Inbedding van architectuur

Inbedding van architectuur

Inbedding van architectuur in organisaties Over de integratie van architectuur in de besluitvorming – en planning processen van een organisatie ir. A.J. de Bruijne, ir. L.H.M. Osse

Inleiding IT managers in veel bedrijven staan onder grote budgettaire druk. In het streven de winstgevendheid te verbeteren wordt van de IT manager niet zelden verwacht dat met gelijkblijvend of minder budget de ondersteuning van de bedrijfsprocessen in stand blijft. Het evenredig verminderen van budgetten en het heronderhandelen van contracten met toeleveranciers zijn traditionele oplossingen, maar zijn onvoldoende. Een focus op efficiëntie leidt al gauw tot onvoldoende aandacht voor de snel veranderende eisen van de business. Op dat moment ontstaat de behoefte om te sturen op toegevoegde waarde en de onderlinge afhankelijkheid tussen projecten. Hiervoor is een ander besturingsmodel nodig, een besturingsmodel dat alle aspecten van IT bestedingen beschouwt en in samenhang optimaliseert. Steeds meer IT managers zien “Enterprise Architecture” als een noodzakelijk instrument binnen een dergelijk besturingsmodel. Dit artikel toont hoe architecten in samenwerking met adviseurs op het gebied van verander management enterprise architectuur hebben ingebed in de bedrijfsprocessen van ondernemingen. Het raamwerk dat zij daarvoor hebben gebruikt wordt besproken, alsmede een praktijkvoorbeeld. De belangrijkste conclusie uit de ervaringen met dit type projecten is dat voor het laten werken van architectuur in organisaties er bijna altijd veranderingen nodig zijn in de bestaande bedrijfsprocessen. Architecten kunnen daarom bij het werken aan de inbedding van architectuur in organisaties profijt hebben van kennis en technieken uit veranderkundige aanpakken.

Positionering “Enterprise Architecture” wordt op basis van het voorafgaande gedefinieerd als een proces en een product. Als proces is het een samenhangend geheel van bedrijfsprocessen. Het gaat dan om de bedrijfsprocessen die een IT- en bedrijfstransformatie project portfolio definiëren, beschr ijven, bewaken, onderhouden en laten werken in de besluitvorming - en planning processen van de organisatie. Als product toont een enterprise architectuur de onderbouwing van de bedrijfs projectportfolio en is dan een evenwichtige reflectie van de huidige situatie en de bedrijfsstrategie. Enterprise architectuur is met deze definitie dus niet langer een product (met vaak een beperkte levensduur) maar een product èn een set van processen die werken op basis van dat product. Enterprise architectuur moet daarom eerder worden gezien als een discipline binnen de onderneming. De consequentie van die constatering is dat enterprise architectuur dus ook als een discipline moet worden bestuurd. Wat betreft de gestructureerde methode: er zijn er in de literatuur meer dan 20 architectuur methodes beschreven, waarvan Zachman, IAF en TOGAF de meest gebruikte zijn [1]. Wat betreft de processen die nodig zijn om op basis van een dergelijke methodes een architectuur op te leveren is er een stuk minder literatuur [2]. Toch worstelen veel organisaties bijvoorbeeld met de rol van architectuur in program management, met de rol van de enterprise architect in het bedrijfsstrategie proces, met

-1-


taaie en sterk politiek getinte besluitvorming rondom het project portfolio en met los van elkaar staande architectuur initiatieven. In al deze organisaties hapert het dus juist op dit laatste punt, de inbedding van enterprise architectuur in de besluitvorming - en planning processen van de onderneming.

Raamwerk voor inbedding van architectuur in de bedrijfsvoering De kern van een aanpak voor inbedding van architectuur bestaat uit een scherpe kijk op de huidige en de gewenste situatie wat betreft architectuur, maar ook wat betreft de context waarin de waarde van architectuur tot uiting komt. De verandering die vervolgens nodig is om de gewenste situatie te bereiken vindt plaats door het doen van interventies. Deze interventies hangen af van de huidige - en de gewenste situatie. Op basis van de context, de huidige – en gewenste situatie wordt een veranderstrategie bepaald. De veranderstrategie is de richtlijn voor de selectie van de meest optimale interventies. Het is namelijk niet moeilijk om tientallen interventies te bedenken, maar de beschikbare middelen vereisen vaak dat er een keuze wordt gemaakt. Het geheel van interventies wordt getoetst op een aantal voorwaarden voor verandering en in de tijd geplaatst. Zo ontstaat een veranderplan. In onderstaand diagram worden bovenstaande begrippen in samenhang getoond. Verandering

Huidige situatie Context

Verander strategie

• Organisatie cultuur • Organisatie structuur • Business ontwikkeling • Scope

Menu met 4 dimensies 1. Proces controle 2. Participatie 3. Besluitvorming 4. Focus

Gewenste situatie Resultaat • Organisatie • Vaardigheden • Proces • Producten • Business management • IT management

Veranderplan Voorwaarden Interventies • Afhankelijk van het menu

Leerpunten • Evaluatie • Audit

Het raamwerk voor inbedding van architectuur in organisaties

Gewenste situatie De wijze waarop een organisatie architectuur ontwikkelt en gebruikt komt in een aantal facetten van die organisatie tot uiting. Die verschillende facetten worden in het diagram genoemd onder ‘Resultaat’. Er is een bepaalde formele - of informele architectuur organisatie, de organisatie heeft bepaalde architectuur gerelateerde kennis en vaardigheden, heeft processen voor de ontwikkeling en bijvoorbeeld de kwaliteitscontrole of het onderhoud van architecturen geïmplementeerd en is vertrouwd met producten uit architectuur trajecten of heeft afspraken gemaakt over bijvoorbeeld standaard producten. Daarnaast gebruikt business- en IT management de resultaten van architectuur trajecten en de vaardigheden van architecten op een bepaalde manier, bijvoorbeeld in besluitvormingsprocessen rondom project portfolio -2-


of in strategie vorming. Door een beeld te vormen van de gewenste situatie op al deze deelaspecten komt de gewenste situatie scherp in beeld. Een vergelijkbare benadering om de gewenste situatie goed in beeld te brengen wordt geleverd door het “Architecture Maturity Model” (AMM) [2]. Het AMM beschrijft verschillende stadia van ontwikkeling van het werken met architectuur, voor een aantal architectuur aspecten. Deze stadia van ontwikkeling variëren van een ontluikend besef van het belang van enterprise architectuur tot een situatie van een zich continue ontwikkelende en verbeterende organisatie. Het model helpt bij het herkennen van de eigen situatie (huidige situatie) en het vaststellen van de geambieerde toekomstige situatie. Hieronder volgt een overzicht van aandachtsgebieden voor de genoemde deelaspecten van de gewenste situatie. Organisatie • Plaats van architect in de organisatie • Functie van de architect en gerelateerde taken en kwalificaties • Type opdrachten waar architect aan werkt • Acceptatie van de functie van architect door de organisatie • Relaties die architect onderhoudt met partners Vaardigheden • Type kennis en vaardigheden • Training, opleiding en coaching • Loopbaanprofielen voor architecten • Kennisbestand, kennis ontwikkeling, kennisdeling Processen • Architectuur ontwikkeling • Architectuur onderhoud • Ondersteuning bij het gebruik • Architectuur evaluatie • Architectuur ‘compliance’ • Aansluiting op ontwikkelproces Producten • Definitie van producten • Consistentie van terminologie • Gestructureerde methode • Kwaliteitsbewaking • Onderlinge samenhang • Toepasbaarheid door diverse doelgroepen (waaronder ontwikkeling) Business - en IT-management • Gebruik architectuur producten in planning en besluitvorming • Samenwerking met architecten • Aansluiting enterprise architectuur op strategie proces en portfolio management proces

Veranderstrategie, interventies en veranderplan

-3-


Veranderstrategie Verandering kan op twee niveaus beschouwd worden: de veranderstrategie en de interventies die op basis van de strategie uitgevoerd worden. Voor het bepalen van de veranderstrategie zal een positie gekozen moeten worden op vier dimensies die bepalend zijn voor de veranderstrategie. Deze dimensies zijn: Wijze van aansturing De aansturing van de verandering kan “top-down” of “bottom- up” geïnitieerd worden. Bij een “top-down” benadering worden veranderingen vanuit top management door middel van richtlijnen en bevoegdheden op gang gebracht. In de “bottom- up” benadering is er sprake van een verandering die vanaf de werkvloer komt. In dit geval vragen architecten, project managers en controllers, op lager niveau in de organisatie om een enterprise architectuur kader teneinde beter hun beslissingen te kunne n nemen. Wijze van participatie van de organisatie Enterprise architectuur kan vanuit een faciliterende visie ingevoerd worden, of meer vanuit een expert visie. In het eerste geval zal het veranderproces zich richten op het ondersteunen van de architecten in de organisatie bij het verkennen en invullen van de enterprise architectuur. In de expert rol zal door een sterke inbreng van externe kennis en capaciteit, gericht op het maken van architecturen, de organisatieverandering in gang gezet worden. Wijze van besluitvorming De besluitvorming kan democratisch - of op consensus gericht zijn, maar kan ook een meer directieve en sturende aard hebben. Voordeel van de sturende wijze van besturing ligt in de snelheid van besluitvorming, maar dat kan ten koste gaan va n de acceptatie en de snelheid en compleetheid van de implementatie. Bij de democratische – of op consensus gerichte benadering is dat omgekeerd. Focus van de architectuur De invoering van enterprise architectuur kan vanuit de business en informatie architectuur gestart worden, of vanuit de applicatie en IT infrastructuur architectuur. Met name de eerste benadering staat garant voor een snelle acceptatie door business management. Dit kan uiteraard alléén werken als de enterprise architect ook het mandaat of de ruimte krijgt om op dit gebied actief te zijn. Interventies Zoals eerder is opgemerkt, is het is niet moeilijk om tientallen interventies te formuleren die een rol kunnen spelen bij de verandering. De veranderstrategie is het richtsnoer om een goede keuze te maken uit deze mogelijkheden. We noemen hieronder een aantal mogelijke interventies: • Het inrichten en onderhouden van een Intranet site om communicatie en kennis management te ondersteunen. • Ontwikkelen van deelarchitecturen om middels (waardevolle) producten de waarde van enterprise architectuur aan te tonen. • Business en IT management in contact brengen met andere organisaties met vergelijkbare problemen en ervaringen in het gebruik van enterprise architectuur. • De functie van architect formeel beschrijven en opnemen in de carrièrepaden van de organisatie. • Het stimuleren en ondersteunen van de contacten en kennisuitwisseling tussen de architecten in de organisatie. -4-


• • • •

Beschrijven en bekrachtigen van het mandaat van de enterprise architect door CIO of CEO. Het opstarten van architectuur trainingen voor personen in de organisatie met een architectuur profiel Opzetten van een coaching structuur ter ondersteuning van junior architecten Toetsen van projectaanvragen aan de enterprise architectuur en het afgeve n van “bouwvergunningen”

Of een interventie ook past in de geformuleerde veranderstrategie is meestal vrij gemakkelijk vast te stellen. Lastiger is het om te beoordelen of er voldoende evenwicht is in de complete set van interventies. Evenwicht is nodig op een aantal facetten. Condities voor verandering De interventies implementeren de veranderstrategie. Bekeken zal moeten worden of de interventies ook werkelijk de verschillende dimensies van de veranderstrategie adresseren. De volgende controles zijn afhankelijk van de gekozen strategie: • Is er top- management commitment? • Wordt er voldoende aandacht besteed aan constante en consistente communicatie? • Worden medewerkers uit alle lagen van de organisatie betrokken? • Kennen we de belangen van de verschillende betrokkenen, en wordt er voldoende op ingespeeld? Deelaspecten van de gewenste situatie Bekeken moet worden of de verschillende deelaspecten van de gewenste situatie (organisatie, vaardigheden, processen, producten, business - en IT- management) voldoende geadresseerd worden door de interventies. Stimuli voor verandering Verandering maakt tegenkrachten los. Frequent voorkomende tegenkrachten zijn: weerstand, verwarring, chaos, angst, frustratie en inertie. Het is belangrijk om voldoende stimuli voor verandering in te bouwen in de veranderaanpak, zodat deze tegenkrachten overwonnen kunnen worden. De stimuli voor de genoemde tegenkrachten zijn respectievelijk noodzaak, visie, planning, capaciteiten, middelen en methodes, en spirit. Het is dus van belang om in de interventies voldoende aandacht te besteden aan: • Helder maken van de noodzaak voor verandering • Communiceren van de visie • Plannen van de verandering • Verwerven van nieuwe capaciteiten • Aanreiken van nieuwe middelen en methodes, en • Overbrengen van enthousiasme en inspiratie Het spreekt vanzelf dat als gevolg van bovenstaande controles een initiële lijst met interventies nog flinke wijzigingen kan ondergaan. Maar de veranderstrategie en de controle op de balans en verandercondities zorgen ervoor dat een set van interventies overblijft met een optimale bijdrage aan de inbedding van architectuur in de organisatie.

-5-


Veranderplan In het veranderplan worden de projectmatige aspecten van de verandering geadresseerd. De interventies worden gepland in de tijd, en de juiste capaciteit wordt er aan toegewezen. Maar het heeft geen zin het veranderplan voor een langere periode gedetailleerd in te vullen. Flexibiliteit is cruciaal. Altijd dienen de resultaten van de interventies teruggekoppeld te worden naar het verand erplan, en indien noodzakelijk dient het veranderplan als gevolg hiervan aangepast te worden. Flexibiliteit wordt belangrijker als op een gegeven moment het noodzakelijk wordt om meer zichtbaarheid te krijgen in de organisatie met de initiatieven op het gebied van architectuur. Dan zullen deze initiatieven zich moeten richten op die gebieden waar de aandacht van de organisatie naar uit gaat, of zal gaan. In dat geval zal snel moeten worden ingespeeld op veranderende omstandigheden, zonder het zicht te verliezen op lange termijn doelen.

Praktijkvoorbeeld Bij een producent van kapitaalgoederen was het inzicht ontstaan dat de vraag uit de markt zich verplaatste van het leveren van producten naar het leveren van diensten. Hoewel deze visie werd gedeeld binnen de verschillende bedrijfsonderdelen, werden de consequenties in termen van veranderende business processen en bijdrage van producten aan het resultaat van de onderneming niet gedeeld. De visie was dus helder, maar de bijbehorende inrichting van de onderneming kon niet geconcretiseerd worden. De directie van de onderneming startte een business architectuur traject, waarin door een team van externe architecten op basis van interviews de veranderingen in de markt en de consequenties voor de bedrijfsprocessen in kaart werden gebracht. In workshops werden de resultaten van het architectuur traject besproken, op punten aangepast en gevalideerd. Het uiteindelijk resultaat was een bedrijfsreferentie model dat voor de komende jaren als leidraad ging dienen bij de veranderingen in de bedrijfsvoering. Om architectuur daadwerkelijk in te bedden in de besluitvorming - en planning processen van de onderneming startte deze onderneming een opleidingstraject voor architecten, werd de functie van architect opgenomen in het de HRM functiematrix en werd een architectuur aanpak geadopteerd. Op basis van het bedrijfsreferentie model werd ook de architectuur voor het applicatielandschap van de onderneming vastgesteld. Dit is een voorbeeld van een onderneming die bij de integratie van architectuur processen in de organisatie de weg bewandelt van aansturing van het veranderproces vanuit de top van de onderneming, sterke betrokkenheid van de bedrijfsonderdelen bij de totstandkoming van de architectuur en de inrichting van de bijbehorende processen, en een focus die in eerste instantie gericht is op de bedrijfsprocessen om vandaar uit de IT architecturen te bepalen en architectuur in te bedden in de IT processen van de onderneming. Deze strategie werkte voor deze onderneming omdat de onderneming al een zekere mate van centrale sturing kende en daarnaast de problemen ernstig en acuut waren. Participatie van medewerkers in het architectuur proces via workshops, was hier (en bij de meeste Nederlandse bedrijven) een vereiste om draagvlak te creëren voor de architectuur. Met dit draagvlak kon de architectuur ook werkelijk een rol gaan spelen bij de planning en besluitvorming over de toekomstige inrichting van de organisatie.

-6-


Tot besluit Met het inbedden van architectuur in de planning - en besluitvorming processen grijpen we in op de besturing van de inrichting van een organisatie. Die inrichting is nauw verbonden met de strategie en met de implementatie van veranderingen in de organisatie. Kortom, inbedding van architectuur heeft grote gevolgen voor een organisatie. Dit artikel heeft laten zien hoe door het laten samensmelten van ervaring met dit type veranderingen en het architectuur gedachtegoed de kansen op succes om architectuur werkelijk zijn werk te laten doen kunnen worden vergroot.

Referenties [1] ‘ How to survive in the jungle of enterprise architecture frameworks’, Schekkerman, Trafford Publishing Ltd, November 2003 [2] ‘Architectuur, besturingsinstrument voor adaptieve organisaties’, Rijsenbrij et al., Lemma 2002 Ard de Bruijne en Lucas Osse zijn beiden werkzaam als architect bij Cap Gemini Ernst & Young.

-7-

Inbedding van architectuur

Recommend Documents