Profile Eric Hopstaken (47) is geboren en getogen in Roosendaal en woont er met Hilma (verpleegkundige) en dochter Diana (22). Opleiding: pedagogische academie; logistiek management en bedrijfskunde aan HTS Carrière: 1981-1983 onderwijzer 1983-2007: General Electric Plastics, Bergen op Zoom: 1983-1985: kleurlaborant. 1985-1987: administratief medewerker Productieplanning 1987-1989: productieplanner 1989-1994: logistiek manager 1994-1996: Cartagena, Spanje, fabriek Cycoloy Compounding: logistiek manager 1996-1999: Bergen op Zoom: Six Sigma-projectleider 1999-2001: leider implementatie bij grote projecten als ERP 2001-2003: manager customer services Europe 2003-2005: manager material management Europe 2005-2007: logistiek manager Europe juli 2007-heden: Cargill Refined Oils Schiedam, supply chain process director Europe
Binnen een gestaag lopende 25-jarige carrière bij GE Plastics, managede Eric Hopstaken er bijna alle supply chain-afdelingen. Sinds juli 2007 houdt hij bij Cargill Refined Oils te Schiedam veel touwtjes tegelijk in handen als supply chain process director Europe. Hopstaken coördineert daarnaast als procesleader een omvangrijk transformatieproces dat binnen geheel Cargill een voortrekkersrol inneemt. ‘De grote uitdaging ligt erin om onze businessunit te veranderen van interngerichte, handelsgedreven onderneming naar een klantgefocuste organisatie. Het is nog natte vingerwerk hoeveel de eraan gepaard gaande, continue ketenverbeteringsprocessen gaan opleveren maar dat het veel is staat vast!’ Door Edith Kok
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 5 2 008
20
‘Ik ben een sterke aanhanger van meten is weten’
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
Eric Hopstaken, supply chain process director Europe, Cargill Refined Oils
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
5 2 008
21
H
et is tekenend dat Cargill als bedrijfsnaam in Nederland vrij onbekend is, merkt Eric Hopstaken op. ‘Populariteit werd niet gezien als belangrijk. Cargill verwerkt en vermarkt onder andere landbouwproducten richting levensmiddelenfabrikanten en technische toepassingen. Er wordt veel gewerkt met langetermijncontracten. Maar gezien de nieuwe, klantgerichte aanpak gaan we ons duidelijker profileren.’ Cargill Incorporated behoort tot de grootste bedrijven ter wereld. Het zet negen miljard dollar om en telt 162.000 medewerkers in 66 landen, waaronder 2300 in Nederland. De multinational omvat 72 businessunits die zijn onderverdeeld in zeven platforms. Cargill Refined Oils valt onder Food Ingredients & Systems, met 25 businessunits tevens het grootste én het meest gecompliceerde platform, stelt Eric Hopstaken. Bij Refined Oils Europe werken achthonderd mensen van wie 140 in Schiedam. Dertig daarvan behoren tot het team van Hopstaken, evenals 65 medewerkers die verspreid zitten over de vijftien Europese productielocaties.
In hoeverre heeft dat ‘meest gecompliceerde platform’ betrekking op je werk? ‘Voorbeeld. Refined Oils bestrijkt alleen het werkveld nadat de olie in geperste vorm is binnengekomen. Wij zorgen dat de olie wordt geraffineerd tot een hard, half vloeibaar of vloeibaar halffabrikaat en verkopen die producten aan zo’n achthonderd klanten, met name in West-Europa. Er zijn dan echter al drie businessunits aan vooraf gegaan, gericht op respectievelijk de plantages, het bulkvervoer en het persen. Door die afzonderlijke onderdelen
Portret
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 5 2 008
xx 22 Eric Hopstaken: ‘Zelf zong ik popclassics in een groot koor, maar ben ik net in een nieuw avontuur gestapt met een a capella mannenclubje.’
Reizen: ‘Ik rijd een BMW 525 stationwagen diesel automaat. Krachtiger en rustiger lopend dan de Mercedes hiervoor. Ik vind rijden heerlijk. Ik zit zo’n 40.000 kilometer op de weg. Naast woon-werkverkeer – 140 kilometer – bezoek ik regelmatig drie productielocaties in Vlaanderen, twee in Amsterdam en één in de Botlek. De negen andere fabrieken staan in Groot-Brittannië, Spanje, Frankrijk en Duitsland, maar daar vlieg ik naartoe. Verder ga ik één tot twee keer per jaar naar de VS. Al met al reis ik doorgaans één keer in de twee weken, de rest zit ik op kantoor.’ Werk: ‘Meestal arriveer ik tussen
‘Feitelijk is hier twee jaar geleden een kwaliteitsinhaalslag ingezet waaraan GE Plastics vijftien jaar geleden begon’ centraal te stellen, komt efficiënt en klantvriendelijk opereren in de knel. Vooral de snelheid van de aanvoer van grondstoffen kan beter maar evengoed de kwaliteit ervan. Wij hebben weliswaar niet alles in de hand, denk aan spontaan muterende planten, maar de controles hierop kunnen beter. Voor klanten zijn dergelijke maatregelen erg belangrijk, want zij worden geconfronteerd met steeds strengere kwaliteitseisen en sluizen die door naar ons. Bedenk wat het kost als ze een product als margarine uit de schappen moeten halen! Daarom nemen wij als Refined Oils inmiddels het voortouw om de ketenverbeteringsprocessen breder door te voeren dan onze businessunit alleen.’
Hoe is de reactie van de andere units? ‘Er bestaat meer openheid en bereidwilligheid voor een structurele aanpak. Iedereen ziet ook dat het veel beter kan, alleen moest daarvoor een knop worden omgedraaid. Bedenk dat Cargill groot is geworden met verhandelen. De trading desks zijn de basis van ons bedrijf maar ze kijken anders aan tegen kwaliteit en ketenbeheer dan bijvoorbeeld een logistieke afdeling of customer services. Sterker: alles en iedereen is er op ingesteld om in te springen op een fantastische deal. Er bestaan geen betere brandblussers dan hier! Alleen de structuur… Gelukkig wordt er van de holding uit de nadruk gelegd opdat een en ander beter op elkaar wordt afgestemd. Terreinen zijn minder scherp afgebakend. Bovendien wordt er unaniem erkend dat supply chain het geheel coördineert. Het proces wordt over afdelingen en businessunits heen getrokken. Juist vanwege deze switch is het begrijpelijk dat ze op zoek waren naar een coördinator met erva-
Hobby’s: ‘Zingen! Mijn kindje is ‘Roosendaal Zingt’, gejat van Antwerpen, opgezet met een kameraad, groot succes. Zo’n vijfduizend mensen bij elkaar op een plein en dan samen zingen, onbeschrijflijk genieten. Dit jaar vieren we alweer het eerste lustrum. Daarnaast organiseren we voor de derde keer een soort Idols op plaatselijk niveau. De geselecteerden krijgen een coachingtraject op het gebied van zang, podiumpresentatie en uiterlijk en ook daarop ben ik behoorlijk trots. Zelf zong ik popclassics in een groot koor,
Hoe wordt er bij Cargill tegenaan gekeken dat je voorheen alleen bij GE werkte? ‘Het is mijn zwakke punt. In zoverre dat mensen soms bang zijn dat ik een tunnelvisie zou hebben en daarbinnen mijn GE-erva-
maar ben ik net in een nieuw avontuur gestapt met een a capella mannenclubje. Mijn stembereik ligt tussen basbariton en eerste tenor, drie octaven. Ook mijn muziekvoorkeur ligt breed maar de jaren zestig tot tachtig zijn toch wel favoriet: Beatles, Golden Earring, Supertramp, Genesis, ELO… Buiten muziek kampeer ik graag met de caravan.’ Lezen: ‘Graag, bij voorkeur volwassen misdaadromans maar ik houd eveneens van vakliteratuur. Zoals “The Customer Driven Company” van Richard Whiteley over klantgericht opereren. Naar mijn mening moet iedere onderneming
per definitie daartoe omschakelen. Ik denk dat oud GE-topman Jack Welch de geestelijke vader is van die gedachte, over hem lees ik ook graag. En verder… “The Goal” van Eliyahu Goldratt en “Iacocca” over de topmanager die Chrysler groot maakte wederom door de klant centraal te stellen.’ Politiek: ‘Ik volg het wel, zoals de farce rondom Wilders, maar ik heb nooit geambieerd om er actiever mee bezig te zijn. Ik stem al jarenlang D66.’
5 2 008
Kleding: ‘Business-casual of ik moet naar een klant gaan. In Schiedam zul je me nooit in jeans en slobbertrui zien en datzelfde verwacht ik van mijn team, er kunnen immers altijd klanten bin-
nenkomen. Thuis draag ik gemakkelijke kleding.’
Jij begon ooit als onderwijzer… ‘Ik vind het nog altijd leuk om mensen iets aan te leren, te coachen, überhaupt om met ze bezig te zijn. Door de combinatie met processen heb ik echt mijn plek gevonden. Toch is het toevallig dat ik in de supply chain ben gerold. ‘Toen ik als onderwijzer niks anders kon krijgen dan wat invalbaantjes, bezocht ik een informatiemiddag van General Electric Plastics. Ik kon er een baan krijgen als kleurlaborant en later als productieplanner. Recycling kwam erbij, transportplanning, een ERP-implementatie… Aldus werd het een interne logistieke dienst en ik daardoor logistiek manager. In de loop der jaren belandde ik eveneens bij customer services en material management. Een volgende stap was om de hele supply chain op me te nemen. Mijn zeer gewaardeerde baas, Peter van den Eijnden die ook al in deze rubriek aan het woord was, ging echter maar niet weg. Plastics belandde bij GE wél in de etalage en dat trok veel wervingbureaus aan. Eén ervan zocht voor Cargill een nieuwe supply chain directeur Europe en ik sprong erop in. Ik kon bogen op de genoemde ervaring met in het bijzonder de zeer sterke Lean/Six Sigma-achtergrond waarom GE bekend staat. Ik ben hierdoor sterk gericht op continue verbetering.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
half acht en acht in Schiedam, het liefst via de fitnessschool hiertegenover, en vertrek ik na zessen. Ik neem geen werk mee naar huis en bekijk daar hooguit op zondag wat e-mails. Ik ontvang er zo’n 75 per dag maar daaronder zitten heel veel cc’s. Ik stopte ze een tijd in een aparte inbox, maar ben daar weer mee opgehouden omdat ik toch verwijten kreeg waarom ik niet reageerde.’
ring in de supply chain.’
23
ring zou willen projecteren. Ik ben het er niet mee eens. Bij GE keek ik evengoed over de grens, onderhield ik mijn netwerkorganisaties en leerde ik van transportbedrijven of klanten als Nokia.’
5 2 008
Terug naar Cargill: hoe pak je de situatie aan? ‘Ik begon met praten. Daarbij kwamen meerdere aspecten naar voren die een belangrijke rol spelen. De afgelopen vier jaren hebben namelijk grote veranderingen plaatsgevonden. Om te beginnen is de markt compleet op z’n kop gezet. Tot drie jaar terug
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
En je dreef je ambitie op. Hoe zie je op dit moment je carrière over pakweg vijf jaar? ‘In een duister verleden heb ik gezegd dat ik op m’n vijftigste zou stoppen, maar die grens heb ik verlegd naar zestig jaar. Ook dat is vooruit gepraat. Ik kijk steeds meer naar de dag zelf. Maar leider van een businessunit spreekt me zeker aan. Mocht dat in het buitenland zijn dan heb ik daarmee geen probleem, ik wil nog veel van de wereld zien.’
was er sprake van overcapaciteit maar de voedingsmiddelenindustrie vraagt steeds meer naar groene, dus plantaardige producten, daarnaast kwam de hausse naar biobrandstoffen op gang. We zitten daardoor met een sterk verhoogde vraag maar vanwege de kwaliteitsvraag ook met grotere kosten. Intern is in 2005 Cargill omgeturnd van landengerichte naar gecentraliseerde organisatie. Sindsdien functioneert Schiedam binnen Refined Oils behoorlijk centraal hoewel een deel nog op locatie zit. De vijftien fabrieken vormen nog steeds geen eenheid en alle medewerkers binnen Refined Oils voelen zich nog steeds niet geheel op hun plaats. De communicatie is ook nog onvoldoende. Niet alle managers kennen elkaar bijvoorbeeld. We willen dat ze op de hoogte zijn van elkanders problemen, dat ze ervaringen uitwisselen, samenwerken. Dat kan alleen als het supply chain-proces inzichtelijk is: wie zijn de spelers, wat zijn de verantwoordelijkheden? Vanuit een crossfunctioneel team vullen we dit in. Een bijkomend probleem is dat we niet op alle locaties beschikken over dezelfde software. En dat heeft weer alles te maken met de zwakke basis.’
25
‘De kans is groot dat andere businessunits ook aan de slag moeten met ons als voorbeeld’ Hoezo zwakke basis? ‘In 2005 is hier in Schiedam een nieuw ERP-systeem gelanceerd. We waren daarmee de pilot en daarna gingen binnen Refined Oils acht andere locaties over. De resterende zes zitten nog met hun oude, verschillende systemen want er is besloten pas op de plaats te maken. De veranderingen hadden namelijk behoorlijk negatieve gevolgen. Dat komt omdat er onvoldoende structuur is, geen duidelijkheid over processen. Er ging ook behoorlijk wat kennis verloren toen de centralisatie werd doorgevoerd, omdat veel mensen niet meewilden naar Schiedam. Toen ik hier afgelopen juli kwam, zaten veel mensen ook niet op de juiste plek. Feitelijk is hier twee jaar geleden een kwaliteitsinhaalslag ingezet, waaraan GE Plastics vijftien jaar geleden begon. Om terug te komen op het ERP-verhaal: dat is alweer in een ander daglicht komen te staan omdat Cargill Incorporated midden 2007 besloot om op alle duizend locaties SAP te introduceren binnen de komende tien jaar. We weten niet wanneer wij aan de beurt zijn, dus stoppen we nu geen energie in een verdere doorvoering van die ERP-implementatie. Buiten het feit dat éérst de genoemde basis moet worden aangepakt.’ Hoever staat het daarmee? ‘We hebben een twintig personen tellend projectteam samengesteld. Dat heeft via een ‘as if – to be’-model een lijst opgezet met 35 projecten . Begin maart is de uitvoering daarvan begonnen, op 31 augustus moeten we daarmee klaar zijn. Op dat moment dient het supply chain-proces voor iedereen inzichtelijk te zijn inclusief de rollen en verantwoordelijkheden, de basisregels en de juiste meetwaarden. Op basis daarvan kunnen we voort met continue verbeterprocessen.’ Wat voor projecten zijn het? ‘Een aantal hoeven we alleen maar eenmalig in te voeren, zoals het opstellen van betalingscondities; het herbepalen van het aantal vervoerders; vastleggen hoe een truck verzegeld moet worden, et cetera. Het meeste werk ligt erin om de KPI’s vast te leggen en de juiste meetwaarden te implementeren. Ik spreek van financiële data en vrijwel alle meetgegevens die betrekking hebben op de supply chain. Ik ben een sterke aanhanger van meten is weten. Dat is bij Cargill echter nog onderbelicht.’ S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 5 2 008
xx 26
Heb je enig idee hoeveel dat kan opleveren? ‘Alleen al met die eerste 35 projecten kunnen we miljoenen besparen maar het kwaliteitsaspect gaat natuurlijk veel verder. Wat mij behoorlijk intrigeert, is dat toevalligerwijze Cargill Incorporated tegelijkertijd ook bezig is met procesverbeteringen en meetwaarden. Wij checken daarom continu of onze aanpak aansluit bij die vorderingen. Er komt gegarandeerd binnen nu en een half jaar een punt dat beide verrichtingen elkaar tegenkomen. Ik ben er niet bang voor. Sterker, de kans is groot dat andere businessunits ook aan de slag moeten met ons als voorbeeld. Dat baanbrekende werk… Ik ben er zeker trots op.’
