Az ISO/IEC 20000 és az ITIL
ITIL
Szolgáltatás életciklus
ISO/IEC 20000 ITIL
Az ITIL egy olyan ismerethalmaz, mely az ISO/IEC 20000 szabvány elérése vonatkozásában hasznos. Kronológia
Az ITIL könyvtár összetevői
ITIL mag (ITIL Core) ITIL kiegészítő iránymutatás (ITIL Complementary Guidance)
ITIL kiegészítő iránymutatás
ITIL mag
ITIL kiegészítő iránymutatás (ITIL Complementary Guidance)
az ágazat, a szervezeti forma, szervezeti stratégia, a működési modell és a technológiai architektúra tekintetében specifikus vonatkozásokban
Az életciklus és a struktúrája kapcsolata
életciklus struktúra folyamatok
a struktúra leírja, hogyan vannak a dolgok összekapcsolva, a folyamatok pedig azt írják le, hogyan változnak a dolgok
A szolgáltatás-menedzselés struktúrájának megváltoztatása eredményesebb lehet, mint az egyes, diszkrét események irányítása
A mai problémákat sokszor a tegnapi megoldások generálják
Lefelé nyíl: a tartós változást eredményező befolyásolás erőssége
A teljesítmény alakulása különféle szolgáltatás-menedzsment struktúrák esetén
A szolgáltatási életciklus szakaszai
Szolgáltatásstratégia Szolgáltatástervezés Szolgáltatásbevezetés Szolgáltatásüzemeltetés Állandó szolgáltatásfejlesztés
Szolgáltatásstratégia Szolgáltatásstratégia
Küldetése
Alapvető koncepciók
a stratégiai előny elérése és fenntartása érdekében történő kapacitásfejlesztés
A négy „P” A funkcionalitás és a garancia Értékhálózat Erőforrások és képességek A szolgáltatók típusai Szolgáltatási portfolió
Ellenzéki alapszervezet alapítása
A négy „P”
Az előadó csak a hatalmat bírálta Javaslat egy kommunikációs munkacsoportra, de a megbeszélésre nem jöttek el Nem volt, aki tervezzen
Hiányzik a vízió, nincs mire fókuszálni Három lépés távolság a hozzáállás, egyértelmű passzivitás Már a tervezés sem kezdődött el
Biztos kudarc
A funkcionalitás és a garancia
Értékhálózat
Fogalma
két vagy több szervezet között komplex és dinamikus cseréken keresztül
megfogható, mind pedig megfoghatatlan értékek teremtése
Fajtái
külső:
belső:
ügyfél, közbülső résztvevők, érdekelt felek kulcsfontosságú tevékenységek, folyamatok és viszonyok (mint a rendelés-teljesítés, innováció vagy ügyféltámogatás)
Értékhálózat példa
Erőforrások és képességek A ruhagyárak egyike létrehoz egy e-boltot, amit bárki, így a konkurens ruhagyárak is ingyen használhatnak.
A kapott előnye: belelát mindenki „belső konyhájába”.
A szolgáltatók típusai
I. típus: Belső szolgáltató
az üzleti egységbe be van épülve
erőforrások
például infrastruktúra, ember, pénz egy pillanat alatt beszerezhetők
képességek
olyan szolgáltatások kifejlesztése, melyeket a konkurensek nehezen tudnak lemásolni évek alatt fejlődnek ki
Szolgáltatási portfolió (service portfolio) A szolgáltatási portfolió a szolgáltató lehetőségét és készségét fejezi ki arra, hogy az ügyfeleket és a piaci teret szolgálja.
II. típus: Megosztott szolgáltató egy belső szolgáltató, mely egynél több üzleti egység számára megosztott szolgáltatást nyújt III. típus: Külső szolgáltató külső ügyfelek számára nyújt szolgáltatást
A szolgáltatási portfolió kronológiája
A szolgáltatási várólista titkos
A kiszivárogtatás lehet gerilla-marketing fogás is. Viszont a TV-intendáns 2011-es azonnali hatályú elbocsátása titoksértés miatt történt.
A szolgáltatásstratégia folyamatai és tevékenységei
A szolgáltatásstratégia folyamatai A szolgáltatásstratégia tevékenységei
A szolgáltatásstratégia folyamatai
Pénzügyi menedzsment
feltételezi a pénzügyi értelemben lényeges menedzsment információ rendelkezésre állását
az a hatékony és a költség-hatékony szállítás garanciája (benzinkút föld-bérlete, innovációs járulék elszámolása, textilgyár privatizálás)
Igénymenedzsment
az igényeket hangolja össze az erőforrásokkal (bűvös kocka, szerződés indiai szoftver-céggel)
Szolgáltatásportfolió menedzsment
A szolgáltatásstratégia tevékenységei
A piac meghatározása
értékhálózat definiálása a képességek és az erőforrások (szolgáltatási eszközök) fejlesztése annak érdekében, hogy növeljük a szolgáltatási és a teljesítési potenciált.
A végrehajtásra való felkészülés
stratégiai eszközök, a célok beállítása a kritikus sikertényezők (Critical Success Factors) meghatározása a beruházások prioritásának kialakítása, stb.
Az ajánlat kifejlesztése
a szolgáltatások osztályozása és vizualizálása
Stratégiai eszközök kifejlesztése
Tevékenységek (folytatás)
A szolgáltatások és a stratégia közötti viszony megértése az ügyfelek megértése (játszótér az OE mellett), a lehetőségek megértése (AdSence, AdWords, facebook, index.hu, google, iskola: túlképzős hallgatók, nincs honlap)
Tevékenységek (folytatás)
célja a maximális érték-létrehozás elérése, mégpedig a kockázatok és a költségek egyidejű menedzselése mellett
olyan szolgáltatási portfolió kialakítása, mely megfelel a szolgáltató lehetőségeinek és készségeinek arra, hogy szolgálja az ügyfeleit és a piacot Mit kíván a piac? Milyen szolgáltatásokat kell ajánlanunk és kinek? Tudunk-e valamilyen unikálisat, egyedit kínálni a piacnak? Hogyan különböztetjük meg magunkat a konkurens alternatíváktól? Hogyan fogunk mi igazából értéket teremteni az ügyfeleink számára? Hogyan fogunk mi értéket biztosítani az érdekelt felek számára?
Szervezet
Szervezet-fejlesztés Kiszervezés
Szervezet-fejlesztés Kiszervezés
A centralizáláson és a decentralizáláson belül a fejlesztés lépcsőfokai:
1. 2. 3. 4. 5.
szakasz: szakasz: szakasz: szakasz: szakasz:
Hálózat Direktíva Delegálás Koordinálás Együttműködés (Collaboration)
Belső kiszervezés Hagyományos kiszervezés Többpartneres (Multi-vendor) kiszervezés
Módszerek, technikák és eszközök
eszközök kvantifikálási technikák
A beruházási érték kvantifikálási technikái
Üzleti eset
az üzleti célok azonosítása
Program előtti beruházás-megtérülés (Return on Investment, ROI) Program utáni beruházás-megtérülés
Eredeti (Prime) Konzorcium Szelektív kiszervezés Együttes ellátás (Co-Sourcing)
A szolgáltatásstratégia eszközei
Szimuláció – Pl. System Dinamics Analitikus modellezés – Pl. Six Sigma, a PMBOK és a PRINCE2
Megvalósítás és üzemeltetés
Kihívások és lehetőségek Kockázatok Megvalósítási alapelvek
Kihívások és lehetőségek A kockázat fogalma
komplexitás koordinálás és ellenőrzés előre megszolgált érték – Total Cost of Utilization (TCU) például:
gépkocsivásárlás, s annak költségei
a mérés hatékonysága
a kockázat a kimenet bizonytalansága, illetve más szavakkal,
a szolgáltatás várólistánál kockázatmenedzselés, a kockázat
a stratégia megváltozása
Kockázat-típusok
pontosan definiáljuk a feladatot, rendeljünk hozzá metrikát, különben bíróság
tervezési kockázatok, például
üzemeltetési kockázatok , például
a Nyugatinál lévő felüljáró
Megvalósítási alapelvek
a papírsajtó háttérbe szorulása, építőipar a válságban
az állami szabályozás kockázatai, például
Multi-diszciplináris megközelítés
gépíró-irodák a konzulátusok mellett
az informatika ismerete robusztos ismerethalmaz igénye
A szervezetek kategóriái
konvencionális szervezetek
elromlik a szerver, áramszünet
piaci kockázatok, például
azonosítása, korlátok között tartása és csillapítása céljából.
szerződési kockázatok
pozitív lehetőség vagy negatív fenyegetés.
alkalmazzák a szolgáltatás-menedzselés alapvető elemeit, például
személyes ismertségen alapuló üzletszerzés
újító jellegű szervezetek
folyamatosan adaptálódnak készek kihívásokat vállalni készek magasabb szintű komplexitással és bizonytalansággal rendelkező megoldásokat választani.
Vége
