és ilyenből mindig hiány van. Alapvető igény tehát, hogy a 15

rendelkezésre álló szakértelem a lehető legjobban legyen kihasználva, valamint hogy az utánpótlása és fejlesztése tervszerűen történjék. Sok példa van arra, hogy a külső vagy belső változás új információs rendszerek használatát teszi szükségessé. A régi rendszereket gyakran költséges üzemben tartani, ugyanakkor nem lehet azonnal felhagyni a használatukkal. Tervezésre van szükség, hogy a régi rendszerekről (amelyek lehet, hogy elavult technológián alapulnak) biztonságosan lehessen áttérni a jövő céljainak jobban megfelelő rendszerekre. Az olyan kiadások nagy részét, amelyeket információs rendszerek infrastruktúrájának fejlesztésére költenek, csaknem lehetetlen egyetlen információs rendszer-projekt összefüggésében igazolni. Egy egységes stratégia gyakran a legjobb mód egy ilyen befektetés megtérülésének kimutatására. A fenti tényezők mindegyike kihívást jelent a szervezetek vezetésének, és összességükben megteremtik az igényt az információs rendszerek és az ezeket támogató technológia stratégiailag történő tervezésére.

16

2. Menedzsmentmódszerek a rendszerfejlesztésben Bármilyen rendszer fejlesztésének kérdése álljon is a fókuszban, minden esetben három alapvető kérdésre kell tudnunk válaszolni: -

MI a megoldandó probléma és a rendszer célja, azaz a fejlesztés során MIT kell megoldani? (funkcionális aspektus)

-

HOGYAN működik a meglévő rendszer, milyen környezetben működik és milyen technológiát alkalmaz? (technológiai aspektus)

-

KI végzi a munkát, azaz milyen emberi és szervezeti erőforrások működtetik azt? (végrehajtási aspektus)

A fenti három kérdés mindegyikére világos válasszal kell rendelkeznünk ahhoz, hogy nem túl drága, a célnak (az információ hatékonyabb felhasználás követelményének) eleget téve, a megfelelő üzemeltetés mellett sikeres rendszerfejlesztést lehessen megvalósítani. A fejlesztési munkafolyamatot szintén három nagyobb fázisra bonthatjuk: -

rendszerelemzés: funkcionális kérdések,

-

tervezési folyamat: technológiai, módszertani kérdések,

-

kivitelezési fázis: végrehajtás kérdéseivel foglalkozó lépés. FELDOLGOZÁS INPUT

MIT?

OUTPUT

Elemzés

Végrehajtási és vezetési információrendszer

Kényszer a változtatásra

HOGYAN?

KIVEL?

Tervezés

Megvalósítás

VISSZACSATOLÁS A rendszer működtetése 1. ábra: A rendszerfejlesztési folyamat életciklusa

A rendszerfejlesztési folyamat életciklusát láthatjuk az 1. ábrán. Maga a rendszerfejlesztési tevékenység folyamatosan ismétlődő, megújuló funkció, melyben a bemenetet (input) a változásra való kényszer, a hatékonyabb munkavégzésre való törekvés jelenti. Ezeket a bemeneteket a feldolgozási komponens három eleme alakítja eredménnyé (output): a tervezés, az elemzés és a megvalósítás. A feldolgozási fázis során adunk választ az előzőekben bemutatott három alapkérdésre. Nem hanyagolható el a folytonos visszacsatolás sem, mely hatást gyakorol a későbbi rendszerfejlesztési folyamatra, azaz ennek során megváltoznak igényeink a meglévő információs rendszerrel szemben is. 17

2.1. A fejlesztés módszertana Az információrendszer-fejlesztés meghatározott elvek, módszerek, eljárások, eszközök olyan tudatos, a rendszer céljának megfelelő alkalmazása, amely a szervezeti és az IT stratégiával összhangban, az alaptevékenységre és a felhasználó igényeire alapozva -

a valós probléma felmerülésétől kezdődő folyamattal,

-

a feladat megismerési és elemzési munkájának az elvégzése után

-

egy hatékonyabb, számítógéppel támogatott rendszert tervez

-

és valósít meg

olyan módon, hogy a minőségi követelményeket is kielégítő, működőképes, információfeldolgozó rendszert hoz létre, és felügyeli annak működését (Raffai, 2006). Az optimális rendszerfejlesztés feltételei: -

a fejlesztendő rendszer által elérendő célok pontos megfogalmazása,

-

a fejlesztés során követendő elvek és stratégia rögzítése,

-

az automatizálást szolgáló eszközök alkalmazása,

-

jó minőségű munkavégzés a vezetés, irányítás és koordinálás során.

Az információrendszerek fejlesztésének módszertana az elvek, módszerek és eszközök hármasára osztható. Az elvek közé soroljuk a(z) -

általános elvárásokat, minőségbiztosítás, stb.;

-

fejlesztési lépéseket, pl. életciklus szemlélet, spirálmodell;

-

és a szemléletet, pl. funkcióorientált, objektumorientált elvek, stb.

pl.

projektmunka,

elkötelezettség,

modellszemlélet,

A módszerek között tüntetjük fel az elemzés (interjú, csoportos megkérdezés, brainstorming), a tervezés (modellalkotás) és a kivitelezés (folyamatorientált, programozás, stb.) funkciókat. Az eszközök, technikák csoportjában pedig felsorolható mindaz, melyek az elemzés, tervezés, kivitelezés és a rendszerfelügyelet során kézzel fogható tárgyi eszközökkel vagy eljárások alkalmazásával segítik a fejlesztés megvalósulását, pl. diagramok, táblázatok, SQL szabvány, struktúradiagram, stb.

2.2. Fejlesztési elvek a munkavégzés módja szerint A fejlesztési folyamat megindítása előtt az abban részt vevő munkatársaknak meg kell határozniuk azokat a munkaelveket, paradigmákat, melyeket képviselni fognak a projekt sikeressége érdekében. Ezeket az elveket két nagyobb csoportja bonthatjuk: a fejlesztést meghatározó fő irányelvekre (ezek kapcsolatosak pl. a felhasználói igények hosszú távú kielégítésével, a szoftvertermékek élettartamával) és az egyéb paradigmákra (pl. elkötelezettség, késleltetett döntések elve, projektszemlélet). 2.2.1. Modellszemlélet A modellszemlélet fontosságát az magyarázza, hogy bonyolult információrendszerek fejlesztésének tervezése során nehezen átlátható az egész rendszer mindenre kiterjedő működése. Minden esetben a fejlesztés egyik szükséges eleme a pontosan definiált változtatás, ehhez pedig ismernünk kell a működés elvét és technológiáját. Ennek során elemezni kell a(z) 18

-

rendszer összetevőit és kapcsolatrendszerét,

-

a rendszert leíró adatok struktúráját,

-

az adatok áramlását,

-

a rendszer reakcióit,

-

a rendszer funkcionalitását, a működés folyamatát.

Fontos tehát, hogy a meglévő rendszer analitikája során modellezzük azt, rendszerben lássuk át a információrendszerek támogatta folyamatokat. A modellezés segítségével szemléltethető a meglévő vagy megvalósítandó rendszer, annak bonyolultságától függetlenül, segítségével további minta építhető az új rendszerhez és dokumentálhatók a fejlesztés során meghozott döntések. Modellezés nélkül a komplex rendszerek azok áttekinthetetlensége miatt kezelhetetlenek lennének. Ilyen rendszerek elemzése során könnyebb a részegységek vizsgálatát elvégezni, majd azokat absztrahálni. Az absztrahálás során a modellezett alrendszert egyszerűsített formában írjuk le és kezeljük a továbbiakban. Az egyszerűsítést itt úgy kell érteni, hogy az elérendő cél szempontjából nem lényeges, irreleváns részeket elhagyjuk, és csak a tartós és általános elemekre koncentrálunk. A tapasztalatok azt mutatják, hogy maguk a rendszerfejlesztők sem mindig követik a modellezés és az ezzel együtt járó absztrahálás szemléletét, hanem – főleg rutinfeladatoknál – jellemzően ad-hoc megoldásokat alakítanak ki. Ezek néha beválnak ugyan, de komplex rendszerek fejlesztése esetén növelik a projekt kockázatát. Egész egyszerű formája a modellezésnek és absztrahálásnak, amikor a rendszerfejlesztőben megfogalmazódik egy lehetséges eljárás, azt először lefordítja a modellezés nyelvére (a problématér specifikációjára), majd a programozási nyelvre, mely adat a számítógép feldolgozásával válik működőképes alkalmazássá. A modellezés gyakorlatában akkor járunk el helyesen, ha egyszerre alkalmazzuk a top-down és a bottom-up technikákat. Előbbit akkor használjuk, amikor az elemzett rendszer még ismeretlen, nagy bonyolultsági fokkal rendelkezik, a feladat viszonylag bizonytalan; ekkor célszerű az egész rendszerből kiinduló, a részleteket fokozatosan megközelítő, a modellt finomító elv alkalmazása. Később azonban az addig kihagyott részletekkel is foglalkozni kell, ez az alulról építkezés a bottom-up eljárás. A leggyorsabban és legpontosabban akkor áll össze a teljes rendszer, ha mindkét eljárást egyaránt használjuk és össze is vetjük őket. 2.2.2. Iterativitás Bármilyen alkalmazás fejlesztéséről legyen is szó, szinte lehetetlen minden körülményt, feltételt előre látni a folyamat tervezése során. Ezért szükség van arra, hogy az informatikai fejlesztések során a munkavégzést több kisebb egységekre osszuk fel. Így könnyebbé válik az ellenőrzés, gyorsabban végrehajthatók a szükséges korrekciók. Az iteráció valójában egy munkafolyamat lépésenkénti végrehajtását jelenti olyan módon, hogy a folyamat végrehajtása során mindig az előzőleg végrehajtott folyamat eredménye szolgál kiindulási alapul. Számos előnnyel bír egy iteratív módon végrehajtott tervezési folyamat: -

Az ellenőrzött iterációs lépések végrehajtása csökkenti a ráfordítási kockázatot (ha egy folyamatrészt meg kell ismételni, akkor a szervezet csak ezt a részköltséget veszti el),

-

Csökken annak a kockázata, hogy a termék nem készül el időben, vagy a tervezett módon,

19

-

Az iterativitás növeli a munkavégzés hatékonyságát, felgyorsítja a fejlesztési folyamatot (könnyebb a rövidtávú célokra koncentrálni, a pontosabban definiált feladatokat végrehajtani)

-

Az iteráció lehetővé teszi a felhasználói igényekhez való folyamatos alkalmazkodást (a felhasználók nem tudják előre pontosan meghatározni az igényüket, erre szolgál az iteráció fázisa).

2.2.3. Architektúraszemlélet Az architektúra egy rendszer elemeinek és működési folyamatainak strukturális nézete, melyben kifejezésre kerül, hogy a rendszer egyes részei hogyan működnek együtt és hogyan kommunikálnak egymással (Raffai, 2006). Minél bonyolultabb a meglévő (vagy létrehozandó) információs rendszer, annál nagyobb az igény arra, hogy a fejlesztők világosan lássák az egyes elemek közötti kapcsolatot, azok rendszerben betöltött szerepét. A rendszerarchitektúra feltárására nem csak azért van szükség, hogy a rendszer struktúrája áttekinthető legyen, hanem azért is, mert hasonlóan fontos szerepet játszik a(z) -

meglévő informatikai infrastruktúra,

-

rendszerelemek,

-

alkalmazott technológia,

-

egyéb elvárások és igények (pl. hatékonyság, biztonság, megbízhatóság) pontos ismerete.

Az architektúra kifejezi -

a rendszerelemeket és azok szerveződését,

-

az egyes elemek egymáshoz való viszonyát,

-

a strukturális elemek együttműködését,

-

ezen elemek rendszerbe szerveződését.

Az optimális architektúrával rendelkező rendszerben megvalósítható a meglévő viszonyok megváltozása nélkül való új elemek rendszerbe való telepítése, vagy éppen eltávolítása. A sikeres architektúra kialakításához kulcsfontosságú, hogy tapasztalt, a megfelelő szakértelemmel rendelkező munkatársak koordináljanak, és hogy a fejlesztési célok pontosan definiáltak legyenek. Az architektúrának különböző nézetei lehetnek, aszerint, hogy a rendszert milyen elv mentén kívánjuk fejleszteni. Az egyes nézetekhez különböző rétegek tartozhatnak. Ezek a rétegek a rendszer nagyobb, önálló egységét képezik, melynek elemei azonos általános jellemzőkkel rendelkeznek. A szakértők különböző rétegképzési elveket alkalmaznak, az architektúrát különböző nézetekben vizsgálják. 1. Üzleti architektúra: kifejezi a szervezeti folyamatok struktúráját, az üzleti és domén elemek egymáshoz kapcsolódásának módját és az együttműködést. A struktúra feltárásával párhuzamosan meghatározhatók a felhasználói követelmények. Az üzleti réteg további rétegekre osztható, így külön kezelhetővé válnak a rendszer statikus és dinamikus elemei. 2. Logikai architektúra: a rendszer konceptuális megközelítését takarja, amelynél nem vesszük figyelembe a megvalósítás számítógépes lehetőségeit (az alkalmazandó hardver- és szoftvermegoldásokat). Ez az architektúra a rendszer egyértelmű, érthető 20

modelljét ábrázolja, melyben meghatározza az építőelemeket, a funkcionalitást és a szolgáltatásokat. 3. Fizikai architektúra: ebben az architektúrában a rendszer technikai, technológiai jellemzőit vizsgálják. Tulajdonképpen a logikai architektúra megvalósítását biztosító feltételek kerülnek definiálásra: hardver, fizikai egységek, rendszerszoftverek, stb. 2.2.4. Modularitás A modularitás – más néven komponensszemlélet – a már megismert top-down eljáráshoz hasonlóan azt jelenti, hogy a fejlesztendő rendszert kisebb részekre (modulokra) tagoljuk. A szerkezei elemekben, komponensekben való gondolkodásnak az előnye, hogy e komponensek kapcsolataikban könnyebben definiálhatók, önálló és együttes működésükben jól ellenőrizhetők. A modularizáció több paraméterrel is jellemezhető, pl.: -

elemekre bonthatóság,

-

kombinálhatósági igény (olyan egységeket kell képezni, amelyekből több további elem is felépíthető),

-

érthetőség és egyértelműség (a későbbi módosítás feltétele),

-

hibák javíthatósága (úgy, hogy az ne érintse az egész rendszer működését).

A komponensalapú fejlesztési filozófiát komponensalapú fejlesztési elvnek hívjuk. Ez olyan alkalmazásfejlesztési technológia, mely lehetővé teszi, hogy a rendszer a fejlesztés teljes ideje alatt előre definiált elemekből (modulokból, komponensekből) építkezzen. A komponensek fejlesztési folyamata három, egymástól jól elkülöníthető fázisra bontható: -

a komponensek készítésének,

-

a komponensek egymáshoz illesztésének

-

és az együttműködés biztosításának folyamatára.

2.2.5. Egyéb fejlesztési elvek Kétszintű tervezés elve: A kétszintű tervezés lényege, hogy a fejlesztési munka megkezdése előtt egy nagyvonalú problémaelemzési és helyzetfeltárási munkát követően előzetes számításokat végeznek a fejlesztés várható költségeire vonatkozóan (időtartam, ráfordítás, megtérülés), majd a későbbiekben a fejlesztési munka előrehaladtával pontosítják a kalkulációkat. Az ilyen módon történő folyamatos feladat-meghatározás és költségszámítás is biztosítéka annak, hogy a megfelelő szoftvertermék elkészüljön. Elkötelezettség: Az egész rendszerfejlesztés célja az, hogy a felhasználók igényeit kielégítse, munkájukat támogassa. Az eredmény akkor lehet a legközelebb az elvárthoz, ha a fejlesztők pontosan ismerik a felhasználók igényeit, elvárásait. Ennek pedig feltétele, hogy az informatikai szakemberek a fejlesztés egész fázisa alatt szoros kapcsolatban legyenek és egyeztessenek a felhasználókkal. Az elkötelezettség elve egyrészt jelenti tehát a megfelelő kommunikáció fenntartását fejlesztő és felhasználó között, másrészt pedig feltételezi, hogy a fejlesztő a lehető legnagyobb mértékben (a lehetőségekhez mérten) az újonnan készülő termékhez felhasználja a már meglévő informatikai erőforrásokat. Késleltetett döntések elve: 21

A fejlesztés egyes lépéseinek végrehajtásakor ne csupán arra az egy adott feladatra koncentráljunk, hanem annak az egész informatikai rendszer egészére való hatását lássuk előre. Globális gondolkodásra van szükség, az egész munkát egységes egészként kell kezelni. Egy adott fejlesztési lépésben előre kell látni annak az egész rendszerre való hatását is. A fejlesztés kockázata csökkenthető, ha bizonyos résztevékenységeket előre elvégzünk, így az esetleg súlyosabb következményekkel járó hatások elkerülhetők. Logikai és fizikai lépések különválasztása: Olyan nagyobb, több alegységet is magában foglaló rendszerek fejlesztése során akkor járunk el helyesen, ha először a tervezendő rendszer platformfüggetlen logikai mását alkotjuk meg (PIM modell), melyben definiálásra kerülnek az alkalmazandó objektumok, jellemzőik, függőségi viszonyaik és műveletük. Ez adja a fizikai tervezés (PSM modell) alapját, melyben meghatározásra kerül többek között a számítógépen tárolt rendszer tartalmának, formájának és elérhetőségének módja. A fejlesztés projektszemlélete: Nagyszabású informatikai fejlesztés során nem elegendő egyetlen munkatárs szerepe, több szakember összehangolt munkájára van szükség. A teammunka viszont csak akkor lehet eredményes, ha az szervezeti formában, megfelelő szakmai irányítás mellett működik. Ez a forma a projekt, mely egy felelős irányításával, saját munkaterv szerint működik. Ügyfélközpontúság: Nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy a fejlesztési folyamat során elsődleges szempont kell legyen, hogy a felhasználó számára egyszerű, könnyen kezelhető, az elvárásainak pontosan megfelelő rendszer készüljön el. Teret kell engedni a követelmények megfogalmazásának, azonban a fejlesztők felelőssége, hogy a megfogalmazott elvárásokat úgy teljesítsék, hogy az a későbbi működő rendszerbe egyértelműen beépíthető legyen. Ergonómia: Általában az ergonómia olyan tudományos elvek összességét jelenti, melyben a munkavégzés módjának az egészségügyi szempontok figyelembe vétele mellett az eszközök helyes megválasztásával növelik a munkavégzés hatékonyságát és a felhasználó komfortérzetét. Az információmenedzsmentben megkülönböztetünk hardver- és szoftverergonómiát. Az előbbi az emberi sajátosságoknak leginkább megfelelő munkahelyek kialakítását jelenti, pl. bútorok kényelmes kialakítása, vagy a számítógép egységek optimális elhelyezése. A szoftverergonómián azokat a módszereket értjük, melyek hozzájárulnak ahhoz, hogy a felhasználó magas szinten elégíthesse ki munkavégzés közben a testi, szociális és szellemi igényeit. Az ergonómia tudománya szoros kapcsolatokat ápol más tudományok kutatásaival, pl. orvostudomány, pszichológia, munkaszociológia, stb.

22

3. Az informatikai rendszerfejlesztés folyamatmodelljei Mint azt az előző fejezetben láttuk, a fejlesztési folyamatot minden esetben részekre tagoljuk, és ezen egységekhez ellenőrzési pontokat iktatunk be. A többlépcsős fejlesztési ciklusban a fejlesztők gondolkodásmódjától és a fejlesztési céltól függően már a fejlesztési utak jelentősen eltérhetnek. Ilyen például az egyes fázisok sorrendje. A fázisok egymáshoz kapcsolódása stratégiai kérdés. Ezek különbözőségét nem csak a különböző szemléletek, hanem a cél, a körülmények és maga a projekt is felelősek érte. Azt, hogy mely fejlesztés mely fázisnak szentel elsődleges vagy több figyelmet, az ún. folyamatmodellek definiálják. A folyamatmodellek tárgyalása előtt vizsgáljuk meg az általános fejlesztési folyamat életciklusát.

3.1. A fejlesztési folyamat életciklusa: a vízesés modell A fejlesztés életciklus modellje (más néven vízesés modell) egy olyan egymásra épülő lépésekből álló folyamat, melynek során a probléma leírásával kezdődően az elemzés, tervezés, kódolás és tesztelés lépéseinek egymás utáni végrehajtásával jut el a számítógépes rendszer bevezetéséig, az elvárásoknak megfelelő minőség folyamatos ellenőrzésével pedig biztosítja a rendszer folyamatos működtetését. Ugyan a fejlesztés módszertana (a fázisok prioritása) a projekt függvényében változó, mégis vannak olyan elemek, tevékenységek, melyek minden fejlesztési feladat során világosan elkülöníthetők. Ezek a fázisok a következők (3.1. ábra): -

kiindulási szakasz (problémafeltárás, a fejlesztési lehetőségek mérlegelése),

-

tervezési szakasz,

-

kivitelezési és ellenőrzési főfolyamat,

-

a termék átadását követő üzemeltetési feladatok.

A vízesés modellnek több változata is ismert, a fő különbség vagy a visszacsatolás hiányában, vagy az egyes fázisok sorrendiségében, hangsúlyozásában rejlik. Ezek az életciklus modellek keretet adnak a fejlesztés tervezéséhez, a fejlesztési folyamat jól definiált lépéssorozatát adják. A modell általános szervezetfejlesztési elv is egyben, hiszen hiányosságai ellenére biztosabb alapot nyújt a fejlesztés végrehajtásához, mint a tervszerűtlen megoldás.

kezdeti, kiindulási fázis

ELEMZÉS

TERVEZÉS

visszacsatolás

IMPLEMENTÁCIÓ

2. ábra: A fejlesztés életciklusa

átadás, üzemeltetés

23

3.1.1. Kiindulási-elemzési (kezdeti) szakasz Az első fázis a projektet megelőzően a fejlesztendő probléma, a felhasználói igények, elvárások megfogalmazása, és annak eldöntése, hogy a korszerűsítés feltételei adottak-e. A kiindulási fázisban a következő lépések végzendők el: -

a szervezet struktúrájának, céljának, tevékenységének feltárása,

-

problémaazonosítás, problémaelemzés és célkitűzés,

-

megvalósíthatósági tanulmány készítése, alternatívák felállítása és döntés,

-

a fejlesztési projekt megszervezése, projektterv készítése és annak indítása,

-

a szervezeti-üzleti modell kialakítása,

-

követelmények precíz specifikációja.

A probléma azonosítása és célkitűzés: A problémafeltárás fázisa során meg kell határozni a szervezeti működést hátráltató zavarokat, mely a következő lépések elvégzést teszi szükségessé: -

a felhasználó által érzékelt problémák azonosítása,

-

a szervezeti architektúratérkép elkészítése, a szervezeti célok megismerése,

-

a rendszerkomponensek és folyamatok feltárása,

-

más rendszerekhez kapcsolódó pontok meghatározása,

-

megoldási vázlatok elkészítése,

-

az elvárások körvonalazása,

-

a rendszerrel szemben támasztott követelmények megfogalmazása, minőségi kritériumok kialakítása.

Ezen első szakasz eredménye egy olyan dokumentum, melyből kiderül, hogy milyen az a környezet, melyben a fejlesztést végre kívánjuk hajtani, hol vannak a kritikus pontok, milyen nehézségek adódhatnak illetve mi a várható ráfordítás igény. 1. fázis Kiindulás, elemzés

2. fázis Tervezés

3. fázis Kivitelezés

Az alaptevékenység szervezeti, irányítási és funkcionális vizsgálata

4. fázis Üzemeltetés

A tervezési fázis pontos tervének kidolgozása

A célok, a technikai és funkcionális elvárások meghatározása

A vezetés, a megbízó döntése a fejlesztés folytatásáról A működés technikai feltételeinek elemzése

A fejlesztési környezet meghatározása

3. ábra: A fejlesztés kiinduló fázisa

24

Megvalósíthatóság, fejlesztési javaslat: A megvalósíthatósági javaslat elsősorban a felhasználó számára nyújt segítséget abban, hogy a lehetséges fejlesztési alternatívák közül a költségek és az új rendszer képességeinek ismeretében dönteni tudjon a beruházásról. Ebben a fázisban a következő részfeladatokat kell elvégezni: -

a fejlesztési feladat megvalósíthatóságának elemzése,

-

megoldási alternatívák kialakítása,

-

költséghatékonysági elemzés készítése,

-

javaslat a munka folytatására.

A felmérés eredménye ebben a fázisban egy olyan jelentés lesz, amelyben összefoglalásra kerül a jelenlegi rendszer problémája, megfogalmazzák benne az elvárásokat és igényeket, megoldási javaslatokat adnak és megbecsülik a beruházás várható megtérülését. Ezt követően kijelölik a fejlesztés lebonyolításáért felelős személyt, biztosítják a szükséges erőforrásokat. A fejlesztés további feladatai ezen túl már a projektmenedzser irányításával a projekt keretein belül szerveződnek. 3.1.2. Tervezési szakasz A tervezési folyamat során különítjük el a platformfüggetlen logikai és a platformspecifikus fizikai modellt. A tervezési fázis modelljei alapul szolgálnak a programtervezési és teszteléstervezési munkához, a működtetéshez szükséges hardver- és szoftverigény meghatározásához és az üzemeltetési feltételek megtervezéséhez. A tervezési folyamat két nagy fázisra bontható: logikai (konceptuális) és fizikai tervezési lépésekre. Logikai (konceptuális) tervezés: A tervezés technológiafüggetlen, mely során konceptuális megközelítésben meghatározásra kerül a létrehozandó rendszer objektumai, azok kapcsolatai, a rendszer architektúrája, annak folyamatai, viselkedése, stb. Az igények szem előtt tartásával kialakított PIM modell adja a fizikai fázis tervezésének alapját. Fizikai tervezés: A fizikai tervezés során a fejlesztők meghatározzák a hardver- és szoftverigényeket, a rendszer működési környezetét, adatbáziskezelő rendszereket, grafikus felületszabványokat, de ugyanitt fogalmazódik meg a felhasználók képzésének megtervezése is. A tervezési fázis eredménye a rendszerterv, mely a fentieken túl tartalmazza a hálózati környezetet, a kliensszerver megoldásokat egyaránt. A rendszerterv részét képezi a logikai terv, a fizikai terv valamint a szervezeti forma, szerepek, felelősségek dokumentációja, a képzési terv és az üzemeltetési-felhasználói dokumentáció.

3.1.3. Kivitelezési szakasz A kivitelezés szakaszában a szakemberek meghatározzák a programkomponenseket, a programrendszer architektúráját, az implementáció módját, majd egy programozási nyelven elvégzik a kódolási munkát. Ezt követően, a fejlesztési főfolyamat részeként valósul meg a folyamatos tesztelésiellenőrzési munka is. A tesztelési folyamatban megkülönböztetünk verifikációs és validitási vizsgálatokat. A verifikációs tesztelés során programhelyességi teszteket, modulonkénti és 25

modulok együttes tesztjét végzik el, míg a validitási vizsgálatkor a rendszer megbízhatósága, funkcionalitása és teljesítménye áll a fókuszban. Ezzel párhuzamosan kell megszervezni a felhasználók képzését, el kell készíteni a felhasználói kézikönyveket és itt valósul meg az installálás, átadás és próbaüzem teendőinek elvégzése is. A kész rendszer átadásával kezdődik az üzemszerű használat.

3.1.4. Üzemeltetés Az üzemeltetési fázisba nem csupán a tervezett feladatok elvégzését, de a rendszer folyamatos felügyeletét és ellenőrzését is ideértjük. A rendszerfelügyelet során az alábbi feladatokat kell elvégezni: -

üzemeltetés (felhasználói programok futtatása, adatbázis-felügyelet, biztonsági másolatok készítése, hardvereszközök karbantartása),

-

minőség-ellenőrzés és –biztosítás,

-

teljesítménymérés,

-

az esetleges beszerzések biztosítása,

-

rendelkezésre állás biztosítása,

-

a felhasználó elégedettségének figyelemmel kísérése,

-

a szoftver igény szerinti módosítása,

-

a szolgáltatási színvonal ellenőrzése.

3.2. Klasszikus és visszacsatolásos vízesésmodell A klasszikus vízesés modell szerint a fejlesztés fázisait fokozatosan, lépésről lépésre kell végrehajtani, a fázisok közötti mérföldkövek egy-egy fázis lezárására szolgálnak. Itt nincsen lehetőség egy megelőző fázisra való visszatérésre. Minden újabb fázis csak akkor kezdhető meg, ha az azt megelőző teljesen lezárult. Ezt az eljárást akkor érdemes alkalmazni, ha a felhasználó pontosan meg tudja fogalmazni igényeit, és a fejlesztést végző szakemberek számára is pontosan definiálhatók az egyes lépésekben elvégzendő feladatok. Nagyobb rendszerek fejlesztése esetén azonban ez az eljárás nem lehet hatékony, hiszen nehéz előre minden elvárást és lépést rögzíteni. Lehetőséget kell hagyni a korrekcióra, a pontosításra az újabb részletek megismerése miatt. Ez a filozófia ellentmond az iteráció elvének, és nem biztos, hogy a kész rendszer maradéktalanul ki fogja elégíteni az igényeket. Ennél hatékonyabb eljárást biztosít a visszacsatolásos vízesésmodell, melyben lehetőség van korábbi fázishoz való visszatérésre. Így elkerülhetővé válik, hogy a fejlesztési folyamat során „becsúszott” apróbb hibák a teljes rendszerfejlesztésre káros hatással legyenek; az esetleg szükséges korrekciókkal csak kisebb változtatásokra van szükség, alacsonyabb költségek mellett.

26

3.3. V-modell Feltárás, elemzés

Megvalósítás

Célkitűzések, definíciós tanulmány

Rendszerteszt 3. tesztelési réteg

Rendszerfelügyelet, kiértékelés, aktualizálás

Megvalósíthatóság, elemzés

Integrációs tesztek 2. tesztelési réteg

Átadás, üzemeltetés

Nagyvonalú, architekturális rendszerterv

Modul tesztek 1. tesztelési réteg

Rendszerintegráció, rendszerteszt

Kivitelezés, verifikáció, modulvaliditási teszt

Részletes, alrendszerés modultervek

Adattárak, dokumentációk

Kódolás, programmodulok készítése

Megvalósítás 4. ábra: A V-modell felépítése és elemei

Mint azt a 4. ábrából láthatjuk, a V-modell lényege, hogy az alapfolyamatok elemzése során a már meglévő rendszert vizsgálva rendszerszemléletet alkalmazva, azt kisebb egységekre, alrendszerekre bontva fokozatos finomítással jutunk el egyre beljebb, a már megismert topdown technikát alkalmazva. Az alrendszerek absztrahációval végzett megismerését követően az újonnan fejlesztett rendszert szintén fokozatosan, modulonként alulról felfelé építkezve az alrendszereket folyamatosan integráljuk be, ilyen módon bottom-up eljárást alkalmazva. A folyamat jól szemléltethető a V alakú ábrával, amiről a nevét kapta a modell.

3.4. Az életciklus modellek kritikája Az életciklus modellekről összefoglalóan elmondható, hogy olyan eljárást fogalmaznak meg, melyben a tevékenységek szigorú lineáris úton, egymást követően valósulhatnak meg, és egy újabb feladat csak akkor kezdhető el, ha az azt megelőző befejeződött, és annak eredményét a felhasználó elfogadta. Kérdés azonban, hogy egy adott ciklus (fázis) mikor tekinthető befejezettnek. Ez már nehezen definiálható, ezért egy adott fázis befejezési kritériumait is pontosan definiálni kell. Léteznek ugyan szabványok erre a célra, de azok a projektek sokszínűsége miatt nem minden esetben implementálhatók. Az életciklus modellek nagy előnyei közé sorolható, hogy: 27

-

világos a tevékenységek struktúrája,

-

egyszerű a megvalósítás,

-

részletezettsége miatt biztos alapot nyújt a tervezési fázis során.

Hátránya azonban többek között, hogy: -

a valóságos rendszerek és eljárások ritkán követik a gyakorlatban a vázolt szekvenciális folyamatokat, az iteráció nehezen megvalósítható, és problémát jelent a korrekció.

-

A módszer feltételezi, hogy a felhasználói igények pontosan megismerhetők. A valóságban azonban igen nagyok a bizonytalanságok a projekt kezdetén a felhasználók oldaláról.

-

A fejlesztési folyamat nagy türelmet követel meg a felhasználóktól, hiszen a rendszer csak a tervezési fázist követően lesz használható. A sietség miatt olyan hiba maradhat a rendszerben, mely miatt a fejlesztési célok és feltételek úgy változnak meg, hogy a termék nem fog megfelelni a felhasználó igényeinek.

Az életciklus modellt olyan informatikai fejlesztés során célszerű alkalmazni, ahol a fejlesztést előre definiált elvek mentén lehet elvégezni és ahol a felhasználónak speciális elvárásai vannak a rendszerrel szemben. Az e modellel fejlesztett rendszerre igaz, hogy -

jól alkalmazkodik a felhasználói igényekhez,

-

nem tartalmaz felesleges elemeket,

-

hosszú a fejlesztés átfutási ideje,

-

a termék nem használható más szervezeteknél,

-

az egyedi igények miatt rendkívül drága.

3.5. Működő modellek A működő modellek alkalmazásában az a közös, hogy az életciklus modellekkel szemben ennek használata során a felhasználó nem rendelkezik pontosan definiálható elvárásokkal, így a fejlesztő szakember feladata a lehetőségek feltárása és bemutatása az adott problémára vonatkozóan. Egyrészt tehát a rendszer használóinak csupán elképzeléseik vannak arról, hogy mi lenne a fejlesztés célja, ritkább esetben maga a fejlesztő kerül bizonytalanságba a programterv kialakítását, a rendszer viselkedését, az ember-gép kommunikáció megválasztásának helyességét illetően. Ilyen esetekben lehet hatékony egy olyan eljárás, mely során valójában egy kísérletsorozat történik az egyes programelemek megfelelőségét illetően. Működő modellnek (más néven prototípusszemléletű fejlesztési paradigmának) nevezzük azt az eljárást, amikor a fejlesztő a valós működést látszólag szimuláló, a felhasználó számára számítógépen bemutatható modellt készít azzal a céllal, hogy a felhasználó azt véleményezze, és döntsön arról, hogy mire van szüksége. 3.5.1. Modellváltozatok A fejlesztendő rendszer prototípusát úgy kell elkészíteni, hogy az valamilyen formában bemutatható legyen a felhasználónak. A prototípus jellegű fejlesztések többféleképpen csoportosíthatók. A felhasználó számára készítendő mintarendszer szerint megkülönböztetünk: 28

-

Papír-ceruza modellt: rajzokkal, ábrákkal mutatja meg a felhasználó számára az ember-gép kommunikáció tervét annak érdekében, hogy az megértse a működtetés elvét.

-

Szimulált működést: a valóságos rendszer egy részének a felhasználó által érzékelhető funkciókhoz készítünk programokat, melynek bemutatásával a felhasználó úgy érzi, hogy a kész rendszert teszteli. Ennek előnye, hogy a rendszer gyorsan módosítható.

-

Implementált rendszert: ez a módszer a gépi prezentációt jelenti, melyben egy teljesen kifejlesztett rendszer működés bemutatásán túl az is bemutatható, hogy mennyiben fejlettebb rendszert alkot a jelenleg használtnál. Itt a kockázat is nagyobb ugyanakkor: ha a felhasználónak más igényei vannak, akkor a kész rendszer áttervezése komoly többletmunkát igényel.

A rendszer bemutatásának és megismerésének módja szerint megkülönböztetünk: -

Feltáró prototípuskészítést: a felhasználói igények meghatározására szolgáló eljárás, melynek során a fejlesztő kiindulási alapként egy, az előzetes követelményeknek közel megfelelő rendszert dolgoz ki, majd a felhasználóval való folyamatos konzultáció során annak kritikai észrevételei megértése mellett megérti igényeit, így segítve a követelmények specifikálását és a fejlesztést.

-

Tapasztalatokon alapuló prototípuskészítést: a fejlesztő a tapasztalatai segítségével állít fel egy olyan prototípust, mely a rendszer sajátosságainak és a pontos felhasználói igények ismerete nélkül is specifikálható a későbbiekben.

-

Evolúciós prototípusfejlesztést: a fejlesztő apránkénti lépésekkel halad a prototípustól egészen a végtermékig úgy, hogy a fejlesztési folyamat során fokozatosan csökken a felhasználói elvárások és a megvalósítás közötti különbség. A felhasználó ez esetben a teljes folyamatot végig tudja követni, véleményével hatékonyabban hozzá tud járulni a fejlesztés sikeréhez.

A feltáró és a tapasztalatokon alapuló prototípuskészítést eldobható prototípusnak is szokás nevezni, mivel ezek szerves részei általában nem válnak a végtermék részévé. Ezek hátrányai lehetnek például: -

a prototípus nem tartalmaz minden lényeges elemet, így kulcsfontosságú elvárások maradhatnak el,

-

sok rendszerjellemző (pl. az alrendszerek együttműködése, rugalmasság, biztonság) nem tesztelhető,

-

a prototípusváltozatok készítése rendszerint nem dokumentált.

Az evolúciós prototípusfejlesztés hátrányai a következők lehetnek: -

Nagy, komplex rendszer fejlesztése esetén a team munkatársak által fejlesztett alprototípusok esetleg nem lesznek összeférhetők, az evolúció különböző érettségi állapotainak összehangolása nehézkes, mely gyakran okoz nehezen megoldható problémát.

-

Az evolúciós prototípusoknál a követelményspecifikáció nincs előzetesen elfogadtatva a megbízóval, ez pedig a későbbiekben az elégedettség csökkenésével járhat együtt, vagy a kész alkalmazás elmarad az elvárttól.

29

3.5.2. A prototípuskészítés jellegzetességei A prototípuskészítés és implementálás során több probléma is adódhat. Egyrészt a fejlesztők a gyorsaság érdekében hajlandóak kompromisszumokat kötni, így a prototípusok olyan funkciói is benne maradhatnak a végtermékben (vagy a szükségesek nem kerülnek kialakításra), melyek a hatékony felhasználást a későbbiekben akadályozni fogják. Másrészt pedig azt is fontos megemlíteni, hogy előfordul, hogy a szervezeti folyamatokról alkotott kép a fejlesztők fejében nem tökéletes, ekkor különösen nagy szakadék lesz a tényleges rendszerrel szembeni elvárások és a prototípusminta képességei között. A prototípusfejlesztés általános előnyei az életciklus modellekhez képest: -

a legfontosabb funkciók gyorsan rendelkezésre állnak, és a felhasználóval gyakran megvitathatók,

-

mivel a termék fejlesztés közben is érzékelhető és látható, így a fejlesztőknek lehetőségük van a megrendelői igényeket menet közben figyelembe venni,

-

jóval kisebb az esély arra, hogy sok felesleges opció kerül be a rendszerbe, illetve hogy a rendszerrel szemben támasztott elvárásoknak az nem fog megfelelni.

Hátrányai általában megegyeznek az életciklus modell előnyeivel, így: -

egységes koncepció és dokumentált tervezet hiányában fennáll a veszély, hogy zűrzavaros, kaotikus rendszer készül, melynek elemei nincsenek összehangolva – így a rendszer működése bizonytalanná válik,

-

az egyenként kialakított jó megoldások nem biztos, hogy egy egésszé összeállva is harmonikusan működő rendszert alkotnak, kompatibilitási problémák adódhatnak.

A prototípuselvű fejlesztés akkor javasolt, amikor mód van a szimulált működés bemutatására, melyben a felhasználó még időben látja a rendszer reakcióit különböző esetekben, így olcsóbbá téve a szükséges fejlesztést. Alkalmazása során sem szabad azonban megfeledkezni arról az elsődleges célról, hogy a felhasználói igényeket mind pontosabban kell tudni megismerni, így érhető el csak a fejlesztési cél.

3.6. Inkrementális fejlesztés Az életciklus modellek szigorú eljárása (az egyes fázisok szigorú dokumentálása és egymás utánisága), az előírások pontos betartása nem feltétlenül szükséges minden esetben. Ha csupán a felhasználókritikus elemeket fejlesztjük lépésről lépésre, és a fokozatosság biztosításaként folyamatos visszacsatolást végzünk úgy, hogy közben a készülő rendszer mind több és jobb szolgáltatást képes nyújtani, akkor inkrementális fejlesztési modellről beszélünk (5. ábra). időtengely

3. rész 2. rész 1. rész

Analízis

Analízis

Tervezés

Tervezés

Megvalósítás

Analízis Tervezés Megvalósítás

Megvalósítás

3. inkrementum 2. inkrementum 1. inkrementum

301.inkrementu m

2. inkrementum 1. inkrementum

Ennek során egy kezdeti modellt alkot a fejlesztő, majd azt építi tovább fokozatosan úgy, hogy közben az egyes elemeknek több verzióját készíti el (ezek az ún. inkrementumok), és majd azokat építi be a termékbe, melyek a leginkább megfelelnek a felhasználói elvárásoknak. A fejlesztendő komponensek tervezésének tekintetében itt nincs előírt sorrend, így általában a problematikusabb részeket alkotják meg előbb, hogy a fejlesztés kockázata csökkenthető legyen. A modell alkalmazásának hátránya a nagy átfutási idő és a fáradtságos munka, azonban ez a leginkább széleskörűen alkalmazható eljárás, mivel: -

gyakran nem határozható meg előre a rendszer architektúrája,

-

nehezen választható meg a legalkalmasabb technológiai feltételrendszer,

-

sokszor nem definiálhatóak pontosan a fejlesztéssel kapcsolatos elvárások.

3.7. A fejlesztésekről általában Tudni kell, hogy a gyakorlatban tisztán egyik vagy másik elv alkalmazása ritkán valósul meg. Gyakori, hogy egyik vagy másik modell előnyeire alapozva kombinálunk a megismertek közül néhányat. Előfordulhat például, hogy az inkrementumok fejlesztését életciklus fázisok szerint végezzük, de megeshet az is, hogy a fejlesztési életciklus különböző pontjaiban eltérő filozófiák mentén haladunk. A fejlesztés történhet a felhasználóktól függetlenül is, ennek előnye például: -

rövidebb a rendelkezésre állási idő, a felhasználónak csupán a szoftverről szerzett információkat kell biztosítani, hogy összehasonlítást végezhessen,

-

a fejlesztés magas költségeit több felhasználó együttesen fizeti meg,

-

a legjobb programtervek ún. szoftverházakban készülnek, a legjobb szakemberek bevonása mellett,

-

biztosított a szoftverek frissített rendelkezésre állása, ami a felhasználók érdekében áll,

-

nem kell a szervezeteknek magasan képzett munkaerőt fenntartani a folyamatos informatikai fejlesztés érdekében.

Elmondható, hogy terjed az a tendencia, miszerint a vállalatok kész termékeket vásárolnak meg, amiből következik, hogy olcsóbb az adaptáció, testre szabás, mint egy új termék házon belüli kifejlesztése, ráadásul kevesebb időt is emészt fel. Az ilyen programrendszerek azonban nem mindig képesek a maradéktalan specifikációra, ráadásul magas áruk miatt hazánkban az integrált vállalatirányítási rendszereket csak a legnagyobb szervezetek képesek megvásárolni.

31

4. Elektronikus kereskedelmi megoldások Az elektronikus kereskedelem (vagy e-kereskedelem, on-line kereskedelem, e-commerce) magában foglalja az áruk, szolgáltatások elektronikus forgalmazását, elektronikus pénzátutalást, elektronikus értékpapír-kereskedelmet, fuvarlevelek kiállítását, kereskedelmi árverések lebonyolítását, közbeszerzést, direktmarketing- és ügyfélszolgálati tevékenységet, stb. (Mojzes-Talyigás, 2000). Látható tehát, hogy az elektronikus kereskedelem olyan tevékenységet takar, mely az internet adta szolgáltatásokra (e-mail, vásárlás, stb.) alapozó üzleti kapcsolatot teremt meg a partnerek között, melynek során tőke, áru, szolgáltatás és információ cserélhet gazdát a résztvevők között. Az e-kereskedelemnél az e-business annyival jelent többet, hogy értelmezésébe beletartozik bármilyen olyan on-line taktikai vagy stratégiai kezdeményezés, mely átalakítja az üzleti kapcsolatokat, legyenek azok akár fogyasztók, akár vállalatok, akár fogyasztó és vállalat közötti, vagy éppen vállalaton belüli kapcsolatok (Cser, 2007). Meg kell azonban említeni, hogy sok elektronikus tranzakció nem teljes mértékben alapul a digitalizáción: internetes kereskedelemnél a reklám, a termék, a vásárlás és fizetés digitalizált, de a szállítás és az áru átvétele a legtöbb esetben nem az.

4.1. Az internet szerepe az e-kereskedelemben Az internet által nyújtott szolgáltatások igénybe vétele szükséges feltétele az e-kereskedelem megvalósulásának. De hogyan jutottunk el mára idáig? Az internet térhódításának elemzése során érdemes megvizsgálni annak fejlődéstörténetét, azaz, hogy az evolúció egyes szakaszaiban mi volt a megjelenés sajátossága és formája, motivációja és a jelenlét tartóssága. Az internet fejlődésének négy fő szakasza a következő: -

Az 1990-es évek közepéig tartó időszakra az internet ingyenessége volt jellemző. Kevesen használták még, az információkért a felhasználók nem fizettek, hanem cserébe más információkat adtak. Ilyen ingyenes hálózatba oktatási, kutatási és állami intézményeket kapcsoltak be.

-

A fejlődés második fázisában az internet szolgáltatása jellemzően még mindig ingyenes, de már egyre többen használják, nemcsak intézmények, de magánszemélyek is. Megjelenik az elektronikus levelezés széleskörű használata, mind többen ismerik fel a kölcsönös információcsere előnyeit. Megjelennek az első termékek és az első magánoldalak.

-

A ’90-es évek végén megszűnik az internet ingyenessége, egyre több cég ismeri fel a benne rejlő üzleti lehetőségeket (ún. dot.com vállalatok), majd az iparág hirtelen gazdasági fellendülését gyors bukás jellemezte azzal, hogy a szolgáltató szervezetek többsége csődbement.

-

Az internet napjainkban egyfajta átmenetként éli világát az ingyenesség és a közösségi jelleg között, mivel felismerésre került, hogy egyik modell sem tartható fent hosszú távon.

A Gartner Group által 2004-ben publikált, az internet fejlődési szakaszait előrejelző grafikonja látható a 6. ábrán.

32

csúcspont on-line cégek zuhanása európai Internetszolgáltatók belépése

post-net üzletek

a befektetők kijózanodása hagyományos vállalatok bukása

normalizálódás

amerikai Internet-szolgáltatók on-line cégek alakulása

valódi e-business cégek megjelenése

az e-kudarcok ismertté válása Internet elterjedése, a World Wide Web kifejlesztése a technológia elterjedése

1990-1996

gazdasági kijózanodás

a fokozott várakozások tetőzése

1998

2000

általános megvilágosodás

kijózanodás

2002

2004

2006

felfutás, jövedelmező szolgáltatás

2008

2010

6. ábra: Az elektronikus üzletvitel fejlődésének életgörbéje (Raffai, 2006)

Az üzleti vállalkozások internet használata és saját weboldalt fenntartó vállalatok száma között természetesen arányosság tapasztalható. Az OECD 2005-ben készített felmérése szerint (Eurostat, 2005) pl. Finnországban a cégek 98%-a vette igénybe az internet lehetőségeit és 76%-uk tartott fent saját weblapot, míg ugyanez az arány Lengyelországban 87% és 49%, Magyarországon 78% és 40%, Lettországban 75% és 29% volt.

4.2. Az on-line kereskedelem előnyei és hátrányai Mára már minden „hagyományos” kereskedelmi forma megfelelője megtalálható az interneten is. A katalógusok megtekinthetők pl. pdf formátumban a képernyőn, a megvásárolandó termékek képei megnézhetők, a rendelés történhet e-mailben vagy on-line megrendelőlappal a weben. A készpénzes fizetés helyett terjed az átutalás, a reklamációkat a CRM elektronikus formában is mind hatékonyabban kezeli. Ezekből megállapíthatjuk, hogy az e-kereskedelem többet kínál a hagyományos értékesítési formáknál. Az e-kereskedelem által nyújtott előnyök:

1

-

A tranzakciós költségek csökkennek a tér- és időkorlátok áthidalásával1.

-

A webalapú kereskedelemben sokkal összesíthetők a kereskedők költségei.

-

Az internet határtalanságából következően jóval nagyobb valószínűséggel talál egymásra a kereslet és a kínálat.

-

Az elektronikus kereskedelem piacát erősebb önszabályozás jellemzi a hagyományos kereskedelmi formákkal szemben, ami a vevő számára nyújt hasznot.

-

Jóval egyszerűbbé válik adatok gyűjtése a vásárlókról, így jobban meg lehet felelni a fogyasztók elvárásainak.

-

A termékekről az eladók nemcsak részletesebb tájékoztatást tudnak adni, de ezek az információk olcsóbbak is.

könnyebben

nyomon

követhetők

A felhasználók (vásárlók) költségei azonban nőnek a termék on-line keresésre fordított idő növekedése miatt.

33

és

-

Az internet a kényelmes vásárlás lehetőségét adja a fogyasztónak, aki az on-line boltokban ugyanúgy megtalálja a leértékeléseket és hűségakciókat, mint a hagyományos üzletekben.

-

Nem egyszerűen adás-vétel valósul meg a webes felületeken. Sokkal könnyebb élményeket biztosítani az on-line vásárláshoz, a kereskedők biztosítják a szórakozás lehetőségét is2.

Az online kereskedelem legfontosabb hátrányai az alábbiak: -

Az e-kereskedelem technológiáját, platformját nehéz kiépíteni. A siker magas költségekkel, sok problémával és feszültséggel jár együtt.

-

Az on-line szolgáltatásokért felelős részleg a hagyományos szemléletű vállalatok struktúrájában élesen elkülönül, szükséges költségközpontnak tekintve őket. Így ezek vezetői csak passzív, reagáló szerepet játszhatnak (Rist, 2001).

-

Bár a tranzakció rendkívül gyors, a termék kiszállítása gyakran lassú, a leszállított termékek hibásak lehetnek.

-

A személyes kontaktus hiánya csökkenti a mindkét fél általi bizalmat.

-

Mivel ma könnyebb létrehozni egy csak on-line módon kereskedő vállalatot, így ebben a szektorban növekszik a visszaélések száma, a csalások gyakorisága is.

4.3. Az e-kereskedelem modelljei Az elektronikus kereskedelem és e-business modelleket legkönnyebben aszerint csoportosíthatjuk, hogy az egyes tranzakciók során kiket tudunk az ügylet résztvevőiként megnevezni, tehát feloszthatjuk őket a kapcsolatrendszer jellege szerint. E kapcsolatok megoszthatók a magánszemélyek, vállalatok és a kormányzat között különböző módokon. Az egyes modellek egymáshoz való viszonyát a 7. ábra szemlélteti.

A2A Administration

C2A A2C

B2A A2B

B2C

Business

Consumer/ Citizen

C2B B2B

C2C

7. ábra: A modellek kapcsolatrendszere

2

Vannak azonban olyan fogyasztók, akik számára ez a módszer inkább taszító, ez generációs kérdés is.

34

4.3.1. Administration to Administration (A2A) modell Az A2A modell az elektronikus közigazgatás meghatározása, aminek során a kormányzati és közigazgatási szervek elektronikus úton cserélnek egymással információkat. Az A2A előnye egyrészt az, hogy a rendszer kiépítésével ezek az intézmények a mindennapi működésükből fakadó szükséges adatcserét meg tudják valósítani, másrészt pedig, hogy általa az egyes kormányzati adatok a közszféra számára is elérhető és könnyen hozzáférhető információkat szolgáltatnak. 4.3.2. Administration to Business (A2B) modell Az A2B-nek (másnéven elektronikus közbeszerzésnek) Magyarországon egyelőre nincsenek nagy hagyományai, viszont a világ bankszektorában régóta használatos. A nyílt, interneten történő tendereztetésen alapul, amihez bárki hozzáférhet. Hátránya, hogy csak összehasonlítható célok és konstrukciók esetében alkalmazható eredményesen. 4.3.3. Business to Business (B2B) modell Raffai (2006) értelmezésében a vállalatközi elektronikus üzletvitel (B2B) egymással kapcsolatban álló cégek elektronikus csatornákon keresztüli együttműködését jelenti, melyben a résztvevő vállalkozások a tranzakciókat szabványos elektronikus adatátvitellel, vagy az interneten bonyolítják le. Ennek keretén belül a cégek távközlési csatornák segítségével összekötik adatbázisaikat annak érdekében, hogy közös feladataikat együtt végezzék. A B2B kapcsolatokra példa: -

logisztika,

-

termelő- és kereskedelmi lánc,

-

információ vétele és eladása,

-

K+F együttműködések.

A B2B vállalatközi kereskedelem veszi ki a legnagyobb szeletet az e-kereskedelmi formák közül. Bár az igaz, hogy a következőkben ismertetett B2C modell járta be a legnagyobb fejlődést, a legnagyobb forgalmat ezidáig mégis a B2B generálta világszerte. Szabó (2006) szerint a B2B alkalmazása jóval megelőzte az internet megjelenését: már az 1980-as évektől alkalmazták a vállalatok az egymás közötti kereskedelem során az elektronikus rendelést, elektronikus okmánycserét és így végezték a számlák kiegyenlítését is. A B2B modell alkalmazásának terjedésével megjelentek az ún. piacterek, amelyek a B2B és a B2C modellek gyors fejlődését is megalapozták. 4.3.4. Business to Consumer (B2C) modell Az e-kereskedelem legismertebb és legelterjedtebb formája a B2C, azaz a vállalatok és a fogyasztók közötti adás-vétel. Nagyságrendileg nagyobb ugyan a B2B-nél, ám annál kisebb forgalmat eredményez. A kiskereskedelmi formából következően igen sok formája létezik, mivel ebben a rendszerben a legkönnyebb megfelelni a vásárlók igényeinek. A B2C ugyanakkor csak a legtöbb tranzakció esetében jelent adás-vételt, mivel léteznek olyan egyutas tevékenységek is, amelyek csak generálják a B2C kapcsolat létrejöttét, de ide soroljuk őket. Ilyen pl.: -

elektronikus reklámtevékenység a médiában (tv, rádió),

-

internetes reklámtevékenység,

-

bármely médiumban folytatott ismeretterjesztő tevékenység. 35

E részterületek fontosságát az adja, hogy gyakorlatilag ma már minden eladható terméket reklámoznak, és szinte kivétel nélkül minden nagyobb kereskedő cégnek saját weboldala is van. Szűkebb értelemben a B2C olyan folyamat, melyben az eladó és a vevő interaktív kapcsolata alakul ki, és az üzleti sikert csak a termék minősége határozza meg. A B2C lényege, hogy a vevő anélkül szerezze meg a terméket, hogy fizikailag „el kellene mennie érte”. A B2C tárgyalása során beszélhetünk az e-kereskedelem logisztikával kiegészített változatáról, amikor a megrendelt terméket a vevőnek kiszállítják, és tökéletes elektronikus kereskedelemről, amikor utóbbiról nem kell gondoskodni, mert az letölthető (pl. elektronikus könyv, zene, stb.). 4.3.5. Business to Administration (B2A) modell A B2A (vagy más néven B2G, Business to Government) az üzlet és a kormányzat közötti kereskedelmi kapcsolatot jelöli. A vállalatok nem csak egymás és a lakosság irányába nyújthatnak szolgáltatásokat és árukat, de terjeszkednek a közhivatalok felé is. Az állam elektronikus úton szerzi be a szükséges termékeket, ezzel időt és költséget takarítva meg. A kormányzati web business kialakulását lassítják a szigorú jogi előírások, a technológiai korlátok és az állami szervek eltérő hozzáállása is. 4.3.6. Consumer to Consumer (C2C) modell A C2C jellemzően magánszemélyek elektronikus kereskedelmét takarja. Jó példája ennek az 1995-ben létrehozott eBay, mely azóta is piacvezető egy olyan rendszer működtetésében, melyben a potenciális eladók és vevők egy jól strukturált rendszerben könnyen megtalálhatják egymást. A B2B és a C2C rendszerek közötti legfontosabb különbség egyrészt, hogy a B2Bben a szolgáltatásokért tranzakciós díjat kell fizetni, míg a C2C-ben egy ingyenes regisztráció ellenében igénybe vehető a rendszer, illetve az, hogy a B2B-ben cégek, míg a C2C-ben magánszemélyek lépnek egymással üzleti kapcsolatba. A C2C rendszerek sajátossága, hogy a kritikus tömeget kell elérniük. Ez azt jelenti, hogy mind a leendő eladók, mind a vevők szívesebben használnak olyan rendszert, amelynek magas (vagy a legnagyobb) a látogatottsága, így a piacvezető e szektorban önmagát gerjesztő előnnyé válik. Abból fakadóan azonban, hogy a világ bármely táján élő személlyel kell üzletelnünk, a bizalmatlanságunk nőhet, így a jövőben várható, hogy a regionális e-piacterek forgalma (pl. Magyarországon a Vatera) nőni fog. 4.3.7. Consumer to Administration (C2A) modell Az internet használatának terjedésével fokozódik az igény, hogy az állampolgárok hivatalos ügyeiket is elektronikus úton intézhessék. Ennek biztosítására egyrészt a állami szervek (önkormányzatok, rendőrség, okmányiroda, kórházak, stb.) saját tájékoztató, informatív honlapot működtetnek, másrészt lehetővé teszik az ügyfelek (állampolgárok) általi lekérdezéseket, dokumentum letöltéseket, kapcsolattartást. A C2A ma már magában foglalja az elektronikus adóbevallást és hatósági ügyek intézését is. Az e-ügyintézésnek négy szintjét különböztethetjük meg: 1. Információ a szolgáltatásokról - On-line információk nyújtása a közigazgatási szolgáltatásokról. 2. Egyirányú interaktivitás - Ügyleírások + az ügyintézéshez szükséges dokumentumok letölthetősége. 3. Kétirányú interaktivitás 36

- Az ügyintézéshez szükséges űrlapok, nyomtatványok on-line kitölthetők, elektronikusan hitelesíthetők és így továbbíthatóak egyszerre. 4. Teljes körű elektronikus ügyintézés - Elektronikus aláírás használatával megvalósuló elektronikus folyamat az űrlapok kitöltésétől kezdve a továbbítás, döntés, kézbesítés fázisán át az illeték leróvásáig. 4.3.8. Peer to Peer (P2P) modell A P2P olyan kapcsolatrendszer, mely csak az interneten működhet, az e-kereskedelem legmodernebb formáját képezi. Minden tranzakció ingyenes, működtetésében nem vesznek részt szolgáltatók, nem generálódik ilyen módon haszon egyik félnél sem. A P2P gyakorlatilag a számítógépek on-line összekapcsolását jelenti fájlcserélés vagy számítógépes kapacitás megosztása céljából.

4.4. Elektronikus piacterek Az előzőekben megvizsgáltuk, hogy az e-kereskedelemben milyen kapcsolatrendszerek szerinti üzleti tevékenységek folytathatók, elemeztük, hogy milyen körülmények mellett működnek ezen ügyletek és, hogy milyen jellemzőkkel rendelkeznek ezek. Nem ejtettünk még részletesen szót azonban arról, hogy hol is realizálódnak ezek az üzletek, milyen megjelenési formája van eme piacnak. Az elektronikus piactérről megállapítható, hogy az elektronikus kereskedésnek otthont nyújtó olyan platform, melyben sokféle vevői és szállítói réteg egyesül, a vevői és eladói szándékok könnyen párosíthatók, és ahol biztosítható a tranzakciók során az információk megfelelő áramlása. Az e-piactér azért piac, mert nem egy eladó folytatja tevékenységét, hanem sok eladó és sok vevő együttes jelenlétéről van szó – ez is különbözteti meg a B2B-t az elektronikus piacoktól. Olyan portált értünk a fogalom alatt, amelyen a szinte korlátlan számú eladó és vevő akadálymentesen találkozhat egymással és gyorsan lebonyolíthatják a tranzakciókat. Nincs szükség fizikai közelségre, és az eladónak nem kell helypénzt lerónia, ahogy tenné a hagyományos piacon – bár a tárhely és a weboldal fenntartásáért fizetnie kell. Az elektronikus piactereket csoportosíthatjuk különböző létező változatai szerint (Szabó, 2006): 1. Nyitott és zárt piacterek - Zárt piactér jellemzői: pl. B2B, gyakran iparág specifikus, a résztvevő vállalatok száma korlátos, a részt vevő partnerek ismerik egymást, klubszerű, az információcsere magas fokú, védett elektronikus rendszerrel rendelkezik. - Nyílt piactér jellemzői: B2C vagy B2A modellek tartoznak ide, globális piacon működik, a résztvevők száma korlátlan, a partnerek általában ismeretlenek, a piac maga az internet, az együttműködés foka alacsony, szabadon elérhető rendszer. 2. Vertikális és horizontális piacterek - Vertikális piactér: adott iparágra fókuszál, a nyersanyagtól a késztermékig minden termék adás- vétele megvalósul, az iparág vezető vállalatai működtetik. - Horizontális piactér: webalapú platform, bármely piaci szereplők között kapcsolatot teremt, általánosan használt termékek adás-vétele. 37

3. Elkötelezett és semleges piacterek - Elkötelezett piactér: az üzleti folyamatban valamely felet (eladót vagy vevőt) előnyben részesíti. - Semleges piactér: egyik felet sem részesíti előnyben.

4.5. A hagyományos és az e-kereskedelem viszonya Az internet térhódításának kezdetén sokan úgy gondolták, hogy a közeljövőben a hagyományos (ún. kő-kereskedelmet) teljesen ki fogja szorítani az e-kereskedelem. Azt mondhatjuk azonban, hogy ezidáig ez nem valósult meg, sokkal inkább igaz a két kereskedési forma szimbiózisa, összeolvadása. Léteznek ugyan ma még tisztán „kő-kereskedők”, mint ahogy találunk teljesen csak az elektronika eszköztárát felhasználó e-kereskedőket is, de a legjellemzőbb az ún. Katt és kő (Clicks-and-Mortar) modell elterjedése. Ennek lényege a többcsatornás értékesítés, mely kombinálja a tradicionális boltot az e-kereskedelemnek helyt adó website-tal. A Katt és kő megoldások mind a hagyományos, mind a tisztán elektronikai úton történő értékesítéssel szemben több előnnyel is rendelkeznek: -

Az ilyen módon kereskedők zöme nem új cég alapításával kezdi általában tevékenységét, hanem az eddigi hagyományos értékesítési csatornáját korszerűsíti, így nem kell magát a piaccal elfogadtatnia.

-

A Katt és kő modell „katt részének” köszönhetően a vevő azonnal ki tudja választani az árut, amelyet egy, a piacon már tevékenykedő vállalat gyorsan képes is leszállítani.

-

A modell „kő részének” köszönhetően pedig megvalósul az oly fontos személyes kapcsolat, szemben a csak webalapú kereskedelemmel.

-

A vevő elköltözése nem befolyásolhatja a vásárlói hűség változását, a fizikai távolságok nem játszanak mérhető szerepet a kereskedelemben.

-

Az ilyen rendszerekben megvalósul a fogyasztók felé nyújtott értéknövelés: bővül a termékkínálat, könnyebb az igényekhez való alkalmazkodás, megvan a lehetősége a vevőkapcsolatok fejlődési lehetőségének.

-

Erősíti a bizalmat a termék visszaküldhetősége szempontjából is.

Megjegyezzük, hogy a Katt és kő modellt nemcsak a vállalatok, de a fogyasztók is alkalmazzák, pl. az interneten begyűjtik a termékkel kapcsolatos releváns információkat, majd személyesen, boltban vásárolják meg az árut.

38