Jaarverslag 2014
“Vroeger dacht ik dat mijn beperkingen mijn grenzen waren”
1
Inhoud Voorwoord raad van bestuur 3 Kerncijfers 4 Omgeving 6 Belanghebbendendialoog 7 Duurzame prioriteiten 7 Strategie 8 Visie en missie 9 Beleid 9 Risico’s en kansen 11 Prestaties 2014 12 2014 in vogelvlucht 13 3.1 Passende, betaalbare zorg, dienstverlening en behandeling bieden, die aansluit op de wensen van individuele cliënten 13 3.2 Het meer en/of anders inzetten van vrijwilligers en mantelzorgers bij zorg en begeleiding aan de cliënt 15 3.3 Het positioneren en verankeren van de zorg in de directe context van de lokale samenleving, zowel naar gemeenten als het bedrijfsleven 15 3.4 Adequate en financieel haalbare huisvesting bieden aan individuele verblijfs- en dagactiviteitencliënten 16 3.5 Een positief of boven het landelijk benchmark-gemiddelde van cliënttevredenheid vasthouden en continu werken aan tevredenheid van betrokkenen in het sociaal netwerk 17 3.6 Vasthouden van bevlogenheid van medewerkers en positie binnen beste 25% van eigen sector in landelijk medewerkerstevredenheidsonderzoek 19 3.7 Een structureel positief exploitatieresultaat, om kwaliteitsborging op lange termijn te kunnen waarborgen 20 Organisatie 22 Profiel van de organisatie 23 Bestuur en toezicht 24 Samen naar de toekomst 28 De veranderende zorgwereld 29 Met elkaar in 2015 29 Meerjarenbeleid 29
3
Voorwoord raad van bestuur Samen de uitdaging aan! Dit thema voor 2014 heeft in het achter ons liggende jaar veel beweging veroorzaakt. De landelijke transitie, die het einde van het AWBZ-tijdperk inzet, heeft ook in onze organisatie de gemoederen bezig gehouden. Veel zorgen om ‘nieuwe dingen’ die vaak nog niet concreet werden, waren er bij cliënten, ouders/verwanten en niet in de laatste plaats, bij medewerkers. Ook was er enthousiasme over het stimuleren en intensiveren van samenwerken over grenzen van professionaliteit en organisatie heen. ASVZ heeft in 2014 een beweging ingezet waarin nog meer dan voorheen het belang van het sociale netwerk van iedere cliënt als partner in zorg wordt benadrukt. Mensen met een verstandelijke beperking kunnen op diverse manieren behoefte hebben aan zorg en ondersteuning. Als ASVZ bieden we antwoord op uiteenlopende vragen van cliënten, de relatie en dialoog met de cliënt en zijn omgeving staan hierbij centraal. Bij de invulling van het bovenstaande gaat ASVZ niet alleen maar voor de meest voor de hand liggende oplossing. Door nog beter te luisteren naar de cliënt ontstaan ook oplossingen die experimenteel en nieuw zijn. Deze zorg bieden we aan binnen alle wettelijke en financiële kaders. Het is de missie van ASVZ om de best mogelijke betaalbare zorg te leveren. Goed luisteren naar cliënten en hun omgeving, onze eenvoud in behandelmethoden, maar vooral ook de betrokkenheid en professionaliteit van onze medewerkers, dragen bij aan de kwaliteit van zorg. De financieel sterke positie danken we aan verregaande digitalisering en een lage overhead.
Deze succesfactor; de balans tussen kwaliteit van zorg en financiën, kunnen we de komende jaren goed gebruiken bij alle veranderingen die zich in de gehandicaptenzorg en dus ook bij ASVZ gaan voltrekken. Grote delen van de ambulante zorg gaan via de Wmo naar de gemeenten. Een ongeveer even grote groep cliënten krijgt te maken met overheveling van zorg vanuit AWBZ naar de WLZ. Het betreft maatregelen die de overheid neemt om de zorg ook op lange termijn betaalbaar te houden. De consequentie is dat we de komende jaren met minder financiële middelen onze zorg en dienstverlening moeten vormgeven. De afgelopen jaren hebben we laten zien dat de balans tussen kwaliteit van zorg en financiën een belangrijke succesfactor van ASVZ is (zie ook www.koplopersindezorg.nl) . We hebben er alle vertrouwen in dat dit ons de komende jaren gaat lukken. Samen kunnen we deze uitdaging aan! In het jaarverslag dat voor u ligt, nemen we u mee langs belangrijke mijlpalen in de voorbereiding op een nieuw tijdperk. Gestage voorbereiding op het inrichten van een grotere flexibele capaciteit onder medewerkers maakt dat we voorbereid het nieuwe jaar ingaan. Samen sterk staan in een veranderende zorgomgeving. Dit motto maakt ASVZ, met een stevig inhoudelijk en financieel potentieel, tot een betrouwbare lange-termijn-partner. Lange termijn visie is in de zorg voor mensen met een beperking van essentieel belang. De zorgvraag is soms tijdelijk, maar zowel in de Wmo als de WLZ is voor een belangrijk deel van de cliënten vaak levenslange en levensbrede ondersteuning nodig. Daar stonden ook in 2014 elke dag weer alle medewerkers voor klaar. drs. W.J. Kos voorzitter raad van bestuur
drs. P.M. Mertens raad van bestuur
4
Kerncijfers
5
6
Omgeving
“Zorgen moet je doen, niet maken”
7 ASVZ levert duurzame zorg, vroeger, nu en straks. Aan mensen met een verstandelijke beperking, die voor langere of kortere tijd van onze dienstverlening gebruik maken. We staan middenin de maatschappij en geven samen met cliënten, mantelzorgers en vrijwilligers vorm aan onze zorg. Zeker in veranderende tijden, waarbij de komende jaren steeds minder financiële middelen tot onze beschikking staan, moeten we efficiënter omgaan met de beschikbare middelen en lopen we tegen meer conflicterende belangen aan. Het is van belang hierin transparant te zijn en keuzes te verduidelijken aan onze belanghebbenden. Communicatie is hierbij een belangrijk thema. De samenleving verandert en de maatschappelijke verwachtingen veranderen mee.
Belanghebbendendialoog Maatschappelijk verantwoord ondernemen is niet alleen duurzaam en milieubewust ondernemen, het gaat met name ook om het maken van eerlijke keuzes in verschillende belangen en hier open in zijn. Organisatievoering betekent omgaan met mogelijke dilemma’s en vereist bepaalde keuzes. ASVZ neemt verantwoordelijkheid voor haar keuzes en doet dat door alle, soms conflicterende, belangen tegen elkaar af te wegen. Door een goede verstandhouding met onze belanghebbenden wordt een breder draagvlak in de maatschappij gecreëerd. In 2014 heeft ASVZ gewerkt aan een project Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Om helder te krijgen wat onze omgeving belangrijk vindt en van ons verwacht, zijn we in gesprek gegaan met onze belanghebbenden: de cliënten en hun direct betrokkenen, medewerkers, collega-instellingen en de bredere maatschappij. Via interviews en online vragenlijsten is een indruk gekregen van de belangrijkste thema’s waaraan ASVZ aandacht dient te besteden. De belanghebbenden hebben positief gereageerd op de gesprekken en gaven veelal aan deze vorm van communicatie en open blik waardevol te vinden.
Duurzame prioriteiten De belanghebbendendialoog heeft een beeld gegeven van zaken die ertoe doen. Duurzame zorg is niet slechts een milieu- of specifiek sociaal thema. Ook de thema’s autonomie van cliënten, kwaliteit en veiligheid, transparantie en communicatie, een financieel gezonde omgeving en tevredenheid van cliënten worden door onze belanghebbenden van belang geacht. Onze bestaande strategische doelstellingen, die al sterk gericht waren op het leveren van duurzame zorg, zijn op basis van de belanghebbendeninterviews enigszins aangescherpt. Er is voor gekozen dit jaarverslag op te bouwen aan de hand van de strategische doelstellingen van ASVZ. Op deze manier menen wij een transparante en relevante verantwoording van onze duurzame prestaties weer te geven.
8
Strategie
“Als het tegenslagen regent, gebruik dan je glimlach als zonnescherm”
9 Visie en missie Algemene visie Ieder mens is uniek, met zijn eigen behoeftes, voorkeuren en mogelijkheden. ASVZ wil zo goed mogelijk tegemoetkomen aan de persoonlijke wensen en vragen van cliënten, hoe groot of klein die ook zijn. Waar het om gaat, is dat een cliënt zijn eigen keuzes kan maken en invloed heeft op zijn leven en de omgeving waarin hij zich bevindt. In onze zorg staan de dialoog en relatie centraal. In gesprek met cliënten en hun ouders en verwanten geven we vorm aan behandeling en begeleiding. Behandelaars en begeleiders bouwen samen met cliënten aan een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie. De zorg- en dienstverlening is veelzijdig, persoonlijk, gevarieerd, multidisciplinair en afgestemd op de afzonderlijke hulpvragen van de cliënt.
Onze visie? Samen aanpakken. Met open blik. Kijken naar wat wél kan.
ASVZ verleent haar zorg- en dienstverlening binnen een complexe en dynamische maatschappelijke context. We willen flexibel zijn, zodat we snel kunnen reageren op uiteenlopende en veranderende zorgvragen van cliënten. Daarnaast maken wijzigingen in de wet- en regelgeving dat we als organisatie snel moeten kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. In 2014 is een ASVZ-koersbrochure verschenen. In deze brochure komt de visie van ASVZ uitgebreid aan bod en worden voorbeelden belicht van onze rol in de maatschappij. De brochure is te vinden via onze website: www.asvz.nl/over-ons/organisatie/.
Strategische doelstellingen De zeven strategische doelstellingen waar ASVZ al mee werkte, zijn in formulering aangepast: 1. Passende, betaalbare zorg, dienstverlening en behandeling bieden die aansluit op de wensen van individuele cliënten. 2. Het meer en/of anders inzetten van vrijwilligers en mantelzorgers bij zorg en begeleiding aan de cliënt. 3. Het positioneren en verankeren van de zorg in de directe context van de lokale samenleving, zowel naar gemeenten als het bedrijfsleven. 4. Adequate en financieel haalbare huisvesting bieden aan individuele verblijfs- en dagactiviteiten cliënten. 5. Een positief of boven het landelijk benchmarkgemiddelde van cliënttevredenheid vasthouden en continu werken aan tevredenheid van betrokkenen in het sociale netwerk. 6. Vasthouden van bevlogenheid van medewerkers en de positie binnen beste 25% van eigen sector in landelijk medewerkerstevredenheidsonderzoek. 7. Een structureel positief exploitatieresultaat, om kwaliteitsborging op lange termijn te kunnen waarborgen.
De volgende succesfactoren leveren een belangrijke bijdrage aan het nastreven van onze strategische doelstellingen: Sterk verbinden van beleid en de dagelijkse praktijk, het verbeteren en borgen van de kwaliteit van zorg, een innovatief zorgaanbod aanbieden, een behoudend financieel beleid voeren, gedrevenheid en ontwikkeling van onze medewerkers bevorderen, efficiëntie van werkprocessen vergroten, flexibele capaciteit benutten, samenwerken bevorderen en transparant communiceren (in- en extern).
Beleid Kwaliteitsbeleid Het borgen en verbeteren van de kwaliteit van zorg is een continu proces. De zorgvisie van ASVZ is dat we dit in dialoog met de cliënt willen doen. De interactie tussen de begeleider en de cliënt en/of zijn vertegenwoordiger is de belangrijkste succesfactor voor het leveren van kwalitatief goede zorg. Het kwaliteitsbeleid van ASVZ gaat uit van “integraal management” en “verbinding”. Belangrijke succesfactor is de betrokkenheid van het lijnmanagement (sectormanagers en meewerkend teamleiders). We organiseren bijeenkomsten om het kwaliteitssysteem ondersteunend te laten blijven aan de uitvoering in de praktijk. De verbinding tussen het kwaliteitsbeleid en het lijnmanagement wordt ook gelegd binnen de stuurgroep kwaliteit en veiligheid. De stuurgroep bestaat uit een aantal managers primair proces en de managers PO&O, zorgondersteuning en facilitair bedrijf. Daarnaast maakt het team kwaliteit en de raad van bestuur deel uit van de stuurgroep. Overige ondersteunende commissies en afdelingen (zoals de MIP, M&M commissie en zorgbemiddeling) worden minimaal twee keer per jaar uitgenodigd om voortgang te bespreken. Om onze processen te monitoren en bij te sturen hebben we een integraal dashboard met daarop belangrijke prestatie indicatoren vanuit kwaliteit, financiën en personeel. De ondersteunende diensten adviseren en ondersteunen de managers primaire zorg door het analyseren van de prestaties, zowel per onderwerp als op hun onderlinge samenhang. Dit dashboard is samen met de resultaten van interne audits en quick scans een belangrijk instrument om de kwaliteit te toetsen. We kennen audits op diverse onderwerpen zoals vrijheidsbeperkende maatregelen, procesaudits, hygiëne en maaltijden en veiligheid. Het verbeteren van kwaliteit doen we vooral door op de locatie, daar waar de cliënt woont en werkt, te werken aan verbeteringen. De resultaten van de intern audits en quick scans worden teruggekoppeld aan de locatie en de manager primaire zorg. De verbeteringen rapporteren zij in de periodieke managementbeoordeling. Naast de interne audits heeft ASVZ ook quick scans die gedurende één dag door een manager worden uitgevoerd op een locatie/ woning. Deze quick scans geven ook kwalitatieve informatie. Iedere
10 manager bezoekt jaarlijks twee locaties buiten zijn eigen sector voor een quick scan. De quick scans hebben een duidelijke relatie met pijler 3 in het kwaliteitskader van de brancheorganisatie VGN.
Vanuit een staf en ondersteunende positie levert PO&O een bijdrage aan de doelstelling van de organisatie door het zo optimaal mogelijk ondersteunen en adviseren van het primaire proces en het personeelsbeleid in dienst te stellen van de organisatiedoelen.
Veiligheid
De bijdrage van PO&O krijgt vorm middels een vraaggerichte werkwijze. De inhoud van de dienstverlening wordt in kwalitatieve en kwantitatieve zin bepaald door de vragen van de klanten. Iedereen die in welke vorm dan ook een beroep doet op de dienstverlening van PO&O beschouwen we in beginsel als klant. Vraaggerichtheid dient in dit kader te worden opgevat als vertrekpunt. Het aanbod kan ook ongevraagd/ pro-actief tot stand komen, in geval van professionele inzichten of externe ontwikkelingen.
Het bereiken van absolute veiligheid is onmogelijk in een organisatie waar zo ‘gewoon’ mogelijk leven voor alle cliënten wordt nagestreefd. Zorg blijft mensenwerk en risico’s horen bij het leven. Het is echter onze verantwoordelijkheid risico’s tot een aanvaardbaar minimum terug te brengen. Net als kwaliteit heeft ook veiligheid een objectieve en een subjectieve component. De objectieve component gaat over algemeen geldende richtlijnen zoals het badprotocol, brandveiligheid, het gebruik van medische hulpmiddelen etc. De subjectieve component gaat over de ervaren veiligheid, het gevoel van geborgenheid dat cliënten en medewerkers ervaren. ASVZ kent een integraal veiligheidsbeleid. Elementen die hierin terugkomen, zijn melding incidenten personen, vrijheidsbeperkende maatregelen, veiligheid van gebouwen, risico inventarisaties, bedrijfshulpverlening, ervaren veiligheid, Arbo, RIE etc. Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van 2013 blijkt dat medewerkers goed op de hoogte zijn van de veiligheidsvoorschriften (94,6%; het landelijk gemiddelde lag lager op 87,3%). We vinden het belangrijk om onze medewerkers bewust te houden rondom de veiligheidsaspecten van hun werk. In ieder teamoverleg staat daarom “even tijd voor veiligheid” geagendeerd. Maandelijks wordt er een thema aangereikt waar binnen het teamoverleg aandacht voor wordt gevraagd. Het facilitair bedrijf voert jaarlijks een veiligheidsaudit uit op iedere locatie. Hierbij wordt gekeken naar aspecten als brandveiligheid, de veiligheid van het gebouw, legionella etc. De resultaten van deze audits worden gerapporteerd aan teamleider en manager.
PO&O-beleid Medewerkers zijn van doorslaggevend belang voor de kwaliteit van de zorg. Het is daarom belangrijk dat er goed personeelsbeleid wordt gevoerd. In een sterk en snel veranderende omgeving kan een afdeling PO&O niet statisch opereren. Het is van belang dat de keuzes die gemaakt worden toekomstgericht zijn en aansluiten bij de strategische keuzes van de organisatie. Het centrale doel van ASVZ is om mensen met een beperking te ondersteunen bij het zo goed mogelijk en zo zelfstandig mogelijk vormgeven van hun leven. De individuele persoon en de beoogde kwaliteit van diens bestaan zijn vertrekpunt voor het vormgeven van zorg en ondersteuning. Dit vertaalt zich in twee uitgangspunten; 1. Zorg en ondersteuning zijn gericht op het bevorderen dan wel in stand houden van de kwaliteit van bestaan van mensen met een beperking. 2. Eigen regie van mensen met een beperking is een centrale waarde in zorg en ondersteuning.
Strategische keuzes krijgen betekenis in het handelen van managers en medewerkers. Identificatie met hen als klanten van PO&O is van groot belang. Zo ontstaat chemie wat leidt tot een optimale bijdrage aan de organisatieprocessen. Tenslotte wordt de dienstverlening van PO&O ook bepaald door wettelijke en maatschappelijke ontwikkelingen. Deze externe invloeden dienen af te worden gestemd op de interne ontwikkelingen. Van PO&O mag worden verwacht dat er een adequate vertaling plaats vindt welke zo mogelijk pro-actief wordt aangeboden. Integraal verantwoordelijke medewerkers en leidinggevenden dienen voldoende ruimte te krijgen om hun doelen, verbonden aan de veranderende cliëntvraag, te realiseren. Hiervoor is creativiteit, flexibiliteit en ondernemerschap nodig. Een regulerend en bureaucratisch personeelsbeleid past hier niet bij. PO&O streeft er naar kaderstellend, consistent en laagdrempelig te opereren, waarbij een continue dialoog met de lijnfunctionarissen het uitgangspunt is.
Huisvestingsbeleid Huisvesting is geen doel, maar een middel. Vastgoedmanagement is een activiteit die het primaire proces van ASVZ ondersteunt. De juiste huisvesting op de juiste tijd, op de juiste plaats en voor de juiste kosten vloeit voort uit de zorgvraag van de cliënt. Nieuwe wet- en regelgeving rond de AWBZ leidt tot nieuwe impulsen (scheiden wonen-zorg, NHC). Tegenover de kosten van huisvesting staan niet meer vanzelfsprekend dekkende inkomsten. Dat noodzaakt tot integrale benadering van huisvestingsvraagstukken; vastgoed wordt een actief bedrijfsmiddel dat moet toevoegen aan de kwaliteit van zorgverlening en minimaal kostendekkend hoort te zijn. Om het primaire proces, de zorgverlening, optimaal te ondersteunen en positief bij te dragen aan het bedrijfsresultaat, is huisvesting van ASVZ: -- passend in de visie en strategie van de organisatie; -- voor cliënten met uiteenlopende zorgvragen aantrekkelijk en betaalbaar; -- voor medewerkers een prettige en uitdagende werkomgeving; -- optimaal benut/geëxploiteerd in de termen van ruimtegebruik en bezetting; -- voldoende flexibel om adequaat op de wijzigingen in de (zorg) vraag in te spelen.
11 Vastgoed moet, met het veranderend overheidsbeleid, op zichzelf renderen. De waardeontwikkeling van vastgoed en het rendement in de exploitatie van vastgoed gedurende de gebruiksperiode zijn belangrijke parameters om op te sturen. Daarnaast is de kwalitatieve waarde, de sociale waarde en de innovatieve waarde van vastgoed belangrijk. Initiatieven worden besproken in de stuurgroep vastgoedmanagement en de voortgang van de activiteiten worden doorgenomen in het huisvestingsoverleg met de raad van bestuur. Deze overlegvormen bieden een basis voor verantwoorde besluitvorming bij vastgoedbeslissingen.
ICT-beleid Het ICT-beleid van ASVZ kent een aantal strategische ambities, welke richtinggevend zijn:
•• Veilige, betrouwbare, 7x24 uur beschikbare ••
••
••
••
••
••
ICT-infrastructuur. Maximale efficiency van administratieve processen; het digitaliseren van processen, standaardisatie van processen zowel binnen ASVZ als in samenwerking met Carante Groep stichtingen. Daarbij is het nodig om verbindingen te leggen tussen de verschillende applicaties. Op de gebruiker afgestemde informatie ter ondersteuning van het zorgproces. Gebruiksvriendelijke systemen, éénmalige invoer, toegang vanuit elke pc, persoonlijk portaal, flexibel, mobiliteit etc. zijn daarbij kernwoorden. Managementinformatie voor in- en externe verantwoording en sturing van de organisatie; het ontwikkelen van een integraal dashboard waarin zowel financiële, personele als ook zorginhoudelijke, huisvestings- en veiligheidsaspecten terug te vinden zijn. ICT voor cliënten vergroten: toegang tot internet, telefonie en interactieve televisie, digitale cursussen, informatie inzien, ICT-hulpmiddelen in en om het huis, zorg op afstand etc. Informatiebeveiliging in de juiste balans tussen veiligheid en comfort voor de gebruiker en certificeringen daar waar nodig. Optimale communicatie- en samenwerkingsmogelijkheden: het eenvoudig kunnen delen van documenten, inloggen met één gebruikersnaam/wachtwoord, eigen portaal en videoconferencing zijn hiervan voorbeelden.
ASVZ werkt op dit gebied samen in Carante Groep-verband.
Financieel beleid Het financieel beleid van ASVZ is gericht op een structureel positief exploitatieresultaat. Het vermogensbeleid is gericht op handhaving van voldoende risicobudget. In de komende tijd wordt op jaarbasis bezien of dit weerstandsvermogen van voldoende omvang is voor toekomstige wijzigende omgevingsfactoren én investeringen van ASVZ. Prudent financieel beleid van de afgelopen jaren heeft gezorgd voor een situatie waarin incidentele meevallers hebben gezorgd voor een positief effect op het resultaat en een klimaat waar grote (incidentele) tegenvallers vroegtijdig gesignaleerd en mogelijk geëlimineerd kunnen worden. Dit zorgt voor een stabiele basis voor de primaire zorg.
Risico’s en kansen Integraal risicomanagement ASVZ vindt op een goede manier omgaan met risico’s van belang. Ons uitgangspunt is het herstel van het ‘gewone’ leven en dit brengt ook het nemen van risico’s met zich mee. Er dient steeds een zo zorgvuldig mogelijke afweging van deze risico’s plaats te vinden. Externe partijen stellen eisen aan integrale risicobeheersing. Niet alleen de accountant kijkt naar risico’s. Ook de Inspectie voor de Gezondheidszorg stelt eisen aan het identificeren, kwantificeren en beheersen van risico’s die kwaliteit en veiligheid kunnen bedreigen. Tenslotte stelt de Zorgbrede Governance Code dat de raad van bestuur verantwoordelijk is voor “het beheersen van risico’s verbonden aan de activiteiten van de zorgorganisatie” en dat de raad van toezicht de risicobeheersings- en controlesystemen, kwaliteit en veiligheid van zorg en de naleving van wet- en regelgeving bewaakt. In het kader van een nadere uitwerking van risicomanagement willen we nog nadrukkelijker de verbinding leggen tussen het kwaliteitssysteem, de strategische doelstellingen en de diverse soorten risico’s (externe, strategische en ongewenste risico’s). Vanzelfsprekend met als uitgangspunt het ‘gewone’ leven van onze cliënten.
12
Prestaties 2014
“Als je van mening verschilt, zorg dan dat het geen meningsverschil wordt”
13 2014 in vogelvlucht Aan de hand van de zeven strategische doelstellingen van ASVZ wordt onderstaand een indruk gegeven van de activiteiten in 2014.
3.1 Passende, betaalbare zorg, dienstverlening en behandeling bieden, die aansluit op de wensen van individuele cliënten Jaarplan 2014: Samen, de uitdaging aan! Het thema van het jaarplan 2014 is: Samen, de uitdaging aan! Samen betekent de verbinding leggen tussen cliënt, ouders, vrijwilligers, collega’s, gemeenten en andere externe partijen, om zo de dienstverlening zo optimaal mogelijk vorm te geven. Tijdens de teamleidersconferenties, waarbij de raad van bestuur jaarlijks in gesprek gaat met alle teamleiders, zijn speerpunten genoemd voor het jaar 2014. Andere speerpunten komen voort uit ontwikkelingen die vanuit de ondersteunende diensten zijn gestart of zijn ontstaan naar aanleiding van de politieke ontwikkelingen en wettelijke kaders. Het afgelopen jaar is onder andere extra aandacht besteed aan het maken van afspraken met de betrokkenen uit het sociaal netwerk van de cliënten, voor ondersteuning bij de zorg- en dienstverlening en de realisatie van interne wijkgerichte samenwerking tussen verblijf, ambulant en dagbesteding. Tevens is ingezet op een bezuiniging op exploitatie, onder andere door scherpere inkoop van goederen en diensten en efficiënter roosteren.
Innovatief zorgaanbod Naar aanleiding van het door ASVZ ontwikkelde Triple-C behandelmodel is in 2014 gewerkt aan een werk-, leer- en trainingsboek Triple-C. Een eerste schets van het boek is eind 2014 gereed, medio 2015 wordt het boek in druk genomen. Het door ASVZ ontwikkelde spel ‘Weten, vergeten en.. begeleiden’ heeft een tweede plaats behaald bij de VGN Gehandicaptenzorgprijs 2014 voor het beste praktijkproduct. Door Tranzo, de Academische Werkplaats Leven met een Verstandelijke Beperking, wordt onderzoek gedaan naar de effectiviteit van Triple-C. Een medewerker van ASVZ is hier gedetacheerd als promotie-onderzoeker.
Controle op kwaliteit van zorg door IGZ Binnen ASVZ is een grote meldingsbereidheid. We zijn er ons van bewust dat melden alleen niet voldoende is. We melden om ook te kunnen verbeteren. In onderstaand figuur (1) ziet u het verloop van de meldingen over de jaren heen. Voor het eerst in jaren is er geen relevante toename in het aantal incident meldingen. In figuur 2 ziet u de meldingen verdeeld over de ernst categorieën. Meer dan 70% van de meldingen zijn meldingen zonder letsel. Er werden 21 meldingen gedaan van incidenten met een meerdaagse opname en/of blijvend letsel (D-meldingen); vergelijkbaar met 2013 (19 D-meldingen). Het aantal incidentmeldingen waarbij een arts werd geraadpleegd en/of er sprake was van verzuim van een medewerker (C-meldingen) daalde licht van 502 in 2013 (2,2% van alle incidentmeldingen) naar 477 in 2014 (2,0% van alle incidentmeldingen). Om het leren van incidenten te stimuleren hebben de 50 locaties met veel meldingen een training gehad rondom het ‘analyseren en verbeteren n.a.v. incidenten’. Ook zijn alle managers primaire zorg en orthopedagogen geschoold. Bij 63% van de C-meldingen is er een analyse gemaakt en zijn er verbeteracties gedefinieerd om te komen tot een structurele verbetering van de kwaliteit van zorg. Daarnaast heeft de MIP-commissie 16 incident-onderzoeken uitgevoerd. Zeven van deze onderzoeken zijn ook aan de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) gemeld. Om organisatiebreed te leren van deze incidenten worden de bevindingen besproken in het managementoverleg en het overleg tussen orthopedagogen en artsen. Ook worden de verbeterpunten op intranet geplaatst zodat alle medewerkers hiervan kunnen leren.
14
2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec
Aant al incident meldingen
Totaal aantal incidentmeldingen 2012 t/m 2014
2012
2013
2014
Figuur 1: totaal aantal incidentmeldingen (per maand) vanaf januari 2012.
% incidentmeldingen per ernstcategorie letsel A: Geen letsel
70% 60%
B: Psychisch of lichamelijk letsel
50% 40%
C: Huisarts of poli zorg nodig
30%
D: Meerdaagse opname ziekenhuis
20% 10% 0%
E: Overlijden jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec
% van t ot aal incident meldingen (excl Verzamelmeldingen)
80%
2012
2013
2014
Figuur 2: % meldingen per letsel-ernst categorie vanaf januari 2012. De lijnen van de D en E meldingen liggen over elkaar heen, en zijn daardoor niet goed zichtbaar.
15 Efficiënte werkprocessen Op ICT-gebied heeft 2014 voor een groot deel in het teken gestaan van de migratie naar het Carante Groep-breed vastgestelde Microsoft tenzij-scenario. Dit scenario houdt in dat in de basis gekozen wordt voor Microsoft-producten (Windows server, Exchange, SharePoint, enz.), waardoor integratie met andere systemen laagdrempeliger te realiseren is. Waar het oorspronkelijke product goed bevalt en integratie niet mogelijk is, wordt niet gekozen voor een Microsoft product. Nadat vorig jaar de basis voor de migratie was gelegd in de definitie- en ontwerpfase, heeft in 2014 de realisatie plaatsgevonden. De werkplek is voor alle gebruikers volledig virtueel geworden, waardoor ze op elke locatie (binnen ASVZ, Thuis en Mobiel) toegang hebben tot hun applicaties, bestanden. Om een actuele gebruikerservaring te geven en klaar te zijn voor toekomstige ontwikkelingen, is de nieuwe werkplek voorzien van de laatste versies van de Microsoft producten (Windows 8.1, Office 2013, SharePoint 2013, enz.) Het nieuwe SharePoint portaal is ter beschikking gekomen. In fase 1 zijn bestaande functionaliteiten zoals Intranet en Kwaliteitssysteem omgezet naar het nieuwe medewerkersportaal. Naast de genoemde hoofdprojecten zijn diverse vernieuwingen en uitbreidingen gerealiseerd. Ten aanzien van de uitluisterfunctionaliteit is verdere centralisatie en consolidatie verwezenlijkt. Daarnaast zijn meer doelgroepen voorzien van smartphones en in samenwerking met Carante Groep zijn de telefoniecontracten vernieuwd. De pilot Huis van de Toekomst heeft geleid naar een advies richting raad van bestuur, terwijl de pilotprojecten ITT (Internet, televisie en telefonie voor cliënten) en ASVZTV zich in de evaluatiefase bevinden. Ten aanzien van informatiebeveiliging is de certificering van NEN7510 succesvol gecontinueerd en heeft het datacenter enkele uitbreidingen gehad, waarmee de beschikbaarheid voor de toekomst is geborgd. Het aantal ICT-gerelateerde informatiebeveiligingsincidenten is ten opzichte van 2013 licht gestegen naar 30 incidenten.
3.2 Het meer en/of anders inzetten van vrijwilligers en mantelzorgers bij zorg en begeleiding aan de cliënt Ouders en verwanten, mantelzorgers en vrijwilligers spelen een grote rol in de begeleiding en ondersteuning van onze cliënten. De veranderingen in de zorg brengen met zich mee dat de rol van deze mensen in de toekomst nog belangrijker wordt. Zij kunnen glans aanbrengen in het leven van de cliënt.
Een goede afstemming met de begeleiding is hierin van belang. In 2014 heeft de raad van bestuur ouders en verwanten in vijf bijeenkomsten geïnformeerd over de veranderingen in de zorg. Het belang van een stevig sociaal netwerk is hier ook benadrukt. Het komende jaar zal hieraan verder aandacht besteed worden. Ook wordt gestart met een vrijwilligerscampagne. Er is een eerste opzet gemaakt voor een training voor medewerkers om met ouders of verwanten het gesprek te voeren over een intensievere inzet bij de zorg en dienstverlening. In het IP wordt een passage opgenomen om dit onderwerp jaarlijks een plaats te geven. De teamleider zal beschikking krijgen over een lijst met voor de groep belangrijke (welzijns)activiteiten, om de noodzakelijke hulp hierbij te kunnen organiseren.
3.3 Het positioneren en verankeren van de zorg in de directe context van de lokale samenleving, zowel naar gemeenten als het bedrijfsleven Ambulant vs transitie en transformatie Wmo/ Jeugd en Beschermd Wonen Het jaar 2014 heeft voor Ambulant in het kader van de herziening van de stelsels Jeugd, Wmo en Beschermd Wonen in het teken gestaan van afspraken maken en afsluiten van overeenkomsten met diverse gemeentes. Eind 2014 was er sprake van 66 onderhanden zijnde aanbestedingen (in 114 gemeentes), lopende offertes en/of contracteringen. Met alle gemeentes waar ASVZ al werkte, is overeengekomen dat wij als een van de aanbieders dienstverlening bieden in het overgangsjaar 2015. De veranderingen in de extramurale zorg en bij Jeugd die op last van de overheid zijn doorgevoerd hebben geleid tot de inzet van diverse interne aanpassingen bij meerdere diensten en/of afdelingen. Voor alle betrokken afdelingen geldt dat één en ander gemeentespecifiek moet worden ingericht. Om een overzicht te hebben en houden van de afspraken per gemeente heeft ASVZ een digitaal Portaal Ambulant geopend. Het Portaal biedt toegang specifiek op gemeente en per stelsel tot de afspraken die hieromtrent gemaakt zijn. Er is een aparte toegang voor medewerkers, met een overzicht van alle relevante afspraken in het kader van de uitvoering, en een toegang voor managers en geautoriseerde medewerkers van ondersteunende diensten, met een overzicht van alle gemaakte afspraken.
16 Als gevolg van de transitie is er naast de financiële verschuiving van budgetten sprake van een verschuiving van formele zorg naar informele zorg- en dienstverlening. Professionele, resultaatgerichte inzet vindt plaats in een sterk veranderde, dynamische en concurrerende externe werkomgeving. Dit verlangt een andere, aangepaste werkwijze van medewerkers die betrokken zijn bij de transitie van een van de genoemde stelsels. Aan de transformatie van medewerkers is het afgelopen jaar veel aandacht besteed. Hierbij zijn kernwaarden benoemd als ondernemend, onderscheidend, flexibel, maatwerk, resultaat- en samenwerkingsgericht. Ook in 2015 zal verder gestalte gegeven worden aan dit veranderingsproces middels interne en externe scholing, opleiding op maat, coaching en werkbegeleiding. Voor wat betreft het stelsel Jeugd hebben de meest gemeentes ervoor gekozen de toegang te regelen via het Jeugdteam. In het geval een jeugdteam rechtspersoonlijkheid heeft, kunnen professionals vanuit instellingen worden uitgeleend bij de rechtspersoon. Als het jeugdteam geen rechtspersoonlijkheid heeft, blijven de professionals in dienst bij de instelling bij wie de gemeente hulp inkoopt. In de volgende werkgebieden zijn door ASVZ aan Jeugdteams professionals uitgeleend: Midden Holland, Rotterdam, Zuid Holland Zuid, West Brabant West.
3.4 Adequate en financieel haalbare huisvesting bieden aan individuele verblijfs- en dagactiviteitencliënten In het jaar 2014 is een groot deel van de nieuwbouw op de locatie Vincentius in Udenhout gerealiseerd. In juli zijn 70 cliënten verhuisd naar de vervangende huisvesting. In december konden nog eens 112 cliënten hun intrek nemen in de nieuwbouw. In de loop van 2014 is ook een nieuwe locatie voor 16 cliënten wonen en 55 cliënten dagbesteding gebouwd en opgeleverd in Dordrecht (Neptunuslaan). Deze ontwikkeling betekent voor veel cliënten een afname van reistijd van en naar de dagbestedingslocatie. Ook was het een relatief druk jaar met de start van meerdere ouderinitiatieven. De woningen voor de Stichting WISH in Poortugaal zijn dit jaar in gebruik genomen.
De toegang tot de Wmo is over het algemeen geregeld via een sociaal team of wijkteam. Voor wat betreft Beschermd Wonen is er een loket.
Er zijn verschillende huurcontracten voor kantoren beëindigd, met een verbetering van de overall exploitatie tot gevolg. In het kader van ‘financieel haalbare huisvesting’ zijn er verschillende huurcontracten van kantoren en dagbestedingslocaties opnieuw afgesloten met een lagere huurvergoeding en meer flexibeler looptijden.
Bij wijze van proef heeft ASVZ in diverse wijkteams door de inzet van een professional meegedraaid. In de meeste gemeentes zijn aanbieders in de genoemde teams niet vertegenwoordigd, maar wordt er gebruik gemaakt van onafhankelijke expertise zoals Maatschappelijk werk (Welzijn), MEE, GGD etc. Met de teams is er vanuit ASVZ contact gelegd of zijn er contactgegevens uitgewisseld. De eerste doorverwijzingen zijn inmiddels een feit.
Vanuit het onderwerp duurzaamheid zijn verschillende initiatieven opgestart. Te benoemen valt onder andere de aanleg van “groene” daken op de kantoorgebouwen op de Merwebolder en de zonnecollectoren op de nieuwbouwwoningen op het terrein Vincentius in Udenhout. Voor enkele projecten te Sliedrecht wordt nog onderzocht hoe het “groene” element hier specifiek kan worden ingevuld. In 2014 is intensief gewerkt aan de voorbereiding van een aantal nieuwe projecten: •• vervangende nieuwbouw Lombardijen, Hoogvliet en Arcadia •• vervangende nieuwbouw in de regio Dordrecht •• vervangende nieuwbouw in gemeente Gorinchem •• vervangende nieuwbouw in gemeente Schiedam •• vervangende nieuwbouw in gemeente Tilburg Er is een informatiesysteem in gebruik genomen waarmee via internet de woonlocaties van ASVZ en klantgerichte informatie over de uiteenlopende woonvormen teruggevonden kunnen worden.
17 3.5 Een positief of boven het landelijk benchmarkgemiddelde van cliënt tevredenheid vasthouden en continu werken aan tevredenheid van betrokkenen in het sociaal netwerk In november 2013 hebben we een cliëntenonderzoek & ouderraadpleging laten uitvoeren door Effectory. De totale respons was met 51,4% hoger dan de respons van 47,1% bij de meting in 2010. Hieronder een overzicht van de scores op algemene tevredenheid voor de verschillende groepen. Hoe tevreden zijn onze cliënten en hun ouders/verwanten?
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
60 50 40 30 20 10 0
Tevredenheid= %ja -%nee
Cliënten 75,5 74,1
De resultaten zijn besproken met de CCR, de SCR-verwanten en SCR-cliënten, de raad van toezicht en zijn tevens aan de orde gekomen in het managementoverleg, het beleidsoverleg, de stuurgroep kwaliteit en veiligheid en in sectoroverleggen. Teamleiders hebben de resultaten teruggekoppeld met cliënten, verwanten en medewerkers van de locatie. Bij de doelgroep LVG-cliënten die niet vrijwillig bij ons wonen, zien we de minste tevredenheid. Deels komt dit door de verwachtingen en wensen die cliënten hebben over wat ze graag zouden willen. Dit zijn niet altijd reële verwachtingen en het is belangrijk om hier over met cliënten in gesprek te gaan. De minst scorende locaties zijn actief gemonitord vanuit de organi satie op het inzetten van verbeteringen. Gekozen is om niet centraal verbeteringen uit te zetten, maar om dit lokaal, dicht bij de cliënt te doen. Dit is meer zichtbaar en er kan beter aangesloten worden op de individuele wensen. Daarnaast zijn alle teams aan de slag gegaan met de resultaten en is met name ingezet op een betere , structurele 100 communicatie met cliënt en ouders. 90 Cliënten De resultaten van deze ingezette acties volgen we organisatiebreed. 75,5 80 met Aandacht voor het netwerk, de communicatie ouders zal ook een prominente plek krijgen als speerpunt70 voor het jaar 2015. 74,1 73,4
83,3
88,8 75,1
73,4
80
76,4
96
87,6
37,3
Hoe lees je de resultaten? Deze score geeft weer hoe tevreden uw cliënten (ouders/verwanten) zijn. De totaalscore wordt berekend door het aantal positieve antwoorden (%Ja) te verminderen met het aantal negatieve antwoorden (%Nee). Het totaalbeeld wordt immers bepaald door de combinatie positieve en negatieve antwoorden. Hoe lees je de resultaten? Deze score geeft weer hoe tevreden uw cliënten (ouders/verwanten) zijn. De totaalscore wordt berekend door
37,3
Tevr
83,
18 Klachten cliënten De klachtencommissie ASVZ cliënten heeft in 2014 van cliënten of derden 43 klachten ontvangen. Na overleg met klager zijn 22 van deze klachten ter bemiddeling doorgestuurd naar de raad van bestuur. Bij 18 van deze klachten heeft een succesvolle bemiddeling plaatsgevonden, waarbij veelal de betreffende sectormanager betrokken is geweest. Een klacht is na een niet succesvolle bemiddeling alsnog via een zitting behandeld De klachtencommissie heeft acht klachten in een zitting behandeld, waarbij de klacht viermaal ongegrond, tweemaal gegrond en eenmaal deels gegrond/deels ongegrond is bevonden. Een klacht zal in 2015 verder worden behandeld. De klachten betroffen met name behandelaspecten en bejegening. ASVZ hecht veel waarde aan een goede afhandeling van iedere klacht.
Cliëntvertrouwenspersonen In 2014 hebben 126 personen een beroep gedaan op de cliëntvertrouwenspersonen van ASVZ. Hierbij ging het in 47% van de gevallen om 3 gesprekken of meer, 53% van de cliënten heeft minder dan 3 gesprekken gevoerd met één van de vertrouwenspersonen. De gesprekken betroffen veelal onvrede over de persoonlijke situatie, bejegening of vrijheidsbeperking. Eenmaal is gebruik gemaakt van een externe vertrouwenspersoon. Een positieve ontwikkeling is dat cliënten steeds vaker door hun begeleiders gewezen worden op het bestaan van de cliëntvertrouwenspersoon.
Ouderbijeenkomsten Om ouders te informeren over de veranderingen in de zorg en de hiermee samenhangende gevolgen, zijn bij ASVZ in 2014 een vijftal ouderbijeenkomsten gehouden in de regio’s Sliedrecht, Rotterdam en Udenhout. De raad van bestuur heeft in deze bijeenkomsten een toelichting gegeven en getracht vragen van ouders zo goed mogelijk te beantwoorden.
19 3.6 Vasthouden van bevlogenheid van medewerkers en positie binnen beste 25% van eigen sector in landelijk medewerkerstevredenheidsonderzoek Na bezoeken van de Inspectie voor de Gezondheidszorg, externe auditoren vanuit HKZ, zorgkantoren of andere externe partijen is er altijd een punt dat teruggekoppeld wordt: de professionaliteit en de betrokkenheid en bevlogenheid van onze medewerkers.
Hier zijn we enorm trots op! ASVZ bezet in 2014 de tiende plek in de lijst van Beste Werkgevers van Nederland (profit en non-profit, met meer dan 1000 medewerkers), op basis van de uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek eind 2013. De tevredenheidsscore was een 7,9. Hieronder zijn de behaalde scores op de hoofdonderwerpen van de vragenlijst en de score op de ‘algemene tevredenheid’ zichtbaar. De resultaten zijn besproken met de raad van toezicht, OR, CCR, sectormanagers, teamleiders en managers ondersteunende diensten. Gezien de hoge scores op alle onderwerpen, zijn er organisatiebreed geen verbeteracties afgesproken. Op de minst scorende locaties zijn intensievere verbeteracties vastgelegd door de sectormanager en teamleider. Hierbij moet gedacht worden aan intensievere coaching van teamleider, extra tijdelijke inzet rondom een cliënt om de werkdruk te verlagen en het bespreken van taakverdeling en taakvolwassenheid binnen een team.
20 Klachten medewerkers De klachtencommissie ASVZ medewerkers heeft in 2014 geen klachten ontvangen.
PO&O ontwikkelingen Door de veranderingen in de zorg en de daarmee gepaard gaande noodzakelijke bezuinigingen, vraagt ASVZ meer flexibiliteit van medewerkers. In 2014 is ASVZ gestart met twee maatregelen die hierbij van belang zijn: 1. Het terugdringen van de overcapaciteit: Onder overcapaciteit verstaat ASVZ budgetoverschrijding ten gevolge van te hoge loonkosten. De overcapaciteit wordt veroorzaakt doordat er minder inkomsten zijn bij een gelijk blijvend aantal medewerkers. Dit betekent dat ASVZ genoodzaakt is om het aantal medewerkers te laten afnemen. In 2014 zijn we hier mee gestart door tijdelijke dienstverbanden niet te verlengen en de extra inzet, zogenaamde meeruren, te beperken.
ven van alle functiebeschrijvingen, waarbij overgegaan wordt van een taakgerichte beschrijving naar een resultaatgerichte beschrijving. Hiermee realiseert ASVZ meer regelmogelijkheden voor medewerkers en wordt creativiteit gestimuleerd. In het verlengde hiervan worden medewerkers met behulp van instrumenten zoals e-learning meer medeverantwoordelijk voor het op peil houden van eigen vaardigheden. In het kader van duurzame inzetbaarheid van medewerkers zijn in 2014 door PO&O verschillende instrumenten ontwikkeld waaronder trainingen voor specifieke doelgroepen. Vermeldingswaardig is dat in 2014 demotiebeleid is ontwikkeld als onderdeel van duurzame inzetbaarheid.
Medewerkersbijeenkomsten Om de medewerkers te informeren over de komende veranderingen in de zorg, heeft ASVZ in 2014 een zestal bijeenkomsten georganiseerd. Daarnaast zijn vier bijeenkomsten voor ambulante medewerkers gehouden. In deze bijeenkomsten hebben de raad van bestuur en de OR een toelichting gegeven en konden medewerkers hun vragen stellen.
2. Het creëren van vaste- en flexibele capaciteit: Met de vaste- en flexibele capaciteit wil ASVZ bewerkstelligen dat met de beschikbare personele middelen efficiënter wordt omgaan. In 2014 zijn onder verantwoordelijkheid van de stuurgroep verzuim een aantal interventies ingezet om de doelstelling, het verzuimpercentage van ASVZ op 5% te laten uitkomen, te bereiken. We zijn hierin geslaagd, waarmee het verzuimpercentage van ASVZ over het jaar 2014 gelijk is aan het landelijke gemiddelde verzuimpercentage in de branche. De visie van ASVZ op verzuim is ontwikkeld in samenwerking met Falke & Verbaan. Binnen deze visie heeft de direct leidinggevende de regierol en is tevens casemanager. In 2014 is PO&O gestart met een pilot waarin de rol van casemanager gericht op het proces, zoals vastgelegd in de Wet Poortwachter, niet langer ingevuld wordt door de direct leidinggevende. Hiermee zijn er meer garanties dat het proces optimaal bewaakt wordt en worden de direct leidinggevenden, die bij ASVZ meewerkend zijn, ontlast. In 2015 zal de pilot geëvalueerd worden. Vooruitlopend op één van de speerpunten voor 2015, het versterken van het veiligheidsbewustzijn van medewerkers, is PO&O in 2014 gestart met een pilot waarin de wettelijk verplichte risico-inventarisatie en evaluatie (RI/E) vorm krijgt middels groepsinterviews, in plaats van een digitale vragenlijst. In 2015 wordt deze pilot geëvalueerd. Wettelijke en maatschappelijke ontwikkelingen hebben invloed op de rol van medewerkers met betrekking tot het betrekken van het sociaal netwerk van cliënten bij het invullen van zorgvragen. In de geformuleerde speerpunten voor 2015 is hier aandacht voor. Vooruitlopend hierop is PO&O in 2014 begonnen met het herschrij-
Teamleidersconferenties Jaarlijks gaat de raad van bestuur in een tweedaagse sessie in gesprek met alle meewerkend teamleiders en sectormanagers. Belangrijke ontwikkelingen en prestaties worden besproken. Zo leveren teamleiders mede input voor de ontwikkelrichting van de organisatie, zowel op lange als op kortere termijn. Onderwerpen die in 2014 aan de orde zijn gekomen, zijn onder andere ouderparticipatie en medicatieverstrekking.
3.7 Een structureel positief exploitatieresultaat, om kwaliteitsborging op lange termijn te kunnen waarborgen ASVZ heeft de afgelopen jaren gezorgd voor een stabiele basis voor de primaire zorg waar, wanneer noodzakelijk, weloverwogen financiële ingrepen kunnen plaatsvinden om de continuïteit van de organisatie te kunnen waarborgen. De landelijke ontwikkelingen worden hiertoe nauwlettend gevolgd: WLZ, Wmo, jeugdzorg, behandeling, scheiden wonen-zorg en verdere extramuralisering; het is slechts een greep uit de afgelopen jaren. De interne beheersing sluit hier direct op aan: voorafgaand
21 aan het jaar 2014 is de begroting opgesteld met een voordeling exploitatieresultaat van 2,0% oftewel 4,8 miljoen. Gedurende het jaar 2014 is op diverse deelgebieden naast de reguliere beheersingsmaatregelen in de P&C cyclus, door de ondersteunende dienst F&I extra aandacht besteed aan bedrijfswaardeberekening op niveau van kleinste kasstroom genererende eenheid (niveau waarop zowel de inkomsten als uitgaven toe te rekenen zijn), fraude en functiescheiding, inkoop, integraal dashboard, integraal risicomanagement, NIC en NHC. Tevens is een update van de business case ten behoeve van het aantrekken van extra geborgde leningen gemaakt. Door bovenstaand geschetst behoedzaam integraal financieel beleid kent ASVZ al jaren een positief resultaat en zijn voorzieningen getroffen om nadelige schommelingen van dit bedrijfsresultaat in de toekomst te kunnen ondervangen. ASVZ sluit het jaar 2014 af met een positief resultaat van 6,3 miljoen. Dit resultaat maakt dat de resultaatratio1 in 2014 2,5% is. Dit percentage ligt in lijn met eerdere resultaatratio’s en ligt naar verwachting tevens iets boven dat van branchegenoten. Het Eigen Vermogen komt met het behaalde resultaat ultimo 2014 uit op 90,3 miljoen en de vermogensratio2 groeit daardoor naar 35,9% (33,6% in 2013). 1
resultaatratio = resultaat boekjaar / totale opbrengsten
2
vermogensratio = eigen vermogen / totale opbrengsten
Het kasstroomoverzicht uit de jaarrekening laat een toename van de beschikbare liquide middelen zien. Liquiditeit geeft de mate aan waarin de kort lopende schulden afgelost kunnen worden met de vlottende activa. De sterk positieve operationele kasstroom van 16,3 miljoen wordt met name veroorzaakt door het positieve resultaat en de, mede naar aanleiding van het verkrijgen van borging door het WfZ, afgesloten leningen. De in 2013 gestarte en in 2014 doorlopende investeringen, leiden tot een negatieve investeringskasstroom van 18,4 miljoen. Er zijn per saldo leningen aangetrokken, hierdoor komt de financieringskasstroom op 20,2 miljoen uit. Het sturen op kasstromen wordt de komende jaren relevanter, de decentralisering van de zorg naar lokale overheden zal een hoger beslag op het werkkapitaal leggen. Het saldo liquide middelen bedraagt ultimo 2014 ruim 33,6 miljoen. Daarnaast heeft ASVZ ongebruikte kredietfaciliteiten beschikbaar van € 40,0 miljoen, waarvan 15,0 miljoen voor werkkapitaal. ASVZ wil de geplande investeringen op huisvesting zoveel als mogelijk lang en geborgd gefinancierd laten worden, zodat de resterende financiële ruimte voldoende is om onverhoopte tegenvallers op te vangen. Hiertoe is in 2014 een update van de business case gestuurd naar zowel WfZ als huisbankier. In de maandelijkse liquiditeitsprognose worden de ontwikkelingen nauwlettend gevolgd. In zowel de uitgebreide treasurycommissie als de financiële commissie van de raad van toezicht wordt de liquiditeitsprognose doorgenomen.
De solvabiliteit van ASVZ is licht afgenomen van 40,1% in 2013 naar 38,1% in 2014. De solvabiliteit geeft de mate aan waarin ASVZ ook op langere termijn aan haar betalingsverplichtingen kan voldoen; 38,1% is sterk boven het sectorgemiddelde. ASVZ voldoet hiermee tevens aan het door haar huisbankier gestelde convenantpercentage.
22
Organisatie
“Thuis… als je een plek bereikt, om je heen kijkt en weet dat je thuis bent”
23 Profiel van de organisatie Algemene gegevens ASVZ Postbus 121 3360 AC Sliedrecht Telefoonnummer: 0184-491200 Kamer van koophandel: 24369841 E-mailadres:
[email protected] Internet: www.asvz.nl
ASVZ biedt zorg- en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking en ondersteunt hun ouders/verwanten daar in voorkomende gevallen bij. De AWBZ-gelden vormen de basis voor de inkomsten van de organisatie. Het belangrijkste deel wordt geleverd als zorg in natura. Een relatief klein deel via Persoonsgebonden Budget (PGB). ASVZ is toegelaten voor de functies huishoudelijke verzorging, persoonlijke verzorging, verpleging, begeleiding, behandeling en verblijf op grond van de AWBZ. ASVZ biedt zorg aan de doelgroepen VG, (SG)LVG en GGZ en is werkzaam in de zorgkantoorregio’s Rotterdam, Nieuwe Waterweg Noord, Midden-Holland, Waardenland, Zuid-Hollandse eilanden, West-Brabant, Midden-Brabant en Noord-Oost-Brabant.
Organisatiestructuur ASVZ is een juridisch zelfstandige stichting. ASVZ is aangesloten bij Carante Groep. Carante Groep is een landelijk samenwerkingsverband van zelfstandige zorgaanbieders. Zij biedt de samenwerkende organisaties uitgebreide ondersteuning op maat bij de bedrijfsvoering op het gebied van Financiën en Informatisering, Personeel en Organisatie, Huisvesting en Zorgondersteuning. De in Carante Groep samenwerkende organisaties zijn en blijven autonome stichtingen. Het besturingsmodel van ASVZ bestaat uit een raad van bestuur en een raad van toezicht. De raad van bestuur bestaat uit twee leden; één van de leden is door de raad van toezicht benoemd tot voorzitter. Bij ASVZ zijn drie niveaus van leidinggevenden te onderscheiden:
raad van bestuur, sectormanager en teamleider. De teamleiders hebben allen een meewerkende functie. Het streven van de organisatie is gericht op de kwaliteit van leven van de cliënten. Bevoegdheden en besluitvorming moeten zo dicht mogelijk liggen bij de plek waar het werk gebeurt. Verantwoordelijkheden liggen bij de lijnfunctionarissen. Voor de aansturing van het primaire proces zijn er 19 sectormanagers wonen (waarvan 7 managers voor intensieve zorggroepen), 4 sectormanagers dagactiviteiten en één sectormanager ambulante zorg- en dienstverlening. Er zijn circa 350 meewerkend teamleiders, die de teams aansturen van de verschillende woonvoorzieningen, dagactiviteitengroepen en ambulante medewerkers én tegelijkertijd zo’n 70% van hun tijd met de benen in de praktijk van de dagelijkse zorg staan. Daarnaast zijn er 6 ondersteunende diensten: Facilitair Bedrijf, Financiën en Informatisering, Huisvesting, Kwaliteit, PO&O, Zorgondersteuning en Zorgontwikkeling. De managers van deze diensten en de managers primaire zorg hebben maandelijks individueel werkoverleg met de raad van bestuur. Ook wordt er maandelijks een beleidsoverleg en een managementoverleg gehouden. Daarnaast vindt afstemming met verschillende disciplines plaats in de Stuurgroep Kwaliteit en Veiligheid, Stuurgroep Verzuim en Stuurgroep Vastgoedmanagement. De raad van bestuur heeft maandelijks overleg met de ondernemingsraad en vijf à zes keer per jaar met de centrale cliëntenraad. Tijdens deze bijeenkomsten informeert de raad van bestuur deze medezeggenschapsorganen over de interne en externe ontwikkelingen. Conform de Wet op de Ondernemingsraden en de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen (Wmcz) worden beleidsnotities en relevante besluiten op organisatieniveau ter instemming c.q. advisering voorgelegd aan de OR en CCR. De ondernemingsraad telt 22 zetels, welke op 31 december 2014 allen bezet waren. De raad is centraal geregeld en fungeert als formeel aanspreekpunt voor de belangenbehartiging van de medewerkers. De centrale cliëntenraad bestaat formeel uit vier leden (eind 2014 waren er twee vacatures), is eveneens centraal geregeld en fungeert als formeel aanspreekpunt voor de belangenbehartiging van de cliënten. Ook kent ASVZ sectorale cliëntenraden, die zijn samengesteld per sector of in een combinatie van sectoren. Lokale cliëntenraden zijn gekoppeld aan een (woon)voorziening. Verder kent ASVZ de Oudervereniging Merwebolder/Lingebolder en Buitenvoorzieningen en de Familie Vereniging Vincentius. Deze beide verenigingen hebben geen positie in de formele medezeggenschapsstructuur.
24 Kerngegevens Capaciteit Cliënten per einde verslagjaar
Aantal
Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp met dagbesteding
1.829 cliënten
Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp zonder dagbesteding
830 cliënten
Aantal cliënten op basis van volledig pakket thuis (VPT)
11 cliënten
Aantal extramurale cliënten (inclusief cliënten met begeleiding of dagbesteding (op basis van de functies BGI en/of BGG) voor zover niet opgenomen in een instelling)
3.065 cliënten
Capaciteit
Aantal
Aantal beschikbare plaatsen met verblijfszorg per einde verslagjaar, inclusief vroegere gezinsvervangende tehuizen Productie gedurende het verslagjaar
2.820 plaatsen Aantal
Aantal dagen zorg met verblijf en dagbesteding
660.625 dagen
Aantal dagen zorg met verblijf zonder dagbesteding
310.878 dagen
Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis (VPT)
3.988 dagen
Aantal dagdelen dagbesteding (op basis van de functie Begeleiding in groepsverband (BGG) Aantal uren extramurale productie (exclusief dagbesteding op basis van de functie Begeleiding in groepsverband (BGG) en Wmo-zorg Personeel
4757 personen
Aantal FTE personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar
Normen voor goed bestuur ASVZ hanteert de Zorgbrede Governance Code van 2010. De raad van bestuur legt verantwoording af aan de raad van toezicht inzake de realisatie van de doelstellingen zoals verwoord in de statuten, het behartigen van de belangen van zowel cliënten als werknemers, het beheersen van risico’s. Naast de statuten zijn er het Reglement raad van bestuur en Reglement raad van toezicht, waarin taken, verantwoordelijkheden en werkwijzen staan beschreven. Aan de ondernemingsraad, de centrale cliëntenraad en de raad van toezicht wordt door de raad van bestuur structureel verantwoording afgelegd over besluiten die vanwege in- en externe ontwikkelingen zijn genomen. De raad van bestuur is betrokken bij organisatiebrede activiteiten en heeft daarin een stimulerende, sturende en besluitvormende rol.
229.239 uren Aantal
Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar
Bestuur en toezicht
79.273 dagdelen
3348 fte
Raad van bestuur Samenstelling en verantwoording De raad van bestuur bestaat uit twee leden, van wie één lid door de raad van toezicht is benoemd tot voorzitter. Binnen de wettelijke en statutaire bestuurlijke verantwoordelijkheden van elk lid afzonderlijk heeft de raad van bestuur een verdeling gemaakt van taken en aandachtsgebieden. De leden van de raad van bestuur zijn tezamen en afzonderlijk verantwoording verschuldigd aan de raad van toezicht voor de hele organisatie. Zij legt verantwoording af in het overleg van de raad van bestuur, alsmede in het overleg met de raad van toezicht. Van beide overleggen wordt verslaglegging gedaan. De taken en verantwoordelijkheden staan beschreven in het Reglement raad van bestuur. Functioneren/bezoldiging De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leden van de raad van bestuur zijn vastgelegd in de statuten. De spelregels voor het functioneren zijn vastgelegd in het Reglement raad van bestuur. De remuneratiecommissie van de raad van toezicht voert jaarlijks een beoordelingsgesprek over het functioneren van de leden van de raad van bestuur. In dit gesprek wordt eveneens de bezoldiging van de leden van de raad van bestuur vastgesteld. Het verslag van deze bespreking wordt vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht. De arbeidsvoorwaarden en bezoldiging zijn bepaald op basis van de adviesregeling Arbeidsvoorwaarden raden van bestuur NVZD die golden ten tijde van benoeming.
25 Sinds 2009 is de Beloningscode Bestuurders in de Zorg (BBZ) van toepassing. Per 1 januari 2013 is de WNT-1 van kracht geworden. De bezoldiging van de bestuurders overschrijdt het huidige bezoldigingsmaximum, zoals vastgelegd in de WNT-, maar valt onder het overgangsrecht, zoals in de WNT-1 wordt beschreven. Hierin staat dat de bezoldiging vanaf 2017 in drie jaar tijd afgebouwd moet worden naar het dan geldende bezoldigingsmaximum van de WNT. Vervolgens is per 24 december 2014 de WNT-2 van kracht geworden, waarvoor het Ministerie in 2015 nog een nadere uitwerking zal maken. De maximale bezoldiging WNT wordt gebaseerd op een klasse-indeling. Op grond van de daarvoor geldende criteria is ASVZ ingedeeld in klasse H. Te gelegener tijd zal bij benoeming van nieuwe leden in de raad van bestuur de dan vigerende beloningscode worden toegepast. De bezoldiging van de leden van de raad van bestuur is opgenomen in de jaarrekening 2014.
Raad van toezicht De raad van toezicht bestond in 2014 uit 5 leden. Mevrouw Van der Jagt is per 31 december 2014 afgetreden, conform het rooster van aftreden. Mevrouw Rutgers is per januari 2015 aangesteld als lid van de raad van toezicht. De heer Tuk is in het verslagjaar met unanieme stemmen herbenoemd voor een volgende periode van 4 jaar. Met ingang van 1 januari 2014 is hij tevens benoemd tot vice voorzitter. Een overzicht van functies en nevenfuncties van de raad van toezicht-leden en het rooster van aftreden is te vinden op www.asvz.nl. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de raad van toezicht en de verhouding met de raad van bestuur zijn vastgelegd in de statuten. De werkwijze van de raad van toezicht is vastgelegd in het Reglement raad van toezicht. Uitgangspunt voor het functioneren van de raad van toezicht is de Zorgbrede Governance Code 2010. De raad van toezicht heeft in het verslagjaar vijfmaal vergaderd in aanwezigheid van de raad van bestuur. Voorafgaand aan deze vergaderingen houdt de raad van toezicht een overleg ter voorbereiding. De voorzitters raad van bestuur en raad van toezicht hebben voorafgaand aan de vergaderingen de agenda besproken. Waar nodig of gewenst was er tussentijds contact tussen de voorzitters. In het najaar van 2014 heeft de volledige raad van toezicht een incompany training gevolgd over de ontwikkeling van de governance van de raad van toezicht. Dit betrof twee bijeenkomsten, begeleid door de heer T. Schraven van de Governance University. Bij de samenstelling van de raad van toezicht is gestreefd en zal altijd gestreefd worden naar een evenwichtige mix van kennis, ervaring, maar ook van sekse en politieke kleur. De heer Tuk heeft op voordracht van de ondernemingsraad zitting in de raad van toezicht. Mevrouw Overwater heeft op voordracht van de centrale
cliëntenraad zitting in de raad van toezicht. Alle leden voeren hun taak van onafhankelijk toezicht uit zonder last of ruggespraak en zonder enig belang bij de stichting ASVZ of personen die daar werkzaam zijn.
De raad van toezicht heeft in het verslagjaar goedkeuring verleend aan de volgende voorgenomen besluiten: •• De jaarrekening 2013 •• Het jaarverslag 2013 •• De begroting 2015 •• Het jaarplan 2015
Cliëntenraad De centrale cliëntenraad is formeel het aanspreekpunt voor de belangenbehartiging van de cliënten in de gehele organisatie. Daarnaast fungeren sectorale cliëntenraden, die zijn samengesteld per sector en lokale cliëntenraden, die zijn samengesteld per (woon) voorziening. In diverse documenten zijn zaken vastgelegd betreffende de organisatie van de medezeggenschap. De raden kunnen de beleidsontwikkelingen en uitvoering volgen aan de hand van management- , sector- en teamoverleg verslagen. De medezeggenschapsorganen beschikken over een door ASVZ gefaciliteerd eigen budget en een coach, secretarieel ondersteuner of ambtelijk secretaris. Meer informatie over de medezeggenschap binnen ASVZ kunt u vinden op www.asvz.nl, onder het kopje Over ons/organisatie/ medezeggenschap.
26 Overzicht van besproken adviezen in 2014 •• Adviesvraag Rookbeleid (herzien) •• Adviesvraag Gedragscode internet en veilig computergebruik voor cliënten •• Adviesvraag Notitie werkwijze plegers grensoverschrijdend gedrag. •• Eenvoudige versie; Mijn gegevens en ASVZ en ASVZ huisartsenbeleid •• Adviesvraag Beleid ter voorkoming van MRSA bij ASVZ •• Adviesvraag Eenvoudige versies van verschillende documenten. •• Adviesvraag Meldcode huiselijk geweld en (kinder-) mishandeling •• Adviesvraag Administratiekosten SCG Support •• Adviesvraag Herzien document; Beleid Bescherming persoonsgegevens cliënten. •• Adviesvraag Beleid Nachtzorg, uitluisteren cliënten V en VB •• Adviesvraag Herziene Regeling Vervoer cliënten me met vervoermiddel medewerker •• Adviesvraag Vitaliteitsbeleid ASVZ •• Adviesvraag Mijn Plan (eenvoudige versie) •• Aanvraag toestemming onderzoek naar gebruik slaapmedicatie onder cliënten van ASVZ •• Adviesaanvraag RvB Beleid bevoegd en bekwaam t.b.v. risicovolle handelingen •• Adviesvraag Herzien geneesmiddelen distributie protocol •• Adviesaanvraag Beleid Toestemming foto’s en film cliënten •• Adviesvraag Opzet A protocollen •• Adviesvraag; Nieuwe opzet Aanzet •• Jaarverantwoording en jaarrekening 2013 ASVZ •• Adviesvraag Palliatieve zorg binnen ASVZ •• Verzoek aan RvB om alternatief voor weggevallen SMR (ongevraagd advies) •• Adviesvraag verhoging waskosten, extra personeelskosten en internetkosten •• Adviesvraag Herzien beleid seksueel misbruik •• Adviesvraag Begroting ASVZ 2015 en kaderbrief •• Adviesvraag Herzien bad protocol •• Adviesvraag Notitie vrijwilligerswerk
Speerpunten CCR 2015 1. De CCR let op waarborging van de kwaliteit van zorg. 2. De CCR kijkt mee met bezuiniging binnen ASVZ 3. De CCR volgt de overgang naar de Wmo van de cliënten van ASVZ nauwlettend. 4. De CCR herziet de structuur van de medezeggenschap en ruimt daarbij plaats in voor een CCRc. SCR verwanten In 2014 heeft de SCRv onder andere gesproken over communicatie en het vergroten van de bekendheid van de SCRv op de woningen en dagactiviteiten en bij familie en mantelzorgers, het werven van leden, gebruik van social media en vrijwilligerswerk. Er is ook nagedacht over de rol van de SCRv onder de nieuwe omstandigheden (veranderingen in AWBZ, PGB en decentralisatie van de zorg), optimalisatie van de samenwerking tussen medewerkers en ouders/ verwanten en hygiëne, bewegen en gezond eten. Tevens is er een themabijeenkomst Curator, bewindvoerder, mentor of mantelzorger georganiseerd. In 2015 wil de SCRv zich, naast bovengenoemde zaken, ook buigen over medicatiegebruik, veranderende rechten en plichten voor cliënten en verwanten en communicatie van dagbesteding. SCR cliënten In 2014 waren er 14 Sectorale Cliëntenraden-cliënten actief. Deze raden komen gemiddeld 1 x per 2 maanden bijeen en worden ondersteund door een coach. Onderwerpen van gesprek zijn o.a. de doelen uit het jaarplan ASVZ en wat verder vanuit de notulen van de huiskameroverleggen naar voren komt. Afgelopen jaar is in de raden onder andere aandacht besteed aan veiligheid (op de terreinen), huisregels, de Wmo, het cliënttevredenheidsonderzoek en het medewerkerstevredenheidsonderzoek.
27 Ondernemingsraad Taken en werkwijze ondernemingsraad Is binnen de verslagleggende organisatie een COR of OR ingesteld?
ja, een OR
Is de taakverdeling en werkwijze van de OR vastgelegd in een reglement?
ja
Beschikt de OR over een budget binnen de begroting?
ja
Tabel: Taken en werkwijze ondernemingsraad
Samenstelling ondernemingsraad De ondernemingsraad heeft 22 zetels en bestond op 31 december 2014 uit 22 leden. De ondernemingsraad wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris en een secretaresse. Onderwerpen ondernemingsraad In 2014 heeft de ondernemingsraad de volgende onderwerpen besproken :
-- instemmingsverzoek organisatieaanpassing Facilitair Bedrijf
De ondernemingsraad heeft alle instemmingsverzoeken en adviesaanvragen, al dan niet na enkele op verzoek van de ondernemingsraad aangebrachte wijzigingen, gehonoreerd. De ondernemingsraad heeft jaarlijks overleg met zowel interne als externe partijen. Zo is er intern regelmatig overleg met de manager PO&O. De door de ondernemingsraad ingestelde commissies voeren regelmatig intern overleg met diverse deskundigen over lopende zaken. Daarnaast is er eenmaal per jaar overleg met het dagelijks bestuur van de CCR, de manager F&I en de raad van toezicht.
-- instemmingsverzoek terugdringing overcapaciteit en naar aanleiding daarvan de medewerkersbijeenkomsten
-- tussentijdse OR verkiezingen in twee kiesgroepen -- instemmingsverzoek pilot wijzigingen verzuimbeleid -- instemmingsverzoek regeling verbetertrajecten en officiële waarschuwingen
-- instemmingsverzoek regeling vervoer cliënten met eigen vervoermiddel van de medewerker
-- instemmingsverzoek voorstel Integraal risico management -- instemmingsverzoek projectplan actualiseren functiegebouw
-- instemmingsverzoek beleid bevoegd en bekwaam --------------
t.b.v. risicovolle handelingen instemmingsverzoek invoering flexibele schil instemmingsverzoek regeling persoonlijk budget levensfase (PBL) instemmingsverzoek PC-privé project ASVZ jaarrekening en jaarverantwoording ASVZ 2013 instemmingsverzoek verplichte overplaatsingen binnen het primair proces adviesaanvraag onderzoek maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) instemmingsverzoek demotiebeleid instemmingsverzoek A- en B-lijsten teambezoeken OR en werving contactpersonen instemmingsverzoek beleid alcohol, drugs en middelen (ADM-beleid) instemmingsverzoek procedure verplichte overplaatsingen instemmingsverzoek consequenties transities voor Zorgondersteuning & Ontwikkeling instemmingsverzoek sociale paragraaf 2015 - 2019
Gedurende het verslagjaar heeft de ondernemingsraad verschillende trainingen gevolgd.
28
Samen naar de toekomst
“Beter geprobeerd dan nagelaten te doen”
29 De veranderende zorgwereld ASVZ staat midden in de samenleving. Maatschappelijke ontwikkelingen en politieke besluiten zorgen ervoor dat regelmatig organisatorische aanpassingen nodig zijn. Bezuinigingen maken dat er efficiënter dient te worden omgegaan met mensen en middelen die tot onze beschikking staan. Eén van de punten waar in 2015 in het bijzonder aandacht aan zal worden besteed, is een integrale aanpak. Dit wil zeggen een meer en anders ingerichte samenwerking tussen de ondersteunende diensten en een nog betere benutting van de aanwezige expertise binnen de organisatie. Meer verbindingen leggen en meer van elkaar leren, komt de ondersteuning aan de cliënt, de ouders en de (persoonlijk) begeleider ten goede. Met elkaar en met de cliënt en ouders/verwanten of wettelijk vertegenwoordiger blijven we in gesprek en maken we goede afspraken over wat we voor de cliënt en voor elkaar kunnen betekenen.
Met elkaar in 2015 Voor 2015 is een jaarplan, met daarin enkele speerpunten, geformuleerd:
•• Verstevigen van de relatie met mensen uit het sociaal netwerk van de cliënt
•• Vergroten van de flexibiliteit van medewerkers, door het creëren van vaste en flexibele capaciteit
•• Versterken van het veiligheidsbewustzijn van medewerkers •• De transitie naar Wmo, Jeugdwet en Participatiewet mogelijk maken door transformatie van organisatieonderdelen en werkwijzen •• Duurzamer maken van de zorg- en dienstverlening
Meerjarenbeleid De zeven strategische doelstellingen van ASVZ vormen de komende jaren een rode draad in het streven naar de beste zorg- en dienstverlening aan onze cliënten. Waar nodig, passen we beleid aan als er sprake is van veranderende omstandigheden en wijzigende wet- en regelgeving. De hoofdlijnen van het beleid zijn duidelijk, maar niet altijd in detail uitgewerkt. Voor die uitwerking blijven we continu met elkaar en onze omgeving in gesprek.
ASVZ Touwbaan 1 Postbus 121 3360 AC Sliedrecht t 0184 491200
[email protected] www.asvz.nl
• Samen aanpakken • Met open blik • Kijken naar wat wél kan
