Nieuw op de markt: onderzoek naar de positionering van vastgoedbeheer door KLM Facility Services

Nieuw op de markt: onderzoek naar de positionering van vastgoedbeheer door KLM Facility Services

Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde Master Business Studies

Auteur:

Stefan Vermeulen

Studentnummer:

0566861

Datum:

6 juni 2006

Eerste begeleider:

prof. dr. J.H.J.P. Tettero

Tweede begeleider:

drs. A.C.J. Meulemans

Publicatie:

Geheimhouding tot 2012

Voorwoord De scriptie die voor u ligt is het resultaat van mijn onderzoek bij KLM Facility Services. Deze scriptie is tevens het eindwerkstuk van mijn master Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam. In het najaar van 2005 stond ik voor de keuze van het zoeken van een onderwerp voor mijn afstuderen. Via een medestudent trok een opdracht van KLM Facility Services mijn aandacht: dit onderdeel van KLM zou een zelfstandig bedrijf worden, en wilde de markt verkennen. Na enkele inleidende gesprekken ging ik vanaf februari 2006 aan de slag met mijn afstudeeropdracht en ging ik stage lopen bij Facility Services op Schiphol-Oost. Nu, ruim vier maanden later, is het onderzoek succesvol afgerond, waarmee ik mijzelf als afgestudeerd mag beschouwen. Ik wil hierbij graag enkele mensen bedanken, die hebben bijgedragen aan een succesvol verloop van het onderzoek. Allereerst wil ik de studenten bedanken die samen met mij aan de marktverkenning van KLM Facility Services hebben gewerkt: Jolanda Bakker, Erwin Koster en Jan-Maarten Visser. Zonder de prettige samenwerking was de stage veel minder leuk geweest, bovendien hebben we inhoudelijk veel aan elkaar gehad. Graag wil ik iedereen bij KLM Facility Services bedanken die mij de afgelopen tijd op wat voor manier dan ook heeft bijgestaan. Vooral de deskundige hulp van Denise de Braal, Alice Koeslag en Jeroen van der Velden is voor mij van grote waarde geweest. Verder wil ik ook mijn begeleider bij de universiteit, prof. dr. Jozef Tettero, bedanken voor zijn adviezen en tips tijdens het onderzoek. Tot slot wil ik mijn familie, vrienden en vriendin Sandra bedanken voor de steun en afleiding in de drukke periode van de afgelopen maanden.

Amsterdam, 4 juni 2006,

Stefan Vermeulen.

2

Inhoudsopgave

Voorwoord ...................................................................................................... 2 Inhoudsopgave .............................................................................................. 3 Hoofdstuk 1

Conceptueel kader ............................................................ 5

1.1

Inleiding............................................................................................................ 5

1.2

Probleemstelling ............................................................................................. 6

1.3

Onderzoeksmodel ........................................................................................... 7

1.4

Onderzoeksmethode ....................................................................................... 8

1.5

Belangrijkste begrippen ................................................................................. 9

Hoofdstuk 2

Literatuurstudie .............................................................. 11

2.1

Positionering ................................................................................................. 11

2.2

Uitbesteding................................................................................................... 13

Hoofdstuk 3

Business Case ................................................................ 16

3.1

Alle diensten .................................................................................................. 16

3.2

Vastgoeddiensten ......................................................................................... 17

Hoofdstuk 4

Methodologie van het onderzoek .................................. 21

4.1

Methodologie externe analyse ..................................................................... 21

4.2

Methodologie interne analyse ...................................................................... 22

Hoofdstuk 5 5.1

Resultaten externe analyse............................................ 23

Marktvraag ..................................................................................................... 23

5.1.1

Vastgoedbeleggers ............................................................................................................... 23

5.1.2

Corporate Real Estate ........................................................................................................... 25

5.1.3

Criteria bij keuze externe beheerder ................................................................................... 26

5.2

Trends en ontwikkelingen ............................................................................ 28

5.3

Overige omgevingsfactoren ......................................................................... 31

3

5.4

Concurrentie .................................................................................................. 32

5.4.1

Dreiging van nieuwkomers .................................................................................................. 32

5.4.2

Kracht van afnemers en leveranciers.................................................................................. 33

5.4.3

Dreiging van substituten ...................................................................................................... 34

5.4.4

Directe concurrenten ............................................................................................................ 34

Hoofdstuk 6

Resultaten interne analyse ............................................ 36

6.1

Sterke punten ................................................................................................ 36

6.2

Zwakke punten .............................................................................................. 37

Hoofdstuk 7

Conclusies....................................................................... 40

7.1

Situatie van het bedrijf .................................................................................. 40

7.2

Markt voor vastgoedbeheer ......................................................................... 41

7.2.1

Kansen en bedreigingen ...................................................................................................... 42

7.2.2

Onderscheiden van de concurrentie ................................................................................... 43

Hoofdstuk 8

Aanbevelingen ................................................................ 45

8.1

Positioneringsstrategie ................................................................................ 45

8.2

Verdere aanbevelingen ................................................................................. 46

Bibliografie ................................................................................................... 48

4

Hoofdstuk 1

1.1

Conceptueel kader

Inleiding In 2005 besloot de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM) om haar

facilitaire diensten te gaan uitbesteden. Deze beslissing was onderdeel van een operatie om de kosten en de hoeveelheid indirect personeel te verlagen. Met deze operatie wilde KLM meer nadruk kunnen gaan leggen op haar kernactiviteiten (Het Financieele Dagblad, 2005a). De facilitaire diensten hoorden daar niet bij. Het bedrijfsonderdeel dat jarenlang verantwoordelijk was voor de verzorging van deze facilitaire diensten, KLM Facility Services (KLM FS), wordt door de uitbesteding een commercieel bedrijf. De mogelijkheden voor uitbesteding worden nog verder onderzocht, waarbij men op zoek is naar een bedrijf dat als partner kan fungeren. In samenwerking met dit bedrijf wil KLM FS haar producten, die vroeger slechts aan KLM geleverd werden, zelfstandig op de markt gaan zetten. Bij KLM Facility Services werken 350 mensen. De diensten die KLM FS op de markt gaat aanbieden worden onderverdeeld in vijf concepten: vastgoed, huisvesting, werkplek, mensen en documenten. In de levering van deze diensten speelt KLM FS vaak de rol van intermediair, hoewel het bedrijf ook diensten zelf in huis heeft. In eerste instantie definieerde KLM FS de markt waar men zich op zou gaan richten als bestaande uit alle in Nederland gevestigde bedrijven met meer dan 500 full-time employees (FTE’s). KLM FS zal de markt op korte termijn gaan betreden. Om dit op een succesvolle manier te kunnen doen zal het bedrijf een marktetingstrategie gaan ontwikkelen. Hierin is de keuze voor een bepaalde positionering een belangrijke. Om deze keuze goed te kunnen maken zijn drie dingen noodzakelijk: een marktanalyse, een concurrentieanalyse en een interne analyse (Lovelock, Vandermerwe en Lewis, 1999, p.156). Voor de verschillende dienstenconcepten wil het bedrijf verschillende marktanalyses doen. Zo wordt per concept onderzocht wat de kansen en bedreigingen in de markt zijn en hoe KLM FS zich het beste kan gaan positioneren. Deze markt- en concurrentieanalyses worden door vier studenten van de Universiteit van Amsterdam uitgevoerd, dit onderzoek is daar één van. De interne analyse van dit onderzoek wordt

5

gebaseerd op informele gesprekken en participerende observaties bij het bedrijf tijdens het onderzoek. In dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar het concept vastgoed. Het bestaat dan ook voor een belangrijk gedeelte uit het analyseren van de markt voor facilitaire vastgoeddiensten en de concurrentie op die markt. Via de hieruit voortkomende kansen en bedreigingen op de markt zal dit onderzoek leiden tot aanbevelingen aan KLM FS over de te volgen positioneringsstrategie.

1.2

Probleemstelling In deze paragraaf wordt de probleemstelling van dit onderzoek uitgewerkt.

Hiertoe wordt eerst de doelstelling geformuleerd, van waaruit de centrale vraag en bijbehorende onderzoeksvragen tot stand komen. Het doel van dit onderzoek is het bedrijf KLM Facility Services inzicht te geven in de marktsituatie van facilitaire vastgoeddiensten en aanbevelingen te doen over de meest geschikte strategie voor de positionering van de facilitaire vastgoeddiensten in de markt. Hieruit komt de volgende centrale vraag naar voren:

Welke strategie kan KLM Facility Services het beste volgen in de positionering van de facilitaire vastgoeddiensten op de markt?

Uit deze centrale vraagstelling volgen een aantal onderzoeksvragen. Deze onderzoeksvragen worden hieronder weergegeven en vormen de basis voor de verdere indeling van deze scriptie. 

Wat houdt het positioneren van diensten in?



Welke positioneringsstrategieën worden in de literatuur onderscheiden?



Wat zijn precies de diensten die KLM FS wil gaan aanbieden onder de noemer ‘vastgoed’?



Hoe is de vraag naar facilitaire vastgoeddiensten op de Nederlandse markt?



Welke factoren zijn voor bedrijven van belang in de keuze voor een facilitaire dienstverlener?



Welke trends en ontwikkelingen zijn er op de markt waar te nemen?

6



Welke overige externe factoren zijn van belang voor de positionering van KLM FS op de markt?



Welke eigenschappen heeft de concurrentie op de markt (gelet op het vijfkrachtenmodel van Porter uit 1979)?



Welke sterkten en zwakten bezit KLM FS op dit moment met betrekking tot het betreden van de markt voor facilitaire diensten?



Welke kansen en bedreigingen in de markt kunnen worden afgeleid uit het confronteren van de interne analyse, marktanalyse en concurrentieanalyse?



Op welke manier kan KLM FS zich het beste van de concurrentie onderscheiden bij het in de markt zetten van haar vastgoeddiensten, welke strategie is daarbij het meest geschikt?

1.3

Onderzoeksmodel In figuur 1.1 is het onderzoeksmodel weergegeven. Hierin zijn de

verschillende stappen in het onderzoek schematisch weergegeven. Stap één in het onderzoek is een literatuurstudie naar positioneringsstrategieën. In deze fase wordt ook secundair onderzoek gedaan naar informatie met betrekking tot het onderzoeksprobleem. Met behulp van de kennis over de positionering in de markt wordt een externe analyse gedaan, stap twee in het onderzoek. In deze externe analyse wordt een beeld gevormd van de markt en de concurrentie op de markt. Hiernaast wordt een interne analyse uitgevoerd. Deze interne analyse wordt in de derde fase van het onderzoek geconfronteerd met de externe analyse, waardoor conclusies kunnen worden geformuleerd over de meest geschikt positioneringsstrategie voor KLM FS op het gebied van vastgoed. De vierde en laatste fase van het onderzoek bestaat uit het trekken van conclusies met betrekking tot de onderzochte markt en het formuleren van aanbevelingen aan KLM FS over de positioneringsstrategie.

7

Interne analyse

Marktanalyse

Aanbevelingen positionering

Conclusies mogelijkheden positionering

Bureauonderzoek Concurrentie analyse Figuur 1.1 Onderzoeksmodel

1.4

Onderzoeksmethode Twee

onderzoeksmethoden

bureauonderzoek

en

casestudy.

worden Ten

in

eerste

dit

onderzoek

wordt

gebruik

gecombineerd: gemaakt

van

bureauonderzoek. Dit is een onderzoeksstrategie waarbij de onderzoeker gebruik maakt van door anderen geproduceerd materiaal. Deze methode kent twee hoofdvarianten: literatuuronderzoek en secundair onderzoek (Verschuren en Doorewaard, 2005, pp.184-185). In de eerste fase van het onderzoek wordt door middel van literatuuronderzoek gekeken naar de wetenschappelijke achtergrond van het onderzoeksprobleem. Ook wordt secundair onderzoek gedaan naar informatie omtrent de onderzochte markt. Deze informatie is grotendeels afkomstig uit de bibliotheek van de Amsterdam School of Real Estate. Hiernaast wordt een casestudy gedaan. Een casestudy is een onderzoek waarbij de onderzoeker probeert om een diepgaand inzicht te krijgen in een of enkele tijdruimtelijk begrensde objecten of processen (Verschuren en Doorewaard, 2005, p.169). Hier zijn de onderzoeksobjecten de markt voor facilitaire vastgoeddiensten en de concurrentie op die markt. Op een kwalitatieve manier wordt hierin inzicht gecreërd door het onderzoeken van een relatief klein aantal onderzoekseenheden. Deze onderzoekseenheden zijn verschillende betrokkenen op deze markt: deskundigen uit het bedrijf, potentiële klanten en concurrenten. Om zoveel mogelijk diepgang te krijgen wordt gestreefd naar triangulatie (Verschuren en Doorewaard, 2005, p.170): het combineren van de kennis uit interviews, observaties en documenten. Concreet wordt de voor dit onderzoek relevante informatie op de volgende manieren verzameld. Ten eerste wordt, zoals gezegd, gebruik gemaakt van wetenschappelijke literatuur. Daarnaast worden secundaire documenten gebruikt voor 8

de interne analyse en de externe analyse. Er worden diepte-interviews gehouden met verschillende betrokkenen op de facilitaire dienstenmarkt. Diepte-interviews zijn een methode om kwalitatieve data te verkrijgen en kunnen leiden tot diepgaande inzichten (Malhotra, 2004, pp.147-150). Tijdens de casestudy wordt ten slotte nog gebruik gemaakt van participerende observaties, als informatie voor de interne analyse.

1.5

Belangrijkste begrippen

In deze paragraaf wordt een definitie gegeven van de belangrijkste begrippen uit het onderzoek. 

Facilitaire diensten: hiertoe worden alle diensten gerekend die het primaire

proces van een bedrijf ondersteunen, maar zelf geen deel van het primaire proces uitmaken. Dit kunnen veel verschillende diensten zijn: van catering tot huisvesting, schoonmaak, beveiliging, personeelsvervoer, administratie enzovoort. Omdat deze diensten geen onderdeel uitmaken van het primaire proces van een bedrijf, worden deze diensten vaak uitbesteed aan externe partijen. 

Uitbesteden: het afstoten van bedrijfsafdelingen die eerst onderdeel van een

bedrijf uitmaakten, om de taken die deze afdelingen uitvoerden voortaan te gaan inhuren van externe partijen. Internationaal wordt de definitie outsourcing gebruikt, in de definitie van dit onderzoek is “uitbesteden” daarvan de Nederlandse vertaling. In Nederland is uitbesteden een trend die populair werd vanaf de tweede helft van de jaren negentig. Niet-kerntaken van een bedrijf worden vaak uitbesteed, waar mogelijk worden de diensten vervolgens vaak ingehuurd bij externe partijen in lage lonenlanden in Azië of Oost-Europa. 

Vastgoedbeheer (vastgoedbeheerder): de verantwoordelijkheid voor de

dagelijkse gang van zaken met betrekking tot een pand en het (laten) uitvoeren van alle diensten die deze verantwoordelijkheid met zich mee brengt. Diensten in het kader van vastgoedbeheer zijn bijvoorbeeld het vinden van huurders voor een pand en het inhuren van schoonmakers en aannemers (de lijst met taken die bij KLM FS onder vastgoedbeheer vallen is weergegeven in tabel 3.1 in hoofdstuk 3). De uitvoering van specifieke taken wordt meestal overgelaten aan specialistische bedrijven, terwijl de 9

beheerder van een pand werkt in opdracht van de eigenaar. Degene die voor dit beheer

verantwoordelijk

vastgoedmanager).

is,

Synoniem

is

de

vastgoedbeheerder

voor

vastgoedbeheer

vastgoedmanagement en property management.

10

(ook: zijn

beheerder de

of

begrippen

Hoofdstuk 2

Literatuurstudie

In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de relevante wetenschappelijke literatuur voor dit onderzoek. Ten eerste wordt studie gedaan naar de literatuur over positionering op de markt. Hierbij wordt eerst de definitie van positionering

onderzocht

en

worden

vervolgens

verschillende

positioneringsstrategieën uit de bestaande literatuur uiteengezet. Ook wordt er een literatuurstudie gedaan naar outsourcing, in het bijzonder gericht op de problemen waar bedrijven en onderdelen die uitbesteed worden mee te maken kunnen krijgen.

2.1

Positionering Volgens Lovelock, Vandermerwe en Lewis (1999, p.156) is positioneren ‘het

proces van het creëren en vasthouden van een onderscheidende plaats in de markt door een organisatie of haar producten’. Het gaat er dus om, zich te onderscheiden van de concurrentie. Zo’n onderscheidende positie moet echter vooral bestaan in de gedachten van klanten. Trout (1997, p.28) vat het positioneringsconcept samen in vier principes: 

Het bedrijf moet een positie innemen in de gedachten van de beoogde klanten;



Deze positie moet simpel en consistent zijn, één boodschap uitdragen;



Deze positie moet het bedrijf onderscheiden van de concurrentie;



Het bedrijf kan niet voor alle mensen alles zijn, het moet zich op een bepaalde manier focussen.

Een dergelijke strategische positie kan een bedrijf bereiken door andere dingen te doen dan de concurrenten, of dezelfde dingen op een andere manier te doen (Porter, 1996, pp.61-62). Een van concurrenten te onderscheiden positionering is succesvol als het leidt tot een verdedigbaar concurrentievoordeel. Voor een verdedigbaar concurrentievoordeel moeten de middelen die een bedrijf inzet (resources) vier eigenschappen hebben: ze moeten waardevol, exclusief, moeilijk te kopiëren en niet substitueerbaar zijn (Barney, 1991, pp.105-112). De keuze van positioneringsstrategie is voor bedrijven die een nieuwe markt betreden een van de meest essentiële marketingbeslissingen. Deze keuze beïnvloedt

11

alle andere beslissingen met betrekking tot de marketingmix, zoals de prijs en de manier van adverteren (Tyagi, 2000, p.928). Toch moet de strategie die het bedrijf voert dynamisch zijn, dus niet statisch: de strategie moet zich in de loop der tijd ontwikkelen

in

reactie

op

veranderende

marktstructuren,

technologie,

concurrentieactiviteit en de ontwikkeling van het bedrijf zelf (Lovelock, Vandermerwe en Lewis, 1999, p.158). Omdat deze marktomstandigheden steeds sneller veranderen, moet ook de strategie steeds dynamischer worden (Porter, 1996, p.61). De drie meest bekende generieke positioneringsstrategieën zijn opgesteld door Porter (1980, p.3): kostenleiderschap, differentiatie en focus. Bij kostenleiderschap onderscheidt men zich van de concurrentie door in alles de goedkoopste te willen zijn. Een differentiatiestrategie houdt in dat een bedrijf zich wil onderscheiden door het leveren van een door de gehele industrie als uniek ervaren product of dienst. Een focusstrategie betekent dat een bedrijf zich richt op een klein gedeelte van de markt. Het bedrijf probeert een niche te bedienen door een combinatie van onderscheidende producten en lage kosten. De essentie van het formuleren van een concurrentiestrategie is het relateren van het bedrijf aan haar omgeving. Hierbij zijn vijf krachten van belang voor het bepalen van de concurrentiekracht en dus de winstgevendheid van de markt: de onderhandelingskracht van leveranciers, de onderhandelingskracht van klanten, de dreiging van nieuwkomers op de markt, de dreiging van substituten voor de producten of diensten en de rivaliteit tussen bestaande bedrijven (Porter, 1980, pp.3-5). In het bijzonder is in dit onderzoek de dreiging van nieuwkomers relevant, omdat KLM FS zelf onderdeel van die dreiging uitmaakt. Treacy en Wiersema (1993, pp.85-91) onderscheiden drie manieren om waarde voor klanten te leveren. Dit zijn de positioneringsstrategieën operational excellence, customer intimacy en product leadership. Operational excellence is zo effectief en efficiënt mogelijk producten maken of diensten leveren, met als doel een concurrentievoordeel gebaseerd op lagere prijzen en meer gemak. Customer intimacy betekent producten en diensten voortdurend voor elke klant zo specifiek mogelijk kunnen leveren. Het doel hiervan is lange relaties met klanten op te bouwen, zodat deze klanten op termijn winst opleveren. Een product leadership-strategie betekent voortdurend zorgen voor de nieuwste en beste producten, zich door middel van producteigenschappen proberen te onderscheiden van de concurrentie. 12

In tegenstelling tot het bovenstaande vindt Porter (1996, p.61) dat operationele effectiviteit geen positioneringsstrategie op zich is. Slechts weinig bedrijven zijn erin geslaagd om zich op basis van effectief opereren te onderscheiden van de concurrentie, met name omdat tegenwoordig technologieën en processen erg snel geïmiteerd kunnen worden. Wel heeft Porter de drie generieke strategieën verder uitgewerkt. Binnen een strategie zijn er drie manieren om een onderscheidende positie in te gaan nemen. Ten eerste variety-based positioning, waarbij een bedrijf zich onderscheidt door producten of diensten anders en beter aan te bieden dan de concurrentie. Ten tweede needs-based positioning, waarbij een bedrijf zoveel als mogelijk voorziet in de behoeften van een bepaalde groep klanten. Ten derde accessbased positioning, waarbij een bedrijf haar positionering laat afhangen van de bereikbaarheid van de klanten. Een groep klanten kan dezelfde behoeften hebben, maar door verschillen in geografie of schaal een andere manier van benaderen vragen. Een voorbeeld: mensen in steden anders benaderen dan mensen in kleine dorpen. Johnson en Scholes breiden in hun boek uit 2002 de generieke strategieën van Porter verder uit. Een strategie gericht op prijs kan een no-frills strategie (lage prijs en weinig toegevoegde waarde) of een low price strategie (lage prijs, evenveel kwaliteit als concurrenten) zijn. Een andere mogelijkheid is een hybride strategie: zowel richten op differentiatie als lage prijzen. Een vierde strategie is differentiatie: duidelijk van de concurrenten te onderscheiden producten of diensten aanbieden. Een vijfde strategie is focusdifferentiatie: duidelijk onderscheidende producten en dus een hogere prijs, om daarmee te richten op een kleine groep klanten die de hoge prijs wil betalen (bijvoorbeeld een exclusief automerk als BMW).

2.2

Uitbesteding De afgelopen jaren zijn steeds meer bedrijven onderdelen gaan uitbesteden

(outsourcing). Deze trend vindt haar oorsprong in de jaren tachtig. Veel bedrijven besteden onderdelen uit die niet tot de kernactiviteiten behoren, om kosten te besparen en zich beter op de kernactiviteiten te kunnen richten. Daarnaast kan uitbesteding de kwaliteit van diensten verbeteren en kosten reduceren. Een belangrijk nadeel kan de relatie tussen de inkoper en leverancier van diensten worden: wanneer de verwachtingen verschillen kan de relatie onder druk komen te staan. De verklaring hiervoor is, dat uitbesteden vaak wordt gezien als een 13

one-shot activity. Na het uitbesteden van de diensten en het afsluiten van een contract met een dienstverlener worden geen acties meer ondernomen om de samenwerking tussen dienstverlener en klant (in dit onderzoek het bedrijf Facility Services respectievelijk KLM) goed te laten verlopen. Om dit te voorkomen moet een dienstverlener zichzelf duidelijk positioneren en de doelen duidelijk maken die men in samenwerking met de klant wil gaan bereiken (Kuindersma, 2004, pp.69-74). In de positionering is het verder belangrijk dat het uitbestede bedrijfsonderdeel rekening houdt met de problemen die veel bedrijven treffen, wanneer ze zelfstandig de markt gaan betreden. In dit kader is de vergelijking met een management buy-out1 interessant: ook dan wordt een bedrijfsonderdeel een zelfstandige onderneming. In deze situatie zijn zes factoren van belang: timing, ondernemerskwaliteiten, kwaliteit van

de

voorbereiding,

ontwikkelingen

in

de

markt,

kwaliteit

van

het

ondernemingsplan en keuze van financiers en adviseurs (Kamer van Koophandel, 2002, pp.1-2). Minimaal één of meerdere van deze criteria moeten goed zijn, anders is een verzelfstandiging nauwelijks haalbaar. De conjuncturele situatie is van grote invloed op de kans op succes van een management buy-out. In tijden van recessie heeft een buy-out een grotere kans op falen dan in goede economische tijden. Andere factoren die invloed hebben op de kans van slagen zijn de kwaliteit van het management en de financiële herstructurering van het bedrijf. Dat laatste wil zeggen: wanneer bedrijven zich actief bezighouden met het aanpassen van de financiële structuur van het bedrijf wordt de kans op een mislukking van de verzelfstandiging kleiner (Wright et al., 1996, pp.6869). Daarnaast moet een zelfstandig wordend bedrijfsonderdeel een goede inkomstenbron hebben. Er moeten klanten zijn die voor een zekere inkomstenstroom zorgen, anders is het bedrijfsonderdeel weinig levensvatbaar. Genoeg divisies van grote bedrijven zijn niet levensvatbaar voor verzelfstandiging (Bridge, 2004, p.1). Ter

conclusie

van

deze

paragraaf

kan

worden

gesteld,

dat

een

verzelfstandigend bedrijf te maken heeft met externe en interne invloeden die bepalend zijn voor het succes. De belangrijkste interne factoren zijn de relatie met het voormalige moederbedrijf, de kwaliteit van het management en de financiële organisatie, terwijl extern vooral de conjunctuur, ontwikkelingen in de markt en de 1

Een management buy-out is het opkopen van een bedrijf of unit door het zittende management. Dit komt vaak voor bij multinationals met meerdere business units, die besluiten de verliesgevende of niet tot de core business behorende onderdelen te verkopen. (www.wikipedia.nl) 14

hoeveelheid klanten van belang zijn. KLM Facility Services zal met deze factoren rekening dienen te houden in de positionering van haar producten op de markt.

15

Hoofdstuk 3

Business Case

In dit hoofdstuk wordt de situatie binnen het bedrijf KLM Facility Services duidelijk uiteengezet. De situatie met betrekking tot de uitbesteding is beschreven in de inleiding in paragraaf 1.1. Dit hoofdstuk is daarom beperkt tot het uiteenzetten van de diensten van KLM FS. Deze diensten zijn bepaald doordat KLM FS deze diensten al aanbood op het moment dat KLM besloot tot uitbesteding van het facilitair bedrijf (Hilhorst, 2006), op dit moment worden deze diensten nog bijna exclusief aangeboden aan KLM. In paragraaf 3.1 wordt eerst een overzicht gegeven van alle diensten die het bedrijf wil gaan vermarkten, waarna in paragraaf 3.2 de diensten die onder de noemer ‘vastgoed’ vallen uiteengezet worden. Deze studie richt zich op een specifiek gedeelte van het concept ‘vastgoed’. Door de beschrijving van deze diensten (in paragraaf 3.2) wordt het onderzoek afgebakend voor wat betreft de breedte van de diensten.

3.1

Alle diensten KLM FS wil op flexiblele basis facilitaire diensten aanbieden aan de

industriële markt. Klanten kunnen een op maat samengesteld pakket van diensten afnemen. Dit houdt in, dat klanten in samenwerking met KLM FS bepalen welke diensten precies geleverd zullen worden en onder welke voorwaarden dat gebeurt. Uiteindelijk is het een doel van KLM FS om zoveel mogelijk klanten te voorzien van de totale benodigdheden aan facilitaire diensten (dit wordt Total Facility Management genoemd). De diensten worden onderverdeeld in vijf categorieën: vastgoed, huisvesting, werkplekken, mensen en documenten (figuur 3.1).

16

Figuur 3.1 Alle facilitaire diensten geleverd door KLM FS

Bij documenten gaat het om het verzorgen van de papierstroom van klanten, terwijl de diensten in het concept ‘people’ bestaan uit alles wat met het personeel van een bedrijf te maken heeft. Voorbeelden hiervan zijn de bedrijfskleding en het vervoer van

personeel.

De

werkplekdiensten

bestaan

uit

het

leveren

van

kantoorbenodigdheden en het schoonhouden van werkplekken. Deze pijler grenst aan de diensten in het concept ‘huisvesting’. Hierin wordt gezorgd voor het beheer en onderhoud van gebouwen, om de gebruikers van de gebouwen te voorzien van bruikbare ruimtes. Aan dit concept grenst weer het vastgoedconcept. Er is echter een duidelijke grens tussen de vastgoed- en huisvestingsconcepten: de vastgoeddiensten worden uitgevoerd als dienst voor de eigenaren van gebouwen, terwijl de huisvestingsdiensten gericht zijn op de gebruikers van gebouwen (Van de Pieterman, 2006). Eigenaar en gebruiker kunnen hetzelfde bedrijf zijn, maar dat hoeft niet altijd.

3.2

Vastgoeddiensten In de pijler ‘vastgoed’ staan vier begrippen: ontwikkeling, architectuur,

nieuwbouw en property management. De dienstverlening in dit concept kan beginnen met een huisvestingsanalyse. Daarin analyseert KLM Facility Services in samenwerking met de klant de huisvestingsportefeuille van het bedrijf, oftewel het geheel van gebouwen waar het bedrijf gebruik van maakt. Veelal is bij klanten, in dit geval grote Nederlandse bedrijven, een onderdeel Corporate Real Estate Management verantwoordelijk voor deze samenwerking. Dat wil zeggen: wanneer deze grote bedrijven de eigenaar zijn van hun eigen vastgoed. Hiernaast is het een mogelijkheid

17

dat KLM FS vastgoedbeleggers als klant heeft. (Overigens voert Facility Services op dit moment bijna alleen diensten uit in opdracht van KLM, in samenwerking met het bedrijfsonderdeel Corporate Real Estate Management.) Na de huisvestingsanalyse kan een klant besluiten de zorg voor gebouwen uit te besteden aan KLM FS. In dat geval kan KLM FS de verantwoordelijkheid nemen voor ontwikkeling en nieuwbouw (of eventueel verbouw) van gebouwen, inclusief het zorgen voor een architect. Na oplevering van het gebouw is het de bedoeling dat KLM FS verantwoordelijk blijft voor het beheer van de gebouwen van de klant, en alles wat daarbij komt kijken. Dit beheer wordt opgesplitst in technisch beheer en financieel beheer, en wordt ook aangeduid met de term property management. Technisch beheer houdt in dat KLM FS zorg draagt voor het onderhoud van en vervangingen aan de gebouwen, voor zover dat wettelijk verplicht is of de eigenaar dat wenst (Van de Pieterman, 2006). Bij het financielë beheer gaat het erom, ervoor te zorgen dat het gebouw haar waarde gedurende de termijn van de huurovereenkomst behoudt. Hiertoe laat KLM FS taxaties, herwaarderingen en marktonderzoeken uitvoeren en wordt de staat van de panden gecontroleerd. Een concrete beschrijving van de diensten die KLM FS in dit kader levert wordt gegeven in tabel 3.1. Hiermee is de productgroep voor dit onderzoek afgebakend: het managen van vastgoed van klanten (grote bedrijven met eigen vastgoed of vastgoedbeleggers) en het (technische en financiële) beheer van dat vastgoed.

Tabel 3.1: vastgoeddiensten KLM FS (bron: intern document, SLA Huisvesting, aangepast)

Dienst Ruimtelijke ordening

Vastgoedmanagement

Groot onderhoud

Wat houdt het in? Het verrichten van studies t.b.v. de ruimtelijke ordening in relatie tot huidige en toekomstige vestigingsbehoeften -Analyse van de vastgoedportefeuille, bevorderen van effectief ruimtegebruik -Voorbereiden van huisvestingsplannen en huisvestingsprojecten -Analyse van corporate identity -Onderzoek naar werkplekconcepten -Uitvoeren van KTO huisvesting -Etc. -Voorbereiden en opstellen van de lifecycleplanning per gebouw -Voorbereiden en opstellen van het 10-jarig Groot-Onderhoudplan -Voorbereiden en opstellen jaarlijks uitvoeringsplan 18

Dagelijks beheer en onderhoud

Inhuur

Verhuur

Projecten

Milieu, wet- en regelgeving

Administratie

-Monitoren van de uitvoering Uitvoering => zie Projecten -Het beheren van het bestaande eigendomsen ingehuurde gebouwenbestand tot op ruimteniveau -Het opstellen en uitvoeren van het dagelijks basisonderhoudprogramma o.b.v. contractonderhoud en het verhelpen van verstoringen in de functionaliteit van de gebouwen en ruimten -Inhuur, opzeggingen, en verlengingen binnen het door CREM afgesloten raamcontract -Voorbereiding locatiekeuze, KIvoorstel en uiteindelijke oplevering -Uitvoeren contractmanagement -Behandelen ad hoc of geplande ruimtevraag binnen bestaande voorraad binnen gestelde conditie -Controle op juist ruimtegebruik volgens normen, milieu en gebruiksregelgeving. -Bijhouden bestanden “ wie huurt wat” (zie ook dagelijks beheer) -Doen van klachtenregistratie en advies daarover -Uitvoeren van projecten op het gebied van studies, haalbaarheidsonderzoeken, realisatie of Groot Onderhoud, etc. -Voorbereiden van investeringsstukken -Doen van voortgang- en eindrapportage en evaluatie -Volgen van milieuontwikkelingen en relevante communicatie daarvan naar de bedrijfsonderdelen en formuleren van beleidsvoorstellen. -Ondersteunen van de klant op het gebied van voldoen en handhaving van wet en regelgeving -Voorbereiden van vergunningsaanvragen voor bouw, gebruik en milieuwetgeving -Ondersteunen bij handhaven van het milieuzorgsysteem en de bijbehorende ISO 14001 certificatie. -Uitvoeren van acties en projecten ter beperking van de milieubelasting (voor KLM) -Uitvoeren van contractenbeheer op het gebied van inhuur (SPL), verhuur en inkoop van diensten en producten welke nodig zijn voor het ontwikkelen en beheren van het Corporate Real Estate Management. -Uitoefenen van controle op inkomsten en uitgaven. -Budegetbeheer, registratie van verplichtingen. -Voeren van de debiteuren- en de crediteuren

19

Bereikbaarheid

administratie -Uitvoeren van Factuurcontrole -Voeren van BTW administratie -Voorbereiden en beheren van contracten voor personeelsvervoer, daarbij rekening houdend met behoefte aan vervoer en service. -Volgen van ontwikkelingen op het gebied van de infrastructuur, uitvoeren van consultancy opdrachten etc. -Voorbereiden van parkeerbeleid -Beheer van parkeercontracten -Beheer van het parkeerpassenbestand en opmaken van de verrekening -Uitvoeren van studies t.a.v. verkeers en parkeercapaciteit

20

Hoofdstuk 4

Methodologie van het onderzoek

In dit hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek uiteengezet. Na de literatuurstudie in hoofdstuk 2 en de business case in hoofdstuk 3 is het tijd voor de volgende stap: het empirisch onderzoek. Dit onderzoek wordt onderverdeeld in een externe en een interne analyse, waarbij eerst het externe onderzoek wordt uitgevoerd. Dit hoofdstuk heeft als doel om inzicht te geven in, en een verantwoording te geven voor, de wetenschappelijke aanpak van het onderzoek. In paragraaf 4.1 wordt de gekozen aanpak voor de externe analyse beschreven en paragraaf 4.2 beschrijft de methodologie van de interne analyse.

4.1

Methodologie externe analyse Voor het externe onderzoek is gekozen voor een combinatie van secundaire

bronnen en diepte-interviews. Allereerst werden de secundaire bronnen bestudeerd, waarna de onderzoeksvragen empirisch verder onderzocht werden door middel van diepte-interviews met experts in de markt. Bij het onderzoeken van secundaire bronnen is ten eerste gebruik gemaakt van enkele recente rapporten over de markt voor facilitaire dienstverlening. Daarnaast is literatuur uit het Vastgoedinformatiecentrum, de bibliotheek van de Amsterdam School of Real Estate2, bestudeerd. Na het bestuderen van deze secundaire bronnen werden de diepte-interviews gehouden. Dit waren open interviews, waarbij een vragenlijst met algemene punten als leidraad diende. De interviews duurden steeds 60 minuten. Voor een zo duidelijk mogelijk beeld van de markt is ervoor gekozen om eerst twee interviews met experts van binnen het bedrijf uit te voeren. Vervolgens zijn nog acht interviews buiten het bedrijf uitgevoerd. Omdat de klanten van KLM FS bestaan uit vastgoedbeleggers en grote bedrijven met eigen vastgoed (Corporate Real Estate), is gestreefd naar een goede verdeling tussen deze twee groepen van potentiële klanten. Er zijn vier interviews gehouden met beleggers (Bouwfonds, ING Real Estate, Delta Lloyd Vastgoed en Fortis Vastgoed) en drie met eigenaren van Corporate Real Estate (TNT, 2

De Amsterdam School of Real Estate is een universitair instituut voor Vastgoedkunde. Deze opleiding is een gezamenlijk initiatief van de vastgoedbrancheorganisaties, rijksoverheid en de Universiteit van Amsterdam. (www.asre.nl) 21

Gemeente Amsterdam en AKZO Nobel). Bovendien is een interview met een van de grootste spelers en dus grootste potentiële concurrenten op de markt gehouden, namelijk DTZ Vastgoedmanagement. De reden dat is gekozen voor dit aantal van 10 interviews, is dat dit een kwalitatief onderzoek is. Het doel van diepte-interviews is inzicht krijgen in en begrip krijgen voor het onderzoeksprobleem. Wanneer een extra interview niet veel nieuwe informatie meer oplevert, voegt het houden van meer interviews weinig waarde meer toe. (Malhotra, 2004, pp.147-150). In dit onderzoek is gebleken dat de meeste informatie verzameld kon worden in twee interne en acht externe diepte-interviews. Na het uitvoeren en uitwerken van de interviews zijn de resultaten van de externe analyse geanalyseerd. In hoofdstuk 5 worden hiervan de resultaten weergegeven. Uiteindelijk wordt in hoofdstuk 5 een antwoord geformuleerd op de voor dit gedeelte van het onderzoek relevante onderzoeksvragen (Hoe is de vraag naar facilitaire vastgoeddiensten op de Nederlandse markt, welke factoren zijn voor bedrijven van belang in de keuze voor een facilitaire dienstverlener, welke trends en ontwikkelingen zijn er op de markt waar te nemen, welke overige externe factoren zijn van belang voor de positionering van KLM FS op de markt en welke eigenschappen heeft de concurrentie op de markt?).

4.2

Methodologie interne analyse Om tot een goede positionering te komen, is een externe analyse alleen niet

genoeg. Er is ook een interne analyse nodig, om te kunnen kijken naar zowel de situatie in de markt als de sterke en zwakke punten van het bedrijf zelf. Daarom is ook in dit onderzoek een interne analyse uitgevoerd. Het doel van deze analyse was, een antwoord te krijgen op deze onderzoeksvraag: Welke sterkten, zwakten en andere relevante eigenschappen bezit KLM FS op dit moment met betrekking tot het betreden van de markt voor facilitaire diensten? Om hierop een antwoord te krijgen, is in de eerste plaats gebruik gemaakt van participerende observaties gedurende de periode van het onderzoek. Daarnaast gelden enkele informele gesprekken met betrokkenen uit het bedrijf als bron. De hierdoor verkregen informatie leidde tot de interne analyse, die is uitgewerkt in hoofdstuk 6.

22

Hoofdstuk 5

Resultaten externe analyse

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de externe analyse weergegeven. Het externe onderzoek bestaat uit bureauonderzoek en interviews met experts in de markt. Op basis van de hierdoor verkregen informatie wordt in dit hoofdstuk gekeken naar de vraag naar externe vastgoedbeheerders, worden trends en ontwikkelingen in de markt beschreven, wordt de concurrentie op de markt in kaart gebracht en worden de overige omgevingsfactoren beschreven die voor de positionering van KLM FS van invloed kunnen zijn.

5.1

Marktvraag KLM FS heeft haar doelmarkt voorlopig gespecificeerd als bestaande uit alle

grote Nederlandse bedrijven met meer dan 500 FTE’s (full-time employees). De markt voor de vastgoeddiensten kan onderverdeeld worden in bedrijven die vastgoed (bedrijfspanden) in eigendom hebben en bedrijven die in vastgoed beleggen. Meestal zullen de klanten van KLM FS vastgoedbeleggers zijn (Van de Pieterman, 2006). De vraag die hieruit voortkomt is, in hoeverre deze twee doelgroepen vraag hebben naar externe aanbieders van vastgoeddiensten.

5.1.1 Vastgoedbeleggers

Deze vraag wordt eerst beantwoord voor de groep vastgoedbeleggers. In Nederland bestaat deze groep uit institutionele beleggers zoals verzekeraars en pensioenfondsen. Daarnaast beleggen particulieren in fondsen, waarvan het geld door banken of bedrijven die aan asset management doen wordt belegd. De diensten voor deze doelgroep kunnen bestaan uit asset management (strategisch beheer), property management (commercieel beheer en verantwoordelijk voor technisch beheer) en technisch beheer (de uitvoering van diensten). Beleggers willen in alle gevallen het asset management in eigen hand houden, omdat dat de core business is, en zo houdt men het financiële risico in eigen hand (Niemeijer, 2006). Dit houdt in, dat beleggers eerst bepalen in welke panden ze investeren en vervolgens bepalen of ze onderdelen van het beheer van die panden gaan uitbesteden.

23

De meeste beleggers besteden vervolgens al het dagelijkse beheer (property management) uit (Démoed, 2006; Gijsbers, 2006, Korver, 2006). Dit betekent dat veel vastgoedbeleggers extern property managers inhuren, die verantwoordelijk worden voor het dagelijkse beheer van de gebouwen. Dit dagelijkse beheer bestaat in de praktijk voornamelijk uit het zoeken van huurders of kopers voor een pand, het zorgen voor goed onderhoud (dus het inhuren van schoonmakers, aannemers etc.) en het verzorgen van de administratie. In hoeverre beleggers afstand nemen van de dagelijkse gang van zaken in hun panden verschilt per bedrijf (Démoed, 2006). De vraag naar property management is bij veel beleggers duidelijk aanwezig, toch zijn er ook vastgoedbeleggers die het dagelijkse beheer zelf doen (een voorbeeld hiervan is Fortis Vastgoed). Bovendien ontstaat er op dit moment bij beleggers een trend om weer meer diensten zelf te gaan doen. Hiervan zijn de twee bekendste voorbeelden Corio en Rodamco (Démoed, 2006; Spinhoven, 2006). De meeste beleggers besteden op dit moment nog (een gedeelte van) het property management uit, maar de markt wordt iets kleiner. Hierdoor treedt er clustering op in het aanbod van beheerders en zullen er in de toekomst minder mensen in de markt werkzaam zijn (Démoed, 2006). Het technisch onderhoud wordt in bijna alle gevallen uitbesteed aan externe uitvoerende partijen: 95 procent van deze facilitaire diensten wordt door externe partijen gedaan, het is een trend om het onderhoud uit te besteden (Kuindersma, 2004, p.7). Property managers zitten in de praktijk tussen de belegger als eigenaar van het vastgoed en de huurders en uitvoerders van facilitaire diensten. De belegger controleert op afstand de gang van zaken met betrekking tot een pand, terwijl de property manager de dagelijkse gang van zaken controleert en uitvoerende diensten aanstuurt. Voor een bekende property manager als DTZ Vastgoedmanagement bestaat de markt voor 80 procent uit vastgoedbeleggers (en 20 procent uit Corporate Real Estate) (Niemeijer, 2006). De vraag van beleggers naar deze diensten is door de jaren heen redelijk stabiel, omdat gebouwen altijd blijven staan en dus altijd gemanaged moeten worden. Wel is het zo, dat de vraag toeneemt als de economie weer aantrekt. Dat is nu het geval: de vraag naar ruimte neemt toe, en dus neemt ook de vraag naar vastgoedmanagement toe (Niemeijer, 2006).

24

In de praktijk is er voor een nieuwe aanbieder van vastgoedmanagement echter een groot probleem: de vraag naar nieuwe managers is erg gering. Beleggers hebben in het algemeen jarenlange relaties met hun vastgoedmanagers en willen die relaties in stand houden. Wanneer een belegger nieuw vastgoed heeft waarvoor een vastgoedmanager gezocht wordt, kijkt men over het algemeen eerst naar de bestaande groep beheerders. Het is een markt van ‘elkaar iets gunnen’: beleggers zien de beheerders als betrouwbare partners en zorgen ervoor dat hun beheerders een redelijk deel van de portefeuille in beheer krijgen. Er is weinig verloop in de beheerders. Voor een onbekende nieuwkomer kan het moeilijk zijn om in deze markt een plaats te veroveren (Démoed, 2006; Gijsbers, 2006; Korver, 2006; Niemeijer, 2006).

5.1.2

Corporate Real Estate

De tweede doelgroep voor de diensten van KLM FS zijn grote, in Nederland gevestigde, bedrijven die hun vastgoed in eigendom hebben. Dit vastgoed wordt aangeduid als Corporate Real Estate (CRE). Voor deze bedrijven kan KLM FS alle diensten uitvoeren met betrekking tot de vastgoedportefeuille. Dit gebouwenbeheer wordt meer en meer uitbesteed aan externe professionele partijen (Bellaart, 2003, p.6). Uit het empirisch onderzoek komt echter naar voren, dat het uitbesteden van gebouwenbeheer voor bedrijven problematisch kan zijn. Bedrijven willen het beheer vaak liever intern houden, omdat dit van belang is voor het primaire proces. Als een externe partij verantwoordelijk wordt voor vastgoedbeheer kan dit het primaire proces in gevaar brengen (Van Hermon, 2006; Wilton, 2006). Een voorbeeld: als TPG Post een sorteercentrum ergens in het land wil sluiten, zal een externe vastgoedmanager bijvoorbeeld adviseren om het centrum in Utrecht te sluiten, omdat dit een duur pand is dat veel kan opleveren. Hiermee zou echter het hele distributienetwerk in de war raken, voor het vastgoedmanagement is dus het nodig dat men veel kennis heeft van het primaire proces (Van Hermon, 2006). Een ander probleem is dat wanneer men een externe beheerder inhuurt, deze beheerder ergens aan moet verdienen, dit kost het inhurende bedrijf dus geld (Wilton, 2006). Door deze oorzaken is de vraag naar externe vastgoedmanagers voor CRE beperkt.

25

Bedrijven krijgen steeds meer aandacht voor hun CRE, denken meer na over hun huisvesting en de communicatiewaarde van hun vastgoed. Er is echter een trend dat bedrijven hun vastgoedportefeuille uitbesteden. Redenen hiervoor zijn dat bedrijven flexibeler met hun vastgoed willen omgaan en dat men dan het vastgoed niet meer op de bedrijfsbalans wil hebben, omdat dat voordeliger is. Bedrijven zijn dus steeds minder eigenaar van hun vastgoed (Démoed, 2006; Van Eldijk en Stillebroer, 2005, p.26). Extern vastgoedbeheer is wel goed mogelijk bij kantoorpanden, omdat dat minder botst met het primaire proces (Van Hermon, 2006; Wilton, 2006) . Hierbij is echter een nadeel, dat de meeste grote bedrijven weinig kantoorpanden in eigendom hebben, een bedrijf als TNT heeft bijvoorbeeld van de 900 panden (waarvan zo’n 350 in eigendom) slechts 6 echte kantoorpanden. Van het vastgoed dat men wel in eigendom heeft, worden de operationele werkzaamheden vaak wel uitbesteed (administratie, onderhoud etc.). Voor deze individuele facilitaire diensten is wel een markt, al huren bedrijven deze diensten veelal direct in, zonder dat daar een vastgoedmanager tussen zit. Overheden huren vaak alleen technisch beheer extern in. Men heeft met de panden in eigendom geen winstdoel (hoewel men wel naar opbrengstmaximalisatie streeft), waardoor overheden weinig vraag hebben naar commercieel beheer. Wanneer beheertaken niet te specifiek zijn en te groot om zelf uit te voeren, is het mogelijk dat men externe beheerders inhuurt. De gemeente Amsterdam heeft veel vastgoed in eigendom in vergelijking met andere gemeenten. Toch probeert men vaak vastgoed af te stoten, omdat het geen relatie heeft met de core business. De mogelijkheden voor een beheerder als KLM FS zijn bij Nederlandse gemeenten gering, hoewel men incidenteel vraag heeft naar een externe beheerder (Verbeem, 2006).

5.1.3

Criteria bij keuze externe beheerder

KLM is op dit moment een kostengedreven organisatie (Hilhorst, 2006). In de externe analyse is onderzocht welke factoren voor klanten het meeste van belang zijn in hun keuze van een beheerder, en op basis waarvan KLM FS zich dus het beste zou kunnen onderscheiden. Uit het bureauonderzoek komt naar voren, dat facilitaire dienstverleners steeds meer worden afgerekend op de prijs-kwaliteit verhouding (Bellaart, 2003, pp.14-15). 26

Dit is voor vastgoedbeleggers echter geen criterium. De beleggers kijken vaak eerst naar de groep bestaande beheerders, wanneer men een nieuwe opdracht heeft (Démoed, 2006; Gijsbers, 2006; Korver, 2006; Spinhoven, 2006). Vervolgens is van belang voor welk type portefeuille men een beheerder zoekt en in welke regio een pand ligt. De beheerder moet namelijk over de juiste kennis beschikken en in de buurt van de te beheren panden gevestigd zijn. Daarnaast is de kwaliteit van de beheerder erg belangrijk. Alle beleggers merkten op, dat een goede beheerder de enige manier is om te zorgen voor een optimaal rendement. Dit is ook een reden om in eerste instantie naar de bestaande groep beheerders te kijken. De kwaliteit van een beheerder ziet men af aan zijn ervaring in de markt, de referenties die een beheerder kan leveren, recente berichten die men in de markt over een beheerder hoort en zijn reputatie. Specifieke kwaliteiten die men van een beheerder verwacht zijn bijvoorbeeld commerciële kwaliteiten en een pro-actieve houding (Démoed, 2006; Spinhoven, 2006). Ook noemen meedere beleggers het hebben van de juiste contacten als een belangrijk criterium. In de markt voor vastgoedbeheer zijn goede connecties in de markt essentieel, men spreekt in de markt van ‘elkaar het beheer gunnen’. Veel beheerders komen daarom bij een bedrijf binnen omdat ze de juiste vriendjes hebben (Niemeijer, 2006). Naast deze criteria worden nog enkele andere genoemd. Zo vinden beleggers de spreiding over meerdere beheerders van belang, met als argumenten dat men de beheerders evenveel wil gunnen en dat men risico’s wil spreiden (Gijsbers, 2006; Korver, 2006). Bij ING Real Estate vindt men het bovendien erg belangrijk dat de beheerder zijn administratieve processen op orde heeft (Démoed, 2006). Bij Delta Lloyd onderhoudt men de relatie met de beheerder online, beheerders moeten hierin mee kunnen gaan (Korver, 2006). De kosten van een beheerder spelen ook een rol, maar zijn nooit een doorslaggevende factor. Deze gaan pas meespelen wanneer men op basis van andere criteria meerdere gelijkwaardige beheerders heeft gevonden. Het is belangrijk dat een vastgoedbeheerder zich niet uit de markt prijst, maar een beheerder die goedkopere diensten aanbiedt dan concurrenten heeft geen succes, het gaat om kwaliteit. De kosten van het beheer zijn namelijk relatief laag ten opzichte van het rendement dat de belegger nastreeft (Démoed, 2006; Gijsbers, 2006; Korver, 2006; Spinhoven, 2006).

27

Deze situatie is anders bij bedrijven met CRE. Wanneer bedrijven het beheer van hun CRE zouden uitbesteden, spelen kosten een belangrijke rol. Een beheerder als KLM FS zou moeten kunnen aantonen dat men kosten kan besparen (bijvoorbeeld door inkoopvoordelen), dat is de doorslaggevende factor bij de keuze voor een externe beheerder (Van Hermon, 2006; Verbeem, 2006). Verder let men bij TNT op de informatievoorziening door een beheerder, de kwaliteit die men levert, de referenties en de kennis van de markt (Van Hermon, 2006). Bij AKZO Nobel is het belangrijk dat externe partijen (men heeft geen property managers) aan alle kwaliteitsvereisten voldoen (Wilton, 2006). De informatie uit de markt komt overeen met de manier waarop vastgoedmanager DTZ zich positioneert. Dit bedrijf zegt zelf vrij duur te zijn, maar zegt zich te onderscheiden door kwaliteit, door het garanderen van een optimaal rendement. DTZ heeft alle mogelijke kennis van de markt in huis en heeft veel contacten en relaties in de markt (Niemeijer, 2006).

5.2

Trends en ontwikkelingen Uit het bureauonderzoek komen enkele duidelijke trends naar voren. Sommige

worden door het empirisch onderzoek ondersteund, andere blijken niet uit de praktijk. Door analyse van de informatie wordt in deze paragraaf een overzicht gegeven van de trends en ontwikkelingen waar men op de markt voor vastgoedbeheer op dit moment mee te maken heeft. 

Ten eerste is er een duidelijke ontwikkeling gaande in het aanbod van

vastgoedbeheer. Vanuit twee verschillende hoeken gaan bedrijven namelijk vastgoedbeheer aanbieden. Aan de ene kant zijn dit makelaarskantoren die hun productaanbod uitbreiden met vastgoedbeheer, aan de andere kant zijn dit facilitaire dienstverleners die ook diensten op het gebied van vastgoedbeheer gaan aanbieden. De markten voor vastgoedbeheer en facilitaire dienstverlening worden hierdoor meer geïntegreerd, en de grenzen tussen de verschillende markten vervagen (Bellaart, 2003, p.15; Lemmens, 2005, pp.46-47; Lommerse, 2005, pp.18-19; Hilhorst, 2006; Spinhoven; 2006). De meeste experts in de markt zien facilitaire dienstverlening en vastgoedbeheer nog als twee verschillende takken van sport. Er zijn nu enkele bedrijven die al deze 28

diensten in hun pakket aanbieden, zij zetten dit al een unieke combinatie in de markt. Het is echter nog niet duidelijk in hoeverre er vraag is naar de combinatie van facilitaire dienstverlener en vastgoedbeheerder (Spinhoven, 2006). 

Het aanbod van vastgoedbeheerders verschuift, maar er is in de markt slechts

beperkte ruimte. Hierdoor treedt er clustering op: vastgoedbeheerders fuseren om hun plaats in de markt te kunnen behouden. Zo is er een situatie onstaan van enkele grote gevestigde spelers en veel kleine bedrijven met een bepaalde specialisatie. Hiermee is de markt redelijk gesetteld (Démoed, 2006; Gijsbers, 2006). De invloed van bedrijven die vastgoedbeheer gaan aanbieden in combinatie met andere diensten is op dit moment niet merkbaar. 

Een belangrijk punt in de Nederlandse vastgoedmarkt is de grote leegstand van

kantoorgebouwen. In de regio Amsterdam staat bijvoorbeeld één op de vijf kantoren leeg. Hierbij gaat het vooral om oudere gebouwen, nieuwe gebouwen worden nog steeds opgeleverd en afgenomen (Lemmens, 2005, p.47). Voor dit fenomeen zijn verschillende verklaringen. Ten eerste bieden veel banken aan bedrijven de mogelijkheid om een nieuwe hypotheek af te sluiten als men verhuist naar een nieuw (duurder) pand. Zo wordt de leegstand niet minder, maar blijft het beperkt tot oude gebouwen (Hilhorst, 2006). Ten tweede is de laagconjunctuur van de afgelopen jaren een verklaring. In goede tijden worden veel nieuwe panden gebouwd, omdat men verwacht dat die toch wel afgenomen zullen worden. In de recente laagconjunctuur nam echter de vraag af, waardoor veel panden leeg kwamen te staan (Niemeijer, 2006). Dit hoeft geen probleem te zijn, omdat de vraag naar ruimte weer stijgt wanneer de economie aantrekt. Er zijn echter ook veel oude panden waarvan men aanneemt dat die nooit meer in gebruik zullen worden genomen (Verbeem, 2006). Deze panden zullen dus veel gesloopt gaan worden de komende tijd (Hilhorst, 2006). De directe invloed op de markt voor vastgoedmanagement is niet heel erg groot. Ook als panden leeg staan, moeten ze onderhouden worden en is er een eigenaar (Niemeijer, 2006). Wel drukt de leegstand erg op de winstgevendheid van het vastgoedbeheer. Huurders zijn een belangrijke bron van inkomsten. De huidige markt is echt een huurdersmarkt, de prijzen voor ruimte zijn op dit moment laag (Verbeem, 2006). Lage prijzen voor huurders en gebouwen waarvoor helemaal geen huurders te

29

vinden zijn dragen eraan bij, dat vastgoedbeheerders vaak hun handen dicht knijpen als ze kostendekkend kunnen werken (Korver, 2006). 

De vraag naar vastgoedbeheer is redelijk stabiel. Een groot gedeelte van de

bedrijven in de markt heeft haar gebouwenbeheer uitbesteed (Bellaart, 2003, p.11), hoewel het per bedrijf verschilt hoever men in het uitbesteden gaat (Démoed, 2006). Bedrijven die op dit moment niet uitbesteden omdat dat teveel botst met hun primaire proces zullen hun vastgoedbeheer op korte termijn ook niet uitbesteden. Er begint zich echter een trend af te tekenen dat vastgoedeigenaren weer meer beheer in eigen huis willen houden, waardoor de vraag naar externe beheerders in de toekomst zou kunnen afnemen. Twee bekende vastgoedeigenaren die hun beheer weer zelf zijn gaan doen, zijn Rodamco en Corio. In hoeverre deze trend de komende jaren zal doorzetten is op dit moment nog niet duidelijk (Démoed, 2006; Spinhoven, 2006). 

Grote bedrijven gaan voor het beheer van hun vastgoed steeds meer grote

internationale contracten afsluiten (Kuindersma, 2004, p.8; Niemeijer, 2006). Er ontstaat dus vraag naar beheerders die meerdere Europese of wereldwijde vestigingen hebben en in meerdere landen in staat zijn om vastgoed te beheren. 

Er wordt in de markt steeds meer gewerkt met standaardnormen voor kwaliteit

(zoals NEN-2748), vastgoedbeheerders worden steeds meer resultaatgericht beoordeeld door breder toegepaste Service Level Agreements en er wordt gewerkt aan standaardcontracten voor de hele markt. Deze ontwikkelingen zijn onderdeel van de professionalisering die in de markt gaande is. Hierdoor wordt de markt transparanter, kunnen aanbieders beter vergeleken worden en zal de concurrentiedruk kunnen toenemen (Bellaart, 2003, p.12; Lemmens, 2005, p.49; Korver, 2006). 

Het is bij grote bedrijven een trend om hun vastgoed niet meer in eigendom te

willen hebben. Hiervoor zijn enkele oorzaken aan te wijzen. Ten eerste willen bedrijven flexibeler met hun vastgoed om kunnen gaan, en dat kan beter wanneer men panden huurt in plaats van bezit. Ten tweede staat het vastgoed van bedrijven niet meer op de bedrijfsbalans wanneer men panden huurt. Het is voordeliger om het vastgoed op deze manier off-balance te hebben. Het gevolg van deze trend is, dat

30

grote bedrijven steeds minder Corporate Real Estate hebben (Van Eldijk en Stillebroer, 2005, p.26; Démoed, 2006). 

Huurders gaan zich steeds meer alleen op hun core business richten

(Lemmens, 2005, p.47). Hierdoor kan een vastgoedbeheerder steeds meer facilitaire diensten uitvoeren voor de huurders van een pand, naast het vastgoedmanagement. De breedte van het pakket met mogelijke taken neemt dus toe. Bovendien wordt vastgoedbeheer hiermee steeds meer geïntegreerd met facilitaire dienstverlening (Bellaart, 2003, p.15). 

Uit het bureauonderzoek komt naar voren, dat beleggers steeds meer

opbrengstgarantie van vastgoedbeheerders verwachten, dat beheerders meer financiële risico’s op zich gaan nemen (Lemmens, 2005, p.46-47). Deze stelling wordt door het empirisch onderzoek echter niet ondersteund. In de praktijk blijkt het financiële risico voor een beheerder heel beperkt te blijven (Démoed, 2006; Gijsbers, 2006; Niemeijer, 2006). Het asset management wordt niet uitbesteed aan externe vastgoedmanagers.

5.3

Overige omgevingsfactoren In deze paragraaf worden de overige omgevingsfactoren beschreven, die voor

de positionering van KLM FS op de markt voor vastgoedbeheer van belang kunnen zijn. 

Allereerst is de wetgeving van belang. Dit is een grensbepalende factor waarop

ondernemingen nauwelijks invloed kunnen uitoefenen (Bellaart, 2003, p.20). Voor de markt voor vastgoedbeheer is de wetgeving in zoverre van belang, dat KLM FS kennis over de wetgeving en ontwikkelingen in de wetgeving in huis dient te hebben. 

Een tweede factor is de conjunctuur. Wanneer de conjunctuur tegenzit, is de vraag

naar ruimte minder. De conjunctuur ontwikkelt zich op dit moment in positieve richting, waardoor de vraag naar ruimte toeneemt (Niemeijer, 2006). Door de slechte conjunctuur van de afgelopen jaren is er veel leegstand; huurders hebben veel onderhandelingsmacht op de markt. Dit zorgt voor een lagere winstgevendheid op de markt.

31



De trend van globalisatie en de daarmee gepaard gaande uitbesteding naar lage

lonenlanden als China en India is voor deze markt minder van belang, maar is wel van invloed op de facilitaire dienstensector als geheel (Bellaart, 2003, p.20). De diensten zijn te regiogebonden om door buitenlandse dienstverleners uitgevoerd te kunnen worden. Bovendien wordt in Nederland nog steeds geïnvesteerd in nieuwe panden en belegt men nog in vastgoed. Op lange termijn zou de vraag naar ruimte door de globalisaitetrend kunnen verminderen, maar op korte termijn is deze trend niet van invloed.

5.4

Concurrentie In deze paragraaf wordt de concurrentie op de markt voor vastgoedbeheer in

kaart gebracht. Aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter (1979, pp.138-144) worden de verschillende concurrentiekrachten beschreven. Tevens worden in deze paragraaf de belangrijkste directe concurrenten voor KLM FS als vastgoedbeheerder op een rij gezet.

5.4.1

Dreiging van nieuwkomers

De eerste kracht uit het model van Porter is de dreiging van nieuwkomers op de markt. Deze dreiging wordt beïnvloed door de barrières die er zijn om een markt te betreden, en de reactie van de gevestigde spelers op nieuwkomers. Er zijn zes mogelijke barrières voor het betreden van een nieuwe markt. De eerste barrière is de schaalvoordelen die grote spelers op de markt hebben. Hier zal KLM FS weinig last van hebben. Schaalvoordelen zijn op deze markt weinig relevant, omdat geen grote investeringen nodig zijn om de markt te betreden. Een nieuwe speler kan op zich gemakkelijk beginnen. Er is bijvoorbeeld geen productieapparatuur nodig, alleen een relatiekring en kennis van de markt (Spinhoven, 2006). Productdifferentiatie is een tweede drempel bij het betreden van de markt. Bestaande spelers genieten veel loyaliteit bij klanten, en er zijn veel investeringen nodig om met de gevestigde namen te kunnen concurreren. Deze kracht is erg aanwezig op de markt. Er zijn enkele grote namen die de markt domineren, klanten werken vaak al jaren met deze spelers samen en zijn niet echt geneigd om snel naar

32

een nieuwkomer over te stappen. Een goede reputatie en referenties zijn erg belangrijk in deze markt, dit is een groot nadeel voor potentiële nieuwe spelers. Kapitaalinvesteringen zijn voor KLM FS geen drempel. Het bedrijf hoeft niet te investeren in bijvoorbeeld gebouwen en productieapparatuur, deze barrière speelt dus nauwelijks een rol. De laatste drie barrières (kostennadelen onafhankelijk van grootte, toegang tot distributiekanalen en overheidsbeleid) spelen op deze markt voor nieuwkomers geen rol, deze gelden dus ook niet als drempel voor KLM FS wanneer men de markt wil gaan betreden. Het is voor nieuwkomers mogelijk om de markt te betreden, maar in de praktijk gebeurt het weinig (Démoed, 2006; Korver, 2006). Reden hiervoor is dat er een aantal grote gevestigde spelers op de markt is, waar veel klanten mee samenwerken.

Veel

nieuwkomers

zijn

afsplitsingen

van

bestaande

vastgoedbeheerders, andere gaan vanuit de facilitaire hoek vastgoeddiensten aanbieden (Démoed, 2006; Spinhoven, 2006).

5.4.2

Kracht van afnemers en leveranciers

De krachten van leveranciers en afnemers van diensten zijn bepalend voor de winstgevendheid van een markt (Porter, 1979, p.140). In de markt voor vastgoedbeheer is weinig winst te behalen (Korver, 2006). Dit komt vooral door de onderhandelingsmacht van de afnemers. In de markt zijn de beleggers machtig: wanneer zij een grote portefeuille willen uitbesteden staan de beheerders in de rij om het beheer te mogen doen (Gijsbers, 2006). De beheerders gunnen elkaar de ruimte op de markt, maar zijn afhankelijk van het aanbod aan vastgoed dat de vastgoedeigenaren hen bieden. Hiermee zijn de klanten, de vastgoedeigenaren, dus erg machtig in de markt. Men eist vooral kwaliteit van de beheerders. Hoewel een beheerder zich snel uit de markt prijst, zijn de kosten niet doorslaggevend. Onder leveranciers worden de uitvoerders van diensten verstaan, zoals aannemers en schilders. Deze hebben weinig macht in de markt, omdat ook zij afhankelijk zijn van de opdrachten die ze krijgen. Ze willen graag voor grote bedrijven met CRE en voor beleggers werken, omdat dit grote opdrachten zijn (Wilton, 2006). De macht ligt dus vooral bij de afnemers. 33

5.4.3

Dreiging van substituten

Voor vastgoedbeheer zijn geen directe substituten, in de zin van Porter (1979). Substituten zijn volgens Porter een rem op de winstgevendheid van de markt. Een indirect substituut is in dit geval de keuze om vastgoedbeheer niet uit te besteden, maar de diensten in eigen huis te houden. Wanneer bedrijven de keuze maken om vastgoedbeheer uit te besteden, komt deze opdracht terecht bij externe vastgoedbeheerders. De precieze diensten die zo’n beheerder voor een bedrijf uitvoert zullen per opdracht verschillen, maar afnemers hebben niet de mogelijkheid om substituutdiensten in te huren.

5.4.4

Directe concurrenten

Bij deze kracht gaat het om het gevecht tussen bestaande spelers op de markt om een goede positie. Uit het empirisch onderzoek blijkt de markt voor vastgoedbeheer voor een groot gedeelte beheerst te worden door enkele grote spelers. Namen die hierbij veel genoemd worden, zijn Dynamis ABC, DTZ Zadelhoff en Jones Lang LaSalle. Naast deze grote, landelijk opererende, spelers, is er een groot aantal kleinere spelers die meer regionaal geörienteerd zijn of een bepaald specialisme hebben. Tussen de grote spelers is weinig sprake van harde concurrentie (Démoed, 2006; Korver, 2006; Niemeijer, 2006). Wanneer een bedrijf een grote portefeuille aan te bieden heeft wil iedere vastgoedbeheerder graag de opdracht, maar over het algemeen gunt men elkaar de ruimte op de markt. De grote spelers hoeven dan ook weinig te ondernemen om hun positie te behouden: op basis van hun reputatie, netwerk en jarenlange relaties met klanten is men vrij zeker van een goede positie in de toekomst. Deze markt is er één van elkaar iets gunnen (Démoed, 2006; Gijsbers, 2006; Niemeijer, 2006). De grote beleggers gunnen hun beheerders een redelijk deel van hun portefeuille, de beheerders gunnen elkaar een stukje van de markt. In dit onderzoek is gesproken met DTZ, dit bedrijf positioneert zich als kwalitatief sterke dienstverlener, dat haar werk met passie doet. DTZ houdt zich niet bezig met de positionering van haar directe conurrenten, dit is een teken van de weinig scherpe concurrentie tussen de gevestigde spelers (Niemeijer, 2006).

34

Onder de grote spelers is een aantal kleinere spelers. Deze positionerern zich als specialist op een bepaald gebied. Zo is SCM een bedrijf dat gespecialiseerd is in het beheren van winkelcentra (Démoed, 2006). Door middel van zo’n specialisme slagen deze kleinere spelers erin om opdrachten binnen te halen. Andere kleinere spelers zijn juist gespecialiseerd in een bepaalde regio, en onderscheiden zich door in die regio veel kennis te bezitten en goede contacten te hebben. De directe concurrentie is in het algemeen dus niet heel groot: er zijn enkele grote spelers die elkaar de ruimte gunnen en veel kleine spelers die zich vooral op niches richten. De markt is klein, tussen de grote spelers is weinig ruimte om zich als nieuwkomer te vestigen (Niemeijer, 2006).

Tabel 5.1. Concurrenten vastgoedbeheer (bron: empirisch onderzoek)

Grote spelers DTZ Zadelhoff Jones Lang LaSalle Dynamis ABC CB Richard Ellis Meeùs

Kleinere spelers Verwey Vastgoed Kruse & Lampo Van der Bos & Stobbe

35

Hoofdstuk 6

Resultaten interne analyse

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interne analyse op een rij gezet. Deze analyse is gebaseerd op verschillende bronnen. Ten eerste is gebruik gemaakt van participerende observaties. Deze namen meestal de vorm aan van informele gesprekken gedurende de periode van het onderzoek. Ten tweede is een diepteinterview gehouden met een deskundige binnen het bedrijf. De hiermee verzamelde informatie wordt in dit hoofdstuk gebruikt om de volgende vraag te beantwoorden: Welke sterkten en zwakten bezit KLM FS op dit moment met betrekking tot het betreden van de markt voor facilitaire diensten? In paragraaf 6.1 worden de sterke punten van KLM FS op een rij gezet, voor zover deze voor een positioneringsadvies relevant zijn. Paragraaf 6.2 behandelt vervolgens de zwakheden van het bedrijf, die nadelig kunnen zijn bij de positionering op de markt.

6.1

Sterke punten In 2005 besloot KLM de facilitaire diensten uit te besteden, omdat deze geen

onderdeel waren van de kerntaken van KLM. Zo’n uitbesteding heeft grote consequenties voor de medewerkers van het uitbestede bedrijfsonderdeel, en zorgt voor veel onrust binnen het bedrijf. Dit was ook bij KLM FS het geval: de uitbesteding leidde tot discussies tussen vakbonden, ondernemingsraden en directie (Het Financieele Dagblad, 2005b). Toch is uiteindelijk besloten om het bedrijfsonderdeel FS uit te besteden. FS zal nu als zelfstandige onderneming de markt op gaan, om hierbij met bestaande bedrijven te kunnen concurreren is men van plan een partnerschap aan te gaan met een bestaande facilitaire dienstverlener. Hiermee wordt gelijk het eerste sterke punt duidelijk: KLM FS voert haar facilitaire diensten al jaren uit in de praktijk, men heeft dus veel expertise als het aankomt op het uitvoeren van de diensten. Dit geldt ook voor vastgoedbeheer, het bedrijf heeft ervaring met het beheren van verschillende soorten vastgoed: van vliegtuighangars tot kantoorpanden. KLM is voor FS in feite al jaren een hele grote klant waar men mee werkt. De ervaring die men hiermee heeft is een voordeel wanneer men de markt gaat betreden. Omdat het bedrijfsonderdeel in de huidige vorm al jaren bestaat, hoeft men bovendien niet de hele organisatie vanuit het niets op te bouwen. De organisatie en de 36

medewerkers zijn bekend met het eigen bedrijf en met het uitvoeren van facilitaire diensten. Om een plaats in de markt te kunnen veroveren, is sinds het bekend worden van de uitbestedingsplannen een nieuwe afdeling Marketing en Sales opgericht. Deze afdeling is zich gaan bezighouden met het aantrekken van externe klanten en het onderhouden van de relaties met (potentiële) klanten. Op dit moment bevindt deze afdeling zich nog in de fase van trial and error: men moet de markt leren kennen en relaties in de markt gaan opbouwen. Hiertoe is men bezig om mee te dingen naar tenders die grote bedrijven uitschrijven. Het eerste doel hiervan is het aantrekken van de eerste grote klanten, maar men kan zo ook ervaring opdoen met het opstellen van aanbiedingen en men kan feedback vragen wanneer een aanbieding wordt afgewezen. Op deze manier is het bedrijf bezig met het ontwikkelen van een commerciële instelling, zodat de organisatie zich kan ontwikkelen tot een klantgerichte onderneming. KLM FS kan vanuit een gezonde basis opereren. Het is de bedoeling om in ieder geval KLM als klant te houden, dit betekent een jaarlijkse omzet van zo’n 100 miljoen euro. Wanneer FS erin slaagt om in ieder geval KLM als klant binnen te houden, is het bedrijf verzekerd van enige continuïteit. Dit is dan ook het hoofddoel de komende jaren, vanuit deze gezonde basis kan het bedrijf dan werken naar een volgende 100 miljoen van externe klanten (Hilhorst, 2006). Op dit moment voert FS ruim 90 procent van al haar diensten uit voor KLM. Voor deze diensten worden Service Level Agreements (SLA’s) opgesteld. De kwaliteit van de huidige dienstverlening is dus objectief meetbaar. Dit is een belangrijk punt wanneer men de markt op wil: hiermee kan het bedrijf aantonen dat de diensten op dit moment al voldoen aan de eisen die klanten stellen. In dit kader is het ook relevant dat het bedrijf in het bezit is van de kwaliteitscertificaten NEN 2748, ISO 9001 en ISO 14001. Bovendien beschikt het bedrijf over een geavanceerd kostenberekeningssysteem, waardoor het bedrijf de kosten per vierkante meter zeer efficiënt kan berekenen en hierdoor de kosten van het beheer scherp kan controleren.

6.2

Zwakke punten Ten tijde van de uitbesteding van het facilitair bedrijf deed het adviesbureau

Boer & Croon voor KLM een onderzoek. Eén van de conclusies was, dat ‘Facility 37

Services door de huidige prestaties en sociale problematiek operationeel niet klaar was voor uitbesteding’ (Het Financieele Dagblad, 2005a). In de observaties bij het bedrijf wordt deze stelling enigszins ondersteund. De processen binnen het bedrijf zijn niet zo snel en efficiënt als men van een commercieel bedrijf mag verwachten, het bedrijf is operationeel nog niet ingericht naar het werken voor externe klanten en het werken onder concurrentie. Hiermee samenhangend is de bedrijfscultuur binnen KLM FS. Van een bedrijf dat jarenlang onderdeel is geweest van een organisatie als KLM, kan niet verwacht worden dat de medewerkers binnen korte tijd een commerciële instelling aannemen en commercieel gaan denken. Binnen het bedrijf is het nog normaal om rustige dagen ‘van negen tot vijf’ op kantoor door te brengen, en zich te beperken tot de eigen taken. De cultuur bij bedrijven die zich al langer op de markt bevinden is veel zakelijker, dit vormt voor KLM FS een nadeel. Het op de markt gaan vereist namelijk een hele andere manier van werken dan het intern leveren van diensten. Een commercieel bedrijf stuurt haar schoonmakers weg als ze een uur niets te doen hebben, deze cultuur leeft binnen KLM FS nog niet (Niemeijer, 2006). Het bedrijf heeft een goede eerste stap gezet richting klantgerichtheid door het opstarten van een afdeling Marketing en Sales. Een nadeel is echter, dat op dit moment alleen deze afdeling zich duidelijk bezighoudt met het werken voor externe klanten, de andere afdelingen zijn veel meer taakgericht. Om een goede speler in de markt te worden zullen alle medewerkers van het bedrijf een pro-actieve en klantgerichte houding moeten aannemen. Dit is nu nog niet het geval, en het kost tijd om deze nieuwe competentie in de praktijk te brengen. In de voor dit onderzoek relevante markt (de markt voor vastgoedbeheer) is het erg belangrijk om kennis van de markt te hebben en om veel relaties in de markt te hebben. Uiteraard heeft KLM FS deze twee eigenschappen nog niet. Dit is in de markt een groot nadeel, omdat men moet weten wat de vraag van klanten is en relaties moet hebben om vervolgens een kans te maken om de diensten te mogen uitvoeren. Zonder kennis van de markt en relaties in de markt heeft KLM FS daarom weinig kans om op korte termijn veel grote klanten aan te trekken. Wellicht zou het bedrijf deze kennis moeten inkopen, om competitief sterker te zijn (Hilhorst, 2006). Een eerder punt was het gebrek aan operationele efficiëntie waarmee het bedrijf nog te maken heeft. Een logisch gevolg hiervan is, dat de diensten waarschijnlijk te duur zullen uitvallen om op de markt gelijk competitief te kunnen 38

zijn. Dit is een logisch fenomeen wanneer een bedrijfsonderdeel uitbesteed wordt. De kosten van de facilitaire diensten zijn op de markt voor vastgoedbeheer bijna nooit een doorslaggevende factor, maar een aanbieder prijst zich snel uit de markt. Het is dus zaak om de kosten op korte termijn terug te dringen of in samenwerking met KLM of een andere partner een strategie te bedenken waardoor het bedrijf ook op het gebied van kosten marktconform kan werken (Van Hermon, 2006). Tot slot is de naam KLM een punt van discussie. Veel medewerkers zijn al jaren werkzaam bij KLM, binnen het bedrijf spreekt men van werknemers met een ‘blauw’ hart. Voor deze werknemers zou het moeilijk te accepteren zijn wanneer KLM FS in de toekomst onder een hele andere naam verder zou gaan. Uit het empirisch onderzoek blijkt de markt echter niet positief te staan tegenover een facilitaire dienstverlener of vastgoedbeheerder met de naam KLM. Dit merk wordt vooral geassocieerd met vliegen. Klanten zullen daarom denken: ‘KLM heeft verstand van vliegen, maar waarom zou ik mijn vastgoedbeheer door dat bedrijf laten doen?’ Bovendien wordt KLM als een duur merk ervaren. Om deze redenen is de naam KLM een nadeel, wanneer men deze zou gebruiken om een plaats in de markt te veroveren (Gijsbers, 2006; Van Hermon, 2006; Korver, 2006; Spinhoven, 2006). Hier tegenover staat wel, dat het merk KLM wordt geassocieerd met betrouwbaarheid (Wilton, 2006). Er zijn enkele duidelijke zwakke punten waar KLM FS mee te maken heeft. Het is zaak om deze zoveel mogelijk op te lossen en mee te nemen in de positioneringsstrategie. Hierbij kan het bedrijf gebruik maken van de sterke punten die nu al in het bedrijf aanwezig zijn. In de volgende hoofdstukken zullen deze sterke en zwakke punten samen met de marktanalyse gebruikt worden om tot een onderbouwd positioneringsadvies voor KLM FS te komen.

39

Hoofdstuk 7

Conclusies

In dit hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek getrokken. Allereerst wordt ingegaan op de situatie waarin KLM FS zich op dit moment bevindt en welke sterkten en zwakheden het bedrijf heeft. Om het beeld compleet te maken wordt vervolgens een overzicht gegeven van de markt voor vastgoedbeheer, zoals KLM FS die wil gaan betreden. Hierbij worden de kansen en bedreigingen voor het bedrijf op een rij gezet.

7.1

Situatie van het bedrijf KLM FS staat op het punt om zelfstandig de markt voor facilitaire diensten te

gaan betreden. Het bedrijf was jarenlang de facilitaire dienstverlener voor luchtvaartmaatschappij KLM, hoewel het bedrijf ook al op kleine schaal enkele externe klanten bediende. Doordat KLM dit facilitaire bedrijf wil uitbesteden, wordt KLM FS een zelfstandig opererend commercieel bedrijf en zal het een plaats op de markt voor facilitaire dienstverlening moeten veroveren. Een belangrijk vraagstuk hierbij is, op welke manier het bedrijf zich het beste op de markt kan positioneren. Het antwoord op deze vraag is de positioneringsstrategie die KLM FS moet gaan ontwikkelen. Om deze strategie op een goede en onderbouwde manier te ontwikkelen, is op enkele deelmarkten een marktonderzoek gedaan en is gekeken naar de beste positioneringsstrategie op de betreffende deelmarkten. In dit onderzoek wordt de meest geschikte positioneringsstrategie voor de facilitaire diensten op het gebied van vastgoed in kaart gebracht. Hierbij worden de sterke en minder sterke kanten van het bedrijf meegenomen als onderbouwing van het positioneringsadvies (dat gegeven wordt in hoofdstuk 8). De facilitaire diensten op het gebied van vastgoed worden nu uitgevoerd in opdracht van de afdeling Corporate Real Estate Management van KLM. Het pakket diensten dat men op de markt wil aanbieden is hier voorlopig ook op gebaseerd: dit zijn de diensten die men nu voor KLM doet en waarvan men kennis en expertise in huis heeft (waarbij de markt bestaat uit alle grote Nederlandse bedrijven). Men zou deze diensten op een goede manier extern kunnen leveren, mede door de kwaliteitskenmerken waaraan de diensten nu al voldoen. Hierbij dient nog wel opgemerkt te worden, dat de markt misschien aan sommige van de diensten weinig 40

behoefte heeft of juist behoefte heeft aan diensten op het gebied van vastgoed die KLM FS nog niet kan aanbieden. Men zal dus kritisch moeten blijven kijken naar het aangeboden pakket met diensten. Tevens zal kritisch gekeken moeten worden naar de operationele efficiëntie en cultuur binnen het bedrijf. Omdat het bedrijf al jaren bestaat is het wellicht lastig om hierin veranderingen aan te brengen en om mensen te overtuigen van het feit dat een meer commerciële instelling vereist is. In de huidige situatie is de realiteit echter, dat KLM FS de taak heeft om externe klanten te gaan aantrekken en efficiënter te gaan werken in opdracht van KLM. Het onderzoek bij een grote concurrent op de markt gaf inzicht in de vereiste manier van werken, wellicht dat benchmarking bij dit soort bedrijven kan helpen bij het ontwikkelen van een marktgerichte en efficiënte organisatie. Een gevolg van de uitbesteding is, dat het hele bedrijf zich naar de klanten moet gaan richten. Een begin is gemaakt door de afdeling Marketing en Sales, vervolgens zal elke werknemer van het bedrijf klantgericht moeten gaan werken, zodat nieuwe klanten binnengehaald en bestaande klanten tevreden gehouden kunnen worden. Voor de levensvatbaarheid van de nieuwe onderneming is het verder van belang dat men een goede inkomstenstroom kan genereren (Bridge, 2004, p.1). Luchvaartmaatschappij KLM heeft de intentie om op meerjarige basis met FS verder te gaan, waardoor FS zich redelijk zeker weet van een grote inkomstenstroom (jaarlijks zo’n 100 miljoen euro). Het is dus geen slecht idee om het vasthouden van KLM als klant als een belangrijk doel te zien. Hiermee is de interne situatie van het bedrijf duidelijk. Het bedrijf zal de realiteit van de uitbesteding moeten aanvaarden en ervoor moeten zorgen dat men klaar is om de concurrentie op de markt aan te gaan. De organisatie staat en men levert kwalitatief goede facilitaire diensten, deze zullen nu efficiënt en klantgericht in de markt gezet moeten worden.

7.2

Markt voor vastgoedbeheer Het doel van het kwalitatieve marktonderzoek was, om de markt voor de hier

relevante facilitaire diensten van KLM FS in kaart te brengen, en uiteindelijk een advies te kunnen geven over de positionering in deze markt. De vorige paragraaf 41

richtte zich meer algemeen op de situatie van het bedrijf, in deze paragraaf worden de conclusies voor de specifieke markt voor facilitaire diensten op het gebied van vastgoed geformuleerd. Eerst wordt gekeken naar de kansen en bedreigingen in de markt en vervolgens wordt beschreven hoe KLM FS zich van de concurrerende vastgoedbeheerders zou kunnen onderscheiden.

7.2.1

Kansen en bedreigingen

Bij het zoeken naar kansen in de markt is het ten eerste belangrijk, of er in de markt wel vraag is naar de vastgoeddiensten van KLM FS. Dit blijkt het geval: vastgoedbeheer wordt in hoge mate uitbesteed door bedrijven, vooral door vastgoedbeleggers: die besteden bijna altijd gedeelten van het vastgoedbeheer uit. Bedrijven met Corporate Real Estate zijn behoudend in het uitbesteden van deze diensten, omdat ze bang zijn dat dit zal botsen met het primaire proces. Hierdoor vragen deze bedrijven minder extern vastgoedbeheer, maar hierdoor zal ook KLM waarschijnlijk niet snel een andere onbekende partij inhuren voor het beheren van haar vastgoed. De vraag naar vastgoedbeheer is ook redelijk stabiel: gebouwen blijven altijd staan en moeten beheerd worden. Wel is de invloed van de conjunctuur merkbaar: de winstgevendheid van de markt neemt in slechte tijden af, omdat er dan minder vraag is naar ruimte. Het is bij steeds meer Nederlandse bedrijven een trend om geen vastgoed meer in eigendom te willen hebben. Steeds meer Nederlands vastgoed komt daarom in handen van nationale en internationale beleggers. Deze zoeken meestal externe beheerders, deze ontwikkeling is voor een vastgoedbeheerder dus gunstig. Ook neemt de vraag toe naar internationaal opererende vastgoedbeheerders, nu zijn beheerders veelal regionaal gebonden. Hierbij dient wel opgemerkt te worden, dat de meeste beleggers aangeven regionale binding als een van de belangrijkste criteria te zien in de keuze van een beheerder. De grenzen van de markt zijn aan het vervagen, wat kansen oplevert voor een bedrijf als KLM FS. Vastgoedbeheer en facilitaire diensten worden steeds meer geïntegreerd. KLM FS wil deze diensten ook in combinatie gaan aanbieden. Er zijn nu al enkele bedrijven die dit doen en die dit als een uniek product in de markt zetten. Het is alleen nog niet duidelijk in hoeverre de markt behoefte heeft aan deze 42

combinatie, vastgoedbeheer en facilitaire diensten worden nu nog als twee verschillende producten gezien. Er zijn echter ook duidelijke bedreigingen voor een goede positionering in de markt. Het grootste probleem is dat de markt weinig verloop kent. De beleggers hebben vaak een vaste groep van enkele bedrijven die het vastgoedbeheer uitvoeren. Met deze groep heeft men vaak al jarenlang een relatie, en men gunt elk bedrijf een eerlijk deel van de vastgoedportefeuille. Als men nieuwe panden koopt, wordt het beheer meestal gegeven aan een bedrijf uit deze vaste groep. Er wordt dan weinig gekeken naar nieuwe beheerders. Wanneer dit wel gebeurt, wordt meestal een tender uitgeschreven waaraan twee of drie beheerders kunnen deelnemen. Voor een nieuwkomer is het erg moeilijk om op deze gesettelde markt met machtige spelers een plaats te veroveren. In de praktijk zijn er dan ook weinig nieuwkomers, de nieuwe namen op de markt komen vaak voort uit bestaande beheerders. Dat soort nieuwkomers is soms wel in staat een plaats op de markt te bemachtigen, door de aanwezige kennis van de markt en de relaties met opdrachtgevers in de markt (vastgoedbeleggers). Deze eigenschappen zijn erg belangrijk, en deze bezit KLM FS op dit moment nog niet. Om een plaats in de markt te kunnen veroveren zijn kennis van alle facetten van de markt en goede contacten van essentieel belang, hieraan zal KLM FS hard moeten werken. Wanneer het bedrijf erin zou slagen een plaats op de markt te veroveren, is er nog een bedreiging. De markt is namelijk niet erg winstgevend. Veel beheerders zijn al tevreden wanneer ze kostendekkend kunnen werken. Voor FS is het belangrijk om hier rekening mee te houden, omdat andere facilitaire markten wellicht meer potentie hebben om winst op te leveren.

7.2.2

Onderscheiden van de concurrentie

Bij het positioneren op de markt is het essentieel om een bedrijf en haar producten duidelijk onderscheidend van de concurrenten in de markt te zetten. Om voor KLM FS een advies te kunnen formuleren, is onderzocht hoe concurrenten zich positioneren en op basis van welke criteria opdrachtgevers de keuze voor een bepaalde beheerder maken. Het belangrijkste criterium is de kwaliteit van de dienstverlening. Vastgoedeigenaren streven naar rendement op het vastgoed, men verwacht een 43

optimaal rendement met een zo goed mogelijke beheerder. De kosten voor de diensten die de beheerder uitvoert zijn daarom minder belangrijk, al is de markt scherp en prijst een te dure beheerder zich al snel uit de markt. Een tweede criterium is de kennis en ervaring waarover een beheerder beschikt, het is erg belangrijk om door middel van ervaringen en referenties aan te kunnen tonen dat men ervaren en betrouwbaar is. Verder is de regionale binding belangrijk: grote beheerders hebben verschillende regiokantoren, vastgoedeigenaren werken samen met de regiokantoren. Dit is een belangrijk criterium omdat een beheerder bovenop de panden moet zitten en snel en vaak aanwezig moet kunnen zijn. Een grote beheerder als DTZ positioneert zich als de beheerder met het optimale rendement voor beleggers. Dat bereikt men naar eigen zeggen door de beste kwaliteit in beheer, met name in het vinden van huurders en kopers voor panden (het is van origine een makelaarskantoor). Dat het bedrijf redelijk duur wordt gevonden is daarbij geen probleem. Ook andere grote spelers als Jones Lang LaSalle positioneren zich als kwalitatief hoogwaardige dienstverleners3. Naast de grote, vaak internationaal actieve, beheerders, zijn er enkele kleinere Nederlandse spelers op de markt. Ook deze proberen zich door hun kwaliteiten te onderscheiden. Verwey Vastgoed onderscheidt zich door ervaring en door ‘te weten wat klanten willen’4. Kruse en Lampo positioneert zich met de termen ‘kwaliteit, professioneel, betrokken’5. Hoewel de concurrentieanalyse geen uitputtende lijst kent, is het wel een basis waarop KLM FS zich als vastgoedbeheerder kan positioneren (een overzicht van de in het onderzoek vaak genoemde concurrenten is gegeven in tabel 5.1).

3

www.joneslanglasalle.nl www.verweyvg.nl 5 www.kruse-lampo.nl 4

44

Hoofdstuk 8

Aanbevelingen

In dit afsluitende hoofdstuk wordt de hoofdvraag van het onderzoek beantwoord: Welke strategie kan KLM Facility Services het beste volgen in de positionering van de facilitaire vastgoeddiensten op de markt? Het antwoord wordt geformuleerd in de vorm van een positioneringsadvies, waarbij ook de resultaten uit de literatuurstudie meegenomen worden. Verder worden nog enkele aanbevelingen gedaan, die handig kunnen zijn in het ontwikkelen van een positioneringsstrategie.

8.1

Positioneringsstrategie Zoals in hoofdstuk 2 van deze scriptie al bleek, bestaat er veel

wetenschappelijke literatuur over het onderwerp positioneren. Toch is veel van deze literatuur terug te voeren op de bekende theorie van Porter, dat er in de basis slechts drie positioneringsmogelijkheden zijn: kostenleiderschap, differentiatie en focus op een deelmarkt. Een strategie gebaseerd op kostenleiderschap is in de markt voor vastgoedbeheer niet verstandig, aangezien de kosten voor klanten geen belangrijke factor zijn in het kiezen van een vastgoedbeheerder. Een strategie van differentiatie is daarom verstandiger. Hierbij zal het voor KLM FS echter moeilijk zijn om zich echt op bepaalde kwaliteiten van de concurrentie te onderscheiden. De grote spelers in de markt positioneren zich als kwaliteitsbeheerders, en KLM FS heeft op dit moment waarschijnlijk nog geen specifieke kwaliteiten in huis die beter zijn dan de concurrentie. Toch zou een positionering als een in het algemeen kwalitatief sterke en betrouwbare beheerder tegemoetkomen aan de verwachtingen van de markt, dit is dus geen slecht idee. Een andere mogelijkheid is positioneren met een focusstrategie. Hierbij richt het bedrijf zich op een nichemarkt, waarbinnen men zich duidelijk kan onderscheiden en tegelijkertijd kostenefficiënt kan zijn. Voor KLM FS is deze positionering een goed idee. Het bedrijf kan zich onderscheiden op twee fronten: ten eerste de regionale binding in de regio Schiphol en ten tweede de kennis van luchthavens. In het eerste geval kan KLM FS zich positioneren als de beste vastgoedbeheerder in de buurt van Schiphol, in het tweede geval als een vastgoedbeheerder met specifieke kennis van het vastgoed op luchthavens. Hiermee zou men zich dan op andere luchthavens in de 45

buurt kunnen richten, om daar opdrachten voor vastgoedbeheer binnen te halen. Bij deze positionering komt ook de kwaliteit van KLM FS in het beheersen van kosten van pas. Belangrijk is verder dan men in de positionering kiest voor een strategie van customer intimacy: men moet met klanten een intieme relatie willen aangaan en op elke manier maatwerk voor de klant kunnen leveren. Bedrijven in de markt vragen om betrouwbare vastgoedbeheerders en willen lange relaties met hun beheerder. Daarom zal KLM FS een vastgoedbeheerder moeten zijn die altijd voor de klanten klaarstaat en loyale relaties met ze opbouwt. Voordat de positionering daadwerkelijk in de praktijk wordt gebracht, is het echter belangrijk om nog eens kritisch naar de situatie te kijken. Uit dit onderzoek is namelijk gebleken dat het erg moeilijk zal zijn om een positie op de markt te veroveren, omdat de markt gesetteld is en de bestaande spelers machtig zijn. Wellicht dat het succesvol betreden van de algemene Nederlandse markt voor vastgoedbeheer geen haalbare zaak is. Bovendien is de markt niet erg winstgevend. KLM FS zal dan ook goed moeten nadenken over waarom men zich ook op de markt voor vastgoedbeheer wil gaan begeven en wat de rol van deze diensten in het totaalpakket van het bedrijf is.

8.2

Verdere aanbevelingen Na de aanbevelingen over de positionering, zijn er naar aanleiding van het

onderzoek nog enkele andere aanbevelingen aan KLM FS te geven. Ten eerste zou het, zoals in hoofdstuk 7 al opgemerkt, voor het bedrijf goed zijn om aan benchmarking te gaan doen bij in dit onderzoek genoemde concurrenten. Zo kan het bedrijf kennismaken met de praktijk van de markt, deze kennis is erg belangrijk bij alles wat KLM FS vanaf het begin op deze markt wil doen. Nu is die kennis nog niet aanwezig, en zonder een duidelijk beeld van de praktijk is een realistische positionering niet haalbaar. Hiermee hangt een andere aanbeveling samen: het bedrijf heeft, wanneer het de markt op wil, kennis en relaties nodig. Men zou daarom moeten overwegen om deze ‘in te kopen’: mensen binnenhalen die al langer in commercieel vastgoedbeheer werkzaam zijn en die veel contacten in de markt hebben.

46

Het bedrijf zal vanaf het begin moeten werken aan het opbouwen van relaties. Hierbij is het belangrijk om onbevangen te zijn en geen rekening meer te houden met eventuele moeizame relaties uit het verleden. Ook met die partijen zal men rond de tafel moeten kunnen zitten, elke kans op een nieuwe relatie in de markt is belangrijk. De markt geeft duidelijk aan, dat het voor nieuwkomers erg moeilijk zal zijn om succes te behalen. Echter: alle begin is moeilijk. Een van de in dit onderzoek geïnterviewden formuleerde het zo: ‘Als een bedrijf zich daardoor laat afschrikken, kan nooit meer iemand ergens een gevestigde markt binnenkomen.’ Wellicht dat met de juiste strategie en een goede positionering KLM FS in staat zal zijn om een goede plaats op de markt te veroveren. Dit onderzoek is daarbij dan een eerste aanzet geweest.

47

Bibliografie Barney, J. (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, Vol.17, No.1, 99-120. Bellaart, A. (2003), Sectorstudie Aanbieders Facilitaire Diensten, Economisch Bureau ING, september 2003. Bridge, R. (2004), “How to Arrange a Management Buyout”, Grants and Finance Guide, The Sunday Times, February 22, 2004. Démoed, J. (2006), Interview gehouden met dhr. J. Démoed, Senior Asset Manager Retail ING Real Estate, op 18 april 2006 te Den Haag. Eldijk, Iwan van en David Stillebroer (2005), “Strategisch Werkplekmanagement”, Facility Management Magazine, november 2005, pp.25-29. Financieele Dagblad, Het (2005a), “KLM gaat facilitaire diensten uitbesteden”, Het Financieele Dagblad, 18 augustus 2005. Financieele Dagblad, Het (2005b), “KLM ontkent schenden akkoord”, Het Financieele Dagblad, 19 augustus 2005. Gijsbers, ir. A.H.M. (2006), Interview gehouden met dhr. A.H.M. Gijsbers, Hoofd Asset Management Bouwfonds, op 13 april 2006 te Hoevelaken. Hermon, ir. N.I. van (2006), Interview gehouden met dhr. N.I. van Hermon, Manager Transactions TNT Real Estate, op 20 april 2006 te Den Haag. Hilhorst, E.A.M. (2006), Interview gehouden met dhr. E.A.M. Hilhorst, Hoofd Vastgoed en Milieu KLM Facility Services, op 31 maart 2006 te Schiphol-Oost. Johnson, Gerry en Kevan Scholes (2002), Exploring Corporate Strategy, 6th edition, Prentice Hall. Kamer van Koophandel (2002), Management Buy Out, Van management naar ondernemerschap, januari 2002 (via www.kvk.nl) Korver, ing. C.J. (2006), Interview gehouden met dhr. C.J. Korver, Portfoliomanager Woningen Delta Lloyd Vastgoed, op 19 april 2006 te Amsterdam. Kuindersma, E. (2004), Facilities Management Services in the Netherlands, Market Analyis 2004, Amersfoort: Twynstra Gudde. Lemmens, Nico (2005), “Trends in Vastgoedmanagement en Facilitaire Dienstverlening”, Facility Management Magazine, november 2005, pp.46-49.

48

Lommerse, Rob (2005), “De Taal van de Gebruiker”, Facility Management Magazine, november 2005, pp.17-19. Lovelock, Christopher, Sandra Vandermerwe en Barbara Lewis (1999), Services Marketing, a European Perspective, London: Prentice Hall Europe. Malhotra, Naresh K. (2004), Marketing Research, an Applied Orientation, 4th International Edition, Pearson Prentice Hall. Niemeijer, ing. R.W.T. (2006), Interview gehouden met dhr. R.W.T. Niemeijer, Adjunct-directeur DTZ Zadelhoff Vastgoedmanagement, op 5 april 2006 te Utrecht. Pieterman, L. van de (2006), Interview gehouden met dhr. L. van de Pieterman, Project manager KLM Facility Services, op 28 februari 2006 te Schiphol-Oost. Porter, Michael E. (1979), “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, Mar/Apr 79, pp.137-145. Porter, Michael E. (1980), Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press. Porter, Michael E. (1996), “What is Strategy?”, Harvard Business Review, Nov/Dec 96, pp.61-78. Spinhoven, ing. N.G. (2006), Interview gehouden met dhr. N.G. Spinhoven, Hoofd Bouwtechnisch Management Fortis Vastgoed, op 24 april 2006 te Utrecht. Treacy, Michael en Fred Wiersema (1993), “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, Harvard Business Review, Jan/Feb 93, Vol.71, Issue 1, p.84. Trout, Jack (1997), The New Positioning: The Latest on the World’s #1 Business Strategy, New York: McGraw-Hill. Tyagi, Rajeev K. (2000), “Sequential Product Positioning Under Differential Costs”, Management Science, Vol.46, No.7, pp.928-940. Verbeem, T.L.T.J. (2006), Interview gehouden met dhr. T.L.T.J. Verbeem, Teamleider Beheer Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam, op 10 april 2006 te Amsterdam. Verschuren, Piet en Hans Doorewaard (2005), Het ontwerpen van een onderzoek, Derde druk, Utrecht: Lemma BV. Wilton, J.D. (2006), Interview gehouden met dhr. J.D. Wilton, locatiedirecteur Arnhem Akzo Nobel, op 25 april 2006 te Arnhem. Wright, M., N. Wilson, K. Robbie en C. Ennew (1996), “An Analysis of Management Buy-Out Failure”, Managerial and Decision Economics, Vol.17, No.1, pp.5770. 49

Bijlage

50

Bijlage 1

Vragenlijsten interviews

Bijlage 1a: Vragenlijst bij interviews bedrijven met Corporate Real Estate 

Wat is precies uw functie?



Hoe ziet op dit moment de huisvestingsportefeuille van het bedrijf eruit?



Op welke manier wordt het vastgoed beheerd?



Wie voert deze beheer- of vastgoedmanagementdiensten uit?



Welke diensten worden uitbesteed, welke diensten doet het bedrijf zelf?



Waarom besteedt het bedrijf (onderdelen van) het vastgoedmanagement uit?



Op basis van welke criteria kiest dit bedrijf voor een bepaalde dienstverlener in vastgoedmanagement?



Welke eigenschappen van de vastgoedmanager zijn daarbij het belangrijkste?



Hoe ging de keuze voor de huidige vastgoedmanager in de praktijk in zijn werk?



In hoeverre is de reputatie van de vastgoedmanager van belang?



Wat voor relatie wil men met de vastgoedmanager hebben?



Hoe is het aanbod van bedrijven met vastgoedmanagementdiensten op dit moment?



Hoe positioneren de aanbieders van deze diensten zich in het benaderen van dit bedrijf?



Hoe is de concurrentie tussen de aanbieders van vastgoeddiensten?



Zijn er vaker nieuwkomers die deze diensten gaan aanbieden?



Wat zou voor dit bedrijf de belangrijkste reden zijn om interesse te kunnen hebben in samenwerking met KLM Facility Services op het gebied van vastgoedmanagement?



Hebt u nog aanvullende opmerkingen?

51

Bijlage 1b: Vragenlijst bij interviews vastgoedbeleggers 

Wat is precies uw functie?



Wat doet dit bedrijf precies op het gebied van vastgoedbeleggingen?



In welke typen vastgoed wordt belegd?



Op welke manier wordt het vastgoed beheerd?



Wie voert deze beheerdiensten uit?



Welke diensten worden uitbesteed, welke diensten doet het bedrijf zelf?



Als dit bedrijf facilitaire diensten inhuurt, op basis van welke criteria gebeurt dat dan?



Welke eigenschappen van de dienstverlener zijn daarbij het belangrijkste (goedkoop, kwaliteit, specialistische kennis)?



Hoe ging de keuze voor de huidige dienstverlener(s) in de praktijk in zijn werk?



In hoeverre is de reputatie van de dienstverlener van belang?



Wat voor relatie heeft dit bedrijf met de facilitaire dienstverlener(s)?



Hoe is het aanbod van bedrijven met facilitaire vastgoeddiensten op dit moment?



Hoe positioneren de aanbieders van deze diensten zich in de markt?



Hoe is de concurrentie tussen de aanbieders van deze diensten?



Zijn er vaker nieuwkomers die deze diensten gaan aanbieden?



Op basis waarvan zou zo´n nieuwkomer zich kunnen onderscheiden?



Wat zou voor dit bedrijf de belangrijkste reden zijn om interesse te kunnen hebben in samenwerking met KLM Facility Services op het gebied van vastgoedbeheer?



Hebt u nog aanvullende opmerkingen?

52

Bijlage 1c: Vragenlijst bij interview concurrent (DTZ Vastgoedmanagement) 

Wat is precies uw functie bij DTZ Zadelhoff vastgoedmanagement?



Wat zijn precies de diensten die DTZ Zadelhoff aanbiedt op het gebied van vastgoedmanagement?



Hoe biedt DTZ deze diensten in de praktijk aan?



Hoe gaat DTZ om met de financiële risico’s van het uitvoeren van vastgoedmanagement?



Wat voor klanten heeft DTZ vastgoedmanagement met name?



Welke rol spelen de vastgoedmanagementdiensten in het totale pakket van activiteiten van DTZ?



Op welke manier probeert het bedrijf waarde voor klanten te creëren?



Op welke manier onderscheidt het bedrijf zich van de concurrentie?



Wie zijn de belangrijkste concurrenten op de markt?



Hoe positioneren concurrenten zich in het algemeen?



Hoe is de concurrentiesituatie op de markt op dit moment?



Hoe is de vraag naar vastgoedmanagementdiensten op dit moment?



Welke ontwikkelingen verwacht u in die vraag?



Op welke manier willen klanten het liefst met uw bedrijf samenwerken?



Welke factoren zijn in die samenwerking het belangrijkst?



Welke trends zijn er op de markt waar te nemen?



Hebt u nog aanvullende opmerkingen?

53

Bijlage 2

Uitgewerkte interviews

Bijlage 2a: Uitwerking interview dhr. Leo van de Pieterman Geïnterviewde: dhr. L. van de Pieterman Organisatie: KLM Facility Services Functie: projectmanager Locatie: kantoor KLM Facility Services, te Schiphol-Oost Datum: dinsdag 28 februari 2006, 13.30 – 14.30 uur

Allereerst merkt de heer Van de Pieterman op, dat ik in mijn onderzoek naar de door KLM FS (onderdeel vastgoed) verleende diensten zowel het technische en functionele beheer als het financiële beheer van gebouwen moet meenemen. Deze functies zijn niet te splitsen. Omdat ik in mijn onderzoek kijk naar het financiële beheer, moet ik ook kijken naar functioneel en technisch beheer. Om de waarde van gebouwen te behouden (financieel beheer) kom je niet om technische en functionele diensten heen, het dagelijkse beheer zal dan ook door KLM FS geregeld worden. Wat gaat KLM FS dan precies doen op het gebied van vastgoed? Het skelet van een gebouw wordt opgeleverd, gevels, de vloer en de verwarming worden verzorgd. Bovendien wordt na een periode van enkele jaren, bijvoorbeeld vijftien jaar, voor de klant onderzocht of er herinvesteringen mogelijk of gewenst zijn. Het komt namelijk voor dat de dagelijkse kosten van technisch onderhoud na verloop van tijd stijgen, dat er goedkopere alternatieven ontstaan of dat de faciliteiten niet meer voldoen aan vernieuwde wetgeving. De gebouwen worden over een periode van enkele jaren afgeschreven en kunnen na verloop van tijd geherwaardeerd worden. Ook in dit proces verleent KLM FS de diensten aan de klant. De winst zit eventueel in de huur die voor het gebouw door de eigenaar ontvangen wordt (in het geval van verhuur), of anders in waardestijging van de gebouwen. Een vastgoedbelegger wil een bepaald percentage aan rendement zien op de gebouwen waarin hij investeert. Deze vastgoedbeleggers zijn vrijwel altijd de eigenaar van de gebouwen waarvoor KLM FS diensten levert (een andere mogelijkheid is dat KLM FS diensten verleent aan grote bedrijven die hun eigen gebouwen bezitten). KLM FS

54

zal zelf nooit in gebouwen gaan beleggen. Alleen eventueel projectontwikkeling, in samenwerking met klanten, acht Van de Pieterman een mogelijkheid. Mijn onderzoek richt zich op de dienstverlening van KLM FS op het gebied van vastgoed. Mede-afstudeerder Erwin Koster (tevens bij het interview aanwezig) doet een deels vergelijkbaar onderzoek, namelijk naar de dienstverlening van KLM FS op het gebied van werkplekken. Deze gebieden kunnen elkaar overlappen. Het verschil zit erin, dat KLM FS vastgoeddiensten uitvoert in opdracht van de eigenaar van het vastgoed, en werkplekdiensten uitvoert in opdracht van de huurder van het pand. Daar ligt dan ook de grens tussen deze twee onderzoeken. Wel is er een overlap mogelijk, wanneer huurders van een pand zelf eigenaar zijn. Dan is er een reële mogelijkheid dat KLM FS voor deze klant zowel de vastgoeddiensten als de werkplekdiensten verzorgt. De algemene kosten die de klant als eigenaar maakt vallen dan onder ‘vastgoed’, de algemene kosten die de klant als huurder maakt vallen dan onder ‘werkplek’. Op het gebied van vastgoed verzorgt KLM FS in totaal ongeveer 11 producten (het hele scala aan producten voor dit onderzoek wordt beschreven in hoofdstuk 000). Wie is nu eigenlijk de klant van de vastgoeddiensten? Dit is, aldus Van de Pieterman, een punt dat ook binnen het bedrijf soms voor verwarring kan zorgen: de eigenaar is de klant. Dus: bij de vastgoeddiensten richt KLM FS zich op de eigenaren van vastgoed. Dit is een belangrijk verschil met de andere diensten die KLM FS levert: die zijn gericht op de gebruikers van gebouwen en andere faciliteiten. Het doel van de diensten van KLM FS is wel om de gebruikers van een gebouw optimaal comfort te bieden, maar bij vastgoed worden de diensten verleend aan de eigenaar van een gebouw. Wat wordt daardoor de missie van KLM FS op het gebied van vastgoed? De eigenaren warm laten lopen voor Facility Services, om de diensten voor het vastgoed uit te besteden aan KLM FS. Het zoeken van een huurder zit vaak niet in het productportfolio van vastgoedbeleggers. Hierin wil KLM FS ook een rol spelen: het kan de schakel tussen eigenaren en huurders van gebouwen zijn. Het komt ook voor dat vastgoedeigenaren het beheer van hun gebouwen juist niet door KLM FS willen laten doen. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf dat diensten afneemt van KLM FS, maar zelf ook beheerdiensten levert aan andere bedrijven en KLM FS dus geen ‘kijkje in de keuken’ wil gunnen. Belangenverstrengeling kan dus een rol spelen in de relatie tussen eigenaar, huurder en KLM FS als facilitaire dienstverlener. 55

Veel banken hebben hun gebouwen in eigen beheer. Binnen zo’n bedrijf is vaak een afdeling Corporate Real Estate Management verantwoordelijk voor het beheer van de gebouwen. Dit bedrijfsonderdeel is dan ook de directe klant van KLM FS, omdat KLM FS in opdracht van hen diensten kan gaan leveren. Concurrenten zijn andere vastgoedbeheerders als Bouwfonds en Kats & Waalwijk.

Bijlage 2b: Uitwerking interview dhr. Hilhorst

Geïnterviewde: dhr. E.A.M. Hilhorst Organisatie: KLM Facility Services Functie: hoofd Vastgoed en Milieu Locatie: kantoor KLM Facility Services, te Schiphol-Oost Datum: vrijdag 31 maart 2006, 11 - 12 uur

Allereerst legt de heer Hilhorst uit wat nu precies de facilitaire vastgoeddiensten zijn. De facilitaire diensten kennen een eigenaarsdeel en een gebruikersdeel. In het eigenaarsdeel gaat het om bijvoorbeeld het vasthouden van de waarde van een pand, terwijl in het gebruikersdeel (wat buiten het kader van dit onderzoek ligt) veel verschillende diensten geleverd kunnen worden. Echter, in beide diensten zit een onderhoudsgedeelte; onderhoud moet dus zowel voor de eigenaar als voor de gebruiker gedaan worden. De verdeling hiertussen is niet altijd duidelijk. De onderhoudsdiensten voor de gebruiker worden vaak gedaan in een periode van vijf tot tien jaar. Bij de diensten voor de eigenaar verschilt de periode waarin de diensten gedaan worden nog wel eens. Het gaat om investeren: als een gebouw langer mee kan dan verwacht kan dat ook weer waarde opleveren. Aan het uitbesteden van facilitaire diensten zoals waardemanagement zijn grote risico’s verbonden. Wanneer de facilitaire dienstverlener deze risico’s op zich neemt, zal de prijs voor die diensten erg hoog moeten worden. Het is vaak onmogelijk om gebouwen helemaal onder controle te krijgen. Het is dan ook bijna onmogelijk om alle facilitaire vastgoeddiensten voor een klant te gaan uitvoeren (mede in verband met de grote financiële risico’s), wel is het goed mogelijk om een deel van de diensten voor de eigenaar te doen. Voorbeelden hiervan zijn het verzorgen van de inrichting, 56

ruiten, liften… Een probleem is het begrip ‘kwaliteit’: de dienstverlener kan vinden dat iets van goede kwaliteit is, maar de eigenaar kan het daarmee niet eens zijn, kwaliteit blijft een subjectief begrip. Het is mogelijk om geld te verdienen aan het uitvoeren van analyse-diensten voor eigenaren, maar dan vooral door de uurlonen van werknemers. Minder door echt te participeren in huisvestingsportefeuilles. De heer Hilhorst heeft een verklaring voor de grote leegstand van kantoorpanden aan de ene kant en het feit dat veel nieuwe panden nog wel verkocht worden aan de andere kant. Dit wordt veroorzaakt door het overnemen en opnieuw afsluiten van hypotheken door banken. Eigenaren van panden worden zo verleid tot het opnieuw afsluiten van een hypotheek en krijgen de kans om een nieuw pand te betrekken, waardoor de oude leeg komen te staan. Volgens de heer Hilhorst leidt dit niet tot meer leegstand, maar verschuift de leegstand van nieuwe gebouwde naar oude panden. Een verwacht gevolg is een sloopgolf over enkele jaren. KLM Facility Services zal op de markt voor vastgoeddiensten gaan concurreren met bedrijven als DTZ Zadelhoff. Bedrijven als deze bieden een breed pakket aan diensten aan, spreiden hun aanbod over veel verschillende klanten, het zal erg moeilijk zijn om met dit soort bedrijven te gaan concurreren. Er is een verschuiving in de dienstverlening van vastgoedbeleggers (bijvoorbeeld Delta Lloyd) naar vastgoedeigenaren (grote bedrijven zoals AKZO Nobel). De concurrentie gaat zich dus steeds meer richten op de eigenaren van vastgoed. Het is moeilijk om echt alle diensten voor een klant te gaan leveren, er is nog niet echt vraag naar Total Facility Management. Hoe ziet de concurrentie op de markt er nu precies uit? Volgens de heer Hilhorst komt de concurrentie van twee kanten. Ten eerste komen bedrijven uit de vastgoedhoek als DTZ Zadelhoff, die een steeds breder pakket aan dienstverlening aanbieden. Daarnaast komen er bedrijven die vanuit een specifieke facilitaire dienstverlening als schoonmaak bredere diensten gaan aanbieden. Van beide kanten komen ze op de markt die KLM FS met haar vastgoeddiensten wil bespelen. KLM FS zit hier een beetje tussenin als je kijkt naar de vastgoeddiensten alleen. Het is van daaruit moeilijker om te concurreren op de vastgoedmarkt dan om te concurreren op de specifiekere markten (zoals schoonmaakdiensten). Een probleem is, dat concurrenten op dit moment vaak nog meer kennis in huis hebben. De organisatie van FS moet dan ook beter worden dan de concurrentie. 57

De markt is op dit moment volgens de heer Hilhorst al redelijk goed verdeeld. Er zijn veel goede spelers op de markt. Bovendien kunnen eigenaren de facilitaire diensten ook zelf doen. FS moet daarom op de markt duidelijk kunnen maken waarom bedrijven hun diensten toch beter aan FS kunnen uitbesteden. Het hele pakket aan facilitaire diensten zoals KLM FS dit gaat aanbieden komt niet voort uit de vraag vanuit de markt, maar is samengesteld uit de diensten die FS al in huis had. Het is best mogelijk dat FS diensten aan een klant zal leveren die nu nog niet in het aanbod gespecificeerd zijn. De strategie die FS zou moeten voeren is de strategie waarmee men ook bij klant KPN binnengekomen is. Het is goed om met één specifieke dienst binnen te komen, dan heb je een voet tussen de deur. Daarna kun je dan streven om de dienstverlening aan die klant uit te breiden. Hierbij is de keuze van potentiële klanten erg belangrijk: de kans moet aanwezig zijn om die klant in de toekomst alle facilitaire diensten te leveren (TFM). Als dat er niet in zit, is het zonde om moeite te doen voor het leveren van slechts enkele specifieke diensten. KLM FS zou zich volgens de heer Hilhorst moeten positioneren als een aanbieder van Total Facility Management, en daarnaast duidelijk moeten maken dat men ook losse diensten aanbiedt. Het voorlopige doel om de omzet van FS te verdubbelen door diensten aan derden (externe klanten) te gaan leveren, is moeilijk om te halen. KLM FS moet vanuit een gezonde basis opereren; deze basis bestaat uit de 100 miljoen omzet die het bedrijf maakt door te leveren aan de KLM. Deze klant zal FS dan ook zeker niet kwijt moeten raken, want dan valt de ‘gezonde basis’ weg. Dit is voor FS prioriteit nummer één: het vasthouden van KLM als grote en langdurige klant. Het leveren van diensten aan derden is pas prioriteit nummer twee. KLM FS heeft een goede naam. Het bedrijf zal de klanten die men wil benaderen goed in beeld moeten brengen. Daarnaast zal iedereen binnen het bedrijf moeten geloven in het concept van het bedrijf. Wanneer men aan klanten diensten kan leveren die buiten het concept vallen, moet FS dat misschien niet altijd doen. Het is beter te concentreren op het succes van de aanpak die gekozen is en om echt te geloven in die aanpak. FS is redelijk goed in het naar beneden brengen van de kostprijs van de facilitaire diensten van klanten, en (nog) redelijk slecht in klanten winst te bieden op vastgoed door de marges te vergroten. In het leveren van winsten op vastgoed zijn grote 58

vastgoedmanagers als Zadelhoff voorlopig een stuk beter. KLM is kostprijsgedreven. Het zou zich kunnen richten op grote bedrijven die op kostprijs willen concurreren. In de markt heeft FS nog wel een beetje de wind tegen. Veel grote bedrijven denken nog niet goed na over hun facilitaire diensten. En omdat de vastgoedmarkt in elkaar zakt, richt iedereen zich meer op het Corporate Real Estate van grote bedrijven. Grote bedrijven komen er steeds meer achter dat ze flexibeler zijn als ze zelf eigenaar van hun panden zijn, in plaats van aan een pand vast te zitten met een twintigjarig huurcontract. Er komt in de nabije toekomst een trend dat men liever eigenaar wordt van het eigen vastgoed. Het voordeel van huurcontracten is dat het vastgoed niet op de balans staat (off-balance), zodat de winst beter lijkt. Echter, analisten zijn steeds beter met het in kaart brengen van de inflexibiliteit die dit off-balance vastgoed met zich mee brengt. Volgens de heer Hilhorst is het afgescheiden bedrijfsonderdeel KLM FS nog niet helemaal klaar voor de concurrentiestrijd op de markt. Er is nog te weinig kennis aanwezig van de vastgoedmarkt en de producten. Deze kennis zou FS moeten inkopen om competitief sterker te zijn in het leveren van facilitaire vastgoeddiensten.

Bijlage 2c: Uitwerking interview dhr. Niemeijer

Geïnterviewde: dhr. ing. R.W.T. Niemeijer Organisatie: DTZ Zadelhoff Vastgoedmanagement Functie: adjunct-directeur Locatie: kantoor DTZ Vastgoedmanagement, te Utrecht Datum: woensdag 5 april 2006, 16 - 17 uur

De heer Niemeijer is adjunct-directeur van DTZ Zadelhoff Vastgoedmanagement. Dit bedrijf is gevestigd in Utrecht en is onderdeel van het internationale DTZ, een makelaarsbedrijf met 9000 werknemers. In Nederland werken 400 mensen voor DTZ, waarvan 100 bij DTZ Vastgoedmanagement. Van origine is Zadelhoff een makelaarskantoor, gespecialiseerd in onroerend goed voor bedrijven. DTZ biedt vastgoedmanagement voor aan de ene kant beleggers in vastgoed en aan de andere kant bedrijven die hun eigen vastgoedmanagement uitbesteden (eigenaren). De 59

verdeling van deze klanten is ongeveer 80 procent beleggers en 20 procent eigenaren. Voor deze klanten doet DTZ onder meer het commerciële, technische en financiële beheer. In de praktijk gaat het als volgt in zijn werk. DTZ spreekt met de klant af welke diensten men voor klanten levert. Omdat het bedrijf in de kern een makelaarskantoor is, is het belangrijkste voor de klant een huurder of eventueel een koper voor het pand te vinden. Hierbij is het belangrijk dat het pand zo duur mogelijk wordt verhuurd of verkocht, en in het bereiken van dit doel speelt het vastgoedmanagement een rol. Hierbij doet DTZ alles voor de klant in de dagelijkse gang van zaken met betrekking tot hun panden: van het zoeken van een huurder tot facilitair onderhoud. Het overzicht van deze diensten staat in een door de heer Niemeijer verstrekte brochure. Hieruit komt deze lijst naar voren:

De diensten van DTZ Zadelhoff Vastgoedmanagement: Commercieel contractenmanagement  Verhuuronderhandelingen  Huurverlengingen  In-de-plaats-stellingen  Huurprijsaanpassingen  Verhuurbegeleiding  Verkoopbegeleiding  Juridische zaken  Marktrapportages  Exploitatiebegroting en prognoses  Relatiebeheer  Projectoptimalisatie  Portefeuilleanalyse  Parkmanagement  Benchmarking Financieel-administratief management  Facturering  Debiteurenbewaking  Huurverantwoording  Crediteurenbetaling  Servicekostenafrekening  Periodieke rapportage  Budgetbewaking en prognose  Liquiditeitsbeheer en prognose  BTW-aangifte  Verlies- en winst- en concept jaarrekening Technisch en facilitair management    

Planmatig onderhoud Mutatieonderhoud Renovaties Bouwbegeleiding

60

 Opleveringen volgens het nieuwe huurrecht  Technische opnames en adviezen  Meerjarenbegrotingen  Herbouwwaardetaxaties  Samenstelling en bewaking servicekostenpakket  Huurdersoverleg  Inkoop facilitaire diensten en facilitymanagement  Sleutelbeheer Servicemanagement  Servicedesk (24 uur bereikbaar)  Schadebegeleiding en -herstel Facilitymanagement     

Samenstelling en bewaking servicepakket Huurdersoverleg Full service officemanagement Winkelcentrummanagement V.v.E.-beheer

Het financiële risico ligt altijd bij de belegger, DTZ doet niet aan asset management. Dit asset management wordt altijd door de opdrachtgever, de belegger zelf, gedaan. Het enige risico dat men loopt is dat de diensten een hoger aantal uren in beslag nemen dan vooraf afgesproken. Wanneer een klant diensten wil afnemen die buiten bovenstaande lijst vallen, worden deze diensten geleverd met behulp van andere onderdelen van het bedrijf. Van de 80 procent klanten die beleggers zijn, komt ongeveer 20 procent uit het buitenland, met name Engeland en Duitsland. Verder bestaat de markt uit Nederlandse beleggers en beleggers in winkelpanden, wat eigenlijk een andere markt is dan het bedrijfsvastgoed. De Nederlandse beleggers zijn zowel grote institutionele beleggers als banken en verzekeraars als kleine beleggers. DTZ heeft zo’n 24 grote beleggers, de rest van de klanten zijn beleggers met slechts één of enkele panden. DTZ Vastgoedmanagement is de enige BV in de DTZ Zadelhoff groep. Het doel is om voor klanten een optimaal rendement op hun belegging te leveren (onder andere door een zo hoog mogelijke huur). Het is daarom heel belangrijk om zo snel mogelijk huurders voor een pand te vinden. Een maand huur staat ongeveer gelijk aan een jaar aan kosten. Dit is ook de waarde voor klanten: met DTZ haalt de klant het optimale rendement uit zijn belegging. Het bedrijf is erg goed in het op deze manier managen van vastgoed: het is een van de grote spelers, misschien wel een van de besten in deze markt. De afgelopen jaren was de economie minder goed, dit is de belangrijkste reden waarom zoveel panden de afgelopen tijd leeg stonden. Dit is altijd een cyclus: 61

wanneer de conjunctuur meezit bouwt iedereen nieuwe panden met de verwachting dat die toch wel afgenomen zullen worden. Maar wanneer het dan economisch weer minder gaat stort de vraag naar nieuwe panden in en zitten beleggers met lege bedrijfsruimten. Dit is dan ook niet echt een probleem, meer een teken van een slechter draaiende economie. Op dit moment trekt de economie weer aan en neemt de vraag van huurders naar bedrijfsruimte weer toe. Een trend is dat steeds meer grote bedrijven hun vastgoedmanagement internationaal door een partij willen laten doen. Een bedrijf als KLM zou bijvoorbeeld zo’n klant kunnen zijn. Zulke bedrijven denken voordelen te kunnen halen wanneer ze internationaal samenwerken met een partij. In Europa zijn er nog weinig partijen in staat om aan deze vraag te voldoen. DTZ is wel aanwezig in veel Europese landen. DTZ onderscheidt zich van concurrenten door het leveren van kwaliteit. Bovendien ervaren klanten DTZ als een bedrijf dat de dingen met passie doet. DTZ heeft dagelijks contact met klanten en leveranciers van diensten. Wel ziet men DTZ als een iets duurdere vastgoedmanager, maar dit heeft ook te maken met de goede reputatie: het duidt op kwaliteit. Voor die diensten heeft DTZ sinds kort één inkoopafdeling, die centraal toeziet op het inkopen van alle diensten. Omdat er zoveel contact is, is een goede relatie met klanten erg belangrijk. Het is ook een kwestie van gunnen waarom klanten juist voor DTZ kiezen: ze gunnen het bedrijf de dienstverlening. Bovendien heeft men veel kennis van de markt: men weet precies wanneer welke diensten in de markt gevraagd worden. Veel klanten hebben meerdere vastgoedmanagers. Dit gebeurt om het risico op een slechte manager en dus slechte resultaten te verkleinen, maar ook omdat verschillende mensen binnen zo’n bedrijf vaak verschillende vriendjes hebben bij vastgoedmanagers. De vraag van huurders naar ruimte neemt toe. De vraag naar vastgoedmanagement is er altijd wel, want de panden blijven staan. Dus er is een solide basis voor de diensten. De vraag naar diensten van DTZ neemt wel toe als de economie beter gaat draaien, omdat bedrijven dan meer ruimte willen huren. Op dit moment stijgt de vraag naar vastgoedmanagementdiensten dan ook. Toch zijn de facilitaire diensten niet de grootste bron van inkomsten. Het verhuren van een pand levert geld op en makelaarsactiviteiten leveren geld op, het vastgoedmanagement op zich levert een stuk minder op.

62

De markt voor vastgoedmanagement is klein. Er zijn een paar grote spelers, met naast DTZ als grootste concurrent Jones Lang LaSalle. Al deze spelers kennen de markt door en door en gunnen elkaar hier en daar de ruimte op de markt. Hoe deze concurrenten zich positioneren, daar houdt DTZ zich niet mee bezig. Volgens de heer Niemeijer is het niet realistisch om van KLM te verwachten dat het ook een makelaar wordt. Het gaan uitvoeren van facilitaire diensten gaat in de praktijk moeilijk worden, omdat de markt erg scherp is. Je moet erg lage prijzen kunnen bieden en kennis van de markt hebben. KLM zal waarschijnlijk te traag en te duur zijn om gelijk te kunnen concurreren op de markt. Als je alleen kijkt naar vastgoedmanagement kan de prijs iets hoger zijn, omdat dit meer hoogwaardige diensten zijn. Daarbij gaat het er meer om wat je gegund wordt, en hoe je imago is. Het gaat om het leveren van rendement, wanneer dat tegen iets hogere kosten gebeurt is dat geen probleem. Als een klant kan kiezen tussen goedkope diensten en een hoger verwacht rendement, kiest hij altijd voor het laatste. KLM heeft in het algemeen een veel te duur imago, het zou de facilitaire diensten dan ook nooit onder de naam KLM op de markt moeten brengen. En bij de vastgoeddiensten: waarom zouden klanten deze aan KLM gunnen? Wat is het imago van KLM als vastgoedmanager? KLM is niet de enige aanbieder, en bedrijven als DTZ hebben een jarenlange reputatie en jaren aan expertise op dit gebied. Dit is voor nieuwkomers een groot nadeel. In de markt zijn nu veel facilitaire dienstverleners die alle diensten kunnen leveren, zoals Johnson Control en Prisma. Alleen: als die alles voor bedrijven gaan doen, wie controleert dan dat ze inderdaad bijdragen aan het rendement? Daarvoor is een organisatie als DTZ nodig. Het zelf op de markt gaan aanbieden van diensten is een hele andere manier van werken dan alleen intern diensten leveren. Dit kan voor KLM nog vrij lastig worden. Er moet veel meer op de prijs gelet worden. Als je schoonmakers inhuurt, stuur je ze weg als ze klaar zijn en betaal je ze niet langer uit. Binnen KLM worden mensen niet weggestuurd als ze een uurtje niets te doen hebben. Vroeger beheerde DTZ panden als een huisvader. Dat wil zeggen: ze deden echt alles, de klant zei alleen ‘hier is het pand, regel alles maar’. Tegenwoordig zijn diensten steeds meer gespecificeerd, klanten hebben duidelijker voor ogen wat ze willen uitbesteden. Het meeste geld verlies je als opdrachtgevers hun zaakjes niet goed voor elkaar hebben, dat ze niet goed bereikbaar zijn voor de vastgoedmanager. Dit leidt 63

niet tot optimale rendementen. Overigens besteden overheden steeds meer hun vastgoedmanagement uit. Wanneer KLM een kans wil maken op de markt, is een goed business plan nodig. Het is een hele scherpe markt, en KLM maakt over het algemeen een dure indruk.

Bijlage 2d: Uitwerking interview dhr. Verbeem

Geïnterviewde: dhr. T.L.T.J. Verbeem Organisatie: ontwikkelingsbedrijf gemeente Amsterdam Functie: teamleider beheer Locatie: kantoor Ontwikkelingsbedrijf, te Amsterdam Datum: maandag 10 april 2006, 13.30 – 14.30 uur

De heer Verbeem is teamleider van de beheerafdeling van het Ontwikkelingsbedrijf van de gemeente Amsterdam. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het beheer van panden in centraal-stedelijke gebieden, de stadsdelen verzorgen het beheer van hun eigen panden binnen het stadsdeel. Centraal-stedelijke gebieden zijn bijvoorbeeld de Zuidas, Centrumgebied Zuidoost en IJburg. Die gebieden worden herontwikkeld en vervolgens weer overgedragen aan het stadsdeel. Het OGA doet voornamelijk tijdelijk beheer, in het kader van gebiedsontwikkeling. In de loop der tijden is men daarnaast ook wat permanent beheer gaan doen, dus het beheer van panden die niet horen bij gebiedsontwikkeling. Dit permanente beheer is aan het groeien, met name in kunst- en cultuurpanden. Bijvoorbeeld de Stadsschouwburg, die is verzelfstandigd. De gemeente wil het onroerend goed houden in het kader van het cultuurbeleid, de beheerafdeling gaat dan de Stadsschouwburg beheren. De scheiding tussen permanent beheer (met panden met een eigen exploitatie en alles wat daarbij komt kijken) en tijdelijk beheer is heel scherp. Tijdelijk beheer is de kerntaak, daarbinnen gebeurt alles in het kader van grondexploitatie. De gebieden waarvoor dit gedaan wordt moeten door de gemeente benoemd worden tot herontwikkeling. Wel worden tijdens de herontwikkelingsperiode panden verhuurd. Het beheer houdt in: alle verantwoordelijkheden die je hebt als eigenaar uitvoeren: tijdelijk panden en terreinen verhuren, het gebied onderhouden. Oude aangekochte 64

panden moeten bijvoorbeeld binnen een bepaalde tijd leeg worden opgeleverd, aan een sloper of voor renovatie. Hiervoor zijn ook weer veel (juridische) regelingen nodig. Wanneer deze panden worden opgeleverd houdt de verantwoordelijkheid van de beheerafdeling op, en houdt een afdeling planbegeleiding zich ermee bezig. Als het gebied helemaal is ontwikkeld gaat het terug naar het stadsdeel. Het beheer is heel praktisch en functioneel gericht, en wordt allemaal uitgevoerd door het OGA zelf omdat het heel specifieke taken zijn waarvoor in de markt geen kennis aanwezig is. Bij het permanente beheer worden soms facilitaire diensten ingehuurd, maar dat gebeurt alleen bij panden die qua omvang zo groot zijn dat het OGA het niet kan bemannen. En het gebeurt alleen bij permanent beheer. Wanneer de centraal-stedelijke projecten terugvallen aan een stadsdeel, wordt het beheer door het stadsdeel zelf gedaan. Dit bestaat echter alleen uit het beheren van de openbare ruimte. De gemeente is dan ook niet echt interessant voor bedrijven die deze facilitaire diensten uit kunnen voeren. Alleen als er gebouwen zijn die erom vragen, is het mogelijk dat de heer Verbeem bedrijven als Dynamis of Metafoor benadert. Op dit moment beheert toevallig Rotterdam Facilities, onderdeel van het ontwikkelingsbedrijf van de gemeente Rotterdam, enkele panden. De gemeente Amsterdam voert zelf nauwelijks facilitaire diensten uit. Dit komt omdat de gemeente zelf weinig panden in eigendom heeft, de meeste panden worden gehuurd. De panden die wel van de gemeente zijn, zoals Paradiso en de Beurs van Berlage bijvoorbeeld, worden beheerd door het stadsdeel Centrum. Maar deze panden worden verhuurd aan een stichting, die zelf het onderhoud en andere facilitaire diensten regelt. Wanneer het OGA wel bedrijven inhuurt voor het beheer van gebouwen, doet zo’n bedrijf alles. Van koffiezetmachines en het regelen van schoonmaak tot het afsluiten van contracten voor energielevering. De heer Verbeem bepaalt welk bedrijf daarvoor het beste in aanmerking komt. Daartoe benadert hij in zo’n geval meestal drie bedrijven die een offerte mogen maken. Over het algemeen is de prijs dan de belangrijkste en bepalende factor, vooral omdat je van tevoren niet weet wat voor kwaliteit iemand levert. Als dan blijkt dat tegenover de prijs te weinig kwaliteit staat gaat men na de contractsperiode met een ander in zee. De contractsperiodes zijn dan ook niet zo lang, de heer Verbeem probeert meestal het facility management voor een jaar in te huren.

65

Na het afsluiten van een contract met een facility manager wordt op reguliere basis een afspraak gemaakt met de contactpersonen van zo’n bedrijf, en de prestaties van de dienstverlener worden regelmatig gecontroleerd. Maar de gemeente heeft dus niet veel eigendom waarbij men facility management nodig heeft. Wel is de gemeente Amsterdam waarschijnlijk nog een van de grootste eigenaren van vastgoed. Amsterdam heeft te maken met versnippering, door de invloed van de stadsdelen. Veel stadsdelen willen niet meer beheren, en proberen hun vastgoed af te stoten omdat ze dat niet zien als hun core business. Ze proberen het beheer over panden over te dragen aan een corporatie. Ze willen wel zeggenschap houden over de bestemming van de panden, omdat het vaak gaat om bedrijfsverzamelgebouwen voor maatschappelijke instellingen. Maar ze hebben geen expertise en mensen om de gebouwen goed te beheren, dus gaat een corporatie dit binnen bepaalde randvoorwaarden doen. Dit is een beeld waarvan gezegd kan worden: ‘als iemand een compleet facilitair product kan leveren en het totale beheer kan doen (ook boekhoudkundig en administratief), waarom niet?’ Het leveren van facilitaire diensten door een externe partij zou voor een aantal stadsdelen daarom een optie kunnen zijn. Dit leeft op dit moment binnen sommige stadsdelen, andere willen het beheer zelf houden. De reden dat het beheer nog niet op deze manier uitbesteed wordt, is waarschijnlijk dat ze niet benaderd worden. Ook de heer Verbeem wordt nauwelijks benaderd door facilitaire bedrijven. Het tijdelijke vastgoedbeheer dat OGA doet is een hele andere tak van sport dan algemeen beheer, maar in incidentele gevallen is het toch nodig om extern een facilitaire dienstverlener in te huren. De gemeente blijft ook als een pand verkocht wordt eigenaar van de grond, dankzij het erfpachtstelsel. Maar voor grond is geen facility management nodig. Bij centraal-stedelijke projecten komen wel publiek-private samenwerkingen voor. Een ontwikkelaar bouwt aan een project en de gemeente zorgt voor de infrastructuur bijvoorbeeld. Maar het in zee gaan met een externe facilitaire dienstverlener is puur een privaatrechtelijke zaak. Al met al is er bij gemeenten waarschijnlijk niet erg veel ruimte voor facilitaire dienstverleners op het gebied van vastgoed. Men zou dan bij corporaties (woningbouwverenigingen) moeten lobbyen, maar die hebben zelf vaak een vrij grote beheerafdeling.

66

Wanneer wel een externe partij het beheer gaat doen, is dat puur functioneel beheer. De gemeente streeft ook naar opbrengstmaximalisatie, maar redeneert toch meer naar de functie van een pand. Wanneer de politiek besluit dat in een pand bijvoorbeeld broedplaatsen6 moeten komen voor 40 euro per vierkante meter, dan is het duidelijk te verantwoorden als er verlies optreedt. Ook bij leegstand van panden werkt de gemeente actief mee, in het kader van broedplaatsfuncties en studentenhuisvesting. Er zijn kantoren waarvan je kunt aannemen dat die niet meer ingenomen zullen worden door een professionele kantoorgebruiker. Die kunnen eigenlijk het beste van de markt gehaald worden, want die worden niet meer gevuld. Voor die panden is het heel nuttig om te onderzoeken of ze gebruikt kunnen worden voor onderwijs, bejaarden- of studentenhuisvesting enzovoort. Vaak wordt dit uitgevoerd door corporaties, maar soms ook door vastgoedbeleggers. Er ontstaat meestal een gat tussen de kosten en de prijs die de doelgroep van zo’n gebouw kan betalen. Zo’n gat moet gedicht worden door middel van subsidies. De leegstand in Amsterdam is slecht voor iedereen. Er zijn een aantal dingen fout gegaan, en er zijn eigenlijk nauwelijks oplossingen voor. Bijvoorbeeld het stadsdeel Centrum, dat heeft behoefte aan kantoren in de binnenstad, ook om de middenstand draaiende te houden. Als de ABN Amro aan de Vijzelstraat leeg komt, is er een probleem. De vraag naar bijvoorbeeld appartementen in het pand is dan aanwezig, maar het stadsdeel zou dan werkgelegenheid verliezen. Er is dan ook een dilemma om de bestemming van kantoorpanden in een laagconjunctuur te wijzigen. Misschien kan zo’n pand beter twee jaar leeg staan, waarna er weer een gebruiker gevonden wordt. Gevaarlijker is de relatieve oudbouw in de voormalige tuinsteden, Slotervaart bijvoorbeeld. Als daar kantoren leeg komen te staan, ontkomt de gemeente er bijna niet aan om een bestemmingswijziging te geven. Voorbeeld zijn de panden van Reed Elsevier, daar wordt het Roc ASA in gevestigd, als school. Studentenhuisvesting is eigenlijk veel te duur. Voor dit soort panden is bijna geen oplossing te vinden. Beleggers in deze panden kunnen heel lang leegstand aan, maar het doet wel pijn. Dus gaan ze met de prijs omlaag, deze tijd is er een echte huurdersmarkt. Wanneer je iets wilt huren, kun je heel goedkoop ergens terecht. Beleggers doen dit als tussenoplossing , omdat ze het later weer verwachten te verhuren.

6

“Broedplaatsen”: ruimtes die worden gebruikt voor de creatieve industrie, vaak kunstenaarsateliers. 67

De mogelijkheden voor een bedrijf als KLM Facility Services zijn gering, alleen incidenteel bij permanent beheer. In dat geval zouden er contacten moeten zijn en zou KLM het beheer goedkoop moeten kunnen doen.

Bijlage 2e: Uitwerking interview dhr. Gijsbers

Geïnterviewde: dhr. ir. A.H.M. Gijsbers Organisatie: Bouwfonds Asset Management Functie: hoofd Asset Management Locatie: kantoor Bouwfonds Asset Management, te Hoevelaken Datum: donderdag 13 april 2006, 11 - 12 uur

De heer Gijsbers is hoofd Asset Management bij Bouwfonds. Daarmee staat hij aan het hoofd van het totale vastgoedbeheer dat Bouwfonds Asset Management (AM) in beheer heeft. AM doet het asset- en property management van vastgoedportefeuilles. Dit beheer gebeurt op drie gebieden: commercieel, administratief en technisch. Het beheer wordt in deze drie hoofdonderdelen opgesplitst, AM doet alle drie de onderdelen. Dit beheert men voor portefeuille-eigenaren, dat zijn institutionele beleggers en particuliere aandeelhouders. Daarmee is Bouwfonds AM los van de andere onderdelen van het bedrijf: AM is puur het beheer van vastgoed voor externe opdrachtgevers. Dit is te splitsen in twee typen portefeuilles: eigendom van institutionele beleggers en particuliere fondsen. Bouwfonds zet overigens ook zelf particuliere fondsen op, andere opdrachtgevers zijn bijvoorbeeld banken. Het commerciële vastgoedbeheer is de primaire verantwoordelijkheid van de asset managers. Portefeuilles worden verdeeld over een aantal asset managers, iedere asset manager heeft zo’n twintig tot dertig panden in zijn portefeuille. Hij moet dus zorgen dat de panden goed verhuurd blijven en dat de huurders die erin zitten tevreden zijn. Het administratieve beheer wordt op hoofdlijnen intern uitgevoerd, maar het administratieve en technische beheer wordt op werkniveau uitbesteed aan property managers. Dat zijn bijvoorbeeld grote makelaarskantoren als DTZ en Dynamis ABC. Daarnaast zijn er hele specifieke vastgoedbeheerders: de gebouwenmanager, die letterlijk iedere maand facturen stuurt, die de administratie in detail bijhoudt, die bijhoudt wat er aan onderhoud gepleegd moet worden, en onderhoudsprognoses 68

opstelt. AM bundelt, controleert en bewaakt dat. AM heeft afdelingen administratie en techniek, die de controle uitvoeren. Dus beheerders nemen waar wat er moet gebeuren, AM controleert of men het ermee eens is, of er genoeg liquiditeit voorhanden is en wanneer in het komende jaar de uitgave gedaan zal worden. Wanneer AM goedkeuring geeft gaat de beheerder offertes opvragen en de werkzaamheden daarna aansturen en begeleiden. De reden voor deze structuur is, dat als AM alle panden helemaal zou willen beheren, men ontzettend veel mensen in dienst zou moeten nemen. Daarom wordt zoveel mogelijk van het dagelijkse werk uitbesteed, wat dus voornamelijk het administratieve en het technische gedeelte betreft. AM heeft altijd de portefeuilleverantwoordelijkheid. Voorbeelden van property managers waar AM op dit moment mee samenwerkt zijn: DTZ, CB Richard Ellis, Dynamis, Jones Lang LaSalle, dit zijn vaak facility managers die gelinkt zijn aan een groot makelaarskantoor. Daarnaast heeft men panden bij specifieke vastgoedmanagers in beheer, dat zijn vaak wat kleinere, Nederlandse clubs: Verwey, Kruse & Lampo, Van den Bos & Stobbe. Op dit moment heeft AM zo´n tien tot twaalf verschillende property managers. Die worden meestal gekozen op basis van goede ervaringen, goede referenties, en ook een beetje op basis van regionale spreiding van panden. Beheerders moeten snel bij een pand kunnen zijn als er wat aan de hand is. Bovendien probeert AM bewust niet alle panden bij twee of drie partijen onder te brengen, in het kader van risicospreiding. De kwaliteit van bedrijven wil nog wel eens veranderen. Eén keer per jaar worden de property managers beoordeeld op hun kwaliteit en prestaties, dat houdt ze scherp. Ieder jaar wordt er een ranking gemaakt waarbij alle property managers worden gewaardeerd door de asset managers. Dit is een instrument om de kwaliteit van de property managers overeind te houden. Alle property managers hebben daarom ook een doorlopend jaarcontract: als dingen niet goed lopen probeert AM bij te sturen, en als het faliekant fout gaat kan men afscheid van ze nemen. Dat gebeurt echter maar heel incidenteel. Er zijn tijden geweest dat men vijfjaarscontracten met property managers afsloot, maar dat gebeurt tegenwoordig bewust niet meer. Een voorbeeld is de aankoop van de Vendex-portefeuille, bestaande uit 73 panden, in december vorig jaar. Bouwfonds AM werd verantwoordelijk voor het asset management. Op het moment dat AM dat contract kreeg, moest men zorgen dat er property managers kwamen. Intern met de asset managers werd gekeken welke property managers daarvoor geschikt waren, waarbij gelet werd op het type pand, de 69

portefeuille, het soort huurcontracten. Omdat het retail-winkels zijn was een specialisme nodig, en ook omdat het grote winkels zijn, daar zijn niet alle property managers geschikt voor. Men houdt rekening met de spreiding door heel Nederland. Daaruit heeft AM uiteindelijk gekozen voor twee property managers. Bij dit soort portefeuilles staan alle grote property managers bij AM op de stoep om te vragen of ze het mogen gaan doen. AM kan alleen niet iedereen te vriend houden. Men kiest zelf de property managers, maar dit gaat wel in overleg met de opdrachtgever, de fund manager. Het belangrijkste criterium bij het kiezen van een property manager is: wat is het type portefeuille? Dit heeft te maken met het type vastgoed, de locatie, de spreiding van de locaties, de grootte en bewerkelijkheid van de objecten in beheer, referenties en ervaringen met de property managers, welke scoort er op basis van de ranking erg goed? Diverse afwegingen worden gemaakt, er is geen strakke lijst van criteria. Het wordt zo objectief mogelijk gedaan, maar het blijft uiteindelijk altijd een menselijke afweging, iedere beslissing daarin is discutabel. Elk bedrijf dat graag opdrachten wil roept dat men het goed kan, maar iedereen zonder referenties heeft een lastig begin. Iedereen moet ergens beginnen, dat is in deze markt lastig binnenkomen. Er zijn in Nederland veel meer dan de tien tot twaalf property managers van AM, of organisaties die dat doen. Bedrijven als Bouwfonds moeten daarom een keuze maken, er zullen altijd wel dertig partijen zijn die het werk goed kunnen doen. Dan is ervaring een belangrijk punt, evenals de prijs. Als partijen een klus aankunnen, de ervaring en reputatie hebben, en Bouwfonds AM vindt dat ze geschikt zijn, dan gaat uiteindelijk de prijs ook een rol spelen. Er is vrij veel contact met de property managers. Op twee gebieden: de asset manager heeft direct contact met de account managers bij een property manager, daarnaast is er veel technisch contact. De technische man bij een beheerder heeft contact met de asset manager of met een technicus van Bouwfonds. Bij puur technische zaken die laatste, asset managers zijn veel commerciëler gericht. Property managers zijn goed op de hoogte van alles dat met een pand te maken heeft, bijvoorbeeld bij huurders die willen verhuizen of bij problemen, daarom is een intensieve relatie belangrijk, om goed op de hoogte te blijven. Er is veel concurrentie tussen de property managers. Wanneer een deal van een asset manager bekend wordt, gaat men meteen bellen. Daarnaast wordt AM regelmatig benaderd door partijen die nog geen relatie met ze hebben, maar een reden bedacht 70

hebben om met AM een relatie aan te gaan. Dit gebeurt zo´n twee keer per maand. Dit zijn vaak gevestigde bedrijven, die bezig zijn hun markt te verruimen en nieuwe opdrachtgevers willen, bijvoorbeeld makelaarskantoren of specialistische vastgoedbeheerders. Er moet voor AM wel een concrete aanleiding zijn om met zulke partijen daadwerkelijk te gaan praten. De markt voor property management laat zich niet verdelen. Wel komen opdrachten voornamelijk tot stand vanwege relaties, mensen kennen mensen, of mensen denken dat ze wat van elkaar kunnen gebruiken. Dat is de belangrijkste reden om dingen uit te besteden: men gaat met partijen een relatie aan omdat men denkt er iets aan te hebben, er iets voor terug te krijgen en men kan met de partij in kwestie goed opschieten. Er zijn al genoeg gevestigde spelers op de markt, nieuwkomers zullen zich in moeten vechten, maar dat geldt voor bijna elke markt. Er zijn relaties die zeer standvastig zijn en waar je nauwelijks binnen komt als nieuwe speler. Maar als het daarom gaat, kan niemand meer een gevestigde markt binnenkomen. Bouwfonds zelf is vijf jaar geleden met Asset Management begonnen, ook op die markt waren toen al veel gevestigde spelers. Op de markt blijkt goedkoop toch vaak duurkoop te zijn. Daarom is een betrouwbare relatie ook zo belangrijk. Als er iets niet goed gaat wordt in eerste instantie geprobeerd het met de property manager op te lossen. Pas als het echt niet anders kan wordt de relatie aan het einde van een jaarcontract beëindigd, maar dat hoort alleen een juridische mogelijkheid te zijn. In de praktijk is het verloop van property managers niet zo groot, af en toe wisselt AM van property manager, en wanneer een nieuwe klus wordt binnengehaald. Belangrijk is, naast de relatie, de kennis die men in huis heeft. Kleinere vastgoedbeheerders hebben een meer regionale focus en specialistische kennis. KLM zou een naamswijziging moeten overwegen, om onbevangen te markt te kunnen betreden. Daarnaast zouden ze zich om te beginnen het beste kunnen richten op de regio Schiphol. Daarbij zou men moeten benadrukken dat men naast hangars bijvoorbeeld ook verstand heeft van kantoren, en vanuit daar een markt opbouwen. Dat is de keuze die men moet maken: ga je voor de hele markt of richt je je op een niche? Dan kun je niet alles doen, maar heb je specialistische kennis op een bepaald gebied of in een bepaalde regio. KLM zal ergens moeten beginnen met het opbouwen van een netwerk. Daarbij zouden oude relaties en eventuele problemen geen rol mogen spelen, daarom is ook een naamswijziging handig. Men zou moeten gaan praten met belanghebbenden in de buurt, en 71

benadrukken dat men beiden een zakelijk voordeel kan behalen. Uiteindelijk gaat het in deze markt om elkaar iets gunnen.

Bijlage 2f: Uitwerking interview dhr. Démoed Geïnterviewde: dhr. J. Démoed Organisatie: ING Real Estate Functie: portfoliomanager retail Locatie: kantoor ING Real Estate te Den Haag Datum: dinsdag 18 april 2006, 15 - 16 uur

De heer Démoed is portfoliomanager van de afdeling retail. ING Real Estate Investment Management is onderverdeeld in drie afdelingen: woningen, kantoren en winkels, de heer Démoed is verantwoordelijk voor de winkels. Het onroerend goed van ING is ondergebracht in fondsen. Tot 1998 waren alle aandelen in die fondsen eigendom van ING, maar tegenwoordig heeft ING in de retail- en woningenfondsen nog maar een kwart van de aandelen in handen. De rest is in handen van institutionele beleggers. Bij de kantorenfondsen is nog ongeveer 67 procent in handen van ING, mede omdat de kantorenmarkt op dit moment niet zo goed loopt. ING Real Estate heeft drie takken: Finance (financier van projecten), Development (ontwikkelaar) en Investment Management, de belegger. ING Real Estate heeft voor elk object in haar portefeuille een externe beheerder aangewezen. Men heeft winkels en woningen door heel Nederland, de kantoren bevinden zich vooral in en rond de grote steden. De beheerders bevinden zich in de regio waar het onroerend goed zich bevindt. Men maakt onderscheid voor het beheer van onroerend goed in property management en asset management. Het property management, het dagelijkse beheer, is voor 100 procent uitbesteed aan beheerders. Het asset management doet ING in alle gevallen zelf. Dit houdt in: kopen, verkopen of renoveren: beleidsbeslissingen over onroerend goed. Het uitbesteden van property management gaat heel ver: beheerders doen zowel technisch als financieel beheer en administratie. Daarin worden ze wel begeleid door Investment Management, maar zo zijn er minder mensen nodig omdat ING zich alleen met hoofdlijnen bezighoudt. Als huurders bijvoorbeeld een probleem hebben heeft de beheerder volmacht om dat 72

probleem op te lossen. Het beheer heeft ook een commercieel gedeelte: ING verwacht van de beheerder dat hij zich ook commercieel met het onroerend goed bezighoudt. Bij huurders langsgaan bijvoorbeeld. Het eerste contact met de huurder wordt ook door de beheerders gedaan, vaak weten huurders niet eens wie de eigenaar is. Sommige partijen gaan minder ver in hun uitbesteding, anderen juist verder. Tot 1992 deed ING al het beheer nog zelf. Daarna ging men het als een van de eersten uitbesteden en ging men onderscheid maken tussen property management en asset management. Heel veel beleggers volgden ING, maar je ziet tegenwoordig ook weer een beweging terug. Een aantal beleggers kiest ervoor, het weer zelf te gaan doen. Voorbeelden zijn Rodamco en Corio, wat voornamelijk een beheerder van winkelcentra is. Steeds meer bedrijven trekken het beheer weer naar zichzelf toe, waarschijnlijk omdat ze denken dat ze het zelf beter kunnen. Je bent namelijk wel erg afhankelijk van de kwaliteit van je beheerder. ING denkt genoeg kwaliteit bij externe beheerders te vinden, bovendien zitten de asset managers hier bovenop door ieder kwartaal bij de beheerders langs te gaan. Daarnaast vindt ING de lokale binding erg belangrijk: beheerders moeten in de buurt zijn, ook bij objecten in Groningen of Maastricht. Dat is moeilijk vanuit Den Haag te beheren. Asset managers bepalen vaak in overleg met de heer Démoed met welke beheerders ING gaat samenwerken. ING heeft ongeveer 20 verschillende beheerders. Dit verschilt voor winkels, woningen en kantoren, omdat per onderdeel bepaalde bedrijven specialist zijn. SCM bijvoorbeeld is puur een winkelbeheerder, terwijl Jones Lang LaSalle zich meer met kantoren bezighoudt. Het eerste waar men op let bij het kiezen van een beheerder is lokale binding. Per project wordt er één beheerder binnengehaald. In de beheerovereenkomst staat uitgebreid beschreven wat de beheerder wel en niet mag, dat is een heel uitgebreid document. Over alles wat je kunt bedenken heeft ING met de beheerder een afspraak gemaakt. Wanneer een bestaande beheerder een nieuw object krijgt, geldt nog steeds dezelfde afspraak. Wel worden er dan nieuwe financiële afspraken gemaakt. De contracten zijn over het algemeen oneindig, maar hebben een tweezijdige opzegtermijn van een half jaar. Als men echt ontevreden is kan een contract dus worden opgezegd, maar dat komt bijna nooit voor. In de praktijk alleen als men bijvoorbeeld een efficiënter portfolio aan beheerders wil of als men een object verkoopt. Omdat veel beleggers een efficiënt aantal beheerders wil, zie je ook wat clustering in de beheerdersmarkt. Veel bedrijven fuseren, zo 73

ontstaan enkele grote spelers op de markt. Deze beheerders kunnen de markt echter niet verdelen, omdat ze afhankelijk blijven van de beleggers die ze werk geven. ING ziet de beheerders niet als tegenpartij maar als partner in de markt. Het is van groot belang dat de beheerder zijn werk goed doet, ING probeert daarin te stimuleren. Dit doet men vooral door steeds meer met prestatiebeloningen te werken. Beheerders hebben dan een vast inkomen, maar verdienen extra bij goede prestaties. Het belangrijkste criterium bij het kiezen van een beheerder is dat hij zijn administratieve processen op orde heeft. Hij moet het geld op een keurige manier innen en op tijd storten, de financiën zijn voor de belegger gewoon het allerbelangrijkste. Beheerders die dat niet op orde hebben komen er bij ING niet in, want dat is de basis van het beheer. Daarom moeten beheerders ook een uitgebreid budget opstellen. Daarnaast is de keuze van een beheerder afhankelijk van de sector, maar eerst kijkt men vaak naar “heeft de beheerder ervaring, hoe goed is hij daarin”? Dynamis ABC kan bijvoorbeeld haar administratie prima op orde hebben, maar die komt er niet in bij het beheren van winkels. Een gebrek aan ervaring is daarom een groot nadeel. Er zijn voor elke sector al genoeg gespecialiseerde beheerders. Dan wordt gekeken naar de commerciële kwaliteiten van de beheerder, vooral bij een groot winkelcentrum: dan kan marketing en promotie nodig zijn. Afhankelijk van het project wordt dan gekeken wat men nodig heeft en wie men daarvoor gaat inhuren. Daar komt de regionale gebondenheid bij, dan doet ING zaken met onderdelen van grote bedrijven die over heel Nederland verspreid zijn. Een voorbeeld is Meeús. Asset managers hebben dan ook contact met de beheerders op een regionaal kantoor en niet met het centrale bedrijf. Als ING een nieuw project heeft, staan er niet gelijk dertig property managers op de stoep, omdat ze weten dat het op een andere manier werkt. Bij kleine projecten wordt een lokale beheerder waar men al mee werkt benaderd met de informatie over een nieuw pand en met de vraag: “doe een voorstel voor het beheer”. Bij grote projecten is het mogelijk dat ING enkele beheerders gaat aanschrijven. Beheerders moeten dan een financieel voorstel doen en laten zien hoe ze het project zouden willen beheren. Dan geven vaak weer de ervaring met het type project en de kwaliteit die men uitstraalt de doorslag. Dat steeds meer beleggers het beheer in eigen hand nemen, heeft effect op de markt. De markt wordt kleiner, waardoor clustering optreedt in de beheerdersmarkt en er minder mensen in de markt werkzaam zullen zijn. Dit is op dit moment nog niet echt 74

te merken, omdat het maar om een klein deel van de markt gaat die het beheer zelf gaat doen. De trend tot clustering is ook al jaren aan de gang: kleinere beheerders worden overgenomen, grotere fuseren. De beheerders positioneren zich soms op hun specialiteit, bijvoorbeeld winkelbeheer. Een aantal positioneert zich meer als algemene beheerder. Als er wat krapte op de markt komt, zie je dat gespecialiseerde beheerders een breder pakket aan diensten gaan aanbieden. Ze gaan zich richten op zowel woningen als winkels, of gaan zelf marketing en promotie doen. Er zijn ook verschillen tussen grote en kleine beheerders. Kleine beheerders onderscheiden zich door kennis van een lokale markt. Kosten zijn overigens niet onbelangrijk. ING moet zorgen voor een zo goed mogelijk rendement. Het beheer van onroerend goed is daar een onderdeel van, het mag nooit zo zijn dat de kosten teveel oplopen. Het is echter geen doorslaggevende factor, ook omdat je de kosten van het beheer pas achteraf weet. Als een beheerder zijn werk niet goed doet, kost dat uiteindelijk meer. Beheerders moeten ook een actieve houding hebben, bovenop de huurders zitten en het signaleren als iets niet goed gaat. Een beheerder die zijn werk goed doet betekent automatisch dat ING uiteindelijke het beste af is, ook financieel. Property managers zijn “concullega’s”. Ze vinden het vervelend als ze een opdracht mislopen, maar verder is er weinig sprake van harde concurrentie. Het komt voor dat een beheerder een groot project kwijtraakt en aangeeft: “als er weer een project is, denk ook eens aan mij”. Dan doet ING dat wel, omdat ze ook een verantwoordelijkheid hebben naar hun beheerders. De relatie met beheerders duurt vaak al tientallen jaren. De portefeuille van ING wordt per saldo nog steeds groter, dus moet het mogelijk zijn om de huidige beheerders te blijven voorzien van projecten. ING ziet de beheerders duidelijk als partner. Daarom trekt men met elkaar op en probeert men elkaar verder te helpen als dat mogelijk is. Er zijn heel weinig nieuwkomers in de beheerdersmarkt, de enige nieuwelingen zijn door fusies tot stand gekomen. Voor KLM FS is het dan ook een heel moeilijke markt, er zijn veel gevestigde namen en de markt is eigenlijk helemaal gesetteld. Beheerorganisaties zijn ook vaak verbonden aan makelaarskantoren, daarnaast zijn er gespecialiseerde beheerders. ING kiest er altijd voor de makelaars- en beheerdiensten door verschillende bedrijven te laten doen omdat men het twee totaal verschillende diensten vindt. Wel wordt beheerders vaak bijvoorbeeld een half jaar de tijd gegeven om een nieuwe huurder te vinden en wordt pas daarna of bij speciale omstandigheden 75

een makelaar ingeschakeld. De reden hiervoor is dat men de beheerder zo’n dienst gunt. Een trend is wel dat veel bedrijven geen eigen vastgoed meer hebben, omdat het offbalance voordeliger is. ING is geen eigenaar van haar eigen vastgoedpand in Den Haag, dat is verkocht aan buitenlandse investeerders die vervolgens zelf voor een beheerder zorgen. ING is slechts huurder. Deze trend is in de hele markt zichtbaar: grote bedrijven hebben steeds minder Corporate Real Estate.

Bijlage 2g: Uitwerking interview dhr. Korver

Geïnterviewde: dhr. ing. C.J. Korver MRE Organisatie: Delta Lloyd Vastgoed Functie: portfoliomanager woningen Locatie: Mondriaantoren, kantoor Delta Lloyd Groep, te Amsterdam Datum: woensdag 19 april 2006, 10 - 11 uur

Delta Lloyd Vastgoed belegt de premiegelden van verzekerden. Delta Lloyd is tussenpersoon voor Ohra, waar particulieren terecht kunnen. De premiegelden moeten langjarig belegd worden om later aan verzekeringsverplichtingen te kunnen voldoen: bijvoorbeeld om pensioenen te kunnen uitbetalen. Dit geld wordt belegd door Asset management of door Delta Lloyd Vastgoed. Ongeveer 10 procent wordt daardoor belegd in direct vastgoed, waar het risico iets lager is en de rendementen op lange termijn zekerder. Bij Delta Lloyd Vastgoed werken circa 30 FTE’s. Delta Lloyd heeft twee afdelingen op het gebied van vastgoed: vastgoedontwikkeling en portfoliomanagement. Die laatste is verdeeld in woningen, kantoren en winkels, dit zijn drie business units. De heer Korver is eindverantwoordelijke voor de woningportefeuille, die ongeveer 55 procent van het totaal inneemt. Kantoren zijn 33 procent en de overige 12 procent zit in winkels. Daarnaast zijn er nog twee ondersteunende afdelingen: juridische zaken en financiële zaken/planning, dat is de administratie. Het operationele werk, het property management, wordt uitbesteed aan vastgoedmanagers als Meeús, Dynamis ABC, Jones Lang LaSalle en DTZ Zadelhoff.

76

Delta Lloyd zelf houdt zich bezig met het strategisch management. Per portfolio is er een account manager, een technisch manager en een commercieel medewerker actief. Delta Lloyd Vastgoed heeft een beheerovereenkomst met de beheerder, in die overeenkomst is beschreven hoe met huurders moet worden omgegaan, hoe het onderhoud moet worden gedaan, welk mandaat zij hebben, voor welke bedragen zij het beheer doen, kortom: een contract waarin precies staat welke werkzaamheden zij moeten doen. Wanneer activiteiten het mandaat van een beheerder te boven gaan, moet men goedkeuring bij Delta Lloyd aanvragen. De beheerder betaalt de facturen en int de huur, en wat hij overhoudt maakt hij aan het einde van de maand over naar Delta Lloyd. Het bedrijf blijft in principe zelf eindverantwoordelijk. Per kwartaal is er overleg met de beheerder en iedere maand controleert men de managementrapportage van de beheerder. Daarmee bewaakt men alles wat er met de objecten gebeurt. Men stuurt op getallen, die getallen zijn maatgevend. De beheerder zit permanent bovenop een complex en houdt zich bezig met de dagelijkse gang van zaken, Delta Lloyd bekijkt het meer van een afstand. Deze structuur geldt voor alle typen vastgoed. Alleen als bij kantoren contact met erg grote huurders plaatsvindt, is de account manager daar ook bij betrokken. Delta Lloyd Vastgoed heeft een contract met ongeveer 12 beheerders. Dit zijn vaak regiokantoren van grote organisaties. Meeús Zuid, Meeús Midden en Meeús West zijn dus drie verschillende beheerders. Dit wordt regionaal ingedeeld. De contracten met beheerders zijn oneindig, met de wettelijke opzegtermijn van zes maanden en worden jaarlijks geëvalueerd. Is het zo dat men bij zo’n evaluatie al een paar jaar ontevreden is, dan kan men gebruik maken van de opzeggingsmogelijkheid. In de praktijk komt dit echter nauwelijks voor. Eén keer kwam dit voor, doordat een beheerder door een fusie niet mee kon werken in de elektronische huurafrekening waar Delta Lloyd gebruik van maakt. Bij een nieuw project kijkt men eerst naar de huidige beheerders, waarbij men eerst kijkt in welke regio het valt. Dan is het belangrijk of een beheerder ook online werkt en of hij zijn werk goed doet. Verder wordt gelet op de verdeling over de beheerders, zodat niet één beheerder een gigantische portefeuille heeft en een ander nauwelijks iets. Na de keuze op basis van deze criteria vraagt men van de gekozen beheerder een vrijblijvende offerte. Soms wordt de offerte ook naar twee beheerders gestuurd. De beheerprijzen verschillen niet zo veel, de markt is vrij stabiel. De vastgoedmanagers vinden dat ze overal slecht betaald krijgen. Een beheerder die zich 77

goedkoper positioneert heeft geen succes, het gaat om kwaliteit. De beheerkosten zijn namelijk relatief laag ten opzichte van het geheel. Als iemand daarin gaat snijden neemt de kwaliteit af, dat is niet in geld uit te drukken. Op dit moment komen er weinig nieuwe beheerders bij Delta Lloyd terecht. Misschien dat dit in de toekomst anders wordt, door toenemende automatisering. Delta Lloyd kijkt wel verder dan de huidige beheerders, maar een extra horde is de vereiste electronische relatie. De investering om een beheerder online te krijgen weegt niet op tegen de andere dingen. Wel is Delta Lloyd op dit moment nog een van de weinige beleggers die online communiceert met haar beheerders. De beheerder administreert alles wat met het onroerend goed te maken heeft. Een keer per maand wordt zijn hele databank ingelezen in het systeem van Delta Lloyd. Men krijgt nu nog slechts één A4-tje met huurgegevens per maand, vroeger waren dit dikke pakken met nota’s. Als een beheerder zegt: “die investeringskosten om online te komen neem ik op me, want ik wil graag een relatie”, dan is dat wel een optie. Maar dan moet Delta Lloyd over zo’n bedrijf ook goede berichten horen in de markt. De relatie met de huidige beheerders is in het verre verleden tot stand gekomen. Dit heeft ook te maken met het moederbedrijf Delta Lloyd, dat vaak weer op verschillende niveau’s relaties heeft met bijvoorbeeld Meeús. Meestal heeft een vastgoedmanager ook een verzekeringstak of een makelaarstak. De reputatie van een beheerder is uitermate belangrijk. Delta Lloyd Vastgoed heeft een aparte afdeling die zich bezighoudt met integrity, mede door de soms dubieuze reputatie van de vastgoedmarkt. Als er een keer iets zou gebeuren, op wat voor manier dan ook, dan schaadt dat het imago van het concern. Een beheerder moet geen zaken doen met de ‘verkeerde mensen’. De digitale administratie heeft geen invloed op de relatie tussen beheerder en Delta Lloyd, dit staat los van elkaar. Het netwerk met huurders en beheerders wordt onderhouden door regelmatig bij elkaar langs te gaan en contact te houden. De markt van beheerders bestaat uit gedegen partijen, die bekend zijn met het vastgoedbeheer. Er wordt weinig zaken gedaan met kleine kantoren. Er zijn ook weinig nieuwkomers op de markt. Het is geen markt waar een vet belegde boterham verdiend kan worden, vastgoedmanagers knijpen hun handen dicht als ze kostendekkend kunnen werken. Dit is de reden dat ze wel een vrij groot kantoor moeten hebben. Er zijn ook wel speciale vastgoedmanagementorganisaties, maar ook die moeten een heel gedegen structuur hebben. Delta Lloyd Vastgoed maakt echter 78

vooral gebruik van de landelijke organisaties. Er zijn ook kleine kantoren gestart, die door te beginnen met goede kwaliteit maar tegen een iets hogere prijs een plaats op de markt veroverd hebben. Een mogelijk succesvolle strategie daarbij zou zijn, een pilot van een klein project te houden, te kijken hoe het bevalt en van het een kan het ander komen. Delta Lloyd staat daar wel voor open. In de toekomst zou het werken met beheerders flexibeler kunnen worden, door automatisering. Dan werkt elke beheerder online en is dat geen beperking meer, men kan dan gemakkelijk met elkaar gaan samenwerken. De automatiseringsrelatie wordt dan minder belangrijk. De heer Korver zit ook in een werkgroep Vastgoedmanagement bij IVBM, waar men bezig is met het standaardiseren van beheerovereenkomsten. Er wordt een format ontwikkeld dat elke belegger kan gebruiken om een contract met een beheerder af te sluiten. Dit bestaat uit een basiscontract (prijs, contractanten, opzegprocedure) en een aantal bijlagen, waarin de details worden vastgelegd. Men probeert hiermee toe te werken naar een standaard voor de markt. KLM FS zal iets onderscheidends moeten hebben. Hoe, dat is moeilijk. Wel moet men zich onderscheiden op basis van een bepaalde kwaliteit. In combinatie met een redelijke prijs is dat de basis om de markt op te kunnen gaan. Als je daarnaast kunt zorgen voor referenties, wordt je positie sterker. Die kunnen komen van andere klanten, of desnoods van je eigen organisatie. Je zult ergens je nek moeten durven uitsteken. Bijvoorbeeld door een jaar een contract met een belegger aan te gaan en je te gaan bewijzen. Zo’n partij zou kunnen zeggen: “Ik neem al jouw zorg uit handen, lever de beste kwaliteit en ik doe het maar ietsje duurder dan je huidige beheerder. Haal één project uit je portefeuille, geef het aan mij en ik manage het een jaar lang. Na een jaar evalueren we. Bevalt het niet, even goede vrienden. Bevalt het wel, dan kunnen we kijken wat we verder met elkaar kunnen gaan doen.” Men moet zich erin vastbijten en zich bewijzen. Misschien zou een nieuwkomer kunnen werken met een lage basisvergoeding met een prestatieafhankelijke beloning. Op dit moment werkt men alleen met vaste vergoedingen. Overigens is één jaar vastgoedmanagement niet moeilijk: je voert een jaar geen onderhoud uit en je hebt een wereldrendement. Daarom zou men dan ook een duidelijk budget moeten maken, om ook een langjarige visie te tonen. Dit zou de strategie zijn om het aan te pakken en een stukje markt te pakken. Van daaruit kun je dan groeien. 79

De basis moet al goed zijn voordat men op zoek gaat naar een klant, de administratie moet op orde zijn. De naam KLM is een nadeel, omdat het toch gelinkt wordt aan vliegtuigen. Mensen denken dat ze wel kunnen faciliteren, maar alleen voor KLM. De vraag is dan ook: waarom gaat KLM in onroerend goed faciliteren? Er zou dus een andere, pakkende naam moeten komen, los van KLM. Het is gemakkelijker om KLM FS te zien in de lijn van de echte facilities, zoals ISS bijvoorbeeld. In vastgoedmanagement komen weinig echte facilities terug. Dit kan wel overlappen, maar over het algemeen is facility management een andere afdeling dan property management. Het komt weinig voor dat één partij deze diensten samen aanbiedt. Tussen de beheerders is geen harde concurrentie. Iedereen wil een plukje hebben, maar ze maken elkaar niet af. Ze komen elkaar ook tegen op relatiedagen. De markt kent weinig verloop, en als er wel eens ergens beheer te halen valt, dan is er misschien wel concurrentie. Maar dat is gezond, iedereen wil graag dat beheer binnenhalen. Delta Lloyd maakt in zo’n geval eerst een selectie: wie wil je erbij hebben en waarom? Dan laat men die beheerders een werkplan maken en een presentatie houden: wat kun je, hoe denk je je te kunnen onderscheiden? Op basis van kwaliteit en ook een beetje de kosten maakt men een definitieve keuze. Kosten zijn daarbij echter geen doorslaggevende factor. Hierbij kan het best zo zijn dat er twee bekende en twee onbekende partijen worden uitgenodigd.

Bijlage 2h: Uitwerking interview dhr. Van Hermon

Geïnterviewde: dhr. ir. N.I. van Hermon MRE Organisatie: TNT Real Estate Functie: manager transacties Locatie: kantoor TNT Real Estate, te Den Haag Datum: donderdag 20 april 2006, 10 – 11 uur

De holding waar Real Estate bij hoort is TNT N.V. De heer Van Hermon is werkzaam op de Corporate Real Estate afdeling van TNT. Deze afdeling doet het asset management, dus het strategische beleid met betrekking tot het vastgoed: huren, kopen, verkopen etc. De facilitaire zaken worden uitgevoerd door de afdeling user 80

management. Asset management zit direct onder de holding, en verricht werkzaamheden voor de drie divisies van TNT: Mail (de grootste, dat is TPG Post), Express (pakjes rondbrengen, een concurrent van DHL) en Logistiek (beheert bijvoorbeeld de hele supply chain voor Philips of Fiat, deze divisie staat in de verkoop). Deze laatste divisie wordt verkocht, omdat hij weinig rendement oplevert en niet meer bij de core business past. Er is dus één afdeling asset management, maar elke divisie moet eigenlijk zijn eigen user management afdeling hebben. Deze facilitaire diensten zijn namelijk heel erg gerelateerd aan het soort diensten dat men levert, daarom moeten de facilitaire diensten wel gesplitst worden. De grootste afdeling user management zit bij TPG Post, die gaat over het huisvestingsbeleid van TPG Post. Zij stellen de huisvestingsbehoefte vast. Zij hebben inzicht in het aantal vierkante meters dat voor de door hen uitgevoerde processen nodig is. Als zij een nieuwe vestiging zoeken, geven zij de eisen en het zoekgebied op aan de afdeling asset management, ze geven daarmee een opdracht voor het regelen van een nieuwe vestiging. Bij die eisen is het belangrijk dat het user management kennis heeft van de primaire processen van TPG Post, en daardoor precies de huisvestingsbehoefte kan bepalen. Hiernaast voert het user management allerlei facilitaire zaken uit. TNT Real Estate komt voort uit KPN Vastgoed. Voor 1998 zaten hier nog zo’n 500 á 600 mensen. Toen kwam er een aparte afdeling voor TPG (als gevolg van de splitsing van KPN in TPG en KPN), waar ongeveer 120 mensen gingen werken. Deze afdeling deed toen veel facilitaire diensten zelf. Nadat deze diensten overgeheveld werden naar de user management afdelingen, is het asset management geëvolueerd tot een afdeling met 15 mensen. Deze afdeling bepaalt het vastgoedbeleid voor de holding. De holding maakt gebruik van ongeveer 900 panden, waarvan er ongeveer 350 in eigendom zijn (ongeveer 850.000 m2 BVO). Dit varieert van grote sorteercentra tot bestelkantoren. TPG Post sluit centraal inkoopcontracten af met schoonmaakdiensten, diensten voor klein onderhoud etc. Deze contracten worden vanuit user management gecoördineerd. In totaal werken daar zo’n 80 mensen. Het asset management is wel de eigenaar van het vastgoed (dit vastgoed is gecentraliseerd in twee BV’s). Asset management heeft te maken met contractbeheer en eigenarenonderhoud. Het contractbeheer (administratief beheer) is uitbesteed aan DTZ. De filosofie is: alles wat men beter denkt te kunnen doen dat de markt doet men zelf, de rest wordt uitbesteed. Contractbeheer houdt in: controleren van facturen, TNT 81

op de hoogte houden over welke contracten aflopen, dus pro-actief informatie aanleveren. De markt voor deze diensten bestaat vooral uit makelaars, maar dit zou ook best door andere beheerders gedaan kunnen worden. Wel is het zo, dat makelaars bijvoorbeeld meer verstand hebben van markthuurprijsherzieningen. De boekhouding, het invoeren van facturen, is ook uitbesteed, er zijn genoeg partijen die dat prima kunnen. Verder bouwt TPG Post soms nog zelf vestigingen, zo’n 3 tot 5 per jaar. Huren en bouwen wordt aangestuurd door een onderdeel Maintenance & New Building. Deze club zorgt voor het eigenarenonderhoud en voor verbouwingen. Feitelijke bouwwerkzaamheden worden uitbesteed, het onderhoud ook. Dit wordt uitgevoerd door Fortrus. Tot een bepaald bedrag zijn zij vrij om dingen te regelen, daarboven moeten ze het voorleggen aan TNT. Deze ene partij doet zowel het eigenarenonderhoud als het huurdersonderhoud. Huurders zijn verschillende onderdelen van TNT NV, of soms ‘de slager op de hoek’ in een leegstaand postkantoor. Wat TNT volledig zelf doet is het huren, kopen, verkopen en verhuren, het transactiemanagement (de heer Van Hermon is de manager van deze afdeling). In principe wordt het vastgoed afgestoten als het niet meer gebruikt wordt voor het primaire proces. Fortrus is een overkoepelend bouwbedrijf, dit is een verzameling van lokale aannemers. Deze partij voert dus alleen het technisch beheer uit. Dus: Fortrus doet het technisch beheer, DTZ het contractbeheer, de boekhouding en de nieuwbouw is uitbesteed, de rest doet TNT zelf in het CRE gedeelte. Het user management doet veel facilitaire diensten zelf. Deze partij probeert een marktconforme partij te zijn. Men zou ook best facilitaire diensten aan de markt kunnen aanbieden, omdat er inkoopvoordelen behaald worden. Bijvoorbeeld op energie, dat TNT groot inkoopt, zou wellicht weer aangeboden kunnen worden aan de slager op de hoek. Daarom zijn er bewegingen op de markt om facilitaire diensten ook aan derden aan te bieden. Een bedrijf als KLM zou dit kunnen doen, maar dan moet men kunnen aantonen dat het substantieel kostenbesparend is. Bedrijven moeten een incentive in hun eigen primaire proces hebben waarom ze facilitaire diensten bij zo’n partij zouden afnemen, en niet bij een vriendje uit de buurt. Uiteindelijk zijn facilitaire diensten slechts ten behoeve van een eindgebruiker. Als daarnaast gekeken wordt naar property management: waarom zou KLM Facility Services property management aanbieden aan externe partijen? Garanderen zij dat de kennis van hun medewerkers actueel is omtrent huurwetten en allerlei zaken? Hier ligt 82

voor KLM een imagoprobleem. Ze moeten dan concurreren met echt in property management gespecialiseerde bedrijven als DTZ, Jones Lang LaSalle of Kats & Waalwijk. Als KLM dat zou willen, moet men dat niet aanbieden als KLM Property Management. Dat zou sowieso onder een andere naam moeten. Men denkt namelijk: KLM kan vliegen, TPG bezorgt post. In Corporate Real Estate geldt altijd: het primaire proces is leidend. Een externe partij die property management gaat doen, zit te ver af van het primaire proces. Als TPG een sorteercentrum wil sluiten, zegt een externe property manager vanuit vastgoed misschien dat het centrum in Utrecht gesloten moet worden, terwijl dat erg slecht is voor de transportkosten of personele bezetting. Dat botst, en dat geldt voor het CRE van alle grote bedrijven. Mogelijk kun je het wel segmenteren in retail, bedrijfsruimte en kantoren en dan alleen het property management voor kantoren doen. Dit zou wel aan een externe property manager uitbesteed kunnen worden, alleen soms is de grens tussen bedrijfsruimte en kantoren lastig. Bovendien heeft TNT maar ongeveer 6 echte kantoorlocaties. Het primaire proces levert uiteindelijk altijd meer waarde dan het vastgoed. Property management is in het CRE gewoon heel lastig. Wel zou KLM bijvoorbeeld kunnen concurreren als contractbeheerder. Alleen de regie voeren, dat kan nooit. Bij het inhuren van zo’n contractbeheerder wordt een tender gehouden. TNT stelt dan criteria op, bovenaan staat prijs. Daarna informatievoorziening en kwaliteit. In zo’n tenderproces gaat het ook om: wie gaan we benaderen? Dan gaat het om marketing, wil TNT op de naam KLM terecht komen. En het gaat om relaties met de juiste mensen, het uitnodigen van partijen gebeurt voor 80 procent op basis van ‘wie ken ik’? Als partijen aan de voorwaarden voldoen kijkt men naar de prijs en vervolgens bepaalt men of men gaat overstappen of niet, daarmee zijn ook transitiekosten gemoeid. Als KLM dan goedkoper is, zou het een reële optie kunnen zijn. Ze moeten dan wel hun kwaliteit bewijzen door referenties. TNT werkt met driejarige contracten, de kans is aanwezig dan men na afloop van het huidige contract gaat overstappen. Gemiddeld worden alle diensten voor ongeveer drie jaar gecontracteerd. De reputatie van een dienstverlener is heel belangrijk. Je neemt alleen een vastgoedbeheerder als hij al veel grote klanten heeft, hij moet geëquipeerd zijn om de hoeveelheid diensten van TNT aan te kunnen.

83

De relatie met de facilitaire dienstverleners is intensief. Van die bedrijven wordt verwacht dat ze continu signalen afgeven over hoe de zaken lopen. Daarom is er bijna dagelijks contact. Het is dan ook heel belangrijk dat een partij kennis van zaken heeft. Voor het penetreren van de markt voor property management is een goede marktanalysre noodzakelijk. Als dan blijkt dat er al 30 substantiële spelers zijn, waarom zou je dan die markt op gaan? Of je moet een bepaalde niche denken aan te boren, het substantieel goedkoper kunnen. Een voorbeeld daarvan is Corporate Facility Partners, die verhuren lege bedrijfspanden tijdelijk aan andere grote bedrijven. Stel, TNT geeft al haar panden aan KLM voor beheer. Heeft KLM een betere positie in de markt voor bijvoorbeeld verhuur dan makelaars? Die zijn vaak duur, maar hebben wel verstand van zaken. Zij weten wie er bijvoorbeeld in Heerlen allemaal ruimte zoekt. Weet KLM dat ook? Je zou kunnen zeggen: probeer het op verschillende luchthavens. Waarschijnlijk heeft KLM dan wel de specifieke kennis om zich te onderscheiden. Daarom zou KLM misschien de markt opnieuw moeten definiëren, want in de markt zijn er nu waarschijnlijk veel andere partijen die het al goed kunnen. De facilitaire diensten van KLM FS zouden helemaal gesegmenteerd moeten worden. Ze zullen bijvoorbeeld erg goed zijn in catering op luchthavens. Als ze zich met property management focussen op de Nederlandse luchthavens zouden ze misschien kans van slagen hebben. Voor alle facilitaire diensten zou men een aparte markt moeten zoeken. Zich op de markt aanbieden als geïntegreerde facilitaire dienstverlener heeft geen zin, omdat bedrijven voor zo’n aanbieder niet snel aan KLM denken. De voordelen moet men halen in kleine nichemarkten. Als FS bij KLM uitbesteed wordt, zullen ze niet gelijk marktconform afgerekend mogen worden. Er zou een constructie moeten komen waardoor het onderdeel de ruimte krijgt om marktconform te gaan werken. Deze overgang zou geleidelijk moeten plaatsvinden, omdat het bedrijf en de werknemers een commerciële aanpak moeten aanleren die ze nog niet hebben. FS moet beginnen te kijken naar de competenties van haar eigen werknemers.

84

Bijlage 2i: Uitwerking interview dhr. Spinhoven

Geïnterviewde: dhr. ir. N. Spinhoven Organisatie: Fortis Vastgoed Functie: hoofd bouwtechnisch management Locatie: hoofdkantoor Fortis, te Utrecht Datum: maandag 24 april 2006, 11 – 12 uur

De heer Spinhoven is hoofd van de afdeling Bouwtechnisch Management bij Fortis Vastgoedbeleggingen. Dit is de afdeling die binnen de vastgoedbeleggingen verantwoordelijk is voor de portefeuille die Fortis in beheer heeft, deze afdeling wordt verantwoordelijk voor de gebouwen op het moment dat ze opgeleverd zijn en in exploitatie komen, totdat ze weer verkocht worden. De afdeling houdt zich bezig met renovaties, herontwikkelingen en het normale onderhoud: schoonmaak, energievoorziening enzovoort, zowel voor bouwkundige zaken als installaties. De commerciele activiteiten worden hier niet gedaan. De afdeling heeft te maken met kantoren, solitaire winkels, winkelcentra, parkeergarages en woningen, het vastgoed waar Fortis in belegt. Fortis belegt ook nog in grond, maar dat is een aparte afdeling. De werkzaamheden van de afdeling BM zijn als volgt te omschrijven. Ten eerste maakt men meerjarenbegrotingen voor de verschillende panden. Er wordt gezorgd dat er opdrachten voor worden verstrekt en men onderzoekt of verbeteringen voor de panden haalbaar zijn. Bijvoorbeeld kantoorpanden die ‘geupgrade’ moeten worden, dan onderzoekt BM met architecten en adviseurs hoe hier verbeteringen gedaan kunnen worden. Daarnaast moet men acties ondernemen door regelgeving waar men mee te maken heeft. Een voorbeeld is de legionellaregelgeving van een paar jaar geleden. BM moet dan allerlei onderzoeken doen en aanpassingen regelen. Ook regelt de afdeling dingen als schilderwerk. De afdeling werkt ook met externe beheerders. Dit wordt gedaan met alle woningen, en met kantoren alleen als er in een pand meerdere huurders zitten of een pand gewoon moeilijk te beheren is. Er zijn ook veel kantoren die met eigen mensen beheerd worden. Dit geldt ook voor parkeergarages, terwijl winkels zowel met beheerders als met eigen mensen beheerd worden. Als het beheer uitbesteed wordt maakt de beheerder de meerjarenbegroting, vraagt offertes aan en draagt werk op aan 85

uitvoerders, maar die moet boven een bepaald mandaat aan Fortis toestemming vragen. Ook moet de begroting door Fortis worden goedgekeurd. De beheerder zorgt voor de klachtenafhandeling, hij doet alle zaken die Fortis dan niet zelf wil doen. Fortis doet veel beheer zelf, hoewel niet bij de woningen. Dan is het enige dat Fortis doet begrotingen goedkeuren en alle losse opdrachten boven een bepaald bedrag beoordelen. Fortis weet dus wat er gebeurt, maar de werkzaamheden worden door de beheerder gedaan. Fortis heeft dan een meer controlerende, aansturende rol. Als Fortis het beheer zelf doet, voert men dus zelf alles uit. Het commerciele beheer van kantoren en winkels doet Fortis allemaal zelf. Beheerders houden zich bezig met bijvoorbeeld klachtenonderhoud, schilderen enzovoort; de beheerder richt zich puur op technische zaken. Dit is niet bij alle beleggers zo, veel beleggers besteden alles uit. Fortis werkt wel vaak met dezelfde beheerders als deze bedrijven, maar met een andere opdracht. Een voordeel hiervan is dat men veel dichter op de huurdersmarkt zit. Zo huurt Ahold veel ruimte van Fortis, daar heeft men een hele goede relatie mee. Daar heeft men liever geen beheerder tussen zitten. Dit speelt bij winkels, en in mindere mate bij kantoren. Fortis wil het direct weten als huurders op een of andere manier ontevreden zijn. Dit is een van de redenen om alleen het technische beheer uit te besteden. Een andere reden is, dat alles dat men uitbesteedt ook geld kost. De vraag is of uitbesteding goedkoper is, de heer Spinhoven denkt dat de voordelen niet opwegen tegen de kosten van uitbesteding. Op dit moment wordt in Nederland bij veel vastgoedbeleggers het beheer uitbesteed, maar dit gaat in golven. Enkele jaren geleden neigde alles naar uitbesteding, maar nu gaat een aantal grote beleggers juist alles weer zelf doen. Voorbeelden hiervan zijn Corio en Rodamco. Het zou best kunnen dat men over drie jaar juist weer alles gaat uitbesteden. Fortis hinkt op twee gedachten: wat men zelf kan wordt zelf gedaan, erg bewerkelijke of regionale dingen worden uitbesteed. Het technische beheer wordt gedaan door ongeveer 6 externe beheerbedrijven. Dit zijn bedrijven als Dynamis ABC, Kruse & Lampo, Property View en Meeus. Dit zijn regionale bedrijven. Stel, Fortis heeft een nieuw pand. Dan kijkt men als eerste: wat is de complexiteit van het pand en waar ligt het? Is het nodig om daar een beheerder op te zetten? Als het antwoord ja is, kijkt men welke beheerders men in de betreffende regio heeft. Dit is gekoppeld aan de bouwkundige van Fortis die op het project zit, die neemt dan vaak een beheerder waar hij al contact mee heeft. De gekozen beheerder stuurt men dan 86

informatie over het gebouw en vraagt men een offerte voor het beheer. Soms gaat dit een op een en soms gaat dit in concurrentie. Het komt daarbij ook vaak voor dat een kantoorpand niet extern wordt beheerd. Een voorbeeld is N.W.O., dat in Den Haag een groot kantoorpand huurt. Dit bedrijf heeft echter een eigen facilitair bedrijf van een man of 3,4. Die hebben zelf de kennis in huis en willen het dagelijkse beheer zelf doen. Maar als in zo’n pand 5 verschillende huurders zitten is het vaak handiger een externe beheerder aan te wijzen. Dan wordt gekeken welke beheerders in de regio actief zijn, waar heeft men goede ervaringen mee, hoe ontwikkelt een beheerder zich? Hierbij wordt heel sterk gekeken naar de beheerders waar men al een relatie mee heeft. Het beleid is namelijk dat men het aantal beheerders eerder terugbrengt dan uitbreidt. Nog geen relatie hebben is dan ook een nadeel, men heeft bijvoorbeeld ook geen relatie met DTZ. Die zijn dan misschien iets minder in het nadeel dan KLM FS, omdat ze de naam in de markt al hebben. Er moeten dan ook hele goede redenen voor zijn om met een hele nieuwe partij in zee te gaan. Er is wel verloop in de beheerders. Als Fortis niet tevreden is zegt men het contract op, dat gebeurt wel eens, maar dan wordt het bij voorkeur weer ondergebracht bij de bestaande beheerders. Met de beheerders worden standaardcontracten afgesloten, voor een bepaalde startperiode: een of twee jaar, in uitzonderlijke gevallen drie jaar. Daarna wordt het contract eventueel verlengd, met een opzegtermijn. Het gaat dus in eerste instantie om de regio, of beheerders al een relatie met Fortis hebben, of ze een goede reputatie hebben, de ervaring die Fortis ermee heeft en de kwaliteit die de beheerder in huis heeft op een specifiek gebied. Voor bepaalde panden kan een speciale beheerder geschikt zijn. Beheerders van woningen zijn bijvoorbeeld minder geschikt voor het beheren van kantoren. Kosten zijn ook van belang. Fortis heeft zelf wel een beeld van de kosten die met het beheer gemoeid zijn, iemand die zich uit de markt prijst verliest zijn positie bij Fortis. Als het echter om kleine prijsverschillen gaat, is de kwaliteit belangrijker. Dit is eerder doorslaggevend dan de prijs. De kwaliteit van goed beheer, de juiste keuzes maken en de juiste partijen inschakelen, verdient een veelvoud van eventuele hogere kosten terug. Als iemand zegt ‘ik kan het heel goedkoop’, en zo’n partij let minder op de kwaliteit, dan maakt die bij Fortis geen kans. De beleggingen moeten rendement opleveren. In dit streven naar rendement is de beheerder wel van belang. Hij moet adequaat reageren op klachten van huurders en de kosten beperken. Hij heeft daarom twee 87

belangrijke rollen: de huurder de gewenste service en kwaliteit bieden en de kosten beperken. De beheerder moet daartoe Fortis voeden met goede ideeen en de juiste partijen aandragen. Dit gaat in wisselwerking met Fortis. Als het initiatief van Fortis uit moet komen, neemt Fortis afscheid van de beheerder, de beheerder moet zeer pro-actief zijn. Per kwartaal overlegt men met de beheerder over de ontwikkelingen. Als een beheerder drie verschillende offertes binnenkrijgt moet hij die wel vergelijkbaar maken voor Fortis, daarvoor moet hij zelf het initaitief nemen en niet gewoon een op een doorsturen. Hij moet daarbij ook een goed advies geven aan Fortis, heeft een adviserende rol. Sommige dingen worden toch centraal door Fortis gedaan, ondanks beheerders. Bijvoorbeeld het aanpassen van liften aan nieuwe Arbowetgeving, dat loont meer om centraal te regelen. De regie blijft dan ook altijd in de handen van Fortis. Dit is wel een punt dat aandacht vraagt: je wilt de beheerder niet zijn initiatief ontnemen, maar hij moet zich soms wel in zijn rol schikken. De beheerders moeten eigenlijk het beheer runnen, wanneer men offertes naar Fortis moet sturen ervoor zorgen dat Fortis alleen toestemming hoeft te geven en dat alles daarvoor verder al uitgezocht is. Ideaal controleert Fortis en voert de beheerder dingen pro-actief uit. Naast het kwartaaloverleg is soms ook vaker contact. Veel beheerders hebben ook meerdere panden, dus is er altijd wel iets aan de hand. Hij moet alleen niet bij Fortis komen en zeggen ‘ik heb een probleem, en weet niet hoe ik het moet oplossen’. Hij kan beter gewoon even overleggen en zelf wel de know-how in huis hebben. Het contact gaat dan ook vaak vrij informeel. Als alles uitbesteed wordt, heeft een belegger een veel formeler contact met de beheerder, dan overlegt men per kwartaal en stuurt men nog veel meer op afstand. Het nadeel daarvan is dat je het minder snel ziet als er iets mis gaat. Ook als je het zelf doet maak je fouten, maar zit je er wel korter bovenop. Het voordeel van alles uitbesteden is dat je je kunt concentreren op hoofdzaken, als je zelf beheer doet word je gauw afgeleid door praktische problemen zoals een verstopte riolering. Opvallend in dit onderzoek is het samenvallen van facilitaire diensten en vastgoedbeheer. Er zijn enkele aanbieders vanuit de facilitaire hoek die ook vastgoedbeheer gaan aanbieden, maar daarmee werkt Fortis niet. Voorbeelden van deze bedrijven zijn Johnson, Prisma en Nedlloyd (dat evenals KLM ooit vanuit intern de markt opgegaan is). De traditionele vastgoedbeheerders bieden heel beperkt

88

facilitaire diensten aan. Dit is dan beperkt tot schoonmaken en receptiediensten in algemene ruimtes. Hele grote huurders hebben vaak hun eigen facilitaire organisatie. Middelgrote huurders hebben eventueel wel oren naar een externe facilitaire beheerder, en kleine huurders hebben vaak een eigen office manager die het pand beheert. Dit aanbod van huurders is erg groot en gedifferentieerd. Daarom is het niet mogelijk om te zeggen of ‘de huurders’ behoefte hebben aan facilitaire dienstverlening. Er zijn twee ontwikkelingen gaande: vanuit de vastgoedhoek gaan bedrijven meer facilitaire diensten aanbieden, en vanuit de facilitaire hoek gaan bedrijven soms ook vastgoedbeheer aanbieden. Dit is een redelijk recente ontwikkeling, het aanbod van bedrijven die deze combinatie maken is nog vrij beperkt. Fortis werkt nog vooral met de traditionele vastgoedbeheerders. Als er alleen gelet wordt op vastgoedbeheer, is er een heel ruim aanbod van dienstverleners. Er is een uitgebreide markt van hele kleine tot hele grote aanbieders, de heer Spinhoven kent lang niet alle aanbieders. Minder institutionele beleggers komen wel eens met onbekende beheerders, die bijvoorbeeld in één regio heel sterk zijn. Er komen dan ook vaak nieuwe spelers op de markt. Het is een vak waarbij men relatief gemakkelijk kan beginnen: je hebt er niet heel veel voor nodig, vooral een goede relatiekring en kennis, er is bijvoorbeeld geen productieapparatuur voor nodig. En het is belangrijk om een goede start te maken: je hebt panden nodig waar je je eerste contract hebt. Je kunt als klein bedrijf met twee man beginnen met het beheren van 10 panden, dan heb je een goede basis voor vastgoedbeheer. Belangrijk hierbij is het opbouwen van een naam: je moet kennis inhuren, en je moet beginnen met waar je sterk in bent. Zo moet een beheerder zich bewijzen en kan hij zich onderscheiden van de grote gevestigde beheerders, wat soms logge organisaties kunnen zijn. De beheermarkt is een echte ‘mensenmarkt’. Als Fortis tevreden is over een beheerder, gaat dat over de mensen met wie men werkt. Een persoon moet adequaat kunnen inspelen op problemen en weten hoe hij iets moet aanpakken. Het ‘actief zijn’ zit niet in een organisatie. Een beheerder moet dan ook zorgen voor een goede relatie met de opdrachtgever. Of er behoefte is aan de combinatie van vastgoedbeheer en facilitaire diensten is niet te zeggen. Fortis aarzelt op dat vlak. Als men naast vastgoedbeheer zich ook bezig gaat houden met facilitair management kan dat botsen met de core business; dat blijft beleggen. Fortis zal dit dan ook alleen doen als er vanuit de huurders behoefte aan 89

blijkt te zijn en als het een manier kan zijn om huurders binnenboord te houden. Mocht dit gebeuren, dan zal men het facilitair management wel gaan uitbesteden. Maar veel huurders willen de facilitaire diensten zelf blijven uitvoeren, omdat grote huurders bijvoorbeeld vaak al contracten hebben voor schoonmaak en energievoorziening. Fortis zal die dienst niet gaan aanbieden als huurders er geen behoefte aan hebben, de behoefte aan facilitaire diensten zal altijd in overleg met de huurders bepaald worden. Voor vastgoedbeheerders zijn er veel verschillende klanten. Je hebt institutionele beleggers die alles uitbesteden, beleggers die er zelf graag wat over mee vertellen, en je hebt kleinere beleggers die willen dat een beheerder op de winkel past maar die eigenlijk niets willen uitgeven (aan onderhoud etc.). Deze verschillende klanten vragen verschillende categorieën beheerders, er is daarom een groot verschil in de positionering van de verschillende soorten beheerders. De aanbieders van facilitaire en vastgoeddiensten zetten dat echt als een nieuw product in de markt. Ze proberen zich te onderscheiden door huurders gedeeltelijk de zorgen uit handen te nemen. Hierbij moet zich wel steeds afvragen wat de behoeften van de huurders zijn. Fortis is hierin praktisch ingesteld: het doel is een optimaal rendement, dus als een huurder iets speciaals wil dan regelt men dat. Of Fortis geïnteresseerd zou zijn in zulke geïntegreerde diensten is dus afhankelijk van de behoeften van de huurders, men werkt heel erg vraaggestuurd. Stel, de huurder wil een pand waarin alles voor ze geregeld wordt. Dan zou een geïntegreerde dienstverlener een optie zijn voor Fortis om daarvoor in te huren, maar deze vraag heeft men nog niet gehad. Men heeft wel het idee dat hier in de toekomst in toenemende mate vraag naar zal zijn. Op de markt voor vastgoedbeheer heerst grote concurrentie. Beheerders die goed werk leveren hebben hier misschien minder last van, maar beheerders vinden de markt over het algemeen niet zo’n vetpot. Met te hoge tarieven prijst een beheerder zich al snel uit de markt, omdat er veel aanbieders zijn. Een beheerder met goede mensen wil je wel iets meer betalen, het gaat om kwaliteit. Beleggers die niets aan onderhoud willen uitgeven kijken anders naar beheerders, maar je moet je als beheerder afvragen of je die wel als klant wilt, omdat daar niet veel te halen valt. Fortis wil wel goed omgaan met haar vastgoed en zorgt goed voor de huurders, al is men het niet altijd met de beheerders eens. Nieuwkomers komen vaak uit de facilitaire hoek, nieuwkomers vanuit het traditionele vastgoedbeheer zijn vaak afsplitsingen van bestaande vastgoedbeheerders. Als er dan 90

vijf voor zichzelf beginnen, kan dat een reden voor Fortis zijn om met die mensen mee te gaan, omdat die mensen goede beheerders zijn. Onderscheiden kan een nieuwkomer zich door een product dat goed aanspreekt. Als er behoefte is aan de combinatie met facilitaire diensten kan men zich daarmee onderscheiden, maar dan moet men daarvoor wel een goed marktonderzoek doen. Men kan zich daarnaast onderscheiden met een frisse aanpak: professioneel zijn en actief beheren. Een voorbeeld is een beheerder van een pand die bij een huurder langsging waar men zich al weken stoorde aan een niet passende vloermat en waar niets aan gedaan werd. Toen de beheerder dat zag pakte hij een mes uit zijn auto en sneed zelf een stuk van de mat af. Dit is de juiste manier van werken: als een aannemer niet kan, ga je gelijk op zoek naar een andere aannemer. Als je zo werkt, krijg je het vertrouwen van de huurders en de beleggers. Bij de gevestigde beheerders heerst nog wel eens een logge organisatiecultuur. Als iemand met een klacht belt wordt daar vaak niet gelijk wat aan gedaan, men is soms te passief. Dit ontstaat naarmate organisaties groter worden en zichzelf heel goed gaan vinden. Het gaat er dus om, de juiste mensen te hebben die wel actief zijn. KLM zou als vastgoedbeheerder een meer algemene naam moeten aannemen. KLM wordt teveel geassocieerd met vliegen, de naam KLM zou niet zo verstandig zijn. Een beheerder is het visitekaartje van de eigenaar, die vertegenwoordigt Fortis Vastgoed. Huurders zullen dan misschien denken dat KLM veel van vliegtuigen weet, maar niet van beheer. De eigenaar snapt dat dan misschien wel, maar de huurder moet het ook nog snappen. Je hoeft niet te verzwijgen dat het voortkomt uit KLM, maar om verwarring te voorkomen is een andere naam geschikter. Fortis zou interesse kunnen hebben in vastgoedbeheer van KLM als het een product heeft dat afwijkend is van wat traditionele beheerders bieden en waar op dat moment ook behoefte aan is van huurders. Verder zijn er niet zoveel mogelijkheden, omdat Fortis het beleid heeft om zoveel mogelijk met bestaande beheerders te werken. Men volgt de ontwikkelingen in de markt wel, maar is tevreden met de huidige beheerders. Bovendien groeit Fortis op dit moment niet in de kantorenmarkt. Belangrijk voor succes op de markt is het soort opdrachtgevers waar men zich op richt. KFN bijvoorbeeld heeft meer een beleid om een heel pakket aan te bieden aan huurders, daar zou KLM FS meer kans hebben dan bij Fortis. De markt van vastgoedbeleggers is een hele gevarieerde markt. Er is een aantal institutionele beleggers, maar daarbinnen heb je al veel variatie. Er is niet één 91

methode die de beste is en die iedereen gebruikt. Iedereen heeft zijn eigen argument om iets te doen. Dat maakt het voor nieuwe aanbieders best lastig, de behoeften van de markt zijn heel divers.

Bijlage 2j: Uitwerking interview dhr. Wilton

Geïnterviewde: dhr. D. Wilton Organisatie: AKZO Nobel Functie: locatiedirecteur Locatie: hoofdkantoor AKZO Nobel, te Arnhem Datum: dinsdag 25 april 2006, 13 – 14 uur

De heer Wilton is locatiedirecteur van het AKZO Nobel-complex in Arnhem, hij is een soort burgemeester. Hij is baas van alle gebouwen en is verantwoordelijk voor het facilitaire bedrijf. Hij verhuurt ruimtes en levert diensten aan het AKZO Nobel hoofdkantoor, Engineering, Resarch en aan TG Klaron, die op deze locatie gevestigd zijn. Van al de gebouwen op deze locatie is AKZO Nobel de eigenaar. De locatie in Arnhem is van oorsprong een productielocatie en het bedrijf heeft alle productielocaties in eigendom. Dan kan ook haast niet anders, omdat het vaak hele specifieke gebouwen zijn voor een bepaald proces, en die zijn heel moeilijk te huren. In Amersfoort heeft het bedrijf een hoofdkantoor voor drie Business Units van de Chemical Group, deze kantoren zitten in gehuurde panden. Het bedrijf kan veel meer geld verdienen met ‘pillen maken’ dan met gebouwen verhuren of in eigendom hebben. De panden in Arnhem heeft men dus vanuit het verleden in eigendom. Nu is het geen productielocatie meer, maar wordt er alleen nog onderzoek gedaan. Als men hier alleen nog kantoren zou hebben, zou men de panden niet meer in eigendom willen hebben. Dit is ook de scheiding: productielocaties zijn eigendom, kantoren worden gehuurd. In Nederland zijn ongeveer tien productielocaties, waarvan enkele hele grote. Het beheer van de locaties die in eigendom zijn gebeurt decentraal. De hoofdbewoner is de ‘huisbaas’. In Arnhem is het hoofdkantoor de grootste bewoner, het facilitaire bedrijf is onderdeel van het hoofdkantoor en is daar dus de huisbaas. Het verkopen 92

van onroerend goed is het enige dat centraal geregeld moet worden, in de Management Rules staat dat hiervoor toestemming nodig is van de Raad van Bestuur. Al het beheer wordt dus per locatie geregeld, daar is elke locatie autonoom in. Het belangrijkste aspect van het beheer is onderhoud. Daarvoor worden jaarlijks planningen en budgetten gemaakt. Dit wordt zelf gedaan, de rest wordt allemaal uitbesteed. Het enige dat AKZO Nobel in eigen dienst heeft is een bedrijfsbureau, waar een bouwkundige, een werktuigbouwkundige, een electricien werken, allemaal van een goed niveau, en die verzorgen het hele uitbestedingstraject. Want: je kunt iets niet uitbesteden als je er geen verstand van hebt, dan word je ‘genaaid’. Daarom moet je een bedrijfsbureau hebben dat het uitbesteden van projecten begeleidt. Het onderhoud van gebouwen wordt uitbesteed, daarvoor lopen twee a drie aannemers rond. Het onderhoud van installaties wordt ook weleens in zijn totaliteit uitbesteed, dan krijgt een aannemer de opdracht ervoor te zorgen dat alles draait. Verder wordt de totale schoonmaak uitbesteed en het vervoer en het reisbureau, het restaurant is nog in eigen beheer. De reden hiervoor is dat de Raad van Bestuur in Arnhem zit, en die heeft erg specifieke eisen. Bovendien denkt men dat uitbesteden in dit geval duurder is. Op de locatie in Arnhem is één externe huurder: Teijing. Dit bedrijf was vroeger een onderdeel van AKZO Nobel, anders waren ze niet binnengekomen. Als anderen iets willen huren, kan dat niet. AKZO Nobel doet dus niet aan commercieel beheer, het is geen verhuurbedrijf. Het technische beheer bestaat alleen uit onderhoud. Dit wordt uitgevoerd door een paar huisaannemers. Als er een nieuw project is, wordt een aannemer gehuurd in bouwteamverband. Dit houdt in: samen met de aannemer een offerte maken en werken op basis van nacalculatie. Dit gebeurt bijvoorbeeld ook veel in PPS-projecten bij de overheid. Het uitbesteden van vastgoedbeheer bij KLM is niet verstandig. Voor het property management van kantoren is een markt, maar voor bijvoorbeeld hangars is er maar een mogelijke klant en dat is KLM. Als je dit uitbesteedt moet je een contract sluiten voor 20 jaar en dan wil de projectontwikkelaar eraan verdienen, als je het zelf doet ben je goedkoper uit. Daarom kunnen ze het beheer van hangars beter niet outsourcen, dat is eigenlijk je portemonnee weggeven. Dan zeggen ze tegen een partij: je moet zorgen dat mijn gebouwen onderhouden worden, dat kost KLM 15 procent van de waarde per jaar. Je moet uitbesteden als je te klein bent en niet de juiste mensen kunt aannemen, maar bij KLM is dat niet zo. Het uitbesteden is de mode. Wanneer je iets 93

uitbesteedt moet je echter nog wel zelf de kennis in je bedrijf houden, om te kunnen controleren of alles goed gaat. Degene die de uitbestede onderdelen controleert is bij AKZO Nobel verantwoordelijk voor de relatie met de dienstverlener, samen met de inkoopafdeling. Hierin is altijd een functiescheiding noodzakelijk, om onderlinge dealtjes te voorkomen en elkaar te controleren. De contracten met dienstverleners zijn meestal jaarcontracten, waarin uurprijzen afgesproken worden. Dan wordt aan het eind van het jaar afgerekend. Er worden niet vaak nieuwe dienstverleners ingehuurd. Als je bijvoorbeeld een nieuw schoonmaakbedrijf neemt, moet je toch vaak dezelfde mensen in dienst houden, volgens de wet mag je die niet ontslaan. Die krijgen dan alleen een andere baas, bovendien duurt het meer dan een jaar voordat je alles weer op orde hebt. Daarom zorgt men dat de afdeling inkoop zo goed mogelijke onderhandelingen met de bestaande dienstverleners voert en wijzigt men zo weinig mogelijk. Als KLM zich bijvoorbeeld zou aanbieden als schoonmaker of aannemer zou men eerst aan allerlei eisen moeten voldoen: kwaliteitscertificaten, bankgaranties. Als men daaraan voldoet wordt men gezien als betrouwbare leverancier. Veel kleine bedrijven haken af, omdat ze hier niet aan kunnen voldoen. Alle vastgoeddiensten die AKZO Nobel intern houdt zitten in het bedrijfsbureau. Deze mensen stellen vast wat er aan onderhoud moet gebeuren aan gebouwen en installaties, die maken daarvoor bestekken (gewone of in bouwteamverband), besteden dat aan bij een aannemer en houden daarop toezicht. Dit is het hele gebouwbeheer: er is ieder jaar een onderhoudsplan nodig, er moet schoongemaakt worden, er moet geschilderd worden. De behoefte wordt intern vastgesteld, de uitvoering wordt gedaan door externe partijen. Met deze partijen is vaak al een aantal jaren een relatie. Zij willen AKZO Nobel ook graag als opdrachtgever houden. De mensen van het bedrijfsbureau houden bij of de leveranciers goede kwaliteit leveren, als ze hun werk slordig doen gaat men ermee praten. Als het dan niet beter wordt, gaat men een andere dienstverlener zoeken. Dit zoeken van een andere dienstverlener gebeurt dan weer door inkoop. Hiermee probeert men vriendjespolitiek te voorkomen. Sommige aannemers lopen er al 20 jaar rond, met de meeste is een goede en informele samenwerking. De neiging om ‘de tent te besodemieteren’ is niet echt aanwezig omdat zo’n aannemer zijn opdracht niet kwijt wil. ‘Steady’ relaties in goed vertrouwen werken het beste, je moet niet proberen voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten. Er is behoefte aan wederzijds respect en vertrouwen. 94

Als AKZO Nobel een gebouw wil verkopen, staan de vastgoedmanagers wel te dringen om hun diensten aan te bieden. Ze hebben wel geprobeerd bij AKZO Nobel binnen te komen, maar de heer Wilton is daar geen voorstander van, omdat hij vindt dat de gebouwen vanuit het bedrijf goed in de gaten moeten worden gehouden. De kennis moet in huis blijven. Het uitbesteden van het beheer van kantoren kan, daar is een markt voor. Maar bij gebouwen waar researchlaboratoria in zitten kan dat niet, daar is geen markt voor. Dat moet een bedrijf zelf in beheer houden. Als men een ander zijn onderhoud laat doen, heeft men er niet genoeg grip meer op. Dit is de core business van het bedrijf en de core business kun je niet uitbesteden. Er is bijvoorbeeld maar één facilitair bedrijf dat met hangars overweg kan, dat is KLM. Zij moeten het onderhoud van vliegtuigen zelf blijven doen, want daar zit het geld in. Waarom besteedt bijvoorbeeld TPG Post het beheer van haar sorteercentra niet uit? Dat heeft teveel een relatie met haar primaire proces. Datzelfde geldt dus voor AKZO Nobel: fabriekslocaties kunnen niet uitbesteed worden, want dat is het primaire proces, dat is specifiek voor de business van AKZO Nobel. Als een ander dat beheer gaat doen wil die eraan verdienen, en kost het AKZO Nobel dus geld. Dus doet men het liever zelf. De kantoren die in Arnhem eigendom zijn komen voort uit de historische situatie, anders was dat nooit zo geweest. De heer Wilton heeft niet echt een beeld van de markt voor vastgoedbeheer, omdat men daar bij AKZO Nobel niet mee samenwerkt. Hij heeft wel contacten bij bijvoorbeeld DTZ, maar deze bedrijven weten dat ze bij AKZO Nobel niet aan hoeven te komen en dus proberen ze dat ook niet. Ze besparen zich de moeite, omdat ze de filosofie van de heer Wilton kennen. Of de naam KLM een voordeel of een nadeel zou zijn bij het aanbieden van andere diensten, is moeilijk te zeggen. Het zal nog een voordeel kunnen zijn, omdat het merk wel staat voor betrouwbaarheid. Zo heeft KLM de arbo-diensten op die manier in de markt gezet, dat ging prima. Het goede imago van KLM is de laatste tijd echter wel aan het afnemen.

95