illustreren zij de fasen die managers doorlopen. Zij sluiten af met concrete aanbevelingen voor organisaties en talentvolle managers

Talentontwikkeling

COLOFON

4

Proloog Talentontwikkeling Ronald Visser, Heike Wabbels en Lidewey van der Sluis Voorafgaand aan de artikelen geven redacteur Lidewey van der Sluis en gastredacteuren Ronald Visser en Heike Wabbels een korte introductie van het thema: ‘Interne mobiliteit als motor voor talentontikkeling’. Daarnaast geven zij hun motieven weer om over dit onderwerp een themanummer te maken.

8

Wie carrière maakt mag het zeggen Loopbaanconcepten in subjectief perspectief Norman Schreiner Auteur zet uiteen hoe loopbanen vorm kunnen krijgen. Een viertal loopbaanmodellen worden uiteengezet. Schreiner eindigt met de conclusie dat inzicht in het loopbaanstreven van medewerkers voor organisaties cruciaal is omdat het in sterke mate zal bepalen of en op welke manier mobiliteit binnen één organisatie gevormd kan worden.

20

Joop de Kler: ‘Als je altijd de wind in de zeilen hebt, leer je nooit zeilen’ Frederieke Maagdenberg en Heike Wabbels Joop de Kler pleit voor een brede benadering van het begrip talent en waarschuwt dat interne mobiliteit geen zelfstandig doel zou moeten zijn. Vanuit zijn praktijkervaring als loopbaancoach benadrukt hij dat de persoonlijke ambities als vertrekpunt voor talentontwikkeling moeten dienen en presenteert een overzicht van de ontwikkelingen die de loopbaanbegeleiding als vakgebied heeft meegemaakt.

28

Het managen van interne mobiliteit Gert-Jan Melker en Lidewey van der Sluis Auteurs beschrijven een onderzoek naar de ervaringen van topmanagers met het doorlopen van kritieke loopbaanstappen. Aan de hand van persoonlijke beschrijvingen illustreren zij de fasen die managers doorlopen. Zij sluiten af met concrete aanbevelingen voor organisaties en talentvolle managers.

Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Performa Human Resources Information dat mede totstandkomt in samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ontwikkelen en Opleiden),VOV (Vlaams Lerend Netwerk) en de FCE/Stichting Opleidingskunde. HRD Fonds Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam Tel. +31 10 265 19 99 - Fax +31 10 243 90 28, E-mail: [email protected] Redactie Marcel van der Klink, Rob Poell, Lidewey van der Sluis, Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.) Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg E-mail: [email protected] Uitgever Hans Delissen Ontwerp en vormgeving Pino Design, Arnhem Druk PlantijnCasparie, Den Haag Advertenties Johan de Vassy,Tel. +31 10 265 19 99 E-mail: [email protected] Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsverenigingen NVP, NVO2, VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaatschapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50 per jaar. Losse nummers C 55.Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten, exclusief btw. Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: + 31 10 265 19 99. © HRD Fonds

ISSN 1574 - 8138

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de gepubliceerde teksten.

2

DEVELOP NR 1-2008

37

Sijbolt Noorda: ‘De universiteit als talentontwikkelaar’ Ronald Visser en Heike Wabbels Sijbolt Noorda licht, als voorzitter van de VSNU, de vereniging van Nederlandse universiteiten, de visie van deze vereniging toe op talentontwikkeling. Kernpijlers: het bevorderen van differentiatie binnen het wetenschappelijk onderwijs, het streven naar een klimaat van succes en aandacht voor de aansluiting op de arbeidsmarkt.

48

Developing Talent for Tomorrow Eddie Blass en Kurt April In dit Engelstalige artikel beschrijven auteurs de resultaten van een internationaal kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de verschillende dimensies van talentmanagement. Zij concluderen dat er voor de HRD-professie vijf specifieke dimensies zijn die het gepercipieerde talentontwikkelingsklimaat bepalen.

59

Het verdiepte gesprek Robert van Noort, Pepijn Pillen & Han Nichting Een essentieel onderdeel van interne mobiliteit is het bepalen wie in aanmerking komt voor welke functie. Auteurs beschrijven het ‘verdiepte gesprek’, een waarderende gespreksbenadering die als doel heeft het potentieel van talenten binnen managementteams constructief te bespreken.

72

Baanmobiliteit vanuit het perspectief van de organisatie Dirk Buyens, Ans de Vos en Nelle Soens Dit artikel richt zich op mobiliteit binnen de bedrijfscontext en meer in het bijzonder op de noodzakelijke evenwichtsoefening die noodzakelijk is inzake mobiliteit om de belangen van de individuele werknemer en de belangen van de organisatie te verzoenen. Auteurs presenteren een model voor een integraal mobiliteitsbeleid dat de drie pijlers van ‘assessment’, ‘baanmatching’ en ‘ontwikkeling’ tot één coherent geheel integreert.

THEMA TALENTONTWIKKELING

81

Talent is made in the management team Robert van Noort en Heike Wabbels Auteurs beschrijven in dit Engelstalige artikel het proces dat volgde op de stap van een managementteam bij de Nederlandse Spoorwegen (NS Reizigers) om vaardiger te willen worden in het ‘spotten’ van intern potentieel. De beschrijving van dit innovatieproces is geïllustreerd door cartoonist Maarten Wolterink. 26, 46, 70, 94 Talent aan het woord Verspreid door dit themanummer zijn een aantal interviews met jonge en ervaren talenten aan die de gastredactie op de campus van de Nyenrode Business Universiteit tegenkwam. Caroline Glasbergen, Bartel Berkhout, Erik Jutstra en Gerda Verpoorte beschrijven hoe hun loopbaan er heeft uitgezien, wat de belangrijkste leermomenten waren en wat deze voor hen hebben betekend.

72

Meer lezen over... Talentontwikkeling Iro Evangelou en Frederieke Maagdenberg Overzicht van literatuur en websites waar de lezer na het lezen van de themabijdragen verdere informatie en verdieping vindt.

75

Epiloog Mobiliteit als motor voor talentontwikkeling Ronald Visser, Heike Wabbels en Lidewey van der Sluis In deze epiloog doet de gastredactie een poging om door de variëteit aan bijdragen een lijn te trekken, verbanden te zien, en vragen te formuleren voor vervolgonderzoek op dit terrein. Zij doen dit aan de hand van de stellingen die in de proloog al en concluderen dat interne mobiliteit zonder meer de motor kan zijn van talentontwikkeling. Echter, het is aan de organisaties zelf om deze mobiliteit en talentontwikkeling zodanig te verankeren in de organisatieontwikkeling dat de talentontwikkeling ook daadwerkelijk bijdraagt aan een duurzame concurrentiepositie en onderneminggroei.

DEVELOP NR 1-2008

3

Proloog

Interne mobiliteit als motor voor talentontwikkeling LIDEWEY VAN DER SLUIS, RONALD VISSER, HEIKE WABBELS

HET NUT VAN TALENTONTWIKKELING

De rol van menselijk kapitaal is, met name in kennisintensieve organisaties, belangrijker dan ooit. In een kenniseconomie, die grotendeels bestaat uit dienstverlening, zullen traditionele economische bronnen zoals kapitaal, grondstoffen en fysieke arbeid aan relatieve waarde verliezen ten opzichte van het vermogen om kennis te ontwikkelen en te integreren in waardevolle producten en diensten (Drucker, 2000). Met het toenemende belang van de menselijke factor in het creëren van duurzaam concurrentievoordeel is de aandacht voor het menselijk talent in organisaties gegroeid. Deze aandacht wordt nog eens versterkt door de krapper wordende arbeidsmarkt. Het aantrekken en behouden van talentvolle medewerkers die ‘het verschil maken’ wordt steeds belangrijker en gelijktijdig een steeds grotere uitdaging. Met het oog op de aankomende vergrijzing en ontgroening van de beroepsbevolking lijkt het tekort aan gekwalificeerd personeel een structureel vraagstuk te worden. Prognoses wijzen erop dat de schaarste nog minimaal vijftien jaar zal voortduren en zich niet zal beperken tot de tijden van hoogconjunctuur (Michaels et al., 2001). Wil men de collectieve arbeidsproductiviteit op peil houden, dan zal er meer met minder mensen moeten worden gedaan. Dit noodzaakt organisaties enerzijds oog te hebben voor de kwantitatieve en numerieke implicaties van de schaars-

4

DEVELOP NR 1-2008

te: ontwikkelen we genoeg capabele werknemers voor nu en de toekomst? Anderzijds dwingt het organisaties juist ook aandacht te besteden aan de kwalitatieve consequenties van beleid: halen we het beste uit onze mensen en komen ze optimaal tot hun recht? Het effectief vinden en behouden, motiveren en laten doorgroeien van talentvolle medewerkers ten dienste van de organisatie als ook van de mensen zelf wordt hierdoor een voorwaarde in plaats van een bijkomstigheid in het succes van organisaties. Dat de inzet en ontwikkeling van mensen nut heeft voor de mensen zelf, is een belangrijke factor hiervoor. Het denken in nutsfuncties van (potentiële) deelnemers op de arbeidsmarkt gaat ervan uit dat de individuele nutsfunctie van iemand bepalend is voor het gedrag van die persoon. Toegepast op dit vraagstuk betekent dit dat het nut dat de werknemer aan het werken bij een specifieke organisatie denkt te ontlenen, bepaalt of hij of zij met die organisatie een arbeidsrelatie aangaat dan wel continueert. In een wereld waarin door de flexibilisering van de arbeidsmarkt de arbeidsrelaties tussen werkgevers en medewerkers minder stabiel zijn geworden, ontleent een groot deel van de beroepsbevolking een hoog nut aan leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. Het krijgen van een kans om te kunnen leren en om de eigen talenten te ontplooien wordt hoog gewaardeerd. Dit heeft tot gevolg dat organisaties aantrekkelijkere werkgevers worden naarmate zij meer ontwikkelingsmogelijkheden bieden en/of kunnen genereren voor een medewerker. Uiteindelijk bepaalt de inzetbaar-

heid (employability), hetgeen een functie is van het behouden en vergroten van de eigen kennis, capaciteiten en kwalificaties, de positie op de arbeidsmarkt en het daaraan gepaarde loopbaanpad. Continue ontwikkeling en blijvend kunnen leren zijn daarmee de bepalende factoren op de arbeidsmarkt geworden, zoals de snaren van een viool de klank bepalen die uit de klankkast voortkomt. Dit nummer van Develop gaat over een specifieke manier waarop die snaren bespeeld kunnen worden, namelijk door de interne mobiliteit in organisaties te bevorderen. MOBILITEIT ALS ONTWIKKELINSTRUMENT

Bovengenoemde ontwikkelingen vallen samen met een duidelijke herontdekking van de werkplek als voornaamste bron van leren en ontwikkelen (Streumer & Van der Klink, 2004). Al vanaf midden jaren tachtig zien we langzaam maar zeker de onderkenning van het leerpotentieel van de werkplek (Davies & Easterby-Smith, 1984; Lowy et al. 1986; Lindsey et al., 1987). Dat persoonlijke en professionele ontwikkeling voor een groot deel wordt gevoed op en door het werk, is algemeen gedachtegoed. Organisaties kunnen deze ontwikkelingsprocessen op velerlei wijze ondersteunen en faciliteren. In dit themanummer richten we ons specifiek op het bevorderen van mobiliteit tussen functies binnen de organisatie als ontwikkelinstrument. DENKKADER

Om een beeld te krijgen van het effect van mobiliteit als ontwikkelinstrument, is het van belang om stil te staan bij de factoren die leerprocessen op het werk bevorderen. Van Velsor en McCauley (2004) hebben deze factoren benoemd als assessment, uitdaging en ondersteuning. Deze componenten tezamen bepalen volgens hen de intensiteit en het leerpotentieel van werkervaringen. Assessment verwijst naar factoren die mensen inzicht geven in het eigen potentieel en de eigen prestaties, nu en in de toe-


komst. Uitdaging verwijst naar de mate waarin mensen in staat gesteld worden ervaringen buiten hun comfortzone op te doen, hetgeen hun uitdaagt om routinegedrag te veranderen. Deze uitdaging veroorzaakt een onbalans die mensen doet stilstaan bij de toereikendheid van hun kennis, vaardigheden en gedrag. Deze visie gaat ervan uit dat situaties die vernieuwend en veeleisend zijn en conflict en tegenslag met zich meebrengen, het meeste leerpotentieel bieden en het leerproces in werksituaties stimuleren. Ondersteuning in het leren op en door het werk zegt iets over de mate waarin medewerkers worden ondersteund bij het omgaan met de ‘groeipijn’ die gepaard gaat met uitdagende leerprocessen. Het helpt talenten om (nieuwe) ervaringen in een leerperspectief te kunnen zetten. Dit draagt bij aan het inzicht in de eigen passie, talenten alsook in het eigen leervermogen en groeipotentieel. Ondersteuning kan zowel formeel als informeel vorm worden gegeven, door zowel collega’s als door systemen en processen. De drie elementen in combinatie met elkaar hebben een tweeledig doel. Allereerst motiveren zij het individu om te leren, groeien en te veranderen en ten tweede bieden zij het individu kennis en inzicht in het eigen willen, kunnen, mogen en durven omtrent leren in werksituaties. Bij het vormgeven en stimuleren van interne mobiliteit als talentontwikkelingsinstrument geven deze drie elementen houvast om te bepalen of iemand toe is aan een nieuwe functie, welke functie dat dan zou kunnen zijn en vooral of er een balans is tussen de drie elementen bij een volgende loopbaanstap. Het kan een richtsnoer zijn voor zowel HR-medewerkers, het management, leidinggevenden, alsook voor medewerkers zelf om te bepalen of een volgende stap een goede keuze is wat betreft leerpotentieel en groeikansen. En het kan bijdragen aan een evenwichtigere besluitvorming omtrent de te nemen stap. De vraag die daarbij speelt, is welke functiestap geschikt is om een medewerker een nieuwe leerkans te bieden die past bij het self-assessment en de gewenste uitdaging en beschikbare ondersteuning.

DEVELOP NR 1-2008

5

Uiteraard zijn er ook andere elementen die bepalend zijn voor het optimale effect van werkplekleren en eventuele achterliggende functieoverstappen. Tijdgebrek, vast willen houden aan vertrouwde gedragspatronen, angst voor verandering, en onzekerheid maken dat ervaringsleren niet zonder meer plaatsvindt (Velsor, Moxley & Bunker, 2004). Hierdoor is het van belang om leerprocessen simultaan te laten lopen met ondersteuning rondom het bevorderen van het zelfvertrouwen, zelfbewustzijn, en inzicht in de eigen leerstrategie. Door deze persoonskenmerken uit te breiden, wordt de ontvankelijkheid voor leermogelijkheden over het algemeen groter. Interne mobiliteit en loopbanen voltrekken zich in een dynamische interactie tussen individuen en organisaties; tussen medewerkers en hun werkomgeving. In dit themanummer wordt interne mobiliteit dan ook vanuit deze twee invalshoeken benaderd. OVERZICHT VAN DE BIJDRAGEN

In de eerste bijdrage van dit themanummer zet Norman Schreiner (Erasmus Universiteit) uiteen hoe loopbanen vorm kunnen krijgen. Of een individu zijn loopbaan als succesvol percipieert, is afhankelijk van de drijfveren van deze persoon. Een viertal loopbaanmodellen worden uiteengezet. Zij vormen een conceptueel kader dat de lezer inzicht geeft in de specifieke wensen van individuele talenten. Terwijl de één een lineaire carrière nastreeft, kan voor een ander juist de verdieping belangrijk zijn; een derde medewerker ontleent zijn succes juist aan de diversiteit aan functies die hij uitgeoefend heeft. Schreiner eindigt met de conclusie dat inzicht in het loopbaanstreven van medewerkers voor organisaties cruciaal is omdat het in sterke mate zal bepalen of en op welke manier mobiliteit binnen één organisatie gevormd kan worden. In het najaar van 2007 spraken Heike Wabbels en Frederieke Maagdenberg (beiden Kessels & Smit, The Learning

6

DEVELOP NR 1-2008

Company) met Joop de Kler (Alites Adviesgroep), loopbaanbegeleider, trainer, coach en opleider. Joop de Kler pleit voor een brede benadering van het begrip talent en waarschuwt dat interne mobiliteit geen zelfstandig doel zou moeten zijn. Vanuit zijn praktijkervaring als loopbaancoach benadrukt hij dat de persoonlijke ambities als vertrekpunt voor talentontwikkeling moeten dienen en presenteert het artikel een overzicht van de ontwikkelingen die de loopbaanbegeleiding als vakgebied heeft meegemaakt. Gert-Jan Melker (Vrije Universiteit Amsterdam) en Lidewey van der Sluis (Nyenrode Business Universiteit) beschrijven een onderzoek naar de ervaringen van topmanagers met het doorlopen van kritieke loopbaanstappen. Aan de hand van persoonlijke beschrijvingen illustreren zij de fasen die managers doorlopen: van voorbereiding op de nieuwe rol naar het loslaten van oude patronen, van het omgaan met de nieuwe complexiteit tot de zoektocht van toegevoegde waarde binnen de nieuwe rol. Zij sluiten af met concrete aanbevelingen voor organisaties en talentvolle managers. Sijbolt Noorda (Vereniging van Universiteiten, VSNU) licht in het gesprek dat hij met Ronald Visser (Nyenrode Business Universiteit) en Heike Wabbels (Kessels & Smit, The Learning Company) had, de visie van de VSNU toe op talentontwikkeling. De kernpijlers zijn het bevorderen van differentiatie binnen het wetenschappelijk onderwijs, het streven naar een klimaat van succes en aandacht voor de aansluiting op de arbeidsmarkt. Tot slot bespreekt hij de universiteit als werkgever en de loopbaanmogelijkheden voor gepromoveerden: de universiteit als talentontwikkelaar. In het Engelstalige artikel van Kurt April (Graduate School of Business, South Africa) en Eddie Blass (University of Hertfordshire) beschrijven de auteurs de resultaten van een internationaal kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de verschillende dimensies van talentmanagement. Zij con-

cluderen dat er voor de HRD-professie vijf specifieke dimensies zijn die het gepercipieerde talentontwikkelingsklimaat bepalen. Een essentieel onderdeel van interne mobiliteit is het bepalen wie in aanmerking komt voor welke functie. Robert van Noort, Pepijn Pillen (beiden Kessels & Smit, The Learning Company) en Han Nichting (Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer) beschrijven het ‘verdiepte gesprek’, een waarderende gespreksbenadering die als doel heeft het potentieel van talenten binnen managementteams constructief te bespreken. Interne mobiliteit vraagt om een integrale benadering, waarbij diverse deelaspecten van HRM/D met elkaar verbonden dienen te worden. Dirk Buyens, Ans de Vos en Nelle Soens (allen Vlerick Leuven Gent Management School) verhelderen in hun bijdrage de interrelaties tussen van oudsher gescheiden deelgebieden. ‘Talent wordt in het managementteam gemaakt’ stellen Heike Wabbels en Robert van Noort (beiden Kessels & Smit, The Learning Company) in hun artikel over de stap van een managementteam bij de Nederlandse Spoorwegen (NS Reizigers) om vaardiger te worden in het ‘spotten’ van intern potentieel. De beschrijving van dit innovatieproces is geïllustreerd door cartoonist Maarten Wolterink. Uiteraard komen ook talenten zelf aan het woord. Verspreid door dit themanummer treft u een aantal interviews met jonge en ervaren talenten aan die wij op de campus van de Nyenrode Business Universiteit tegenkwamen. In deze serie interviews beschrijven talenten hoe hun loopbaan er heeft uitgezien, wat de belangrijkste leermomenten waren en wat deze voor hen hebben betekend. Een mogelijkheid voor de lezer om de theorie die in deze uitgave aangeboden wordt aan deze ‘real-life cases’ te toetsen.


Dit nummer van Develop vindt zijn oorsprong in de redactie. Hieruit kwam het initiatief van Lidewey van der Sluis voort om een themanummer rondom mobiliteit en talentontwikkeling te gaan samenstellen. Zij heeft vervolgens Ronald Visser als wetenschappelijk onderzoeker op dit terrein en Heike Wabbels als adviseur rondom loopbanen benaderd om haar hierbij te ondersteunen. Het resultaat van deze vruchtbare samenwerking ligt voor u. LITERATUUR

• Davies, J. & Easterby-Smith, M. (1984). Learning and developing from managerial work experiences. Journal of Management studies, 21(2), 169-183. • Drucker, P. (2000). Management - Uitdagingen in de 21e eeuw. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. • Lindsey, E., Homes, V. & McCall, M. W. (1987). Key events in executives’ lives. Technical report 32. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. • Lowy, A., Kelleher, D. & Finestone, P. (1986). Management learning: Beyond program design. Training and Development Journal, 40, 34-37. • Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod B. (2001). The war for talent. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. • Van Velsor, E. & McCauley, C. D. (2004). Our view of leadership development. In McCauley & Van Velsor (Eds), The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development (pp.1-22). San Francisco, CA: Jossey-Bass. • Van Velsor, E., Moxley, R.S., Bunker, K.A. (2004). The leader development process. In McCauley & Van Velsor (Eds), The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development (pp.204-233). San Francisco, CA: Jossey-Bass. • Streumer, J. N. & Klink, M. van der (2004). Leren op de werkplek. Den Haag: Reed Business Information.

DEVELOP NR 1-2008

7

CARRIÈRE MAKEN WORDT IN HET ALLEDAAGSE SPRAAKGEBRUIK NIET ZELDEN VEREENZELVIGD MET GELEIDELIJKE KLIM OP DE HIËRARCHISCHE LADDER VAN DE ORGANISATIE. ER ZIJN ECHTER OOK ANDERE VORMEN VAN PROGRESSIE IN EEN LOOPBAAN TE ONDERSCHEIDEN, VORMEN DIE NIET ALTIJD AANDACHT ONDERVINDEN IN DISCUSSIES OVER WAT EEN SUCCESVOLLE LOOPBAAN KAN INHOUDEN. DAN DRINGT ZICH DE VRAAG OP: WAARAAN IS LOOPBAANSUCCES AF TE METEN? WE ONTKOMEN DAN NIET AAN EEN ONDERSCHEID IN SUBJECTIEVE EN OBJECTIEVE VISIES OP DE LOOPBAAN EN BOVENDIEN ERKENNING VAN DE OMSTANDIGHEID DAT INDIVIDUEN VERSCHILLENDE VERWACHTINGEN KOESTEREN MET BETREKKING TOT SUCCES IN HUN EIGEN LOOPBAAN.

Wie carrière maakt mag het zeggen Loopbaanconcepten in subjectief perspectief

NORMAN SCHREINER

In de periode van vandaag, waarin wij ervaren dat de verantwoordelijkheid voor de vormgeving van de loopbaan steeds meer verschuift van organisatie naar individu, lijkt een pluriforme geïndividualiseerde benadering van loopbaanplanning steeds belangrijker. Zowel voor individu als organisatie. Zien wij dat die buurtgenoot een geweldige carrière in het bankwezen heeft gemaakt, dan wekt dit bij ons veelal de associatie met een respectabele klim van een functionaris op de hiërarchieke ladder, een klim die vermoedelijk is geëindigd in het hoogste bestuursechelon van de organisatie. Zien wij dat die andere buurtgenoot er na uitvoerig wetenschappelijk onderzoek eindelijk achter is gekomen dat de Etrusken niet via Klein-Azië Italië binnenkwamen maar klaarblijkelijk toch een inheems Italiaans volk waren, dan associëren wij dit veelal wel met een wetenschappelijk nieuwtje maar niet met een spectaculair succes. Twee prestaties van geheel verschillende aard die wij, in onze optiek van observator, kennelijk geheel

8

DEVELOP NR 1-2008

verschillend percipiëren, terwijl de bankdirecteur en de historicus daar zelf misschien anders over denken. Dat brengt ons tot de vraag: is loopbaansucces – en daarmee talentontwikkeling – uitsluitend af te meten aan de mate waarin het individu in de loopbaan hiërarchieke progressie ondervindt? ETYMOLOGIE

Bij het beantwoorden van deze vraag nemen wij gelijk maar onze toevlucht tot de etymologie. Het Engelse woord ‘career’ duikt voor het eerst op in de zestiende eeuw en is afgeleid van de Franse en Latijnse benamingen voor een renbaan (Shorne, 2001). In eerste instantie werd het begrip in verband gebracht met (paarden)races en kreeg het de betekenis van elke snelle en ononderbroken activiteit (Williams, 1983). Shorne (2001) constateert dat het pas in de negentiende en twintigste eeuw werd geassocieerd met werkactiviteiten, en geeft een treffende analogie:

‘Gebruik van deze analogie met racen kan ons interessante visies op de carrière verschaffen. Het denkbeeld van snelle en ononderbroken vooruitgang karakteriseert zonder enige twijfel datgene wat velen kennelijk zien als het ideaalbeeld van een succesvolle carrière. Mensen kunnen als winnaars worden bestempeld door al vroeg in de race op de groep een voorsprong te nemen en te behouden. Iedere deelnemer die een zijpad neemt volgt de regels van de race niet, en kan dus worden beschouwd als een verliezer...’ (Shorne 2001, p. 2). Evenals in de Engelse en Franse taal (respectievelijk career en carrière) kennen wij in de Nederlandse taal het woord ‘carrière’. Ofschoon men deze buitenlandse woorden in het Nederlands tevens pleegt te vertalen met ‘loopbaan’, lijken Nederlandstaligen gevoelsmatig een semantisch onderscheid aan te brengen tussen de woorden ‘loopbaan’ en ‘carrière’. Een ‘carrière’ is evenals een loopbaan het geheel van iemands arbeidzame leven, doch in het Nederlandse spraakgebruik wordt daarbij impliciet een positief waardeoordeel uitgesproken over hiërarchieke progressie, maar ook over progressie in verantwoordelijkheden, in succes, in macht, in aanzien en prestige alsmede in inkomen. Vooral in een meritocratische samenleving kunnen dit wezenlijke kenmerken zijn van een positief beleefde loopbaan. Echter, een loopbaan kan niet anders dan ex-post worden beoordeeld. Tijdens de levensloop bezint vrijwel iedereen zich bij tijd en wijle op de kwaliteit van de achterliggende arbeidzame jaren. En aan het einde van de gehele loopbaan kan dan pas terugblikkend worden vastgesteld in hoeverre er in totaliteit sprake is geweest van ‘een echte carrière’. Indien er sprake is van een positief waardeoordeel ten opzichte van de ondervonden loopbaan zal de term ‘positief waardeoordeel’ echter niet altijd dezelfde inhoud bevatten. Deze inhoud is afhankelijk van de persoon van de observator. Is de observator een ander persoon dan het individu, dan wordt die veelal bepaald door objectief waarneembare aspecten over diens loopbaan. Dit oordeel wordt dan vooral geveld vanuit een kwantitatieve, sociaal-economische gezichtshoek en baseert zich dus kennelijk op waargenomen uiterlijkheden die duiden op progressie in welstand, status en aanzien.


Is de observator het individu zelf, dan kan het criterium zijn: een loopbaan waarin het individu meent de eigen ambities telkens in voldoende mate te hebben vervuld en tevens de eigen talenten in voldoende mate te hebben benut. [In hoeverre heb ik mijn idealen, mijn dromen kunnen verwezenlijken? En heb ik er uit gehaald wat er in zat?] Of het individu meent carrière te hebben gemaakt, wordt in dit geval dus bepaald door het subjectieve oordeel over de eigen loopbaan. Het oordeel wordt hierbij vooral geveld vanuit de kwalitatieve gezichtshoek van het in vervulling gaan van een persoonlijk levensdoel. Dit sluit niet uit dat een positief stijgende lijn in status of beloning – zoals geschetst bij het objectieve oordeel – voor het individu geen irrelevante factor hoeft te zijn. Status en beloning kunnen in meerdere of mindere mate deel uitmaken van het persoonlijke levensdoel. Men zou kunnen zeggen dat de eigen loopbaan voor iemand zelf dus pas een carrière is wanneer het individu – wederom dus ex post – daarin een zekere progressie in het arbeidzame leven heeft ervaren. SUBJECTIEF VERSUS OBJECTIEF, INTERN VERSUS EXTERN

Het was de Amerikaanse socioloog Hughes (1958) die als eerste in de jaren vijftig een expliciet onderscheid hanteerde tussen de subjective career vanuit een persoonlijk gezichtspunt, en de objective career vanuit een maatschappelijk gezichtspunt. In analogie onderscheidt Schein (1978) twintig jaar later de internal career in de subjectieve zin waar iemand in de eigen beleving met de loopbaan naartoe gaat, en de external career waarin daarentegen de formele stappen en rolpatronen worden gedefinieerd door beleid van organisaties en maatschappelijke denkbeelden over wat een individu in de opbouw van een beroep kan verwachten. De kwaliteit van de uiterlijke loopbaan lijkt dus niet zelden gemeten te worden aan de hand van kenmerken van geconstateerde welstand, terwijl die van de innerlijke loopbaan zich kan laten meten door de mate van het individuele betekenis die aan het arbeidsleven wordt verbonden. Dit betekent dat de innerlijke loopbaan niet noodzakelijkerwijs hoeft te congrueren met de uiterlijke loopbaan. Wat door

DEVELOP NR 1-2008

9

Ik zie mijn loopbaan als niet-succesvol

Ik zie mijn loopbaan als succesvol

Anderen zien mijn loopbaan

Anderen zien mijn loopbaan

als niet-succesvol

als succesvol

Innerlijke loopbaan =

Innerlijke loopbaan =/

uiterlijke loopbaan

uiterlijke loopbaan

Innerlijke loopbaan =/

Innerlijke loopbaan =

uiterlijke loopbaan

uiterlijke loopbaan

Figuur 1

iemand namelijk zelf als een echte carrière wordt gezien, hoeft niet zo te zijn in de ogen van buitenstaanders. Evenzo geldt deze redenering andersom. Dit kan een bron zijn van veelsoortige bespiegelingen en discussies over de loopbanen van vele individuen, zowel binnen als buiten de poorten van een organisatie. De matrix in figuur 1 moge dit verduidelijken. Ook op het niveau organisatie-individu kunnen zich deze interacties voordoen. Zo beargumenteert Schein (1984): ‘Ondernemingen verschillen in de mate waarin zij expliciet weergeven wat zij verstaan onder loopbaantrajecten, de stappen die zij voor ieder traject nodig achten, de soorten motieven die deze behoren te legitimeren en de prestige die daar bij hoort [= de benadering vanuit de ‘externe loopbaan’-NS], en dat leidt tot verschillen in hoe individuen binnen de organisatie met betrekking tot hun eigen loopbaan denken en voelen [= de benadering vanuit de ‘interne loopbaan’-NS]’ (Schein, 1984, p. 73). Overigens blijken de interne loopbaan en de externe loopbaan niet strikt gescheiden en kunnen zij toch wel iets met elkaar te maken hebben. Zo is het denkbaar dat de kwaliteit van de uiterlijke loopbaan invloed heeft op de kwaliteit van de innerlijke loopbaan. Indien bijvoorbeeld anderen herhaaldelijk misprijzend zijn over de loopbaan van een individu, kan dit individu dat aanvankelijk dik tevreden was over zijn loopbaan tot twijfelen worden gebracht. Zo is het ook denkbaar dat een individu dat weinig op heeft met de eigen loop-

10 DEVELOP NR 1-2008

baan tot een andere gedachte kan komen indien mensen om hem of haar heen bij voortduring de loftrompet schallen. Hall en Chandler (2005) signaleren in nogal wat hedendaagse studies op dit gebied de impliciete veronderstelling dat de kwaliteit van het subjectieve succes een functie kan zijn van de objectieve uitkomst. Zij tekenen hierbij aan dat hiermee niet gezegd is dat objectief succes noodzakelijkerwijs leidt tot subjectief succes; integendeel, succes in de uitvoering van taken in het werk kan zelfs leiden tot een psychologische mislukking. Wij kennen het fenomeen workaholic die succesvol bergen werk verzet maar gaandeweg zijn of haar privéleven aan het ruïneren is. Vele individuen koesteren verwachtingen over hun loopbaan. Deze verwachtingen kunnen verschillend zijn. Individuen huldigen vaak verschillende visies op wat zij onder een carrière verstaan en welke loopbaan zij als meest gewenst beschouwen. Brousseau, Driver, Eneroth en Larsson (1996) formuleren vier fundamenteel verschillende loopbaanpatronen die zich simultaan kunnen voordoen. Deze vier patronen – ook wel ‘loopbaanconcepten’ genoemd – verschillen onderling in beweging binnen verschillende soorten werk, maar ook in termen van richting, frequentie en periode. Men zou het persoonlijke carrière-idealen kunnen noemen. Brousseau en Driver (1998b) vonden dat de meeste van deze visies te herleiden zijn naar verschillende visies op: 1. De stabiliteit van een door het individu gekozen loopbaanrichting. Gaat deze veranderen of gaat deze dezelfde blijven nadat de keuze is gemaakt?

2. De richting waarin een loopbaan zich beweegt. Gaat een individu verticaal bewegen (de ‘ladder’ op) of daarentegen horizontaal c.q. lateraal naar nieuwe functies? 3. De duur van het verblijf in een bepaald loopbaangebied. Hoeveel jaren komen er tussen elke belangrijke verschuiving te liggen? Uit antwoorden van de respondenten van hun onderzoek vallen er volgens de auteurs vier verschillende modeltypen loopbanen af te leiden en zij formuleren hieruit het lineaire, specialistische, cyclische en transitoire loopbaanconcept. Deze worden hieronder aan de hand van de visie van Brousseau et al. (1996) uitgewerkt. EEN OBJECTIEVE VISIE OP DE LOOPBAANCONCEPTEN

Het lineaire loopbaanconcept geeft de vertrouwde visie weer op loopbaansucces, die bestaat uit een successieve serie stappen opwaarts in de hiërarchie. Volgens Brousseau et al. (1996) kunnen de aanhangers van dit concept zich nauwelijks een andere acceptabele vorm van succes voorstellen; de ‘linearisten’ worden gemotiveerd door aan te grijpen mogelijkheden om belangrijke dingen te laten gebeuren. Begrippen als ‘carrière’ en ‘succes’ worden door menige grote organisatie vaak in één adem geassocieerd met dit lineaire patroon. In feite gaat het hier om promotie in verticale zin, waarbij het individu steeds op een hoger aansturingsniveau komt. Promotie in een organisatie betekent normaliter meer leidinggevende activiteiten, dus het maken van keuzes en het nemen van besluiten gaan in toenemende mate deel uitmaken van het dagelijkse werk. Echter, de beweging van ‘speler’ naar ‘manager’ vraagt een aanzienlijke aanpassing die mensen doorgaans moeilijk vinden om te maken (Bennett, Davies & Gunnell, 2005). De briljante verkoper hoeft niet per se een goede verkoopmanager te zijn: zijn of haar expertise zit in de verkooptechniek en niet in het organiseren, controleren en besluiten hetgeen de manager behoort te doen (Bennett et al., 2005). ‘Linearisten’ identificeren zich niet zelden in eerste instantie met de organisatie waar zij werkzaam zijn, en vervolgens noemen zij hun functie [‘Ik werk bij KLM, en ben daar manager Passagiersafhandeling’].


Het specialistische loopbaanconcept daarentegen verschilt sterk van het lineaire concept. Vanuit de visie van zijn aanhangers is de beste carrière die van de levenslange toewijding aan één enkel beroep of specialisme. Het individu richt zich primair op de verdere ontwikkeling en verfijning van kennis en vaardigheden binnen het vakgebied. Mochten er mogelijkheden tot opwaartse doorstroming zijn, dan reiken deze niet verder dan de drie deskundigheidsniveaus van ‘leerling, gezel, meester’ die ons doen denken aan de middeleeuwse gildestructuur en die tegenwoordig nog te herkennen zijn in onder andere de professionele advieswereld, de zorgsector en de wetenschapsbeoefening. Ofschoon de gildestructuur ogenschijnlijk een zekere vorm van linearisme doet vermoeden, heeft deze soort stratificatie toch meer te maken met het bereiken van steeds hogere niveaus van vakbekwaamheid en geleerdheid dan met het beklimmen van steeds hogere managementniveaus. Vooruitgang binnen het specialistische concept betekent immers dat het individu steeds vakbekwamer wordt. Mensen die deze loopbaan doorlopen spreken niet zelden van het uitoefenen van een ‘beroep’. ‘Specialisten’ identificeren zich daarom veelal in eerste instantie met het beroep waarin zij werkzaam zijn, en vervolgens noemen zij hun organisatie [‘Ik ben KNO-arts en werk in het Erasmus MC’]. Het cyclische loopbaanconcept vertoont in tegenstelling tot het lineaire en het specialistische concept onmiskenbaar een minder traditioneel patroon. Hier doet een individu periodiek belangrijke overstappen tussen functiegebieden, specialismen of andere disciplines. In hiërarchieke termen bezien is hierbij de overstap van de ene naar de andere baan veelal diagonaal, lateraal of zelfs neerwaarts. Volgens Brousseau et al. (1996) zou zo’n overstap zich idealiter iedere zeven à tien jaar kunnen aandienen – de essentie van de zogenoemde sevenyear itch – want in een zevenjaarsperiode lijkt het individu zich in zijn werkzaamheden voldoende te hebben bekwaamd om rijp te zijn voor een nieuw werkterrein. De ideale cyclische (of spiraalvormige) beweging is die van een gebied (bijvoorbeeld marktonderzoek) naar een verwant gebied (bijvoorbeeld verkooppromotie), zodat in het nieuwe werkdomein geput kan worden uit kennis en vaardigheden van het oude domein terwijl het tegelijkertijd aanzet tot de ontwik-

DEVELOP NR 1-2008 11

keling van een geheel nieuw arsenaal aan kennis en vaardigheden. De belangrijkste motieven van het individu voor een overstap zijn persoonlijke ontwikkeling, in de zin van verbreding van capaciteiten, vaardigheden, bekwaamheden en creativiteit. Een zekere vorm van verfrissing. Een belangrijk kenmerk van de cyclische loopbaan is dus dat de nieuwe baan een zekere naburige verwantschap vertoont met de oude. Men zou kunnen spreken van ‘perifere functieroulatie’.

van laterale bewegingsrichtingen. Deze bewegingsrichtingen kan men zich goed voorstellen indien men de loopbaan van een individu objectief bekijkt en louter in het perspectief van hiërarchieke klim. In het geval van het specialistische, cyclische en transitoire loopbaanconcept is namelijk geen wezenlijke progressie op een hiërarchieke ladder te constateren. Brousseau et al. (1996) zijn bij hun beschouwing uitgegaan van het objectieve loopbaanbegrip, dat wij eerder in deze paragraaf omschreven.

Het minst traditionele concept is volgens Brousseau et al. (1996) ten slotte het transitoire loopbaanconcept. Het patroon hiervan duiden zij aan als een ‘consistente inconsistentie’. Hierbij ziet het individu als ideaal een carrière waarbij iedere drie à vijf jaar wordt overgestapt van het ene werkterrein naar een geheel andersoortig – een volstrekt niet verwant – werkterrein. Aanhangers van dit concept voelen eigenlijk niet dat zij een loopbaan doormaken, maar dat zij zich te goed doen aan een gevarieerde ‘rijsttafel’ van belevenissen. Waar zij vooral naar op zoek zijn is afwisseling en onafhankelijkheid, los van interferenties met de sociale programmering om hen heen. Dat brengt voor hen spanning en avontuurlijkheid in het leven. Voor hen is een loopbaan eigenlijk – vanaf start tot finish – continu een fascinerend avontuur (Brousseau & Driver, 1998b). Het aantrekkelijke van deze loopbaan lijkt hun met name de onzekerheid, de spannende nieuwe ‘sprong in het duister’. Juist de onzekerheid dat men niet weet welke verrassingen en uitdagingen zich over drie à vijf jaar – en verder in de toekomst – zullen voordoen, wordt door hen als een voldoening gezien. We treffen transitoristen overigens niet alleen aan onder weiniggeschoolden maar ook onder hogergeschoolden (bijvoorbeeld interim-managers).

De verwachting over progressie in een lineaire loopbaan gedurende een bepaalde periode kan worden geïnterpreteerd als een serie stappen naar boven in hiërarchiek niveau. Op de y-as is dan de eenheid ‘hiërarchiek niveau’ denkbaar. Deze lijkt te sporen met het objectieve benadering zoals eerder weergegeven.

Het individu kan overigens in ieder van deze vier loopbaanconcepten voldoening beleven. Echter, de domeinen waarin de progressie als voldoeningverhogend wordt beleefd, verschillen van loopbaanconcept tot loopbaanconcept. Bij de beschouwing van Brousseau et al. (1996) komt dit progressieaspect slechts zichtbaar aan de orde bij de lineaire loopbaan. Bij de specialistische loopbaan constateren zij weinig beweging; bij de cyclische en transitoire loopbaan spreken zij zelfs

De verwachting over progressie in een specialistische loopbaan kan worden geïnterpreteerd als een verdere groei in een specifieke vakbekwaamheid, dus nog meer specialisme binnen de contouren van het vertrouwde expertiseveld, in de zin van nog meer kennis en vaardigheden. Specialisten willen zo ver mogelijk komen met datgene waar zij goed in zijn. Vandaar dat op de y-as de eenheid ‘niveau van vakdeskundigheid’ denkbaar is.


EEN SUBJECTIEVE VISIE OP DE LOOPBAANCONCEPTEN

Het is aannemelijk dat vrijwel iedere loopbaanzoekende arbeidsmarktbetreder streeft naar progressie in de loopbaan. Gaan wij echter uit van het subjectieve loopbaanbegrip, dan volgt hieruit dat het individu ex ante een progressie nastreeft met het voor het individu belangrijke kenmerk van een geprefereerd loopbaanconcept. In tegenstelling tot de objectieve benadering vanuit de organisatie door Brousseau et al. (1996), krijgen in onze subjectieve visie de vier loopbaanconcepten allemaal een progressieve bewegingsrichting. Aldus kunnen verschillende individuele verwachtingen over progressies worden gevisualiseerd in vier modelgrafieken, waarbij in iedere grafiek de x-as het tijdselement representeert. Op de y-as staan dan echter steeds verschillende eenheden.

De verwachting over progressie in een cyclische loopbaan kan worden geïnterpreteerd als het doorlopen van een persoonlijke groei. Dit betekent eveneens een zekere toename in vakbekwaamheid maar het vindt – in tegenstelling tot de specialistische loopbaan – plaats in de verwante periferie van het ervaringsveld. Men zou kunnen zeggen dat dit leidt tot meer verbreding van kennis en vaardigheden in plaats van de verdere verdieping hierin, zoals bij de specialistische loopbaan. Op de y-as zou dan een eenheid ‘niveau van persoonlijke ontwikkeling’ (zoals eerder aangegeven: in de zin van verbreding van capaciteiten, vaardigheden, bekwaamheden en creativiteit) denkbaar zijn. Echter, de verwachting over progressie in een transitoire loopbaan lijkt niet eenvoudig te interpreteren. Hierbij staat de afwisseling, het avontuur, centraal. De nieuwe baan is andersoortig vooral in de zin van werksoort en werkgebied, en vertoont met betrekking tot deze aspecten vrijwel geen kenmerken van de oude baan. ‘Het aantal andersoortige banen’ lijkt een karakterisering die wellicht de loopbaanverwachting van zulk een individu op de y-as het beste benadert. De loopbaanzoeker stapelt hier, als het ware, avontuur op avontuur. In figuur 2 is een en ander gevisualiseerd. Op het eerste gezicht kan er omtrent dit onderscheid enige verwarring ontstaan. Is het bijvoorbeeld niet zo dat er bij ieder loopbaanconcept in zekere zin sprake kan zijn van hiërarchieke klim, van kennisvermeerdering, van persoonlijke groei en van afwisseling? En is een differentiatie in vier loopbaanconcepten daarom wel zinvol? Analyseert men echter welk doel en welke middelen bij de verschillende loopbaanconcepten worden nagestreefd, dan lijken contrasten zich beter af te tekenen. Bij het lineaire concept is het doel hiërarchische klim en het verwerven van status en macht; andere progressie-elementen zoals bijvoorbeeld toename van kennis en persoonlijke ontwikkeling zijn bij een aantal individuen in dit geval dus middelen, dienstbaar aan het bereiken van dit doel [‘Als voor mijn promotie tot chef de verwerving van meer kennis noodzakelijk is, dan zal ik daarvoor proberen te zorgen’].


hiërarchiek niveau

lineaire loopbaan

tijd

niveau van deskundigheid

specialistische loopbaan

tijd

niveau van persoonlijke ontwikkeling

cyclische loopbaan

tijd

aantal andersoortige banen

transitoire loopbaan

tijd

Figuur 2: vier loopbaanconcepten vanuit een subjectieve visie.


Bij het specialistische concept is het verwerven van meer kennis het doel. Vooruitgang in andere aspecten worden op hun beurt hieraan dienstbaar gemaakt [‘Als ik mijn “kennismagazijn” bijvoorbeeld kan vergroten door meer afwisseling of als ik daarvoor een stap omhoog in de hiërarchie moet doen om aldus meer zicht op meer kennis en informatie te verkrijgen, dan zal ik dat niet nalaten.’]. In het cyclische concept staat de groei in de persoonlijke ontwikkeling als doel centraal. Middelen daartoe zoals hiërarchische klim, verkrijgen van meer kennis of bredere afwisseling zullen daarbij niet uit de weg worden gegaan als deze blijken bij te dragen aan de verwerving van het doel: persoonlijke groei [‘Ik wil de geboden promotie slechts accepteren, mits deze een wezenlijke bijdrage aan mijn persoonlijke ontwikkeling levert. Zo niet, dan zie ik ervan af ’]. In het transitoire concept staat puur de afwisseling, het avontuur, als doel centraal. Het individu zal trachten diverse middelen in te zetten om dit doel te bereiken. Mocht dit bijvoorbeeld de facto een hiërarchieke klim betekenen, dan is dit vooral bedoeld als een middel om weer eens een afwisseling te bewerkstelligen. Zo kan men zich voorstellen dat een individu die een transitoire loopbaan voor ogen heeft een promotie slechts interessant vindt als het in de kraam te pas komt: warempel, wederom een ‘avontuurlijke’ afwisseling.

In het eerste geval, de volgtijdelijkheid, kan het zijn dat het ene individu bijvoorbeeld levenslang een specialistische loopbaan heeft doorlopen, terwijl het andere terugkijkt op bijvoorbeeld een transitoire loopbaan gedurende een tiental jaren met daarin allerhande banen met veel afwisseling, met vervolgens vijftien jaren een lineaire loopbaan met daarin een aantal hiërarchische promoties binnen een organisatie en ten slotte een specialistische loopbaan bijvoorbeeld in een onderzoeksfunctie met daarin steeds verdere verdieping en reflectie in een bepaalde expertise. Er kan dus sprake zijn van één langlopend opgaand bewegingspatroon in één van de loopbaanconcepten, maar ook volgtijdelijk een aantal minder langlopende opgaande bewegingspatronen in meer loopbaanconcepten. In het tweede geval, de hybriditeit, zijn verschillende combinaties van loopbaanconcepten denkbaar. Brousseau en Driver (1998a) onderkennen deze mogelijkheid en identificeren een zestal hybride combinaties waaraan zij tevens een zestal herkenbare functietyperingen hechten:

VOLGTIJDELIJKE EN HYBRIDE LOOPBAANCONCEPTEN

1. De lineaire/specialistische combinatie Bij deze combinatie is een patroon denkbaar waarbij de ladder wordt beklommen in een bepaalde discipline. Een bepaalde technische competentie dient dan als de basis voor de klim. Hierin laat zich de ‘functionele manager’ herkennen. In het verleden is dit vaak de meest gebruikelijke en veilige route naar de top geweest. Deze combinatie past in een visie waarin men het management wenst toe te vertrouwen aan degene die technisch het beste gespecialiseerd is. (De meest virtuoze violist behoort de concertmeester te worden.)

Tot zover de bespreking van de afzonderlijke loopbaanconcepten. In een arbeidzaam leven is het echter denkbaar dat een individu niet slechts één van de loopbaanconcepten maar achtereenvolgens méér dan een van deze vier loopbaanconcepten doorloopt. Ook is het mogelijk dat zich gedurende een of meer perioden bepaalde mengvormen van loopbaanconcepten voordoen. In het eerste geval is er sprake van volgtijdelijkheid; in het tweede geval van gelijktijdigheid.

2. De lineaire/cyclische combinatie Dit patroon lijkt zich het meest te rijmen met het loopbaanverloop van de general manager, zoals steeds meer gebruikelijk is in hedendaagse grote organisaties. Hier vindt opeenvolgend een relatief ruime variëteit van aanstellingen plaats in verschillende organisatorische eenheden. Iedere nieuwe aanstelling wordt gevolgd door een promotie en dat betekent tevens een aanstelling in een nieuw gebied. Men

Bij al deze vier loopbaanconcepten streeft het individu dus een zekere mate van progressie na. Echter, de aard van progressie is in deze vier concepten steeds verschillend.


zou dit ook als een ‘diagonale promotie’ kunnen aanduiden. Deze route lijkt steeds meer normaal daar waar organisaties bezig zijn met de afbouw van oude ‘functionele silo’s’ waarvan wordt aangenomen dat deze verantwoordelijk zijn voor parochialisme in organisaties. Succesvolle managers worden hierbij dus bewust geroteerd om breed uitgebalanceerd topkader te kweken. 3. De lineaire/transitoire combinatie Het patroon hiervan verschilt volstrekt van de twee voorgaande en past het beste bij die van een onafhankelijke eigenaar/manager van een waarschijnlijk klein maar groeiend bedrijfje dat, in tegenstelling tot grote stabiele organisaties, gewoonlijk bijzonder flexibel en doorgaans gemakkelijk in staat is de bakens snel te verzetten.

6. De cyclische/transitoire combinatie Deze combinatie is typisch het patroon van de professionele ondernemer pur sang, die het ene na het andere bedrijf start en dit vervolgens na enige jaren verkoopt. Ook kan deze combinatie betrekking hebben op de ‘intrapreneur’ binnen een organisatie (ook wel genoemd de ‘incubator’) die ruim baan heeft gekregen om nieuwe projecten, producten en diensten te initiëren. Hier geldt vooral variëteit, creatieve vondsten en onafhankelijkheid van belemmerende organisatorische structuren, beleidsregels en procedures. Tot zover deze analyse geïnspireerd door Brousseau en Driver (1998a). HET ALTERNERENDE LOOPBAANCONCEPT

4. De specialistische/cyclische combinatie De beide combinaties, te weten de specialistische/cyclische (zoals hier bij 4) en de specialistische/transitoire (zoals hierna bij 5) lijken goed te passen bij een loopbaan in de adviesbranche. Het verschil zit echter in het soort advies en het soort organisatie dat als basis wordt gebruikt voor de advisering. De specialistisch/cyclische combinatie lijkt het best aan te sluiten bij nogal complexe advisering ten behoeve van zeer gespecialiseerde disciplines. De adviseur kan in dit geval zowel een interne adviseur binnen een grote organisatie als een externe adviseur afkomstig van een grote adviesorganisatie zijn. Het soort advies heeft dan vooral betrekking op een nieuwe technologie of dienst, de ontwikkeling van een nieuwe ondernemingsstrategie of een andere vorm van innovatie.

Hierboven werd de variant aangeduid waarin sprake is van een hybride loopbaanconcept, dat wil zeggen een combinatie van loopbaanconcepten in één functie. De situatie is eveneens denkbaar dat een individu twee of meer deeltijdbanen heeft, dus de loopbaanconcepten niet in één functie combineert maar deze steeds intermitterend afwisselt, bijvoorbeeld gedurende de werkweek. Deze is aan te duiden als het ‘alternerende loopbaanconcept’. Voorbeeld hiervan is de lineaire/specialistische alternatie: de historicus die twee dagen per week als hoogleraar doceert aan een universiteit (specialistische loopbaan) en drie dagen per week directeur is van een museum (lineaire loopbaan). De alternatie kan zich echter ook uitspreiden over een grotere tijdperiode: het individu dat zeven maanden per jaar pretparkmanager (lineaire loopbaan) is en vijf maanden skileraar (specialistische loopbaan).

5. De specialistische/transitoire combinatie In tegenstelling tot de vorige combinatie (zie 4) is dit patroon het best van toepassing op de onafhankelijke adviseur die vanuit een zelfstandige hoedanigheid werkt. De adviesprojecten zijn meestal kortstondig en kunnen betrekking hebben op een variëteit van adviesdiensten. De adviseur is in de gelegenheid om snel van het ene naar het andere project over te stappen. Vaak passen hierin welomschreven acties zoals trouble-shooting en turnaround-projecten.

Het kan zijn dat het individu een bewuste keuze maakt voor het hebben van meer dan één baan. Een achterliggende reden kan economisch van aard zijn. Wordt men onverhoeds in de ene baan ontslagen, dan resteren de een of meer andere banen nog. In dit geval spreidt het individu dus zijn risico. Een andere achterliggende reden kan zijn dat de ene baan niet voldoende leer- en ontwikkelingsmogelijkheden geeft en dat de andere baan benut wordt om een breder arsenaal van kennis en vaardigheden te ontwik-



kelen. Greenhaus, Callanan en Godshalk (2000) hanteren hiervoor het begrip moonlighting. Zij wijzen erop dat moonlighting niet alleen extra kennis en vaardigheden kan bieden maar dat het ook kan dienen om netwerken te verbreden en om zelfbewustzijn uit te bouwen. Volgens hen zou in de Verenigde Staten in 1996 6,2 procent van de werkende bevolking meer dan één baan hebben. GRILLIGE, STATIONAIRE EN DEGRESSIEVE PATRONEN

Het is van belang te bedenken dat de grafieken in figuur 2 een ex ante karakter hebben. Het gaat hierbij om verwachtingspatronen van individuen die nog aan een loopbaan gaan beginnen. De diagonale lijnen van met name de specialistische en de cyclische loopbaan zijn omwille van het model weergegeven met een vaste hellingscoëfficiënt, in de veronderstelling dat de progressie zich in de tijd in gelijke mate voltrekt. De werkelijkheid zal uiteraard anders zijn. Beziet men deze grafieken immers ex post, dan zijn in de realiteit – afhankelijk van de doorgemaakte individuele loopbaan – grillige opgaande, stationaire (horizontale) of neergaande bewegingen denkbaar, evenals onregelmatige combinaties hiervan. Ook kan er retrospectief sprake zijn van perioden van een of meer stationaire (horizontale) patronen – of wellicht een arbeidzaam leven lang stationair patroon – in een of meer loopbaanconcepten. Deze getuigen dan wellicht van een ‘doormodderen’ in eenmaal verworven stadia. Het individu ervaart te lang in zijn functie ‘te zijn blijven hangen’. In de Engelstalige literatuur wordt dit ook wel als plateauing aangeduid. En denkbaar is zelfs een retrospectief degressief patroon in een of meer loopbaanconcepten. Hier is dan sprake van een negatieve waardering over de eigen loopbaan. Het spreekt bovendien vanzelf dat invloeden vanuit de andere levensdomeinen buiten het loopbaandomein (in casu de biosociale en relationele domeinen) positief maar ook negatief kunnen bijdragen aan progressieve, stationaire of degressieve patronen. Omgekeerde situaties waarbij het loopbaandomein haar positieve maar ook negatieve invloed uitoefent op de andere levensdomeinen zijn ook denkbaar, met deze verschillende patronen als uitgangspunt.


PARALLELLE LOOPBAAN

In deze beschouwing willen wij ons niet beperken tot uitsluitend de loopbaan gebaseerd op de betaalde arbeid. In de samenleving worden door vrijwel ieder individu tevens onbetaalde werkzaamheden uitgeoefend. Met onbetaalde werkzaamheden wordt weliswaar geen inkomen verworven, maar dat neemt niet weg dat anderen – groepen van mensen of een samenleving – wel degelijk hiervan de vruchten kunnen plukken en dat het kan bijdragen aan de (talent)ontwikkeling van het individu. In dit perspectief kan het begrip ‘onbetaalde arbeid’ worden gedefinieerd als die activiteiten die geen inkomen opleveren maar die wel productief zijn omdat ze de welvaart vergroten (Bruyn-Hundt, 1997). Hier kan een veelheid van activiteiten onder worden gerubriceerd. Het begrip verdient dus enige nuancering. Zo zijn er volgens Hooghiemstra, Oudejans en Keuzenkamp (2002) drie typen onbetaalde arbeid te onderscheiden: (1) onbetaalde arbeid thuis (zoals huishoudelijk werk, klussen en zorg voor huisgenoten), (2) informele zorg (in de betekenis van de niet-georganiseerde hulpverlening aan familie en anderen), en (3) vrijwilligerswerk (activiteiten en hulpverlening in georganiseerd verband voor politieke, religieuze en maatschappelijke organisaties). Niet zelden zal het individu de voldoening die het heeft ondervonden bij het uitoefenen van onbetaalde arbeid – bewust of onbewust – laten meetellen indien het ex post de balans opmaakt bij vaststelling van de kwaliteit van de eigen loopbaan. In dit verband zou men kunnen spreken van de ‘parallelle loopbaan’, die men kan beschouwen als een ‘secundaire’ loopbaan die zich voltrekt buiten de hoofdstroom van de normale loopbaan en een toevoeging kan leveren aan de loopbaan in haar totaliteit. Menige hedendaagse maatschappelijke discussie gaat over nut en waardering van onbetaald werk en menige auteur huldigt visies over met name de toekomstige importantie van dit onbetaalde werk (Van Beek, 1998, pp. 25-26). Immers, in de huidige tijd is de stelling niet meer te verdedigen dat de voltijdse volledig gehonoreerde werkweek, jaar in jaar uit, bij slechts één organisatie, als hét primaat van het arbeidzame leven te beschouwen is. Naast individuen die een deeltijdbaan hebben zijn er ook individuen die een complete werkweek volmaken met

twee of meer deeltijdbanen (zoals eerder besproken: de alternerende loopbaan). Het is niet uitgesloten dat hierbij ook onbezoldigd deeltijdwerk wordt ondernomen. Als voorbeelden noemen wij het vele nuttige werk dat mensen verrichten als lid van het bestuur van een school, van een bewonersvereniging, van een charitatieve, levensbeschouwelijke of sportvereniging. Volgens Van Beek (1998) leidt dit tot de behoefte aan een heroriëntatie op het fenomeen betaald werk. ‘De sjabloon waarin velen gewend zijn over arbeid te denken als de plaats waar idealen geruild worden tegen inkomen, past al met al steeds minder bij de realiteit van werken en van de mogelijkheden om te werken’ (Van Beek 1998, p. 63). Hiermee dringt zich de vraag op in hoeverre deze activiteiten mee behoren te wegen in het carrièrebegrip. Wij kunnen ons afvragen hoe ver hierin kan worden gegaan. Welke onbezoldigde activiteiten kunnen door het individu als bijdrage aan de carrière worden beschouwd, welke niet? Nemen wij als voorbeeld een tennisvereniging: enerzijds de mogelijk interessante uitdaging van een meerjarig penningmeesterschap, en anderzijds corveewerkzaamheden als het verrichten van buffetdiensten, het vouwen en rondbrengen van convocaten; wat valt nog binnen de contouren van een ‘carrière’, wat niet meer? Welke criteria kunnen hierbij aangelegd worden?

loopbaan, is het niet irrealistisch te veronderstellen dat vrijetijdsactiviteiten in optima forma ruimte kunnen bieden; de toegankelijkheid tot de faciliteiten hiervoor (onder andere internet) nemen aanzienlijk toe. Individuen met een transitoire loopbaan zullen vermoedelijk op zoek gaan naar volontairswerk met een sterk avontuurlijk, uitdagend en onvoorspelbaar karakter en ondernemen misschien graag opwindende doevakanties. Bij de vier loopbaanconcepten is in dit perspectief eveneens de subjectieve belevenis van de loopbaan aan de orde. Vanuit dit oogpunt is de visie te begrijpen dat de parallelle carrière wel degelijk een bestanddeel kan vormen van de totale carrière. Stebbins (1993, pp. 2-3) spreekt in dit verband van serious leisure, dat hij definieert als ‘het systematische streven van een amateur-, hobbyistische of vrijwilligersactiviteit die qua aard voor de deelnemer voldoende substantieel en interessant is om hierin een carrière te verwerven en er een combinatie van zijn speciale vaardigheden, kennis en ervaring in tot uiting te laten komen’. McQuarrie en Jackson (2002) zien wel degelijk dat hiermee parallellen kunnen worden getrokken met de (eerder besproken) loopbaanconcepten van werkenden. CONCLUSIE

Zoals wij hebben uiteengezet gaat het bij het begrip ‘subjectieve carrière’ om een door het individu positief ervaren loopbaan waarin het individu meent in belangrijke mate voldoening te hebben gevonden en tevens voornamelijk een progressie te hebben ervaren in een of meer van de beschreven loopbaanconcepten. Welnu, dit brengt met zich mee dat een projectie van deze loopbaanconcepten op onbezoldigd volontairswerk niet ongeoorloofd is. Met andere woorden: indien het individu meent dat het in het volontairswerk een van de progressie-elementen van de vier loopbaanconcepten ondervindt. Zo kan een ‘linearist’ voldoening vinden in het doorstromen naar hogere bestuurlijke vrijwilligersfuncties en kan bijvoorbeeld een amateur-ornitholoog progressie in een specialistische loopbaan ervaren door een steeds grotere kennis over de fauna te verwerven. Voor een progressie in persoonlijke ontwikkeling, zoals nagestreefd in de cyclische


Een belangrijke conclusie die uit bovenstaande analyse kan worden getrokken is dat – in tegenstelling tot vroeger – progressie in de loopbaan niet meer enkel en alleen kan worden geassocieerd met het maken van hiërarchieke promotie en uiteindelijk met het verwerven van loopbaansucces. Dit betekent voor het individu (veelal de werknemer, maar ook de zelfstandige) dat een besef van het eigen (al of niet hybride) loopbaanconcept kan bijdragen aan een betere eigen loopbaanoriëntatie en loopbaanontwikkeling. Dit betekent voor de organisatie (vooral grote organisaties) dat er niet te snel van mag worden uitgegaan dat iedere medewerker een hiërarchieke promotie ambieert en dat er wel degelijk andere concepten zijn waar een individu progressie in zoekt. Dit betekent voor opiniemakers in de samenleving dat ‘de weg naar de hiërarchieke top’ niet altijd het exclusieve succesmodel van de geslaagde loopbaan hoeft te zijn.


Ten slotte brengt dit ons onwillekeurig naar de additionele vraag wat wij dan eigenlijk kunnen verstaan onder ‘loopbaansucces’. In het licht van al hetgeen in dit artikel aan de orde is gekomen, lijkt het niet gemakkelijk om deze vraag eenduidig te beantwoorden. Mee zullen wegen de innerlijke en uiterlijke loopbaan, de tijdsdimensies, de loopbaanconcepten, mogelijke volgtijdelijke en hybride concepten, mogelijke alternerende concepten, en niet te vergeten de mogelijke parallelle loopbaan. Het is hierdoor vrijwel ondoenlijk om een mate van loopbaansucces van een individu op een gestandaardiseerde wijze te bepalen, laat staan loopbanen van mensen onderling op basis van mate van succes gestandaardiseerd te vergelijken. Indien wij succes zien als het positieve gevolg van ‘iets’ en indien wij loopbaansucces vervolgens conceptualiseren, dan benadrukken Gunz en Heslin (2005) dat loopbaanonderzoekers met drie belangrijke omstandigheden rekening behoren te houden: • Op wat voor ‘iets’ focussen wij ons? • Wie verricht de focus? • Welke meetinstrumenten gebruiken wij, en hoe kalibreren wij deze? In onze subjectieve visie kan er sprake zijn van loopbaansucces indien het individu zelf heeft ervaren progressie te hebben ondervonden in een of meer van de geschetste loopbaanconcepten. Minder relevant lijkt hierbij of er al of niet sprake was van betaalde arbeid. IMPLICATIES VOOR TALENT EN ORGANISATIE

Wat betekent dit voor het ‘vinden en binden’-beleid van organisaties? Bij het vervullen van een vacature kan dit beleid namelijk een belangrijk aspect zijn tijdens en na werving en selectie van kandidaten. Een van de redenen waarom men ervoor kiest kandidaten extern te gaan werven en selecteren is niet zelden ingegeven door de overweging dat bij interne werving het risico bestaat dat men functionarissen weghaalt uit posities waarin zij excelleren en waar zij dus vooral niet gemist kunnen worden, terwijl men bovendien nog maar moet afwachten of zij in die nieuwe functie ook excelleren [‘Jansen doet het daar uitstekend. Daarmee is niet gezegd dat Jansen het hier ook goed zal doen’].


In het licht van een gewenst bindingsbeleid zou de organisatie er daarom goed aan doen om in samenspraak met betrokkene erachter te komen met welk loopbaanconcept – of wellicht mengeling hiervan – de medewerker zich het meest verwant voelt: de linearist zoekt immers vooral de weg omhoog, de specialist is verzot op zijn vak en wil daarin steeds beter worden, de cyclist zoekt verfrissende verbredingen en de transitorist streeft telkens weer een spannende nieuwe uitdaging na. Besef van deze diversiteit van motieven kan periodieke loopbaanreflecties tussen individu en organisatie beter faciliteren. Hieruit volgt dat loopbaanplanning, loopbaanbeleid en management-developmentbeleid in een organisatie vooral gediend kunnen zijn met een pluriforme geïndividualiseerde aanpak. BEPERKING VAN DEZE BESCHOUWING

In bovenstaande ligt uitdrukkelijk als uitgangspunt het (subjectieve) carrièrestreven van het individu, bezien vanuit de optiek van dit individu. Om deze reden zijn beschouwingen over een flankerend loopbaanbeleid dat gestimuleerd wordt door de ‘andere zijde van de tafel’, de organisatie, minder prominent aan de orde gekomen. Dit betekent dus niet een bagatellisering of veronachtzaming van de omstandigheid dat menige organisatie evenwel succesvolle inspanningen doet een deugdelijke loopbaanontwikkeling van haar personeel te bevorderen. In onze optiek is het individu de loopbaaninitiator, de organisatie veelal de loopbaanfacilitator. Een empirisch onderzoek door Orpen (1994) laat zien dat er een zekere notie bestaat van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van organisatie en individu voor het realiseren van de doelen die iemand in zijn loopbaan heeft gesteld. Daarenboven toont onderzoek van De Vos, Dewettinck en Buyens (2007) enigszins paradoxaal aan dat werknemers die meer initiatief nemen om hun eigen loopbaan te sturen ook meer loopbaanondersteuning verwachten van hun werkgever. Volgens hen geven zelfsturende werknemers aan hun werkgever het signaal af dat zij investeren in hun loopbaanontwikkeling en dat zij – in ruil daarvoor – van hun werkgever dan ook de nodige ondersteuning verwachten.

Waar werknemers het loopbaanstuur zelf in handen nemen, is het voor organisaties dus van belang betekenisvolle loopbaanpaden te bieden, zodat talent de kans krijgt zich vrijer te ontwikkelen. Dr. N.A.F.M. Schreiner doceert het keuzevak Loopbaanmanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, vervult spreekbeurten in het land en publiceert over uiteenlopende loopbaanonderwerpen. LITERATUUR

• Beek, K.W.H. van (1998). De ondernemende samenleving Een verkenning van maatschappelijke verandering en implicaties voor het beleid, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (uitgave V104/1998), SDU Uitgevers, Den Haag. • Bennett, R., Davies, H. & Gunnell, L. (2005). Human Resources Management, Hoofdstuk 11 in T. Hannagan (Ed.), Management Concepts & Practices. Edinburgh Gate, Harlow, Essex, U.K.: Pearson Education Ltd. • Brousseau, K.R., Driver, M.J., Eneroth, K. & Larsson, R. (1996). Career Pandemonium: realigning organizations and individuals. Academy of Management Executive, 10(4), 52-66. • Brousseau, K.R., & Driver, M.J. (1998a). Alternative Perspectives about Career Success, The Decision Dynamics Group. California: Thousand Oaks. www.decdynamics.com/ cvConcepts.html. • Brousseau, K.R., & Driver, M.J. (1998b). Roadmaps for Career Success, www.decdynamics.com/cvConcepts.html • Bruyn-Hundt, M. (1997). De economische waarde van onbetaalde arbeid. In: Niphuis-Nell, M. (Red.), Sociale Atlas van de Vrouw, deel 4. Veranderingen in de primaire leefsfeer. Eijswijk/Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau/VUGA Uitgeverij. • Greenhaus, J.H., Callanan, G.A., & Godshalk, V.M. (2000). Career Management (3rd edition). Orlando, Florida: The Dryden Press, Harcourt College Publishers. • Gunz, H.P., & Heslin, P.A. (2005). Reconceptualizing career success. Journal of Organizational Bahavior, 26, 105111.


• Hall, D.T., & Chandler, D.E. (2005). Psychological succes: when the career is calling, Journal of Organizational Behavior, 26, 155-176. • Hooghiemstra, E., Oudejans, A., & Keuzenkamp, S. (2002). Onbetaalde arbeid op het spoor, Sociaal en Cultureel Planbureau, Den Haag, januari 2002. • Hughes, E.C. (1958). Men and their work. Illinois: Free Press, Glencoe. In: Hall & Chandler (2005), op.cit. • McQuarrie, F.A.E., & Jackson E.L. (2002). Transitions in leisure careers and theoretical parallels in work careers: the effect of constraints on choice and action. Journal of Career Development, 29(1), 37-53. • Orpen, C. (1994). The Effects of Organizational and Individual Career Management on Career Success. International Journal of Manpower, 15(1), 27-37. • Schein, E.H. (1978). Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs. Reading, Massachusetts: AddisonWesley. • Schein, E.H. (1984). Culture as an environmental context for careers. Journal of Occupational Behaviour, 5, 71-81. • Shorne, P. (2001). ‘Casual Employment - The End of the Career?’, Paper no. 112 voor de National Social Policy Conference 2001, The University of South Wales, Sydney, Australië, www.sprc1.sprc.unsw.edu.au/nspc2001/abstract. asp?PaperID=112. • Stebbins, R.A. (1993). Il tempo libera utilizzato seriamente, La Spettaculo, 43, 213-226. In: McQuarrie en Jackson (2002), op.cit. • Vos, A. de, Wettinck, K. de, & Buyens, D. (2007). De professionele loopbaan in goede banen: het samenspel van loopbaanzelfsturing en het loopbaanbeleid binnen de organisatie. Gedrag & Organisatie, 20(1), 21-40. • Watson, A., Bunzel, B., Lockyer, C., & Scholarios, D. (2000). Changing constructions of career, commitment and identity: the call centre experience, Paper presented at the 15th Annual Employment Research Unit Conference ‘Work Futures’, Cardiff University, www.strath.ac.uk/otherfutureofwork/publications%20pdf%20files. • Williams, R. (1983). Keywords: a vocabulary of culture and Society. London: Fontana Press. In: Shorne (2001), op.cit.


IN DIT THEMANUMMER VAN DEVELOP WILLEN WE ZICHT KRIJGEN OP DE MATE WAARIN EN DE MANIER WAAROP INTERNE MOBILITEIT KAN BIJDRAGEN AAN DE ONTWIKKELING EN BINDING VAN WAARDEVOLLE TALENTEN VOOR ORGANISATIES. NAAST ONDERZOEK OP DIT GEBIED EN CASE STUDIES WILLEN WIJ OOK VAKCOLLEGA’S AAN HET WOORD LATEN, DIE IN DE PRAKTIJK OP DIT GEBIED WERKZAAM ZIJN. JOOP DE KLER IS LOOPBAANCOACH, DAT WIL ZEGGEN GESPREKSPARTNER VOOR MENSEN DIE MET HET ONTWIKKELEN VAN HUN TALENT AAN DE SLAG WILLEN. EEN PORTRET OVER DE ONTWIKKELING VAN HET VAKGEBIED IN NEDERLAND.

‘Als je altijd de wind in de zeilen hebt, leer je nooit zeilen’ HEIKE WABBELS EN FREDERIEKE MAAGDENBERG

Joop de Kler werkt dagelijks met talent. Als loopbaanbegeleider, trainer, coach en opleider stimuleert hij de talenten van anderen en zet hij zijn eigen talenten in om mensen te ondersteunen deze talenten in de praktijk te brengen. In zijn werk staat hij in contact met mensen die zich willen ontwikkelen, met bedrijven die in hun medewerkers investeren of juist afscheid nemen, als docent van de opleiding ‘loopbaanontwikkeling’ werkt hij aan de professionalisering van vakgenoten. Zelf heeft hij een actieve en mobiele loopbaan achter de rug. We legden hem een aantal vragen voor over de ontwikkeling van het vak, de rol van loopbaanontwikkeling in organisaties en over zijn persoonlijke kijk op talent en talentontwikkeling. TALENTSIGNALEN - EVERY PICTURE TELLS A STORY, WHICH PICTURE TELLS YOUR STORY?

‘Iedereen heeft van nature ergens aanleg (talent) voor. Soms de gewoonste dingen; regelen, zorgen, schrijven, herstellen. Maar niet iedereen weet dat van zichzelf en maakt daar niet bewust gebruik van in de praktijk. Vaak is onze aanleg zo vanzelfspre-


kend dat we dat niet van onszelf in de gaten hebben. Daarom hebben we de feedback van anderen nodig om te ontdekken waarin wij ons onderscheiden. Bovendien wordt talent veelal geassocieerd met toptalent en topprestaties, waardoor mensen het niet op zichzelf betrekken. Daar komt bij dat veel mensen het lastig vinden om zich te onderscheiden en van zichzelf te zeggen waar ze goed in zijn. Dat kan tot frustraties leiden omdat mensen daardoor het gevaar lopen dat ze niet gezien of op juiste waarde geschat worden. Voor mij heeft talent alles te maken met aanleg’, antwoordt De Kler spontaan op de vraag wat talent voor hem betekent. ‘Aanleg hebben mensen van nature. Talent vereist bewuste aandacht, ruimte en signalering om het te gaan ontwikkelen en benutten. Het is een natuurgegeven dat wij allemaal willen groeien en in verbinding willen zijn met onze omgeving. Helaas ontkomen wij er niet aan dat wij tijdens onze jeugd beknot worden door onze omgeving, omdat we daar nou eenmaal afhankelijk van zijn. Als bomen die door middel van allerlei constructies gedwongen worden om in een bepaalde vorm te groeien. Bij talentontwikkeling is het de kunst om je oorspronkelijke vorm te ontdekken en stap voor stap je ware talent en drijfveren te ontplooien.’

Joop de Kler (1946) is directeur van de Alites Adviesgroep in Amsterdam. Hij begeleidt mensen in zowel preventieve als curatieve loopbaantrajecten, re-integratietrajecten en coacht managers en medewerkers met functioneringsvraagstukken. Hij organiseert, samen met Van Zuijlen en De Lijster een leergang voor loopbaanontwikkeling, een basistraining voor startende loopbaanbegeleiders en is al bezig met het opstarten van een vervolgopleiding. De Kler heeft in zijn eigen leven ervaren wat ‘talentontwikkeling’ betekent. Zo startte hij zijn loopbaan in 1963 als elektricien. Ook begon hij aan de avondopleiding beeldhouwen aan de kunstacademie. Via deze opleiding kwam hij te werken als vormingswerker en docent groepsdynamica. Ondertussen volgde hij de Gestalt-therapie-opleiding en daarna studeerde hij andragologie aan de UvA. Hij werkte vanaf 1978 voor diverse organisaties als freelance trainer, supervisor en docent. In 1995 begon hij bij Phoenix Loopbaanadviseurs als freelance trainer. Later verdiepte hij zich ook in individuele loopbaanbegeleiding. Het faillissement van Phoenix in 1997 was aanleiding om met drie collega’s Alites Adviesgroep op te richten.

CONDITIONERINGEN UIT HET VERLEDEN BIEDEN GEEN GARANTIE VOOR DE TOEKOMST

Werk maken van je talent is makkelijker gezegd dan gedaan. Het betekent onder meer je bewust worden van je onbewuste conditioneringen en je vanzelfsprekende loyaliteiten naar je sociale omgeving. We noemen dit ook wel ieders comfortzone, je weet wat je (aan anderen) hebt en het is vertrouwd, ook al is het niet altijd even comfortabel. Werk maken van je talent betekent je comfortzone verlaten, onbekende gebieden betreden en je eigen weg zien te vinden. Niet altijd een onverdeeld genoegen, maar met ‘ervaren reisgenoten’ kom je een heel eind. De keuze voor deze weg vraagt een zekere persoonlijke moed om tegen alle wensen en verwachtingen van anderen, tegen alle sociale verplichtingen in, het eigen leven vorm te geven. Sartre zei dan ook al: ‘De hel, dat zijn de anderen.’ De Kler ziet dat ook terug in zijn eigen leven. ‘Ik herinner signalen uit mijn jeugd die, als deze opgemerkt zouden zijn, mij een andere richting hadden laten zien, dan het pad dat ik nu gevolgd heb. Leven naar de verwachtingen van je ouders, dat was de tijdgeest waar ik in de jaren vijftig, zestig in opgroeide.


Conformeren en aanpassen aan wat anderen dachten dat goed voor je was. Elke generatie heeft te maken met eigentijdse en soms vermeende verwachtingen. Verwachtingen waarvan jij denkt dat de omgeving die van je heeft. Dat is lastig als je nog niet weet waar jouw talent uit bestaat en wat je ten diepste met je leven wilt: omdat je denkt dat de omgeving van alles van je verwacht, ga je het ook van jezelf verwachten. De verwachting van tegenwoordig bijvoorbeeld is dat iedereen succesvol moet zijn. Succes wordt dan geassocieerd met een goede baan, bezit, inkomen, gelukkig gezin, veel vrienden en uitdagende vakanties. Terwijl het maar de vraag is of dit voor iedereen even zingevend is.’ Op de vraag naar wat dan signalen voor talent zijn, geeft De Kler een voorbeeld uit zijn eigen jeugd: ‘Vroeger vond ik het leuk om jonge kinderen op straat te leren voetballen. Ik kreeg het verwijt dat ik vaker met kinderen van mijn eigen leeftijd moest spelen. Ik vond het juist zo leuk om ze dat te leren. Terugkijkend zie ik het nu als een signaal dat ik kennelijk affiniteit had voor ‘overdragen aan groepen’. Evenals dat het altijd vanzelfsprekend was dat ik aanvoerder was van ver-


De ontwikkeling van het vak ‘loopbaanadvies’ in Nederland Jaren ‘80 Loopbaanadvies als zelfstandige branche is ooit

Was tien jaar geleden de voornaamste reden om naar een

begonnen met het opzetten van outplacementtrajecten bij

loopbaanbegeleider toe te stappen nog een externe, zoals

grote ontslagrondes, herinnert zich Joop de Kler. In de jaren

problemen op het werk, zo zie je tegenwoordig dat de

tachtig vonden de eerste massale ontslagrondes plaats. De

behoefte vaker van binnenuit komt. Mensen durven toe te

vraag was ‘hoe kunnen organisaties daar zo sociaal mogelijk

geven dat ze niet lekker in hun vel zitten en twijfels hebben,

mee omgaan?’. Vanuit deze vraag zijn outplacementbureaus

dat werk routine is geworden is en zij zich verder of in een

gestart om de zorg voor een goede overgang naar een ande-

andere richting willen ontwikkelen. Bedrijven spelen in op

re baan over te nemen van de werkgevers. Dat imago (het

deze behoefte. Deze ontwikkeling is heel concreet zichtbaar

is niet best met je gesteld als je in contact komt met een

bij de grotere organisaties (Rabobank, Unilever, AH, UWV,

loopbaanadviesbureau) heeft het loopbaanadviesvak lang

ministeries), door het opstarten van interne mobiliteitsbu-

gehouden.

reaus of loopbaancentra.

Jaren ‘90 Begin jaren negentig ontdekten bureaus dat out-

Praktijkvoorbeeld De Rabobank heeft midden jaren negen-

placement, hoe goed het ook ingericht was, eigenlijk altijd een

tig samen met het adviesbureau Phoenix een mobiliteitscen-

stap te laat was, een curatieve oplossing voor problemen die al

trum opgericht om medewerkers in staat te stellen om op een

langer speelden.

vroeg moment stil te staan bij hun loopbaan, door middel van

Toen ontstond het inzicht ook preventieve maatregelen te

preventieve loopbaantrainingen. Op dit moment wordt er

nemen; onder andere loopbaantrainingen en -begeleiding aan

gekeken of het loopbaancentrum geïntegreerd kan worden

mensen in bedrijven waar het vraagstuk van outplacement nog

binnen de HR-afdeling, evenals met recruitment en talentont-

niet urgent speelde. Het doel van deze aanpak was om men-

wikkeling. Deze ontwikkeling laat zien dat loopbaanbegeleiding

sen te activeren om na te denken over ‘wie ben ik, wat kan ik,

niet meer op zichzelf staat.

wat wil ik?’ en ‘weerbaarder’ te worden gezien de toenemende mate van reorganisaties en fusies die organisaties in Neder-

Het is volgens De Kler ook positief dat er veel meer aandacht

land meemaakten.

komt voor de gezondheid van de medewerkers. Niet alleen gaat de aandacht uit naar de fysieke gezondheid maar ook naar

Laatste jaren In steeds toenemende mate wordt loopbaan-

de mentale en emotionele gezondheid. Afstemming en samen-

begeleiding een integraal onderdeel van de HRM-diensten.

werking tussen de arbodienst en de loopbaanbegeleider zijn

Relaties ontstaan tussen HRM-afdelingen, arbodiensten en

hier een voorbeeld van.

re-integratiebureaus. Er is ook een verschuiving zichtbaar in het niveau van mensen die begeleiding zoeken. Midden jaren

Toekomstbeeld Er bestaat nog sterk het idee dat loopbaan-

negentig behoorden vooral mensen die productie- en admi-

begeleiding alleen voor medewerkers profijtelijk is.Volgens De

nistratieve werkzaamheden verrichtten tot de doelgroep,

Kler is het echter belangrijk dat bedrijven zich realiseren dat

door een toenemende automatisering. In de loop der jaren

ze via die medewerkers ook in de gezondheid van het eigen

kwamen steeds meer hbo- en wo-opgeleide cliënten erbij.

bedrijf investeren. Daarmee stellen ze het bedrijf in staat om

Tevens werden de vraagstukken en motieven van de cliënten

zich passend te maken aan alle andere ontwikkelingen en ver-

steeds diverser.

anderingen.


Kwaliteitsbewaking Het beroep van loopbaanadviseur is niet beschermd. In Neder-

nen loopbaanbegeleiders op drie niveaus (A, B, C) gecertificeerd

land zijn rond 1800 adviseurs georganiseerd in de Noloc (Neder-

worden op hun vakgebied, steeds voor drie jaar. Een manier om

landse Orde voor Loopbaanadviseurs en Outplacement Consu-

kwaliteit te garanderen en professionals uit te nodigen hun talent

lenten) die toezicht houdt op kwalificatie en professionaliteit.

te onderhouden. De trend is dat ook uitzendorganisaties zich op

De Noloc is in juni 2004 samengegaan met de Vereniging van

deze markt begeven. Naast de in de NOBOL georganiseerde

Beroepskeuze Adviseurs. Naast de Noloc is er nog de NOBOL,

bureaus is er echter een grote diversiteit en veelheid aan zelf-

de branchevereniging voor loopbaanadviesbureaus in Nederland,

standigen zonder personeel (ZZP) die als loopbaanadviseurs en

en het CMI (Career Management Institute). Bij dat instituut kun-

-coaches werken en veelal lid zijn van de Noloc.

schillende elftallen. Stel dat dergelijke signalen serieus waren genomen, dan was ik misschien wel naar de pedagogische opleiding gegaan. Aan de andere kant ben ik geworden zoals ik nu ben door alles wat ik heb gedaan. Het leven hoeft ook geen smoothy te zijn. Als je altijd de wind in de zeilen hebt, leer je nooit zeilen. Zo kijk ik ook naar talentontwikkeling. Talent krijg je mee, maar je kunt er een leven lang mee bezig zijn om daar letterlijk en figuurlijk werk van te maken. Talent kent vele gezichten en geeft zich meestal niet zomaar prijs. Je zult het laagje voor laagje af moeten pellen, je moet het als het ware echt verdienen. Het is dus niet erg als frustraties om de hoek komen kijken, ook deze hebben een functie. Op een zeker moment bouwt iemand een zekere weerbaarheid, veerkracht en incasseringsvermogen op, als hij zelf met zijn frustraties aan de slag gaat. Waar ik bij mensen probeer achter te komen is: wat is ieders natuurlijke aanleg of talent? Voor veel mensen is het lastig om daar contact mee te maken. Ze hebben een patroon en zelfbeeld ontwikkeld en daar hun omgeving omheen georganiseerd, zodat ze voortdurend worden bevestigd in dat wat ze zijn gaan geloven.’ Hoe doorbreek je dan zo een patroon? In zijn werk vraagt De Kler aan zijn cliënten wat ze gewend zijn om te doen zonder zich ervan bewust te zijn. ‘We kijken dan naar het werk, naar succesmomenten, herinneringen aan school, favoriete muziek, vrienden, vakanties et cetera. In het verhaal ontstaan verbanden en daar klinkt vaak een natuurlijke aanleg of interesse in door. Ik probeer mensen letterlijk en figuurlijk op verhaal te laten komen. Hoe meer mensen


op verhaal komen, hoe dichter zij in de buurt van hun eigen antwoord komen. Daarbij maak ik soms gebruik van beelden en doe ik een beroep op de verbeeldingskracht van mensen. Indachtig de titel van een vermaarde lp van Rod Stewart “Every picture tells a story” probeer ik er dan met mensen achter te komen “Which picture tells your story?” ’ De Kler is ervan overtuigd dat het tegenwoordig noodzaak is om talent te ontwikkelen. Noodzakelijk omdat in een snel veranderende en complexer wordende wereld mensen steeds meer op zichzelf worden teruggeworpen. Dat vraagt om het vermogen jezelf passend te maken in steeds veranderende omstandigheden, in plaats van je voortdurend proberen aan te passen. In het eerste geval leer je vooruit te kijken en actief te anticiperen op de omstandigheden, door je eigen weg te zoeken, eigen oplossingen te vinden en individuele keuzes te maken. In het tweede geval ben je afhankelijk van je omgeving en loop je het gevaar voortdurend achter de feiten aan te lopen. TRENDS IN LOOPBAANONTWIKKELING

‘Een van de grootste veranderingen is dat de “long-lifeemployment” voorbij is. In de jaren zeventig sloten nog veel werknemers een psychologisch contract: “Als ik loyaal ben aan de baas, dan zorgt de baas goed voor mij”. Werknemers en werkgevers kwamen er in de jaren tachtig al achter dat dit psychologische contract geen stand meer kon houden. Inmiddels zitten we middenin de transformatie van de verzorgingsmaatschappij naar een participatiemaatschappij. Het


Tips uit de praktijk: hoe maak je werk van talent? In hun werk gebruiken loopbaancoaches een aantal principes en

hoorden doorklinken, zonder dat ik daar zelf het flauwste ver-

werkwijzen om een cliënt te helpen een carrièrestap te zetten,

moeden van had. Zij hebben de rol van mentor vervuld in de

die hem in staat stelt om meer vanuit zijn eigen sterke punten

zin van bemoedigen en vertrouwen uitspreken.’

te werken. Joop de Kler noemt er een aantal, met voorbeelden uit zijn eigen loopbaan:

Het gevoel (intuïtie) als innerlijk kompas serieus nemen ‘Ik heb op een aantal momenten ongewone en risicovolle beslis-

Toevalsmomenten herkennen en benutten

singen genomen, waarvan ik de uitkomsten niet kon overzien,

‘In mijn loopbaan zijn er bepaalde sleutelfiguren en sleutelmo-

maar waarvan ik diep van binnenuit, vanuit het diepst in mijn ziel,

menten geweest. Het had soms maar één minuut gescheeld of

voelde dat het klopte. En waarbij pas later bleek waarom het

ik had een persoon niet ontmoet of ik was niet aan een oplei-

goed was dat ik die keuze maakte of die richting insloeg. Zo heb

ding begonnen. Het herkennen en benutten van deze momen-

ik geleerd dat een gewenst toekomstbeeld niet altijd even duide-

ten van toeval is dus een belangrijk aspect in het reflecteren

lijk hoeft te zijn om er werk van te gaan maken. Soms is het vol-

over en ontwikkelen van een loopbaan. Een loopbaanbegeleider

doende om je intuïtie te vertrouwen en te volgen.’

of goede leidinggevende kan je ondersteunen om je gevoeligheid te vergroten voor het ontmoeten van de juiste mensen,

Patronen ontdekken

het kiezen voor de juiste omgeving. De kans om sleutelfiguren

‘Vanuit die ervaringen, de kunstacademie, vormingsleer en per-

te ontmoeten neemt dan toe.’

soonlijke ontwikkeling, kreeg ik langzaamaan helder dat dit de drie pijlers waren waarop ik mijn loopbaan verder wilde bouwen.

Een mentor vinden

Ik wilde iets doen met creativiteit, groepen en met persoonlijke

‘Eén ding hebben de meeste succesvolle mensen gemeen: zij

ontwikkeling.’

beschikken op gezette tijden over ervaren reisgenoten, die vanuit eigen ervaring weten wat het betekent om je comfortzone

Kiezen brengt verdieping

te verlaten en met lege handen onbekende gebieden te gaan

‘Op een gegeven moment moet je kiezen, anders blijf je het “eeu-

verkennen. Iemand die heeft wat jij zoekt, of iemand die je

wige talent”. Zo heb ik bijvoorbeeld in de jaren zeventig veel trai-

onvoorwaardelijk aanmoedigt. Ik heb op verschillende momen-

ningen gevolgd en koos ik uiteindelijk voor de Gestalt-opleiding.

ten in mijn leven mensen ontmoet die het beste met mij voor

Ik richtte mij op “confluent education”, leren met het hoofd en

hadden. Die op een of andere manier mijn aanleg aanvoelden of

hart.’

idee om verzorgend te zijn als werkgever wordt in toenemende mate losgelaten. Werknemers worden uitgedaagd te leren om op eigen benen te staan, manieren te vinden om zich passend te maken en te zoeken naar aansluiting. Jonge mensen groeien hiermee op en zullen er minder problemen mee hebben. Voor ouderen is dat anders, die zitten nog vol ongeloof over de nieuwe ontwikkeling. Er is een angst dat je zo maar uit een organisatie “geknikkerd” kunt worden. Tegelijkertijd zie je dat organisaties willen investeren in het


vergroten van de weerbaarheid, veerkracht en flexibiliteit van de werknemers, door naast POP-, performance-, beoordelings- en functioneringsgesprekken ook loopbaanbegeleiding aan te bieden als een vanzelfsprekend onderdeel van het HRM-dienstenpakket.’ ‘Op macroniveau zie je ook dat de globalisering zorgt voor wereldwijde invloeden en veranderingen, waar zelfs de grootste bedrijven zoals Rabobank en Unilever niet aan ontkomen.

Ook deze bedrijven staan voor de uitdaging zich passend te maken, in plaats van zich alsmaar aan te passen. Op microniveau proberen bedrijven hun werknemers in staat te stellen om de verschuiving te maken van “aanpassen” naar “jezelf passend maken”. Een bedrijf moet zich dus passend maken om te overleven en zo ook de werknemers. Denk aan fusies, overnames, technologische ontwikkelingen, economische en culturele veranderingen, nieuwe systemen, het nieuwe werken.’ ‘Ik zag veel aandacht voor talent ontstaan tijdens de krapte op de arbeidsmarkt rond 2000. Het was indertijd moeilijk om mensen binnen te krijgen, daarom werden “high potential”pools gevormd. Dat was een manier voor bedrijven om talent binnen te halen en houden. De aantrekkelijkheid zit niet meer in extra beloning of een leaseauto, maar in of en hoe bedrijven investeren in persoonlijke en professionele ontwikkeling.’ Maar toentertijd leek dat verdacht veel op aanpassen. Met de toenemende krapte op de huidige arbeidsmarkt krijgen bedrijven opnieuw de kans om te hierop actief en duurzaam te anticiperen. ‘Ik denk dat er nog veel te winnen is als je talentontwikkeling op een nog bredere manier toepast. Vaak wordt talentontwikkeling enkel geassocieerd met “high potentials”. Ik zou ervoor pleiten dat talentontwikkeling geldt voor alle niveaus van opleiding of achtergrond om mensen meer het gevoel te geven dat ze ertoe doen! Dat betekent echter dat je dan ook aspecten als zingeving raakt. Het vereist moed van bedrijven om mensen de kans te geven om hun talent te ontwikkelen met het “risico” dat ze een andere weg inslaan. Er zijn gelukkig ook bedrijven die het niet als een “risico” ervaren, maar als hun “verantwoordelijkheid” om mensen in de gelegenheid te stellen te worden wie ze in de kern kunnen zijn, zodat zij hun werkelijke kracht leren kennen en zij steeds meer in staat zullen zijn om zich passend te maken. Dat betekent als het ware dat een leidinggevende meer dan alleen een manager is, eigenlijk ook een talentscout. De werksituatie wordt in toenemende mate een vervolg op studie en opleiding en dus wordt je loopbaan er één van permanente ontwikkeling: mensen leren hun grenzen te verleggen in een wereld die steeds grenzelozer wordt. Voor organisaties betekent dat hetzelfde als wat het


voor mensen betekent: vitaliteit, beweeglijkheid en inspiratie ontwikkelen, om een manier te vinden om wezenlijk bij te dragen aan de kwaliteit van de samenleving.’ INTERNE MOBILITEIT: ONDERSCHEIDEND VOORDEEL?

‘Ondanks alle goede en oprechte initiatieven op HRM-gebied heb ik soms het idee dat interne mobiliteit als doel wordt gezien in plaats van als middel. Dan ontstaat het gevaar dat we gaan veranderen omdat veranderen nu eenmaal past binnen het bestaande verwachtingspatroon. Op die manier wordt het instrumenteel en dreigt het gevaar dat we in een afvinkcultuur terechtkomen. Dan is het geen onderscheidend voordeel meer. Het lijkt soms alsof bedrijven met al hun HRM-instrumenten trachten iets te beheersen wat niet te beheersen is. Persoonlijk vind ik het belangrijk dat bedrijven investeren in werknemers, in veerkracht, in flexibiliteit, in leren om je interessant op de arbeidsmarkt te maken. Ik vermoed dat dan de mobiliteit van binnenuit van mensen wordt geïnitieerd. Als bedrijven dus interne mobiliteit willen stimuleren, zouden ze bij de mensen zelf moeten starten. Ieder mens wil ergens in uitblinken; ertoe doen. Vraag dan ook aan de werknemers als partner in dit proces: “Wat zouden we kunnen doen met elkaar, wat zouden we in jou kunnen investeren en wat wil je in jezelf investeren om optimaal tot je recht te komen?”.’ Volgens De Kler is het noodzakelijk om in de samenwerking werknemers op hun verantwoordelijkheid aan te spreken, op hun (potentiële) vermogen tot persoonlijk leiderschap, in plaats van procedures ontwikkelen om het ontwikkelproces te managen. In dit persoonlijk contact spelen managers een sleutelrol. ‘Hiervoor is een cultuur nodig waarin niet alleen maar naar financiële of kortetermijnopbrengsten gekeken wordt, maar ook naar een duurzamere manier van samenwerken, waarin het ontwikkelen van talent een rol speelt.’ Drs. Heike Wabbels MBA is adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. Zij ondersteunt organisaties, teams en individuen bij vraagstukken rond htalentontwikkeling en als (loopbaan)coach met de appreciative inquiry als uitgangspunt. Frederieke Maagdenberg studeert in het kader van haar studie HRD aan de Universiteit Twente af bij Kessels & Smit, The Learning Company op het thema appreciative coaching.


Talent aan het woord

Proactiviteit met passie DOOR RONALD C. VISSER

Hoe zou u uw loopbaan in het kort omschrijven? Dynamisch! Na mijn vwo heb ik twee jaar rechten gestudeerd maar dat was niet echt ‘mijn ding’. Vervolgens ben ik aan de Hotelschool gaan studeren. Ik heb voor het CHN in Leeuwarden gekozen vanwege het internationale karakter van de school. In mijn tweede jaar heb ik dan ook met veel plezier aan een cultural exchange program in Suriname deelgenomen. Het ‘internationale gevoel’ begon toen pas echt te kriebelen en het daaropvolgende jaar heb ik dit traject als studentmanager georganiseerd. Het ging hierbij niet alleen om het organiseren van de reis, maar eveneens om het curriculum van de studie te waarborgen. In dat kader heb ik ook les gegeven, aan zowel Nederlandse als Thaise en Balinese studenten. Afgelopen jaar heb ik in Thailand stage gelopen als managementtrainee van het Le Meridien. Daar heb ik een jaar lang

‘It’s is the thirteenth of April 2007;Thai New Year.The beach is

op drie afdelingen gewerkt en heb ik onder meer vorm kunnen geven aan de ontwikkeling en implementatie van het Reward & Recognition program. In de afrondende fase van mijn stage ben ik op zoek gegaan naar een baan, maar kon niet direct iets passend vinden. Ondertussen was ik op de website van Nyenrode beland en wist toen meteen dat dit was wat ik zocht. Voorafgaand aan de start van de studie heb ik een essay geschreven voor een scholarship award. Uiteindelijke heb ik op basis van dit essay het ‘Postma Leerstoel Scholarship voor Entrepreneurship’ gewonnen en ben ik in augustus begonnen met een bedrijfkunde-master. Sinds kort heb ik ook, samen met een vriendin, een eigen bedrijf op Nyenrode. Het richt zich op het ondersteunen van het fysieke en mentale welzijn van onze medestudenten. Door middel van zonnebankfaciliteiten, yogalessen, stoelmassages en seminars over stressmanagement proberen we studenten een helpende hand te bieden in het vinden van de balans tussen studie en persoonlijk welzijn, iets wat goed aansluit bij de huidige trend binnen het bedrijfsleven.

crowded with people waiting for one of the most important events of the day.There they are... Gently I hold the little turtle in my hands, and I walk towards the Indian Ocean. As the bell rings everybody releases their turtles. They are all swimming, convinced that they will conquer the waves and reach their ultimate goal: open sea. Thai people believe that releasing turtles will give them prosperity in life. I believe that with the right attitude and the drive to succeed one will conquer the waves and will reach that ultimate goal: open sea!’ Caroline B. Glasbergen. Phuket, 19 May 2007 (Passage uit het scholarship-winnende essay)


Wat zijn de belangrijkste leerervaringen in uw loopbaan geweest? Door de buitenlandervaringen leer je je te manifesteren in een andere cultuur. Je ervaart het belang van open te staan voor verschillen en je waar nodig aan te passen. Wat mij de afgelopen jaren ook is bijgebleven is dat het opzoeken van grenzen, net dat ene stapje extra, me altijd verder heeft gebracht. Dat je niet bang moet zijn om buiten je comfortzone te stappen. Juist als je denkt dat je iets niet kunt, anderen zeggen dat het toch niet gaat lukken of als je gewoon iets heel nieuws op wilt pakken, dan liggen er uitdagingen die de moeite van het pakken waard zijn. In jezelf blijven geloven en alles met volle overgave doen, dat is het allerbelangrijkste. Daar geloof ik heilig in!

Waneer je proactief bent en gelooft in je eigen kunnen, zullen anderen dat opmerken, het waarderen en je weer nieuwe kansen geven. Mijn devies is dan ook: pak al de kansen die voorbij komen, maar blijf bij jezelf. Doe het voor de volle 100% en neem ook de minder leuke dingen voor lief. Dat is passie! Juist als je jong bent moet je niet bang zijn om fouten te maken. Mocht het onverhoopt toch mis gaan, dan ben je een leerervaring rijker waar je nog de rest van leven plezier van hebt. Des te eerder die ervaring, des te langer je er baat bij hebt.

Wanneer je proactief bent en gelooft in je eigen kunnen, zullen anderen dat opmerken, en je weer nieuwe kansen geven.

Caroline Glasbergen, 24 jaar Fulltime MSc Student Nyenrode Business Universiteit Ondernemer

Welke rol hebben deze leerervaringen gespeeld voor u als persoon, professional, en uw presteren? Door de buitenlandervaringen werd ik vooral geconfronteerd met hoe je omgaat met andere culturen, andere manieren van communiceren en vooral afwijkende verwachtingen. Hoe bereik je toch je doelen als alles anders is? Zakelijk ben ik hier zeker tegenaan gelopen, maar daar ligt dan ook de uitdaging. Omgaan met de verschillen, je aanpassen, maar jezelf niet verliezen. Op persoonlijk vlak is het een verrijkende ervaring, omdat je meerdere kanten van het leven ziet. En hierdoor ontdek je nieuwe kanten van jezelf.


Welke loopbaanstap zou u in de nabije toekomst willen maken? Momenteel volg ik de financiële specialisatie binnen mijn studie. Hier heb ik echter geen achtergrond in en het is dus behoorlijk pittig. Maar ik geloof dat dit een solide verbreding is, die noodzakelijk is om uiteindelijk aan de slag te gaan in het vakgebied waarin ik wil werken. Graag zou ik in de toekomst werkzaam willen zijn in de internationale mergers en acquisitions. Toen het hotel waar ik stage liep werd overgenomen door een groot concern, heb ik van dichtbij gezien met welke enorme dynamiek het integreren van bedrijven gepaard gaat. Regelgeving, bedrijfsprocessen en -systemen en uiteraard het menselijke aspect. De culturele dimensie en de verwachte variëteit spreken me aan. Binnen een jaar of tien hoop ik ook nog een ander eigen bedrijf op te starten. Ik kom uit een ondernemersgezin en als het eenmaal in je bloed zit, komt het er niet meer uit: de authentieke drang om te kiezen voor ‘the road less traveled’.


‘MOBILITEIT GEEFT DE MATE AAN WAARIN EEN WERKNEMER VAN FUNCTIE VERANDERT, REKENING HOUDEND MET PERSOONLIJKE, EXTERNE EN INTERNE WEERSTANDEN OF HINDERNISSEN’ (BALTUS, 1993, P. 231). HET BEVORDEREN VAN HET VERANDEREN VAN FUNCTIES EN HET WEGNEMEN VAN HINDERNISSEN ZOUDEN DAARMEE BELANGRIJKE UITGANGSPUNTEN VAN MOBILITEITSBELEID MOETEN ZIJN. ZEKER IN EEN TIJD WAARIN BEHOEFTE IS AAN GOEDE MANAGERS EN HET VASTHOUDEN VAN TALENT, IS INTERNE DOORSTROMING EEN BELANGRIJK VRAAGSTUK GEWORDEN BINNEN ORGANISATIES.

Het managen van interne mobiliteit GERT-JAN MELKER EN LIDEWEY VAN DER SLUIS

Hoewel er al veel gepubliceerd is over de noodzaak van mobiliteit, is de aandacht voor het bijbehorende transitieproces de afgelopen decennia nogal beperkt gebleven. In het eerste themanummer van Develop van 2007 zijn we al eerder ingegaan op zogenoemde transities, ofwel functieovergangen. In dit vervolgartikel richten we ons op concrete ervaringen van (voormalig) topmanagers binnen de profit- en de non-profitsector en op de inzichten en expertise van eindverantwoordelijke HR-managers. In het artikel worden wetenschappelijke inzichten toegelicht, geïllustreerd aan de hand van praktijkervaringen van managers omtrent hun ontwikkeling naar zwaardere managementfuncties. Wat vraagt een overgang naar een nieuwe (zwaardere) managementfunctie van een organisatie? En wat vraagt deze mobiliteit van een manager zelf? Wat zijn mogelijke blokkades voor een overgang en wat maakt een overgang succesvol en waardevol? ACHTERGROND

De samenleving wordt steeds complexer. Dit leidt tot een tendens naar specialisatie, vanuit de veronderstelling dat alleen specialisten de hoge mate van complexiteit van vakge-


bieden nog kunnen bijbenen. Loopbanen spelen zich dientengevolge steeds vaker af binnen één vakgebied. In tijden van toenemende schaarste op de arbeidsmarkt, zoals in het huidige tijdsgewricht, is deze tendens contraproductief (Maassen, 2007). Brede inzetbaarheid is hierbij het devies in tegenstelling tot uitblinken op een specifiek gebied. In het bijzonder is juist op senioren topmanagementniveau vaak een brede ervaring vereist; de zogenoemde ‘helikopterview’, het kunnen zien van de samenhang tussen verschillende disciplines en het kunnen relativeren van het belang bezien vanuit het eigen perspectief. MOBILITEIT ALS WERVINGS- EN ONTWIKKELINSTRUMENT

Bedrijven zijn al enige tijd verwikkeld in een strijd om talent, ook wel aangeduid met de term ‘the war for talent’. Een belangrijk wapen in die strijd is het bieden van mobiliteit. Hieronder wordt verstaan de interne doorstroming en functionele ontwikkeling binnen de organisatie. Mobiliteit is voor huidige deelnemers aan het arbeidsproces zowel een middel als een doel. Het is een middel omdat mobiliteit van belang is voor individuen – de participanten op de arbeidsmarkt –

omdat mobiliteit ontwikkelingsmogelijkheden biedt. Tegelijkertijd is het een doel omdat mobiliteit volgt op ontwikkeling en betere prestaties en daarmee een indicatie is voor goed functioneren en presteren. Tegen deze achtergrond kan worden gezegd dat mobiliteit in termen van mogelijkheden voor interne doorstroming en functionele groei een wervend karakter heeft. Tevens is vanuit organisaties mobiliteit gewenst omdat het een manier is om de ontwikkeling van de medewerkers te stimuleren en faciliteren (Van der Sluis, 2007). Over mobiliteit als doorgroeien ontwikkelmechanisme gaat dit artikel. Het accent ligt op functionele doorgroei van managers naar hogere managementfuncties. Inzichten uit de wetenschappelijke literatuur worden gecombineerd met inzichten die we op basis van interviews met (voormalig top)managers en eindverantwoordelijke HR-managers hebben vergaard.

En

ma

rise terp

Passage Six

er nag

Gro

up m

ana ger

s

ines

Bus

Passage Four

Fun

Ma

ctio nal

ma nag er

Man age ot

THE LEADERSHIP PIPELINE EN KRITISCHE

her

OVERGANGEN

INTERNE MOBILITEIT VAN MANAGERS NADER GEDEFINIEERD

Charan et al. (2001) richten zich specifiek op overgangen tussen verschillende managementniveaus. Uitgaande van de hiërarchie binnen grote, gedecentraliseerde ondernemingen zijn er zeven (management)niveaus waartussen interne mobi-


Passage Three

s ger ana em g a n

Passage Two

Al in 2001 signaleerden Charan, Drotter en Noel in hun boek ‘The leadership pipeline’ dat de vraag naar goede managers binnen organisaties het aanbod ruim overschreed. Organisaties vechten daarom om het juiste managementtalent binnen te houden en halen: ‘Just every major organization is attempting to hire “stars”, offering enormous compensation to entice the best and the brightest’ (p. 1). Deze pogingen om zogenoemde ‘outsiders’ te rekruteren worden door Charan et al. (2001) gezien als signaal dat de eigen ‘leadership pipeline’ inadequaat is. Anders gezegd, organisaties zijn niet in staat om door middel van bijvoorbeeld interne training, mentoring en andere ontwikkelingsgerichte activiteiten tijdig te voorzien in hun eigen behoefte aan talent op de verschillende managementniveaus. In dit artikel vragen wij ons af hoe deze pijplijnen door middel van het goed managen van de interne mobiliteit ‘full’ en ‘flowing’ kunnen worden gemaakt.

Passage Five

er nag ma

Ma

lf e se nag

s

Passage One

Figuur 1. Kritische functieovergangen binnen grote organisaties (gebaseerd op Charan et al, 2001, p. 7)

liteit kan plaatsvinden in (kritische) overgangen. Het gaat om de volgende overgangen: (1) van ‘manage self ’ naar ‘manage others’, (2) van ‘manage others’ naar ‘manage managers’, (3) van ‘manage managers’ naar ‘functional manager’, (4) van ‘functional manager’ naar ‘business manager’, (5) van ‘business manager’ naar ‘group manager’, en (6) van ‘group manager’ naar ‘enterprise manager’. Bovenstaande overgangen worden door Charan et al. (2001) beschouwd als kritische functieovergangen: ‘The pipeline is not a straight cylinder but rather one that is bent in six places. Each of these [critical career] passages represents a change in organizational position – a different level and complexity of leadership – where a significant turn has to be made’ (Charan et al., 2001, p. 6-7). Schematisch is dat verbeeld in figuur 1.


HET MANAGEN VAN INTERNE MOBILITEIT VAN TOPBESTUURDERS

In de literatuur worden critical career passages ook wel aangeduid als (critical) career transitions of als (kritische) functieovergangen (Melker & Van der Sluis, 2007). Een kritische functieovergang wordt door Melker & Van der Sluis (2007, p. 43) gedefinieerd als ‘een proces waarin een substantiële verandering optreedt in iemands loopbaan ten aanzien van de inhoud van de functie (de aard of complexiteit van het werk) en/of de context waarin het werk wordt gedaan (locatie, organisatie of het organisatieonderdeel)’. Dat impliceert dat de overgang naar een substantieel zwaardere managementfunctie slechts één van de vele verschijningsvormen is van kritische functieovergangen. Daarbij valt te denken aan de overgang van een staf- naar een lijnfunctie of de overgang van de ene naar de andere organisatie. Om grip te krijgen op de effecten van interne mobiliteit en functionele overgangen, voor de manager en ook voor de desbetreffende organisatie, hebben we een groot aantal interviews gedaan met mensen die hun sporen als manager in het bedrijfsleven ruimschoots hebben verdiend. In de interviews waren we geïnteresseerd in hun antwoorden op vragen over hun beleving van interne mobiliteit en kritische functieovergangen en de aanjagers en gevolgen hiervan. In de kaders staan enkele delen uit die interviews geciteerd ter illustratie.

Michel Rovers, projectdirecteur binnen het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid:‘Wat ik onder een kritische overgang versta, dat is een overgang waar andere vaardigheden van je worden gevraagd. Als ik naar mijzelf kijk, was de stap naar afdelingshoofd een kritische overgang. Dat vind ik echt een heel kritische, want het is toch nog heel vaak zo dat het beste jongetje van de klas, dat wordt afdelingshoofd. Dat vergt ten eerste totaal andere vaardigheden dan je als medewerker gewend bent en ten tweede werd er ook onvoldoende gekeken of je die vaardigheden wel hebt. Want je kunt inhoudelijk wel goed zijn, maar ben je ook leidinggevend goed? Het kan ook heel goed zijn dat iemand die inhoudelijk wat minder is, leidinggevend veel beter is. Dus die overgang vond ik kritisch.’


Bij zwaardere managementfuncties gaat het volgens Jaques (1990) en Charan et al. (2001) om het aankunnen van complexere taken en het verder vooruit kunnen kijken in de tijd. Met andere woorden, er worden nieuwe, zwaardere eisen gesteld aan de manager die vragen om het ontwikkelen van bestaande competenties en/of het aanleren van nieuwe competenties. Concreet benoemen Charan et al. (2001) drie noodzakelijke veranderingen die zich tijdens de overgang voordoen: 1. Nieuwe kennis en vaardigheden: het ontwikkelen van nieuwe competenties die horen bij complexere taken en zwaardere managementverantwoordelijkheden. 2. Een nieuwe tijdshorizon: het verder in de toekomst kunnen zien en het overzien van de gevolgen van te nemen beslissingen. 3. Ontwikkelen van nieuwe ‘work values’: hetgeen managers geloven dat belangrijk is binnen hun functie en het zien van de toegevoegde waarde van hun eigen rol. Hieronder gaan we in op de belangrijkste uitdagingen. 1. Zorgen voor een goede voorbereiding van de overgang De overgang start met de voorbereiding op de daadwerkelijke verandering, de confrontatie met de nieuwe functie. De tijd die managers krijgen en nemen voor de psychologische voorbereiding loopt vanzelfsprekend uiteen. Enkele geïnterviewden geven aan in deze fase graag te willen weten welke risico’s ze nemen, terwijl andere managers de overgang juist zien als een grote uitdaging en als middel om te bepalen waar hun grenzen liggen, risico’s zijn dan part of the game. Zo gaf één van de managers aan dat een goede voorbereiding alle interessante verrassingen die erbij horen teniet kan doen. Volgens Magda Veenendaal, ten tijde van het interview director Human Resources binnen CSM en thans verbonden aan het netwerk van Engaging Leadership, hebben zowel de organisatie als de manager de verantwoordelijkheid om toekomstige overgangen op de juiste manier voor te bereiden. De voorbereiding op een nieuwe functie start in haar ogen niet met het beschikbaar zijn van een vacature: mensen worden in eerdere functies al permanent gevolgd en de wijze waarop ze omgaan met nieuwe uitdagingen is daarbij van groot belang.

Magda Veenendaal: ‘In een functie ben je eigenlijk constant

Michel Rovers:‘In de voorbereiding zit een heel belangrijk deel

bezig om mensen te ‘assessen’. Het is daarbij wel zaak om

van het succes van de overgang zelf, hoe je die ervaart. Los van

regelmatig stil te staan bij de vraag “hoe gedraagt iemand zich?”

de inhoud et cetera, maar wel hoe je die ervaart en hoe je daar

Een assessment is niks anders dan het observeren van gedrag

aan begint.’

en er even afstand van te nemen en daar dan een idee over te hebben. Dus ik denk dat het kunnen observeren van mensen in functies van cruciaal belang is voor potentieelassessment. En als die mogelijkheid er niet is, bijvoorbeeld als je iemand van buiten naar binnen haalt, dan zoek je naar andere vormen. Een assessment doe je elk jaar opnieuw en dat is dan alleen interessant als je mensen gedurende de periode dat ze de functie uitoefenen ook nieuwe uitdagingen voorlegt. Uitdagingen zijn er altijd en de vraag is dan hoe iemand daarmee omgaat. Pakt hij dat bijvoorbeeld zelf op of niet? Wacht ie tot het op z’n bordje wordt gelegd? En hoe gaat hij te werk?’

Uit de interviews blijkt dat het terug kunnen vallen op ervaringen die zijn opgedaan in vorige functies, de overgang vereenvoudigt. Functies die in het verlengde van eerdere ervaringen liggen, maken de stap dan ook kleiner. Het kennen van je eigen sterkten en zwakten is daarbij cruciaal. Zo is diepgravend zelfonderzoek volgens Kees Storm, voormalig CEO van Aegon, van groot belang. Verder benadrukt hij de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het verloop van de overgang van het bedrijf en de manager die de stap maakt.

2. Het los kunnen laten van routines De overgang naar een zwaardere managementfunctie vraagt volgens Charan et al. (2001) het kunnen achterlaten van the old ways en daarmee het loslaten van oude paradigma’s en aannames. Sommige van de geïnterviewden ervoeren het begin van de overgang als een periode waarin de vaste grond onder hun voeten verdween. Routines die eerder zorgden voor zekerheid en structuur maakten plaats voor nieuwe procedures, nieuwe gebruiken en nieuwe manieren van werken. Hier is het spreekwoord ‘in het diepe worden gegooid’ op z’n plaats.

Magda Veenendaal:‘Hoe groter de overgang, hoe sterker mensen geconfronteerd worden met hun eigen mental maps en hoe sterker ze geconfronteerd worden met de gedachte dat de manier waarop ze altijd gekeken hebben naar de wereld om hen heen, of naar het bedrijf, of de economie, dat dat niet de enige manier is om ernaar te kijken. Persoonlijk vind ik dat een van de belangrijke drivers in de management-developmentbenadering: dat je probeert mensen zich te laten ontwikkelen door hen op verschillende manieren naar de werkelijkheid te leren kijken en

Kees Storm:‘Dus voordat je gaat solliciteren, zou je voor jezelf

hen de eigen paradigma’s ter discussie te laten stellen. Dat is een

die 750 euro die het kost op tafel leggen en een assessment

van de dingen waar je naar streeft, je zoekt niet alleen naar

voor jezelf doen. Dat is altijd de moeite waard. En verder heel

goede managers en je probeert managers niet alleen maar beter

goed luisteren naar je omgeving en af een toe eens met een

te maken, je probeert ook de potentiële leaders in je onderne-

vriendje gaan praten dat jou goed kent.Want belangrijker dan

ming te vinden en ze steeds verder te brengen zodanig dat ze

je kennis en kunde is je persoonlijkheidsstructuur. Ik ben een

steeds een grotere verantwoordelijkheid kunnen nemen en ook

typische troepenboer om het maar met een militaire term uit

in staat zijn die onderneming verder te brengen.’

te drukken, ik doe het heel goed voor grote groepen mensen. Ik kan heel goed mensen enthousiast maken, daar word ik zelf ook enthousiast en blij van, maar niet iedereen kan dat en dat kun je ook niet leren.’


Verder komt uit de interviews naar voren dat een functieovergang voor veel mensen een confrontatie betekent met zichzelf, met de eigen persoonlijkheid, voorkeuren en zwak-


ten. Routines die eerder effectief bleken, zijn dat in de nieuwe functie niet langer. Het vliegen op de automatische piloot is dus niet langer een optie. Dat vraagt om het openstaan voor nieuwe ervaringen en daarmee het kritisch zijn ten aanzien van ‘oude’ gewoonten: leren dus. Met andere woorden: het gedrag aanpassen aan wat in de nieuwe situatie als effectief of als effectiever kan worden beschouwd. Een van de geïnterviewden vergeleek dit met leren fietsen:

Magda Veenendaal: ‘In het positieve geval neemt de scope van de ontwikkeling van een individu door de jaren toe. In de lagere managementfuncties functioneer je nog binnen bepaalde systemen en dan leer je wel dingen anders te doen binnen dat systeem. In middle-managementfuncties leer je om de systemen zelf ter discussie te stellen en dat niet alleen, maar ook ze te veranderen, te implementeren en te kijken of dat goed gegaan is. In de top van de organisatie heb je het bijvoorbeeld over de vraag of je nog doorgaat met een business of dat je

Michel Rovers:‘Kijk, je doet in het begin dingen onhandig, maar

een andere business gaat starten, of dat je de markt zelf

dat leert zich, het is net als fietsen. In het begin doe je dat ook

wezenlijk gaat veranderen. Dus dat zijn verschillende typen

niet zo als nu, maar dat is geen probleem. Ik ben er toch van

overgangen, met ervaringen die alle drie kritisch zijn voor een

overtuigd dat het vooral in jezelf zit. De knelpunten zitten

organisatie én kritisch voor mensen zelf. (...) Je moet ze in mijn

vooral in jezelf, wat moet ik nu wel doen en wat moet ik nu

ogen ook alle drie meegemaakt hebben. Tenminste, als je lei-

niet doen? En wat is nu wel mijn probleem en wat is nu niet

ding wilt geven aan een organisatie dan zou je ze alle drie mee-

mijn probleem? Ik denk dat veel beginnend leidinggevenden

gemaakt moeten hebben.’

geneigd zijn alles tot hun eigen probleem te maken. En dan wordt de wereld wel heel erg zwaar op je schouders hoor, als je dat gaat doen, want lang niet alles is jouw probleem. En dat is denk ik mijn belangrijkste knelpunt geweest in het begin en

Pieter Bouw, voormalig president-directeur van KLM: ‘Naarma-

dat moet je gewoon leren. Daar heb ik een buitengewoon

te je hoger komt, moet je met veel meer factoren rekening hou-

prettige, goede coach in gehad. Dus, nou, dat is dan geluk.’

den, zowel extern als intern. En dan moet je gevoel krijgen voor het feit dat effectiviteit niet alleen bepaald wordt door rationaliteit maar gewoon door gevoel. En hoe zorg je dat je dat gevoel

3. Om kunnen gaan met complexere vraagstukken en bredere verantwoordelijkheden Zoals blijkt uit het begin van dit artikel, vraagt groei naar hogere managementfuncties niet alleen een ontwikkeling in de diepte maar ook in de breedte. Kennis van marketing is op een zeker moment niet meer genoeg als er behoefte bestaat aan een manager die alle functionele gebieden kan overzien en kan aansturen. Dit vraagt echter van de manager dat hij of zij ondanks een grotere afstand tot de werkvloer afwegingen kan maken en prioriteiten kan stellen. Niet langer gaat het om het behartigen van de belangen van één afdeling, maar om het (integraal) managen van uiteenlopende functionele velden. Jaques (1990) spreekt hier van discontinue stappen in complexiteit en verantwoordelijkheid. De stap naar een hoger level impliceert complexere problemen en daarmee een sprong in benodigde vaardigheden, kennis en ervaring.


meeneemt in je beleidsvorming zonder de emoties ook mee te nemen? Er is nogal een subtiel verschil tussen gevoel en emotie: gevoel is heel constructief en positief, emotie is bijna altijd destructief en dat evenwicht in je omgang met mensen is denk ik naarmate je hoger komt een heel belangrijke succesfactor. De invloed van externe factoren wordt natuurlijk groter. Een beursgenoteerde onderneming, daar is de president-directeur veel gevoeliger voor financiële markten dan wanneer je bijvoorbeeld de vracht leidt. Als president-directeur ben je veel gevoeliger voor elementen die de nationale trots beïnvloeden, wat bij de KLM nogal een rol speelt, omdat je daar een belangrijke factor bent in het beïnvloeden daarvan terwijl het ergens dieper in de organisatie een gegeven is en zeker geen variabele factor. Naarmate je hoger komt in een organisatie worden veel meer factoren variabel, en dat noemen we complexiteit.’

Hannie Vlug, directeur Bestuursondersteuning en Advies en tevens Kwartiermaker binnen het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap:‘Alles wat misgaat in jouw organisatie, daar word jij op aangesproken. En terecht, want dat is jouw verantwoordelijkheid. En nu kun je helaas niet alles controleren of beïnvloeden, maar je bent wel het aanspreekpunt. Je moet tegen die druk kunnen. Je moet er geen slapeloze nachten van krijgen. En je moet er ook tegen kunnen dat hoge bomen veel wind vangen. Het is ook een baan die veel kritiek zal opleveren. Je populariteit neemt vaak per definitie af. Dat vraagt in die zin aanpassing. Je moet leren omgaan met onrust en het niet alles kunnen beheersen. En leren omgaan met het feit dat je vanuit je functie en niet op jou als persoon kritiek krijgt. Zo hoorde ik bijvoorbeeld gisteren via mijn secretaresse dat van twee medewerkers die beiden een nieuwe baan hebben binnen mijn directie, de ene wel een bloemetje had gehad en de ander niet. Mijn MT-leden horen dit goed te regelen, maar dat straalt ook op mij af. En natuurlijk moet hij een bloemetje hebben, dus ik heb alsnog dat bloemetje geregeld. Voor je het weet kan dat effect hebben op het beeld dat mensen van mij hebben. Dit soort praktische zaken kan ik echt niet dagelijks van bovenaf sturen. Dat wil ik ook niet. Ik moet ervan uitgaan dat andere mensen dat goed regelen. Dat is dus een soort spanningsveld, dat is continu groeien, leren loslaten.’

4. Het vinden van toegevoegde waarde in de nieuwe rol Waar ligt de toegevoegde waarde in de nieuwe rol of functie? Volgens Charan et al. (2001) werken veel managers op het verkeerde niveau. Zo stellen ze bijvoorbeeld dat de grootste uitdaging bij de eerste kritische overgang (van ‘manage self ’ naar ‘manage others’) bestaat uit het waarderen in plaats van het tolereren van management. Waar het bij de uitvoerende medewerker of de professional gaat om het streven naar eigen succes, daar gaat het bij de


manager om het succes van het eigen team, de eigen afdeling of de eigen businessunit. Resultaten worden niet langer gehaald door eigen persoonlijke professionele kwaliteiten, maar door mensen samen te brengen in een team en door het succes te delen met anderen. Dit vraagt een andere toegevoegde waarde van mensen waar het gevaar op het ‘blijven hangen’ in de rol van de professional en de daarbij horende voldoening steeds op de loer ligt, zo blijkt ook uit de interviews met Pieter Bouw en Ben Verwaayen.


Pieter Bouw:‘Een belangrijk punt is dat je zelf als nieuw hoofd,

maar nee, onduidelijkheid is hard. Mensen snappen best dat er

chef, baas, leider of wat dan ook, hoe betrekkelijk ook, je

gepresteerd moet worden, dat ze aangesproken worden op

afvraagt wat jouw toegevoegde waarde is. Je kunt het ook

hun verantwoordelijkheid en als ze niet aan de verwachtingen

omdraaien, wat je niet moet doen is het doorlopend beter te

voldoen dat daarover gecommuniceerd wordt en er eventueel

weten dan al die mensen waaraan je leiding geeft, want dat is

consequenties zijn. Die duidelijkheid is nooit erg, dat vinden

gewoon niet zo. Je kunt wel over de horizon heen kijken en

mensen wel prettig. Beter dan pappen en nathouden.

zaken vertalen naar waar ze iets mee kunnen, je kunt duidelijke doelstellingen formuleren, richting aangeven, randvoorwaar-

Ik was altijd geboeid door nieuwe dingen en ik word wel aan-

den neerzetten, en daar ook heel consistent maar ook heel

getrokken door diversiteit, om die met mensen op te lossen,

transparant over zijn. En dat alles kweekt vertrouwen, ver-

een “mensen-mens” zou ik bijna zeggen. En in de loop der tijd

trouwen is er meestal in het begin wel, maar dat is dan veel

leer je dan dat je toegevoegde waarde zit in het over de hori-

meer het voordeel van de twijfel, maar als je het vertrouwen

zon kijken, in het net iets beter aanvoelen hoe de context is

na enige tijd – daar moet je niet al te lang over doen – eenmaal

waarin gewerkt moet worden en wat voor veranderingen

gewonnen hebt, ontstaat er een dynamiek in de organisatie

daarin plaatsvinden en waar je de organisatie op moet voor-

waar je leiding aan geeft. En ik denk dat duidelijkheid ook heel

bereiden en in het gebruikmaken van talenten, de ervaringen

belangrijke factor is. Men zegt wel eens ‘duidelijkheid is hard’,

en denkkracht en deskundigheid waaraan je leiding mag geven.’

Ben Verwaayen, CEO van de BT Group: ‘Je hebt egocentrische mensen met een egocentrische aanpak. Die lopen altijd stuk twee niveaus onder de Raad van Bestuur, wanneer ze dus moeten gaan delen. En dan is het niet meer “mijn afdeling is het beste of mijn carrière”, twee lagen daaronder moeten ze leren delen. Je komt als deskundige in een bedrijf en het eerste dat je moet doen is samenwerken met anderen, dat heeft helemaal niemand geleerd, maar het geheim om succesvol te zijn in de samenleving is “wees delend, wees participerend”. Als je kijkt naar de carrière van mensen, als het heel individuele mensen zijn die heel individuele prestaties verrichten, dus die moeten of heel erg professional worden of ze lopen twee lagen onder

is geen vanzelfsprekendheid (zie ook Blenkinsopp & Zdunczyk, 2005). Voor, tijdens en na het veranderen van functie (de ‘change’) vindt er per definitie een transitie plaats (de ‘transition’). Een transitie wordt door Bridges (2003) gezien als het psychologische proces waar mensen doorheen moeten om met veranderingen om te gaan: verandering vergt een zekere voorbereiding, aanpassing en gewenning. Waar veranderingen goed zijn te plannen (denk aan loopbaanplanning), is dat met transities veel moeilijker. Uit onze interviews blijkt de tijd die managers nodig hebben voor hun transitieproces uiteen te lopen van enkele dagen tot meer dan een jaar. Dat betekent dat interne mobiliteit de nodige voorbereiding en geduld vraagt van zowel de organisatie als de ‘manager in transition’.

de Raad van Bestuur tegen de lamp.’

CONCLUSIE

Het belang van interne mobiliteit voor organisaties is in onze ogen evident. Het leidt tot nieuwe uitdagingen en tot nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden voor mensen. Ook is het een manier voor organisaties om de (sleutel-)posities op langere termijn in te blijven vullen. Echter, een succesvolle overgang


Concreet volgen uit onze beschouwing een aantal aanbevelingen. Deze aanbevelingen zijn enerzijds relevant voor de organisatie die de interne mobiliteit van managers voorbereidt en faciliteert vanuit het organisatieperspectief en anderzijds voor de managers zelf die zich vanuit de eigen verantwoordelijkheid en ambitie persoonlijk voorberereiden op volgende stappen binnen de organisatie. Hieronder staan deze aanbevelingen per categorie nog eens puntsgewijs aangegeven.

Voor het managen van interne mobiliteit van managers is voor organisaties het volgende van belang: • Uitgaan van het potentieel van de manager: hoe groter iemands (groei)potentieel, hoe groter de stap die mensen kunnen maken en hoe meer uitdagingen zij aankunnen. • Stressbestendigheid van managers speelt bij functieovergangen een belangrijke rol omdat deze overstappen vaak gepaard gaan met spanningen en onzekerheden. De mate waarin managers met stress om kunnen gaan (‘coping’) bepaalt mede de grootte van de stap die zij kunnen maken. • Voorzien in de gewenste dan wel vereiste ondersteuning door middel van coaching, training of opleiding. Uit onze interviews blijkt dat hoe hoger managers in de hiërarchie komen, hoe beter ze in staat zijn in te schatten of ondersteuning nuttig c.q. noodzakelijk is. Managers op het topniveau blijken zelf prima in staat om zelfstandig begeleiding te organiseren. Voorts zeggen topmanagers veel belang te hechten aan het delen van ervaringen met mensen uit hun netwerk die soortgelijke functieovergangen op dezelfde niveaus hebben doorlopen. • Managers – waar mogelijk – goed voorbereiden op toekomstige overgangen. Het permanent volgen en monitoren van hun ontwikkeling is daarbij cruciaal. Verder bleek uit de interviews dat een horizontale stap (bijvoorbeeld tussen afdelingen of divisies) een goede manier is om managers voor te bereiden op een latere verbreding van hun verantwoordelijkheidsgebied. Het maken van horizontale stappen betekent voor managers dus niet per definitie dat ze blijven ‘hangen’ in hun ontwikkeling. • Realiseren dat het tijd kost om managers maximaal effectief te laten zijn voor de organisatie. De verandering duurt dan misschien een dag, het transitieproces duurt voort in de periode daarna met een onafgebakend en ongedefinieerd einde. • Functies niet (te) star inrichten zodat deze ruimte bieden voor managers om zich voor te bereiden op latere overgangen. Zo blijkt uit onderzoek dat nieuwe uitdagingen waaronder het leiden van projecten (De Kleer, Van Poelje & Van de Berg, 2002) erg leerzaam zijn. De opgedane ervaringen kunnen vervolgens weer van pas komen in de latere functies. Kees Storm sprak hier van het creëren van een ‘platform’ waar de manager op een later moment vanaf kan springen.


• Onderscheid maken tussen het ontwikkelen van professionals en managementontwikkeling. Niet iedere goede professional wil of kan doorgroeien tot een goede manager. Inhoudelijke deskundigheid is geen garantie voor een succesvolle transitie naar een managementfunctie. Professionals zonder managementambities en/of zonder managementkwaliteiten zijn beter af in een rol als expert op een bepaald vakgebied. • In de hogere managementniveaus is aandacht voor de persoonlijkheid van de manager van groot belang. Op hogere managementniveaus zijn andere persoonlijkheidskenmerken vereist dan in lagere managementfuncties. Zo

Hoe groter iemands (groei)potentieel, hoe groter de stap die mensen kunnen maken en de uitdaging die ze aankunnen.

kwam uit de interviews naar voren dat het kunnen omgaan met kritiek bijvoorbeeld vooral bij eindverantwoordelijke managers een belangrijke karaktereigenschap is. Het is belangrijk dat organisaties zich dit realiseren bij het maken van keuzen en het nemen van beslissingen rondom opvolgingsvraagstukken en management development. Voor het managen van de eigen interne mobiliteit is het volgende voor managers zelf belangrijk: • Loopbaankeuzes maken (voor zover mogelijk) in lijn met het eigen potentieel, de eigen ambities en loopbaandoelen tegen de achtergrond van de eigen kennis en kunde. Dit betekent dat managers zich niet in alle gevallen ten doel moeten stellen de top te behalen. • Het creëren en organiseren van een voorbereidende leeromgeving in de huidige functie als platform / springplank naar de volgende functie is essentieel. • Daar waar nodig ondersteuning organiseren om de kans op een succesvolle overgang te vergroten.


• Vooraf een realistische en eerlijke voorstelling maken van eigen mogelijkheden en beperkingen. Dit vergt introspectie op de volgende vragen: Kan ik de stap nu aan? In hoeverre past het in mijn loopbaan? Is mijn privésituatie voldoende stabiel om de stap te maken? Staat mijn gezin hierachter? Wat zijn op dit moment nog interne hindernissen? Op welke punten zou ik mezelf moeten verbeteren? • Openstaan voor veranderingen en flexibiliteit en aanpassingsvermogen tonen tijdens het transitieproces. Het maken van een functiestap vergt de nodige energie, tijd en mogelijk ook spanning omdat er naar een nieuwe balans moet worden gezocht. Het kunnen omgaan met kritiek en deze niet te veel op zichzelf als persoon betrekken, worden genoemd als belangrijke succesfactoren. • In de nieuwe functie steeds blijven zoeken naar de eigen toegevoegde waarde. Dit vereist duidelijke doelstellingen, realistische randvoorwaarden, transparantie, zelfreflectie, en vertrouwen. Vertrouwen in het eigen functioneren en vertrouwen in de organisatie als voedingsbodem voor de verdere eigen ontwikkeling. Drs. Gert-Jan Melker is als universitair docent verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam. Binnen zijn (promotie)onderzoek houdt hij zich bezig met management development en in het bijzonder kritische functieovergangen binnen managementloopbanen. Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management, aan Nyenrode Business Universiteit. Ook is zij oprichter van het Powerhouse Competing for Talent en Directeur van Nyenrode Center for Talent Management.


LITERATUUR

• Baltus, P. (1993). Leerboek praktisch personeelsmanagement aan basis en top. Een personele oriëntatie voor lijnmanagers en hun adviseurs. Baarn: Uitgeverij Nelissen B.V.. • Blenkinsopp, J., & Zdunczyk, K. (2005). Making sense of mistakes in managerial careers. Career Development International, 10(5), 359-374. • Bridges, W. (2003). Managing transitions: Making the most of change. Cambridge, MA: De Capo Press. • Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2001). The leadership pipeline. How to build the leadership-powered company. San Francisco, CA: Jossey-Bass. • Jaques, E. (1990). In praise of hierarchy. Harvard Business Review, 68(January-February), 127-133. • Kleer, E. van, Poelje, S.J. van, & Berg, P. van de (2002). Leren van leiderschap: een nieuwe kijk op managementontwikkeling. Assen: Van Gorcum. • Maassen, J. (2007). Structurele schaarste aan talentvolle mensen. Management Team, 24 september 2007. • Melker, G.P., & Sluis, E.C. van der (2007). Wanneer een nieuwe baan aantrekkelijk wordt... Kritische functieovergangen binnen managementloopbanen nader bekeken. Develop, 3(1), 43-49. • Sluis, E.C. van der (2007). Umbrella for research into Human Resource Development. Human Resource Development International,10(1), 99-106. • Sluis, E.C. van der (2000). Management learning and development: the role of learning opportunities and learning behavior in management development and career success. Rotterdam/ Amsterdam: Thela Thesis.

DE BEHOEFTE AAN HOOGOPGELEID TALENT IS GROOT EN ER ZIJN WEINIG TEKENEN DAT DEZE VRAAG NAAR HOGEROPGELEIDEN IN DE NABIJE TOEKOMST ZAL AFNEMEN. DE SCHAARSTE AAN TALENT DOET DAN OOK EEN DRINGEND BEROEP OP UNIVERSITEITEN OM HET BESTE UIT DE STUDENTEN TE HALEN. WE SPRAKEN HIEROVER MET SIJBOLT NOORDA, OUD-UNIVERSITEITSBESTUURDER VAN ONDER MEER DE UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM EN DE VRIJE UNIVERSITEIT. MOMENTEEL IS NOORDA VOORZITTER VAN DE VERENIGING VAN UNIVERSITEITEN, DE VSNU, EEN ORGANISATIE MET ALS HOOFDDOEL HET VERSTERKEN VAN DE MAATSCHAPPELIJKE POSITIE VAN HET WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK EN ONDERWIJS.

De universiteit als talentontwikkelaar Een gesprek met dr. Sijbolt Noorda

RONALD VISSER EN HEIKE WABBELS

In een boeiend gesprek belichtte Noorda de rol van universiteiten als talentontwikkelaars van studenten en van de wetenschappelijk medewerkers die uiteindelijk vormgeven aan onderwijs en onderzoek. In het interview kwam onder andere het belang van differentiatie in het onderwijs en het creëren van een prestatieklimaat aan de orde en werden de loopbaanmogelijkheden van talentvolle onderzoekers besproken. Het gesprek startte met een verheldering van wat men binnen de VSNU onder talent verstaat en wat de achtergrond is van de behoefte aan talent en een hoogopgeleide beroepsbevolking. ‘In alle tijden van de geschiedenis is talent belangrijk geweest. Churchill kaartte het in 1943 aan tijdens een toespraak voor Harvard University: “Het volgende tijdperk zal een tijdperk


zijn waar het zal gaan om het talent, niet om de grondstoffen, niet om de militaire macht, maar om het talent” (zogenoemde ‘enterprises of the mind’ red.). Ook aan het begin van de twintigste eeuw vind je al vergelijkbare uitspraken. We leven niet opeens in een economie waar het om kennis gaat, daar heeft het altijd al om gedraaid. Maar de relevantie van kennis is groter omdat het voor meer mensen een issue is. De gelaagdheid in de samenleving is beperkter geworden. Zonder academische kwalificaties kun je simpelweg op minder plekken in de samenleving terecht.’ ‘Voor het begrip talent zal vast een keurige wetenschappelijke definitie zijn. Iedere tijd heeft z’n eigen modewoorden. Maar waar wij in sterke mate mee te maken krijgen is een combinatie van intellectuele vaardigheden en brede persoonseigenschappen. Je kunnen is meer dan louter je kennen. Als universiteit wil je niet alleen bereiken dat studenten kennis vergaren, maar juist ook dat ze meer kunnen, meer kunnen dan ze in eerste instantie dachten.’


Dr. Sijbolt Noorda is sinds december 2006 voorzitter van de VSNU, de vereniging van Nederlandse universiteiten. Een brancheorganisatie met als doel ‘de universiteiten te verbinden en de maatschappelijke positie van het wetenschappelijk onderwijs en onderzoek te versterken’ (www.vsnu.nl). Samen met 45 medewerkers werkt Noorda de komende vier jaren aan de volgende speerpunten: meer studiesucces in de bachelorfase, meer ruimte voor jonge onderzoekers, het gericht investeren in toponderzoek en meer aandacht voor de internationale reputatie van de Nederlandse universiteiten. Noorda is een doorgewinterde bestuurder, die acht jaar lang als voorzitter van het college van bestuur van de Universiteit van Amsterdam en Hogeschool van Amsterdam werkzaam was. Hiervoor was hij lid van het college van bestuur van de UvA en de Vrije Universiteit. Zijn cv toont een sterke verbinding van cultuur en maatschappij. Zo is hij momenteel onder andere voorzitter van de Raad van Toezicht van het Filmmuseum en van het bestuur van de Stichting Holland Festival. Ook is hij lid van internationale adviesraden van universiteiten in Berlijn en Wenen.

DIFFERENTIATIE IN HET WETENSCHAPPELIJK ONDERWIJS

De overheid formuleerde enkele jaren geleden de ambitie om meer dan de helft van de beroepsbevolking hoger op te leiden. In de zoektocht naar beter onderwijs en een hoger niveau van de afgestudeerden hebben sommigen gepleit voor ‘selectie aan de poort’. Noorda is hier geen voorstander van. In eerdere interviews heeft Noorda er expliciet voor gepleit om te investeren in alle studenten die worden toegelaten voor universitaire studies (zie ook De Roever & Van Wijk, 2005). ‘Studenten komen niet uit het vrije veld. Het toegangsniveau is dusdanig hoog dat iedereen die binnenkomt talent moet hebben, zowel op het terrein van kennen als kunnen. Laat er geen twijfel over bestaan: je hebt het over het bovenste segment van talenten in de samenleving.’ Bij de ontwikkeling van talent is de verkenning en ontdekking van de eigen talenten en ambities essentieel. Het gaat hierbij


vooral om de richting van het talent en de ambities en niet zozeer om de kwaliteit ervan, daarmee zit het volgens Noorda in de regel wel goed. Waar het wel aan schort is het onbewuste en volgens Noorda soms gemakzuchtige studiekeuzegedrag van studenten. Dit gedrag schaadt uiteindelijk het succes binnen de studie. Volgens Noorda is het uitsluitend beter informeren van middelbare scholieren niet afdoende. ‘Dat is van die informatie van het ene oor in en het andere uit. In die fase zijn scholieren vooral bezig met een vakgebied te kiezen en niet met de wijze waarop het onderwijs wordt gegeven en of dit bij hen past. Een scherpere intake in het begin zou kunnen bijdragen aan een bewustere keuze en daardoor meer commitment. In plaats van een openbaar-vervoer-gevoel: ik stap in die tram en kom er wel. Naar meer een gevoel van: ik heb een speciale Vespa zorgvuldig uitgezocht, hier ben ik trots op en ik zal er goed voor zorgen en erop toezien dat die mij goed zal bedienen. Een bewustere intake met motivatiegesprekken zou meer motivatie en commitment kunnen creëren.’

Hierdoor kan op positieve wijze een binding worden aangegaan met de student. In een breed en open onderwijssysteem voorziet Noorda dat elke student beslist een studie kan vinden waar hij/zij gelukkig kan worden. Al benadrukt hij dat niet iedereen op exacte dezelfde Vespa gelukkig zal worden. Het meeste rendement verwacht Noorda dan ook van een grotere differentiatie in het onderwijs. Het is een van de pijlers van de VSNU om het optimale uit talent te halen. ‘Het is belangrijk om te realiseren dat studenten geen homogene groep zijn. Er zitten mensen in met verschillende maten van kennis, cognitieve kwaliteiten, sociale intelligentie en persoonlijke drive en dat in gemengde samenstellingen en combinaties. Het gaat om een brede laag die het vwo heeft gehaald. En vervolgens moet je voor iedereen die in die brede laag zit een gevoel tot stand brengen: ik kan meer dan ik kon en meer dan ik dacht ooit te kunnen. Als men het onderwijs te veel afstemt op het gemiddelde, heeft slechts een zeer klein deel daar echt wat aan. Diegenen die meer kunnen, worden daardoor gemakzuchtig of zelfs geïrriteerd. Voor hen die onder het gemiddelde zitten, blijft het niveau nog steeds te hoog gegrepen. En zelfs voor hen die er tussenin zitten, kan het nadelig werken: niemand wil immers ‘het gemiddelde’ zijn. Het is belangrijk om in de universitaire studies differentiatie aan te brengen om de match tussen de context, het onderwijsprogramma en het individu zo goed mogelijk te maken.’ Volgens Noorda kan deze differentiatie vorm krijgen door zowel het niveau en de kwantiteit, als de specificiteit van de inhoud en de didactische methoden van het onderwijs dusdanig te variëren dat iedereen zijn talent optimaal kan toepassen en doen groeien. Kortom veeleisend onderwijs voor de excellenten, inspirerend onderwijs voor de goeden en structurerend voor diegenen die nu nog uitvallen. Noorda is positief gestemd over de richting waarin het hoger onderwijs zich begeeft. ‘We hebben collectief afscheid genomen van het generaliseren en het kiezen voor een “one size fits all”-benadering. Twintig jaar geleden was het vanzelfsprekend dat er standaardprogramma’s waren en er dezelfde condities moesten gelden voor iedereen. Want dat zou eerlijk zijn. Het suggereerde dat iedereen op dezelfde manier kan, wil en moet studeren. Gelukkig is dat nu geen vanzelfspre-


kendheid meer. Variëteit is in de mode en in de afgelopen tien jaar zie je overal varianten op programma’s ontstaan. Wat mij betreft nog niet genoeg, maar het gaat zeer zeker de goede richting op.’ SUCCESKLIMAAT IN DE BACHELORFASE

Naast de differentiatie in het hoger onderwijs is Noorda een groot pleitbezorger om het klimaat van succes en presteren te bevorderen op de universiteiten. In menig collegezaal is volgens hem de middelmaat de norm. Dit stimuleert studenten niet om het beste uit zichzelf te halen. ‘Er moet een cultuur van succes ontstaan. De algemene sfeer mag er niet één zijn van als ik het maar haal, maar één die zich richt op

Als men het onderwijs te veel afstemt op het gemiddelde, heeft slechts een zeer klein deel daar echt wat aan.

het beste uit jezelf halen: ik wil zo ver mogelijk komen. Het gaat er mij niet alleen om dat zo veel mogelijk studenten hun studie succesvol afronden, maar juist ook dat zij van de gelegenheid gebruikmaken om in het bachelorprogramma zo veel mogelijk verschillende dingen te doen: andere vakken, andere programma’s. Men moet niet mikken op de ondergrens, maar zich erop richten er zo veel mogelijk uit te halen. Om dat te bewerkstelligen is een sfeer van studiesucces ongelooflijk belangrijk. Wij zijn toch kuddedieren. We zijn geneigd om ons op een collectieve manier te gedragen. Als er een algemeen klimaat heerst van als je het maar haalt, is het prima, en als je extra inspant, ben je onnozel, komt dat het goed benutten van de aanwezige potentie niet ten goede.’ ‘Uiteindelijk is studeren, en met name moeilijke studies, een grote inspanning. Je verbrandt eiwitten, een proces dat pijn gaat doen. Het is niet in een leunstoel met een glaasje wijn naar de eindstreep gedragen worden. Het is hard werken. Het


is een sportschool voor de geest. Oefening baart kunst, en trainen doet winnen. Dat geldt ook voor de hersenen, je hersenen groeien bij gebruik. Maar net zoals in een fitnesscentrum doet dat pijn, verzuringspijn. Volhouden en over de grenzen heen gaan, dat is bij studeren net zo aan de orde als bij sport. Een sfeer waar je collectief het gevoel hebt: dat is uitdagend en bevredigend, een sportgevoel, dat ontbreekt veelal.’ Noorda bepleit dat bachelorstudenten die zich extra inzetten en betere cijfers halen daar een meer tastbare beloning voor krijgen, bijvoorbeeld door de toelatingseisen voor masterstudies te verscherpen. ‘Waarom werken mensen hard voor hun eindexamen op school? Omdat ze weten dat als ze het niet halen, ze het kunnen schudden: dan kunnen ze daarna niet naar de universiteit. Als je een bachelor fluitend kunt halen en je alleen maar zessen nodig hebt om door te gaan naar de master, dan stimuleert dat niet om te excelleren. Zij die een researchmaster willen doen of een master in een ander veld, die zetten er wel een tandje bij. Het is goed om meer van die aantrekkelijke uitdagingen in het spel te brengen. Iets waar wij ons vaak aan ergeren is het wettelijke verbod voor het selecteren voor een master. Uit-

Daar waar in een universitaire omgeving een vangnetcultuur overheerst, kun je geen prestatiecultuur vestigen.

sluitend voor onderzoeksmasters mag er geselecteerd worden. Dat legt geen enkele barrière, of beter gezegd, dat creëert geen directe beloning, waarvoor men zich extra zou willen of moeten inzetten. Dezelfde politiek die roept: wij willen geen zesjes-cultuur! heeft ervoor gezorgd dat de selectie voor masters uit het wetsvoorstel is geschrapt. Wij zijn het kennelijk als samenleving niet eens: aan de ene kant willen we een prestatiecultuur en aan de andere kant een vangnetcultuur. Daar waar in een universitaire omgeving een vangnetcultuur overheerst, kun je geen prestatiecultuur vestigen.’


AANSLUITING OP DE ARBEIDSMARKT

Wanneer studenten uiteindelijk de eindstreep hebben gehaald en zich richting arbeidsmarkt begeven, weten ze vaak niet hoe zij de beginfase van hun loopbaan moeten inrichten. In toenemende mate twijfelen studenten over hun vervolgstap na hun studie. Zij die eenmaal de keuze hebben gemaakt voor een bepaalde baan, vertrekken meestal al snel. Een recent onderzoek suggereerde zelfs dat 90 procent van

De vraag is of de universiteiten hun studenten wel afdoende voorbereiden op de daadwerkelijke praktijk.

de hoogopgeleide starters binnen een jaar vertrekt bij zijn of haar eerste baan (Adrem, 2007). De vraag rest dan natuurlijk of universiteiten hun studenten wel afdoende voorbereiden op de daadwerkelijke praktijk. Noorda herkent het geschetste beeld slechts ten dele. ‘Ik denk dat dit sterk verschilt per studie. Iemand die tandheelkunde studeert zal veel praktische klinische ervaring hebben opgedaan. Ook iemand die als chemiestudent of als student moleculaire biologie in een lab heeft gewerkt, zal een redelijke indruk hebben wat er later van hem of haar wordt verwacht. Tijdens sommige studies krijgt men al de gelegenheid professionele vaardigheden te praktiseren die je nodig hebt in je loopbaan. In de juridische studies zijn er in de afgelopen jaren praktische elementen ingebracht bij verscheidene faculteiten. Binnen deze zogenoemde moot-courts leer je pleiten, juridische beslissingen nemen, je belangen verdedigen in de “praktijk”. Er is dus een tendens om de afstand tussen wat je doet in de studie en later in de praktijk te overbruggen. Maar als universiteit leid je op voor een hele brede praktijk en dat maakt het onmogelijk om alle situaties in de studie te verwerken. Iemand die sociologie heeft gestudeerd kan later gaan werken bij een vakbond of CPB of bij een universiteit. Dat zijn hele verschillende beroepssituaties en men kan ze moeilijk allemaal oefenen. Er zijn een aantal duale opleidingen aan Nederlandse universi-

teiten waarbij er geen problemen zijn, omdat de praktijkervaring is ingebouwd. Maar voor andere studies geldt dat je ver weg blijft van die praktijk. Het is dus moeilijk om daar een algemeen oordeel over te geven. In een brede studie zoals economie bestaat een grotere afstand tussen wat de student op de universiteit leert en in de praktijk nodig heeft. Daar zie je dan ook dat het bij selectieprocessen in toenemende mate een belangrijke rol speelt wat iemand naast zijn of haar studie heeft gedaan. Actief zijn geweest in een studievereniging, een bestuursfunctie in een roeiclub hebben gehad of een campagne hebben georganiseerd worden belangrijke indicatoren om inzicht te krijgen of afgestudeerden bepaalde vaardigheden of persoonseigenschappen hebben. Ik heb zelf veel meer geleerd, wat betreft sociale presentatie en organisatievermogen, in studieorganisaties dan in mijn studie. En dat is ook een hele goede mix. Ik pleit graag voor een actief en levendig studentenleven, sport, gezelligheid en studieverenigingen. Wat je daar leert is buitengewoon belangrijk voor je beroep later.’ ‘Studenten moeten vooral zichzelf leren kennen, reflecteren op hun vermogens en onvermogens, dat is het belangrijkst. De meeste ongelukken, niet alleen in de studie maar ook in het beroepsleven, ontstaan als mensen een verkeerd zelfbeeld hebben, als ze denken iets niet te kunnen wat ze wel kunnen en vice versa.’ Met het oog op de voorbereiding op de arbeidsmarkt hebben verscheidene universiteiten initiatieven ondernomen om mensen bewust te maken van de mogelijkheden en vereisten op de arbeidsmarkt. ‘In Amsterdam, waar ik destijds bestuurder was, hebben we begin jaren negentig als één van de eersten een career service opgezet naar Engels model. Het werd zeer vakkundig opgezet, en andere universiteiten hebben dat ook overgenomen. Het heeft me altijd verbaasd dat dit niet echt is aangeslagen. Waarschijnlijk dachten ze dat ze het zelf wel konden organiseren, en wellicht is dat ook zo, maar je zou toch verwachten dat er meer animo voor was. De studenten die er gebruik van maakten waren weliswaar zeer tevreden, maar was het toch niet zo dat het als een lopend vuurtje rond ging door de universiteit. Slechts een bescheiden tien procent maakte hier gebruik van. Toch zijn dit wellicht initiatieven die herhaling verdienen.’


INTERNATIONAAL PERSPECTIEF

Het belang van een prestatieklimaat plaatst Noorda in een internationaal perspectief, waarin de vraag naar talenten gaat toenemen. ‘Het aantrekken van talenten wordt dynamischer als gevolg van de internationalisering. Het wordt spannender, het vindt niet plaats binnen de veilige grenzen van een land. Als Shell, Unilever of ING voor een traineepositie werft, of de Europese Commissie mensen zoekt, dan gaat het er niet

Een Nederlander zal vaak informele taal bij een presentatie gebruiken: heel gezellig maar niet professioneel.

meer alleen om dat je de beste bent van Oost-Nederland, maar de beste in heel Europa. Je moet kunnen competeren op internationaal vlak. Je moet dus ook meer kundigheden en vaardigheden hebben dan in je eigen omgeving aangeleerd en gewaardeerd worden. Zo hebben Nederlanders vaak een slordig taalgebruik. Nederlandse studenten vinden het vreemd zichzelf formeel te horen spreken. Zij zijn gewend wanneer ze zich presenteren om, bijvoorbeeld tijdens colleges, zich zo te uiten zoals ze dat ook doen met medestudenten. Ze kunnen hun verschillende registers niet scheiden. Duitsers en Engelsen hebben dat van jongsaf aan meegekregen dat je onderscheid moet maken. Je hebt een jargonachtige taal met studenten onder elkaar, maar bij presentaties schakel je en gebruik je een andere toon en andere woorden. Een Nederlander zal vaak dezelfde taal bij een presentatie gebruiken: heel gezellig maar niet professioneel. Dat hebben sommige buitenlandse studenten dus voor, in een internationale competitie. Dat is één van de redenen dat ik er voor ben dat elke student met enige extra ambitie een deel van zijn studie in het buitenland doet. Dit stelt studenten in staat om te leren dat de dingen die zij van huis uit hebben meegekregen, die zij als gewoon ervaren, niet overal zo gewoon zijn. Zo kun je je beter voorbereiden op de beroepspraktijk.’


Eigen ervaring met ontwikkeling en mobiliteit ‘Het belangrijkste is dat mensen je het vertrouwen schenken

herkende dat en zette mij voor allerlei dingen in waarbij ik mij

om je dingen te laten doen waar je zelf niet van dacht dat je

goed voelde. En ik denk dat men in veel omgevingen te voor-

ze zou kunnen of durven. Ik heb meegemaakt dat iemand me

zichtig is om het te proberen. Ik werd op mijn 37ste lid van

vroeg om iets doen waar ik zelf geen seconde over had nage-

een College van Bestuur, iemand zei: ‘dat moet je maar

dacht. Dan ging ik aan de slag en na enige tijd dacht je:‘dit gaat

gewoon doen’.

goed’. Dus ook al ben je niet overdreven bescheiden, is het

Maar nu moeten mensen zich al lang en breed bewezen heb-

nog steeds belangrijk dat mensen vertrouwen in je hebben, je

ben en een bepaald curriculum hebben voordat ze in aanmer-

zien zitten en je de kans geven om een stapje verder dan jezelf

king komen. Er is niets wat zo goed werkt als daadwerkelijk

dacht te kunnen komen.

de volledige professionele taakvervulling op je schouders te

En het moet goed klikken, ik werkte als studentassistent voor

nemen. We zijn vaak te terughoudend.

een professor en terugkijkend waren wij dezelfde soort per-

Dus als iemand in je omgeving het met je aandurft, dan heb je

soon: dezelfde interesses en spreiding van capaciteiten. En hij

het goed getroffen!’

De internationalisering van de arbeidsmarkt vraagt van universiteiten om met internationale standaards te meten, aldus Noorda. ‘Binnen het onderzoek zijn we daar al generaties aan gewend. Wetenschappelijk onderzoek is een inter-

De internationalisering van de arbeidsmarkt vraagt van universiteiten om met internationale standaards te meten.

nationale business. De arbeidsmarkt internationaliseert echter ook. Niet alleen in termen van mobiliteit maar ook in termen van taakverrijking. Als je advocaat wordt in Nederland, zal de helft van je zakelijke klanten uit het buitenland komen. Dit zal betekenen dat je in het Engels moet uitleggen wat het Nederlandse recht betekent. Ook als jij je hele leven in Nederland blijft werken, zul je in toenemende te maken krijgen met een omgeving die internationaal is. Daar zul je consequenter rekening mee moeten houden. Internationalisering is geen luxe maar een noodzaak.’


BRUG TUSSEN BEDRIJFSLEVEN EN DE UNIVERSITEITEN

De VSNU treedt ook op als intermediair om initiatieven van universiteiten die een brug slaan naar het bedrijfsleven te ondersteunen. ‘Binnen de universiteiten is er een reeks van activiteiten en initiatieven om beter in te spelen op de behoeften van het bedrijfsleven, hierbij spelen wij als landelijke koepelorganisatie een intermediërende rol. Zo stellen de universiteiten faciliteiten beschikbaar om mensen nieuwe bedrijven te laten stichten, geven ze financiële steun en stellen ze knowhow ter beschikking. In vergelijking met twintig jaar terug zie je dat de universiteiten veel meer hun verantwoordelijkheid nemen om samen te werken met werkgevers. Dat betekent dat studenten die daarin participeren extra mogelijkheden krijgen om zich te ontwikkelen. Het biedt nieuwe uitdagingen en dus nieuwe ontwikkelingskansen.’ ‘Recentelijk had ik een gesprek met vertegenwoordigers van het mkb en zij gaven aan dat tienduizenden bedrijven kampen met het vraagstuk van bedrijfsopvolging. Dit zijn familiebedrijven waar binnen vijf jaar de directeur-eigenaar ermee ophoudt. En waar vind je een opvolger? Nu gaan we met het mkb een aantal activiteiten organiseren om dit onder de aandacht van studenten te brengen. We gaan events organiseren om te laten zien dat je na het afstuderen

een bedrijf kunt runnen zonder er zelf één te stichten. Zo zijn er op allerlei terreinen zaken waar universiteiten zich inzetten om de realiteit van werken en ondernemen dichter bij de studenten te brengen.’ DE UNIVERSITEIT ALS WERKGEVER

Goed onderwijs begint uiteraard bij goede docenten en onderzoekers. Over het algemeen hechten deze professionals veel belang aan hun autonomie en dit kan op gespannen voet staan met de behoefte aan kwaliteitsbeheersing vanuit universiteitsbesturen (Visch, 2007). Noorda ziet deze ogenschijnlijke tegenstelling niet als problematisch. ‘Als bestuurder probeer je een stimulans te zijn voor meer en beter onderwijs en onderzoek. In de praktijk hebben onderzoekers en onderzoeksgroepen een ongelooflijk grote vrijheid om zelf keuzes te maken. Een universiteit is geen sigarenwinkel, maar een kashba, een verzameling van een groot aantal winkels. Als je in textiel doet, of in wekkers, dan heb je een andere klantenkring, een andere materiaalkennis, en heel andere inkoopsituatie en winstmarges. Dat is bij een universiteit ook zo. Een bioloog werkt in een heel andere wereld dan een

In het leven van een wetenschappelijk onderzoeker zijn er steeds nieuwe uitdagingen en aantrekkelijke volgende stadia.

jurist. Heeft andere zakelijke contacten en heeft te maken met een andere dynamiek. Daarom moet er in een universiteit grote vrijheid zijn voor onderzoekers. Maar als je ambities wilt opschroeven, moet je onderzoekers en docenten met stick and carrot tot de juiste richting verleiden. Een grotere diversiteit in het onderwijs en het bewerkstelligen van een klimaat van leren, presteren en excelleren doen een beroep op de docenten en onderzoekers die verantwoordelijk zijn voor deze dienstverlening. Het creëren van draagvlak voor deze verbeteringen in het universitaire stelsel is dan ook cruciaal om de idealen van de VSNU te verwezenlijken.’


‘Dat is ook een van de redenen dat we het doel van meer studiesucces zo breed en zichtbaar hebben neergezet. Er moet een nieuwe balans komen tussen onderzoek en onderwijs. In de universiteit maak je carrière met goed onderzoek. Je wint geen prijzen of een volgende baan door goed onderwijs alleen. Het onderzoek is de doorslaggevende factor. Tegelijkertijd is een universiteit zonder studenten niks. Een universiteit zonder studenten is als een fiets zonder wielen. Daar kom je nergens mee. Je hebt je onderwijstaak dus serieus te nemen. Niet alleen om de opvolging van je eigen vakgebied en wetenschappelijke functie veilig te stellen, maar juist ook als zelfstandige taak. Daar zetten we ons dan ook zeer voor in.’ De wetenschap is een meritocratie. ‘Talentontwikkeling binnen de universiteiten wordt vooral ook bevorderd doordat er heel specifieke incentives zijn: je kunt universitair hoofddocent of hoogleraar worden, je kunt internationale prijzen winnen, je kunt projecten toegewezen krijgen, Europese fondsen binnenhalen enzovoort. In het leven van een wetenschappelijk onderzoeker zijn er voortdurend nieuwe uitdagingen en aantrekkelijke volgende stadia. Het is een competitieve wereld waar inspanning wordt beloond. En je mag hopen dat dit zo blijft.’ LOOPBAANPERSPECTIEVEN VOOR PROMOVENDI

De loopbaanontwikkeling van promovendi vormt een actueel thema binnen het universitaire stelsel. De afgelopen jaren gingen er geluiden op dat de doorstroom naar wetenschappelijke vervolgfuncties dikwijls moeizaam is vanwege het zeer beperkte aanbod aan vaste wetenschappelijke functies terwijl anderzijds het wetenschappelijk talent nu juist behouden zou moeten worden om de aanstaande uitstroom van senioren op te vangen (Jansen, 2002). Op dit moment vallen gepromoveerden veelvuldig van de ene tijdelijke aanstelling in de andere en kunnen klaarblijkelijk geen vaste aanstelling krijgen binnen universiteiten (Hoffius & Surachno, 2006). Noorda ziet dit op zichzelf niet als een probleem. ‘Mensen promoveren niet alleen om professor te worden. Promoveren betekent dat je een academische studie hebt afgemaakt die bestaat uit drie fasen. Als je die derde fase hebt afgemaakt,


kun je op allerlei plaatsen in de maatschappij op hoog niveau, als academicus, werken. Dat is genoeg. Onze insteek is niet dat er te weinig banen zijn aan de universiteiten waarvoor je moet zijn gepromoveerd, maar dat er te weinig banen in de samenleving zijn waarvoor je moet zijn gepromoveerd. Als de promotie uitsluitend een voorbereiding van een universitaire baan was, zou dat een devaluatie zijn en een te smalle specialisatie van de promotie betekenen. Het suggereert dat de samenleving wel kan volstaan met bachelors en masters. Terwijl het onze stelling is dat een samenleving die behoefte heeft aan hoogwaardige intelligentie, dus behoefte heeft aan gepromoveerden.’ De oorzaak van het beperkte aantal plekken voor gepromoveerden op de arbeidsmarkt ziet Noorda in de afnemende vraag naar formele kwalificaties. ‘De Nederlandse trend is er over het algemeen één van informalisering. Ook als het gaat om capaciteiten en kwalificaties. Men vindt het in de regel positief om niet al te strikte formele eisen te stellen. Een chirurg moet zich gespecialiseerd hebben om medische verrichtingen te kunnen doen. Waarom zou dit voor een psycholoog niet moeten gelden? Waarom zou die niet gepromoveerd moeten zijn? Uiteindelijk zal de beste bijdrage aan de loopbaanmogelijkheden van gepromoveerden worden geleverd door de zuigkracht te vergroten. Het streven naar meer gepromoveerden en banen voor jonge wetenschappers is niet alleen in het belang van universiteiten zelf, maar vooral voor het goed functioneren van de samenleving in bredere zin.’ Noorda constateert echter ook dat binnen de universiteiten de loopbaanmogelijkheden zijn veranderd ten opzichte van een aantal decennia geleden. ‘In Nederland hebben we te maken met een behoorlijke stagnatie van de groei in de meeste vakgebieden. De afgelopen vijftien jaar was er hooguit een vervangingsvraag. Dat wil zeggen dat de kans dat je als wetenschapper carrière kunt maken binnen veel vakgebieden relatief beperkt is, en in sommige zeer beperkt.’ ‘Aan de andere kant hebben zij die reeds aan de universiteit werkzaam waren meer kans gekregen om er carrière te maken. Vroeger was het zo dat je een aantal mensen in tij-


delijke dienst had, een stuk of zes universitair docenten en één of twee universitair hoofddocenten en een hoogleraar. Dat was een keurige piramidestructuur. Nu zie je het aantal universitair docenten enigszins afnemen en het aantal hoofddocenten en hoogleraren toenemen. Dat is veroorzaakt doordat de hoofddocenten en hoogleraren niet meer formatieafhankelijk zijn, maar prestatieafhankelijk. Als iemand hoofddocent is en voldoende capaciteiten heeft, zijn er mogelijkheden om door te stromen, datzelfde geldt voor de positie van docent. Dat betekent ook een vergroting van het aantal vrouwen in de hogere rangen in de laatste zeven jaar. We hebben een verdubbeling gezien van het aantal vrouwelijke hoogleraren, dat is mede daardoor veroorzaakt.’

De kans dat je als wetenschapper carrière kunt maken is in veel vakgebieden relatief beperkt, in sommige zeer beperkt.

‘Vroeger moest je soms een halve carrière wachten op een plaats. Ondanks de trage groei van de afgelopen jaren is de bovenste groep dus versterkt. En de onderste laag eigenlijk ook door meer promovendi en meer post-docs. Dit is onder meer mogelijk gemaakt doordat er in de tweede en derde geldstroom meer gebeurt.’ (Dit zijn veelal aanvullende inkomsten die niet de volledige kosten dekken van onderzoek. De universiteiten passen het verschil tussen de werkelijke kosten en de toegekende subsidies of bron van inkomsten bij uit de eerste geldstroom, de structurele inkomstenbron van universiteiten, red.) Dat er op hoofdlijnen weinig groei zit in het totale aantal banen binnen de universiteiten wijt Noorda aan de beperkte groei van de primaire geldstroom. ‘Die zeer trage groei is het gevolg van de financiële omstandigheden. Er is geen grote injectie in het wetenschappelijk onderzoek en onderwijs gekomen. In tegendeel, het is een beetje doorgekabbeld. Dit terwijl het aanbod en de belangstelling grosso modo zijn toegenomen.’

De toegenomen belangstelling voor wetenschappelijke functies is volgens Noorda het gevolg van de aard van wetenschappelijk werk. ‘Het is prettig om te zeggen, maar waar: de wetenschap is nog steeds een aantrekkelijke levensbesteding. Het is uitdagend, spannend en voor mensen een aantrekkelijke manier om je leven door te brengen, ook al word je er niet rijk mee, niet superrijk althans. Het is werk dat dicht bij jezelf ligt. Wij hebben veelal geen begrensde werktijden. We werken vanuit een houding van dat ben ik, dat is mijn onderwerp, dat is mijn onderzoek. Wetenschappers zijn kritisch op de hoeveelheid les die ze moeten geven en welke verplichte elementen erin zitten, maar niet omdat ze niet willen werken, maar omdat ze een bredere taakopvatting hebben. Ze willen bijdragen aan een vakgebied, artikelen schrijven, conferenties bezoeken. Dat zijn belangrijke drijfveren. Dus je kunt simpel zeggen, wetenschappelijk werk is nog steeds een heel aantrekkelijke levensvulling, en gelukkig maar.’ WAT STAAT DE UNIVERSITEITEN TE DOEN?

Hoewel er als talentontwikkelaar van studenten en medewerkers nog de nodige vooruitgang te boeken is, is het beeld dat Noorda schetst toch vooral positief. ‘Er zijn allerlei redenen voor optimisme. We zitten zeker niet in een glijbaan naar beneden. Maar ik vind dat we het nog beter kunnen doen. Dan denk ik aan internationalisering, de studiecultuur, de toekomstkansen van jonge wetenschappers en vooral waar talentvolle gepromoveerden in de samenleving terecht kunnen. Ik hoop dat we daar progressie kunnen boeken.’ ‘Het moet in de lucht zitten, het moet in een bepaalde richting werken, en dan opeens schiet het omhoog. Je kan jaren lang voor iets pleiten en dan is het aan dovemansoren besteed. Neem de roep om variëteit van studieprogramma’s. In de jaren negentig hebben veel mensen over het onderwijs gezegd: dat is veel te uniform, veel te eenzijdig, veel te genivelleerd. Streef nou naar meer variatie! En dan ineens komt er een aantal initiatieven en zegt iedereen: dat willen wij ook. Bij dit soort veranderingen bereik je een kritieke grens en als je daar eenmaal komt, gaat het opeens vanzelf.’ De vraag die dan rest, is wie de verantwoordelijkheid hiervoor heeft. Wie moet de verandering aanwakkeren? ‘Dit


soort veranderingen worden niet door één partij veroorzaakt. Dat is ook de reden waarom de overheid terughoudend moet zijn met wat ze pretendeert, maar wel heel scherp moet kijken wat er in de samenleving gebeurt. Je kunt wel duwtjes in de goede richting geven, maar je kunt de kar niet in zijn geheel trekken. Als bestuurder, maar dat geldt ook voor politici, is het veel belangrijker om de goede trends te signaleren en te kijken hoe je die kunt versterken, dan dat je denkt dat jij in je eentje iedereen op sleeptouw kunt nemen. Daarvoor zijn deze zaken simpelweg te complex, of te autonoom. Dus ook positieve verandering komt tot stand op het moment dat je allemaal in dezelfde richting werkt. Je kunt niet zeilen zonder wind. Je kunt duizend keer naar de overkant willen, maar zonder die wind zul je er nooit komen.’ Ronald C. Visser MSc is als PhD-student en research officer verbonden aan het Nyenrode Center for Talent Management. Zijn promotieonderzoek richt zich op de relatie tussen het leerpotentieel van werk en de werkbeleving van medewerkers. Drs. Heike Wabbels MBA is adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. Zij ondersteunt organisaties, teams en indivi-duen bij vraagstukken rond het thema talentontwikkeling en als (loopbaan)coach met de appreciative inquiry als uitgangspunt. REFERENTIES

• Adrem (2007). www.adrem.nl/1507/default.aspx?BLOCKTEMPLATE1511_article=1586. • Jansen, N. (2002). Jonge wetenschappers: competent talent?! De rol van competenties en de werkomgeving voor een succesvolle loopbaan. VSNU. • Hoffius, R. & Surachno, S. (2006). Tussen wens en werkelijkheid: Carrièreperspectieven van jonge onderzoekers. Research voor Beleid. • Roever, S. de & Wijk, S. van (2005). De weg naar kwaliteit. Onderwijsinnovatie, 7(2), 8-10. • Visch, M. (2007). Personeelsbeleid voor wetenschappers? De spagaat tussen academische vrijheid en bureaucratie. Th&ma: Tijdschrift voor Hoger Onderwijs en Management, 14(3), 13-16.



Kiezen of delen DOOR RONALD C. VISSER

Hoe zou u uw loopbaan in het kort omschrijven? Ik heb een duale loopbaan gekend, die getypeerd kan worden als enigszins onconventioneel en grillig. Ik heb een juridische achtergrond. Ik heb rechten gestudeerd in Amsterdam en ben vervolgens in de advocatuur gaan werken. Eerst bij een groot internationaal kantoor, Baker & McKenzie. Daar heb ik me gespecialiseerd in intellectueel eigendom. Deze hoge mate van specialisatie begon me echter na een tijd te benauwen. Ik heb er toen voor gekozen om te werken voor een klein kantoor. Een algemene procespraktijk met expertisegebieden als aansprakelijkheid, arbeidsrecht, maar ook strafrecht. Ik heb veel ‘voor de rechter gestaan’: echt met de poten in de modder. Daar heb ik ook mijn beroepsopleiding voor advocaat genoten. Tegelijkertijd had ik nog een grote hobby, mijn passie: hockeytopsportcoach. Ooit begeleidde ik een jeugdelftal en dat vond ik zo fantastisch dat ik daarmee ben door gegaan. Ik ben coach geweest van onder andere Jong Oranje, maar ook van hoofdklasseclubs zoals Kampong, Pinoké en HGC. Ook heb ik een aantal landenteams getraind. Zo heb ik Griekenland richting de Olympische Spelen begeleid. Voor het hockey heb ik de afgelopen vijftien jaar de hele wereld afgereisd om trainingen, clinics, lezingen en presentaties te geven. Dat deed ik in eerste instantie naast mijn studie en later naast mijn baan. Op een gegeven moment was de advocatuur en het hockey niet meer te combineren. Het kantoor stelde: ‘Als je partner wilt worden moet je het hockey opzeggen.’ Ik werd gedwongen om een keuze te maken voor een juridische loopbaan of het hockey. In beide gebieden had ik enorm veel tijd en energie geïnvesteerd. Na een week heb ik uiteindelijk mijn baan als advocaat opgezegd. Echter ik wilde ook niet voor mijn broodwinning afhankelijk zijn van het hockey. Ik had


toen globaal een idee waar ik naartoe wilde. Binnen de sport had ik veel praktijkervaring opgedaan als coach en het leiden van groepen, maar realiseerde me dat ik waneer ik dit in een professionele context wilde inzetten, ik daar een wetenschappelijke onderbouwing voor nodig had. Dit mondde uit in mijn keuze om fulltime als International MBA student aan de slag te gaan. Wat zijn de belangrijkste leerervaringen in uw loopbaan geweest? Er zijn natuurlijk veel ervaringen die hebben bijgedragen aan wie ik nu ben, maar een aantal periodes in mijn loopbaan zijn me nadrukkelijk bijgebleven. Zo stond ik tijdens de laatste weken als advocaat en in mijn eerste weken als hoofdcoach bij Kampong onder enorme druk. In die periode ben ik mezelf behoorlijk tegengekomen. Door conflicterende situaties word je gedwongen om keuzes te maken. Ook toen ik als 23-jarige hoofdcoach werd van Pinoké Dames 1, heb ik een erg confronterend jaar meegemaakt. Het team bestond uit allemaal sterspelers en ik was als jonge coach ook nog verantwoordelijk voor een staf van negen man. Ik wilde dat destijds erg graag, maar ik was eigenlijk te jong en werd geconfronteerd met mijn eigen beperkingen. Ik heb geleerd om rustig te kijken wat je wel en wat je niet kunt en van daaruit te vertrekken. Ook het afgelopen jaar heeft me veel gebracht. Dag in dag uit, van zeven uur ’s ochtend tot één ’s nachts bezig zijn met leren. Ik zit hier op campus en vooral de interactie met de medestudenten is waardevol. Welke rol hebben deze leerervaringen gespeeld voor u als persoon, professional, en uw presteren? In mijn loopbaan heb ik diverse keren vrij haakse bochten genomen. Maar die waren nodig om op het juiste spoor te komen. Ik ben mijn passie gaan volgen. Ook al weet ik niet

Bartel Berkhout, 30 jaar. Fulltime International MBA student aan Nyenrode Business Universiteit, afstudeeronderzoek ROI van L&D programma’s

precies waar ik uitkom, ik heb wel bepaalde doelen voor mezelf. In mijn loopbaan heb ik keer op keer een short-cut genomen om weer op mijn snelweg te belanden die me in staat stelt mijn doelen te verwezenlijken. Je eigen grenzen leren kennen, om zo je talenten nog beter te kunnen inzetten. Dat zijn ervaringen van onschatbare waarde. Je gaat patronen ontdekken en gedurende de IMBA ben ik me daar steeds beter bewust van geworden. Als ik terugkijk op de afgelopen acht jaar, kan ik zeggen dat ik mezelf versneld heb leren kennen. De rijkdom aan ervaringen staat misschien wel gelijk aan een reguliere loopbaan van dertig jaar. Al met al weet ik nu veel beter hoe ik mezelf effectief en efficiënt kan inzetten. Bij sollicitatiegesprekken ben ik veel bewuster van wat ik wil. Ik ben erachter gekomen dat ik mensen wil en kan inspireren. Iedereen kan geïnspireerd raken en dat is ook echt iets wat ik uit mijn coachingervaring heb overgehouden. Als iemand iets anders zegt, moet hij of zij maar


beter zoeken. Daarnaast heb ik veel procesinzicht gekregen in groepsdynamiek. Omgaan met extreme spanningen en stress. Hoe blijf je rustig en behoud je het overzicht? Dat zijn dingen die ik in de toekomst zeker als bagage zal meenemen. Welke loopbaanstap zou u in de nabije toekomst willen maken? Uiteindelijk zal ik ongetwijfeld in het hockey terugkeren. Maar pas als ik het weer kan combineren met mijn professionele carrière. Ik zou erg graag een eigen team willen leiden. Daarnaast ben ik op zoek naar autonomie. Een vrije rol binnen een organisatie als intrapreneur zou ideaal zijn. Ook het opzetten van een eigen afdeling zou me erg aanspreken. Bijvoorbeeld een juridische afdeling, omdat ik daar een achtergrond in heb, zonder dat ik zelf inhoudelijk weer aan de slag moet. Ik denk dat hierin mijn kwaliteiten als jurist enerzijds en mijn coachende kwaliteiten anderzijds goed tot hun recht zullen komen.


AS ORGANISATIONS ARE BECOMING INCREASINGLY CONCERNED WITH RECRUITING, DEVELOPING AND RETAINING THEIR ‘TALENT’ FOR THE FUTURE, INTEREST IN THE FIELD OF TALENT MANAGEMENT IS GROWING. THIS ARTICLE DRAWS ON A LARGE SCALE RESEARCH PROJECT WHICH INVOLVED CASE STUDIES OF 20 LARGE, COMPLEX ORGANISATIONS AND A SURVEY OF THE MEMBERSHIP OF THE CHARTERED MANAGEMENT INSTITUTE (CMI) IN THE UK. KEY ISSUES THAT AROSE REGARDING THE DEVELOPMENT OF TALENT IN ORGANISATIONS WERE THAT MORE OPPORTUNITIES WERE AVAILABLE THAN WERE BEING TAKEN UP, THE IMPORTANCE OF LINE MANAGERS, AND A RELUCTANCE AMONGST SOME INDIVIDUALS TO GAIN INTERNATIONAL EXPERIENCE - A FACTOR WHICH IS SEEN AS KEY BY MULTINATIONAL ORGANISATIONS.

Developing Talent for Tomorrow EDDIE BLASS AND KURT APRIL

Due to changing demographic patterns, organisations universally are facing an increase in the number of employees due for retirement and a dwindling number of younger workers available to replace them. Between 40 and 70% of all senior executives will become eligible for retirement in the next five years at most major corporations (Gandossy & Kao, 2004). This demographic-skills maturity shift is changing the nature of both the negotiation of power and psychological contract between employers and employees, and employees are more able to pick and choose between employers. The highly-educated professional employee is less a malleable resource for the company and more a mobile investor of his/her own intellectual, social and emotional capitals. The labour market is increasingly favouring the talented employee in the employment relationship. Understanding and effectively managing the psychological contract will help organisations


thrive, but there needs to be clear agreement on the contributions that the employees make and employers expect. Promises about careers, development and how talent is managed will be more-, rather than less, important in the future. McKinsey reports talent management as a strategic priority for organisations, and yet over half of the line managers are resistant to the process (Gutheridge, Domm, & Lawson, 2006). Similarly, the results of IOMA’s HR critical issues survey for 2006 identified talent management as the top issue for 75% of respondents (Sandler, 2006), suggesting that appreciation of this link with the bottom-line is increasing amongst the HR fraternity. Lex Werner of The Limited, a chain of fashion retail outlets, found that the company’s results improved dramatically when he spent half his time on people rather than half his time on finances (HandfieldJones, Michaels, & Axelrod, 2001), suggesting that if you manage the right people in the right way, the finances look after themselves. Yet talent management is more than just spending time looking after people.

Finding a clear definition of talent management is difficult. In the conversations we’ve had while carrying out this research, we’ve come across a number of conflicting views and interpretations. Some see it is as static, others as organic. Some see it as operational, others as strategic. Some see it as integral to the performance management system, while others see it as distinctly separate. Some see it as applying to everyone, while others see it as segmenting. While the talent management process may differ between organisations, some common understanding of what we mean by talent management is necessary. Hence, we are defining talent management as ‘the additional management, processes and opportunities that are made available to people in the organisation who are considered to be ‘talent’.” (Blass, 2007). This does not mean that one should not be concerned with the more general processes, such as performance management, that are available to everyone in the organisation, but the talent management system is the ‘additional elements’ that are afforded to high potentials/high performers, or however else the organisation chooses to define talent.

The research identified a number of strategic perspectives which shape how the organisation should approach talent management, and 18 dimensions along which talent management systems can be designed. The dimensions split into three areas: defining talent, developing talent, and structures and systems to support talent management. This article focuses on the angle of ‘developing talent’ once it has been identified as actually being in the organisation. DEVELOPING TALENT

The dimensions that fall into this category concern development practice in itself, and also career development/management processes and practice. It is difficult to separate an individual’s development from their career development when we are referring to talent management, as the development dimensions are there to underpin the individual’s career development, rather than simply developing them for their current job role and performance improvement.

The impact of talent management may vary from industry to industry, and workplace to workplace. Industries such as PR, consulting and other professional services stand or fall by the people they recruit and retain, and hence may have a larger pool of ‘high potentials’ within their organisations than other industries which are less affected by individual personalities and competencies, but still need a solid talent base on which to build the organisation. Regardless of the sector, industry or organisation, talent management appears to be an important consideration when the future of the organisation is contemplated.

The following five dimensions impact on how talent is developed in the organisation: 1: Development Path – How are people developed once they have been identified as talent? 2: Development Focus – Where does the focus of the organisations development activities lie? 3: Support – How much specific support is provided to the talent pool within the organisation? 4: Influence on Career – Who, and what, have the most influence on an individual’s career? 5: Connected Conversations – How many people can an individual discuss their career options with?

The research on which this article draws was a large scale study involving case studies of 20 complex organisations, in addition to a survey of the memberships of the Chartered Management Institute (CMI) in the UK, a literature review and focus groups. The survey participants can be described as ‘professional’ managers. The focus groups were held with HR professionals and general managers in the case study organisations and the CMI and largely served to validate the results as a process of triangulation.

Dimension 1: Development Path This dimension is concerned with how people are developed once they have been identified as talent. The extremes of the dimension are by an accelerated path whereby they receive the same development that anyone else would receive, but at an accelerated rate (standardization), through to a completely differentiated, bespoke route that is designed specifically to meet that individuals needs (customization).



Consultancy/Advisory Strategic Goals Developing Others General Management/Leadership 0

40

20

60

80

Table 1: Areas of development opportunity available to ‘talent’ in UK organisations

Various authors support the view of bespoke talent development plans. For example, Krewson (2004) suggests that skills grow through many kinds of experiences and hence there is a need to string together meaningful experiences to build character and skill, and retain talent. Barlow (2006) also notes that as people have different backgrounds and different skills, they need to have personalised development plans in what she refers to as succession development (the development of pools of potential people for succession planning).

There is a need to string together meaningful experiences to build character and skill, and retain talent.

The survey results suggest that organisations are tending to offer more development opportunities in certain areas than others when it comes to developing their high potentials. Table 1 shows the percentage of respondents who have access to development opportunities in different fields. This dimension may not at first sight seem important to some organisations, as they may offer a mix and match of both. However, care does need to be taken with accelerated development paths, as an unintended consequence could be


non-congruent emotional development. Additionally, an unintended consequence could be the arrested moral development of the developing talented individuals. Glover et al (1997) found that the amount of work experience an individual had, correlated with levels of ethical behaviour, such that the more experienced an individual is, the more ethical their behaviour is likely to be. Ford and Richardson (1994) found that seniority within the company hierarchy seems to lower the levels of ethical decision-making, such that the more senior within the organisation a person becomes, the less ethical their decisions become. Taking these two findings in parallel suggests that some talent management ideas might actually lead to the development of less ethical leaders in the future. If an organisation has an accelerated talent management system which results in people being fast-tracked through the ranks of promotions, they could actually be raising their seniority levels while reducing the amount of experience they have at each level, and thus contributing to a downward trend in ethical considerations and decisionmaking. This would not provide a sound underpinning for the future of the organisation. In terms of the types of development activities available in organisations, the survey listed a range of opportunities suggested as positive initiatives for developing talent in the literature, and asked respondents firstly if those opportunities are available in their organisations, and secondly if they had ever taken them up personally. The results are shown in table 2.

80 70 60 50 40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

Available Personally Undertaken

8

1 2 3 4 5 6 7 8

9

Transfers Promotions Assignments Secondments Project Work Shadowing Coaching Mentoring

10

11

9 10 11 12 13 14 15

12

13

14

15

Being a mentor Management training scheme MBA Other management qualifications Graduate training scheme Online blended learning Voluntary / Community activities

Table 2: Opportunities available and undertaken in UK organisations

Promotions, project work, management training schemes and other management qualifications were the opportunities most available in organisations. They were also those that had been undertaken the most. Secondments, transfers and shadowing opportunities were those with the biggest differences between being available and being undertaken. This could reflect a silo mentality in many organisations, not just with line managers, but within individuals themselves, being reluctant to move around the organisation - a pattern which is replicated less in multinational organisations where it is common for high potentials to take secondments overseas, transfer between departments, and gain wider experience outside their current business unit. Indeed, not doing so is seen as a career limiter.


Dimension 2: Development Focus Here the issue is: where does the focus of the organisation’s development activities lie? The extremes are on strengths, or on weaknesses. Digeorgio (2004) proposes that great managers focus on strengths and work around weaknesses, while most managers focus on talking about weaknesses - also called ‘areas of/for development’. Hence 80% of people are unable to identify their strengths. Once they do identify their strengths, they want to use them more. Then they form partnerships with people whose strengths are their weaknesses - that way they get teamwork rather than competition. ‘Weakness fixing’, Digeorgio claims, prevents failure, while focusing on strengths leads to world class success. Handfield-Jones et al (2001) suggest that if senior leaders do


not share a common idea about what constitutes superior performance, then nobody in the organisation will be developed to achieve it. Hence the focus of development needs to be defined in some form, or other, along this dimension. Morton et al (2005) recognise negative talent cultures as including those where the focus of development is overly weighted on weaknesses and areas of poorer performance, rather than building on areas of success and strength. There does seem to be a link here between this dimension in particular, and succession planning. By focussing on individual’s strengths or weaknesses, the organisation must have some idea of what they are preparing the individual for in terms of future roles and responsibilities. While it is questionable whether succession planning is a subset of

If an organisation knows where it is going and has planned how to get there, it can also build an attractive identity.

talent management, or whether the latter is an evolution of the former (Heinen & O’Neill, 2004), succession planning activity itself should be clearly linked to the organisation’s strategy. Cohn, Khurana & Reeves (2005) showed that, over their 3 years of research on organisations, an organisation can align its development processes and succession planning with its strategic priorities. Also, if an organisation knows where it is going and has planned how to get there, through linking HR and talent management processes with business results (Farley, 2005), it can also build an attractive identity - and employees will perceive that leadership development processes are what they are declared to be. Once the organisation knows where it is heading, it can start to plan individuals’ careers, and decide how much ‘risk’ it wants to tolerate in not addressing weaknesses. Such coherence, identity and authenticity of effort, additionally, make it easier for the organisation to attract the future leaders it needs.


It is interesting to note the survey results graph with regard to what development activities individuals feel contribute to talent development, especially those for ‘international experience’ and ‘changing jobs every two years’ (which were generally seen as less important than other factors). In large multinational organisations, these two factors are key to talent development. Indeed, in some organisations an individual cannot progress beyond a certain level without international experience. These results may be reflective of the largely UKbased sample, but it suggests a lack of engagement with the concept of globalisation amongst the management population in the UK in terms of their own development. With regard to changing jobs every 2 years, only 34% of the sample agreed that there were opportunities to move around jobs within their organisation, and hence this result may be reflective of that fact. Again this is something which may need to be addressed by many organisations, as moving people around jobs within the organisation is a key means of gaining rich experience (including those outside an employee’s core discipline), establishing networks for future success, developing resilience and personal comfortableness with uncertainty, re-use of political acumen and re-establishment within power structures, breaking down silo organisational mentalities and developing talent throughout the organisation. Internal networking, having the right coach/mentors, identifying and then being explicit about your career plans are the four that are considered the most important by the survey respondents. Taking on larger teams is seen as less important than some of the other factors, suggesting that being able to manage larger groups is not seen as a development priority for people. Dimension 3: Support This dimension is concerned with how much support is provided to the talent pool within the organisation. The extremes are organisations that take a highly paternal approach and nurture talent in new positions, to those who throw their talent into stretch jobs and leave them to sink or swim.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1

2

3

4

Very important Important Not very important Not at all important

5

6

1 2 3 4 5 6 7

7

8

9

Visibility Having the coach/mentor Having the right training course Internal networking External networking Qualifications Working in different sectors

10

11

8 9 10 11 12 13 14

12

13

14

International experience Changing jobs every two years Developing specialist expertise Taking on larger teams Volunteering for stretch projects Identifying a career plan Being explicit about your career plan/aspirations

Table 3: Developmental opportunities that lead to talent development

Counter-intuitively, competitive cultures can sometimes be the most supportive, as each person’s success can be unbalanced by someone else’s failure, so a peculiar culture emerges where people are competing against each other to be best, but equally don’t mean for anyone else to fail. Grant Thornton’s accounting firm was one of the case study organisations that managed to achieve a supportive talent culture while remaining competitive. Teamwork is important for getting the job done, however, personal ambition is also important if an individual wants to progress. Most offices have a supportive environment, where anyone up against deadlines or with particular issues is likely to get help. Similarly, anyone willing to seek a mentor or perhaps a second-


ment, or similar, is likely to be supported in their endeavours, as drive for personal development is valued. Offices are also very social, with the expectation that social events would be organised and funded internally. Great importance is attached to meeting socially, as well as in the office. There is an ethos of ‘work hard, play hard’. The ability to network is a very important aspect of progressing in the organisation, and is facilitated (the ‘glue’) by the social environment. Two sorts of people succeed at Grant Thornton: those who are very ambitious, and promote themselves well, and are good enough at the job; and those who are so good (and often intellectually very bright) that they are noticed and valued. However, some drive and ambition is essential, even amongst the second group.


40%

Percent

30%

20%

10%

0% Yes, all employees

Yes, but high potential employees only

Yes, but in an ad hoc way

Yes, but targeted groups only

No

Don’t know

Table 4: Are UK organisations committed to nurturing their employees?

Support can also prevent those identified as talent from feeling alienated from others in the organisation. Mentoring and coaching can also be key here, and indeed are key themes emerging in the literature. Pollitt (2005) suggests that leaders rate mentoring and one-to-one coaching of potential talents in the organisation as one of the best methods of nurturing and developing them into the future leaders of the organisation. Scheck McAlearney (2005) finds that mentoring plays an important role in career development by providing both professional guidance and psycho-social support. This can be particularly important for high potentials as they can feel they are under constant scrutiny to perform, and need support in dealing with the pressure. The survey asked respondents whether or not they felt their organisations were committed to nurturing their employees. The answers are shown in table 4. Looking into the results in more detail, it becomes clear that those working for charities feel that nurturing occurs across the board, those working in the public sector feel it occurs in a more ad hoc fashion, Directors feel it is all employees while lower levels don’t have


this same appreciation, and part-timers feel it is more ad hoc. The result for the Directors is perhaps the most interesting, as they are largely responsible for setting the agenda. Clearly they feel they are setting one agenda, but the reality throughout the organisation is that it is not being appreciated or understood correctly. Dimension 4: Influence on Career Here the key question is who or what has the most influence on an individual’s career? At one extreme it is the individual, while at the other it is the organisation. The question of who becomes responsible for managing and developing an individual’s career underlies much of the talent management debate. The Gratton & Ghoshal (2003) idea of the ‘volunteer’ employee puts the emphasis firmly on the employee. It is their career and they will choose where to invest their time to develop it. Alternatively, the talent management approach wants individuals to stay within the organisation and be developed for critical roles in the future. In this model the organisation wants to take responsibility for ensuring that the individual is developed

and ready for the career move, and they want to guide the career path of the individual in the direction that they need. There is a fine balance that needs to be achieved. In order to perform, the organisation has become dependent on the talents the individual possesses giving the individual the balance of power in the employment relationship. At the same time, the individual needs the organisation as a work community in order to develop and use their talents, shifting the power back to the employer. Hence the relationship needs to be shaped on reciprocal terms (Schoemaker & Jonker, 2004). Certain industry sectors are particularly vulnerable at present, including the finance sector, IT and pharmaceuticals. Winkler (2007) stresses the importance of career management and development opportunities as retention strategies in the finance sector, a view shared by Paul Hart of Microsoft who claims that professional training and career prospects are the most important influences on retention amongst their finance staff (Suff, 2005). In these industries, the professionals are the masters of their own careers, so the organisation is seeking to get some buy-in influence by offering a career rather than simply a professional role. At M&G Investment bank, for example, the talent process is not elitist, but they do identify key people who are chosen from a combination of self-selection, testing/ psychometrics (e.g. fund management capability), experience and rolemodel feedback. Understanding people’s key motivations is critical and the investment business will often create opportunities to fit people, as well as fitting people to opportunities. This is a process which involves creative dialogue on an on-going basis. Due to the regulated nature of the business, this is a calculated risk - the question being asked is ‘what is someone’s long-term value to the organisation?’ The different businesses and professional capabilities require a great deal of specialist expertise and knowledge to develop appropriately, for example equities research assessment. M&G aims to create a sense of multiple careers within one organisation in order to develop people’s careers and retain them within the organisation.


The survey asked respondents if they thought their organisations considered them to be talent or high potential. 46% said their organisations did consider them to be talent, 25% said they were not considered talent, and 26% did not know. The 46% are likely to be in quite a good position at their work. Everyone’s ideas about them and their career are in alignment. The 25% who are not thought talent may be disappointed, disengaging and looking for jobs elsewhere. This may not upset the organisation as their expectations are not in alignment and the individuals may be more successful elsewhere. The 26% who don’t know are caught in this transparency loop of knowing that their organisations have made judgements on people, but not knowing what the judgement

Understanding people’s key motivations is critical; the investment business will often create opportunities to fit people.

is on them. How long they remain engaged may depend on how well their managers lead them into thinking that judgements about them are positive without actually confirming this one way or the other. Dimension 5: Connected Conversations This dimension is concerned with the number of people that the individual can involve themselves with when making decisions about their own career development and progression. The extremes are their line manager only, through to a much wider group of people. Career discussions appear to be exceedingly important to talented individuals. The 2005 What’s Working Survey conducted by Mercer Human Resource Consulting found that 50% of employees who thought that their organisations could not meet their long term career objectives were thinking of leaving, while this number more than halved for employees who felt that their organisations could. Hence it is important for indivi-


duals to have the opportunity to have a broad range of career discussions across the organisation in order to make some judgement about whether there really are the opportunities for them in their organisation or not. Similarly, being given good opportunities for continuous learning reduced the number thinking of leaving from 57% to 32% (Mercer HR, 2005). However, it does not all seem to be about opportunities. A Gallup study of 80,000 managers concluded that the greatest drivers of employee engagement and retention are intangible, mostly related to the way a manager treats their employees (Branham, 2005). Hence the conversation with the immediate line manager is important also.

Female executives are leaving at twice the rate of men because of their frustration with the work environment.

In Fortune 500 organisations, female executives are leaving at twice the rate of men because of their frustration with the work environment (Dickinson Shephard & Betof, 2004), resulting in 77% of new businesses in the USA being opened by women. Changes employers could have made to keep these women in their employment were inclusion, a more flexible environment, feedback and career planning. In short, they felt underutilised. These results are nonsensical - talented people leaving their jobs, because they are not being allowed to do as much as they would like to do for their organisations! Employees are more likely to stay if they have a good relationship and open communication with their immediate boss. Hence front line leaders should develop their retention skills, which include coaching and talking to their teams about their future (Frank & Taylor, 2004). A careers research report carried out by the Chartered Institute of Personnel and Development found that 87% of organisations try to fill their senior positions with internal candi-


dates, but over half of employees reported that their line managers did not engage in their career management. With this in mind, it is not surprising that 95% of the respondents felt that individuals would become more responsible for their careers in the future (CIPD, 2003). CONCLUSIONS

While organisations should consider the five dimensions outlined above, and summarised below, when considering their HRD options regarding talent management policies and principles, there is no single right or wrong way in which to develop talent in an organisation. This said, the accelerated path seems to have more problems associated with it than a more bespoke route, if only because it becomes highly visible to everyone else who is on this path which makes it harder for them to step off the treadmill if they reach their peak or want to slow down their career, and can cause resentment amongst peers, as well as the potential for a lack of moral development as outlined above. In addition, the label of talent can become relatively permanent and individuals can become arrogant, with raised expectations, and people can move to a new job before the impact of their actions in their previous job are felt. Hence while there is an imperative to develop talent in order to keep it within the organisation, there are also risks that need to be taken into account when approaching talent management. Creating development opportunities that allow internal mobility can be a critical success factor for some organisations, allowing individuals to have more than one career without needing to change their employer. HRD professionals and organisations need to consider where they currently sit on these dimensions, and where they optimally want to be in order to manage talent in line with the organisation’s strategy. These dimensions offer a framework against which HRD can be mapped and planned for the future, and a clear path forward can be drawn. These five dimensions, as mentioned earlier, are taken from a set of 18 dimensions which cover all aspects of a talent management system, and hence it is important that ultimately HRD is not considered in isolation. Using HRD sys-

1. Development Path

2. Development Focus

3. Support

4. Influence on Career

5. Connected Conversations

Standardized

Customized

Strengths

Weaknesses

Paternal

Sink or swim

Individual

Organization

Manager

Network

Table 5: Dimensions of Talent Management policies

tems as a means of promoting internal mobility can be a key factor for some organisations in their retention of talent, as it allows talented individuals to face continual challenge, prevents boredom, broadens horizons and experiences but equally prevents people from progressing vertically up the hierarchy too quickly. Prof. Kurt A. April is a Professor in Leadership, Diversity & Inclusion at the Graduate School of Business, as well as CoDirector of the Agents Lab in the Department of Computer Science at the University of Cape Town (South Africa), is a Research Fellow of Ashridge (UK), an Associate Fellow of Saïd Business School at the University of Oxford, and is also a Visiting Professor at Rotterdam School of Management at Erasmus University (Netherlands). A seasoned author of 7 books and over 75 academic articles, outside of academia Prof. April plays a role as Managing Partner of LICM Consulting, Founding Partner of Performance Though Inclusion South Africa - additionally he is a Non-Executive Director of the Achievement Awards Group (South Africa), Member of the D&I Global Advisory Council of Novartis International (Switzerland) and Faculty Lead for the NHS D&I Pacesetters Programme (UK). He also is the Editor of the Journal for Convergence and is an Editorial Board Member


of the Journal of Management Education (USA), South African Journal of Business Management (SA), and the Annual Review of High Performance Coaching and Consulting (UK). Email: [email protected] Following a spell in industry, Dr. Eddie Blass started her teaching career in schools and Further Education, before moving into Higher Education lecturing in Human Resource Management in the Business School at Derby (UK) before moving to Cranfield (UK) and then Ashridge (UK), before taking up her current position as Senior Lecturer in Professional Learning at the School of Education at the University of Hertfordshire (UK). Her key interest are the future of postschool education and the role of the University within this future. This leads to a wide portfolio of research activities including e-learning, globalisation of education, corporate Universities, professional and work-based learning, as well as the future student, academic and workplace. She is a member of the Chartered Institute of Personnel & Development (MCIPD), Full Member of the Higher Education Academy, and Member of the Expert Panel for Education of the United Nations University Millennium Project. Email: [email protected]


REFERENCES

• Barlow, L. (2006). Talent development: The new imperative? Development and Learning in Organizations, 20(3), 6-9. • Blass, E. (2007). Talent Management: Maximising talent for future performance. London: Chartered Management Institute. • Branham, L. (2005). Planning to become and employer of choice. Journal of Organizational Excellence, 24(3), 57-68. • CIPD. (2003). Managing Employee Careers: issues, trends and prospects. London: CIPD. • Cohn, J.M., Khurana, R. & Reeves, L. (2005). Growing talent as if your business depended on it. Harvard Business Review, 83(10), 62-70. • Dickinson Shephard, M. & Betof, N.G. (2004). Building a Reservoir of Women Superkeepers. In D.R. Berger & L.A. Berger (Eds.), The Talent Management Handbook (279-289). New York: McGraw-Hill. • Digeorgio, R. (2004). Winning with your strengths: An interview with Ken Tucker of the Gallup Organisation. Journal of Change Management, 4(1), 75-81. • Farley, C. (2005). HR’s role in talent management and driving business results. Employment Relations Today, 32(1), 55-61. • Ford, R.C. & Richardson, W.D. (1994). Ethical decision making: A review of the empirical literature. Journal of Business Ethics, 13(3), 205-221. • Frank, F.D. & Taylor, C.D. (2004). Talent Management: Trends that will shape the future. Human Resource Planning, 33-41. • Gandossy, R. & Kao, T. (2004). Talent Wars: Out of mind, out of practice. Human Resource Planning, 27(4),15-19. • Glover, S.H., Bumpus, M.A., Logan, J.E. & Ciesla, J.R. (1997). Re-examining the influence of individual values on ethical decision making. Journal of Business Ethics, 16(12/13), 1319-1329. • Gratton, L. & Ghoshal, S. (2003). Managing personal human capital: New ethos for the ‘volunteer’ employee. European Management Journal, 21(1), 1-10. • Gutheridge, M., Domm, A.B., & Lawson, E. (2006). The people problem in talent management. McKinsey Quarterly, (2), 6-9.


• Handfield-Jones, H., Michaels, E. & Axelrod, B. (2001). Talent Management: A critical part of every leader’s job. Ivey Business Journal, 66(2), 53-59. • Heinen, J.S. & O’Neill, C. (2004). Managing talent to maximize performance. Employment Relations Today, 31(2), 67-82. • Krewson, H. (2004). Integrating Coaching, Training and Development with Talent Management. In D. R. Berger & L. A. Berger (Eds.), The Talent Management Handbook (293306). New York: McGraw-Hill. • Mercer HR. (2005). Research and results. Strategic HR Review, 4(5), 14-15. • Morton, L., Ashton, C., & Bellis, R. (2005). Differentiating Talent Management: Integrating talent management to drive business performance. London: CRF Publishing. • Pollitt, D. (2005). Leadership succession planning: ‘’affects commercial success’’ - Chief executives crucial to developing high-potential employees. Resource Management International, 13(1), 36-38. • Sandler, S.F. (2006). Critical issues in HR drive 2006 priorities: #1 is Talent Management. HR Focus, 83(1), 1 & 13-15. • Scheck McAlearney, A. (2005). Exploring mentoring and leadership development in health care organisations. Career Development International, 10(6/7), 493-511. • Schoemaker, M. & Jonker, J. (2004). Managing intangible assets. Journal of Management Development, 24(6), 506-518. • Suff, P. (2005). Keeping hold of your top talent. Finance Week Supplement, Special Section, 8-9. • Winkler, V. (2007). Mutual attraction. Accountancy Age, 3(4), 15.

DE THEMA’S TALENTONTWIKKELING, BEGELEIDEN VAN POTENTIALS EN DE KRAPTE OP DE ARBEIDSMARKT STAAN OP DIT MOMENT VOLOP IN DE BELANGSTELLING IN MANAGEMENTLITERATUUR. SOMS ONTSTAAT DE INDRUK DAT AUTEURS HET VOORSPELDE SCENARIO – EEN TEKORT AAN TALENTEN – VANUIT EEN HYPE-BENADERING AANGAAN: SNELLE ACTIES MET KORTETERMIJNWINST, TOT DE VOLGENDE TREND ZICH AANDIENT. IN DEZE BIJDRAGE BESCHRIJVEN WE EEN ALTERNATIEVE AANPAK WAARIN EEN VERANDERING VAN FOCUS VAN HET MINISTERIE VAN VROM GELIJK OPGAAT MET EEN GERICHTE AANPAK OP TALENTONTWIKKELING. DEZE KOPPELING LEIDT TOT EEN DUURZAME INBEDDING VAN NIEUWE PRINCIPES OVER LEIDINGGEVEN AAN TALENT IN EEN VERANDERENDE WERKCONTEXT. HIERIN STAAN HET WAARDEREN VAN UNIEKE KWALITEITEN EN HET ONTWIKKELEN VAN TALENT CENTRAAL.

Het verdiepte gesprek ROBERT VAN NOORT, PEPIJN PILLEN & HAN NICHTING

Het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) introduceert een andere manier van leidinggeven, één die verschillen in werkwijze stimuleert. Mag je dan ook op verschillende manieren leidinggeven en het verschil tussen medewerkers benutten? Ja, als ‘het verschil maken’, je toegevoegde waarde leveren door een eigen geluid te hebben, de essentie is, betekent dit het einde van vooraf opgestelde lijstjes met competenties, vaardigheden en profielen. Weg van de eenvormigheid dus en op naar het waarderen van diversiteit en unieke kwaliteiten. Marjanne Sint, Secretaris-Generaal van het ministerie tot 1 januari 2007, zegt het volgende over de aanpak: ‘De essentie is dat je vanuit twee invalshoeken, de persoon en de organisatie, tot een optimaal loopbaanpad voor een overzienbare periode komt. Door met managers intensief beelden van een medewerker te bespreken, geven we richting aan hoe wij willen dat de organisatie zich ontwikkelt.’


We formuleren hier een aantal kerngedachten van deze aanpak: 1 Gemeenschappelijke oordeelsvorming gaat hand in hand met respect voor diversiteit in het kijken naar talent. Dat betekent niet je uitsluitend regels en afspraken maakt over beoordelen, maar met elkaar manieren om naar talent te kijken onderzoekt en leert toe te passen. Van tweeslag- naar drieslag-leren: verder gaan dan alleen het doorbreken van gewoontes. Hierbij gaat het om het veranderen van dieperliggende principes (Swieringa & Wierdsma, 1990). Dus niet: ‘komt iemand de afspraken na?’, maar: ‘hoe gaat iemand om met betrouwbaar zijn?’. 2 Een gedeelde verantwoordelijkheid voor ontwikkeling tussen organisatie en talent zelf zal leiden tot nieuwe initiatieven. Hier speelt de krachtige overtuiging dat het nemen van verantwoordelijkheid, van welke zijde ook, altijd tot actie leidt. Hierdoor gaat men verder dan het maken van plannen en stapt men in het realiseren ervan.


Tekstbox 1: basis voor het verdiepte gesprek Socratische dialoog

werk waardevoller wordt en hoe we kinderen kunnen opvoe-

Een manier van gespreksvoering waarin de gespreksdeelne-

den tot gelukkige en moreel verantwoorde mensen (Seligman,

mers ‘vrije ruimte’ nemen om met elkaar een vraagstuk te

2002)

onderzoeken (Kessels, Boers & Mosterd, 2002). Essentieel is dat de deelnemers een fundamentele onderzoekshouding

Waarderend onderzoek (appreciative inquiry)

aannemen en zich mentaal losmaken van de dagelijkse praktijk

Komt voort uit de positieve psychologie en richt zich vooral

van hectiek en het oplossen van problemen.

op datgene wat goed gaat, de sterke punten en datgene wat de moeite waard is (Cooperrider, 2004). De onderzoeker

Positieve psychologie

kijkt naar wat er beter zou kunnen in de toekomst, formu-

Een stroming die onderzoekt wat optimisme, liefde, creativi-

leert een ambitie in de vorm van de gewenste toekomst en

teit, onbaatzuchtigheid, zorgzaamheid en burgerzin kunnen

onderneemt actie om deze ambitie realiteit te maken. In

betekenen voor de gemoedstoestand. De onderzoeken moe-

Nederland wordt dit ook wel de sterkepuntenrevolutie

ten aangeven hoe relaties prettiger kunnen verlopen, hoe

genoemd.

3 Performance is de basis, maar potentieelontwikkeling de driver. Een goede performer zijn wil niet zeggen dat je een talent bent (zie voor een beschrijving van de termen ‘performance’ en ‘potentieel’ het artikel van Van Noort & Wabbels in deze Develop). Een talent kan zelfs onder de maat performen en toch veel potentieel hebben. De vraag is of een leidinggevende in staat is om op zoek te gaan naar wat iemands potentieel is en ook een uitspraak durft te doen over de toekomstige waarde ervan voor de organisatie. 4 Ontwikkeling van potentieel werkt alleen als het persoonlijk belang van het talent serieus wordt genomen (Van Noort & Gillert, 2006; Pillen, 2007). De natuurlijke spanning tussen het belang van de individu en dit van de organisatie creëert de energie voor groei. ‘Mag ik omwille van mijn carrière een coach?’ Of mag dat alleen als dat de organisatie uitkomt? 5 In het voeren van verdiepte gesprekken ligt de nadruk op de sterke punten van de medewerker, in het geloof dat die sterker te ontwikkelen zijn dan zwakke punten. In analogie: leg je als leidinggevende de focus op iemand een goede verliezer te laten zijn, of wil je iemand richten op hoe hij kan winnen?


Deze ontwerpprincipes zult u in de verschillende kaders kunnen herleiden. In dit artikel beschrijven we een interventiestrategie die de focus op talentontwikkeling moet ondersteunen. We benutten hierin de ervaringen die we bij VROM en een grote vervoersorganisatie hebben opgedaan. Centraal in de beschrijving zal het verdiepte gesprek staan. Deze manier van gespreksvoering heeft zijn wortels in de Socratische dialoog, de positieve psychologie en het waarderend onderzoek (appreciative inquiry) (Tekstbox 1). We beginnen met een korte achtergrondschets van de vraag bij VROM. Daarna kunt u lezen hoe we te werk zijn gegaan. Samen met onze opdrachtgever ontwerpen we een aanpak die ervoor zorgt dat vele kernspelers binnen VROM zelf aan de slag gaan met talentherkenning en -ontwikkeling. In aparte kaders laten wij u materiaal zien dat we voor deze aanpak hebben ontworpen. U kunt deze zelf benutten als basis voor uw eigen werkwijze. We sluiten deze bijdrage af met reacties van betrokkenen op het effect van de aanpak en met praktische tips.

DE VRAAG VAN VROM

Wat doe je als Bestuursraad van een ministerie als je een radicale verandering wilt in je werkwijze? Voor de hand ligt het dan om structuren te veranderen en systemen te implementeren die een zichtbare bijdrage leveren aan de beoogde verandering. VROM kiest nadrukkelijk voor een mensgerichte, sterker nog, ontwikkelgerichte benadering. In deze benadering staan niet de procedures, systemen en structuren centraal, maar de manier waarop de leidinggevende de medewerker aanstuurt in diens nieuwe rol. Dit nieuwe appel op de leidinggevenden is een logisch voortvloeisel uit de richtinggevende keuzen die zijn gemaakt, en legt accenten op de kwaliteiten `versterken van de menselijke oriëntatie’, ‘dienend leiderschap’, ‘integraal’ verbonden aan ‘resultaatgerichtheid’, ‘politieke sensitiviteit’ en ‘omgevingsbewustzijn’. Het belangrijkste kenmerk van deze nieuwe rol is om de consequenties voor het eigen handelen te vertalen naar de burger en het politiek bestuur en vervolgens daarmee in contact te treden. VROM introduceert een nieuwe vorm van leiderschap die de medewerker faciliteert in de nieuwe manier van werken. In formele taal betekent dit het volgende voor VROM: ‘Het ministerie van VROM wordt ten gevolge van politieke besluitvorming en een gericht ingezette organisatieontwikkeling een kleinere, meer wendbare en kostenbesparende organisatie, die sneller en beter kan inspelen op politieke en maatschappelijke prioriteiten. Het ministerie wil herkenbaarder en dichter op de burger opereren en concrete maatschappelijke vraagstukken aanpakken door meer te focussen op prioriteiten en door integraal, flexibel en programmatisch samen te werken. Een wendbare organisatie waarin de kracht van het verschil wordt uitgebaat is daar voorwaardelijk voor. Dit vraagt ook specifieke aandacht voor de aansturing van het departement, het leiderschap en het management.’ De secretaris-generaal vormt samen met een aantal directeuren-generaal de Bestuursraad en daarmee het hoogste leidinggevende gremium van het ministerie. In dit gezelschap wil men toe naar een andere manier van leidinggeven. Dit proces begint met de bezinning op de status quo; hoe de verschillende leden van de Bestuursraad de aan hen rapporterende managers beoordelen. Men wil weg van de lijstjes en de


beoordelingsformulieren die steeds meer een invuloefening worden. Men wil terug naar de essentie van samenwerken, naar een vorm van aansturen, begeleiden en beoordelen waarin de oordeelsvorming in verschillende gesprekken tot stand komt. Men wil betekenis aan het beoordelingsmoment geven in kwalitatieve zin en niet alleen in cijfers, percentages of plussen en minnen. Of zoals Karel Vuursteen, voormalig bestuursvoorzitter van Heineken ooit zei: ‘Look them in the eyes, not in the files!’ (Van Noort, 2007). Met dit vraagstuk en de inspiratie uit een bezoek aan de directie van een grote vervoersorganisatie waarin men al zo

VROM introduceert een nieuwe vorm van leiderschap die de medewerkers faciliteert in de nieuwe manier van werken.

werkte, zijn we begonnen een verdiept gesprek te faciliteren van de Bestuursraad. Voordat we het verdiepte gesprek uitwerken, gaan we kort in op de doelgroepen waarop we ons in dit project hebben gericht. Na het gesprek met de Bestuursraad zijn er in de directoratengeneraal en directies verdiepte gesprekken gevoerd. De Bestuursraad heeft de ambitie geformuleerd om in totaal 65 mensen die direct aan hen rapporteren (allen lid van de Algemene Bestuursdienst, ABD), 240 managers van de diensten (afdelingshoofden, clustermanagers, projecten programmaleiders) en 30 jonge talenten uit het Management Ontwikkel Programma (MOP) te bespreken. Op het moment van schrijven zijn we ongeveer op de helft. Wat ons zowel bij de vervoersorganisatie als bij VROM opviel, is het grote verschil in de manier van kijken naar mensen en het beoordelen op performance en potentieel. Wat voor de één een talent is, is voor de ander iemand die op zijn eindfunctie zit. We zien ook concurrentie tussen de leidinggevenden onderling over wat de ‘juiste kijk’ is, wie gelijk


Bestuursraad

65 ABD’ers

Bestuursraad

240 leidinggevenden

Diverse managementteams

30 talenten

Bestuursraad

Figuur 1 Betrokkenen bij het verdiepte gesprek bij het Ministerie van VROM

heeft, en wie op welke plek hoort. Het gaat er in beoordelingsgesprekken vaak om wie de macht heeft en die persoon heeft dan ook de waarheid aan zijn zijde. Deze constatering was confronterend, maar werd tegelijkertijd wel herkend. Doordat dit bespreekbaar was gemaakt, konden we de principes en structuur van het verdiepte gesprek introduceren. HET VERDIEPTE GESPREK

Het verdiepte gesprek is één interventie om op de geschetste ontwikkelingen binnen VROM in te spelen en tegelijkertijd het nemen van individuele verantwoordelijkheid te vergroten. Deze vorm van het verdiepte gesprek kent een tweeledig doel: • Primair is het doel van het gesprek om medewerkers te beoordelen. De gespreksdeelnemers (leidinggevenden) vormen een gemeenschappelijk oordeel van de persoon die zij bespreken. Dit beeld wordt opgebouwd uit de individuele meningen (gestoeld op indrukken, ervaringen, samenwerking en eigen opvattingen over de kwaliteit van het werk) van de gespreksdeelnemers. Men inventariseert dan talenten, ambities en ontwikkelpunten van de mede-


werker. Het gemeenschappelijke oordeel wordt in een later gesprek aan de (beoordeelde) medewerker voorgelegd. Deze stelt na wederzijdse erkenning van de uitkomsten een ontwikkelplan op met de capaciteiten die hij verder gaat ontwikkelen en benutten. • Naast het beoordelen van medewerkers heeft het verdiepte gesprek als doel dat de gespreksdeelnemers een gemeenschappelijke mening vormen over de principes en de manier van aansturen. Hiermee geven de deelnemende managers mede richting aan de ontwikkeling van de organisatie. We hebben ervoor gekozen om het verdiepte gesprek samen met de medewerkers van de taskforce MD te ontwerpen. Hierdoor is de methode gericht op de specifieke situatie van VROM en zijn de MD-medewerkers eigenaar van de methode. We zijn gekomen tot een aantal principes op basis waarvan we de structuur van het verdiepte gesprek hebben ontworpen. Deze principes geven we weer in tekstbox 2 en we beschrijven voorbeelden van interventies die de gespreksleider effectief maken.

Tekstbox 2: Principes van het verdiepte gesprek en gedragsvoorbeelden van de gespreksleider Principe

Gedragsvoorbeelden voor de gespreksleider

Gemeenschappelijke oordeelsvorming op basis van intersubjectiviteit Het beoordelen van medewerkers is een subjectief proces. De deelnemers aan het gesprek toetsen de criteria aan elke besproken medewerker en maken daarbij een constante subjectieve weging. Als er uiteindelijk gezamenlijkheid is ontstaan,

• Maakt expliciet dat de weging die de deelnemers maken uiteindelijk ieders individuele weging is • Daagt gespreksdeelnemers uit om positie in te nemen en zal hierbij zonodig bewust standpunten uitvergroten

spreken we van een intersubjectiviteit. Deze gezamenlijkheid

• Reageert waarderend op de inbreng van de deelnemers en

gaat verder dan het slechts met elkaar eens zijn. Het gaat erom

verbindt deze aan eigen perspectieven (de gespreksleider

dat eenieder zijn eigen opvattingen vanuit een onbevangenheid

mag ook zijn eigen perspectief inbrengen en is daarmee niet

ter discussie stelt. Dit is nodig om tot gemeenschappelijkheid te

neutraal)

komen en kan alleen in verbinding met jezelf en met de anderen tot stand komen. Onderzoekshouding Deelnemers aan het gesprek willen van elkaar weten wat hun beeld is van de medewerker die ze bespreken en vanuit welke observaties dat beeld ontstaan is. Hierbij is het van belang dat de deelnemers in staat zijn hun oordeel op te schorten. Onderzoeken heeft als doel te weten te komen wat men nog niet wist. Stellen van de goede (open) vragen is hierbij cruciaal.

• Toont plezier in het onderzoeken vanuit verschillende perspectieven • Vraagt door om het werkelijk te snappen en nodigt de deelnemers uit deze houding ook aan te nemen • Neemt nieuwe informatie snel op en checkt deze aan bestaande informatie • Toont zowel verbaal als non-verbaal een onderzoekshouding

Actief luisteren Het principe actief luisteren is een noodzakelijk gevolg van het aannemen van een onderzoekshouding. We onderscheiden in het gesprek drie niveaus van luisteren: • luisteren naar anderen om te identificeren wat zij belangrijk vinden • luisteren naar jezelf, naar je eigen ‘innerlijke conversatie’,

• Vat samen en legt op basis daarvan scherpe conclusies of dilemma’s aan de deelnemers voor • Nodigt de deelnemers uit om voort te bouwen op elkaars perspectieven • Signaleert spanningsvelden en benoemt deze als dat het gesprek ten goede komt

naar je toon en woordkeuze als je spreekt • luisteren naar het collectief, om meningen en ideeën die zich in de loop van het gesprek ontwikkelen te duiden Vervolg op pagina 64



Vervolg tekstbox 2 Gemeenschappelijke taal maken De ontwikkeling van gemeenschappelijke taal is een belangrijk element van het verdiepte gesprek. Hierbij gaat het om het geven van praktische betekenis aan concepten. Door uitspraken en meningen te bespreken en van elkaar te erkennen ontstaat

• Benoemt de intentie van de vraag, vraagt dit deelnemers ook te doen en komt hiermee tot gemeenschappelijke taal • Onderzoekt welke onderliggende overtuigingen deelnemers hebben bij hun uitspraken

daar gezamenlijkheid op. Gemeenschappelijke taal gaat daarmee verder dan alleen woordgebruik: het gaat over betekenisgeving en daarmee ondersteunt het teamontwikkeling. Wederkerige vertrouwelijkheid Dit principe gaat over vertrouwelijkheid van twee kanten. Alle

• Is transparant en consistent in wat hij denkt, zegt en doet

deelnemers aan het gesprek gaan vertrouwelijk om met de

• Organiseert wederkerige vertrouwelijkheid door dit expli-

informatie over de besproken medewerker. De besprokene

ciet aan de orde te stellen

gaat zorgvuldig en vertrouwelijk om met het beeld dat in het

• Stimuleert de deelnemers om na het gesprek wel te praten

verdiepte gesprek tot stand is gekomen en de wijze waarop dit

over hoe het proces is gegaan, maar de inhoud (medewer-

gebeurd is.

ker) vertrouwelijk te houden

Recht doen Alle gespreksdeelnemers nemen aan het einde van het gesprek

• Zorgt ervoor dat de deelnemers de kern van het besproke-

tijd om een persoonlijke ethische afweging te maken over hun

ne verwoorden en is daarin vasthoudend om de kandidaat

deelname aan het gesprek en over die van anderen. Dit principe betreft recht doen aan de besproken medewerker, de organisatie en onszelf als gespreksleider en -deelnemers.

en de organisatie recht te doen • Neemt positie in over de kwaliteit van de opbrengst van het gesprek • Gaat aan het einde van het gesprek na bij iedere deelnemer of ze vinden de persoon en de organisatie recht te hebben gedaan

Ontwikkelingsgericht Het verdiepte gesprek is gericht op de ontwikkeling van de besproken medewerker. Dit staat centraal in de uitkomsten en

• Vraagt en geeft feedback op het handelen van de deelnemers en nodigt hen uit dit ook te doen

de manier waarop we daartoe zijn gekomen. De gespreksdeel-

• Vraagt door op feedback

nemers zoeken altijd naar aanknopingspunten voor ontwikke-

• Laat zien de kern en de intentie van de feedback te begrij-

ling. Hiermee is het voeren van een verdiept gesprek een manier om diversiteit op een ontwikkelgerichte manier in te zetten: hoe groter de mate van diversiteit van de deelnemers aan het gesprek, hoe groter de mate van intersubjectiviteit.

pen en kan deze direct toepassen • Maakt persoonlijke ervaringen bespreekbaar, kan hierop reflecteren en nodigt de deelnemers uit dit ook te doen • Benoemt krachten en ontwikkelbehoeftes van de deelnemers en de besproken medewerker


In het verdiepte gesprek onderscheiden we een drietal rollen: gespreksleider, casusinbrenger en gespreksdeelnemer. De gespreksleider bewaakt het proces gedurende het verdiepte gesprek en volgt de procedure die we beschrijven in Tekstbox 3. Naast het op een methodische manier komen tot een intersubjectief gewogen oordeel over de besprokene richt hij zich op het leerproces van de deelnemers met betrekking tot het voeren van een verdiept gesprek. De gespreksleider stimuleert vooral het interactieproces tussen de deelnemers en brengt zijn eigen mening in daar waar dit het gesprek aanscherpt. In het sturen van het gesprek naar een intersubjectief gewogen oordeel is de gespreksleider effectief als hij zich richt op impact en resultaat en als hij daadkrachtig en integer optreedt. Tegelijkertijd biedt het toestaan van zijsporen door hardop denken, fantaseren en psychologiseren de mogelijkheid voor verdieping van het eindoordeel. Dit vraagt uiteraard om een zeer zorgvuldige besturing door de gespreksleider. Vermoedens mogen geen feiten worden, suggesties geen opdrachten. Uiteindelijk moeten alle uitweidingen teruggebracht worden tot de essentie van wat de effecten zijn van het handelen van de besprokene. De casusinbrenger brengt een ervaring in die hij heeft gehad met één van zijn medewerkers. De casusinbrenger is effectief wanneer hij zijn perspectief verbindt aan concrete ervaringen met zijn medewerker. Het verdiepte gesprek levert de casusinbrenger het meest op als hij de vraag van zijn medewerker verbindt aan een persoonlijke vraag. De gespreksdeelnemers leggen hun beelden van de besproken medewerker aan elkaar voor met als doel een gemeenschappelijke mening over deze medewerker te vormen. Ze bevragen hiervoor zowel elkaar als de casusinbrenger. De deelnemer draagt bij aan het gesprek vanuit twee volgtijdelijke invalshoeken (gebaseerd op de Socratische dialoog): • De gespreksdeelnemer vormt zich een mening van de casus. • Hij vraagt zich vervolgens af wat hij zou vinden en doen op het moment dat hij in de positie van de casusinbrenger zou staan.


ERVARINGEN MET HET VERDIEPTE GESPREK

Na een jaar van intense voorbereiding en samenwerking om het verdiepte gesprek methodisch vorm te geven zijn we in de nazomer van 2006 begonnen met de invoering ervan. Hieronder bespreken we onze ervaringen met het verdiepte gesprek tot nu toe. Leden van de Bestuursraad leren elkaars manier van aansturen waarderen Eén van de belangrijkste constateringen van de Bestuursraad en de diverse managementteams is dat, door expliciet de tijd te nemen om iemands ontwikkeling te bespreken, zij elkaars manieren van aansturen leren kennen en waarderen. Hierdoor worden persoonlijke stijlen en opvattingen geen tegenstellingen meer, maar biedt men ruimte om deze verschillen naast elkaar te zien. Het komt nu bijvoorbeeld voor dat managers suggereren dat medewerkers beter tot hun recht zouden komen bij andere managers, doordat deze anders leidinggeven. Minder enthousiaste reacties Een aantal managers zei dat ze het voeren van een verdiept gesprek ‘soft’ vonden. Zij vinden dat ze niet het recht hadden om te psychologiseren en om verdieping aan te brengen in de motivatie van hun medewerkers. Hun motivatie daarbij is dat ze het niet hun vak vinden om te duiden hoe iemand werkt en zich ontwikkelt: ‘Wij zijn er om performance te beoordelen’. Selectie gespreksleiders De facilitators komen in principe uit het management. We hebben gemerkt dat er grote belangstelling is voor het vervullen van deze rol. MD selecteert de gespreksleiders uit het management. De feedback die we terug krijgen van deze gespreksleiders is dat het leren leiden van een verdiept gesprek ook een positieve invloed heeft op het leiden van andere bijeenkomsten in het werk. Oordelen bij elkaar toetsen Door de ervaringen met het verdiepte gesprek leren managers hun oordelen goed te articuleren. Ook creëert dit proces


Tekstbox 3: Fases in het verdiepte gesprek 1. Start van het gesprek

medewerker formuleren. Deze rode draad bevat de elementen

Voordat de gespreksdeelnemers starten met het bespreken van

waarover de gespreksdeelnemers het eens zijn. Het resultaat is

de medewerker formuleert de gesprekleider de onderliggende

een beeld van de talenten, ontwikkelpunten en ontwikkelsug-

principes van het gesprek en vraagt aan de deelnemers of ze

gesties van de besprokene.

akkoord gaan met deze principes. De deelnemers stellen de focus van het gesprek vast. Dit kan een vraag zijn met betrekking

5. Recht doen

tot de besproken medewerker (‘welke volgende ontwikkelstap-

Om elke gespreksdeelnemer de gelegenheid te geven een eigen

pen zien we de medewerker maken’), maar ook een vraag op

ethische afweging te maken over zijn deelname aan het gesprek

team- of organisatieniveau (‘hoe kijken wij als team aan tegen...’).

en die van anderen, is het essentieel om hen expliciet te vragen of zij vinden dat ze de besprokene, de organisatie en de deelne-

2. Casusinbrenger bespreekt zijn medewerker

mers aan het gesprek recht hebben gedaan. Deze drieluikvraag

De manager van de te bespreken medewerker legt kort de

leidt vaak tot een aanpassing van het uiteindelijke oordeel.

ambitie van de besprokene voor aan de overige gespreksdeelnemers en vult dit aan met een samenvatting van zijn beeld van

6.Terugkoppeling organiseren

de medewerker. De gespreksleider en overige gespreksdeelne-

De gespreksleider en de deelnemers gebruiken het slot van het

mers vragen door naar het concrete gedrag dat de medewer-

verdiepte gesprek om de agenda voor de terugkoppeling in te

ker laat zien.

vullen. De manager van de besproken medewerker koppelt het resultaat van het verdiepte gesprek en de manier waarop dit

3. Opvattingen over de besproken medewerker naast elkaar leggen

resultaat tot stand is gekomen terug aan de medewerker.

In deze fase leggen de deelnemers aan het gesprek hun beelden van de besprokene naast elkaar. Ze diepen deze beelden uit

De gespreksleiders hebben veel invloed op het proces van het

door elkaar te bevragen en brengen versnelling in het gesprek

verdiepte gesprek en de kwaliteit van het oordeel als resultaat

aan door elkaar kernachtig samen te vatten en alleen nieuwe

daarvan. Om hen voor te bereiden op hun rol als gespreksleider

punten in te brengen.

hebben we een development center ontwikkeld en aangeboden. Een development center is een intensief ontwikkelinstrument

4. Beeldvorming van de besprokene

waarin de gespreksleiders zicht krijgen op hun sterke en zwakke

De gespreksleider stuurt er in deze fase op aan dat de gespreks-

punten met betrekking tot de kerncompetenties stimuleren en

deelnemers een gemeenschappelijk beeld van de besproken

sturen en deze ontwikkelen (zie Tekstbox 4).

ruimte in hun hoofd om oordelen van anderen te onderzoeken. Doordat managers deze ruimte maken, staan ze toe dat het gesprek een andere wending neemt dan zij in eerste instantie verwachten. We hebben gezien dat dit tot een verdiept en gewogen oordeel leidt. Het effect van het toetsen van het eigen oordeel is ook merkbaar buiten de context van het verdiepte gesprek: managers geven aan dat ze vaker hun mening ter toetsing aan collega’s voorleggen.


Tijdsinvestering Het oefenen van het verdiepte gesprek kost in het begin veel tijd. Het bespreken van één medewerker neemt meer tijd in beslag dan voorheen. Er is aarzeling in het management om op deze manier alle managers te bespreken. Onze ervaring leert echter dat naarmate men meer geoefend is in deze manier van gesprekken voeren, de kwaliteit toeneemt en er niet méér tijd nodig is dan voorheen.

Tekstbox 4: Development center voor gespreksleiders Het development center is een instrument om zicht te krijgen op

De studiobegeleiders voeren dan nog een verdiept gesprek

de sterke en zwakke punten in kwalificaties van mensen met de

over de gespreksleiders die zij in het development center

bedoeling om het functioneren van mensen in organisaties te

ondersteund hebben op die dag. Hieruit vloeit een gemeen-

verbeteren (Mumford, 1993). Development centers bieden hulp

schappelijk oordeel over de talenten en ontwikkelpunten van

bij de diagnose en het monitoren van het functioneren van

de besprokene voort en concrete suggesties voor ontwikkelac-

medewerkers in organisaties en geven feedbackinformatie ten

tiviteiten die de casusinbrenger teruggeeft aan de medewerker.

behoeve van hun ontwikkelingsproces. Ze verschaffen informatie

Kenmerken van het development center zijn (Smit & Van

over de bekwaamheid en het leervermogen van de deelnemer

Noort, 1996):

op relevante competenties behorende bij de functie, rol of taak.

• Grote verantwoordelijkheid bij de deelnemer. De gespreksleider besluit zelf of hij mee wil doen en is ook medever-

In het development center voor gespreksleiders benaderen we

antwoordelijk voor de eigen ontwikkeling.

zoveel mogelijk de realiteit door met een bestaand manage-

• Geen geheimzinnigheid. De gespreksleider krijgt van tevoren

mentteam van het Ministerie van VROM één van hun mede-

informatie over de criteria voor de rol van begeleider van het

werkers te bespreken in een verdiept gesprek. De gesprekslei-

verdiepte gesprek en over de gang van zaken bij het develop-

der, die centraal staat in het development center, leidt dit

ment center. Gedurende het gehele development center

gesprek en wordt daarbij ondersteund door een ervaren,

wordt feedback aan de gesprekseider gegeven.

externe, gespreksleider (studiobegeleider). Tegelijkertijd leren

• Domeinspecifiek. Development centers zijn geënt op con-

de gespreksdeelnemers hoe ze in het verdiepte gesprek een

crete werksituaties. Er wordt gebruikgemaakt van praktijksi-

medewerker bespreken. Gedurende het gesprek komen kernsi-

tuaties uit het verdiepte gesprek om inzicht te krijgen in de

tuaties voor die een voorspellende waarde hebben voor het

bekwaamheid en het leervermogen van de gespreksleider.

succes op de doorslaggevende belangrijke momenten in de rol

• Gerichtheid op leerrendement. Het development center is

van gespreksleider.Tijdens het leiden van het verdiepte gesprek

niet alleen een diagnose-instrument. De voorbereiding op

krijgt de gespreksleider feedback van de studiobegeleider. De

en de feedback tijdens het development center leiden voor

gespreksleider onderkent zo in de studio’s zijn eigen kwalitei-

de gespreksleiders tot een aanzienlijk leerresultaat.

ten, bouwt hier gedurende het development center op voort

• Bijdrage aan de ontwikkeling tot een lerende organisatie.

en ziet welke vaardigheden verdere ontwikkeling behoeven. Na

Een development center stimuleert een klimaat waarin het

twee verdiepte gesprekken en één persoonlijke coachingsstu-

toegestaan is om fouten te maken en waarin het mogelijk is

dio eindigt het development center voor de gespreksleiders.

om te experimenteren en te leren.

Ontwikkeling en invoering Door principes en procedure van het verdiepte gesprek samen met medewerkers uit de organisatie te ontwikkelen ontstaat er eigenaarschap in de organisatie. Ook hebben we het aantal verdiepte gesprekken in de organisatie geleidelijk georganiseerd. Hierdoor implementeren we niet zozeer een blauwdruk, maar ontstaat er op basis van enthousiasme en goede ervaringen een olievlekwerking.


De kracht van voorbeelden Gesprekken winnen aan kracht wanneer er wordt gesproken vanuit het hier en nu. Als voorbeelden uit het verleden worden genoemd, krijgen deze een plaats in het heden. Met andere woorden: een negatieve gebeurtenis uit het verleden wordt zo niet nog aangevoerd als argument voor de ontwikkeling van de besproken medewerker nu, maar wordt altijd getoetst aan wat er nu speelt.


Transparantie De te bespreken medewerker wordt vooraf op de hoogte gesteld van de intenties van het verdiepte gesprek. Dit moet op zeer transparante wijze plaatsvinden. Men is open en duidelijk over wat de deelnemers in het verdiepte gesprek behandelen en wat het doel van dit gesprek is: het is geen selectieinstrument maar een ontwikkelgesprek, wat resulteert in een gewogen oordeel over de medewerker. Hierdoor weet de medewerker dat hij op het netvlies van de organisatie zit en dat leidinggevenden zich inzetten om een beeld te krijgen dat hem recht doet.

Het verdiepte gesprek benadrukt het creëren van verbindingen, samen onderzoeken en samen je oordeel durven bespreken.

Context van het gesprek Om aan de eisen van een goed verdiept gesprek te voldoen is een fysieke omgeving vereist die dat mogelijk maakt. Dat betekent dat de plek waarin het gesprek plaatsvindt ruimte moet bieden om tot dialoog te komen. Dit betekent dat er rust uit moet gaan van de plaats waar het gesprek wordt gevoerd en dat het deze zich op enige afstand van de hectiek van alledag bevindt. Ook de mentale ruimte moet passend zijn. De deelnemers spreken spelregels af over de sociale en persoonlijke emotionele omgeving. Om rust te creëren helpt het om de gesprekken ruim van te voren in te plannen, zodat iedereen weet waar hij aan toe is. WAAR STAAT VROM NU?

Wat we vooral zien is dat de wijze van gespreksvoering via het verdiepte gesprek heeft geleid tot verbetering in de wijze van vergaderen. De intentie om echt andermans standpunt te kennen en te onderzoeken verhoogt de kwaliteit van de uitwisseling van argumenten en perspectieven. Bij één directoraat-generaal heeft het eerste verdiepte gesprek zelfs


geleid tot een herijking van de stijl van leidinggeven. De nieuwe gemeenschappelijkheid in kijken en oordelen leverde zoveel plezier en energie op dat het niet bij woorden bleef: men is daadwerkelijk met een andere stijl begonnen. Dit uit zich ook in de start van bijvoorbeeld intercollegiale consultatie tussen directeuren. Voor de ontwikkeling van potentieel en de doorstroming van talenten naar nieuwe posities hebben we op het moment van schrijven helaas nog geen concrete getallen. De bewustere keuzes door de verdiepte gesprekken en het draagvlak omdat men meteen effect ziet, heeft wel geleid tot andere besluitvorming bij de vervulling van vacatures. Een belangrijk knelpunt is vaak de tijd, en dat geldt ook voor dit programma. Oefenen met de nieuwe aanpak is toch echt noodzakelijk om een duurzame verandering tot stand te brengen. Hier stemmen we de huidige interventies nog beter af op de ‘waan van de dag’. VROM gaat nu het derde jaar in met het verdiepte gesprek; de Bestuursraad blijft aandacht geven aan dit proces. Langzaam maar zeker is deze aanpak een begrip geworden. Managementteams gaan zelf verdiepte gesprekken inplannen en vragen dan om een gespreksleider van buiten hun onderdeel. TIPS

Vanuit onze ervaringen met het introduceren van het verdiepte gesprek bij het Ministerie van VROM en een grote vervoersorganisatie, hebben we de volgende vier tips: 1 Ga het verdiepte gesprek niet ‘invoeren’ of ‘implementeren’. Voor je het weet is het verdiepte gesprek een agendapunt. Deze manier van gespreksvoering benadrukt juist het creëren van verbindingen, samen onderzoeken en samen je oordeel durven bespreken. Als de vorm centraal komt te staan, is er weer een nieuw instrument binnen de poorten van een organisatie geloodst. Het gaat er echter juist om rond belangwekkende onderwerpen de juiste principes van gespreksvoering af te spreken. En dan te gaan oefenen. In deze casus is de benaming ‘het verdiepte gesprek’ pas veel later ontstaan.

2 Van een volstrekt andere orde, maar wel essentieel is de selectie van gespreksleiders. In hiërarchische organisaties, zoals ook bij VROM, is men geneigd naar het niveau van de functie te kijken en daar dan de geloofwaardigheid als gespreksleider aan te koppelen. Het hoeft op deze plek geen betoog dat we benadrukt hebben dat autonomie, relatieve ongevoeligheid voor hiërarchie en goed kunnen faciliteren hier de kern raken van een effectieve gespreksleider. Wees hier standvastig in. 3 Een cruciale stap aan het einde van het verdiepte gesprek is de drieluikvraag: ‘hebben we de besproken medewerker

Het hardop uitspreken van ethische afwegingen in het gesprek creëert vaak respect voor elkaar en elkaars inbreng.

recht gedaan, hebben we de organisatie recht gedaan en ook onszelf?’. Met deze serieuze en verdiepende vraag zien we veel spijtoptanten nog net de echte essentie van het gesprek benoemen. Goud dus! Het hardop uitspreken van ethische afwegingen creëert vaak respect voor elkaar en elkaars inbreng. Deze vraag hoort wat ons betreft standaard in de beschreven aanpak. 4 Organiseer voor de gespreksleiders mogelijkheden om ‘stoom af te blazen’. Er gebeurt ontzettend veel tegelijk in deze gesprekken. De facilitator brengt veel onderhuidse spanningen boven tafel. Alert en zeer sensitief zijn op paraverbale en non-verbale uitingen van de deelnemers is erg vermoeiend. Een vorm van intervisie of een kort nagesprek met de opdrachtgever kan hierin ontspanning brengen. HEBBEN WE U ALS LEZER RECHT GEDAAN?

Alle hier beschreven procedures, structuren en tips ten spijt, de kwaliteit van het verdiepte gesprek is uiteindelijk niet te beschrijven. Het zal altijd de combinatie zijn van een inspirerende gespreksleider die empathisch en doelgericht stuurt in samenwerking met de gespreksdeelnemers die uiteinde-


lijk in hun interactie de verdieping aanbrengen. In deze bijdrage hebben we aan de hand van de werkwijze een vorm van het verdiepte gesprek laten zien. Verdiepende interactie laat zich niet vangen in transcripties van gesprekken of illustraties van uitspraken. In die wetenschap gunnen wij u uw eigen experiment. Robert van Noort is partner bij Kessels & Smit, The Learning Company. [email protected] Pepijn Pillen werkt als adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. [email protected] Han Nichting is directeur Personeel, Organisatie en Informatisering bij het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu en voorzitter van NVO2. [email protected] REFERENTIES

• Cooperrider, D.L. (2004). Advances in Appreciative Inquiry: Constructive Discourse. Human Organizations. Oxford: Elsevier Science. • Kessels, J., Boers, E., & Mosterd, P. (2002). Vrije Ruimte, Filosoferen in Organisaties. Amsterdam: Boom. • Mumford, A. (1993). Improving the experience of learning, London EFMD forum. • Noort, R.A.M. van, & Gillert, A. (2006). Change: The Art of Connecting. Develop, 2(3), 6 - 11. • Noort, R.A.M. van (2007). Leiderschap in HRD. In: Talent en Organisatie. Bijlage van Elsevier en FEM Business. Amsterdam: Reed Business. • Pillen, P. (2007). Changing by Connecting Interests. Driebergen: NVO2. • Seligman, M. E. P. (2002). Authentic Happiness. New York: Free Press. • Smit, C.A., & Noort, R.A.M. van (1996). Het ontwerpen en organiseren van een development center. In: H.H. Tillema (red.), Development centers, het ontwikkelen van competenties in organisaties (67 - 109). Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. • Swieringa, J. & Wierdsma, A.F.M. (1990). Op weg naar een lerende organisatie. Over het leren opleiden van organisaties. Groningen: Wolters Noordhoff.



Investeren en verzilveren DOOR RONALD C. VISSER

Hoe zou u uw loopbaan in het kort omschrijven? Ik ben op de vloer begonnen en heb daar het vak van bedrijfsfinanciering geleerd. In deze periode zat Rabobank in redelijk rustig vaarwater. Na een jaar of twee had ik het gevoel dat ik het onder de knie had. Gelijktijdig kwam de organisatie in beweging en steeg daarmee ook de interne mobiliteit. Ik kreeg de mogelijkheid om leiding te geven aan een groep mensen waarvan de banen in een reorganisatie zouden komen te vervallen. Voor mezelf had ik wel ont-

Als je het politieke spel leert onderkennen en herkennen, kun je er rekening mee houden en erop anticiperen.

dekt dat management een richting was die me aansprak en ik heb uiteindelijk vijf jaar in het managementteam van die bank gewerkt. Destijds heb ik heel bewust de keuze gemaakt om daar weg te gaan: na zeven jaar heb ik toen een horizontale stap gezet. Ik ben naar Rabobank Nederland gegaan om met name mijn inhoudelijke kennis verder uit te bouwen. Vervolgens ben ik als brancheadviseur aan de slag gegaan en daar heb ik veel financieringskennis opgedaan, mijn analyseniveau verdiept en veel klanten en banken gezien. Na anderhalf jaar begon mijn organisatietalent echter dusdanig te borrelen dat ik weer naar een managementrol ben overgestapt. Mijn periode bij de centrale organisatie is mede waardevol geweest om mij bewust te worden dat in die management-


rol mijn talent en ambities liggen. Ik ben weer terug gegaan naar een lokale bank. Het was een relatief kleine bank, dus daar lag niet direct de uitdaging, maar hij kampte echter wel met diverse problemen en moest als het ware opnieuw worden opgebouwd. Het was een prachtige, uitdagende klus. Na twee jaar stond de bank er weer in volle glorie en zat mijn missie erop. Toen kwam er een directiefunctie vrij bij mijn huidige bank en daar heb ik op gesolliciteerd. Vervolgens gingen we fuseren met de buurtbank en heb ik mijn huidige functie van directeur Bedrijven & Private Banking gekregen. Wat zijn de belangrijkste leerervaringen in uw loopbaan geweest? Terugkijkend heb ik de ontwikkelingsinvesteringen kunnen verzilveren die ik door middel van de drie eerdere loopbanenstappen heb gedaan. Mijn eerste leidinggevende ervaring en de financieringskennis, de verbreding en verdieping bij Rabobank Nederland en het kennismaken met de centrale organisatie, en vervolgens een bank in de problemen weer opbouwen. Deze drie leerervaringen komen in mijn huidige rol uitstekend bij elkaar. Als ik die stappen eerder niet had gezet, had ik hier niet gezeten. Daarnaast hebben ook fouten een interessante rol gespeeld. Een aardige voorbeeld in dit licht is de politieke sensitiviteit die je nodig hebt om in complexe situaties, waar veel belangen elkaar kruisen, je doelen te bereiken. Van nature ben ik no-nonsense en erg transparant, maar in sommige situaties loop je dan in een fuik. Gelukkig heeft een collega mij hiervoor kunnen behoeden door mij te wijzen op de verschillende belangen die er speelden. Vervolgens leer je het politieke spel te onderkennen en te herkennen en kun je er rekening mee houden en op anticiperen.

Ook de overstap naar het hoofdkantoor was er één die niet zonder kleerscheuren ging. Ik wist al op mijn tweede dag dat ik in die rol niet gelukkig zou worden, maar toch heb ik de noodzaak gezien om die stap door te zetten. De invloed en de verantwoordelijkheid miste ik enorm en het werd me duidelijk dat ik deze elementen wil terugzien in mijn werk. Naast dit inzicht heeft deze horizontale stap eveneens veel bijgedragen aan mijn professionele ontwikkeling. Door de vakinhoudelijke verdieping die ik daar heb opgedaan, kan ik tot op de dag van vandaag veel sneller de kern uit financieringsvraagstukken halen. Onze besluitvorming is daardoor effectiever.

Erik Jutstra, 39 jaar Directeur Bedrijven & Private Banking Rabobank Vaart en Vechtstreek

Welke rol hebben deze leerervaringen gespeeld voor u als persoon, professional, en uw presteren? De keuze om voor het eerst een leidinggevende rol op te pakken is een erg belangrijke geweest voor mijn loopbaan. Die eerste maandag in mijn nieuwe rol als leidinggevende heb ik overigens als één van de zwaarste dagen in mijn leven ervaren. Mede omdat ik de vrijdag ervoor nog onderdeel uitmaakte van dezelfde club mensen. Het was een lastige opdracht met een groep mensen waarvan de functies zouden komen te vervallen en waarvan een deel van de mensen ook nog een uiterst beperkte mobiliteitbehoefte had. Ondanks dat het niet van een leien dakje ging, ben ik me bewust geworden dat mijn talent ligt in het leidinggeven.


In mijn rol als ‘opbouwer’ heb ik gezien wat de consequenties zijn als een bank zijn interne organisatie niet op orde heeft. Zonder die ervaring had ik mijn huidige rol niet optimaal kunnen vervullen, nog afgezien van het feit dat ik die rol dan wellicht niet eens gekregen had. Ik ken het belang van goede regelgeving en control en kan nu met volle overgave en vele voorbeelden mensen hiervan overtuigen. Als je het niet zelf hebt ervaren, wordt het lastig om het spanningsveld van commercie enerzijds en regelgeving en control anderzijds aan te voelen en in te schatten. Het schept inzicht en geloofwaardigheid. In mijn optiek heb ik mijn huidige benoeming te danken aan het feit dat ik heel expliciet heb aangegeven dat deze functie op mijn lijf is geschreven. Inzicht in jezelf opent deuren. Welke loopbaanstap zou u in de nabije toekomst willen maken? Het kriebelt altijd een beetje, maar ik ben nog niet heel bewust bezig met een volgende stap. De komende jaren heb ik nog genoeg rust, al peil ik continu of ik nog genoeg leerpotentieel in mijn werk ervaar. Door de jaren heen heb ik toch wel ontdekt dat mijn talenten liggen op het gebied van leiderschap. Het gaat dan om authenticiteit, het leggen van verbindingen tussen mensen en belangen en het analytische vermogen om de kern van problemen te duiden en van daaruit de oplossingen te zoeken. Een vervolgstap zou mijn inziens dus niet afhankelijk moeten zijn van vakinhoud.


DIT ARTIKEL 1 RICHT ZICH OP MOBILITEIT BINNEN DE BEDRIJFSCONTEXT EN MEER IN HET BIJZONDER OP DE EVENWICHTSOEFENING DIE NOODZAKELIJK IS INZAKE MOBILITEIT OM DE BELANGEN VAN DE INDIVIDUELE WERKNEMER EN DE BELANGEN VAN DE ORGANISATIE TE VERZOENEN. ER WORDT STIL GESTAAN BIJ DE VRAAG HOE BEDRIJVEN DEZE EVENWICHTSOEFENING REALISEREN IN DE PRAKTIJK EN WELKE INSTRUMENTEN ZE HIERVOOR ONTWIKKELEN EN/OF IN HUIS HALEN. HET RESULTAAT IS EEN MODEL VOOR EEN INTEGRAAL MOBILITEITSBELEID DAT DE DRIE PIJLERS VAN ‘ASSESSMENT’, ‘BAANMATCHING’ EN ‘ONTWIKKELING’ TOT ÉÉN COHERENT GEHEEL INTEGREERT.

Baanmobiliteit vanuit het perspectief van de organisatie DIRK BUYENS, ANS DE VOS & NELLE SOENS

In het huidige loopbaanlandschap is baanmobiliteit niet alleen in frequentie toegenomen in vergelijking met enkele decennia geleden, het loopt tevens over andere paden. Verklaring voor deze evolutie ligt in de shift van het klassieke loopbaanpatroon van levenslange tewerkstelling bij één en dezelfde werkgever naar een ‘ongebonden loopbaan’ waarbij individuen meerdere opeenvolgende transities maken op de arbeidsmarkt (Arthur & Rousseau, 1996; DeFillippi & Arthur, 1994). Op de interne arbeidsmarkt hebben alternatieven in het kader van horizontale mobiliteit – laterale bewegingen, baanrotatie, detachering et cetera – hun vaste stek verworven naast de traditionele verticale mobiliteit (Mirvis & Hall, 1994). Aan baanmobiliteit op de interne arbeidsmarkt wordt vandaag de dag dan ook een bredere definitie toegekend. Naast het traditionele opwaartse patroon worden tevens de horizontale bewegingen volwaardig in ogenschouw genomen (Valcour & Tolbert, 2003). Ook de externe arbeidsmarkt kent een toena-


me in baanmobiliteit, in die zin dat individuen steeds vaker van werkgever wisselen bij het verdwijnen van levenslange tewerkstelling. Op een arbeidsmarkt waar ‘transitionele’ loopbanen het monopolie van ‘traditionele’ loopbanen doorbreken, staat baanmobiliteit centraal (Soens et al., 2005). Zowel voor vraag als aanbod heeft deze marktevolutie belangrijke implicaties. Aan de aanbodzijde moeten werknemers nu zelf de touwtjes in handen nemen om hun inzetbaarheid op de arbeidsmarkt te verhogen, aangezien samen met levenslange tewerkstelling ook werkzekerheid verdwijnt (Boom & Metselaar, 2001). Mobiliteit is hiertoe een uitgelezen middel: het helpt de competenties van de werknemers aan te scherpen en de kansen op de arbeidsmarkt te behouden of te verhogen. Ook werkgevers hebben baat bij een flexibele arbeidsmarkt met toenemende mobiliteit. Een werkgever streeft immers naar de juiste persoon op de juiste plaats, opdat optimale prestaties worden geleverd ter creatie van concurrentievoordeel (Greenhouse et al., 2000; Gutteridge et al., 1993). Mobiliteit op de interne en externe arbeidsmarkt creëert in dit perspectief de noodzakelijke flexibiliteit om in te spelen op de

wisselende personeelsplanningbehoeften van het bedrijf (Kraimer et al., 2006). Tegelijkertijd is het ondersteunen en stimuleren van baanmobiliteit een belangrijke tool in het kader van retentiemanagement. Door medewerkers loopbaanperspectieven te bieden conform hun individuele verwachtingen, kan de organisatie haar talenten aan zich binden (Bollen et al., 2006). Baanmobiliteit is immers een mes dat aan twee kanten snijdt. Het kan echter evenzeer betekenen dat medewerkers in wier competenties en ontwikkeling geïnvesteerd werd, sneller toegang vinden tot de externe arbeidsmarkt en hun verworven kwaliteiten elders ter beschikking stellen (Benson, Finegold & Mohrman, 2004). Kortom, binnen de bedrijfscontext komt het erop neer dat werknemer en werkgever hun respectievelijke belangen bij baanmobiliteit met elkaar kunnen verzoenen. Zo heeft het geen zin dat een organisatie op lange termijn gaat investeren in iemand wiens individuele belangen te sterk afwijken van de organisatiebelangen (Garavan & Coolahan, 1996). De vraag is echter hoe bedrijven deze evenwichtsoefening in de praktijk realiseren. Welke instrumenten ontwikkelen of halen zij in huis om een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid uit te bouwen dat individuele en organisatieverwachtingen op het vlak van baanmobiliteit in overeenstemming brengt en omzet in concrete acties? Op deze vraag trachten we in dit artikel een antwoord te vinden. PIJLERS VAN EEN EEN MOBILITEITSBEVORDEREND HRM-BELEID

Globaal kunnen we een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid terugbrengen tot drie grote pijlers. Wil een organisatie komen tot een evenwicht tussen individuele en organisatiebehoeften op het vlak van baanmobiliteit, dan dient ze in eerste instantie te achterhalen wat de aspiraties en competenties van de medewerkers zijn. De eerste pijler in een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid clustert dan ook de instrumenten die bijdragen tot het verwerven van inzicht in de verwachtingen en het potentieel van de medewerker inzake baanmobiliteit. We dopen deze pijler ‘assessment’ en hanteren de term in een bredere betekenis dan gebruikelijk. Assessment in onze terminologie incorporeert het in kaart brengen


van zowel competenties als verwachtingen en aspiraties van de werknemer op het vlak van baanmobiliteit. Het inwilligen van de verwachtingen van de medewerkers en het effectief realiseren van de gewenste baanmobiliteit stelt aan een HRMbeleid twee eisen, die ons bij de overige pijlers brengen: ‘baanmatching’ en ‘ontwikkeling’. Allereerst bestaat de nood aan een uitgewerkt loopbaansysteem dat de doorgroeimogelijkheden met concrete loopbaanpaden ondersteunt, zodat de geambieerde mobiliteit werkelijkheid kan worden. We brengen de instrumenten die hiertoe dienen onder bij de tweede pijler ‘baanmatching’. Ten tweede is het noodzakelijk dat de medewerker over de competenties beschikt die een bepaalde loopbaanstap vereist. Dit brengt ons bij de derde pijler ‘ontwikkeling’, waaronder die instrumenten vallen die helpen de kloof tussen aanwezige en gewenste competenties te overbruggen, en die instaan voor de ontwikkeling van de medewerker in het licht van het gewenste loopbaanpad. In het vervolg van het artikel geven we een concrete invulling aan elk van de drie pijlers en lichten we hun onderlinge samenhang toe. Eerste pijler: assessment Het aanbieden en realiseren van een loopbaanstap in het kader van baanmobiliteit, kan niet los staan van het identificeren van behoeften en capaciteiten vooraf (Soens et al., 2005). Een mismatch tussen de capaciteiten van de medewerker en de vereisten van de baan belemmert immers de mobiliteit van de persoon in kwestie (Garavan & Coolahan, 1996). Een eerste pijler in een mobiliteitsbevorderend HRMbeleid beslaat dan ook de instrumenten die beogen de verwachtingen en het potentieel van de medewerker op het vlak van baanmobiliteit in kaart te brengen. De zogenoemde assessmentpijler. Om hun aspiraties en verwachtingen met betrekking tot verticale en/of horizontale baanmobiliteit in kaart te brengen, zijn er voor medewerkers in de meeste organisaties twee primaire aanspreekpunten ter beschikking: de directe chef en HR. Net zoals vele andere people-managementtaken van HR wordt ook deze taak veelal overgeheveld naar de lijn. Van de directe leidinggevenden wordt verwacht dat zij polshoogte houden van de verwachtingen inzake mobiliteit van hun team. HR komt doelbewust pas op de tweede plaats. In sommige organisaties kunnen medewerkers


tevens terecht bij een mentor, zijnde iemand met senioriteit die qua baanmobiliteit reeds enige ervaring aan de dag kan leggen. Samengevat kan een medewerker op eigen initiatief steeds zijn of haar leidinggevende, mentor of HR aanspreken over een issue inzake mobiliteit, wat het monitoren van mobiliteitsverwachtingen tot een non-stop proces maakt. Echter, het merendeel van de medewerkers is meestal niet erg proactief met de loopbaan bezig (Bollen et al., 2006). Bovendien blijkt gewoontevorming één van de belangrijkste factoren waarom mensen zeer moeilijk hun stoel kunnen verlaten (Soens et al., 2005). Om te vermijden dat de grote groep door

Aan het managen van interne mobiliteit wordt in de eerste plaats gestalte gegeven binnen de performancemanagementcyclus.

de mazen van het net valt, plannen de meeste organisaties één keer per jaar tussen elke medewerker en zijn of haar directe chef een formeel gespreksmoment; een instrument waarmee we meteen ook raken aan de verwevenheid tussen loopbaanmanagement en performancemanagement in de praktijk. Veelal omvat het gespreksagenda immers zowel de evaluatie van het voorbije jaar, de beoogde doelen voor het komende jaar en de verwachtingen en ontwikkelingsnoden inzake baanmobiliteit voor de nabije en verdere toekomst. Met andere woorden, zowel de prestaties als de verwachtingen van de medewerker worden in een dergelijk functionerings- en beoordelingsgesprek uitgebreid besproken, wat uitmondt in concrete afspraken met betrekking tot baanmobiliteit en ontwikkeling, vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelingsplan. In de praktijk wordt dus aan het managen van interne mobiliteit in de eerste plaats gestalte gegeven binnen de performancemanagementcyclus, waarbij de directe leidinggevende tijdens het jaarlijkse, formele gesprek de dubbele rol speelt van evaluator en loopbaanbegeleider. Hoofdreden voor het koppelen van aanwezige competenties en geleverde resultaten aan toekomstige mobiliteit is het vrijwaren


van objectiviteit. Effectieve prestatiemeeting elimineert de mogelijkheid tot politieke spelletjes bij het identificeren van kandidaten voor een horizontale of verticale stap (Boswell & Boudreau, 1999). Naast de hierboven beschreven instrumenten in het kader van performancemanagement omvat de pijler assessment nog een aantal andere tools. In tegenstelling tot de praktijken waarvoor initiatief vanwege de leidinggevende of de medewerker vereist is, vallen deze louter onder de bevoegdheid van HR. Allereerst slaagt niet elke medewerker er op eigen houtje in om zich een duidelijk idee te vormen van waar men precies naartoe wil op het vlak van baanmobiliteit, en welke kwaliteiten men precies in huis heeft. Bovendien schiet de expertise van de directe leidinggevende vaak te kort voor adequate begeleiding bij dergelijke zelfanalyse. Een loopbaanadviescentrum, workshops over loopbaanplanning, softwarepakketten of handboeken met oefeningen, vragenlijsten en dergelijke, zijn alternatieve instrumenten die de medewerker hierbij begeleiden. Tevens kan een beroep worden gedaan op externe gespecialiseerde loopbaanadviseurs. Het inschakelen van externe partners heeft zijn pro’s en con’s. De expertise en het instrumentarium van de externe adviseur om de medewerker te begeleiden in de analyse van de eigen verwachtingen en potentieel op vlak van baanmobiliteit zijn vaak uitgebreider dan de kennis en kunde van de lijn en HR terzake. Nadeel aan uitbesteding is het verlies van de specifieke organisatiecontext, waardoor de individuele verwachtingen niet meer onmiddellijk getoetst kunnen worden aan de reële mogelijkheden binnen het bedrijf (Bollen et al., 2006). Voor het meten van de competenties en het scherp stellen van de ontwikkelingsnoden denken we verder aan assessment- en developmentcenters, psychologische testen en potentieelbeoordelingsinterviews. Dergelijk potentieelassessment is één van de weinige aspecten in het HRM-instrumentarium inzake mobiliteit waarvoor vaak een beroep wordt gedaan op externe partners. Redenen voor het benutten van externe bronnen zijn het borgen van objectiviteit bij de meting, de mindere noodzaak om de specifieke context in rekening te brengen en het gebrek aan in-huis expertise of tijd om deze zaken zelf te organiseren.

Na het assessen van de mobiliteitverwachtingen moeten woorden worden omgezet in daden, wat voor de organisatie zoals eerder gesteld, twee werkterreinen impliceert: het creëren van de nodige mogelijkheden op het vlak van baanmobiliteit en het bieden van de nodige ondersteuning voor loopbaanontwikkeling. We vangen aan met het eerste, wat we ‘baanmatching’ hebben genoemd. Tweede pijler: baanmatching Kennis van de leidinggevenden en van HR betreffende de aspiraties en competenties van de medewerker is een voorwaarde om de persoon te laten doorstromen naar een functie die bij hem of haar past (Soens et al., 2005). Is aan deze voorwaarde voldaan dankzij de eerste assessmentpijler, dan kan worden overgegaan naar het effectieve ‘matchen’ van de persoon aan de baan. Aan de organisatiezijde vereist dit inzicht in en management van de potentiële doorgroeimogelijkheden, een thema dat onder deze tweede pijler ‘baanmatching’ aan bod komt. Aangezien de aanwezigheid van interessante en aantrekkelijke mogelijkheden op het vlak van baanmobiliteit een belangrijke retentiekracht uitoefent, heeft een organisatie er alle belang bij de nodige initiatieven aangaande doorgroeimogelijkheden te creëren en te managen (Kraimer et al., 2006). Dit brengt ons bij loopbaanmanagement in de traditionele zin van het woord, namelijk het ondersteunen en realiseren van opwaartse loopbaanpaden binnen de organisatie als bevoegdheid van HR, dan wel het aanbrengen van structuur in de interne arbeidsmarkt. Individuele baanmobiliteit binnen de contouren van een organisatie is afhankelijk van die structuur en werking van de interne arbeidsmarkt. De mate waarin een beroep wordt gedaan op interne dan wel externe werving voor het invullen van een vacante positie, en het feit of de baan wel of niet behoort tot een specifieke loopbaanladder, beïnvloedt de bewegingen op de interne arbeidsmarkt (Garavan & Coolahan, 1996). We sommen in wat volgt de voornaamste instrumenten in het kader van dit traditionele (verticale) loopbaanmanagement op. Het meest gebruikte en ingeburgerde instrument bij interne rekrutering is het bekendmaken van interne vacatures via het intranet of het personeelsblad. Hoewel een dergelijke ‘interne mobiliteitbank’ een soepele werking van de interne


arbeidsmarkt beoogt en individueel initiatief initieert, struikelt de concrete implementatie vaak over een ‘privacy’probleem. Zo getuigen betrokken medewerkers dat collega’s, inclusief de directe leidinggevende, over de schouder kunnen meekijken wanneer iemand via het intranet een applicatie wenst in te vullen. Daarnaast houdt het overlaten van het initiatief aan de medewerker het risico in dat de meest geschikte kandidaat niet naar voren treedt, bijvoorbeeld omwille van gebrek aan zelfvertrouwen of kennis inzake de mogelijkheden (King, 2004). Om dit risico in te dammen houden veel organisaties er tevens informele overzichten of zelfs een for-

Individuele baanmobiliteit binnen organisaties is afhankelijk van de structuur en werking van de interne arbeidsmarkt.

meel successieplanningsysteem met gedetailleerde opvolgingsplannen op na. Door het aanleggen van een adequate en beschikbare talent pool, zorgt de organisatie ervoor dat sleutelposities in de toekomst steeds ingevuld kunnen worden. Het tegelijkertijd hanteren van een open job markt en successieplanning creëert echter een belangrijk spanningsveld. Het voorbehouden van vacante posities voor geïdentificeerde talenten botst immers met het gedachtegoed van de interne mobiliteitbank waar elke vacante positie universeel toegankelijk is. Het is dan ook van cruciaal belang dat HR in het kader van het gevoerde loopbaanmanagement een consistente boodschap uitdraagt om het side-effect van ‘favoritisme’ of ‘verborgen agenda’s’ te vermijden (King, 2004; Meganck et al., 2005). Een tweede belangrijke taak in het management van verticale mobiliteit is het uittekenen van loopbaanladders of loopbaanpaden, een praktijk waarover de meningen tussen de beoefenaars verdeeld zijn. Sommige organisaties zweren bij strikt vooraf bepaalde carrièrepaden, denk maar maar aan het ‘up or out’-model in de dienstverleningswereld van consulting of advocatenkantoren. Het gevaar bij het gebruik van


loopbaanladders schuilt vooreerst in de rigide grenzen tussen de verschillende ladders: een vacante positie op een bepaalde ladder zal hoogstwaarschijnlijk worden ingevuld door iemand op dezelfde ladder uit hetzelfde departement (DiPrete, 1987). Tegenhangers van rigide loopbaanladders bieden medewerkers daarom meer manoeuvreerruimte en laten hen zelf het stuurwiel in handen nemen. Pijnpunt in dit laatste geval is dan weer het ontbreken van enige omkadering en richting op het vlak van loopbaanuitbouw. In sommige organisaties stellen we immers vast dat medewerkers jarenlang op dezelfde stoel zitten en simpelweg met de loop der tijd meer verantwoordelijkheden hebben gekregen. Gebrek aan voorgedefinieerde loopbaanladders houdt daarom het risico in dat de uitbouw van de loopbaan op een zeer arbitraire manier gebeurt, waarbij een horizontale taakverbreding eigenlijk dienst doet als substituut voor een verticale loopbaanstap (Soens et al., 2005). Tweede aandachtspunt bij loopbaanladders is de vaststelling dat sommige ladders reiken tot de top, terwijl andere plafonneren op lagere niveaus. Bovendien neemt de klassieke organisatiestructuur een piramidevorm aan, met talrijke mogelijkheden aan de basis maar weinig zitjes aan de top. Oplossing voor deze beperkingen ligt in het onderscheiden van ‘structurele’ versus ‘inhoudelijke’ plafonds. Botst men bij een korte loopbaanladder op een structureel plafond, dan biedt inhoudelijke baanverrijking een uitweg (Garavan & Coolahan, 1996). Met andere woorden, de oplossing voor het plafonneringsprobleem bij verticale mobiliteit, ligt in alternatieven op het vlak van horizontale mobiliteit, een wisselwerking waar we verder in de tekst op terugkomen. Een specifieke toepassing van loopbaanladders zijn duale of triple loopbaanladders, die voornamelijk in expert- of projectomgevingen gebruikelijk zijn. Doelstelling van een duale of triple ladder is om naast het gangbare managementcarrièrepad, tevens een opwaartse weg te creëren voor niet-managementprofielen, zoals specialisten of projectmanagers. Zo spreken we naast de managementladder tevens over een professionele ladder of een projectladder. Voordeel van duale of triple ladders is de erkenning en het creëren van doorgroeimogelijkheden voor niet-managers, wat het maken van carrière om de verkeerde redenen vermijdt. Het systeem kent echter ook


nadelen. Zo bestaat het gevaar dat de professionele ladder de ‘vuilbak’ wordt voor leidinggevenden die hebben gefaald op de managementladder. Om het gezichtsverlies dat demotie met zich brengt te vermijden, doen ze een stap opzij naar de professionele of projectladder. Zo bestaat tevens het gevaar dat er bij gebrek aan een toppositie op de professionele ladder immer tussenniveaus worden gecreëerd, waardoor de ladder als het ware in drijfzand terechtkomt en onderaan wegzinkt (Meganck et al., 2005).

De klassieke organisatiestructuur is een piramide, met talrijke mogelijkheden aan de basis maar weinig zitjes aan de top.

We bespraken tot hiertoe instrumenten die verticale mobiliteit op de interne arbeidsmarkt stimuleren. Verwachtingen op het vlak van baanmobiliteit kunnen zich echter zowel naar horizontale als naar verticale bewegingen vertalen. Gegeven het vaak moeizame karakter van verticale groei binnen een organisatie (cf. structurele plafonnering bij loopbaanladders), lijkt het medewerkers vandaag evidenter om op een zigzagwijze te groeien (Soens et al., 2005). Bovendien hebben niet alle hiërarchische niveaus gelijke toegang tot verticale loopbaanstappen, waardoor het introduceren van alternatieven in de zin van horizontale mobiliteit essentieel is om baanmobiliteit op de interne arbeidsmarkt open te trekken (Galahan & Coolahan, 1996). Met praktijken als laterale of crossfunctionele/departementale bewegingen, baanrotatie, interne detachering of projecten wordt aan dergelijke horizontale mobiliteit concreet vorm gegeven. Nochtans wordt een horizontale loopbaanstap in de algemene opinie nog steeds niet als een volwaardige loopbaanstap gepercipieerd, en tendeert het merendeel van de werknemers louter verticaal te kijken (Bollen et al., 2006). De tegenwind kan tevens uit de managementhoek komen; vanwege lijnmanagers die terughoudend zijn hun ‘best performers’ los te laten uit angst voor het verlies van een goede werkkracht (King, 2004), of omdat de

organisatiestructuur zich niet leent tot crossdepartementale ervaringen (Soens et al., 2005). Ondanks de praktische tegenargumenten, dragen de meeste organisaties horizontale mobiliteit hoog in het vaandel, niet op zijn minst in het kader van loopbaanontwikkeling. Bij horizontale mobiliteit gaat het immers niet zozeer om de loopbaanstap op zich, maar om het ontwikkelen van de medewerker en het opdoen van ruimere kennis en ervaring, bijvoorbeeld ter voorbereiding van een verticale stap of een overgang van een specialistische expertfunctie naar een generalistische managementfunctie (Garavan & Coolahan, 1996). Horizontale mobiliteit is met andere woorden een belangrijk ontwikkelingsinstrument dat hogere inzetbaarheid bewerkstelligt; een resultaat waarbij zowel werknemer als werkgever voordeel hebben. Het aanhalen van het aspect ‘ontwikkeling’ brengt ons bij de derde pijler in een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid. We bespreken in het kader van deze derde pijler de verschillende instrumenten die een organisatie kan aanwenden om te investeren in de competenties en vaardigheden van haar medewerkers. Derde pijler: ontwikkeling Instrumenten voor loopbaanontwikkeling kunnen teruggebracht worden tot het basisonderscheid tussen formele en informele ontwikkelingsactiviteiten (Orpen, 1994; Sturges et al., 2002). Formele training en ontwikkeling brengt ons bij het klassieke trainingen opleidingsbeleid, waarmee we meteen een tweede link expliciteren tussen twee deeldomeinen van HRM, namelijk loopbaanmanagement en training en opleiden, in het kader van het managen van mobiliteit. Karakteristiek voor formele ontwikkeling is dat de opleiding buiten de werkplek plaatsvindt. Concrete voorbeelden van formele trainingsinstrumenten zijn klassikale trainingsprogramma’s, seminars of workshops, die door de organisatie zelf of door externe partners worden georganiseerd. Kanttekening bij formele trainingen houdt in dat overspecialisatie baanmobiliteit eerder belemmert dan faciliteert (Galahan & Coolahan, 1996). Naast formele, klassikale training en opleiding verwierf ook het recentere on-the-job learning of informele training een vaste plaats in de ontwikkelingstheorie. Kenmerkend voor


informele training en ontwikkeling is dat het plaatsvindt in de werkcontext namelijk ‘on the job’, dat de agenda met aan te leren punten op een spontanere manier vorm krijgt en dat de training op een meer geïndividualiseerde manier verloopt. Niet alleen participatie in speciale taken of projecten, inhoudelijke jobverrijking of mentoring passen in dit plaatje, maar ook de horizontale mobiliteit zoals we die boven reeds beschreven met crossdepartementale, -disciplinaire of -functionele taken, detachering, baanrotatie, laterale bewegingen enzovoort. Horizontale mobiliteit speelt dus een belangrijke rol in de loopbaanontwikkeling van medewerkers. Zowel bij formele als informele ontwikkeling is het belangrijk dat men niet alleen aandacht besteedt aan de training op zich, maar tevens aan de mogelijkheden om de nieuwe kennis toe te passen in de huidige baan. Al te vaak parkeert men immers (noodgedwongen) de nieuwe bagage die men heeft verworven aan de deur, om zoals weleer de oude draad weer op te pikken. Gebrek aan kansen en mogelijkheden om de nieuwe kennis toe te passen en gebruiken, werkt als oorzaak van ontgoocheling en demotivatie externe mobiliteit in de hand (Buyens et al., 2003). Tweede pijnpunt in het kader van ontwikkeling – bij horizontale mobiliteit in het bijzonder – is de (tijdelijk) lege stoel die de medewerker in opleiding achterlaat. Succesfactor voor horizontale mobiliteit is dan ook ervoor te zorgen dat middelen ter beschikking worden gesteld om de afwezigheid op te vangen, zodat weerstand van de directe leidinggevende wordt beperkt (King, 2004). Waar we bovenal de aandacht willen op vestigen bij de bespreking van deze derde pijler in een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid, is de noodzakelijke integratie met de twee overige pijlers, assessment en baanmatching. Gebrek aan integratie tussen de drie pijlers is immers het grootste probleem waar systemen voor het managen van mobiliteit binnen de organisatie in de praktijk mee kampen (Gutteridge et al., 1993). Allereerst dienen de ontwikkelingsactiviteiten een antwoord te bieden op de in de assessmentpijler gedetecteerde noden en behoeften. Voorts is integratie tussen de tweede en derde


Assessment • (Loopbaan)gesprekken met: directe chef, HR, mentor • Loopbaanadviescentrum, workshops, softwarepakketten, handboeken, extern gespecialiseerde loopbaanadviseurs... • Assessment en development center, psychologische testen, potentieelbeoordelingsinterviews...

Ontwikkeling

Baanmatching • • • •

Interne bekendmaking van vacatures Informele overzichten Successieplanning Loopbaanladders - Duale en triple ladders

• Formele training: klassikale trainingen, seminarie, workshops... • Informele training - Participatie in speciale taken en projecten, inhoudelijke jobverrijking, mentoring... - Horizontale of laterale bewegingen, crossdepartementale, -disciplinaire of -functionele projecten, jobrotatie...

Figuur 1: De drie pijlers van een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid

pijler – baanmatching en ontwikkeling – opnieuw vanuit retentieoogpunt cruciaal voor een organisatie. Het nieuwe loopbaanlandschap brengt immers de paradox met zich dat organisaties steeds meer investeren in HR-activiteiten ter ondersteuning van medewerkers die een steeds lossere band hebben met de organisatie. Om deze reden dienen mogelijkheden tot ontwikkeling noodzakelijk aangevuld te worden met mogelijkheden tot effectieve mobiliteit (Kraimer et al., 2006). Wanneer mogelijkheden in het kader van deze tweede pijler ontbreken, bestaat immers het risico dat de medewerker met de nieuwe kennis op zak, heil zoekt op de externe arbeidsmarkt. We kunnen de bespreking van de drie pijlers in een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid besluiten met de vaststelling dat dé kritische succesfactor voor een effectief mobiliteitsbeleid het samenspel is tussen de drie pijlers: assessment, baanmatching en ontwikkeling. Figuur 1 geeft een weergave van een integraal beleid met concrete invulling van de drie pijlers.


De sleutel tot succes ligt bovendien niet alleen in het tot stand brengen van een mobiliteitsbevorderend HRM-beleid waarbinnen de drie hoofdfuncties van assessment, baanmatching en ontwikkeling vertegenwoordigd zijn met die tools die het beste bij elkaar passen, maar ook in het boetseren van een HRM-systeem dat een optimale fit bereikt met de organisatiecontext. Als laatste aspect van een succesvol mobiliteitsbeleid lichten we dan ook de samenhang tussen het HRM-beleid en de organisatiecontext toe. IMPACT VAN ORGANISATIEKENMERKEN OP BAANMOBILITEIT

Een laatste, niet te negeren aspect in de bespreking van baanmobiliteit is de impact van de organisatiespecifieke context, zoals de strategische koers, de grootte, de structuur en de industrie. Dergelijke organisatiekenmerken bepalen immers de aard en het bereik van het loopbaanpad dat een medewerker kan volgen. In eerste instantie bepaalt de strategische

koers met keuzes voor globalisering, de verplaatsing van arbeid, herstructurering of downsizing, de vormgeving – en bijgevolg de mogelijkheden tot baanmobiliteit – van de interne arbeidsmarkt. De impact kan zowel positief als negatief zijn. Zo creëert globalisering de mogelijkheid tot internationale mobiliteit terwijl downsizing juist de kansen op loopbaanstappen inperkt. Daarenboven spelen ook externe condities een belangrijke rol. Denken we maar aan de limiterende impact van een conjuncturele groeivertraging (Galahan & Coolahan, 1996). Met betrekking tot de grootte van de organisatie spreekt het positief evenredig verband voor zich: hoe groter de organisatie, hoe meer mogelijkheden tot horizontale of verticale stappen. In een kleine organisatie beperken de mogelijkheden tot verticale mobiliteit zich bijvoorbeeld tot het innemen van de stoel van de baas, een mogelijkheid die in het slechtste geval zeer lang op zich kan laten wachten. Aangezien er minder loopbaanmogelijkheden zijn binnen kleine organisaties, is ook het loopbaanbeleid er minder sterk uitgebouwd. Eerder dan het implementeren van allerlei formele loopbaanmanagementsystemen, gebeurt mobiliteit en de begeleiding en ondersteuning ervan binnen een kleine organisatie op een zeer informele manier en ad hoc. Dat er in een vlakke organisatie minder verticale loopbaanmogelijkheden zijn is evenzeer vanzelfsprekend. Ook een functionele structuur werkt structurele plafonnering in de hand. Een functionele structuur biedt immers mogelijkheid tot sterke baanspecialisatie, wat professionele ladders voor specialistische carrières noodzaakt. Het risico op structurele plafonds is echter groter bij professionele ladders dan bij meer generalistische managementladders. Horizontale mobiliteit als alternatief voor strikt verticale paden is in deze structuur van cruciaal belang om aan de medewerkers alsnog de nodige loopbaanperspectieven te kunnen bieden maar is in de praktijk vaak zeer moeilijk te realiseren. CONCLUSIE

Zowel op de interne als op de externe arbeidsmarkt wordt aan baanmobiliteit een ruimere definitie toegekend, wat zeer tastbare implicaties heeft op het instrumentarium waarmee een organisatie zich vandaag uitrust. Op de interne arbeidsmarkt heeft horizontale mobiliteit een plaats verworven


naast verticale mobiliteit. Gevolg is dat een organisatie haar klassieke loopbaanmanagementpakket, dat voornamelijk uit het ondersteunen van die verticale mobiliteit bestond, verder dient aan te vullen met instrumenten die tevens horizontale mobiliteit ondersteunen. Het resultaat betreft een mobiliteitsbeleid dat de drie pijlers van ‘assessment’, ‘baanmatching’ en ‘ontwikkeling’ tot één coherent geheel integreert, waarbij elk van de betrokken actoren – medewerker, lijnmanager en HR – bereid is zijn verantwoordelijkheid op te nemen. Tegelijkertijd vervult dit mobiliteitsbeleid een belangrijke retentiefunctie. Dankzij voldoende ontwikkeling- én mogelijkheden tot interne baanmobiliteit verhindert de organisatie het verlies van goede krachten aan de externe arbeidsmarkt. Prof. Dr. Dirk Buyens is Doctor in de Arbeids- en Organisatie Psychologie (Universiteit Gent) en Master of Business Administration (Katholieke Universiteit Leuven). Momenteel is hij Academisch Directeur van de Vlerick Leuven Gent Management School, waarvan hij tevens partner is en Hoofd van het HRM Centre. Hij is professor aan de Vlerick Leuven Gent Management School, de Universiteit Gent - Vakgroep Management & Ondernemerschap en de Universiteit Antwerpen. Dr. Ans De Vos is Doctor in de Toegepaste Economische Wetenschappen (Universiteit Gent). Ze heeft tevens een master degree in Psychologie (Katholieke Universiteit Leuven) en Personeelwetenschappen (Universiteit Antwerpen). Momenteel is ze Associate professor aan het HRM Centre van de Vlerick Leuven Gent Management School en medeverantwoordelijk voor het Career Management Research Centre, een onderzoekscentrum waarin samen met een aantal partners uit het bedrijfsleven toegepaste vragen rond het uitwerken van een strategisch loopbaanbeleid worden onderzocht en beantwoord. Nele Soens is licentiaat Handelsingenieur (Universiteit Antwerpen). Momenteel is zij als doctoraatstudent verbonden aan het HRM Centre van de Vlerick Leuven Gent Management School en de Universiteit Gent. Haar onderzoeksdomeinen zijn arbeidsmarktmobiliteit, loopbaanmanagement en strategisch human resource management.


1

Dit artikel is eerder in aangepaste vorm verschenen onder de titel

‘Jobmobiliteit vanuit het standpunt van het bedrijf ’ in Professionele en geografische mobiliteit van werknemers: kans of bedreiging?, een colloquium van Federgon. Federgon is de Belgische branchevereniging voor alle sectoren actief op het vlak van het optimaal aanwenden van Human Capital. Als Federatie van partners voor werk, groepeert Federgon de wervings- search en selectiebedrijven, de outplacementbedrijven, de uitzendbedrijven, de projecten detacheringsbedrijven, de opleidingsbedrijven, de interim-managementbedrijven en de dienstenchequesbedrijven, en behartigt haar gemeenschappelijke belangen.

LITERATUUR

• Arthur, M.B. & Rousseau, M.D. (1996). The boundaryless career. New York: Oxford University Press. • Baruch, Y. (2004). Managing careers. Theory and practice. London: Pearson Education. • Benson, G.S., Finegold, D. & Mohrman, S.A. (2004). You paid for the skills, now keep them: tuition-reimbursement and voluntary turnover. Academy of Management Journal, 47, 315-331. • Bollen, A., Christiaens, J., Vos, A. De, Forrier, A., Sels, L. & Soens, N. (2006). Loopbaanbegeleiding in bedrijfscontext. De rol van organisatie, individu en overheid. Onderzoeksrapport in het kader van het VIONA-onderzoeksprogramma 2005. • Boom, J.M. & Metselaar, E.E. (2001). Determinanten van employability. Gedrag & Organisatie, 14, 21-33. • Boswell, W.R. & Boudreau, J.W. (1999). Separating the developmental and evaluative performance appraisel uses. Working Paper 99-09, Cornell University: Centre for Advanced Human Resource Studies. • Buyens, D., Wouters, K. & Dewettinck, K. (2003). Future challenges for human resource development professionals in European learning-oriented organizations. Vlerick Leuven Gent Management School: HRM Centre. • DeFillippi, R.J. & Arthur, M.B. (1994). The boundaryless career: a competence-based perspective. Journal of Organizational Behavior, 15(4), 307-324. • DiPrete, T.A. (1987). Horizontal and vertical mobility in organizations. Administrative Science Quarterly, 32, 422-444.


• Garavan, T.N. & Coolahan, M. (1996). Career mobility in organizations: implications for career development. Journal of Educational Industrial Training, 20(4), 30-40. • Greenhouse, J.H., Callanan, G.A. & Godshalk, V.M. (2000). Career management. Orlando FL: Harcourt College Publishers. • Gutteridge, T.G., Leibowitz, Z.B. & Shore, J.E. (1993). A new look at organizational career development. Human Resource Planning, 16(2), 71-84. • Kim, N. (2005). Organizational interventions influencing employee career development preferred by different career success orientations. International Journal of Training and Development, 9(1), 47-61. • King, Z. (2004). Career management: a guide. CIPD • Kraimer, M.L., Seibert, S.E., Wayne, S.J., Liden, R.C, & Bravo, J. (2006). Career Management: Increasing human capital without losing the investment. Paper presented at the Academy of Management Annual Meetings, Atlanta, GA, August, 2006. • Meganck, A., Vos, A. De, Buyens, D. & Christiaens, J. (2005). Successiemanagement en high potentials. Dossier in het kader van het Career Management Research Centre, Vlerick Leuven Gent Management School. • Mirvis, P.H. & Hall, D.T. (1994). Journal of Organizational Behavior, 15(4):365-380. • Orpen, C. (1994). The effects of organizational and individual career management on career succes. International Journal of Manpower, 15(1), 27-37. • Soens, N., Vos, A. De, Buyens, D., Heylen, L., Kuppens, A., Van Puyvelde, I. & Mortelmans, D. (2005). Belgische loopbanen in kaart: traditioneel of transitioneel? Gent: Academia Press. • Sturges, J., Guest, D., Conway, N. & Mackenzie, D.K. (2002). A longitudinal study of the relationship between career management and organizational commitment among graduates in the first ten years at work. Journal of Organizational Behavior, 23, 731-748. • Valcour, P.M. & Tolbert, P.S. (2003). Gender, family and career in the era of boundarylessness: determinants and effects of intra- and inter-organizational mobility. International Journal of Human Resource Management, 14(5), 768-787.

INTERNAL MOBILITY IS CRUCIAL IN MOTIVATING AND RETAINING TALENT. HOWEVER, NOT ALL TOP-MANAGERS ARE EQUALLY SKILLED IN SPOTTING AND ASSESSING POTENTIAL. THIS ARTICLE IS AN ACCOUNT OF A PROCESS AT A UNIT OF THE NETHERLANDS RAILWAYS THAT SHAPED THE WAY MANAGEMENT VIEWS AND DEALS WITH POTENTIAL IN THE ORGANISATION. THE PROCESS STARTED WITH THE BELIEF OF ONE PERSON, THE NEWLY APPOINTED DIRECTOR PAMELA BOUMEESTER, THAT EVERY MANAGER HAS THE RESPONSIBILITY TO DEVELOP THE POTENTIAL OF HIS OR HER EMPLOYEES FOR THE ORGANISATION. THIS ARTICLE DESCRIBES A PERSPECTIVE OF HOW AN ORGANISATION CAN COME TO TERMS WITH RECOGNISING POTENTIAL, ALONG WITH TEN ‘TRY THIS AT HOME’ STEPS.

Talent is made in the management team ROBERT VAN NOORT, HEIKE WABBELS

Imagine what happens if one of the first questions posed by a newly appointed managing director in her team meeting is the delicate one of succession planning: “Who will follow you up in your position?” After the initial surprise, one will probably look at the lists with names of potentials that HR has prepared and choose one or two. But what if all members of the management team come up with exactly the same two names? At this point it becomes clear that one is either working in an organisation with either virtually no talent, or experiencing serious problems with regard to recognising and developing talent. The above scenario took place at the Netherlands Railways (NS) in 2001, just after Pamela Boumeester had become head of a new unit, NS Reizigers, the organisational unit that is concerned with the core business: the carrying of passengers. Having one or two high-potentials among 12.000 employees was not what Boumeester needed in an organisation dealing with an extremely complex core-process. It was therefore an


inevitable necessity to take a closer look at the organisation’s potential, and most of all, at the mechanisms and patterns that the company had in place to discover and foster talent. Boumeester’s question had two aspects. One was the practical concern about succession planning: there were simply not enough names on the succession-list to fill all job vacancies with internal candidates. But the principal reason for her question was her belief that management should focus on people, creating vital connections, and development. She holds the strong belief that managers are not only responsible for their financial targets, but also for the development of the potential of their employees. Hence she carries out in practice what Jim Collins had observed in his research for Good To Great as a crucial factor among companies with lasting financial success: as a common feature successful organisations have leaders that succeed in ‘setting up their successors for even greater success’ (Collins, 2001). This belief formed the vantage point for the novel experiment at the Netherlands Railways that led to a fascinating insight: the quality of the talent pool in an organisation is directly related to the ability of the management to identify and appreciate it.


Drawing by Maarten Wolterink

In this article we describe an experiment that has increased managers’ awareness of the importance of spotting and developing potential in the organisation using profound inquiry and a number of other novel interventions that will be introduced. The process that was designed does not focus on excel sheets, succession lists, short-term thinking. Rather, its’ main ingredients are dialogue, relationships, and gut feeling- all forming a dynamic method instead of a product. In addition to mapping this experiment, the reader will get information about the crucial elements, in order to support you to ‘try this at home’.

• Seeking to fill a vacancy with outside potential may put the internal process on hold; after all everyone is waiting for the new visionary and holds back with own ideas. • A practice of recruiting from outside the organisation as a common approach could create unnecessary glass-ceilings and frustration among equally skilled current members of the organisation who are not being promoted. • If new persons are hired with the intention to be a ‘change agent’, research into organisational behaviour shows that in most cases the new candidate is the one being effected, not the organisational culture (Boonstra, 2004).

DEVELOPING POTENTIAL IN-HOUSE VERSUS

All in all, there is a case to be made for developing in-house potential. However, we found that this is not always easy. One explanation we discovered in the research is that an individual needs to be made aware of his talent first, before he can deliberately use and grow these strong traits. If this does not happen, the strength will most likely be used accidentally or unconsciously or may even remain unused at all. Buckingham argues that a mere 17% of the working population is able to use their talents at the workplace on a regular basis (Buckingham, 2001). An inherent aspect of talent is that it needs a chance to become visible and recognised first, before it can be applied consciously (see Textbox 1 for more information on the term ‘talent’). This implies that those individuals who are in a position to promote a candidate have to be skilled in spotting potential and be willing to nurture it further.

RECRUITING EXTERNALLY

Before describing the NS approach, we will discuss the relevance of investing into succession planning and talent. Theoretically, there should be enough potential in large pyramidstructured organisations to fill all relevant top positions. However, in practice, many large organisations rely on hiring new employees from outside, rather than investing into developing in-house potential. Granted, this influx of employees that have been skilled elsewhere can bring new ideas and a fresh spirit into an organisation. But there are some limits to this procedure, such as: • High costs in recruiting and a high risk of the person leaving within the first two years (The Ashridge Journal, 2007).


Textbox 1:Talent = performance + potential There is a great variety of definitions of talent in literature, ran-

Other metaphors used in this process were the iceberg and

ging from nature (one is born with it, like Mozart) to nurture; a

drilling for oil:

set of competencies that can be developed by intense practice. (McCall, 1998). Buckingham and Clifton define talents as strengths that can lead to “consistent near perfect performance in an activity” (Buckingham & Clifton, 2001). In business, the term talent often refers to the individuals constituting the human capital of an organisation. At the Netherlands Railways, the concept of talent is split into two aspects: • Performance, i.e. looking at the past, the achievements and the skills of an individual and • Potential, i.e. looking into the future, abilities that are suspected or predicted but not yet known. This can be illustrated as a graph with performance and potential each being an axis. In the process of assessment, the performance axis was defined first: a well-defined, linear, past- and

The visible part above the waterline of the iceberg symbolizes

target-oriented assessment as used commonly for appraisal.

performance: looking at past achievements, it is measurable, clear.

But how to deal with potential without making the mistake of

The invisible part beneath the waves stands for potential: one

getting this non-objective concept mixed up with performance?

does not know how deep it is, and can only base one’s assump-

Potential, on the contrary, is a complex mix of expectations,

tion on the visible part. Is that enough? How can one estimate

personal subjectivity, performance peaks, context, coincidence

the invisible part?

and, by nature, does not lend itself to a checklist-like approach and often only becomes visible in context, in relationship with

Another metaphor is dril-

other colleagues.

ling for oil. One may suspect that there is an untapped performance

reservoir underneath, but

+

there is no certainty. An oil-digger sometimes has to drill a number of holes to

+

potential

–

find out if there really is oil and what kind of quality it is. Again, these are the metaphors that apply to the situation at NS Reizigers. For where the creation of a sha-

–

red metaphor was an important step in the process.



FROM OBJECTIVITY TOWARDS INTER-SUBJECTIVITY

In addition to the fact that the management team at NS Reizigers only regarded a very limited number of members of the organisation eligible as their successor, there existed a growing concern about the number of experienced employees pressing towards the end of their remuneration scale. The motivated ones were the loyal ‘golden oldies’. However, the increasing number of ‘rusty oldies’, as they were called, who felt stuck and undervalued, was becoming a growing concern. What had happened to their talent over the years?

The increasing number of ‘rusty oldies’ was becoming a growing concern. What had happened to their talent over the years?

In regular retreats with external consultants, the management team of NS Reizigers started discussing HR- and leadership development issues. As a first step towards spotting potential, Boumeester set in a course of ‘development-oriented management’. Leaders within the organisation would not only be assessed on their financial results, but also in terms of their merit in developing talent in their department. This called for an assessment tool and a definition of the term talent. Consequently, the concept of ‘talent’ was divided into two aspects: performance (past, measurable) and potential (future, estimated, as described in textbox 1). While management embraced this idea of the performance axis, potential turned out to be difficult to describe, and the assessment showed a great divergence among the individual scores. The same person would be valued significantly different by different managers. The question arose: ‘what is objectivity’? In order to make this instrument work, management had to become more proficient in literally ‘seeing’ potential and developing a common language to put their (often intuitive) estimation into words - replacing ‘objectivity’ by ‘inter-subjectivity (see textbox 2).


In collaboration with the Dutch consultancy Kessels & Smit, The Learning Company, a series of bimonthly meetings took place. Instead of trying to aim for an objective measurement tool (as was done with performance), the group started to codevelop a common language, a shared lens through which they could view and describe talent. The method would later be called ‘profound dialogue’ (see Van Noort, Pillen & Nichting in this issue). At that moment, it was created with ingredients from Socratic dialogue (Kessels, Boers, & Mosterd, 2002), and Appreciative Inquiry/AI (Cooperrider & Whitney, 2005). One objective measurement tool was replaced by an inter-subjective approach. The vital ingredient in these HR meetings was to postpone judgment and get acquainted with the view of the colleagues. Taking turns, a manager would propose an employee he regarded as (high) potential while the other members of the same management team would assist this manager in examining the strengths of that employee, trying to place themselves in the position of the respective manager: “Would I draw the same conclusion?”. At first it was not easy to postpone one’s judgment. The tendency was to immediately search for quick solutions. Allowing to view the employee / candidate in an appreciative way was an eye opening experience to the group.

Textbox 2: Objectivity vs. inter-subjectivity Traditional management training focuses on steering and controlling (= objectivity). In times where organisations differentiate themselves by the degree of knowledge-sharing and motivation of their employees (Harrison & Kessels, 2004) a new style of management is needed. An important competency of managers will have to be the ability to motivate and develop employees, as well as facilitating a culture of learning and collaboration.Today’s ‘autonomous professional’ requires a development- and learning-oriented environment (Methorst, 2004). In talent development this translates into a people-centered approach in which the personal (subjective) views of the management play a key role.

Textbox 3: Beliefs and drivers of talents, interviewed at NS Reizigers These is an excerpt of beliefs and drivers that became visible

• I need to be in control, then I know that I will book results.

in the conversation relating to step 6 in the process (see text-

• I have to book results, because then I will be reliable.

box 5): discussing the film fragments. By using profound

• I want to prove to my manager that I can do it: his appre-

questioning, using the Logical Levels (Dilts, 1990) as a framework, talent was made aware of their drivers. The reason for this process step was to a) increase self-awareness of the

ciation helps. • I always give 150%. Only when I have the feeling that I gave all I have I am happy.

candidate, b) test if the lenses that were deemed important by

• I ‘dare’ when I know that someone backs me.

managers was shared by these (future) leaders. Some reflec-

• I have an added value.

ted these beliefs, while others were more about personal

• I am authentic, I am who I am.

development and values.

• Being clear and transparent is important. • I am not only here for myself, but I represent the whole of

• I am very ambitious and always have to have a goal. • I want to be authentic: I want to be honest to other people. I am valued for my authenticity. • I want to prove myself, it is not about appreciation of others.

SHARPENING THE VIEW ON TALENT BY CREATING A PRELIMINARY FRAMEWORK

Two years after introducing the potential/performance axis and development-oriented management, the working hypothesis ‘talent is being made in the management team’ was being formulated. In the following phase of the process, information was collected on what it meant to be a ‘talent’ and to have ‘potential’ in the context of NS Reizigers. A selected group of managers, who were known to have an above-average turn-over of high- potentials, were video-interviewed about their tacit skills in spotting talent. The results supported the process: virtually all talented talent-spotters used a personal metaphor or framework in order to pick the employees who they considered to be potentials. And for all it came as a surprise when they were made aware of their intuitive metaphor, as the process had been mostly unconscious. Malcom Gladwell argues in his bestseller Blink, in which he is trying to come to terms with the phenomenon of intuition: ‘What would happen if we took our instincts seriously? What if we stopped scanning the horizon with our binoculars and began instead examining our own decision making


NS, not just my own business unit. • I dare to take risks outside existing processes. • Relationships are core. Getting things done as a team is vital to lasting success.

and behaviour through the most powerful of microscopes?...There can be as much value in the blink of an eye as in months of rational analysis.’ (Gladwell, 2005) To mention but a few of the metaphors that were implicitly used by the managers: • ‘Talent always has time. This means that although they are busy, they don’t seem overly stressed and are willing to help’. • Another manager reported that she felt that talent added ‘colour to the grey mass’ and ‘inspired and surprised’ her. • A third person, a field hockey coach, was reminded of successful players, ‘they anticipate and don’t run with the flock’. In order to get a more balanced perspective, some candidates from the high-potentials list were interviewed on their strengths as well as on their outlook on work. Interestingly, these individuals fitted surprisingly well into the frameworks we had discovered earlier (see Textbox 3 for beliefs of promising potential). Based on the information collected in these


Textbox 4: Questions thinking-aloud-protocol In order to conduct a thinking-aloud-protocol a set of open

Thinking-aloud protocol questions:

questions and interventions were crafted based on the logical

• Why did you choose this very setting (question about the

levels of Dilts & Bateson (Dilts, 1990).The logical levels provide a framework to get to the beliefs and drivers of people starting with a concrete situation. For this, we used the film fragment.

situational level) • How can we see your talent in this part? (behavioural level, candidate describes his behaviour in own words) • What would you have done if xy did not work? • What was your intention? (capability level)

Spirituality Identity Belief Capability Behaviour

• What made you choose this alternative? (capability level, makes candidate aware of own choice) • I would have acted in this situation in xy-way, what makes you act in that specific way (self-exposure, creates safety, capability level) • Why was is important to act like this in this situation? (belief level) • Am I correct in saying that you are a person who... (belief

Environment

level) • Would you finish my sentence: “It is very important for me

In addition, the interviews were conducted in an appreciative

to always...” (identity level)

way. The goal was not to expose weak spots, but to spot and

• What are you proud of in yourself? (identity level)

explore the strong, viable beliefs of the candidate - what will

• How could you use your talents to make the situation even

drive them to success?

video-interviews, we extracted the following five themes that we formulated into preliminary categories: Ambition, Courage, Learning, Expertise, Relationship-building. These themes formed the lens through with managers viewed successful talent at NS Reizigers and were subjected to further research/investigation. The next step was to refine these categories while starting the process of becoming more proficient in recognising talent at the same time. This process started with a kick-off meeting with all members of the management team and an equal number of high potentials. Each manager had been assigned the task of identifying one employee of their department whom they would like to see as their successor. A task that required guts and clarity from management as well as the candidates. At the conference all participants were informed


more effective next time? (create awareness in using talents)

about the experiment that was about to take place. The threetier process was being explained. Some candidates feared they would be given the stamp of ‘crown prince’ and were concerned that the exposure could work against them, but the majority was intrigued and looked forward to the experiment. CONDUCTING THE EXPERIMENT

At the kick-off meeting we introduced a method called ‘thinking-aloud-protocol’. In this intervention we filmed every candidate in a work situation in which they think they could make their potential visible. Consequently, the candidate and their manager would be asked to watch these short films independently and to select up to three scenes of no longer than one minute each, in which they thought the candidate’s potential was visible.

Following this, the candidate, his manager, a direct colleaguemanager, and a facilitator would meet to watch these fragments and discuss them. This is a succession of the profound dialogue in order to make the candidate aware of his beliefs and drivers that lie behind the successful intervention in that particular situation. The discussions would be facilitated in an appreciative way by focusing on the candidate’s strengths and uncovering his underlying beliefs, based on the interaction on the video tape (see Textbox 4 for interview questions in these meetings). Interestingly, in the end it turned out that it did not matter what fragment was chosen, all of them led to the underlying belief that was core to their behaviour. We think that the fundamental drives are a relevant indicators for future success, much more than past achievements and by these interviews we could assess these drives. These one-hour meetings were appealing for each participant: • For the candidate to be able to expose himself and his beliefs to his manager through successful moments in his work and to receive appreciative feedback. • For the managers to engage in an unusual in-depth dialogue with the candidate. They reported that next to the video fragments, the main points of interests were the way the candidate dealt with being the centre of attention, as well as the beliefs that became explicit during that dialogue. The manager was supported by a direct colleague, who was preferably somewhat more experienced in coaching and spotting talent. In doing this together, they sharpened their common ‘talent lens’ and created a common language with regard to talent. • In some of the later meetings, a representative of the HR department joined the dialogue in order to learn how to conduct the interview. Additionally, this was an opportunity for the HR representative to observe an interaction process between three talented members (both experienced and unexperienced) who belong to his HR-portfolio. • For the external facilitator (also researcher in the process), content information for the experiment was generated. Often, this was the first time the younger and experienced managers connected on a personal level. Both sides reported that this was a unique experience of giving and receiving feedback and discussing one’s strengths.


Finally, the process was concluded with a feedback meeting for all participants (managers and potentials) and a publication. One of the main messages from the participants of the experiment was that it was not a checklist or tool, but rather the process of experimenting that caused an increased focus on talent development in the organisation. The results of these meetings formed the ingredients of the final report. This report was presented in the form of a comic strip (created by Maarten Wolterink), in order to capture the power of the story, and to prevent that the emphasis would lie on the realisation of a checklist. The final results were put

Personal drives are a relevant indicator for future success, even more than past achievements.

together into a shared talent lens that had been formed through the process of interacting and developing the present communication culture, and is based on inter-subjectivity. (See textbox 5 for a summary of the process steps.) WHAT TALENT DOES IT TAKE TO SUCCEED AT NS REIZIGERS

The following list of talents is not a blue-print or how-to list, but – literally – an illustration of an experiment. Ability to learn / Capacity to learn Intellectual capacity is a prerequisite, but there are also other characteristics that lie behind the ability to learn: being quick on the uptake, able to adapt to a new context rapidly and getting the hang of things more quickly than others. Broadness of mind plays a crucial role there. Typically, talents are able to take a critical look at themselves and keep improving their effectiveness. Additionally, someone with a lot of potential sees how other colleagues act successfully, and he starts copying this behaviour. Talents have the skill to structure their own learning,


will ask for training, work out what their colleagues are doing or go on work trips. The ‘mental flexibility’ of an individual with potential is obvious. At the Netherlands Railways this talent is the most important criterion that have been defined for ‘potential’. Someone without the ability to learn, is not a talent. Ambition Ambition can easily be confused with perfectionism. However, ambition is more about being determined to get the best


out of oneself. Someone with ambition appear to be eager, wants to know everything and be everywhere, and practice without end! Not necessarily to be the best in the class, but to make the most of what he has. Someone who is highly ambitious is not afraid of high expectations and takes on the challenge of doing the task even better next time around. While being questioned about her ambition, one individual responded by saying, ‘Noblesse oblige: if I’m lucky enough to have lots of talents, then it’s my duty to make use of them.’

Guts The theme of having ‘guts’ – strength of character – was the most difficult to pin down in a single picture, since what one person may see as requiring a lot of nerve is perfectly normal to someone else. Having guts can be expressed in many ways: for example taking risks, being proactive, contradicting someone, doing it your own way, sticking your neck out, going against the flow, daring to be oneself.


Head and heart A potential acts both from the head and the heart: he is skilled at connecting at the level of content and the level of process. In other words, he is focussed on results and on people. He is able to approach situations from a content perspective while at the same time strengthening and sustaining relationships with the people involved.


Surprise Resolving a problem quickly is only one facet of being surprising. Other aspects are the way in that potentials sometimes act just a little bit differently, in a less typical way - and achieve results. These strong personalities look beyond their own familiar areas and apply their unique ways of dealing with a situation. It can be described as ‘bringing colour to the grey masses’ or ‘thinking outside the box’.


Talent always has time This comment turned up a number of times during the discussions about potential. Someone with potential enjoys being busy. These persons have a quick mind and enjoy doing more than the job function requires and therefore look for extra challenges. That does not necessarily mean that this person is working extra long hours, as he is usually good at structuring his work and setting priorities. He can easily distinguish key points

from the peripheral items and define priorities. Common features of a talent that always has time are doing a study next to their work and being busy with activities outside work on a responsible level. The jargon term is ‘containment’: someone can handle a lot. In short, a talent has lots of energy and can take on a great deal. Connecting - wanting to collaborate This theme is the test case for the other categories. Someone can have guts, bring a touch of colour to the organisation, be ambitious... but would one really want to be this person’s manager? The key concept for testing this is ‘mutual attraction’. This is often based on a very strong feeling that ‘I could really get things done in cooperating with that person’. It may sometimes be someone who reminds the manager of himself (‘he is ambitious - just like me’). It could also be someone who the manager regards as complementary, ‘he’s much more analytical and reflective than I am, I can learn from him.’ WORKING INGREDIENTS AND LESSONS LEARNED

The process we described in this article took several years from the first question about the successor to the closing ceremony. For many managers it was a big step to participate in a process without hard measurements. However, after the


initial reluctance the involvement and participation was remarkable. Below we share a number of lessons we have learned: successful ingredients, and caveats in applying this process. Appreciation and integrity Among the most important ingredients were the regular meetings of the management team that initiated the process. Without knowing AI yet, the last question at every meeting discussing talented persons was ‘Did we do justice to the candidate?’ Not focusing on competencies that needed to be developed, but enhancing the strong traits and potential made this process successful. Therefore, the film fragments only incorporated successful situations of the candidate. Consequently, the dialogue between the manager uses this success as a starting point to assess the beliefs and drivers (see textbox 4). Method is the message The congruence between the goal and the process proved to be strong: we designed the process in a manner that reflected how the members of the organisation wanted to behave in the future. While gathering information, the very conversations that were designed to spot potential brought manager and talent together. Later, this would happen naturally. The cultural change had begun while the research was conducted.


Textbox 5:Ten steps in becoming a talent-spotting organisation 1. Organise regular meetings with members of the manage-

6. Arrange a meeting to discuss the fragments with the manager,

ment team to discuss candidates and develop a common

a management team colleague, the candidate and a facilitator:

language with regard to talent.

an appreciative interview following the ‘logical levels’.

2. Managers choose a candidate they regard as having ‘talent’

7. Gather information from all interviews, define the ‘lessons

and engage in a profound dialogue on what they base their

learned’ and ‘common talent lens’ and prepare a creative way

decision on. 3. Conduct participative research in the organisation on talent categories (interview successful talent spotters) 4. Organize a kick-off meeting with managers and candidates to introduce the process. 5. Film typical work situation of the ‘talent’, choose two short moments in which ‘talent’ and manager think that potential is visible.

Make talent visible Some of the managers had chosen their candidate not because of performance in daily work, but because they were surprised by a person’s behaviour in a simulation-game that was organized. This way, also candidates who not extremely extravert were included in the pool. Including simulations along this process are therefore a strong support mechanism. Performance, not potential In one case, a manager changed his mind along the process regarding the potential of the person he had chosen. He realized that he had assessed the candidate based on his performance. In the conversation following the video, it became very clear that the candidate lacked several aspects of the ‘talent lens’, which only became visible now. A hard lesson for both the talent and the manager. A one-on-one meeting could clarify this situation and the candidate eventually moved horizontally to another position. Talent has no age-limit An important insight was that talent does not necessarily have to develop vertically, but that a horizontal step can be just as desirable. This would increase the talent pool and


of presenting these (we chose a strip book). 8. Close the process with an evaluating 1:1 meeting between manager and candidate. 9. Organise an event that marks the end of the process and present the report (e.g. book or poster) and pass the process on (not the product!) to the next level in the organisation. 10.Monitor the progress of the candidates over time to test and learn from the process. Reflect on lessons learned.

would open more career opportunities for, among others, the group of earlier mentioned ‘rusty oldies’. (Eventually, this term was changed to the more appreciative ‘experienced potential’ in the course of the process.) CONCLUSION

Whereas many succession planning systems need ever more mechanisms to prevent hidden agendas or favouritism to dilute the official succession systems, the process described above builds on the factors that are essential to any selection process: intuition and personal preference. Even stronger, the ‘gut feeling’ that is so often suppressed in favour of fitting a candidate into a system has become a legitimate part of the assessment. This process presents a perspective for managers to become more proficient in discovering talent and subsequently assessing their potential. Probably the most important aspect of this approach is the perspective that focuses on relationships, instead of procedures and forms. It is an intervention that goes right to the core of what modern management is about: the conversations and relationships among members of the organisation.

The process supports managers to share their intuitive view of a candidate in an appreciative and safe way. In doing so, they develop a shared language and metaphors that enable the management team to assess potential in an inter-subjective way, instead of relying on performance-information alone. If the success of this method can be measured by the number of potentials still affiliated with the organisation and their promotion in the company, it might be interesting to test this with to the initial question this process started with: ‘who will be your successor?’ Two years later, some of the candidates ‘spotted’ by the management team led by Pamela Boumeester have joined this very team and its conversation on talent. Drs. Heike Wabbels MBA is an associate with Kessels & Smit, The Learning Company. As a consultant, trainer and coach, she focuses on talent development and leadership development. The appreciative inquiry is a central principle of her approach. [email protected] Robert A.M. van Noort MSc. is a partner with Kessels & Smit, The Learning Company in the Netherlands. He plays an active role in the international work of K&S as an entrepreneur and consultant. [email protected] The authors want to thank NS for their generous collaboration in creating this article, especially Pamela Boumeester and Martijn Scheen from NS. The cartoons have been created by Maarten Wolterink (website: http://home.filternet.nl/~fn001073).


REFERENCES

• Boonstra, J. ed. (2004). Dynamics of Organizational Change and Learning, New Jersey: John Wiley & Sons Ltd. • Buckingham, M, & Clifton, C. (2001). Now Discover Your Strenghts. New York: Simon & Schuster. • Cooperrider, D.L. & Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry. A Positive Revolution in Change. San Francisco: Berrett-Koehler. • Dilts. R. (1990). Changing Belief Systems with NLP., Scotts Valley, CA: Meta Publications. • Gladwell, M. (2005). Blink. The Power of Thinking Without Thinking. London: Little, Brown & Company. • Harrison, R., & Kessels, J. (2004). Human Resource Development in a Knowledge Economy. An organisational view. New York: Palgrave McMillan. • Management Today (2005). How to create the sticky organisation: Haymarket Publishing, quoted in Ashridge Journal (2007). • McCall, M.W. (1998). High Flyers. Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press. • Methorst, J. (2004). Autonomie in het werk, Een Model voor Autonomie en Intrinsieke motivatie in het werk in relatie tot Bevlogenheid, Ervaren Competentie en Kritisch Reflectief Werkgedrag. Scriptie en Werkstuk. Amsterdam: University of Amsterdam, Department of Organisational Psychology. • Kessels, J., Boers, E., & Mosterd, P. (2002). Vrije Ruimte, Filosoferen in Organisaties. Amsterdam: Boom. • Noort, R.A.M. van, Pillen, P., Nichting, H. (2008) Het verdiepte gesprek, Develop (4)1, 56-59.



Verkennen doet vinden DOOR RONALD C. VISSER

Hoe zou u uw loopbaan in het kort omschrijven? Mijn loopbaan kenmerkt zich door de combinatie van een rol als professional aangevuld met diverse nieuwe dimensies. Ik heb medicijnen gestudeerd en ben vervolgens als verzekeringsgeneeskundige aan de slag gegaan. Daar ontdekte ik als starter dat ik op mijn plaats was op het snijvlak van mens, organisaties en gezondheid. In deze tijd kreeg verzuimbeleid binnen organisaties meer handen en voeten en deze dyna-

Met meer succeservaringen krijg je meer vertrouwen in jezelf en schrik je minder van de spanning en onzekerheid.

mische context bood veel mogelijkheden voor ontwikkeling als professional en adviseur. Vanuit mijn professionele rol had ik contact met veel bedrijven: van de sociale werkplek tot de zakelijke dienstverlening. Zo ook met de Rabobank. Als gevolg van veranderingen in de regelgeving ontstonden arbodiensten. Het leek mij buitengewoon interessant om juist bij een interne arbodienst aan de slag te gaan om zo nog dichter op de organisatievraagstukken te zitten. Dertien jaar geleden heb ik bij de Rabobank gesolliciteerd en ben ik als bedrijfsarts begonnen. Binnen de dienst waar ik ging werken werd veel vernieuwd en ontwikkeld. Een ieder die ervoor openstond kreeg de mogelijkheid om hier een bijdrage aan te leveren. We voelden ons pioniers op een nieuw vakgebied. Op basis van de taken en projecten die ik destijds heb opgepakt, ben ik benaderd voor een managementfunctie. Hierbij


zou ik voor een deel werkzaam zijn als bedrijfsarts en voor een deel als manager. Ik heb daar goed over moeten nadenken, omdat ik een vrij sterke professionele identiteit als arts had. Maar ondertussen had ik toch ook andere talenten ontdekt die een waardevolle dimensie gaven aan mijn werk. Ik wilde deze talenten verder ontplooien en heb toen deze baan geaccepteerd. Vervolgens heb ik de overstap gemaakt naar een volledige managementfunctie en sinds twee jaar ben ik directeur van de arbodienst. Wat zijn de belangrijkste leerervaringen in uw loopbaan geweest? Mijn eerste periode bij de Rabobank heeft waarschijnlijk het meest invloed gehad op het verdere verloop van mijn loopbaan. De kansen die ik daar heb gekregen en de wetenschap dat je die kansen ook tot een succes kunt brengen, hebben me het vertrouwen gegeven om telkens weer nieuwe uitdagingen op te zoeken. Daarnaast kon ik door de diverse mogelijkheden nieuwe terreinen verkennen en zo ontdekken wat ik leuk en interessant vind. Ook deed het me realiseren dat ik bepaalde talenten heb die ik daarvoor nooit eerder als zodanig had onderkend. Ook het gegeven dat je ambitieus bent en de behoefte hebt om je te blijven ontwikkelen wordt helder. Aan het begin van mijn loopbaan had ik dat nog minder bewust voor ogen. Ook de periode dat ik werd genoemd als beoogde opvolger van mijn voorganger heeft me sterk aangezet om richting te geven aan mijn eigen ontwikkeling. In deze aanloop moet je toch een keuze maken of je het wel echt wilt. Waneer je dit voor jezelf expliciet maakt, kun je er vervolgens naartoe werken, door bijvoorbeeld bepaalde rollen en projecten op te pakken. De focus werkt verhelderend en schept duidelijkheid, voor jezelf en voor anderen in de organisatie. In deze periode heeft mijn voorganger, destijds mijn baas, een belangrijke ondersteunende rol gespeeld. Hij had ver-

Gerda Verpoorte, 45 jaar Directeur Arbodienst Rabobank Groep

trouwen in mijn kwaliteiten en geloofde in mijn doorgroeimogelijkheden. En door in verschillende rollen aan die verwachtingen te voldoen en jezelf dus te bewijzen, groeit het wederzijdse vertrouwen in je talenten en potentie. Daarnaast heeft het me geleerd dat ook ikzelf, in mijn huidige rol, talent moet spotten en de ruimte moet geven om te ontwikkelen. Uiteraard geldt dit in brede zin voor alle medewerkers, maar ook in meer specifieke zin voor bepaalde talenten die bepaalde rollen en functies kunnen vervullen. Op deze wijze kan ook de continuïteit van onze afdeling worden gewaarborgd. Welke rol hebben deze leerervaringen gespeeld voor u als persoon, professional, en uw presteren? Aan de start van mijn werkzame leven lag het accent toch vooral op professionele ontwikkeling. Je wilt je vak simpel-


weg beter beheersen. Maar in mijn rol als professional werd ik ook geconfronteerd met aspecten die me persoonlijk raakten. Op vrij jonge leeftijd voer je als verzekeringsgeneeskundige lastige gesprekken en kom je in contact met lastige patiënten. Je leert voor jezelf op te komen en stelling te nemen voor die zaken die jij belangrijk vindt. Later in mijn loopbaan lag het accent meer op het verkennen van nieuwe dimensies en het vergaren van inzicht in je eigen talent om dit vervolgens effectief in te zetten en te ontwikkelen. De nadruk lag meer op persoonlijke ontwikkeling. Als je dicht bij jezelf blijft, bij je eigen talent, dan krijgt je werk nog meer betekenis. Het werk komt meer in het teken van persoonlijke groei te staan. Prestatiegerichte ontwikkeling loopt eigenlijk als rode draad door mijn loopbaan. Want uiteindelijk wil en moet je toch iets afleveren en presteren. Gedurende de verscheidene leerervaringen kom je voor nieuwe en spannende dingen te staan. De uitdaging en de wetenschap dat een leerervaring je verrijkt of dichter bij je einddoel brengt enerzijds, en de spanning en onzekerheid anderzijds maakt dat een loopbaanstap een échte leerervaring wordt. Ik heb dat dubbele gevoel altijd heel sterk ervaren. Je bent blij met de kansen maar er zit altijd de gedachte in dat het mis kan gaan. Met meer succeservaringen krijg je meer vertrouwen in jezelf en schrik je minder van de spanning en onzekerheid. Terugkijken naar moeilijk momenten in het verleden doet je beseffen dat je al veel hebt overwonnen. Gezonde zelfreflectie is hierbij de sleutel. Welke loopbaanstap zou u in de nabije toekomst willen maken? Mijn loopbaan heeft tot dusver altijd in het verlengde gelegen van mijn professionele achtergrond. In de toekomst zal een horizontale loopbaanstap zeker tot de mogelijkheden behoren. Op een gegeven moment loop je echter wel tegen een dilemma aan: moet je binnen je vakgebied blijven, of kiezen voor compleet iets anders? In hoeverre heb je alle inhoudelijke kennis nodig in een algemene management- of directiefunctie? Ik denk persoonlijk dat enige basiskennis toch wel wenselijk is. Maar wat is dan een passende omgeving?


Rubriek meer lezen over...

Talentontwikkeling DOOR IRO EVANGELOU EN FREDERIEKE MAAGDENBERG

LITERATUUR

Slageren, I. van & Steen, B. van der (2004) Leidinggeven aan dertigers: samenwerken met een veeleisende generatie Soest: Nelissen

Een polariserend beeld van de generatieverschillen tussen dertigers en veertigers/vijftigers, met veel veralgemeniseringen en prikkelende vragen, zet de toon van het boek. Vragen zoals ‘hoe komt het dat leidinggevenden dertigers ervaren als een lastige groep om mee te werken?’ en ‘hoe komt het dat de emotionele ontwikkeling van dertigers is achtergebleven?’ dienen als vertrekpunt om de talenten die de generaties typeren te verkennen. Houdt de veertiger/vijftiger van stabiliteit, komt de dertiger met veranderplannen? Richt de dertiger zich op individuele wensen, zet de veertiger/vijftiger zich in voor het collectief? Bij veertigers en vijftigers speelt vaak de vraag ‘kan en mag ik?’, de dertigers vragen zich af ‘wil ik het?’. Het zijn de antwoorden op deze vragen die bepalen of deze generaties hun talent zullen inzetten. Aan de hand van de ‘job reflection curve’ wordt geïllustreerd hoe een loopbaan kan verlopen: in verschillende fasen van rust, naar onrust tot crisis, van apathie tot heroriënteren en uiteindelijk het herontdekken van een toekomstperspectief. Vele dertigers doorlopen echter niet de gehele cyclus, aldus Van Slageren en Van der Steen, waardoor zij de mogelijkheid om te leren van een crisis mislopen. Het boek moedigt dertigers aan om hun verwachtingen te uiten, veertigers en vijftigers worden handreikingen gedaan


hoe zij kunnen aansluiten op de behoeften van de dertigers qua stijl van leidinggeven. Overigens benadrukken zij eveneens het belang van het bespreken van werkrelaties voor alle generaties. Het (h)erkennen van verschillen leidt tot meer wederzijds begrip en effectievere samenwerking. Om een brug te slaan tussen de generaties is oprechte interesse in elkaar en de wil om op elkaars krachten verder te bouwen een vereiste. Hiervoor is het overigens ook noodzakelijk om verder te kijken dan generalisaties en elk individu als uniek getalenteerd mens te zien.

Vandamme, R. (2007) Gedragspatronen van personen en organisaties Amsterdam: Pearson Education Benelux

In het 7e boek van Rudy Vandamme staat het motto ‘leer je gedragspatronen kennen en ontketen je talenten’ centraal. Een patroon is geenszins een synoniem voor een ‘slechte gewoonte’, maar staat voor het gedrag dat een persoon of organisatie kenmerkt, herhaald wordt en duidelijk te onderscheiden is van andere niet gekozen gedragsmogelijkheden. Na een uiteenzetting van de filosofie achter de patroonbenadering, nodigt het boek de lezer uit om gedragspatronen bewust te benoemen. Door je talent als patroon te zien, wordt het duidelijk hoe je patronen als hulpbron kunt inzetten voor het bereiken van doelen. Benadrukt wordt dat iedereen in staat is zijn eigen patronen te veranderen. Vandamme ondersteunt dit door 15 methoden en verscheidene oefeningen aan te reiken. Het boek biedt geen kant-en-klare oplossingen maar een waardevol analysekader om het gedrag van mensen te verklaren. Dit boek is dan ook geschikt voor iedereen die geïnteresseerd is in het begrijpen en vormgeven van gedrag.

Anthoon, G. (2006) Talent in actie; je loopbaan en je leven op het juiste spoor Leuven: Uitgeverij LannooCampus www.talentinactie.be

‘Je hebt in het leven maar één talent nodig: het talent om je droom te vinden’. Dat is één van de tips die Anthoon de lezer geeft om zijn boodschap ‘coach jezelf en/of je medewerkers naar de carrière die bij je/hen past’ kracht bij te zetten. Het boek dat in 2007 uitgeroepen werd tot ‘De Tijd - Managersboek van het jaar’ wordt gekleurd met vele citaten, sprekende verhalen en openlijk gedeelde eigen ervaringen. Talent is voor Anthoon ‘een groeiperspectief aannemen’, zicht krijgen op je talent van het moment en daarmee anticiperen op elke mogelijke carrièrestap. Dit vraagt een specifieke blik; welk talent kan ik in een bepaalde baan inzetten en wat brengt de baan mij aan extra vaardigheden? Voor mobiliteit in je loopbaan zoomt Anthoon ook in op crisissen. ‘In crisis ontdek je verborgen talenten’. Anthoon benadrukt hiermee het belang van het ontdekken van talenten die verborgen, onbewust of ondergewaardeerd zijn. Het boek geeft reflecties op Anthoons eigen leermomenten in zijn loopbaan. De oefeningen tussendoor en de feelgood-toolkit moedigen de lezer aan om zelf aan de slag te gaan met het ontdekken van uniek talent bij zichzelf en de ander. Het boek is dan ook geschikt voor zowel de actieve carrièrestarter, als de geroutineerde professional.

Weggeman, M. (2007)

ting van de capaciteit van professionals, en dan met name kenniswerkers in de organisatie anno 2007, behandelt de auteur in het hoofdstuk ‘Mensen’ een aantal expliciete do’s en dont’s in het loopbaanpad van verschillende soorten professionals in organisaties.

Velsor, E. van & McCauley, C.D. (2004) The Center of Creative Leadership; handbook of leadership development San Francisco, CA: Jossey Bass

Een overzicht van onderzoeken, praktijkervaringen en theoretische componenten uit de koker van het al ruim 40 jaar bestaande instituut voor leiderschapsontwikkeling, dat afgelopen jaar 10e is geëindigd in de ranking van de Financial Times voor executive education. Interessant is met name hun nadruk op de rol van persoonlijke ontwikkeling in leiderschapsontwikkeling. Om leiderschap te ontwikkelen dienen organisaties leerervaringen aan te reiken die bestaan uit een drietal elementen: assessment, challenge en support. De meest belovende leerervaringen behelzen een combinatie van deze drie elementen. Volgens de diverse auteurs kan dit onder meer door verscheidene ervaringen te organiseren voor talentvolle medewerkers met de volgende componenten: afwisseling van rollen, hoge verantwoordelijkheid, grensverleggend en grensbewakend werken, werken met diversiteit en werken met verandering. In de verschillende hoofdstukken worden de bronnen van leiderschapsontwikkeling uitgebreid behandeld. De inhoudelijk stevige analyses geven stof tot nadenken over de eigen organisatie.

Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum Buckingham, M. (2007)

Waarom het managen van kenniswerkers niet werkt in organisaties, wordt vanaf het eerste moment al duidelijk in het boek van Weggeman. Heldere taal, afwisseling tussen inhoud, anekdotes, best en worst practices en verbaasde tirades over waarom managers zo achter lijken te lopen in hun ontwikkeling, maken dit boek een waar plezier om te lezen. Hoewel het gehele boek vooral stil staat bij de betere benut-


Go, Put Your Strengths to Work. 6 powerful steps to achieve outstanding performance New York: Simon & Schuster.

Marcus Buckingham heeft het allemaal: the good looks, een aantal boeken op zijn naam, een eindeloze rij van uitnodigingen als spreker over zijn favoriete thema: het ontdekken


en inzetten van je talenten. Maar wie zijn boek Ontdek je sterke punten leest, dat hij nog tijdens zijn dienstverband met de Gallup organisatie samen met zijn mentor Donald Clifton schreef, weet dat hij slechts datgene doet wat hij preekt. Hij doet waar hij goed in is: voor een groot publiek over het thema spreken dat hem boeit - ‘wat maakt succesvolle mensen en organisaties blijvend succesvol?’ Zijn boodschap, namelijk je sterke punten dagelijks in je werk in te zetten, heeft sinds het verschijnen in 2001 zijn intocht gehouden in de adviespraktijk en menig medewerker vult als vertrekpunt van een veranderproces de online test ‘Strengthsfinder’ in. In 2007 heeft Buckingham zijn alweer vierde boek op de markt gebracht, Go Put Your Strengths to Work. Hierin beschrijft hij ‘6 powerful steps to achieve outstanding performance’. Samen met dit boek is ook een set van zes cd-roms verschenen, ‘Trombone player wanted’, waarin Buckingham afwisselend met korte filmfragmenten die zijn verhaal illustreren zijn boodschap over de ‘hoe’ vraag uitdraagt - als je een keer weet waar je goed in bent, hoe zet je het dan om in de praktijk? In essentie surft Buckingham voort op de golf van zijn succesverhaal in zijn vorige boeken en maakt hij veelal gebruik van eerdere content. Omdat bij elk Amerikaanse ‘how to’boek een test lijkt te horen, nodigt ook Buckingham de lezer uit om deze keer de ‘SIGN’ test op de ‘SimplyStrengths’ site in te vullen. SIGN staat voor Success, Instinct, Growth en Needs. En omdat een acroniem per boek blijkbaar te weinig leek, levert hij ook de ‘Strong Week Plan’ aan, een soort weekagenda rond vier vragen: FREE - Focus, Release, Educate, Expand, die de gebruiker zal ondersteunen om van het toevallig toepassen van een sterk punt een routine te maken. Ten slotte is er voor medewerkers die het lastig vinden om hun baas met het feit te confronteren dat zij vanaf nu vanuit hun sterke punten willen werken, ook nog STOP-support. Succes gegarandeerd als je je maar aan de stappen houdt. Ondanks, of misschien dankzij het hoge ‘how to’-gehalte blijft de feelgood factor van Buckinghams boeken verbazingwekkend. Net zo als een nieuw dieetboek ons even weer op scherp zet en motiveert toch nu eens echt eens aan de slag te gaan. Het extra zetje dat nodig is, hoewel we de methodes eigenlijk al kennen ...


ARTIKELEN

Ready, D.A. & Conger, J.A. (2007) Maak van uw bedrijf een talentenfabriek HRM SELECT, 19 (5), 6-19

Een degelijk en onderbouwd antwoord op de vraag hoe je als (mondiale) organisatie de mensen met de juiste bekwaamheden, op het juiste moment op de juiste plaats kunt krijgen. De schrijvers besteden aandacht aan de groeiende noodzaak van de hedendaagse organisatie om binnen de continu veranderende context van zaken doen, in groeiende en wisselende mondiale markten, snel over toptalent te kunnen beschikken en dat te kunnen plaatsen in strategische posities in de organisatie. Aan de hand van twee best practice-organisaties besteden ze aandacht aan zowel de ‘harde’ als ‘zachte’ kant die een organisatie dient te ontwikkelen, wil zij in kunnen spelen op deze noodzaak. Ze bepleiten enerzijds aandacht voor slimme, actuele, volledige processen en instrumenten (functionaliteit) en anderzijds aandacht voor verantwoordelijkheid, betrokkenheid en verbondenheid van de stakeholders in het talentmanagementproces (vitaliteit). Ze maken zichtbaar hoe deze twee componenten bij kunnen dragen aan het bouwen van een succesvolle talentenfabriek.

Powell, M. & Lubitsh, G. (2007) Talentmanagement: spagaat tussen structuur en flexibiliteit HRM SELECT, 19 (6), 36-43

Het artikel geeft weer hoe de paradoxale pogingen van het managen van toptalent leidt tot cynisme, verwarring en ongewenste resultaten in de organisatie. De schrijvers betogen dat talentvolle mensen meer dan ooit een factor zijn om rekening mee te houden, echter benadrukken ook dat deze talenten niet te managen zijn via de traditionele managementmethodes. Powell en Lubitsh staan stil bij vijf visies op talentmanagement. Zij onderscheiden talentmanagement dat inge-

vuld wordt vanuit een procesperspectief (alle systemen zijn erop gericht mensen optimaal te laten functioneren); een cultuurperspectief (het denken over talent staat centraal en niet een reeks van activiteiten); een concurrerend perspectief (uitgangspunt is dat de zorgvuldig geselecteerde talenten alles ontvangen wat ze verlangen); een ontwikkelingsperspectief (versnelde ontwikkelings- en loopbaantrajecten vormen de basis); en tot slot een HR-planningsperspectief (waar de juiste mensen aan de juiste banen worden gekoppeld). Veelal komen de vijf perspectieven allemaal voor binnen een organisatie en het is deze dissonantie en incongruentie die zorgt voor onvrede en onrust, aldus de auteurs. Het artikel sluit af met een concreet vijfstappenplan hoe organisaties om kunnen gaan met het spanningsveld tussen de traditionele vorm van talentmanagement en de behoeften van, wat zij met een knipoog, de ‘slimste mensen van de organisatie’ noemen.

Remie, R. (2007) Staatsgeheim. Essay, winnaar van de NVP Future Award 2007 www.privecoach.nl/downloads/winnaarnvpfutureaward2007robremie.pdf

Toekomstscenario gericht op de ontwikkeling van het HR-vak en met name de rol van talent development in de toekomst. Prachtige metaforische blik op de rem die regels en procedures hebben op de ontwikkeling van menselijk kapitaal.

onder de loep genomen: het conflict tussen binding en mobiliteit, het verschil in perceptie van werknemer en werkgever op flexibiliteit en de zoektocht naar een managementstijl die aan kan sluiten bij de individuele wens van de werknemer. Interessant is zijn pleidooi voor een mobiliteitscontract waarin, in tegenstelling tot meeste managementprocessen op dit moment in Nederland, meer aandacht uitgaat naar het proces dan naar het eindresultaat.

Business Spiritualiteit Magazine Nyenrode Uitgeverij Quist

Geen esoterie, geen zweverigheid. Nee, het Business Spiritualiteit Magazine richt zich primair op de corporatieve spiritualiteit: de bezielende kracht van een groep, een organisatie of een bedrijf. Een kracht die essentieel is voor duurzaam en succesvol organiseren. Een organisatie wordt immers bezield door de idealen van de mensen die er werken. En in deze idealen schuilt de ware kracht voor verandering, verbetering en vernieuwing. Het tijdschrift, dat elk kwartaal zal verschijnen, staat onder redactie van professor Paul de Blot. Een aanrader voor een ieder die zich wil verdiepen in de kern van talenten, teams en bedrijven: de innerlijke bezieling van organisaties.

Lodge, B.M.J. (2007) Waar werk de mens ontmoet. Een andere kijk op talentbenutting

Vosbergen, J. (2007)

M&O, 61 (6), 33-47

Nieuwe relatie. Gelijkwaardige arbeidrelatie in strijd om personeel Personeelsbeleid, 43 (11) 2007

‘Getalenteerde mensen voelen zich aangetrokken tot bedrijven die echt geïnteresseerd zijn in hun werknemers.’ Het is de bondige omschrijving van de ‘Nieuwe Arbeidsrelatie’ die Vosbergen signaleert binnen organisaties. In het artikel wordt aandacht besteed aan de verandering in relatie tussen medewerker en werknemer. Een aantal dilemma’s wordt


Een veelgehoord adagium om de effectiviteit van mensen te vergroten en hen beter in te zetten voor de organisatie is: De juiste mens op de juiste plek. Maar wat is nu de juiste mens? Volgens de onderzoekster is competentiemanagement zoals toegepast in meeste organisaties, een zichzelf tegenwerkend systeem. Talent wordt onvoldoende benut omdat er niet breed genoeg wordt onderzocht wat de werkelijke capaciteiten van de persoon zijn, los van de context en/of functie


waarin de persoon zich bevindt. De identiteit van een mens bestaat immers niet alleen uit werk, maar ook uit andere facetten van het leven waar evenzeer waardevolle talenten tot uiting kunnen komen. De auteur presenteert een verslag van een kwalitatief onderzoek naar de mogelijkheid om talentidentificatie en talentbenutting breder te benaderen. Door medewerkers te stimuleren te vertellen (self-narratives) over hun talentinzet op het werk als ook in privésituaties wordt een breder perspectief van talentenidentificatie gehanteerd. Hoewel de resultaten enigszins summier worden beschreven en niet volledig overtuigen, biedt de onderzoekster wel een behulpzaam instrument om talenten te identificeren, dat uitgaat van het individu in plaats van de functie, competenties en/of context. WEBSITES

Vlaams Steunpunt voor Werk en Sociale Economie www.steunpuntwav.be

Website van het Vlaamse Steunpunt voor Werk en Sociale Economie. Interessant onderdeel van de website is ‘Publicaties’ waaronder tientallen artikelen en arbeidsmarktflitsen te vinden zijn over ontwikkelingen op de Belgische maar ook de Europese arbeidsmarkt. Ook het onderdeel Links is de moeite waard om te bezoeken: met name de subcategorie internationale instellingen en wetenschappelijke instellingen levert het een en ander aan feiten en ontwikkelingen op.

Vlerick Leuven Gent Management School www.vlerick.be/en/knowres/publications/working.html

Publicaties van onderzoekers en medewerkers van de in 1953 opgerichte Vlerick Leuven Gent Management School. Thema’s variëren nogal, maar met even zoeken kom je als bezoeker bij publicaties over leiderschap, match tussen mens en organisatie, mobiliteit, talentmanagement en -ontwikkeling en performancemanagement.


www.managementpro.nl

Management-trendwatchers met interessante weblogs en columns. Bijdragen van Willem Scheepers, Willem Mastenbroek en Pierre Pieterse en gasten. Aandacht voor de thema’s leiderschap en human resources, waarin zowel mobiliteit als talentontwikkeling het meer dan eens moeten ontgelden. PODCASTS

nrc.fm www.nrc.nl/podcast/article822652.ece/Emancipatie_aan_de_top

Bercan Günel (headhunter), Dymfke Kuipers (adviseur McKinsey) & Heleen Mees (columniste) in gesprek met Paul Steenhuis in Felix Meritis te Amsterdam. Het betreft een uitzending op 16 november 2007 van nrc.fm waarin het gesprek gaat over de stagnerende mobiliteit van topvrouwen in het bedrijfsleven in Nederland.

BNR nieuwsradio www.bnr.nl/radio/programmas/carriere/?view=Podcast

Interessante podcast van BNR nieuwsradio. Een boeiend gesprek tussen Harry Starren, directeur van de Baak Management Centrum en Bas Blekkingh, Coach van Authentiek Leiderschap over de talenten waarover een effectief, authentiek en goed leider dient te beschikken. Iro Evangelou is organisatiepsycholoog. Ze werkt als zelfstandig trainer en coach. Ze maakt zich druk over hoe weinig talent in organisaties benut wordt. Ze schrijft erover op www.youngangrytalent.nl. Frederieke Maagdenberg studeert in het kader van haar studie HRD aan de Universiteit Twente af bij Kessels & Smit, The Learning Company op het thema appreciative coaching. Het ontdekken van talent is een thema dat haar boeit en waar ze graag werk van wil maken.

Epiloog

Mobiliteit als motor voor talentontwikkeling LIDEWEY VAN DER SLUIS, RONALD VISSER EN HEIKE WABBELS

toe. Mogelijkheden voor interne mobiliteit heeft naast een wervende werking dan ook een bindend effect op individuen.

ACHTERGROND

Het vertrekpunt van dit themanummer is dat interne mobiliteit bijdraagt aan de ontwikkeling van talenten van mensen in organisaties en dat mobiliteit een instrument kan zijn om als werkgever aantrekkelijk te zijn op de arbeidsmarkt. Het bieden van mogelijkheden voor interne mobiliteit heeft een positieve uitstraling op het vinden, behouden en ontwikkelen van talentvolle medewerkers. Op basis van deze redenering is mobiliteit voor organisaties een strategisch HR-instrument en een vehikel om de ontwikkeling van het personeel te bevorderen. Het bevorderen van de interne mobiliteit kan dan ook een impuls geven aan de ontwikkeling van de organisatie als geheel. Tegelijkertijd is mobiliteit voor individuen een effectief instrument in termen van de eigen talentontwikkeling en om de eigen inzetbaarheid op de arbeidsmarkt te vergroten. Voor individuen is mobiliteit belangrijk en of die beweging zich dan binnen of buiten de organisatiegrenzen afspeelt, is minder belangrijk. Sowieso zijn organisatiegrenzen aan het vervagen, dat onderscheid is dus in veel gevallen toch al moeilijk te maken. Dit laat onverlet dat huidige deelnemers op de arbeidsmarkt op zoek zijn naar leermogelijkheden en daar bieden interne functiewisselingen alle gelegenheid

INTERACTIE TUSSEN INDIVIDU EN ORGANISATIE

De dynamische interactie tussen individu en organisatie is op die manier het decor van de interne mobiliteit die zich in de organisatie afspeelt waardoor mobiliteit een succesvol ontwikkelingsinstrument lijkt te zijn. Deze dynamiek zien we dan ook terug in de focus van de verschillende bijdragen. Het is overigens dat zelfde samenspel, of beter gezegd het gebrek hieraan, dat in de praktijk belemmerend kan werken als het gaat om mobiliteit en functionele overstappen. De verschillende bijdragen in deze Develop schetsen een breed en divers beeld van die dynamiek en laat zien dat interne mobiliteit als motor fungeert voor talentontwikkeling van mensen in organisaties. In deze epiloog zullen we ingaan op deze interactie tussen individu en organisatie. TALENTONTWIKKELING IN LOOPBANEN

Zoals ook al in de proloog is gezegd, heeft een grote meerderheid van de hedendaagse beroepsbevolking baat bij, maar ook behoefte aan, functiewisselingen c.q. mobiliteit. Echter, voor slechts een kleine minderheid is interne mobiliteit daadwerkelijk een feit (Van Vianen, 2006). Een van de oorzaken hiervan ligt ons inziens in een beperkte afstemming tussen de

‘The achievements of an organisation are the results of the combined effort of each individual’. Vince Lombardi



Kunnen

Willen Talentontwikkeling

Mobiliteit

Passie

Durven

Mogen

Figuur 1: Het mobiliteitskompas

beschikbare doorgroeimogelijkheden en de door medewerkers gewenste loopbaanstappen. Schreiner wijst in dit verband op verschillen in wensen aangaande hun loopbaanpaden: een voorkeur voor een lineair, een specialistisch, een cyclisch, dan wel een transitoir loopbaanpad. Als organisaties beter inzicht vergaren in deze voorkeuren, kan de organisatie beter aansluiten bij de wensen van het individu, waardoor de interne mobiliteit zal toenemen. Hier geldt wel de kanttekening dat individuele voorkeuren voor bepaalde loopbaanpaden gedurende de loopbaan kunnen verschuiven. Ook uit het gesprek met Joop de Kler kan worden afgeleid dat hij persoonlijke ontwikkeling ziet als een belangrijk resultaat van mobiliteit en de loopbaanontwikkeling van talent. Mobiliteit speelt hierbij een belangrijke rol, maar hij benadrukt dat het geen doel op zich moet zijn.


Buyens, de Vos en Soens benadrukken dat interne mobiliteit een integraal HR-beleid vraagt waarin verschillende actoren – het individu, de lijn en HR – in een constante dialoog elkaars wensen en belangen blijven afwegen. Blass en April concluderen op basis van hun onderzoek dat afhankelijk van de mate waarin het individu dan wel de organisatie de dominantie rol speelt in de loopbaanvorming en welke actoren betrokken worden bij de ontwikkeling van medewerkers, er inderdaad twee dimensies zijn waarop organisaties zich differentiëren in hun talentontwikkelingsbeleid. Ook het streven naar maatwerk, de mate van ondersteuning, de focus op sterktes of zwakheden, zijn volgens Blass en April dimensies waarop het talentontwikkelingsbeleid tot uiting zal komen. De dimensies zullen in sterke mate het gepercipieerde ontwikkelingsklimaat bepalen en vragen dan ook om een zorgvuldige afstemming.

MOBILITEITSKOMPAS

De bijdragen in dit themanummer impliceren enige consensus over de drijvende krachten achter mobiliteit en talentontwikkeling. De wensen, ambities en interesses van het talent zijn leidend. Uiteraard krijgen deze achterliggende overtuigingen en waarden pas concreet vorm in loopbanen wanneer iemand in een omgeving werkt waar die wensen en doelen verwezenlijkt kunnen worden. Dat laatste gaat meer over de manier waarop organisaties mobiliteit en talentontwikkeling faciliteren en stimuleren. In het algemeen volgt uit deze Develop dat interne mobiliteit een gevolg is van kunnen, willen, durven en ook mogen. Met dat laatste wordt bedoeld dat medewerkers ten behoeve van hun talentontwikkeling ook de mogelijkheid zouden moeten krijgen om zich te ontwikkelen en om functioneel mobiel te zijn. Tezamen vormen deze vier elementen die ten grondslag liggen aan interne mobiliteit en talentontwikkeling het kompas van degenen die zich op de arbeidsmarkt bewegen. Schematisch is dit verbeeld in figuur 1. Loopbaanmobiliteit volgt uit de ambities en drijfveren van een individu hetgeen vervolgens bijdraagt aan de ontwikkeling van de eigen talenten. Bovendien kan deze talentontwikkeling bij individuele medewerkers een impuls geven aan de ontwikkeling van de organisatie als geheel. Samengevat betekent dit dat interne mobiliteit zonder meer de motor kan zijn van talentontwikkeling. Echter, het is aan de organisaties zelf om deze mobiliteit en talentontwikkeling zodanig te verankeren in de organisatieontwikkeling dat de talentontwikkeling ook daadwerkelijk bijdraagt aan een duurzame concurrentiepositie en onderneminggroei. Dit vraagt van organisaties een nieuwe kijk op interne mobiliteit. Mobiliteit is niet langer het doel van alleen de medewerkers, maar het is voor organisaties een instrument geworden om medewerkers de mogelijkheid te bieden om te leren en door te groeien. Hierdoor binden organisaties niet alleen hun medewerkers, maar hierdoor stimuleren werkgevers hun medewerkers ook om uit hun comfortzone stappen en de uitdaging aan te gaan.


In het huidige tijdgewricht is interne mobiliteit echter niet louter verticaal; gegeven nieuwe organisatievormen en -structuren gebaseerd op netwerken, projecten, teams, regio’s, et cetera, bestaan er ook vele andere vormen van interne mobiliteit. Deze nieuwe organisatievormen met aanverwante mobiliteitspaden vergen van alle partijen een open blik ten aanzien van huidige en toekomstige interne mobiliteit. Bestaande functiehuizen, loopbaanpaden en doorgroeimogelijkheden dienen kritisch te worden bekeken. Deze kunnen zonodig worden aangevuld met nieuw te definiëren ongebaande ontwikkelwegen binnen organisaties. Voorbeelden van organisaties die zich hierin hebben ontwikkeld, zoals het Ministerie van VROM en de Nederlandse Spoorwegen, worden in dit nummer van Develop besproken. Aan u als lezer om hetgeen in dit themanummer aan de orde komt, toe te passen op uw eigen talentontwikkeling dan wel op die van uw medewerkers. Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis, is hoogleraar Strategisch Talent Management, aan Nyenrode Business Universiteit. Ook is zij oprichter van het Powerhouse Competing for Talent en Directeur van Nyenrode Center for Talent Management. [email protected] Ronald C. Visser MSc is als PhD-student en research officer verbonden aan het Nyenrode Center for Talent Management. Zijn promotieonderzoek richt zich op de relatie tussen het leerpotentieel van werk en de werkbeleving van medewerkers. [email protected] Drs. Heike Wabbels MBA is adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. Zij ondersteunt organisaties, teams en individuen bij vraagstukken rond het thema talentontwikkeling en als (loopbaan)coach met de appreciative inquiry als uitgangspunt. [email protected] LITERATUUR

• Vianen, A.E.M. van (2006). Zelf doen! Over de maakbaarheid van loopbanen. Inaugurele rede, Universiteit van Amsterdam.


DEVELOP IN 2007

DEVELOP IN 2005

Voorjaar 2005

HRD:Trend en Fundament

Zomer 2005

Zelfsturend leren in het werk

Najaar 2005

Perspectieven op leerbiografie en leerloopbaan

DEVELOP IN 2006

Voorjaar 2007

Leren loont!

Zomer 2007

Leerwegen van werknemers organiseren

Najaar 2007

Leren van oudere werknemers

Winter 2007

Erkennen van Verworven Competenties (EVC)

DEVELOP IN 2008

Voorjaar 2008

Talentontwikkeling

Zomer 2008

Leren als spel

Voorjaar 2006

Large group interventions

Najaar 2008

Business innovatie en samenlevingsopbouw

Zomer 2006

Onderzoekend leren, lerend onderzoeken

Winter 2008

Technologie voor leren

Najaar 2006

Learning to change

Winter 2006

HRD en HRM: maakt één letter een wereld van verschil?

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Ik ben geïnteresseerd in Develop en wil vrijblijvend gratis een proefnummer ontvangen. Naam

:

Adres

:

Postcode/woonplaats : Functie

:

Datum

:

Handtekening

:

E-mailadres

:

Deze invulbon mailen naar [email protected], faxen naar (010) 243 90 28 of opsturen naar HRD Fonds, Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam.

illustreren zij de fasen die managers doorlopen. Zij sluiten af met concrete aanbevelingen voor organisaties en talentvolle managers

Recommend Documents