Ik dacht dat we op onze knieën moesten

SPECIAL FINANCIERING

‘Ik dacht dat we op onze knieën moesten’ Wie een bedrijf wil overnemen, komt vroeg of laat bij de bank terecht. Die kijkt vooral naar de persoon. Drie overnemers en hun ervaringen met de banken.

C

hristel en Stef Waamelink runden tien jaar lang een familiebedrijf in tuinzaden, totdat ze in 1992 besloten het bedrijf van de hand te doen. ‘De groeivooruitzichten waren niet goed genoeg,’ blikt Christel Waamelink terug. ‘We zaten in een klein dorp met een beperkt afzetgebied. Veel agrarische bedrijven hebben het uiteindelijk niet gered, achteraf gezien hebben we de juiste keuze gemaakt.’ Vervolgens ging het echtpaar aan de slag in de schoonmaakbranche en kwamen beiden in leidinggevende functies terecht. Bijna vijftien jaar waren ze actief in de sector, maar onderhuids bleef het ondernemersgevoel kriebelen. Omdat de schoonmaakbranche een vechtmarkt is, zochten ze naar alternatieve mogelijkheden om te ondernemen. Door hun vele vakanties in Spanje ontstond het idee om met het gezin naar Spanje te emigreren en

42 | brookz | april 2008

daar een hotel te kopen. De plannen waren serieus. De Waamelinks verrichtten gedegen onderzoek, stelden een businessplan op en vonden na een aantal bezoeken aan Spanje het hotel van hun dromen. Niets leek een verhuizing nog in de weg te staan. ‘We waren het al eens over de koopsom,’ aldus Waamelink. ‘Totdat de verkoper aangaf een deel van de koopsom ‘onder de tafel’ te willen ontvangen. Dat was voor ons onbespreekbaar.’

Realistische verwachtingen Het stel, woonachtig in Doetinchem, besloot de knop om te draaien en op zoek te gaan naar een bedrijf in Nederland. Ze kwamen in contact met intermediair Ruud Cornelissen van Robbins en Chivers, die in korte tijd drie proposities aanbood. Eén daarvan was magazijninrichter Makon, een bedrijf in het Brabantse Gies-

sen met een omzet van rond de vijf ton en drie medewerkers in dienst. Waamelink: ‘Dit bedrijf voldeed aan al onze criteria. Het was een handelsbedrijf met hoogwaardige producten en ruimte voor productontwikkeling, het had een gezonde winstmarge en groeimogelijkheden. We kenden de branche weliswaar niet, maar dat vonden we geen bezwaar. We zijn échte ondernemers, dat is het belangrijkste. Vervolgens hebben we ons uiteraard wel heel goed in de producten verdiept.’ De overname was in een paar maanden rond en ook de Þnanciering van de aankoopsom, ongeveer een half miljoen, was snel geregeld. Hiervan werd een ton met eigen middelen geÞnancierd en de rest met een banklening, waarvan de anderhalve ton overwaarde van hun privé-woning als onderpand diende. Voordat de Waamelinks naar de bank

tekst KOEN VAN SANTVOORD / fotografie PETER BAK

Marc Bakker Schut (46) overgenomen bedrijf Van Dam Bodegraven (producent van schoonmaakmiddelen, 16 miljoen omzet, 54 medewerkers). overnamesom enkele miljoenen. soort transactie mbi. financiering een substantieel deel eigen middelen, restant via een banklening. Door een debiteurenfinanciering via IFN Finance is het blanco deel van de financiering sterk teruggebracht. Door een kredietfaciliteit van Amstel Lease is investeringsruimte voor de toekomst veilig gesteld. 10 procent van de aandelen blijft in handen van de verkoper, deze worden in 2009 teruggekocht. bank ABN Amro. begeleidend intermediair Tom Beltman (Marktlink)

‘De huisbank van de verkopende partij kent het bedrijf en kan de risico’s het beste inschatten’

stapten, lieten ze zich adviseren door intermediair Ruud Cornelissen, die jarenlang als kredietbeheerder bij een bank werkte voordat hij als bedrijvenmakelaar aan de slag ging. ‘Ik kom veel mbi-kandidaten tegen die geen realistische verwachtingen hebben,’ zegt hij. ‘Ze willen een bedrijf met een omzet van 10 miljoen en 100 medewerkers, maar dat is meestal niet haalbaar. Ondertussen zijn ze wel aan het zoeken en soms ook al in gesprek met partijen over de prijs en de voorwaarden, maar dat is allemaal zonde van de energie. Daarom kijk ik altijd eerst wat de Þnanciële ruimte van de koper is.’ De Þnanciering van de overname was betrekkelijk eenvoudig, aldus Cornelissen. ‘Buy-in-kandidaten worden door banken vaak gelijkgeschakeld met starters, waardoor ze minder kunnen lenen en er meer zekerheden worden verlangd. Maar Stef

en Christel zijn goede ondernemers, dat hebben ze met hun eerdere bedrijf al laten zien. Ook waren ze heel serieus in hun plannen en hadden ze een goed doortimmerd businessplan klaarliggen. Vandaar dat ze er met hun bank snel uit waren.’ Hoewel de Þnanciering snel rondkwam bij huisbank Rabobank, heeft Christel Waamelink gemengde gevoelens bij de andere banken die ze benaderde. ‘Uiteraard wilden we meerdere offertes zien om tot een goede beslissing te kunnen komen, maar die banken maakten hun mooie beloftes uit de reclame niet waar. Van één partij heb ik nooit meer iets gehoord. Die andere twee stelden als voorwaarde dat we niet alleen zakelijk, maar ook privé bij die bank zouden bankieren. Op zich hadden we daar geen bezwaar tegen, maar het betekende wel dat we een forse boete zouden moeten betalen voor het oversluiten »

april 2008 | brookz | 43


Aansprakelijkheid en borgstellingen Een koper die twee miljoen euro leent van een bank is hiervoor in beginsel niet persoonlijk aansprakelijk. Als de vennootschap failliet gaat, is de bank zijn geld kwijt. Als extra drukmiddel kan de bank de koper hoofdelijk aansprakelijk stellen voor de lening. Deze is dan voor het gehele bedrag privé aansprakelijk als zijn bedrijf de bankverplichtingen niet meer kan nakomen. Hiermee zorgt de bank ervoor dat de koper zich maximaal zal inspannen voor zijn bedrijf. In de praktijk komt volledige persoonlijke aansprakelijkheid niet voor, omdat het bedrijf altijd over activa beschikt die als onderpand dienen. De mate van borgstelling hangt vooral af van de onderhandelingsmacht van de koper. Hoe sterker zijn positie, hoe lager de borgstelling die hij kan bedingen. Harde richtlijnen zijn er dan ook niet, maar een garantstelling van 20 procent is niet ongebruikelijk.


van onze hypotheek. De banken waren alleen niet bereid om die boete te betalen, dus feitelijk konden we geen kant op. Dat gebrek aan ßexibiliteit van de banken is me tegengevallen.’ Waamelink besloot de looptijd van de lening kort te houden, namelijk drie jaar. ‘We hadden een huurcontract getekend met de vorige eigenaar van drie jaar. Als de lening is afgelost, hebben we Þnanciële ruimte voor het huren of kopen van een ander pand.’ Die keuze heeft goed uitgepakt. Na de overname is een juridisch conßict ontstaan met de verkoper, zodat verlenging van het huurcontract geen optie meer is. Verder gaat het goed met Makon: sinds de overname is de omzet al met 40 procent gestegen.

Sollicitatiegesprek Iedere adviseur zal beamen dat het Þnancieren van een bedrijfsovername maatwerk is. Vaste regels, bijvoorbeeld over de hoogte van de inbreng van eigen middelen of de persoonlijke garantstellingen, zijn moeilijk te geven. ‘Het hangt heel erg af van de kwaliteit van de koper,’ zegt senior accountmanager Klaas Miedema van de Rabobank in Rotterdam (overigens niet betrokken bij de Makon-deal). ‘Maar als ik een grove indicatie mag geven, is 20 procent eigen inbreng niet ongebruikelijk.’ Bij het beoordelen van een case kijkt een bank in eerste instantie naar de persoon achter de ondernemer, niet naar het bedrijf op zich, zegt Miedema. ‘We voeren altijd een gesprek met de mbi- of mbokandidaat, dat bijna het karakter van een sollicitatiegesprek heeft. Waarom kiest die persoon voor deze stap? Wat zijn z’n motieven? Hoe succesvol is hij geweest in zijn eerdere loopbaan? Kent hij de branche? Hoe staat het thuisfront tegenover deze stap? Je probeert antwoord te krijgen op de vraag of hij de overname tot een succes kan maken en wij als bank ons geld terugzien.’ Miedema adviseert potentiële kopers om pas bij een bank aan te kloppen als er een concrete case voorligt. ‘Kijk altijd eerst, in overleg met je adviseurs, wat de lengte van de Þnanciële polsstok is. Stel vervolgens een zoekproÞel op en ga dan

pas op zoek naar geschikte overnamekandidaten.’ Bij het beoordelen van de cijfers kijkt een bank naar branchegemiddelden en brancheontwikkelingen. Hoe scoort het bedrijf ten opzichte van andere bedrijven in de branche? Wat zijn de afwijkingen en wat is de verklaring daarvoor? En wat zijn de kansen voor de toekomst van het bedrijf? Miedema: ‘Ieder businessplan is optimistisch. We proberen in te schatten of de ondernemer die plannen kan waarmaken en wat de onderbouwing is van de projecties. Ook willen we altijd meerdere scenario’s zien. Het is belangrijk dat een bedrijf ook in een minder goed presterende markt nog in staat is aan z’n verplichtingen te voldoen.’ Banken kijken overigens niet zozeer naar de winst van de onderneming, maar vooral naar de toekomstige cashßows. ‘Winst kun je manipuleren,’ aldus Miedema, ‘Cash niet. Aan de hand van liquiditeitsprognoses beoordelen we of het bedrijf in staat is aan zijn rente- en aßossingsverplichtingen te voldoen.’

Excel sheet Net als Christel en Stef Waamelink is ook Marc Bakker Schut een mbi-ondernemer, zij het met een andere, corporate achtergrond. Bakker Schut werkte zes jaar bij Nutricia en elf jaar voor Heineken en reisde de hele wereld over. Hij woonde en werkte lange tijd op Cyprus, Curaçao en in Nigeria en vervulde leidinggevende commerciële functies. Op Curaçao bijvoorbeeld was hij managing director van het verkoopkantoor van Heineken voor het Caribisch gebied en Centraal-Amerika. Bakker Schut wilde meer rust voor zijn gezin en besloot terug te keren naar Nederland. Een reorganisatie binnen Heineken was een mooie aanleiding om het bedrijf te verlaten en zijn ondernemersdroom, die hij altijd al had, waar te maken. ‘Ik had alleen niet de tijd, kennis en ervaring om zelf op zoek te gaan naar een geschikt bedrijf. Via via kwam ik in contact met Marktlink, dat een aantal excollega’s van Heineken heeft begeleid bij een mbi-traject. Wat me aanspraak is dat ze het hele proces begeleiden: het zoeken

Christel Waamelink [42] overgenomen bedrijf Makon magazijninrichtingen (omzet 500.000 euro, 3 medewerkers). overnamesom ca. 500.000 euro. soort transactie mbi. financiering ca. 100.000 euro eigen middelen, het restant via een banklening, waarvan de overwaarde van de privé-woning (ca. 150.000 euro) als onderpand dient. bank Rabobank. begeleidend intermediair Ruud Cornelissen (Robbins en Chivers).

‘We zijn échte ondernemers, dat is het belangrijkste’

naar een bedrijf, het onderhandelingsproces, het opstellen van een businessplan, het regelen van de Þnanciering en het opstellen van juridische documenten.’ Bakker Schut zocht een ‘zwaar’ bedrijf met een ßinke omzet en een groot personeelsbestand, en dan liefst een productiebedrijf in een competitieve markt. Toen Marktlink hem in contact bracht met Van Dam Bodegraven, een productiebedrijf in schoonmaakartikelen, was Bakker Schut direct enthousiast. ‘Het bedrijf voldeed aan mijn criteria en het klikte goed met de verkoper; de deal was in een paar maanden rond.’ Van Dam Bodegraven had een omzet van 16 miljoen euro en telde 54 medewerkers. De overnamesom, enkele miljoenen groot, is voor een mbi-kandidaat fors te noemen, maar toch had Bakker Schut de banken voor het uitkiezen. Zijn adviseur van Marktlink, Tom

Beltman, stelde een liquiditeitsbegroting op voor de komende vijf jaar en maakte een Þnancieringsvoorstel. Dit stuurde hij naar drie banken, met het verzoek voor een offerte. ‘Sowieso benader je altijd de huisbank van de verkopende partij,’ zegt Beltman. ‘Zij kennen het bedrijf en kunnen de risico’s het beste inschatten. Voordat banken een offerte maken, willen ze eerst een interview met de koper. Vervolgens voeren wij de gesprekken met de bank, uiteraard in overleg met de koper.’ Waar bij het kopen van een huis de hoogte van de rente bepalend is voor de keuze van een bank, spelen bij een bedrijfsovername andere zaken een rol, geeft Beltman aan. ‘Als je een huis koopt is de rente het enige dat banken van elkaar onderscheidt. Bij een bedrijfsovername is de rente ongeveer het enige dat niet verschilt. Veel belangrijker zijn de aßossingsschema’s. In hoeveel »



Bart van Bussel (38) overgenomen bedrijf Infram (adviesbureau op het gebied van mobiliteit, ruimte en water, 3,5 miljoen omzet, 35 medewerkers) overnamesom niet openbaar. soort transactie mbo. financiering gezamenlijk ongeveer 6 procent van de koopsom ingebracht aan eigen middelen, restant via een banklening. Door een borgstellingskrediet is het blanco deel van de financiering met 40 procent teruggebracht. bank ABN Amro. begeleidend intermediair Tom Henri Brom (Gibo Groep)

jaar moet de lening worden terugbetaald? Is er sprake van een grace periode, een aanloopperiode waarin je niet hoeft af te lossen? Welke zekerheden en persoonlijke garantstellingen verlangt een bank?’

Bedenktijd De benaderde banken hadden alledrie interesse, maar één partij had te veel bedenktijd nodig en toonde zich weinig slagvaardig. Beltman: ‘De keuze viel op huisbank ABN Amro. Ze stelden zich heel slagvaardig en ßexibel op. In een overnameproces is dat cruciaal; je hebt vaak weinig tijd te verliezen.’ Dennis Werkman, directeur Zaken van ABN Amro Rotterdam, begeleidde de Þnanciering. ‘Als bank proberen we de kasstromen in te schatten om de aßossingscapaciteit te kunnen bepalen. Ik geloof niet in Excel-sheets, ik geloof in Marc


als persoon. Hij heeft een zeer goed trackrecord en ik heb er vertrouwen in dat hij dit bedrijf tot een succes maakt. Ook het feit dat Marc door Marktlink werd begeleid is belangrijk, dat is niet de eerste de beste intermediair. Zij gaan geen energie steken in een ondernemer in wie ze geen vertrouwen hebben.’ Wat ook meespeelde is dat Bakker Schut een aanzienlijk bedrag kon inbrengen als eigen middelen. ‘Dat zegt iets over iemands mentaliteit en voorbereiding,’ aldus Werkman. ‘Ik kom mensen tegen die twee ton verdienen in loondienst, maar nog geen cent spaargeld hebben.’ Om de risico’s te beperken willen banken de blanco Þnanciering, het deel van de lening waar geen onderpand tegenover staat, zo laag mogelijk houden. Zo ook in deze case. Via upstreaming zijn de activa van de werkmaatschappij – zoals voor-

‘Ik kom mensen tegen die twee ton verdienen in loondienst, maar nog geen cent spaargeld hebben’

raden, machines en debiteuren – ingezet als onderpand voor de lening in de koopholding. Hierbij zette Werkman van ABN Amro verschillende middelen in. ‘Normaal geeft een bank een dekking van zo’n 50 procent op de debiteuren. Via onze dochtermaatschappij IFN Finance, gespecialiseerd in debiteurenÞnanciering, konden we 85 procent van het debiteurensaldo als onderpand inzetten. Bovendien doet IFN aan voorÞnanciering van debiteuren: een dag na de factuurdatum staat het geld al op je rekening. Dat verhoogt de Þnanciële armslag aanzienlijk.’ Een bijkomend voordeel van de debiteurenÞnanciering is dat deze het karakter heeft van een rekeningcourant, waarover niet hoeft te worden afgelost. Ook dat geeft weer extra Þnanciële ruimte voor de ondernemer. Ook is in de Þnanciering een kredietfaciliteit opgenomen voor het machinepark, via Amstel Lease, een andere dochtermaatschappij van ABN Amro. ‘Voor de groei op langere termijn is dat belangrijk,’ aldus ondernemer Bakker Schut. ‘Ik weet nu al dat ik investeringsruimte heb en hoef straks niet opnieuw met de bank om tafel.’ Bakker Schut koos ervoor om de rente over de hele looptijd vast te zetten. ‘Ik heb al genoeg aan m’n hoofd, het is prettig om het renterisico te elimineren.’ Om vooral in de begintijd meer armslag te hebben, kreeg hij een grace period van een half jaar. En door zijn hoge eigen inbreng hoefde hij geen extra zekerheden te stellen, zoals het inbrengen van zijn woning als onderpand. De ondernemer kijkt positief terug op het Þnancieringsproces. ‘Ik heb een goed gevoel bij de ondersteuning door Marktlink, ze hebben de zaak uitstekend voorbereid en hebben me goed geadviseerd. Het is vlot gegaan allemaal.’

Onderpand Zoals gezegd, Þnanciering is maatwerk. Waar ondernemer Christel Waamelink teleurgesteld was in de houding van de banken, kijkt Bakker Schut positief terug. Ook ondernemer Michel Hoppenbrouwers is positief verrast door de opstelling van de banken. ‘Ik dacht dat we op onze knieën moesten om een lening te krijgen, maar het is me alleszins meegevallen.’

Samen met zijn compagnon Bart van Bussel kocht Hoppenbrouwers adviesbureau Infram via een management buy-out. Het adviesbureau op het gebied van mobiliteit, ruimte en water, met ongeveer dertig medewerkers en een jaaromzet van 3,5 miljoen euro, was gewild bij strategische kopers en was al enkele keren benaderd voor een overname. De ondernemers, beiden zestig-plus, voelden weinig voor overdracht aan een strategische koper, omdat hun missie – bijdragen aan een duurzame leefomgeving – dan in het gedrang zou kunnen komen. Dat maakte de weg vrij voor adjunctdirecteur Van Bussel en sectormanager Hoppenbrouwers om het bedrijf over te nemen. Beide heren zijn al bevriend sinds ze op hun achttiende gingen studeren aan de KMA, gingen daarna studeren aan de Universiteit Twente, werden later collega’s bij Infram en zijn nu dus de kersverse eigenaren van het bedrijf. ‘Een buy-out doe je maar één keer in je leven, dus gingen we op zoek naar een adviseur,’ blikt Van Bussel terug. ‘We hebben drie partijen op gesprek laten komen. Gibo Groep had de beste prijs-kwaliteitverhouding en ook hadden we met hen de beste klik. Bij een andere partij hadden we sterk het idee: we zitten hier nu wel met een adviseur om tafel, maar het werk wordt straks gedaan door een onervaren junior. Het voordeel van Gibo is verder dat alles onder één dak zit, dus ook Þscale en juridische kennis.’ Van Bussel en Hoppenbrouwers hadden vooraf ideeën over de Þnanciering. Ze hadden beperkte eigen middelen en wisten dat ze een banklening nodig zouden hebben. Van Bussel: ‘We hielden er rekening mee dat we misschien ook een investeerder nodig hadden, maar dat wilden we liever niet. We wilden geen zeggenschap weggeven.’ De ondernemers voerden oriënterende gesprekken met drie banken, waaronder huisbank ABN Amro. Later werden deze banken op dezelfde dag op het kantoor van de Gibo Groep uitgenodigd om hun offerte toe te lichten en de gelegenheid te geven aanvullende vragen te stellen. ‘Eén bank was duidelijk alleen geïnteresseerd in de geldstromen en niet in de »

Het eerste jaar is het zwaarst Het eerste jaar na de overname is het zwaarst. De banklening, die vaak vijf jaar loopt, is na een jaar pas voor 20 procent afgelost. De rente over de banklening is hoger dan de jaren daarna en drukt daardoor zwaar op de begroting. Daar komt bij dat de resultaten het eerste jaar vaak tegenvallen: enkele klanten zijn vertrokken na de overname en de nieuwe eigenaar heeft nog niet zijn stempel op het bedrijf weten te drukken. Bedrijven die het niet redden, gaan vaak in de eerste twee jaar ten onder. Soms is een bank bereid een grace period overeen te komen van een paar maanden tot een jaar. In dat geval hoeft die periode niet te worden afgelost op de lening en heeft de ondernemer meer financiële armslag.



onderneming als zodanig,’ zegt Hoppenbrouwers. ‘Die partij viel voor ons af, we zochten vooral een partner voor de lange termijn, die met ons meedenkt.’ Uiteindelijk viel ook hier, net als bij de vorige cases, de keuze op de huisbank. ‘De snelheid van handelen en hun voorwaarden waren goed. Het was een mooi pakket.’ Als adviesbureau beschikt Infram nauwelijks over een onderpand. Het pand wordt gehuurd en de auto’s geleasd. De banklening was daarmee grotendeels een blanco Þnanciering. Door veertig procent van de lening af te dekken met een borgstellingskrediet, konden de risico’s voor de bank worden ingeperkt. Van de totale koopsom – de prijs is niet openbaar – brachten de ondernemers gezamenlijk zo’n 6 procent in aan eigen middelen. Dat is relatief laag en weerspiegelt het vertrouwen dat de bank in de overname had. Henri Brom, de begeleidend intermediair van Gibo Groep, heeft daar wel een verklaring voor. ‘De kwaliteit van het bedrijf en het management is goed, het presteert aanzienlijk beter dan het branchegemiddelde. Het voordeel bij een mbo is dat de kopers het bedrijf kennen. Bart en Michel zijn al lange tijd in dienst van het bedrijf en hebben bijgedragen aan de goede resultaten. Als de koopsom dan ook nog redelijk is, is dit voor banken een interessante case. Alledrie de banken die we benaderd hebben, wilden meedoen.’

Achtergestelde lening Brom maakte vooraf een inschatting van de Þnancieringsstructuur. Hij verwachtte dat een investeerder niet nodig zou zijn en de overname bancair geÞnancierd kon worden, hetgeen het geval bleek. Verder hield hij er rekening mee dat een achtergestelde lening door de verkopers nodig was om de deal rond te krijgen. ‘In de eerste gesprekken met de kopers hebben de verkopers al aangeven bereid te zijn een achtergestelde lening te verstrekken als dit nodig zou zijn. Later bleek dit niet het geval, maar het is wel goed om die zekerheid vooraf te hebben. Ook omdat je positie zwakker is als je hier later nog over moet onderhandelen als de nood aan man is.’ Bij de keuze van de bank speelde het rentetarief geen doorslaggevende rol. ‘We

hebben vooral gekeken naar het totaalplaatje,’ zegt Hoppenbrouwers. ‘Eén bank stelde voor om een deel van de lening de eerste vijf jaar aßossingsvrij te maken. Daar spreekt vertrouwen uit, want hun risico is daarmee groter. Aan de andere kant betalen we langer rente en dus zijn de totale kosten hoger. Uiteindelijk hebben we gekozen voor een snelle aßossing tegen een vaste rente. Dat biedt ons de meeste zekerheid en omdat we de lening in vijf jaar aßossen zijn de totale lasten het laagst.’ In het eerste jaar is sprake van de hoogste rentelasten. Om dit jaar te overbruggen sloten de ondernemers een rekening-courantkrediet af van 250.000 euro. Ook kozen ze ervoor om de eerste drie maanden niet af te lossen op de banklening. Naast de beperkte eigen inbreng hoefden de ondernemers slechts voor tien procent van de lening garant te staan. Dit had te maken met persoonlijke omstandigheden. ‘Ik heb een meervoudig gehandicapt kind,’ zegt Van Bussel. ‘Haar verzorging brengt de nodige extra kosten met zich mee en een groot deel van mijn vrije middelen waren bij een recente verhuizing besteed aan het treffen van de nodige voorzieningen voor mijn dochter. Daarom wilde ik geen extra risico’s lopen met persoonlijke aansprakelijkheid. Dit was voor mij een hard punt tijdens de onderhandelingen met de bank, dat ik open op tafel heb gelegd. Ze gingen daarmee akkoord. Ook daaruit bleek het vertrouwen dat ze in ons hebben.’ Ook adviseur Henri Brom ziet terug op een soepel proces. ‘De onderhandelingen met de bank verliepen voorspoedig.’ Het hielp dat het een buy-out was en geen buy-in. ‘Infram opereert in een zeer speciÞeke markt, die vraagt om speciÞeke kennis. Als dit een mbi was geweest, was het veel lastiger geweest, omdat de risico’s voor de bank dan veel groter zijn.’

Blanco financiering Om de risico’s te verkleinen willen banken een zo klein mogelijk deel van de overnamesom blanco (zonder onderpand) financieren. Vaak worden de activa van de overgenomen werkmaatschappij ingezet als onderpand voor de banklening aan de holding. Hoe hoger de waarde van de activa, hoe hoger het onderpand. Andersom geldt dat, naarmate de betaalde goodwill hoger is, het aanwezige onderpand kleiner is en dus de financiering wordt bemoeilijkt. Ook het afsluiten van een borgstellingskrediet zorgt ervoor dat een deel van de blanco financiering alsnog gedekt is.


Ik dacht dat we op onze knieën moesten

Recommend Documents