Implementatieplan HV-strategie Delfland 2020

Implementatieplan HV-strategie Delfland 2020 Initiatieffase

Opsteller: Status: Projectfase: Datum:

Rolf J.M. Wolbers Concept Initiatieffase 01-05-13

Kopie:

Opdrachtgevers (BOG & AOG) projectteam Projectdossier (origineel)

Implementatieplan HV-strategie Delfland 2020 –Initiatieffase-

Project Besluitvormingsblad (opdrachtgever en –nemer)

Projectnaam

: Implementatieplan HV-strategie Delfland 2020

Budgetnummer

: Nog aan te vragen

1. Opdrachtgever Handtekening Datum

: Paul van den Wijngaart : :

2. Opdrachtnemer

: Nieuw te werven

Handtekening Datum 3. Procesadvisering Handtekening Datum

: : : Rolf Wolbers : :

Middels het ondertekenen van dit Plan van Aanpak verklaart opdrachtgever zich akkoord met de wijze van uitvoering van het project zoals beschreven in dit plan van aanpak.

Datum: 01-05-13

pagina 2 Van 16


INHOUD

Pagina

1.

Inleiding

4

1.1 1.2

Projectomschrijving Fasen van implementatie

4 4

2.

Aanleiding en doel Nieuwe Huisvesting & Delflands manier van werken

5

2.1

Doel

5

3.

Kader

6

4.

Stand van zaken

6

5.

Resultaat project

7

6.

Projectstrategie (planproces)

8

7.

Projectorganisatie

10

7.1 Basisorganisatie 7.1.1 Kernfuncties 7.1.2 Organisatieschema 7.1.3 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

10 10 11 11

8.

Projectbeheersing

11

8.1 8.2 8.3

Tijd Geld Kwaliteit

11 13 14

9.

Informatie en communicatie

14

10.

Risico inventarisatie

15

11.

Bijlagen

16

Datum: 01-05-13

pagina 3 Van 16


1. Inleiding 1.1 Projectomschrijving Opdracht: De implementatie van de door de VV op 29 november 2012 vastgestelde Huisvestingsstrategie Delfland 2020. Dit houdt in: De invoering van een nieuw huisvestingsconcept (BRICS; BYTES AND BEHAVIOUR) waarin de organisatie op een efficiënte en effectieve manier wordt gehuisvest op 2 locaties (Locatie Oude Delft/Phoenixstraat en locatie Vlaardingen). Efficiënt in termen van kostenbewust en in lijn met de taakgerichte uitvoeringsorganisatie die Delfland wil zijn en Effectief in termen van een werkplekconcept dat herkenbaar is voor de medewerkers en dat bijdraagt aan een gezonde en op samenwerking gerichte werkomgeving. Uiteraard binnen een nader vast te stellen kader voor wat betreft termijn en budget. NB: in bovenstaande opdrachtformulering wordt bedoeld met werkplekconcept: “het operationaliseren van de Delflandse manier van werken in gedrag en in indelingsconcepten voor de twee kantoorlocaties.

1.2 Fasen van implementatie Om bovenstaande opdracht op een voor de organisatie ordentelijke wijze uit te voeren worden verschillende fasen onderscheiden. Verderop in dit plan zullen de verschillende fasen verder worden toegelicht en daar waar dit niet in dit plan gebeurt, verwijzen wij naar het “ spoorboekje implementatie HV-strategie Delfland 2020” dat als bijlage bij dit plan is gevoegd. Om u een eerste indruk te geven volgen hieronder kort de verschillende fasen: Fase 1: Inrichting projectorganisatie; keuze inrichtingsvariant; Dispositie andere locaties voorbereiden; aankooptraject Nusantara; uitwerken 5 principes van de Delflandse manier van werken; opstellen programma van eisen en het opstellen van vlekkenplannen; keuze van wijze van aanbesteden; communicatie & informatie. Fase 2: Oprichten aanbestedingsteam; vertalen PvE naar wensenpakket (outputspecificaties); digitalisering/archivering; verankering nieuwe werkwijze Delfland; communicatie & informatie Fase 3: Aanbesteden & afsluiten contract (gunning) Start (ver)bouw; inrichten bouwmanagement; verankering nieuwe werkwijze Delfland; communicatie & informatie Fase 4: Oplevering bouw; afhandeling restpunten en doorontwikkeling nieuwe werkwijze Delfland. Dit plan van aanpak richt zich (voorlopig) op Fase 1.

Datum: 01-05-13

pagina 4 Van 16


2. Aanleiding en doel Nieuwe Huisvesting & Delflandse manier van werken De bezuinigingsoperatie van Delfland moet tot aan 2015 18 miljoen euro opleveren. Los van de noodzaak tot bezuinigen geldt voor Delfland dat er tegelijkertijd gekozen is voor een veranderingstraject binnen de ambtelijke organisatie. Huisvesting als belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering van Delfland vraagt om een strategie voor de toekomst. Dit heeft geleid tot de volgende bestuurlijke kaders voor de huisvestingsstrategie 2020: 1. Meer met minder, kijk naar de huisvesting met een „bezuinigend‟ oog. 2. Locatie Oude Delft/Phoenixstraat te Delft is hoofdzetel. 3. Gebouw deel B (monumentale gedeelte) van de locatie Oude Delft/Phoenixstraat is voorbehouden aan College, secretarisdirecteur, DMT en politieke fracties en zal gereserveerd worden als vergaderlocatie voor de organisatie. 4. Voor locatie Informaticalaan te Delft is al besloten tot afstoot. 5. Voor locatie Delftechpark bestaat het voornemen tot afstoten. 6. De locatie Kijkduin wordt ontruimd en (mogelijk) afgestoten. 7. Maximale flexibiliteit binnen de vastgoedportfolio van Delfland. 8. Hoe kan huisvesting positief bijdragen aan het Nieuwe Werken? 9. Bezuinigingstaakstelling (personeel & materieel). Het bestuur kiest voor optimalisatie van de locatie Oude Delft/Phoenixstraat omdat de locatie een goede ligging kent, goed bereikbaar is met alle vormen van vervoer. Voor de medewerkers is dit een aantrekkelijke werklocatie door de combinatie van de cultuurhistorische uitstraling en de directe ligging van de hoofdzetel in het centrum van Delft. Dit cultuurhistorische aspect wordt eveneens door het publiek als waardevol beoordeeld, gezien de vele groepen die een bezoek brengen aan deze locatie. Verder ligt een eventuele (ver)bouw van een nieuwe hoofdzetel thans erg gecompliceerd. Daarnaast biedt de gemeente Delft in de directe nabijheid potentieel interessante locaties aan die tot een efficiënte uitbreiding kunnen leiden. De bestuurlijke kaders zijn als volgt vertaald: 1. Invulling formatiereductie. 2. Er is sprake van samenvoeging van sectoren van acht naar vier of vijf sectoren op basis van synergievoordelen. 3. Bezuiniging op bedrijfsvoering. 4. Ambitie om flexibeler te gaan werken. 5. Sterkere sturing op huisvestingskosten. 6. Het handhaven van de hoofdzetel Oude Delft/Phoenixstraat houdt in dat er sprake zal zijn van een „suboptimale‟ efficiencyslag 7. Huisvesting ondersteunt de koerswijziging van Delfland. Binnen de bovenstaande kaders dient er nu een huisvestingsstrategie te komen die recht doet aan deze kaders en die Delfland in staat stelt de komende 10 jaar substantieel te besparen op haar huisvesting. Zoals de berekeningen uitwijzen zijn investeringen aan de voorkant van het proces noodzakelijk, echter die zijn binnen afzienbare termijn terugverdiend. 2.1 Doel In 2017 een efficiënte en effectieve huisvesting voor het Hoogheemraadschap Delfland, die de organisatie ondersteunt in haar werkprocessen en onderlinge samenhang en samenwerking. Tevens bereikt Delfland op deze wijze de gewenste besparingen op huisvesting die regelrecht toevloeien naar de bezuinigingstaakstelling zoals genoemd in de Kadernota 2013. Dit plan van aanpak legt de kaders vast waarbinnen de huisvestingsstrategie wordt uitgewerkt en gerealiseerd. Het geeft ook een doorkijk naar de verschillende onderdelen van de verandering. Enerzijds nieuwe huisvesting met een flexibel inrichtingsconcept en anderzijds de nieuwe manier waarop Delfland als organisatie wil gaan werken in de komende jaren. Beide veranderingen gaan hand in hand en versterken elkaar.

Datum: 01-05-13

pagina 5 Van 16


3. Kader Het kader voor dit project is het besluit van de VV op 29 november om het bestuur te volgen in haar keuze scenario 1 van de huisvestingsstrategie Delfland 2020 “Bouwen aan een gezonde werkomgeving” uit te werken. Dit betekent dat Delfland van 5 kantoorlocaties terug gaat naar 2 locaties in de toekomst. De termijn die hiervoor staat is 2012- 2017. Dit betreft de aanpassing van de fysieke huisvesting aan de te formuleren wensen van de organisatie en de internalisering van de nieuwe Delflandse manier van werken. Het is goed vooraf te constateren dat hier sprake is van een maakproces (project fysieke huisvesting) en een zoekproces (project Delflandse manier van werken) waarin de verschillende Delflandbrede projecten en veranderingen samen komen. In de praktijk kan het zijn dat het maakproces en het zoekproces verschillende termijnen kennen waarbinnen de implementatie wordt gerealiseerd.

4. Stand van zaken Direct na de goedkeuring van de VV op de eerder genoemde huisvestingsstrategie is begonnen met het in kaart brengen van “wat er moet gaan gebeuren”. In 2 overzichten is geschetst welke processen doorlopen moeten worden om te komen tot het gewenste resultaat. Deze zijn toegevoegd als bijlage bij dit plan van aanpak. Vervolgens zijn de beide overzichten verwerkt tot een “spoorboekje” waarin het gewenste scenario: uitbreiding op locatie Oude Delft met Nusantara en optimaliseren van locatie Vlaardingen verder in stappen is uitgelegd. Op basis van dit inzicht heeft het DMT gevraagd om een verdiepingsslag in hoe een dergelijk proces aan te pakken en te regisseren vanuit de filosofie van concernsturing. Tevens werd gevraagd naar een opzet voor de projectorganisatie die de veranderingen gaat sturen en begeleiden. In de bijlage vindt u de aanzet tot de inrichting van die projectorganisatie met een organogram. Hierop heeft het DMT besloten om als team het profiel van de gewenste procesregisseur gezamenlijk op te stellen en ter besluitvorming voor te leggen. Tevens wordt gekeken naar de gewenste competenties van de projectleider huisvesting (maakproces) en projectleider Delflands werken (zoekproces). Een korte stand van zaken: Nusantara: Een motie van de gemeenteraad Delft noopt het Delfts College om een pas op de plaats te maken bij de vervreemding van het museum aan Delfland. Belangengroepen hebben zich gemeld als aspirant-huurders. De aangenomen raadsmotie voorziet in een ordentelijke procedure ter afwikkeling van deze interesse. Met een onderzoek naar de haalbaarheid van het faciliteren door Delfland van publieke en/of private activiteiten aan het Agathaplein wordt binnenkort gestart. Dit maakt wel dat Delfland ook serieus moet overwegen om “wat te doen indien gebouw Nusantara niet beschikbaar komt”.Mocht deze omstandigheid zich gaan voordoen dan zal de huisvestingstrategie van Delfland door D&H in heroverweging worden genomen. Kijkduin: Er zijn diverse gesprekken gevoerd met betrokkenen binnen en buiten Delfland. In samenspraak met JOVG is er gekeken naar de bestaande (juridische) kaders waarbinnen afstoot zou kunnen plaatsvinden. In principe zijn er geen juridische beperkingen die alternatief gebruik door derden in de weg staat. De gemeente Den haag zou het aanmoedigen om op deze locatie alternatief gebruik te exploiteren (wellness; hotel; resort). Voor Delfland zelf geldt dat er een goed alternatief gevonden moet worden voor de opslag van materieel, als locatie inrichting van een crisisteam bij calamiteiten etc. Als kantoor heeft deze locatie geen noodzakelijke functie.

Datum: 01-05-13

pagina 6 Van 16


Delftechpark: De opzeggingsbrief voor de huurovereenkomst ligt klaar. In de gesprekken met de betreffende verhuurder zijn de huidige klimaatproblemen een serieus onderwerp van gesprek. Klimaat volstaat niet meer; de installatie is aan einde levensduur. Verhuurder denkt goed mee en zorgt ook voor tijdelijke oplossingen. Vervanging komt ten laste van verhuurder echter Delfland kan dan circa 3 maanden geen gebruik maken van het kantoor. Zolang tijdelijke oplossingen volstaan heeft dit de keuze. In verband met mogelijke verlenging, bij het uitblijven van keuzes ten aanzien van inrichtingsvariant (verdeling van sectoren over 2 locaties) en wijze van verbouwen (gefaseerd; of dmv uitplaatsing) is duidelijkheid vóór 31 mei 2013 gewenst. Dit in verband met de op te starten onderhandelingen met verhuurder. Vlaardingen: De tussentijdse verbouwing is door het team Bedrijfsmiddelen naar behoren uitgevoerd. Dit was nodig in verband met de verhuizing van team Afvalwaterzuivering & Contractbeheer van de Informaticalaan naar Vlaardingen. Informaticalaan: De huurovereenkomst is conform besluit van de VV(29-11-2012) opgezegd. Het gebouw dient vóór 1-12-2013 leeg en bezemschoon te worden opgeleverd aan verhuurder. Team bedrijfsmiddelen heeft ca. 2 maanden nodig om dit ordentelijk te doen. Dit betekent dat onderhuurder RBG op 1 oktober 2013 vertrokken moet zijn. Van de zijde van de RBG is thans nog niet duidelijk wat men voor ogen heeft. Delflandse manier van werken: Er is door de projectleider van dit project een en ander in kaart gebracht welke acties er ondernomen dienen te worden. Er is veel aandacht besteed aan de “Week van het Nieuwe Werken”. Dit was een succes dat navolging vraagt. Die navolging is gepland ergens eind maart 2013 waarin een workshop wordt georganiseerd in samenwerking met de afdeling communicatie. Het betreft hier een interactieve informatieve workshop voor alle medewerkers als aftrap voor de komende jaren.

5. Resultaat project De implementatie van de door de VV op 29 november 2012 vastgestelde Huisvestingsstrategie Delfland 2020. Dit houdt in: De invoering van een nieuw huisvestingsconcept (BRICS; BYTES AND BEHAVIOUR) waarin de organisatie op een efficiënte en effectieve manier wordt gehuisvest op 2 locaties, locatie Oude Delft/Phoenixstraat en Locatie Vlaardingen. Efficiënt in termen van kostenbewust en in lijn met de taakgerichte beheersorganisatie die Delfland wil zijn en Effectief in termen van een werkplekconcept dat herkenbaar is voor de medewerkers en dat bijdraagt aan een gezonde en op samenwerking gerichte werkomgeving. Uiteraard binnen een nader vast te stellen kader voor wat betreft termijn en budget. NB: in bovenstaande opdrachtformulering wordt bedoeld met werkplekconcept: “het operationaliseren van de Delflandse manier van werken in gedrag en in indelingsconcepten voor de twee kantoorlocaties.

Datum: 01-05-13

pagina 7 Van 16


6. Projectstrategie (planproces) De projectstrategie richt zich op de implementatiefase, vanuit regie en uitvoering, door feitelijk 3 fasen die in de tijd elkaar opvolgen: KEUZES maken -----Het DOEN -------

Het DOEN

Doorontwikkeling & Evalueren

De implementatie begint bij Delfland met keuzes maken:

-

Keuze van een inrichtingsvariant (hoe verdeel je de organisatie over 2 locaties?) Keuzes ten aanzien van PVE’s per sector of team en vlekkenplannen Keuze voor wijze van aanbesteden Keuze voor fasegewijs renoveren of uitplaatsing Keuze huren of kopen gebouw “Nusantara”

Ook wel samen te vatten als keuzes ten aanzien van de “BRICS” Ook wel samen te vatten als keuzes ten aanzien van de “BRICS”

-

Keuze in telefonie/bereikbaarheid Keuze in ICT hardware (extern of intern serverruimte) Keuze in ICT software Keuze in ICT devices of “Bring your own” principe (iedere medewerker krijgt een eigen budget om werkgerelateerde hulpmiddelen aan te schaffen) Keuze in digitalisering (archief, post en E-dienstverlening)

Ook wel samen te vatten als keuzes ten aanzien van de “BYTES”

En als laatste, maar zeker niet de minste keuzes: -

Keuze Keuze Keuze Keuze Keuze Keuze

in in in in in in

communicatie met medewerkers (en burgers) manier van werken manieren van samenwerken sturingsfilosofie (concernsturing) uitwerking van de 5 principes van werken binnen Delfland kernwaarden om die te vertalen in werken en huisvesten

Ook wel samen te vatten als keuzes ten aanzien van de “BEHAVIOUR”

Datum: 01-05-13

pagina 8 Van 16


Gewenste aanpak: Om betrokkenen een inzicht te geven welke consequenties er aan een implementatietraject kleven is er een spoorboekje ontworpen dat in hoofdlijnen de stappen beschrijft die genomen moeten worden. In dit boekje is duidelijk herkenbaar dat het proces zich toespitst op de fysieke huisvesting (BRICS) en de organisatieveranderingen (BYTES & BEHAVIOUR). De eerste B vraagt om een doelgerichte projectmatige aanpak welke in duidelijke stappen en in een duidelijke planning is uit te werken en uit te voeren. De tweede en derde B vragen om een meer procesmatige aanpak die ruimte laat aan onderzoeken en ontdekken op welke manier de organisatie zich wil inrichten en gaan gedragen. Daarnaast is gebleken dat de organisatie Delfland het meest gebaat is bij een projectmatige en op duidelijke mijlpalen gerichte aanpak. Tip hierbij is: wacht niet totdat het hele plaatje compleet is maar begin met voorzichtige stappen voorwaarts. Hier ligt ook een belangrijke kans op een succesvolle implementatie. Indien Delfland in staat is om de “mijlpalen” van de BRICS te vertalen in acties op de BYTES en BEHAVIOUR dan verhoogt dit de slagingskans van het proces. Kortom, enerzijds is een projectmatige aanpak vereist en anderzijds kunnen deadlines uit het project de druk op een gezonde manier opvoeren in verdere ontwikkeling van de organisatie. Anders gezegd: enerzijds “het in de maat zetten van een huisvestingsproject 1” en anderzijds “het managen van een verandertraject”. Bij die laatste worden keuzes ten aanzien van BYTES en BEHAVIOUR uitgewerkt en voorgelegd aan besluitvormende gremia binnen Delfland. Dit mag in theorie dan een omgekeerd huisvestingsproces heten echter bij de totstandkoming van de huisvestingsstrategie bleek dit een zeer effectieve aanpak voor Delfland. Huisvesting en organisatieverandering worden in deze context samen aangestuurd. Hierbij is het noodzakelijk om een procesregie-rol te creëren die beide initiatieven kan “sturen” richting een succesvolle implementatie. In onderstaande figuur wordt dit schematisch weergegeven.

PROCES REGIE

BRICS

Projectmatige aanpak

BYTES & BEHAVIOUR

Procesmatige aanpak

1

Overigens vindt hierbij natuurlijk ook besluitvorming plaats op onderdelen en investeringsaanvragen

Datum: 01-05-13

pagina 9 Van 16


Proces regie kan een uitkomst bieden om beide sporen met elkaar te verbinden. Ieder in zijn eigen tempo en in zijn eigen vorm. Tempo wordt vaak bepaald door onomkeerbare momenten in een project (BRICS) dat zorgt voor extra druk op beslissingen die moeten worden genomen in de besluitvorming/organisatieontwikkeling (BYTES & BEHAVIOUR). Zolang die druk door de organisatie als gezond wordt ervaren kan het elkaar alleen maar versterken is de ervaring bij Delfland. Daarnaast is het voordeel van deze aanpak dat deze kan bestaan naast de normale lijnstructuur en functioneel hiërarchische lijn binnen Delfland. In theorie is huisvesting volgend op organisatieontwikkeling. De huisvesting wordt dan gezien als uitwerking van hoe de organisatie haar strategie wil uitvoeren. In de praktijk heeft Delfland ervaren dat de organisatieontwikkeling af en toe een zetje in de rug nodig heeft om tot de gewenste resultaten te komen. In dat geval werken veranderingen in de huisvesting juist als “aanjager” van die gewenste veranderingen in de organisatie. Dit komt omdat huisvesting als project aangestuurd wordt met duidelijke mijlpalen en zogenaamde “points of no-return”. Doordat dit tastbare en herkenbare beelden oplevert bij de betrokkenen “dwingt” dit ze om in lijn met de ontwikkeling van die huisvesting organisatorische beslissingen te nemen die daar het best bij passen. Zo komt Delfland stap voor stap verder in haar organisatieontwikkeling met daarbij passende huisvesting. Met dit in het achterhoofd kiest Delfland voor procesregie met een projectorganisatie die kan acteren binnen het bestaande besluitvormingsproces én met de gewenste ontwikkelkracht van leidinggevenden en medewerkers. Met als uiteindelijk doel een geslaagde implementatie van zowel de Delflandse manier van werken als ook in een nieuwe gezonde werkomgeving. Zoals u kunt lezen in de bijlage staat het jaar 2013 in het teken van “het maken van keuzes” zoals hierboven beschreven. Het jaar 2014 staat in het teken van het doen en in 2015 is er sprake van doorontwikkeling en evaluatie. De doorontwikkeling loopt dan vervolgens door in de jaren 2016 en 2017. De doorontwikkeling betreft hier het “finetunen” van het nieuwe huisvestingsconcept en de doorontwikkeling van de organisatie naar taak- en procesvolwassenheid. Het ook in de bijlage ingebrachte “spoorboekje” geeft hierop nog eens een verdiepingsslag in welke stappen het proces kan worden doorlopen en met een bijbehorende tijdsplanning die uitgaat van gereedkomen huisvesting (renovatie Gemeenlandshuis/Nusantara en aanpassing locatie Vlaardingen) medio 2015.

7. Projectorganisatie 7.1 Basisorganisatie De basisorganisatie bestaat uit een procesregisseur met 2 projectleiders, met elk een eigen kerngroep (zie bijlage 11.4). Daarnaast wordt een klankbordgroep van medewerkers van Delfland ingesteld. Voor de rol van procesregisseur en projectleider huisvesting is gekozen om deze extern te werven. Voor de rol van projectleider HNW gaat de voorkeur uit naar een interne medewerker, maar thans is nog onduidelijk of hiervoor de capaciteit binnen de organisatie aanwezig is. 7.1.1 Kernfuncties BOG: Dijkgraaf Michiel van Haersma-Buma AOG: Secterataris-directeur Paul van den Wijngaart Projectmanager: extern (nog in te vullen) Projectleider Huisvesting: (extern) nog in te vullen Projectleider Delflands Nieuwe Werken: (intern) nog in te vullen Projectcontroller: nog in te vullen Projectsecretaris: nog in te vullen Communicatie-adviseur: Marianne de Graaf

Datum: 01-05-13

pagina 10 Van 16


7.1.2 Organisatieschema In het organogram in de bijlage wordt onderscheid gemaakt tussen de tijdelijke projectorganisatie; de vigerende lijnstructuur en de politiek-bestuurlijke besluitvormingslijn. Dit alles in een context waarin burgers, de gemeente Delft en marktpartijen een rol van betekenis gaan spelen. Daarnaast wordt de interne organisatie contextueel beinvloedt door verschillende vigerende projecten zoals E-dienstverlening, Concernsturing, MD Development en Digitalisering en niet in de laatste plaats de sectorale fusieplannen en uitwerkingen daarvan in de praktijk. 7.1.3 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Vanuit de kerngroepen van de beide projecten wordt de operationele organisatie ingezet voor die activiteiten waarvoor de capaciteit en kwaliteit aanwezig en beschikbaar is. Indien geen capaciteit of kwaliteit aanwezig of beschikbaar is, zal de projectorganisatie aanvullende maatregelen treffen en de daarvoor benodigde besluiten voorbereiden. Totdat de procesregie-rol is ingevuld en de projectorganisatie functioneert, worden de voorbereidingen voor het project en de noodzakelijke aansturing van de operationele organisatie verzorgd door het volgende team: Gemandateerd AOG: Mark Brandt Procesadviseur: Rolf Wolbers Huisvesting: Brian van der Maden Delflands Nieuwe werken: Bianca Vaanholt Projectcontrol: ingevuld door bedrijfskundigen Communicatie & Informatie: Marianne de Graaf. Zodra het DMT over de gewenste projectorganisatie heeft besloten zal worden bepaald welke personen worden betrokken in de projectorganisatie.

8. Projectbeheersing Om het DMT en het bestuur en uiteindelijk de VV op een goede en inhoudelijke manier te kunnen bedienen is de eerste stap de aanvraag van een ontwerpkrediet voor het jaar 2013. In dit krediet worden de kosten van de bemensing van de projectorganisatie ingebracht, de kosten voor het maken van een programma van eisen en vlekkenplannen en de voorbereiding op de wijze van aanbesteden. Belangrijk ander ingrediënt van deze kredietaanvraag is de post “communicatie & informatie”. 8.1 Tijd De huidige planning is erop gericht om eind 2015 de fysieke huisvesting te hebben gerealiseerd in combinatie met de noodzakelijke randvoorwaarden voor de nieuwe Delflandse manier van werken. We beperken ons nu tot Fase 1: 2013 (1 tot en met 2 C) en geven een doorkijk naar de andere fasen van het project. In het kort zijn de volgende mijlpalen te onderscheiden:

Datum: 01-05-13

pagina 11 Van 16


Fase 1: 1: Inrichting Projectorganisatie

(1ste/2de kwartaal 2013)

In de tussentijd dat er gewerkt wordt aan bovenstaande mijlpalen dient de werving van de bemensing van de projectorganisatie plaats te vinden. Deze opdracht zal worden aanbesteed binnen de daarvoor geldende kaders. Daarnaast zullen rollen, verantwoordelijkheden en te behalen resultaten binnen de staande organisatie nader worden vastgelegd. Dit vergt tijd en intern overleg en afstemming. 2: Keuze inrichtingsvariant en Delflands manier van werken (1ste/2de kwartaal 2013) Cruciale mijlpaal, aangezien de beslissing over hoe delfland de organisatie over 2 locaties wil verdelen bepalend is voor het kunnen opstellen van een programma van eisen en het maken van vlekkenplannen. Dit geldt ook voor de uitwerking van de vijf aangenomen principes van de nieuwe manier van werken bij Delfland dat van wezenlijk belang is voor het inrichtingsconcept (semi-flexibel; flexibel; of tijd- en plaatsonafhankelijk) Keuze van inrichtingsvariant heeft direct gevolgen voor: wel of niet DTP verlengen dat samenhangt met de keuze om of fasegewijs te renoveren of tijdelijke uitplaatsing vraagt om een heroverweging in lijn met eerder genomen besluitvorming indien Nusantara niet beschikbaar komt

3: Programma van eisen en vlekkenplannen

(3de kwartaal 2013)

Na de keuze van de inrichtingsvariant en de uitwerking van de 5 principes van Delflandse manier van werken binnen Delfland kan er gestart worden met het opstellen van het programma van eisen en het maken van de vlekkenplannen. Dit houdt in dat ieder team/sector geinterviewd gaat worden over hoe en op welke manier men werkt. Dit gaat tot op werkplekniveau zodat duidelijk wordt welke type werkplekken en overlegplekken ieder team/sector nodig heeft, binnen de kaders en de fysieke ruimte die men tot zijn beschikking krijgt. 4: Voorbereiding aanbesteding

(3de en 4de kwartaal 2013)

Scenario 1: inclusief aankoopproces Nusantara Om het uiteindelijke programma van eisen en de vlekkenplannen op een goede manier te vertalen naar outputspecificaties zal hieraan voorafgaand een discussie dienen te worden voorbereid op welke manier Delfland de fysieke verbouwing van de 2 locaties wil aanbesteden. Men kan dit doen op traditionele wijze via een (Europese) openbare aanbesteding met een beperkt aantal partijen of men kiest ervoor om geintegreerd aan te besteden waarbij Delfland via een lijst van outputspecificaties aan derden aangeeft wat men nodig denkt te hebben in de nieuwe situatie. Binnen Delfland is men bekend met dit type aanbesteden echter niet op het gebied van concernhuisvesting. Op basis van een vergelijking tussen de beide type van aanbesteden dient men te besluiten.

Datum: 01-05-13

pagina 12 Van 16


Hiermee is Fase 1 afgesloten. De doorkijk naar de overige drie fasen levert onderstaande zaken op: (1ste en 2de kwartaal 2014)

Fase 2: Huisvesting: Oprichten aanbestedingsteam; renovatie/uitbreiding;

vertalen

PvE

naar

wensenpakket

(outputspecificaties)

Organisatie: Ontwikkeltraject; digitalisering/archivering; verankering nieuwe werkwijze Delfland; communicatie & informatie

Fase 3: Huisvesting: Aanbesteden & afsluiten van de contracten; Start (ver)bouw; inrichten bouwmanagement;

(3de en 4de kwartaal 2014) (1ste kwartaal 2015)

Organisatie Ontwikkeltraject: verankering nieuwe werkwijze Delfland; communicatie & informatie

Fase 4:

(3de en 4de kwartaal 2015)

Huisvesting Oplevering bouw; afhandeling restpunten Organisatie: Ontwikkeltraject: verankering nieuwe werkwijze Delfland; communicatie & informatie en doorontwikkeling nieuwe werkwijze Delfland

Fase 5:

(2016 en 2017)

Huisvesting Optimalisering van de inrichting. Organisatie: Ontwikkeltraject: verankering nieuwe werkwijze Delfland; optimalisering van het gebruik. 8.2 Geld Voor de voorbereiding van Fase 1 wordt een onderzoekskrediet aangevraagd. Dit moet worden gezien als een voorschot op volgende kredietaanvragen richting bestuur & VV: Onderzoekskrediet: De aanvraag voor een onderzoekskrediet voor Fase 1 (2013) bedraagt € 620.000,00 en bestaat globaal uit de volgende posten: Uren externe Projectmanager € 200.000,00 Uren externe PL Huisvesting € 120.000,00 Uren PL Delflands werken (optioneel) € 120.000,00 Uitbesteden programma van eisen en vlekkenplannen € 80.000,00 Communicatiebudget € 100.000,00 De urenraming voor interne inzet wordt hieraan nog toegevoegd. In totaal is in de begroting 2013 een investeringsbedrag opgenomen van € 1,12 miljoen. Naast dit bedrag is in de investeringsbegroting in 2013 een budget beschikbaar voor activiteiten op het gebied van Delflandse manier van werken van € 300.000.

Datum: 01-05-13

pagina 13 Van 16


Voor de uitvoering van Fase 2 zal een ontwerpkrediet worden aangevraagd. Het reeds verleende onderzoekskrediet zal hiermee worden verrekend. Voor Fasen 3 en 4 zal een uitvoeringskrediet worden aangevraagd. In de bijlage treft u een doorkijk aan over de te verwachten investeringen en exploitatiekosten. 8.3 Kwaliteit De kwaliteit van het product en het proces wordt door de procesregisseur gewaarborgd door de operationele vertaling van dit implementatieplan. In zijn opdrachtverstrekking zal nader worden toegelicht welke (deel)producten met welke kwaliteit en binnen welke termijn en budget door hem/haar moeten worden opgeleverd.

9. Informatie en communicatie In de bijlage van het plan is een uitgebreid communicatieplan opgenomen. (dit wordt nog verder geconcretiseerd en uitgewerkt als de planning verder is uitgewerkt) Dit proces gaat over veranderen. We veranderen zowel de huisvesting (het gebouw) als de manier van werken binnen Delfland. Interactie Alles draait om interactie in dit proces. Dit is nodig om uit te kunnen leggen en te toetsen of er een eenduidig beeld bestaat. Maar ook om waardevolle input te krijgen van medewerkers en draagvlak te krijgen. Interactie: tussen de projectorganisatie en alle stakeholders, maar ook heel veel via de lijncommunicatie in teams. Informeren Ook belangrijk is het goed en tijdig informeren van mensen bv. aan de hand van mijlpalen. Die mijlpalen worden niet alleen bepaald door de mijlpalen in het huisvestingsproject, maar ook door natuurlijke momenten die ontstaan door (andere) veranderingen in de organisatie en door het MD-traject (zie hieronder). Overtuigen/ambassadeurs/ beleven Omdat er scepsis binnen de organisatie te verwachten is, moet ook ingezet worden op overtuigen. Dat zal in eerste instantie van een kleinere groep mensen (ambassadeurs) komen, wat langzamerhand uitgebreid kan worden. Maar ook voor leidinggevenden is hier een belangrijke (sturende en faciliterende) rol weggelegd (zowel DMT als TL’s). Uiteindelijk moet dit door de gehele organisatie gedragen worden. Om dit te bevorderen, helpt het dat mensen het zelf beleven. Dit kan door bij andere organisaties op bezoek te gaan, te beleven hoe het is, hoe het voelt, hoe het er uit ziet en werkt. Van vakgenoten horen hoe zij het ervaren hebben en waar ze tegenaan zijn gelopen. Mogelijke informatie en informatievormen zijn: Persoonlijke communicatie: Werkoverleg (Thema)bijeenkomsten Interventies bij mijlpalen. Werkgroepen Gastsprekers Op bezoek gaan bij bedrijven die al wat verder zijn Informatiemiddelen: Intranet; digitale nieuwsbrief Durven en Doen; digitale postbus (email); Beelden, zowel statisch als bewegend (in het gebouw); Voorbeelden bij andere bedrijven: verhalen, bezoeken, e.d.; Het spoorboekje dat we volgen;

Datum: 01-05-13

pagina 14 Van 16


-

verslagen van de diverse project-/werkgroepen; tekeningen/maquettes; Letterlijke veranderingen in het gebouw, maar ook tijdelijke informatiedragers; Videopresentaties.

10. Risico inventarisatie Een eerste globale risico-inventarisatie geeft de volgende zaken waarmee rekening dient te worden gehouden in dit proces: NB: van vertraging oplopen is slechts dan sprake indien men gezamenlijk een einddatum heeft benoemd. Complexe besluitvorming binnen Delfland: de kans om vertraging op te lopen Werving procesorganisatie (incl. procesregisseur): hierdoor kan men, afhankelijk van wijze van aanbesteden, ca. 3-6 maanden “verliezen” in het momentum na de aankondiging door bestuur en management begin januari 2013. Keuze inrichtingsvariant: cruciale beslissing in het traject; dit werkt door in alle fasen van het proces; Uitwerking 5 principes: complex traject met de nodige stevige veranderingen Beschikbaarheid Nusantara: zolang dit ongewis is belet dit Delfland ook in de keuze om tactisch om te gaan met kantoor DTP; Indien de Nusantara niet beschikbaar komt voor Delfland wordt de huisvestingsstrategie in heroverweging genomen Oplevering Informaticalaan: niet tijdig opleveren of overnemen door de RBG kan leiden tot een onvoorziene kostenpost voor Delfland die niet in de kostenraming is voorzien. Voor het overige geldt in de verdere fasen van het project de volgende risico’s: Aanbestedingsrisico tijdens de procedure; Aanhuur/of aankooprisico’s in lopende traject; Vertraging in de bouw/renovatie; Vergunningstrajecten voor bouw en renovatie. Voor alle risico’s geldt dat indien deze zich voordoen, de planning en – eventueel – de besluitvorming van het project aangepast zullen worden. Voor het overige gelden er in een leer- en ontwikkeltraject om te komen tot een Delflandse manier van werken en organiseren andere wetten en regels dan in een bouwproces. Het is moeilijk op voorhand aan te geven wat wel en wat niet een risico is.

Datum: 01-05-13

pagina 15 Van 16


11. Bijlagen 11.1 Spoorboekje “Implementatie HV-strategie Delfland 2020” 11.2 Financieel overzicht 11.3 Communicatie strategie 11.4 Opzet Projectorganisatie

Datum: 01-05-13

pagina 16 Van 16

Implementatieplan HV-strategie Delfland 2020

Recommend Documents