zelfvertrouwen in de lespraktijk/ implementatie de invloed van de docent op het zelfvertrouwen van de leerling
1
NettyGelijsteen, docent media college Amsterdam (Ma) Begeleiding: André Koffeman/ Ineke Schaveling NIME Professioneel Meesterschap Amsterdam, december 2010
2
Inhoud 1 WENSELIJK GEDRAG NA IMPLEMENTATIE
4
1.1 Leerlingen
4
1.2 Docenten en team
4
1.3 Managementteam
5
2 BESCHRIJVING & ANALYSE ORGANOGRAM.
5
2.1 Het management 2.1.1 De docenten 2.1.2 De leerlingen
6 8 8
2.2 Welke actoren zijn betrokken bij jouw interventie 2.2.1 De docenten, het team. 2.2.2 De afdelingdirecteur. 2.2.3 Het Onderwijs Service Bureau
8 9 9 9
3 PLAATS VAN JE INTERVENTIE IN DE ORGANISATIE.
9
3.1 De leerlingen
9
3.2 De docenten, het team
9
3.3 De afdelingdirecteur en het management
10
3.4 Het Onderwijsservice bureau
10
4 BRONNEN
10
3
1 Wenselijk gedrag na implementatie
1.1 Leerlingen Leerlingen van Ruimtelijk Vormgeven (RV) Mediacollege Amsterdam (MA) zijn zich bewust van de inspanning die de docent doet om hun zelfvertrouwen te vergroten of te steunen. Ze zijn zich bewust van het belang van hun zelfvertrouwen en de invloed daarvan op hun werk. Ze reageren op gebrek aan steun voor hun zelfvertrouwen door gerichte vragen aan de docent te stellen.
1.2 Docenten en team Het bewustwordingsproces van de spilpositie die de docent in de klas heeft, is gestart met het onderzoek over de invloed van de docent op het zelfvertrouwen van de leerling. Na de test en observatie weet de docent waarop hij het zelfvertrouwen van de leerling positief beïnvloedt. Hij herkent op onderdelen de positieve invloed die zijn collega’s hebben op dat zelfvertrouwen van de leerling en leert daarvan zijn zwakke plekken te sterken Het Ma- team RV heeft een nieuw bewustwordingsproces doorgemaakt. De verantwoording voor het onderwijs berust bij het docententeam dat het onderwijs verzorgt. Van een top-down organisatie is een bottom up situatie aan het ontstaan. Boonstra (2001) noemt dat een tweede orde verandering. Daarbij gaat het niet meer om veranderingen in de organisatie maar om een vernieuwende organisatie. In de orde drie zijn de problemen slecht te definiëren en bestaan uit vraagstukken die meerdere betekenissen hebben. Er zijn onvoorspelbare interactiepatronen en er worden strategisch communicatieve oplossingen gezocht. De nieuwe cultuurverandering van het Ma lijkt het meest op deze orde drie van Boonstra Als de cultuurverandering is geslaagd dan zijn er communicatieve oplossingen gevonden voor de problemen en ambigue vraagstukken en is het gelukt om een positief leerklimaat tussen docenten onderling te scheppen. Daarbij is het uitgangspunt de persoonlijke ervaring van de verschillende docenten. Docenten hebben een sterke opvattingen over aanpak en methodes van lesgeven. Als deze docentenopvattingen veranderen verandert het onderwijs volgens Bailley (1992), Golombek(1998) en Hampton (1994). Reflectie is de motor van de verandering. Innovatie ontstaat volgens Fullan (2001) door: 1. het introduceren van nieuwe materialen (curricula, leerlijnen en handleidingen) 2. nieuwe benaderingen; didactiek; theorie over leerprocessen 3. nieuwe opvattingen; ideeën, theorieën en overtuigingen Eerste punt. Het team ruimtelijk vormgeven is klein. Docenten zijn voordurend bezig oplossingen te bedenken voor het programma-aanbod, beoordelingen en leerlijnen. Het
4
omzetten van competenties naar beoordelingeisen en rapportages is de eerste stap die dit team zet. De discussie over leerlijnen wordt gevoerd. Hierdoor is dit team bij punt 1 van de veranderingen die Fullan beschrijft. Tweede punt. De nieuwe benadering van didactiek en theorie over leerprocessen is de volgende stap die het team maakt. Deze stap wordt begeleid door het Onderwijs Servicebureau en de zorgbegeleiding van de leerlingen. Door de leerlingen en hun onzekerheid te bespreken komt de discussie over de didactiek en de overtuiging van de docent naar voren. Derde punt. Het onderwerp van het zelfvertrouwen komt bij punt drie van Fullan aan de orde. De discussie over de invloed van de docent wordt gevoed met mijn onderzoek in een studiemiddag. Hieruit ontstaat de behoefte het onderzoek uit te voeren in de afdeling RV. De resultaten van het onderzoek worden besproken met de individuele docenten en leiden tot een studiedag waar elke docent zijn positieve invloed uitlegt aan de andere docenten. Het team besluit de testen twee keer per jaar te herhalen vanuit de leerlingen observaties. Daar doen we het immers voor. De uitslagen zijn inzichtelijk voor het hele team. Trots zijn we op de uitslagen die steeds beter worden. Ons team is trots dat de test na een jaar ook ingevoerd is ter ondersteuning van andere teams voor de bewustwording van de docenten op hun invloed op het zelfvertrouwen van de leerling in het Mediacollege Amsterdam.
1.3 Managementteam Bij orde twee veranderingen van Boonstra gaat het over een probleem dat niet routinematig is, waarvan de oplossing gezocht word in de structuur en de cultuur. De aanpak is een methodische verandering. De regels in het boekje Spelregels voldoen hieraan. Het betekent voor de Ma-docent een methodische verandering. De komst van het onderwijsservicebureau (OSB) heeft een cruciale rol gespeeld in de het onderzoek naar de invloed van de docent op het zelfvertrouwen van de leerling. Het nieuwe lid CvB heeft het onderzoek gebruikt om de pedagogische waarde van de MBO-docent te ondersteunen. Hij heeft opdracht gegeven aan het OSB om de interventie verder te testen en bruikbaar te maken voor alle afdelingen, waarmee de pedagogisch basis besproken kon worden in alle afdelingen. Het onderzoek was daarvoor in samen werking met het OSB eerst herhaald en verder ontwikkeld in het team Ruimtelijk Vormgeving waar de onderzoekster deel van uitmaakt. Na 2 maanden is het onderzoek uitgebreid naar de andere team waar de onderzoekster een klein deel van uitmaakt: filmacteurs (Fa) en podium techniek (PT). Na evaluatie in het OSB en op voorspraak van het lid CvB zijn per afdeling bijeenkomsten georganiseerd over de invloed van de docent op het zelfvertrouwen van de leerling. De bijeenkomsten zijn vooraf gegaan door onderzoek; de testen en observatie uitgevoerd door de studiebegeleiders ondersteund door het OSB.
2 Beschrijving & analyse organogram. Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben de actoren?
5
2.1 Het management De organisatie op het Ma heeft op moment van schrijven een verandering ondergaan. De organisatiestructuur is veranderd juni 2010. De teamleiders zijn weggevallen, de opleidingen vertikaal georganiseerd en meerdere teams vallen onder één afdelingsdirecteur. Naast een voorzitter is een lid CvB aangesteld. Het onderstaande organogram is gepubliceerd in het boekje spelregels en nog niet officieel vastgesteld door MR en College van Bestuur. Raad van Toezicht College van Bestuur
GMI
Op te richten Ouderraad Op te richten Deelnemersraad
Medezeggenschapsraad / OR
Onderwijsservicebureau:
Centrale stafafdelingen:
Examinering en kwaliteitszorg Onderwijs en innovatie Stagebureau Decanaat en zorg Voorlichting en intake Planning & Studentenservicebureau
ICT Financiële Zaken Communicatie en PR Facilitaire Zaken P&O Bestuursondersteuning
Afdeling VMBO
Afdeling MBO
Afdeling MBO
Afdeling MBO
Afdeling MBO Allround DTP-er Press/print/finishing Allround signmaker
Game Artist Gameprogrammer Webdeveloper Interactief Vormgever
Filmacteur Podium-, Muziek- en Evenementen-techniek AV-vormgever Mediamanager
Interior & Exhibition designer Grafisch Vormgever
Docententeams
Docententeams
Docententeams
Docententeams
In het nieuwe organogram is de oude hiërarchische opbouw herkenbaar. In het boekje spelregels zijn de taken van het CvB uitgesplitst. Opvallend is dat het lid CvB verantwoordelijk is voor het onderwijs en de voorzitter voor het beleid. In het zelfde boekje spelregels wordt in de visie op onderwijs gesteld dat de leerling centraal staat voor de docententeams en dat de leidinggevende en staf de docententeams centraal
6
zetten in hun werkwijze. Dit voornemen heeft in het organogram nog geen plaats gekregen.
Voorzitter College van Bestuur GMI Geralt Wolterbeek, Unitdirecteur
Jan de Haas
Centrale stafafdeling ICT
Centrale stafafdeling Financiële Zaken
Rob van Velzen, Hoofd Informatisering en Automatisering
René Slijkoord, Hoofd Financiën/ Controller
Centrale stafafdeling Communicatie en PR Simon van Rees, Communicatie Manager
Centrale stafafdeling Facilitaire Zaken Jan van Leeuwen, Hoofd Facilitaire Zaken
Centrale stafafdeling Personeel & Organisatie Arlene Verleg, Hoofd P&O
Centrale stafafdeling Bestuursondersteuning Ed Walraven, Hoofd Bestuursondersteuning
Lid College van Bestuur Han Smits
Onderwijsservicebureau
Afdeling VMBO
Afdeling MBO
Afdeling MBO
Afdeling MBO
Afdeling MBO Allround DTP-er Press/print/finishing Allround signmaker
Game Artist Gameprogrammeur Webdeveloper Interactief Vormgever
Filmacteur Podium-, Muziek- en Evenementen-techniek AV-vormgever Mediamanager
Interieur en Expositie Vormgever Grafisch Vormgever
Piet Pranger, afdelingsdirecteur
Karin van Gastel, afdelingsdirecteur
Han Ellenbroek, ad-interim afdelingsdirecteur
Babette van Ommen, afdelingsdirecteur
Martin van Genderen teamleider Afdeling vmbo
Cees de Wit teamleider afdeling MBO mbo
Allround DTP-er Press/print/finishin g Allround
7
De opdracht aan het OSB uit het boekje Spelregels is het ondersteunen van de opleidingsteams, afdelingen en leidinggevenden. De aansturing en communicatie van deze centraal georganiseerde onderwijsondersteuning vanuit de vraag van de organisatie is nog onduidelijk. De opdracht aan de programmaleiders is niet op papier gesteld nog door de afdelingsdirectie, nog door de teams. In het boekje spelregels wordt genoemd als opdracht voor de onderwijsteams: “de inspectietoets over kwalitatief goed onderwijs met glans kunnen doorstaan”. 2.1.1 De docenten De docenten moeten het schooljaar 2010-2011 voldoen aan de eisen van de inspectie. In de spelregels wordt genoemd dat docenten allereerst garant moeten staan voor de 850 lesuren. Daarvoor moeten de teams 930 uur onderwijs plannen. Bij de start van het schooljaar is er veel onzekerheid over de rol van de programmaleider en wat en hoe hij zijn team moet aansturen voor de verbeteringen. Er wordt instituutbreed leerlingbegeleiding ingevoerd op het rooster, ondersteund met het boekje ‘Greep krijgen op je studieloopbaan’. Alle teams worden bij het start van het schooljaar bezocht en verantwoordelijk gesteld voor de inhoudelijke planning van de studiebegeleiding. In dit schooljaar worden voor alle afdeling docenten Nederlands, Engels, Burgerschap en Rekenen aangesteld om te kunnen voldoen aan de uitstroom eisen van het MBO. De beoordelingen en de rapporten moeten volgens het competentieprofiel van de opleiding inzichtelijk worden. 2.1.2 De leerlingen Leerlingen van de afdeling RV, samen met velen andere afdelingen, krijgen voor het eerst meer zaakvakken zoals Nederlands. In ons team RV wordt een nieuwe leerlingbegeleider aangesteld per half oktober en voor januari docenten rekenen en Engels voor twee uur per week. Voor het vierde jaar ook een docent Duits. De leerlingenraad heeft nog geen vorm gekregen. De leerlingen zijn blij met het centraal geleverde rooster dat ze elke dag op Ma-net kunnen vinden. Leerlingen hebben nog medezeggenschapsorgaan.
2.2 Welke actoren zijn betrokken bij jouw interventie Tot nu toe hebben de afdelingdirecteur van het VMBO-MBO-team en de teamleider van de aanloopklas MBO-dintelstraat mijn onderzoek begeleid. De teamleider van dit MBO, die in het organogram als een wit blokje onder de afdeling hangt, heeft mijn analyse met mij besproken. De interventie is deels door deze teamleider ondersteund. De verslaggeving en implementatie is niet verder besproken in dit team. Mijn onderzoek is door de nieuwe teamstructuur niet meer afhankelijk van weggevallen teamleider. De grootste actoren zijn het docententeam met de programmaleider, de afdelingsdirecteur en door het OSB gedragen worden.
8
2.2.1 De docenten, het team. De docenten van het RV-team zijn gewend om nauw met elkaar samen te werken. Ze formuleren en voeren gezamenlijk de opdrachten aan de leerlingen uit. Inbreng van nieuwe docenten wordt omarmd, uitgetest en uitgeprobeerd. Het team is open, zoekend en er wordt door iedereen hard gewerkt van acht tot vijf. Het team heeft eens per week een overleg op de dinsdagmiddag. 2.2.2 De afdelingdirecteur. Door een verandering van werkterrein ben ik per 18 oktober 2010 gestart in het team van ruimtelijk vormgeven. De afdelingsdirecteur waaronder het team RV valt, is op de hoogte van mijn studie en onderzoek. Zij neemt de verantwoording en begeleiding van mijn onderzoek over van de vorige afdelingdirecteur. 2.2.3 Het Onderwijs Service Bureau Het OSB ondersteunt met beleid en visie de pedagogische en didactische onderwijsstructuur in de persoon van Peter van der Blom. De inleiding en bespreking van de leerlingbegeleiding bij de start van het schooljaar 2010-2011 is van zijn hand, evenals de directe ondersteuning van teams met onderwijsprogramma, leerlijnen, competentie rapporten en didactische vragen. De zorgstructuur wordt door Cees Heemskerk opgezet en vanuit het OSB ondersteund met beleid en visie. Peter van der Blom is als medewerker van het OSB geïnformeerd over mijn onderzoek.
3 Plaats van je interventie in de organisatie.
3.1 De leerlingen Voor de leerlingen is het van belang dat ze betrokken raken bij hun opleiding. Daardoor zullen ze de invloed van de docent op hun zelfvertrouwen gaan waarderen. Het is van belang dat de leerlingen minimaal twee maal per jaar geënquêteerd worden door de eigen afdeling over hun onderwijs, de organisatie en de professionaliteit van de docenten. Daarnaast worden de leerlingen betrokken door de leerlingbegeleider tijdens de les, door ze tips en tops te vragen ten aanzien van het onderwijs van dat moment. De leerlingen kunnen gestimuleerd worden om actief met hun opleiding bezig te zijn door verantwoording voor het groepsgebeuren te krijgen en dit te bespreken tijdens de leerlingbegeleidinglessen. De leerlingen een klein budget voor verbetering van de kantine geven en ze verantwoordelijk maken voor de inrichting van hun lokaal zal de saamhorigheid en het zelfbewust zijn van de groep verhogen.
3.2 De docenten, het team Doordat het team RV niet gewend is om individueel maar om projectonderwijs te geven, is de saamhorigheid en gedeelde verantwoordelijk voor het onderwijs groot. Het team is
9
zich bewust van de vakkennis van alle docenten en van het gebrek aan pedagogische en didactisch vaardigheden van enkele van de docenten. Het toevoegen van meer pedagogische bewustzijn door het onderzoek zal het team verder helpen zich te professionaliseren. Het plannen van het onderzoek zal in overleg met het OSB en de afdelingsdirecteur moeten plaatsvinden. Alleen dan zal er voldoende ruimte zijn om studiedagen te plannen die voldoende tijd voor het onderwerp mogelijk maken. Als er voldoende tijd is, lijken de docenten te willen leren.
3.3 De afdelingdirecteur en het management De nieuwe afdelingsdirecteur heeft invloed op de planning en de organisatie van de afdeling. Het belang van teamteaching en professionaliseren door reflectie en elkaar steunen en helpen op de werkvloer is wat ze uitdraagt. Dit onderzoek kan helpen bij het stimuleren van docenten tot reflectie op hun pedagogische inzichten. De afdelingdirecteur kan een studiemiddag plannen of voorstellen en het onderzoek inplannen. Ze zou het onderzoek kunnen bespreken en verder kunnen dragen in de organisatie, als het tot meer pedagogisch inzicht leidt in het team RV. Het lid CvB zou via de afdelingsdirecteur geïnteresseerd kunnen worden voor invoering op andere afdelingen met steun van het OSB. De waarde van het onderzoek zit in het bottom up en wat Jaap Boonstra (2010) noemt het organiseren van het verlangen, het verlangen om een betere docent te worden door bewust te worden van zijn invloed.
3.4 Het Onderwijs Service Bureau Implementatie voor het instituut is alleen vanuit het Onderwijs Service Bureau (OSB) mogelijk. Daarvoor heb ik zowel de inzichten van de afdelingsdirecteur en de pedagogisch medewerker van het OSB nodig als de steun van het lid CvB via de afdelingsdirecteur en het OSB. Voor het structureel onderzoeken en bespreken van de invloed die de docent op het zelfvertrouwen van de leerling heeft, is ook de medewerking van de studiebegeleiders nodig. Zowel de pedagogische en didactische structuur vanuit het OSB, als de zorgstructuur door de zorgcoördinator worden vanuit het OSB ondersteund met beleid en visie. Het betrekken bij het onderzoek van de volgende actoren is belangrijk voor de positie van het onderzoek binnen het onderwijs service bureau en de verdere implementatie in het instituut. Deze actoren zijn: de afdelingsdirecteur van Ruimtelijk Vormgeven, het lid CvB die het onderwijs in zijn portefeuille heeft en de voorzitter van het CvB die verantwoordelijk is voor het algemeen beleid. Naast de beleidbepalende invloed van deze personen is het informeren en consulteren van de pedagogisch medewerker van het OSB en de zorgcoördinator van belang voor dit onderzoek. Het ontwikkelen van een database waarbij alle gegevens eenvoudig tot een visueel score komen wordt vanaf februari ontwikkeld. De tijdsplanning voor het lopende schooljaar 2010-2011 ziet er als volgt uit:
10
4 Bronnen Beijaard, D., Brekelmans, M., & Korthagen, F. (2004). Informele leeractiviteiten van docenten in de beroepspraktijk. Verkregen 15 juli 2010 van: http://edu.fss.uu.nl/ord/fullpapers/Vermunt%20symp%20bijdrage%203.doc Boonstra, J. (2010). Ssst. Noem het geen cultuurverandering. M&L: Het platform voor managers en professionals jaargang 16, december 2010, pag 6-9. Boonstra, J. (2000). Lopen over water, Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam: Vossiuspers AUP. Bouwhuis, L. (2008). Verklaren innovatief gedrag van docenten: een onderzoek naar individuele variabelen, self-efficacy en leerdoeloriëntatie, en de inzet van HRM-instrumenten. Enschede: Universiteit van Twente. Verkregen op 15 juli 2010 van: http://essay.utwente.nl/58871/1/scriptie_L_Bouwhuis.pdf Coenders, F., Terlouw, C., & Dijkstra, S., (2006). ORD2006 thema: Community of leaners: Symposium: Community of Learners voor het leren van (aankomende) bètadocenten. Enschede: Universiteit Twente. Verkregen juli 2010 van: http://www.utwente.nl/elan/onderzoek/publicaties/elandoc/2006/2006-04.pdf Korthagen, F., (2007). The gap between research and practice revisited. Educational Research and Evaluation, 13(3), 303-310.
11
Kruiningen, J. van (2010). Onderwijsontwerp als conversatie: probleemoplossing in interprofessioneel overleg. Verkregen op 15 juli 2010 van: http://dissertations.ub.rug.nl/FILES/faculties/arts/2010/j.f.vankruiningen/18complete.pdf Leeman, Y. & Wardekker, W. (2010). Verbetert onderzoek het onderwijs?, Tijdschrift voor lerarenopleiders (VELON/VELOV) 31(1), 19-22. Leeman, Y. & Wardekker, W., (2010). Leraren leren met behulp van onderzoek over pedagogische kwaliteit?, Tijdschrift voor lerarenopleiders (VELON/VELOV) 31(2), 4-10. Meirink, J. (2007). Individual teacher learning in a context of collaboration in teams. Leiden: Mostert & Van Onderen! VanGelder, T.J. (2001) Critical Thinking: Some Lessons Learned. Adult Learning Australia Adult Learning Commentary, Number 12. Richards, J., et all. (2001). Exploring Teachers’ beliefs and the Processes of Change. Singapore: SEAMEO Regional Language Centre. Verkregen augustus 2010 van: http://www.professorjackrichards.com/pdfs/exploring-teacher-change.pdf Sante, E., (2008). Een kwalitatief onderzoek naar een mogelijke spanning tussen beroepsprofielen en lerarenopvattingen. Gent: Universiteit van Gent. Verkregen op juni 2010: Eva_Sante.pdf http://archive.ugent.be/input/download?func=downloadFile&fileOId=493747&recordOId=467893 Shark, M. (2006). teacher storytelling; A means for creating and learning within a collaborative space. Teaching and Teacher Education, 22, 711-721. Zee, S. van der (2009). De kloof tussen wetenschap en praktijk in 10 minuten. Deventer: Saxion Hogescholen. Verkregen op15 juli 2010 van: http://www.daltondeventer.nl/literatuur/VO/VOscholen/nunspeet09/nun09dekloofintienminutenconcept1.pdf
12
