Extra casestudy deel III
IKEA: Uitbreiden door franchising op de Zuid-Amerikaanse markt? Begin 2007 maakt Ingvar Kamprad, oprichter van de Zweedse meubelgigant IKEA, zich zorgen; hij vindt dat 'zijn' bedrijf te snel groeit. Hij is altijd voorstander van snelle uitbreiding geweest maar is nu bezorgd dat het bedrijf gedwongen zal worden winkels te sluiten als een aanhoudende economische baisse zich voordoet. Hoewel IKEA een van de bekendste exportbedrijven is, is het in strikt juridische zin sinds begin jaren 1980 niet Zweeds meer. Het bedrijf heeft een naam opgebouwd door meubels naar Scandinavisch ontwerp tegen Aziatische prijzen aan te bieden. Het heeft zich zonder kleerscheuren internationaal kunnen uitbreiden. Het merk IKEA, dat staat voor strak, groen, een aantrekkelijk ontwerp en waar voor je geld, is nu net zo sterk als wanneer dan ook in de vijftig jaar dat het bestaat. De 'moeder' van alle IKEA-bedrijven – de eigenaar van 207 van de 235 IKEA-winkels wereldwijd – is Ingka Holding, een Nederlandse besloten vennootschap. Ingka Holding (de naam 'Ingka' is een samenvoeging van de eerste drie letters van de voornaam en de eerste twee van de achternaam van de oprichter) is honderd procent eigendom van de Stichting Ingka. Dit is een in Nederland geregistreerde, van belasting vrijgestelde, non-profit juridische eenheid waarin in 1982 de aandelen van Ingvar Kamprad zijn ondergebracht. Stichtingen zijn de meest voorkomende vorm van non-profitorganisatie in Nederland; er zijn er tienduizenden van. De meeste Nederlandse stichtingen zijn piepklein, maar als de Stichting Ingka op de beurs genoteerd zou zijn, zou ze qua marktwaarde een van de tien grootste bedrijven van Nederland zijn. Het onderdeel van de stichting dat het meest waardevol is, is Ingka Holding, dat conservatief wordt gefinancierd en zeer winstgevend is. Het is lastig de waarde van Ingka Holding te bepalen, omdat IKEA geen directe concurrenten heeft die wereldwijd opereren. De aandelen van Target, een grote, succesvolle winkelketen in de VS met een verkoop die voor een vijfde uit woninginrichtingartikelen bestaat, zijn twintig keer de laatste jaarinkomsten van de keten waard. Als we die prijs/inkomstenverhouding gebruiken, komen we voor Ingka Holding op een waarde van 28 miljard euro. Nu heeft Ingvar Kamprad gehoord dat het topmanagement van de IKEA-groep van plan is het bedrijf nog verder internationaal uit te breiden, namelijk naar Zuid-Amerika, vanwege de groeikansen in dat werelddeel. Kamprad staat erg sceptisch tegenover deze plannen, en zijn persoonlijke assistent heeft jou, als specialist op het gebied van internationale marketing, gevraagd je mening over de plannen te geven.
IKEA: het verhaal IKEA Svenska AB, dat in 1943 werd opgericht, is 's werelds grootste meubelverkoper en is gespecialiseerd in stijlvolle maar niet dure meubels naar Scandinavisch ontwerp.
255
Een korte tijdslijn 1943 De oprichter van IKEA, Ingvar Kamprad uit Agunnaryd in Zweden, laat de naam IKEA registreren. Deze naam is samengesteld uit de initialen van de oprichter (IK) en de eerste letters van Elmtaryd en Agunnaryd, de boerderij en het dorp waar hij is opgegroeid. 1950 Voor het eerst maken meubels onderdeel uit van het productassortiment van IKEA. 1951 De eerste IKEA-catalogus wordt gepubliceerd. 1953 In Älmhult in Zweden wordt eerste showroom van IKEA geopend, zodat de kwaliteit van de producten beter aan het publiek getoond kan worden. 1955 IKEA begint eigen meubilair te ontwerpen. 1956 IKEA introduceert meubilair dat klanten zelf in elkaar moeten zetten, verpakt in platte pakketten. 1958 In Älmhult in Zweden wordt de eerste IKEA-winkel geopend. 1963 In Oslo in Noorwegen wordt de tweede IKEA-winkel geopend. 1965 In Stockholm wordt een IKEA-winkel geopend. Zelfbediening in een open opslagruimte wordt geïntroduceerd. 1969 De eerste IKEA-winkel in Denemarken wordt geopend. 1973 De eerste winkel buiten Scandinavië wordt geopend, en wel in Spreitenbach in Zwitserland. 1974 De eerste IKEA-winkel in Duitsland wordt geopend (München). 1975 De eerste IKEA-winkel in Australië. 1976 De eerste IKEA-winkel in Canada. 1977 De eerste IKEA-winkel in Oostenrijk. 1978 De eerste IKEA-winkel in Singapore. 1979 De eerste IKEA-winkel in Nederland. 1980 De eerste IKEA-winkel op de Canarische Eilanden. 1981 De eerste IKEA-winkel in Frankrijk en IJsland 1983 De eerste IKEA-winkel in Saoedi-Arabië. 1984 De eerste IKEA-winkel in België en Koeweit. 1985 De eerste IKEA-winkel in de Verenigde Staten. 1987 De eerste IKEA-winkel in het Verenigd Koninkrijk en Hong Kong 1989 De eerste IKEA-winkel in Italië. 1990 De eerste IKEA-winkel in Hongarije en Polen. 1991 De eerste IKEA-winkel in Tsjechië en de Verenigde Arabische Emiraten 1992 De eerste IKEA-winkel op Mallorca en in Slowakije 1994 De eerste IKEA-winkel in Taiwan 1996 De eerste IKEA-winkel in Finland, Maleisië en op het Spaanse vasteland. 1997 IKEA verschijnt op internet met de World Wide Living Room-website 1998 De eerste IKEA-winkel op het vasteland van China. 2000 De eerste IKEA-winkel in Rusland (Moskou) 2001 De eerste winkel in Israel (Netanya) en Griekenland (Thessaloniki). 2004 De eerste winkel in Portugal (Lissabon). 2005 De eerste winkel in Turkije (Istanboel). 2006 De eerste winkel in Ierland (Dublin). 2007 De eerste winkel in Roemenie (Boekarest).
Over het bedrijf IKEA Sinds de opening van eerste winkel in 1958 in Älmhult is IKEA is uitgegroeid tot 's werelds grootste meubeldetailhandel, met 237 winkels in 35 landen (2007) en een personeelsbestand 256
van ongeveer 90.000 mensen. Het bedrijf staat bekend om zijn snelle internationale expansie en heeft onlangs winkels in Oost-Europa en Rusland geopend. Het succes van IKEA in de detailhandelsector kan worden toegeschreven aan de enorme ervaring van het bedrijf op het gebied van de detailhandelmarkt, productdifferentiatie en kostenleiderschap. Het bedrijf is een van 's werelds succesvolste multinationale detailhandelbedrijven die als mondiale organisatie opereert met het unieke concept dat zijn meubilair in zelfbouwpakketten wordt verkocht en door de klant thuis in elkaar gezet moet worden. In 2002 bedroeg de verkoop van het bedrijf, dat nog steeds particulier eigendom is, bijna vijftien miljard euro. Het totale productassortiment van IKEA omvat ongeveer twaalfduizend producten. In elke IKEA-winkel wordt een selectie uit dit assortiment verkocht; de omvang van die selectie is afhankelijk van winkelgrootte. Het kernassortiment is in alle winkels over de hele wereld hetzelfde. In alle landen waar IKEA opereert heeft het een marktaandeel van slechts vijf tot tien procent van de meubilairmarkt. Wat veel belangrijker is, is dat de merkbekendheid van het IKEA-merk veel groter is dan de omvang van het bedrijf, want IKEA is veel meer dan een meubelhandelaar. Het verkoopt een Scandinavische levensstijl die bij klanten wereldwijd in de smaak valt. Het bedrijfsidee van IKEA is een breed assortiment woninginrichtingartikelen aan te bieden die qua ontwerp en functie goed zijn, qua kwaliteit en duurzaamheid uitstekend, en dat tegen prijzen die zo laag zijn dat de meeste mensen ze zich kunnen veroorloven. Het bedrijf richt zich op de klant die waar voor zijn geld wil hebben en bereid is zelf wat werk te verrichten door zich in de winkel zelf te bedienen, de artikelen zelf naar huis te vervoeren en de meubels zelf in elkaar te zetten. De typische IKEA-klant is een jong gezin met een laag tot gemiddeld inkomen. Zoals is gezegd, verloopt de detailhandel van IKEA-producten volgens het franchisesysteem. Inter IKEA Systems BV, gevestigd in Delft, is de eigenaar en franchisegever van het IKEA-concept. De IKEA-groep is een groep bedrijven (besloten vennootschappen) die eigendom zijn van een Nederlandse stichting en zich bezighoudt met het ontwikkelen, kopen, distribueren en verkopen van IKEA-producten. Bij de IKEA-beleving gaat het om meer dan alleen producten: het is een detailhandelconcept. Om ervoor te zorgen dat het concept succes heeft, moeten alles op de juiste manier verlopen. Daarom worden IKEA-producten alleen verkocht in IKEA-winkels waaraan Inter IKEA Systems BV een franchise heeft verleend. Het opstellen van het internationale productbeleid (waaronder de productontwikkeling) en de internationale marketing vindt gecentraliseerd plaats in het Zweedse deel van het bedrijf, IKEA of Sweden.
Productontwikkeling Achter elk product staat een team dat bestaat uit ontwerpers, productontwikkelaars en inkopers. Deze komen samen om te praten over ontwerp, materialen en geschikte leveranciers. Met hun specialistische kennis draagt iedereen zijn of haar steentje bij. Inkopers gebruiken bijvoorbeeld hun contacten met leveranciers over de hele wereld via de IKEA Trading Service Offices. Wie kan het kwalitatief hoogwaardigste product voor de juiste prijs op het juiste moment maken? Producten worden vaak in nauwe samenwerking met leveranciers ontwikkeld, en vaak wordt slechts één leverancier aangewezen die aan alle winkels ter wereld levert. IKEA heeft geen eigen productiefaciliteiten; het maakt gebruik van fabrikanten over de hele wereld. Om de kosten laag te houden, zijn IKEA-klanten 'prosumenten' – half
257
producent en half consument. Met andere woorden: ze moeten de producten zelf in elkaar zetten. Om het winkelen te vergemakkelijken, voorziet IKEA (potentiële) klanten van catalogi, meetlinten, boodschappenlijstjes en een website waarop klanten kunnen zien of bepaald meubilair in een kamer past. Tegen kostprijs zijn imperiaals beschikbaar, en voor het vervoer van grote pakketten kunnen klanten een IKEA-busje huren. Het succes van IKEA is gebaseerd op het feit dat de kosten tussen fabrikant en klant laag worden gehouden. Vanaf het ontwerpstadium van de toegevoegde-waardeketen worden de kosten laag gehouden. Ook houdt IKEA de kosten laag door het meubilair in gestandaardiseerde platte pakketten te verpakken en deze zo hoog mogelijk op te stapelen om de benodigde opslagruimte tijdens en na distributie te beperken. Klanten worden het eerst aangetrokken door de effectieve marketing via catalogi, maar wat klanten steeds weer doet terugkomen is een goede dienstverlening. IKEA meent dat goed voorraadbeheer, waarbij correct wordt geanticipeerd op de populairste stijlen en ontwerptrends, van cruciaal belang is om klanten tevreden te houden. Daarom maakt het bedrijf gebruik van de meest geavanceerde technologie op voorraadbeheergebied en heeft het een eigen internationaal distributienetwerk. Door middel van controlepunten in de distributiecyclus kan het bedrijf ervoor zorgen dat winkels over de hele wereld hun producten op tijd ontvangen. IKEA denkt dat de verschillende smaken van consumenten over de hele wereld langzaam maar zeker met elkaar versmelten. Om één voorbeeld te noemen: IKEA, dat sinds 1985 de 'gestroomlijnde, moderne Scandinavische stijl' naar de Verenigde Staten exporteert, heeft een aantal keer de Amerikaanse stijl naar Europa geëxporteerd, omdat Europeanen geïnteresseerd raakten in sommige Amerikaanse meubelconcepten. Om aan deze nieuwe vraag te voldoen, brengt IKEA nu meubilair in Amerikaanse stijl op de markt in Europa. Op alle niveaus in de organisatie wordt bureaucratie bestreden. Kamprad gelooft dat eenvoud en gezond verstand kenmerkend voor de planning en het bepalen van de strategische richting moeten zijn. Daarnaast wordt in de bedrijfscultuur van IKEA nadruk gelegd op efficiency en lage kosten, die niet ten koste van de kwaliteit of dienstverlening mogen worden behaald. Symbolische beleidslijnen, zoals alleen economy class vliegen en in goedkope hotels overnachten, jonge managers aannemen en universiteitsprogramma's sponsoren, zijn in de bedrijfscultuur geïntegreerd en hebben de ondernemingsgeest in de organisatie nog verder aangewakkerd. Zo zijn alle ontwerpteams volkomen autonoom in hun werk maar wordt wel van ze verwacht dat ze regelmatig aantrekkelijke nieuwe producten ontwerpen. IKEA heeft zijn waardeketen verbeterd door zich te richten op de medewerking van leveranciers en klanten. Het bedrijf legt de nadruk op een gecentraliseerde controle en standaardisering van de productmix. Om ervoor te zorgen dat IKEA kostenleider op de markt blijft, moeten de interne productefficiënties groter zijn dan die van de concurrenten. De mondiale strategie van IKEA bepaalt dat leveranciers zich gewoonlijk in lagekostenlanden bevinden, dicht bij grondstoffen en met een betrouwbare toegang tot distributiekanalen. Deze leveranciers produceren zeer gestandaardiseerde producten die voor de mondiale markt zijn bestemd. Door de omvang van deze markt kan het bedrijf van schaalvoordeel profiteren. IKEA heeft zich niet alleen als taak gesteld mondiaal operaties te integreren en producten centraal te ontwerpen maar ook een effectieve combinatie van lage kosten, standaardisatie, technologie en kwaliteit te vinden. In het geval van IKEA betekent een gestandaardiseerde productstrategie niet dat het bedrijf cultureel ongevoelig is. Het reageert juist op nieuwe consumentensmaken en voorkeuren die overal ter wereld hun intrede doen. In winkels wereldwijd wordt het basisassortiment verkocht, dat universeel wordt geaccepteerd, maar daarnaast worden ook productlijnen verkocht die juist de lokale consument aanspreken.
258
IKEA heeft de waardeketenaanpak aangepast door de klant in het proces te integreren en een tweerichtingswaardesysteem tussen klanten, leveranciers en het IKEA-hoofdkantoor in te voeren. In deze mondiale sourcingstrategie zijn klanten leveranciers van tijd, arbeid, informatie, kennis en transport. Leveranciers zijn ook klanten, want zij krijgen vanuit het technische hoofdkantoor van IKEA via verschillende bedrijfsdiensten technische ondersteuning. Het bedrijf wil dat klanten begrijpen dat ze niet zozeer waarde consumeren maar juist waarde creëren. De rol van IKEA in de waardeketen is leveranciers en klanten te mobiliseren om ze te helpen meer waarde aan het systeem toe te voegen. In de catalogi worden consumenten duidelijk op de hoogte gesteld van wat de producten van IKEA hun bieden en wat van hen wordt verwacht om het eindproduct te verkrijgen. Om klanten tegen een lage prijs producten van een goede kwaliteit te kunnen bieden, moet het bedrijf leveranciers kunnen vinden die kwalitatief hoogwaardige producten tegen lage kosten per producteenheid kunnen leveren. Het hoofdkantoor van het bedrijf voorziet zorgvuldig uitgekozen leveranciers van technische ondersteuning, geleasde apparatuur en de benodigde vaardigheden om artikelen van goede kwaliteit te kunnen produceren. Dergelijke langetermijnrelaties met leveranciers resulteren niet alleen in de fabricage van uitstekende producten maar voegen ook interne waarde toe aan de leveranciers. Daarnaast differentieert IKEA zich door deze aanpassing van zijn waardeketen van zijn concurrenten. Op deze processen heeft IKEA zijn positie als kostenleider gebouwd. Dit houdt direct verband met het 'mission statement' van het bedrijf. Het voorziet de klant van een kwaliteitsproduct met onderdelen die over de hele wereld zijn geproduceerd, waarbij het gebruik maakt van concurrentievoordeel op vele niveaus, logistiek die weinig kost en grote, eenvoudige winkels in buitenwijken. Bovendien is het kostenleiderschap door middel van symbolen en efficiënte processen in feite geïntegreerd in de bedrijfscultuur. In ruil voor een hoog verkoopvolume accepteert IKEA een lage winstmarge. Daarnaast maakt het feit dat IKEA in zijn marketing de nadruk legt op lage prijzen en goede kwaliteit de klanten duidelijk dat het bedrijf kostenleider is. De strategie van IKEA laat zien dat het idee dat kostenleiderschap gelijkstaat aan kwalitatief slechte producten en dienstverlening onjuist is. Een hoge kwaliteit wordt geassocieerd met input en procesvariabelen. Kostenreductie betekent echter niet reductie van de kwaliteit van deze variabelen, maar eerder dat het bedrijf dingen beter en efficiënter doet. Kostenleiderschap is onderdeel van het managementproces en de managementcultuur. Geconcludeerd kan worden dat IKEA een effectief kostenleiderschapsbeleid voert, waarbij het zich richt op zijn doelmarktsegment. Ook differentiatie, zoals het aanpassen van de waardeketen, is op dit segment gericht.
De internationalisering van IKEA Wat internationalisering betreft, voert IKEA een conservatief beleid. Over het algemeen treedt het bedrijf niet tot een nieuwe potentiële markt toe door er een winkel te openen. In plaats daarvan wordt in een gastland een leverancier gezocht. Dit is een strategische, relatief risicoloze aanpak waarbij lokale leveranciers waardevolle informatie kunnen leveren over politieke, juridische, culturele, financiële en andere zaken die kansen en of bedreigingen voor het IKEA-concept kunnen vormen. In de jaren 1970 en 1980 breidde IKEA zich in Europa en Noord-Amerika hoofdzakelijk door middel van het opzetten van volle dochterbedrijven uit. De laatste twintig jaar is uitbreiding naar andere gebieden vooral door middel van franchising gebeurd.
259
Uitbreiding door franchising IKEA benadert onbekende, relatief kleine en risicovolle markten door middel van franchising. Franchises worden door Inter IKEA Systems BV verleend en zijn onderdeel van een gedetailleerd internationaal expansieplan. Serieuze aanvragers worden nauwkeurig onderzocht en geëvalueerd, en franchises worden alleen verleend aan bedrijven en/of personen die een sterke financiële dekking en een bewezen reputatie op het gebied van detailhandel hebben. Franchisenemers moeten basisproducten verkopen maar hebben de vrijheid om de rest van de productmix zo te kiezen dat die tegemoetkomt aan de lokale vraag. Er zijn ongeveer twaalfduizend basisproducten; dit zijn eenvoudige, functionele producten. Het centrale hoofdkantoor is actief betrokken bij de selectie van deze producten en geeft er ook advies over. Daarnaast moeten alle producten uit de productlijnen van IKEA worden betrokken. Om de IKEA-standaard op het gebied van dienstverlening, kwaliteit en logistiek te handhaven, worden individuele franchisenemers regelmatig gecontroleerd en wordt hun prestatie op die gebieden vergeleken met de globale bedrijfsprestatie. Vanuit het hoofdkantoor wordt uitgebreide training en operationele ondersteuning aangeboden. Alle franchisenemers betalen een franchisevergoeding aan IKEA Holdings. Alle catalogi en reclame zijn de verantwoordelijkheid van het hoofdkantoor. Franchising is als medium voor de algemene strategie van het bedrijf gebruikt. Evenwicht tussen autonomie en strategische richting Omdat IKEA zich in het buitenland blijft uitbreiden, zal de strategische richting die het centrale hoofdkantoor kiest steeds belangrijker worden. Bij een snelle internationalisering zal het hoofdkantoor natuurlijk met een aantal problemen te maken krijgen, bijvoorbeeld: • De logistiek zal complexer worden. • Het zal moeilijker worden om te reageren op nationale behoeften en zaken die cultureel gevoelig zijn. • Franchisenemers kunnen eisen dat ze meer zeggenschap over activiteiten krijgen. • Door opkomende demografische trends wordt de organisatie gedwongen haar strategie te verbreden om tegemoet te komen aan de vraag van consumenten die binnen de landen waarin ze actief is, varieert. Als deze problemen zich voordoen, kan het heel moeilijk zijn een centrale organisatiestructuur te handhaven. De beste manier om aan deze problemen het hoofd te bieden is de juiste balans te vinden tussen autonomie in het gastland en interventie vanuit het centrale hoofdkantoor. Om de kwaliteit van zijn producten te waarborgen, heeft IKEA langetermijnrelaties met leveranciers en controleert het bedrijf de prestatie van deze leveranciers. Technologieoverdracht en schaalvoordeel kunnen voor potentiële leveranciers echter prikkels zijn om voorwaarts te integreren en voor lokale concurrenten van IKEA concurrerende producten te gaan produceren. Vanwege logistieke complicaties en lange doorlooptijden is IKEA gedwongen een hoge mate van controle over zijn leveranciers uit te oefenen. Als bijvoorbeeld de leverancier die verantwoordelijk is voor de schroeven van een tafel deze niet op tijd kan leveren, moet de leverancier van het tafelblad zijn productie hieraan aanpassen. Zonder het centrale logistieke systeem van IKEA zou dit voorbeeld tot grote tekorten in de winkels kunnen leiden, wat verkoopverlies tot gevolg zou hebben.
De Braziliaanse markt voor meubels Volgens de Braziliaanse vereniging van meubelfabrikanten (ABIMOVEL) was de Braziliaanse meubilairmarkt in het jaar 2000 ongeveer 3,6 miljard dollar waard, waarvan 111 260
miljoen dollar door import was gegenereerd. De markt kan in drie hoofdcategorieën worden opgedeeld: meubilair voor woningen (60 procent), voor kantoren (25 procent) en voor instellingen als scholen, ziekenhuizen en hotels (15 procent). Brazilië heeft 4,6 hectare aangeplant bos, vooral in het zuiden van het land. Hout uit die bossen wordt hoofdzakelijk gebruikt voor de productie van meubilair, houtpulp en papier. Zowel de belangrijkste meubelproductiecentra als de belangrijkste markten bevinden zich in het zuiden van het land. De productie van spaanplaat – 494.000 m3 in 1990 – steeg naar 1,3 miljoen m3 in 1998, een jaarlijks groeipercentage van 13 procent. Verwacht wordt dat deze groei in de nabije toekomst zal aanhouden. Ongeveer 80 procent van de in Brazilië geproduceerde spaanplaat wordt bij de productie van meubilair gebruikt. Een klein deel wordt door wederverkopers verkocht en is bestemd voor kleine meubelfabrikanten. Naarmate een steeds groter deel van de winst die op de Braziliaanse meubilairmarkt wordt gemaakt door export wordt gegenereerd, richt men zich bij de productie steeds meer op marktniches die om gedifferentieerde producten vragen. Om aan deze vraag te voldoen, investeert de Braziliaanse industrie nu meer in ontwerp en ontwikkeling, hoewel deze investeringen in vergelijking met die van de Verenigde Staten, Italië en Duitsland klein zijn. Ook importeert Brazilië de allernieuwste apparatuur om aan de kwaliteitseisen te kunnen voldoen die door buitenlandse markten, bijvoorbeeld de VS, Italië en Duitsland, worden gesteld. Tegenwoordig moeten voor dit segment bijvoorbeeld machines voor het drogen van hout en afwerkingmachines en -gereedschap worden geïmporteerd. Volgens de Braziliaanse vereniging van meubelfabrikanten zijn er ongeveer 13.500 Braziliaanse meubelfabrikanten. De meeste zijn kleine familiebedrijfjes met alleen Braziliaans kapitaal. Van oudsher bevindt het grootste deel van de Braziliaanse fabrikanten zich in relatief dichtbevolkte gebieden in het zuiden van Brazilië. De liberalisering van de handel vanaf 1990 heeft de handel in Brazilië sterk veranderd, met een meer open en concurrerender economie als resultaat. De crisis op de Aziatische en Russische markt heeft de Braziliaanse economie zwaar getroffen. Als gevolg van deze crises devalueerde de Braziliaanse valuta, de real, in januari 1999 sterk. De Braziliaanse meubelimport werd ook zwaar getroffen door deze devaluatie. Tegenwoordig heeft de industrie te lijden van de voor Brazilianen ongunstige koers tussen de real en de Amerikaanse dollar. De Amerikaanse export van meubilair naar Brazilië bedroeg in het jaar 2000 43 miljoen dollar (39 procent van de totale Braziliaanse meubelimport). Deze export bestond vooral uit stoelen en banken, modern kantoormeubilair en kwalitatief hoogwaardig meubilair voor woningen met een hoge toegevoegde waarde. Marktanalisten schatten dat de import van meubilair voor instellingen als ziekenhuizen en hotels de aankomende drie tot vier jaar sterk zal stijgen en dat dit soort meubilair vooral uit de VS zal worden geïmporteerd. Import De Braziliaanse import van meubilair bedroeg in het jaar 2000 in totaal 111 miljoen dollar en liep in 2001 terug naar 96 miljoen. De meubelimport beslaat 3 procent van de totale meubilairmarkt in Brazilië. Van deze importmarkt hebben de VS een marktaandeel van 39 procent, gevolgd door Duitsland met 36 procent, Italië met 10 procent en andere landen met 15 procent.
261
Analyse van de eindgebruiker De Braziliaanse markt bestaat uit verschillende industriesegmenten, zoals de auto-industrie, de luchtvaartindustrie en de meubelindustrie. Elk van deze industrieën heeft haar eigen manier van inkoop. In de auto-industrie bijvoorbeeld kunnen producten rechtstreeks vanuit het hoofdkantoor worden geïmporteerd. Bij de meubelindustrie kan de eindgebruiker een importeur of winkelketen zijn. Het is belangrijk te vermelden dat er in Brazilië geen grote distributieketens zijn. De meeste meubels worden door directe importeurs geïmporteerd en in mindere mate door lokale fabrikanten die hun productlijn willen aanvullen. In Brazilië worden kwalitatief hoogwaardige meubels en matrassen gewoonlijk door directe importeurs van meubelwinkels geïmporteerd. Interieurontwerpers en architecten worden ook tot de beslissingnemers gerekend, omdat zij degenen zijn die hun eindklanten aanraden bepaalde merken en stijlen te kopen. Importklimaat De import in Brazilië is aan tarieven onderhevig, maar het land heeft het bemachtigen van importvergunningen vereenvoudigd. Importtarieven worden ad valorem op de CIF-waarde van de te importeren producten geheven. De importbelasting (IPI – zie hierna) op meubilair varieert van vijf tot vijftien procent. De belasting op industriële producten (IPI) is een federale belasting die op de meeste binnenlandse en geïmporteerde fabrieksgoederen wordt geheven. In het geval van in Brazilië geproduceerde goederen wordt de hoogte van deze belasting vastgesteld als het product wordt verkocht, en in het geval van importgoederen wordt deze vastgesteld als ze door de douane gaan. Het belastingpercentage verschilt per product en is gebaseerd op de CIF-waarde van het product plus invoerrechten. Het rentepercentage in Brazilië ligt hoog (in juni 2001 was dat zo'n 18,3 procent per jaar), waardoor het ongunstig is een lening af te sluiten. Alleen via de Nationale bank voor economische en sociale ontwikkeling (BNDES), leasing en exportagentschappen van buitenlandse overheden kan langetermijnfinanciering worden bewerkstelligd. Distributie en handelspraktijken Grote eindgebruikers van meubilair kopen alleen meubels bij bekende en betrouwbare leveranciers. Deze eindgebruikers kunnen hun meubilair rechtstreeks van buitenlandse leveranciers betrekken, maar dat maakt dienstverlening na verkoop moeilijk. De beschikbaarheid van technische ondersteuning en vervangingsonderdelen speelt een belangrijke rol bij het nemen van een aankoopbeslissing. In sommige segmenten, zoals de commerciële en institutionele segmenten, kan dit bepalen bij wie de eindgebruiker zijn meubilair koopt. De fysieke aanwezigheid van een leverancier op de markt, via een agent of fabriek, vergroot het vertrouwen van de eindgebruiker in de commitment van de leverancier en vergemakkelijkt de verkoop. De detailhandel in Brazilië Jarenlang vond men in Brazilië dat winkelcentra alleen iets voor rijke mensen waren. Daar kwam echter verandering in toen in 1984 in Sâo Paulo het Center Norte-winkelcentrum werd geopend. Dit winkelcentrum ligt op een strategische plek, namelijk naast een metrostation en een busstation. Het is van cruciaal belang dat openbaar vervoer op loopafstand ligt, want veel
262
consumenten met een laag inkomen hebben geen auto. Na Center Norte werden winkelcentra in andere steden gebouwd, bijvoorbeeld in Rio de Janeiro en Belo Horizonte. Door economische instabiliteit, moeilijkheden bij het verkrijgen van financiële middelen tegen een redelijke rente en douanebelemmeringen voor bepaalde importproducten treden steeds minder buitenlandse detailhandelaren tot de Braziliaanse markt toe. Onder de internationale ketens die door de tachtig miljoen consumenten in Brazilië naar de Braziliaanse markt zijn gelokt, bevinden zich JC Penney, Zara en de Nederlandse keten C&A, die nu leider in de Braziliaanse modesector is. Internationale franchisegevers als Benetton, Lacoste, Hugo Boss, Polo Ralph Lauren en McDonald's opereren ook in Braziliaanse winkelcentra, soms zelfs op grote schaal. Het resultaat dat buitenlandse detailhandelaren die in Brazilië een zaak hebben opgezet behalen, verschilt van handelaar tot handelaar en is sterk afhankelijk van hun vermogen zich aan lokale omstandigheden aan te passen. Sears heeft bijvoorbeeld een zeer slecht resultaat behaald, een gevolg van het feit dat beslissingen centraal worden genomen – in Chicago. Zara heeft geprobeerd zijn Europese managementbeleid en marktbenadering in Brazilië toe te passen en wordt nu geconfronteerd met slechte financiële resultaten. De uitstekende prestatie van C&A steekt hier schril bij af. C&A heeft dan ook in Brazilië zelf beleidslijnen en procedures voor de lokale markt opgesteld. JC Penney heeft een lokale keten (Renner) overgenomen en heeft zo zijn uitbreiding versneld, met goede financiële resultaten. (ICSC Worldwide Commission, 2000). Bronnen: Jaarverslag IKEA 2002 (voorlopige resultaten); www.ikea.com; BBC News (2003), news.bbc.co.uk, 'IKEA founder worried over growth', 3 januari; ICSC Worldwide Commission (2000), 'Shopping centres: a world of opportunities', www.icsc.org.
Vragen 1. Tot nu toe heeft het hoofdkantoor van IKEA strak en gecentraliseerd toezicht gehouden op de uitvoering van de internationale marketingstrategie van IKEA. Door demografische en culturele verschillen wordt vanuit lokale markten veel druk uitgeoefend, waardoor lokale IKEA-winkels misschien gedwongen worden strategische initiatieven te ontplooien om aan de behoeften van de lokale markt tegemoet te komen. Bespreek in dit verband het regionale hoofdkantoor en de transnationale organisatie die in hoofdstuk 9 aan de orde zijn gekomen (hiërarchische toetredingsmethoden) als alternatieven voor de zeer gecentraliseerde strategie die het hoofdkantoor van IKEA nu voert. 2. IKEA heeft de mogelijkheid joint ventures of strategische allianties aan te gaan nog niet onderzocht. Evalueer de voor- en nadelen van deze twee toetredingsmethoden in vergelijking met de traditionele toetredingsmethode die IKEA gebruikt, namelijk franchising. 3. Vind je dat IKEA de Zuid-Amerikaanse markt moet penetreren door in Brazilië een winkel te vestigen? 4. Welk sourcingconcept zou in het licht van de politieke en economische situatie in Zuid-Amerika op de Zuid-Amerikaanse markt moeten worden toegepast?
263
