HR Control als innovatie-instrument In opdracht van uitgeverij Kluwer personeelsbeleid Auteur:
J. Beenhakker MSHRM
Uitgave
Gemeentelijk
Mei 2010
Het onderwerp ‘control’ is niet populair. Het doet denken aan (te veel en te ingewikkelde) regels, formulieren en controles. 1 En dat is juist waar de doorsnee HR-adviseur in gemeenteland niet mee geassocieerd wil worden. Onderwerpen als MD, strategische (?) personeelsplanning of talentontwikkeling zijn meer sexy en geven een associatie met innovatie. Een paradox, want menig P&O-adviseur is het overgrote deel van zijn of haar tijd druk met regels, formulieren of procedures. Men is dus druk met juist datgene waar men niet mee geassocieerd wil worden. Maar waarom wil men daar niet mee geassocieerd worden? Wellicht omdat het een onbekend terrein is, waarbij echt duidelijk wordt of je als HR wat toe te voegen hebt in een gesprek of niet. Laten we het begrip control eerst eens nader onder de loep nemen. Control als controle Overheidsorganisaties in Nederland hebben de afgelopen decennia hard gewerkt aan het opzetten en verbeteren van interne P&C-systemen. Doelen moeten tegenwoordig SMART worden geformuleerd, uitvoering moet volgens gestandaardiseerde formats en procedures worden opgeleverd.2 Is dat ambtelijk gedrag? Ja, zult u wellicht zeggen, maar het is toch ook veelvuldig een effect van onze eigen regeldrift als volk. Kijk maar eens op hoeveel verkeersborden of – aanwijzingen de doorsnee automobilist in ons land te letten heeft; je krijgt er bijkans pijn van in je nek. Onze samenleving lijdt aan bureaucratie en we lijden allemaal mee. Maar waarom doen we dit in ’s hemelsnaam? Hebben we zoveel welvaart dat we hier tijd voor hebben en er ook nog eens ons belastinggeld aan willen besteden? Of houden we het in stand omdat we een volkje zijn dat uitstekend over de bureaucratie kan klagen, maar wat minder bedreven is in het uitroeien ervan? Het meest trieste voorbeeld is misschien nog wel de immense papierwinkel rondom aanbestedingsprocedures. De drift tot gelijkheid, controle en transparantie levert een papiermolen op waarmee de beoogde schaalvoordelen alweer teniet zijn gedaan aan kosten om dit traject te doorlopen. Dikke kans dat er onderaan een mailwisseling met een gemeentelijk inkoopspecialist zonder blikken of blozen afgesloten wordt met ‘Please consider the environment before printing’. Maar het is toch niet allemaal maar flauwekul? We gaan even terug naar de ontstaansgeschiedenis van de control bij de overheid in Nederland. Dat de overheid bedrijfsmatiger moet functioneren kan sinds de jaren tachtig min of meer als uitgangspunt van iedere overheidsorganisatie worden gesteld. Via de internationale verzamelnaam New Public Management leidt dit in Nederland tot het BBI (Beleidsen beheersinstrumentarium). BBI staat voor bedrijfsmatig werken door de Nederlandse gemeenten. In de jaren tachtig doken in het BBI begrippen op zoals prestatiebegroting, contractmanagement en rapportagesystemen. Zodoende ontstonden in deze periode ook de eerste controllersfuncties.
1 2
Aardema. H. Control voor leiders Aardema. H. Control voor leiders
De vele controllers hebben Planning & Control (P&C) anno nu weten uit te bouwen tot een begrip dat nagenoeg bij iedere ambtenaar bekend is. Omdat de nadruk veelal op de control ligt die in hoofdzaak financieel van aard is, blijft P&C voor veel mensen een ver van mijn bed show. Met het strakke, starre en verplichtende karakter maakt P&C zich er bepaald niet populairder op. P&C doet in veel opzichten denken aan het klassieke bureaucratiemodel. De weerstand tegen P&C ontstaat vooral door de neutrale, onpersoonlijke toepassing van regels, planningen en procedures in vaste formats. Hierdoor is weinig ruimte voor het werkelijke verhaal achter de cijfers en de unieke eigenschappen van de situatie. Control wordt daarmee een vorm controle, waarbij het volgen van de juiste stappen belangrijker gevonden wordt dan de inhoud van de rapportage. Control als beheersing Toch is het niet alleen maar kommer en kwel met bureaucratische aanpakken of processen. Bureaucratie staat namelijk ook voor voorspelbaarheid, betrouwbaarheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Als het allemaal maar onzin zou zijn dan kunnen we gewaardeerde faciliteiten zoals een onafhankelijke bezwaarprocedure, werkloosheidsuitkering, bijstandsuitkering, diverse vergunningen en veilige wegen ook wel meteen overboord gooien. Zonder het strak organiseren van dit soort voorzieningen, zou het niet mogelijk zijn om deze rechtmatig te verstrekken. Het menselijk ras heeft door de eeuwen heen bepaald niet uitgeblonken in het zelfstandig en op eerlijke wijze gebruik maken van de openbare voorzieningen. Hebzucht, egoïsme en afgunst liggen continu op de loer. Ook binnen de overheid zijn deze menselijke eigenschappen aan de orde. Bureaucratie is zeer geschikt voor het beteugelen van de ambtenarenmacht. Door middel van strakke procedures en regels wordt de rechtmatigheid en rechtsgelijkheid binnen het ambtelijk apparaat bewaakt. Het doel van control van resultaten (prestatiesturing) is de algehele prestaties van een bepaalde eenheid te meten. Doelstellingen, budgetten, operationele planning en verscheidene andere soorten algemene normen worden voor de eenheid opgesteld. Later worden de prestaties afgemeten aan deze normen en het resultaat plus de analyse hiervan en verbetervoorstellen worden vervolgens aan de hogere niveaus van de organisatie gerapporteerd. Planning en control zijn intrinsiek met elkaar verbonden. Wanneer de controluitkomsten aangeven dat de plandoelstellingen niet op koers zijn, geeft dit aanleiding om ofwel de planning bij te stellen (realistischer maken) dan wel het beleid zelf bij te sturen of te intensiveren. Planning en control zijn daarmee tweelingsterren die om elkaar heen bewegen en met elkaar interfereren.3 Essentie is dus het meten van prestaties en het doen van verbetervoorstellen op basis van algemene normen en informatie. Laten we dit uitgangspunt eens meenemen naar het HR-specifieke deel van de P&C: HR Control.
3
Kluijtmans, F. Bedrijfskundige aspecten van HRM
HR control Human Resource Controlling (HRC) is een organisatiefunctie. Ze initieert activiteiten die rekening houden met de economische situatie van de organisatie en die aantoonbare invloed hebben op de optimalisatie van de verhouding tussen personeelskosten en personeelsprestatie4. Aangezien de medewerkers de belangrijkste productiefactor vormen binnen een organisatie, dwingt dit HRM ertoe steeds meer met ken- en stuurgetallen te gaan werken. Op operationeel en tactisch niveau kan worden voorzien in de behoefte van het management aan betere en vroegtijdige informatie over de ontwikkeling van personeelskosten, voortgang van prestatiedoelstellingen en gegevens rondom arbo en verzuim. Op strategisch niveau heeft HRC vooral een ondersteunende functie om succesfactoren inzichtelijk te maken en specifieke kenmerken van het personeelsbestand te analyseren. HRC is de ‘harde kant’ van Human Resource Management (HRM) en daarmee wellicht minder geliefd onder de P&O-ers van gemeenten. Deze vakgroep is immers veelal opgevoed met het uitgangspunt dat P&O er voor de medewerkers is en dat iedereen kan doorgroeien als je maar geduldig bent. Toch biedt HRC juist mogelijkheden die de zachte kant van het vak enorm kunnen versterken. Rob Vinke (2007) constateert dat het probleem van HRM niet is dat we te weinig instrumenten hebben, maar juist dat we er teveel hebben en dat we ze niet gericht genoeg inzetten. Zegt u zelf, hoeveel voorbeelden kunt u eigenlijk aanhalen van HRmedewerkers die met een eenvoudig maar doeltreffend dashboard aan informatie komen en hier gericht advies over afleveren? In veel gevallen blijft het bij wat standaardoverzichten met het gemiddeld verzuimcijfer, de meldingsfrequentie, de opleidingskosten en de verschillen tussen de streefformatie en de werkelijke formatie. Niks mis mee, maar het heeft zo weinig zin als er geen gerichte sturing op toegepast wordt. Informatie gaat pas leven als het concreet toegepast wordt op werkelijke situaties en vraagstukken binnen de organisatie. Vlucht niet in nieuwe instrumenten, maar doe meer met bestaande instrumenten5 is dan ook het terechte pleidooi van Vinke. Het klinkt logisch en overtuigend. Toch overheersen scepticisme (‘wat wij in HR doen, kan je niet meten’), koudwatervrees (‘wat wordt allemaal zichtbaar met die cijfers?’) tot zelfs een soort cijferfobie. Van je zwakte je kracht maken Niettemin is koudwatervrees rondom dit onderwerp wat paradoxaal voor HRafdelingen van gemeenten. Waarom zou men immers de kans niet benutten om krachtiger te worden in datgene wat men al jaren doet; het bijhouden en bewaken van cijfers en procedures. De stap die hierbij gemaakt moet worden is het beter verkopen van de cijfers door er een scherpe en concrete analyse aan toe te voegen.
4 5
Cuypers. C. Human Resource Controlling Vinke, R. HRM voor de toekomst
Bij het zoeken naar invulling van deze analyse moet duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen drie soorten metingen: impact, effectiviteit en efficiëntie.6 Bij impactmetingen onderzoeken we of veranderingen in de kwaliteit en inzet van het beschikbare menselijke kapitaal ook leiden tot veranderingen in de bedrijfsresultaten (Boudreau & Ramstad, 2003). Dat is het soort meting dat mogelijk zou moeten worden als HR-scorecards gebruikt worden. Bij het meten van de effectiviteit (of doeltreffendheid) onderzoeken we of de ingevoerde HR-acties ook daadwerkelijk de Human resources managen. Oftewel ontstaat er een positief effect als gevolg van gedane interventie? Efficiëntie (of doelmatigheid) heeft vooral te maken met middelenvraagstukken. De vraag die hierbij centraal staat is of we een bepaald doel met liefst zo gering mogelijke middelen en/of tijdsinvestering realiseren. Het gaat dus niet zozeer om de gegevens op zich, maar veel meer om het verhaal dat HRM er aan toevoegt. Wat zeggen deze cijfers? Hoe staan ze in relatie tot de gestelde doelen? en Welke kenmerken vertoont het huidige personeelsbestand? zijn vragen die doordringen tot de kern van de bedrijfsvoering. HR moet dus vooral doorgaan met het op bureaucratische wijze registeren van gegevens en informatie, maar moet deze bureaucratische houding meteen weer verlaten zodra het op inhoudelijke advisering aankomt rondom deze cijfers. HR Control als innovatie-instrument We hebben nu de bureaucratische achtergrond van control behandeld en hebben de voor- en nadelen daarvan inzichtelijk gemaakt. De innovatie-mogelijkheid voor HRC zit ‘m echter vooral in de manier waarop HR dit produkt weet te verkopen. Daarin wordt het verschil gemaakt tussen HR als administratieve pilaar of HR als adviserende hoeksteen voor het management. Om de verkoop van HRC meer gestalte te geven maken we gebruik van de Triple-Aaanpak van Kluijtmans (2008): - HR Accounting: het verzamelen van relevante gegevens; - HR Auditing: het betekenis geven aan deze gegevens; - HR Assurance: het beïnvloeden van deze gegevens via gerichte interventies en het borgen van het gewenste niveau. Het verzamelen van relevante gegevens lijkt eenvoudig, maar luistert zeer nauw. Om daadwerkelijk sturing tot stand te brengen, moeten de cijfers relevant en correct zijn. Adviseurs en management moeten blindelings kunnen vertrouwen op de data vanuit HR. Een klassieke fout bij veel gemeenten is om HR Accounting een bijtaak te laten zijn van de personeels- en salarisadministratie. Een welwillende medewerker van de salarisadministratie wordt in dat geval belast met het maandelijks uitdraaien van standaardgegevens. HR Accounting is echter meer dan gegevens verstrekken. Het betreft een hoogwaardige informatievoorziening waar voldoende tijd en expertise aan besteed moet worden. De opgeleverde informatie gaat pas leven indien er gericht betekenis aan gegeven wordt. Zie het als een foto die gekoppeld wordt aan een lijst met informatie over de personen. De foto gaat pas leven indien men de achtergrondinformatie over de 6
Sels, L. en De Winne, S. HRM in breedbeeld
personen kent. Zo is het ook met HR Auditing; de gegevens moeten worden gekoppeld aan de werkelijke situatie alvorens tot een zinvol gesprek te kunnen leiden. Na het opdoen van inzichten over de gegevens vanuit HR Auditing is het zaak om over te gaan tot het plaatsen van gerichte interventies om tot verbetering van de situatie te komen; HR Assurance. Uit de kwaliteit van HR Assurance zal blijken of HR er in slaagt werkelijke meerwaarde te bieden vanuit het totale HRC-concept. Conclusie Momenteel kan geconcludeerd worden dat HR binnen veel gemeenten blijft steken in het bijhouden van gegevens, zonder er werkelijk betekenis aan te geven. Dit zal niet veranderen zolang college en directie van gemeenten HR Controlling geen concrete rol van betekenis geven in de P&C-cyclus. Nu is deze in hoge mate financieel van opzet en voert het beheersen van de budgetten de boventoon. Wil men echter werkelijk gaan sturen op informatie, dan zal zowel directie als HR hierin moeten investeren. Dat betekent investeren in het registreren van gegevens, het vertalen van gegevens en het adviseren over deze gegevens. De uitdaging voor HR en directie is in dit opzicht wellicht eerder lastig dan moeilijk. Het komt er nu op aan om zelf invulling te geven aan leuzen als ‘binden en boeien, willen = kunnen en integraal management’. En zou het niet vernieuwend zijn als we hier meteen concreet mee aan de slag zouden gaan? Gegevens opleveren, toepassen op de situatie, gerichte interventies bepalen en tot uitvoering overgaan dus. Of…… is er toch eerst weer een verkennende notitie nodig over dit onderwerp om het vervolgens met een werkgroepje te laten doodbloeden? Het is aan u wat het wordt; HR Control of controle door HR!
Jirtsin Beenhakker (1977) is werkzaam als zelfstandig interim-manager en HRprofessional voor de overheid. Zie ook www.publicchange.nl en www.academieplato.nl
