UNIVERZITA KARLOVA Pedagogická fakulta CENTRUM ŠKOLSKÉHO MANAGEMENTU
ŘÍDÍCÍ PROCESY V organizacích neformálního vzdělávání
Závěrečná bakalářská práce
Autor:
Blanka Kostková
Obor:
Školský management
Forma studia:
kombinované
Vedoucí práce:
PhDr. Eva Koberová
Datum odevzdání práce:
17. 6. 2011
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem předkládanou závěrečnou bakalářskou práci vypracovala sama za pouţití zdrojů a literatury v ní uvedených.
V Blansku dne 17. 6. 2011
Blanka Kostková
Poděkování: Děkuji paní PhDr. Evě Koberové za odborné vedení, cenné rady a doporučení při zpracování této práce. Rovněţ děkuji všem respondentům a kolegům v pracovní skupině při NIDM Praha, Klíče pro ţivot, oblast Standardizace, kteří mi byli nápomocni při dotazníkovém průzkumu.
Blanka Kostková
Resumé: Závěrečná bakalářská práce se zabývá řídícími procesy v organizacích neformálního vzdělávání a v organizacích zájmového vzdělávání. Vychází z dosavadních teoretických poznatků z oblasti řízení organizací. Kromě obecných faktů o řízení organizací zdůvodňuje nutnost kvalitního řízení organizací v návaznosti na postupné zavádění managmentu kvality, případně certifikátů kvality v jednotlivých organizacích. Práce přináší analýzu zjištěných výsledků dotazníkového průzkumu o kvalitě a stavu řízení organizací neformálního vzdělávání a organizací zájmového vzdělávání dětí a mládeţe, středisek volného času a domů dětí a mládeţe. Práce v závěru vymezuje moţné způsoby zkvalitnění a zefektivnění řízení organizací neformálního vzdělávání vycházející z výsledků výzkumu řešené problematiky.
Summary: The Final thesis deals with problems of management processes in informal education organizations. It is based on existing theoretical knowledge in the field of management in informal organizations and leasure centers. In addition to general facts in the field of management justifying the need for quality management in organizations following the needs progressiv implemetid for quality management or quality certificate in individual organizations. The Final thesis brings the analysis of the observed results of an extensive questionnaire survey about the quality and the state of management in organizations for informal education and leasure centres for children and youth. The final thesis defines possible ways to improve management in informal oragnizations based on research results problem solved.
Klíčová slova: analýza formální vzdělávání hlavní procesy kvalita management neformální vzdělávání organizace podpůrný proces proces řízení řídící procesy standard znalostní společnost
Seznam zkratek: OECD
Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj
MŠMT
Ministerstvo školství mládeţe a tělovýchovy
SVČ
Střediska volného času
DDM
Domy dětí a mládeţe
NIDM
Národní institut dětí a mládeţe
NNO
Nestátní nezisková organizace
PR
Vztahy s veřejností (Public relation)
Obsah:
ÚVOD ................................................................................................................................................. 8 TÉMA, CÍL PRÁCE A ZPŮSOB ZPRACOVÁNÍ ............................................................. 9
1 1.1
TÉMA PRÁCE .......................................................................................................................... 9
1.2
CÍL PRÁCE.............................................................................................................................. 9
1.3
ZPŮSOB ZPRACOVÁNÍ TÉMATU .............................................................................................. 9
2
VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM V EVROPSKÉM POJETÍ ...................................................... 10
3
NEFORMÁLNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ........................................................................................ 11 3.1
DEFINICE NEFORMÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ.............................................................................. 11
3.2
TEORETICKÁ A PROGRAMOVÁ VÝCHODISKA NEFORMÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ ........................ 12
3.3
NABÍDKA INSTITUCÍ NEFORMÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ V ČESKÉ REPUBLICE ............................ 13 NEZISKOVÉ ORGANIZACE, ORGANIZACE ZÁJMOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ ....... 14
4. 4.1
CHARAKTERISTIKA CÍLOVÝCH SKUPIN ................................................................................ 14 ŘÍZENÍ ORGANIZACE ..................................................................................................... 17
5
5.1. VYMEZENÍ POJMŮ ..................................................................................................................... 17 5.1.1 Řízení neziskové organizace ............................................................................................... 18 5.1.2 Řízení příspěvkové organizace ............................................................................................ 19 5.2 ŘÍZENÍ KVALITY V ORGANIZACÍCH NEFORMÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ ............................................ 20 5.2.1 Procesní management ......................................................................................................... 21 5.2.2 Procesní analýza ................................................................................................................. 22 5.2.3 Mapa procesů ..................................................................................................................... 23 5.2.4 Karta procesu ..................................................................................................................... 23 VÝZKUM V OBLASTI ŘÍDÍCÍCH PROCESŮ ............................................................... 24
6 6.1
CÍL VÝZKUMU, FORMULACE VÝZKUMNÉHO PROBLÉMU....................................................... 24
6.2
METODIKA A PRŮBĚH VÝZKUMU ......................................................................................... 24
6.2.1 Tvorba dotazníku .............................................................................................................. 27 6.2.2 Předvýzkum ...................................................................................................................... 29 6.2.3 Výběr respondentů ............................................................................................................ 29 6.3
VÝSLEDKY VÝZKUMU ......................................................................................................... 30
6.3.1 Návratnost dotazníků ........................................................................................................ 30 6.3.2 Oblast subjektivní pozice organizací na trhu, zájem o tvorbu Standardu organizace ...... 30 6.3.3 Oblast aktuálních priorit v řízení organizací .................................................................. 32
6.3.4 Oblast míry zavedení procesního řízení z hlediska PCDA ............................................... 33 6.3.5 Oblast struktury řídících procesů organizací z hlediska časové náročnosti..................... 33
7
6.4
INTERPRETACE VÝZKUMU ................................................................................................... 38
6.5
NAPLNĚNÍ CÍLŮ VÝZKUMU A SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ VÝZKUMU .............................................. 41 MOŢNÉ ZPŮSOBY ZKVALITNĚNÍ ŘÍZENÍ ORGANIZACÍ ..................................... 42
ZÁVĚR ............................................................................................................................................. 44 LITERATURA ................................................................................................................................ 45 ELEKTRONICKÉ ZDROJE ......................................................................................................... 46 SEZNAM PŘÍLOH, PŘÍLOHY..................................................................................................... 47
Úvod Současná společnost 21. století přechází ve svém vývoji od společnosti industriální, přes společnost post-industriální a informační k současné společnosti znalostní. Tento společenský vývoj je neodvratitelný a přináší zvýšené nároky na celoţivotní vzdělávání lidí ţijících ve společnosti. Informační společnost klade důraz na informace, kterých je v současné době příliš. Rozvoj informačních technologií tak vyvolává potřebu neustálého vzdělávání se v průběhu celého ţivota člověka. Člověk musí zvládat velké mnoţství nových informací, musí se je naučit hodnotit a musí se také naučit, jak s nimi pracovat. Znalostní společnost zdůrazňuje svoji prioritu ve schopnosti člověka přetvořit informaci ve znalost, tj. učit se. Nutnost se učit vyvolává potřebu změn v systému vzdělávání tak, aby vzdělávání probíhalo kontinuálně po dobu celého ţivota člověka, aby znalosti člověka odpovídaly měnícím se poţdavkům společnosti. Ideální vzdělávací prostředí je nekončící a prolínající se. Jedno prostředí přechází v druhé, kaţdé nabízí jistou podobu znalosti, ale jsou podávány v kontextu, nikoli odděleně. V roce 2000 definuje OECD celoţivotní učení takto: "Učení pod tímto úhlem pohledu spojuje individuální i společenský rozvoj ve všech směrech i prostředích - v rámci formalizovaném, tedy ve školských institucích, v zařízeních odborné přípravy, terciárním vzdělávání, vzdělávání dospělých a také v prostředí neformálním, tedy doma, v práci a v jiných společenských celcích. Jedná se o systémový přístup, zaměřuje se na standardy vědomostí a dovedností, které platí pro všechny, bez ohledu na věk. Zdůrazňuje potřebu všechny děti od nejútlejšího věku připravovat a motivovat k učení po celý život a koordinovat snahy o zajištění příslušných možností pro všechny dospělé, ať zaměstnané či nezaměstnané, kteří se potřebují rekvalifikovat, případně postoupí na vyšší kvalifikační stupeň.“1
1
Wikipedia : the free encyklopedia [online]. St. Peterburg (Florida): Wikimedia Foundation, 2001.
Dostupné na WWW:
.
8
1
Téma, cíl práce a způsob zpracování
1.1
Téma práce
Tématem této závěrečné bakalářské práce jsou řídící procesy v organizacích neformálního vzdělávání. V průběhu zpracování práce se autorka zabývá především neziskovými organizacemi a školskými zařízeními pro zájmové vzdělávání. Práce specifikuje postavení neziskových organizací a organizací zájmového vzdělávání mládeţe a dospělých v rámci systému celoţivotního učení a vzdělávání.
1.2
Cíl práce
Cílem závěrečné bakalářské práce je zjistit aktuální stav v oblasti řízení u specifických organizací neformálního vzdělávání a porovnat kvalitu řídících procesů v oblasti neziskových organizací a školských zařízení pro zájmové vzdělávání.
1.3
Způsob zpracování tématu
Téma „Řídící procesy v organizacích neformálního vzdělávání“ je v této závěrečné bakalářské práci zpracováno do několika kapitol. V první kapitole je vymezeno téma práce, její cíle a způsob zpracování tématu. Ve druhé kapitole je popsán systém evropského pojetí vzdělávání tak, jak je stanoveno v dokumentech přijatých organizacemi Evropské unie. Třetí kapitola popisuje oblast neformálního vzdělávání v obecné rovině a postupně je specifikována oblast neziskových organizací a zájmového vzdělávání, na kterou se práce více zaměří. Čtvrtá kapitola blíţe specifikuje oblast neziskových organizací a organizací zájmového vzdělávání. Z této kapitoly vyplývá, proč se práce zabývá řídícími procesy v oblasti neformálního vzdělávání a proč se především zaměřuje na oblast neziskových organizací. Pátá kapitola se zabývá základy správného řízení organizace s důrazem na nutnost pochopení jednotlivých fází řízení organizace. V kapitole jsou také stručně uvedeny obecné zásady pro řízení organizací a základní řídící procesy nutné pro zdravý chod organizace. 9
Šestá kapitola se věnuje výzkumné části závěrečné bakalářské práce - popisuje zejména průběh, výsledky a interpretaci výsledků výzkumu. Sedmá kapitola pak přináší moţné způsoby zkvalitnění činností v oblasti řídící práce v organizacích
neformálního
vzdělávání
zpracovaných
do
tří
základních
bodů
vycházejících z výsledků výzkumu řešené problematiky.
2
Vzdělávací systém v evropském pojetí Podle pojetí Evropské komise i Rady Evropy se vzdělávací systém skládá ze tří
navzájem propojených sloţek. Z formálního, neformálního a informálního vzdělávání, kde se: Formální vzdělávání vztahuje ke strukturovanému vzdělávacímu systému, který zahrnuje všechny školy od základních aţ po univerzity včetně specializovaných programů odborného a profesního výcviku. Neformální vzdělávání vztahuje ke všem plánovaným programům osobního a sociálního vzdělávání mladých lidí určených k rozvíjení celé řady dovedností a kompetencí mimo rámec formálního vzdělávacího kurikula. Informální vzdělávání vztahuje k průběhu celého ţivota, v němţ si kaţdý jednotlivec osvojuje určité postoje, hodnoty, dovednosti a znalosti pod vlivem různých vzdělávacích zdrojů ve svém okolí i z kaţdodenní zkušenosti (z domova, ze sousedství, z knihovny, z médií, ze zkušeností nabytých při práci, při hře apod.) Evropské instituce nemají zájem vyvolávat mezi formálním, neformálním a informálním vzděláváním konkurenci nebo napětí. Záměrem je, aby se jednotlivé vzdělávací elementy vzájemně inspirovaly a doplňovaly a dohromady tvořily ţivotaschopný a rozvíjející se proces celoţivotního učení, který bude motivovat k osobnímu i profesnímu rozvoji kaţdého z nás.2
2
Kompas manual [online]. Praha : Argo, 2006 . Dostupné na WWW: .
10
3
Neformální vzdělávání
3.1 Definice neformálního vzdělávání Neformální vzdělávání je v poslední době poměrně často zmiňované téma a to nejen mezi mládeţí. Tímto typem rozvoje osobnosti se zabývají zaměstnavatelé, vzdělavatelé, politici na všech úrovních a to nejčastěji v souvislosti s pojmem celoţivotní vzdělávání. Jedná se o proces rozvíjení znalostí, schopností a dovedností, které vedou k rozvoji klíčových kompetencí člověka. Hnacím motorem celoţivotního učení je především vnitřní motivace účastníků tohoto procesu, příleţitost aktivního proţitku, získávání zkušeností a zapojení se do občanské společnosti. Základním motivátorem celoţivotního vzdělávání je především potřeba člověka reagovat na nové informace, smysluplné naplnění volného času, moţnost naučit se něco nového. Tento základní motiv je to, čím se neformální vzdělávání odlišuje od tradičního formálního vzdělávání, a také je to důvod, proč mnohdy lze v tomto typu vzdělávání dosahovat lepších výsledků, neţ je tomu u vzdělávání formálního. Nelze však stanovit všeobecně platnou definici popisující typy těchto organizací. Mgr. Jana Dočekalová ve svém článku z dubna 2007 píše o problematice neformálního vzdělávání v ČR takto: „Možná že jste se již dříve setkali s pojmy formální a neformální vzdělávání v různých souvislostech a všimli jste si, že jejich užívání je velmi moderní, ale jejich výklad není vždy stejný. Proč? Toto dělení vzdělávání je relativně nový a stále se vyvíjející koncept, který se setkává v různých zemích Evropy s více či méně vřelým přijetím. Dalším důvodem nejednotného chápání v České republice může být i problematika překladatelská. Jako v mnoha jiných oborech i zde se potýkáme s problémem doslovného překladu terminologie z angličtiny (non-formal, in-formal, formal education), pro kterou čeština těžko hledá odpovídající ekvivalenty.“3 Jan Průcha popisuje typy těchto organizací následovně: „Institucemi neformálního vzdělávání rozumíme agentury, soukromé firmy nebo neziskové organizace, které poskytují organizované vzdělávání, jež nevede k dosažení stupně vzdělání. Nabídka institucí neformálního vzdělávání směřuje především po ukončení počátečního formálního vzdělávání, kde vyplňuje prostor mezi formálním vzděláváním a spontánním učením
3
DOČEKALOVÁ, J. bulletin Eurokompas,duben 2007
11
prostřednictvím zkušeností. Toto vzdělávání pokrývá větší část vzdělávacích potřeb dospělých.“4 Charakteristické rysy neformálního vzdělávání: -
dobrovolné, přístupné kaţdému
-
organizovaný proces se vzdělávacími cíli zaměřený na ty, kdo se učí
-
aktivní účast jednotlivce zaměřená na osvojování dovedností pro ţivot a přípravu na aktivní občanství
-
zahrnuje jak individuální, tak skupinové učení s kolektivním přístupem
-
celostní a zaměřené na průběh procesu učení, zaloţené na zkušenosti a činnosti
-
vychází z potřeb účastníků
3.2 Teoretická a programová východiska neformálního vzdělávání Neformální vzdělávání jako součást celoţivotního učení se dostává do pozornosti zpráv programových dokumentů na mezinárodní i české úrovni od 90. let 20. století. Na mezinárodní úrovni zmiňují tuto problematiku předvším dokummenty Evropské komise (Vyučování a učení na cestě k učící se společnosti, Bílá kniha Evropské komise, 1995; Memorandum o celoživotním učení, 2000) a další. Mezi nejvýznamnější české dokumenty pak patří především Národní program rozvoje vzdělávání, Bílá kniha, 2001; Strategie celoživotního učení ČR, 2007 a další dokumenty týkající se lidských zdrojů v ČR. Tyto dokumenty kladou důraz na motivaci ke vzdělávání a zajištění jeho kvality. Neformální vzdělávání se dostává ve světle výše uvedených dokumentů do nové role a jeho význam pro společnost roste. Neformální vzdělávání není zaměřeno na získávání diplomů a osvědčení, ale nabízí moţnost získat dílčí kvalifikaci díky aktivitě účastníků ve volném čase. V současné době jsou neustále prostřednictvím různých institucí na úrovni České republiky i mezinárodní hledány moţnosti, jak uznávat výsledky tohoto vzdělávání např. v rámci zaměstnavatelů. Certifikace vzdělávacích výsledků v oblasti celoţivotního vzdělávání není dosud jednotně vyřešena v mnoha členských státech Evropské unie. V České republice tuto problematiku částečně řeší zákon č.179/2006 SB., o uznávání
4
PRŮCHA, J. (ed.) Pedagogická encyklopedie, Praha: 2009
12
výsledků dalšího vzdělávání, který je v současné době základním legislativním dokumentem pro tuto oblast.
3.3 Nabídka institucí neformálního vzdělávání v České republice
Důleţité je uvědomit si, ţe Česká republika má velmi dlouhou tradici v oblasti neformálního vzdělávání. Klub českých turistů vznikl v roce 1888, první Všesokolský slet na Střeleckém ostrově se konal roku 1882, v roce 1914 byl zaloţen první samostatný spolek Junák – Český skaut. Historií a vývojem a v Evropě ojedinělou, specificky zaměřenou činností školských zařízení pro zájmové vzdělávání, které financuje MŠMT, předstihujeme v oblasti neformálního vzdělávání ostatní evropské země. Pokud však jde o jeho uznávání, máme v mezinárodním měřítku určité rezervy. Institucí neformálního vzdělávání je v ČR mnoho. Jde o malé organizace se specifickou nabídkou sluţeb. Nabídku neformálního vzdělávání můţeme rozdělit do následujících kategorií: -
další profesní vzdělávání, doplňující nebo suplující systém podnikového vzdělávání
-
rekvalifikační vzdělávání
-
příprava na VŠ a pomaturitní studium formou nabízených kurzů
-
nestátní neziskové organizace
-
školská zařízení pro zájmové vzdělávání
Autorka práce se v dalších kapitolách zaměřuje na cílovou skupinu neziskových organizací a školských zařízení pro zájmové vzdělávání pracujících s dětmi a mládeţí, domy dětí a mládeţe a střediska volného času. Důvodem tohoto uţšího zaměření práce je velké nesourodost a rozmanitost institucí poskytujících neformální vzdělávání a účast autorky práce v národním projektu Národního institutu dětí a mládeţe MŠMT s názvem Klíče pro ţivot - Rozvoj klíčových kompetencí v zájmovém a neformálním vzdělávání, oblast Standardizace organizací neformálního vzdělávání.
13
4. Neziskové organizace, organizace zájmového vzdělávání 4.1
Charakteristika cílových skupin
Nestátní neziskové organizace jsou charakterizovány jako organizace, které nevytvářejí zisk k přerozdělení mezi své vlastníky, správce nebo zakladatele. Organizace dětí a mládeţe nebo pracující s dětmi a mládeţí nezbytně doplňují školská zařízení pro zájmové vzdělávání a volný čas. K základním typům nestátních neziskových organizací patří: -
občanská sdruţení (registrovaná podle zákona č. 83/1990 Sb., o sdruţování občanů, ve znění pozdějších předpisů);
-
obecně prospěšné společnosti (registrované podle zákona č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech a o změně a doplnění některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů);
-
církevní právnické osoby (registrované podle zákona č. 3/2002 Sb., o církvích a náboţenských společnostech, ve znění pozdějších předpisů);
-
nadace a nadační fondy (registrované podle zákona č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech)
Statistika počtu nestátních neziskových organizací dětí a mládeţe či pracujících s dětmi a mládeţí (červen 2009)5 Celkem
Občanská sdruţení
Obecně-prospěšné
Církevní právnické
společnosti
73 234
5
67 138
1 733
Albertina – Firemní monitor [online]. Praha: Český statistický úřad, 2011. Dostupné na WWW:
14
osoby
4 363
Přehled dvaceti nejpočetnějších sdruţení působících v oblasti dětí a mládeţe (r. 2008)6 Název sdruţení
Počet členů
Mládeţ sdruţení hasičů Čech, Moravy a Slezska
46 537
Junák svaz skautů a skautek ČR
44 470
Pionýr
17 800
Folklorní sdruţení ČR
13 780
Asociace turistických oddílů mládeţe ČR
9 060
Zálesák - svaz pro pobyt v přírodě
7 895
Česká tábornická unie
7 047
Asociace křesťanských sdruţení mládeţe
4 928
Duha, sdruţení dětí a mládeţe pro volný čas……
4 566
YMCA v ČR
4 534
Asociace středoškolských klubů ČR
4 150
Moravská hasičská jednota
3 683
Asociace víceúčelových ZO techn. sportů a činností
3 602
Sdruţení mladých ochránců přírody ČSOP
3 338
Asociace mládeţe pro vědu a techniku AMAVET
3 000
Klub Pathfinder (skauti při Církvi adventistů)
2 486
Salesiánské hnutí mládeţe
2 258
Asociace malých debrujárů ČR
2 130
Mladí konzervativci
1 053
Hnutí Brontosaurus
1 030
Školská zařízení pro zájmové vzdělávání zajišťují podle účelu, k němuţ byla zřízena, výchovné, vzdělávací, zájmové, popř. tematické rekreační akce. Dále zajišťují osvětovou činnost pro ţáky, studenty a pedagogické pracovníky, popř. i další osoby. Poskytují sluţby a vzdělávání, jeţ doplňují nebo podporují vzdělávání ve školách nebo s ním přímo
6
ZAJÍC, J. Mládež České republiky [online]. Praha : ČRDM, 2009. Dostupné na WWW:
15
souvisejí. Mají svého zřizovatele kraj, obec, církev a mohou být i soukromá. Tato zařízení se řídí zákonem č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon) a vyhláškou č. 74/2005 4 Sb. o zájmovém vzdělávání. Dále jsou charakteristická tím, ţe výchovně vzdělávací činnost (zájmová) je postavena na profesionálech, placených pedagogických pracovnících. Střediska volného času (dále jen SVČ) jsou školská zařízení pro zájmové vzdělávání s právní subjektivitou a s příspěvkovou formou hospodaření. SVČ zřizují kraje, obce a další zřizovatelé (církev, soukromé subjekty). Současný trend, který se projevuje ze strany krajů, je zájem převádět tato zařízení na obce. Posláním těchto zařízení je motivovat, podporovat a vést děti, mládeţ a dospělé k rozvoji osobnosti, ke klíčovým kompetencím, zejména smysluplnému vyuţívání volného času, a to širokou nabídkou aktivit v bezpečném prostředí s profesionálním týmem pracovníků. Činnost střediska volného času se uskutečňuje ve více oblastech zájmového vzdělávání, nebo se zaměřuje na konkrétní oblast zájmového vzdělávání. Středisko volného času má tyto typy: -
domy dětí a mládeţe, které uskutečňují činnost ve více oblastech zájmového vzdělávání,
-
stanice zájmových činností, které jsou zaměřeny na jednu oblast zájmového vzdělávání.
SVČ zpravidla vykonávají činnost po celý školní rok, a to i ve dnech, kdy neprobíhá školní vyučování. Činnost SVČ je určena pro děti, ţáky, studenty, pedagogické pracovníky, popř. další osoby, a to bez ohledu na místo jejich trvalého pobytu nebo jiné podmínky. SVČ poskytují zájmové vzdělávání, které se uskutečňuje ve formách pravidelných, příleţitostných, spontánních, táborových a pobytových aktivitách, osvětové činnosti i individuální práci. SVČ mohou poskytovat metodickou a odbornou činnost a dále se podílejí na další péči o nadané děti, ţáky a studenty a ve spolupráci se školami a dalšími institucemi rovněţ na organizaci soutěţí a přehlídek dětí a ţáků.
16
Statistika Středisek volného času a Domů dětí a mládeţe k 31. 10. 20097 Celkový počet zařízení SVČ,DDM
Celkový počet účastníků
296
241 056
5. Řízení organizace 5.1. Vymezení pojmů Jan Hron popisuje proces řízení následovně: „Proces řízení je procesem přijímání, zpracování a předávání informace“8 Pojem řízení v uţším smyslu představuje cílové usměrňování procesů v jiţ existujícím systému organizace zaměřené na dosaţení stanovených cílů. Řízení organizace lze tedy chápat jako nutnou cílevědomou činnost lidí: - vyplývající z podstaty dané organizace - vycházející z jiţ nastavených systémů organizace a procesů v organizaci zavedených - vyuţívající objektivní zákonitosti společnosti Řízení organizace musí směřovat ke stanovení správných cílů, nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosaţení a způsobu zabezpečení průběhu a kontroly stanovených činností. V tomto širším smyslu je obecně řízení chápáno jako souhrn usměrňovacích činností, mezi něţ patří plánování, organizování, rozhodování, motivování, kontrolování. Pojem management terminologicky odpovídá pojmu řízení. Je chápán především jako řízení podnikové ve smyslu uceleného řízení všech činností podniku např. prodej, vědecký výzkum, výroba, vývoj, finanční a další činnost. Tímto specifickým určením se tento pojem výrazně odlišuje od uţšího pojmu řízení dílčích procesů. V současné literatuře lze najít mnoho slovních vysvětlení a definic tohoto pojmu.
7
Národní statistiky, ročenky školství v ČR, výkonové ukazatelé - tab. K 4.1.1,
Dostupné na WWW:< http//www.uiv.cz:> 8
HRON, J. Teorie řízení, Praha 2008
17
Definice pojmu management lze rozdělit zhruba do tří skupin jako: -
vedení lidí
-
specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky
-
předmět studia a jeho účel
Pro účely této práce se autorka zaměří především na základní řídící procesy cílových organizací, jako jsou plánování, realizace, kontrola a hodnocení s cílem zjistit kvalitu řízení organizací v návaznosti na potřebu standardizace řídících procesů v organizacích. S tímto tématem úzce souvisí pojem procesní management a pojem proces jako základní východisko. Procesy jsou základními komponenty systému managementu jakosti. Je to soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy. Vţdy je velmi důleţité určit a pojmenovat všechny procesy, které by mohly případně ovlivnit kvalitu produktu a sluţby. Základní procesy uţívané v popisovaných cílových skupinách jsou definovány jako procesy orientované na řešení potřeb klientů popř. účastníků činností.
5.1.1 Řízení neziskové organizace Peter F. Drucker popisuje toto téma takto: „Před čtyřiceti lety bylo slovo řízení pro neziskové organizace nepřijatelné. Většina z nich zastávala názor, že jestli něco nepotřebují, pak je to rozhodně řízení. Vždyť cílem jejich úsilí není vytvářet zisk.“9 Následný vývoj společnosti ukázal, ţe právě neziskové organizace potřebují řízení a to především v souvislosti s potřebou prokázat kvalitu své činnosti. Neusilují tedy o zisk, ale jde o to, aby se naučily vyuţívat řízení ve svůj prospěch. Řízení potřebují především proto, aby se mohly soustředit na svoje poslání. Metod určených pro tento typ organizací je však stále ještě málo a zpravidla vycházejí z metod určených pro potřeby řízení podniků.
9
DRUCKER, P.F. Řízení neziskových organizací Praha, 1994
18
V oblasti neziskových organizací je především jejich poslání to, co je pro společnost důleţité. Zajišťují kvalitní celoţivotní vzdělávání člověka, rozvoj osobnosti a ve společnosti působí především jako prevece sociálně patologických jevů. Potřeba kvalitního řízení je však pro tento typ organizací v současné době velmi aktuální a dochází k mnoha snahám řešit i tuto oblast. Řízení těchto organizací musí být zaměřeno na to, aby dosahovaly stanovených cílů v návaznosti na svoje poslání, orientovaly se na vztahy s nejrůznějšími vrstvami spoluobčanů, dokázaly získávat pro svoji činnost finanční prostředky a hospodařily s nimi efektivně. Aktuálním problémem neziskových organizací je nedostatek kvalifikovaných lidí, jejich vyčerpanost a nedoceňování významu jejich práce ve společnosti.
5.1.2 Řízení příspěvkové organizace Forma příspěvkové organizace je v České republice velmi častá vzhledem k tomu, ţe příspěvkové organizace ve velké míře vykonávají činnost zejména škol a školských zařízení, ale také muzeí, nemocnic atd. Pro potřeby této práce se autorka zabývá řízením organizací zájmového vzdělávání domu dětí a mládeţe případně středisek volného času. Tyto příspěvkové organizace jsou v oblasti neformálního vzdělávání v České republice v postavení, kdy jsou zřizovány jako příspěvkové, jejich zřizovatelem jsou jednotlivé kraje, města či obce. Toto postavení je unikátní především z pohledu financování uvedených školských zařízení. V poslední době vyvstává stejná nutnost jako u organizací neziskového sektoru. Domy dětí a mládeţe a střediska volného času jsou v rámci neformálního vzdělávání postaveny na okraj zájmu společnosti a to především z důvodu nedostatku finančních prostředků potřebných k jejich chodu. V oblasti řízení organizací jsou zde jiţ stanovena pravidla, která jsou v rámci dodrţování platných právních předpisů v České republice po managmentech těchto zařízení poţadována, avšak stále více se projevuje potřeba zlepšování kvality řízení těchto organizací. Důvody k zavedení managementu kvality a všech procesů s tím spojených jsou v této fázi stejné, jako u organizací neziskového sektoru. Řízení příspěvkových organizací musí být zaměřeno na to, aby dosahovaly stanovených cílů v návaznosti na svoje poslání, orientovaly se na vztahy s nejrůznějšími vrstvami spoluobčanů, dokázaly získávat pro svoji činnost finanční prostředky a hospodařily s nimi efektivně, stejně jako řízení neziskových organizací. V oblasti kvalifikovanosti lidí se 19
v posledních letech otevřelo pro tyto organizace mnoho nových oborů a moţností dalšího vzdělávání pro získání potřebné pedagogické kvalifikace, takţe zde nedochází k nedostatku kvalifikovaných lidí. Aktuálním problémem je uznávání tohoto typu vzdělávání v rámci společnosti a celé Evropské unie. Management příspěvkových organizací je stále více směrován zřizovateli do oblasti zvyšování výkonů za stejné finanční prostředky. Vyvstává potřeba vícezdrojového financování organizací zaloţená na neustálém prokázování kvality poskytovaného zájmového vzdělávání.
5.2 Řízení kvality v organizacích neformálního vzdělávání Systém řízení kvality je definován jako skupina postojů, procesů a procedur vyţadovaných pro plánování a provádění v oblasti hlavní činnosti organizace. Tento systém spojuje různorodé vnitřní procesy v organizaci a směřuje k procesnímu přístupu při řízení organizace. Systém řízení kvality umoţňuje v organizacích rozpoznávání, měření a zlepšování různorodých procesů tak, ţe vedou k zlepšení výkonu organizace. Národní institut dětí a mládeţe společně s Ministerstvem školství mládeţe a tělovýchovy od 1. dubna 2009 realizují národní projekt s názvem: Klíče pro ţivot - Rozvoj klíčových kompetencí v zájmovém a neformálním vzdělávání. Cílem této klíčové aktivity je definovat standard organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání a vytvořit nástroje pro jeho zjišťování a zároveň podporu kvality řízení těchto organizací. Proces standardizace je důleţitý s ohledem na strategický cíl Evropské Unie - podpořit hodnotu a přínos neformálního a zájmového vzdělávání dětí a mládeţe, připravit systém nástrojů pro posuzování kvality, podněcovat vývoj a zavádění kritérií a postupů při hodnocení a sebehodnocení organizací jako součásti celoţivotního učení.
20
5.2.1 Procesní management Pečlivá identifikace procesů je podstatná pro pochopení systému fungování organizace. Realizační procesy jsou zpravidla v organizaci nazývány základními nebo hlavními procesy. Mezi realizační procesy patří procesy orientované na klienta, kde vstupem je vţdy potřeba klienta a výstupem je schopnost organizace tuto potřebu splnit ke spokojenosti klienta. Podpůrné procesy jsou interní procesy niţší úrovně a zpravidla v organizaci podporují procesy realizační, orientované na zákazníka. Mohou mít formu dokumentu, pracovní instrukce, grafického znázornění atd. Řídící procesy jsou interní procesy, které se vzájemně ovlivňují s jinými procesy v organizaci. Usměrńují a vedou rozhodnutí v organizacích činnostmi, jako jsou například plánování, přezkoumávání jiţ platných systémů atd. Řídící procesy jsou pro určitou organizaci specifické a zaměřují se obvykle na přezkoumání pokroku organizace při plnění záměrů a cílů organizace. Základní zásady procesů lze určit následovně: -
kaţdý proces má vlastníka, který je odpovědný za definování očekávání od procesu, udrţování odpovědnosti za chod a zajišťování řádného výcviku všech účastníků daného procesu.
-
kaţdý proces má vstup nebo identifikované potřeby klienta daného procesu.
-
kaţdý proces má řetězec činností, který určuje to, co proces dělá a co tvoří produkt nebo sluţbu.
-
kaţdý proces má výstup jako výsledek plnění potřeb klienta. Výstup ovlivňuje spokojenost klienta.
-
kaţdý proces musí mít měřitelné klíčové faktory. Analýza slouţí k podpoře efektivního fungování procesu a případnému zlepšování.
21
5.2.2 Procesní analýza Základní metodou pro mapování procesů v organizaci je procesní analýza. Cílem procesní analýzy musí být vţdy definování jednotlivých procesů v organizaci a na základě těchto poznatků vytvoření mapy procesů. Procesní analýzu je vhodné pouţít jak ve výrobních podnicích, tak při mapování procesů v organizacích nevýrobní sféry. Při procesní analýze se v organizaci pracuje na identifikaci procesů a určení jejich důleţitosti. Zásadním výstupem je vizualizace procesu jako takového, jeho popis, stanovení mapy procesů organizace a konkrétní karta, čili popis jednotlivých procesů v organizaci. Jedním z důleţitých nástrojů pro identifikování a analyzování procesů je „ţelví diagram.“10 Tento diagram pomáhá při definování procesů dílčích, řídících a podpůrných. Zpracováním podobného diagramu lze vhodným a jednoduchým způsobem prokázat vazby mezi jednotlivými procesy.
CO
KDO
Materiál, vybavení
VSTUP Poţadavky klienta, trendy
Lidské zdroje, tým
URČENÍ PROCESU Dokument, materiál pro klienta
VÝSTUP Rozhodnutí o výsledné
podobě
dokumentu dokummateriálu
JAK
MĚŘENÍ
Popis, dokumenty
Hodnocení efektivity 10
Integrovaný systém řízení : Práce s cíli s ohledem na požadavky zainteresovaných stran [online] Praha :
Verlag Dashöfer, 2007 . Dostupné na WWW:
22
Tělo :
definice procesu
4 nohy:
Co (materiály a zařízení procesem pouţívané)
Kdo (lidské zdroje)
Měření (efektivita produktu)
Jak (dokumenty, popis)
Hlava:
vstup
Ocas:
výstup
5.2.3 Mapa procesů Jedná se o názorné a přehledné schéma, model hlavních procesů řízení organizace. Patří do nejvyšší části systému řízení organizace. Umoţňuje zjistit, jaké procesy jsou v organizaci zavedeny, jak jsou členěny, kdo za procesy odpovídá, které procesy jsou vzájemně propojeny a jaké odborné oblasti organizace pokrývá. Je to nástroj usnadňující řízení a rozhodování managementu organizace prostřednictvím nastaveného systému a jeho procesů. Grafické zpracování mapy procesů musí být hezké, přehledné všem a prezentabilní. To, jak mapa procesů vypadá, jak je uţivatelsky příjemná je rozhodujícím faktorem toho, jak s ní budou chtít zaměstnanci organizace pracovat. Účelem mapy procesů v organizaci je modelovat systém řízení, poznat vlastní procesy organizace a následně je efektivně řídit.11
5.2.4 Karta procesu Organizace, která identifikovala jednotlivé procesy v ní probíhající, musí nutně přejít ke zpracování karet procesů, které určují jednotlivé dílčí sekvence procesů hlavních, podpůrných a řídících a vazby mezi těmito sekvencemi. Karta procesů je dokumentem popisujícím kritéria procesu a metody potřebné k popisu postupů potřebných k uskutečnění daných činností, konkrétních odpovědností, následné kontroly a zpětné vazby. Karta procesů je důleţitým popisným dokumentem pro řízení organizace, který můţe zpracovat kaţdý pracovník dle předloţeného vzoru na činnost, kterou v rámci organizace vykonává. V rámci systému řízení organizace a kvality její práce je způsob, kdy zaměstnanec sám zpracuje kartu procesu na činnost, kterou vykonává, velmi výhodný. Pokud zaměstnanec dle předloţeného vzoru sám dokument zpracuje, je pro něj nejsrozumitelnější a takto popsaná činnost je i v budoucnosti velmi dobře identifikovatelná. Při zpracování karet
11
Viz. příloha č.1 - vzorová mapa procesů organizace
23
procesů a jejich uchování v organizaci lze v budoucnosti organizace dobře dodrţet kvalitu procesů, jejich stabilní úroveň a následné zvyšování efektivity procesů.12
6
Výzkum v oblasti řízení organizací neformálního vzdělávání
6.1
Cíl výzkumu, formulace výzkumného problému
Cíl výzkumné části se slučuje s prvním cílem celé závěrečné bakalářské práce. V podmínkách neziskových organizací a organizací poskytujících zájmové vzdělávání zjistit aktuální stav řízení organizací a to se zaměřením na základní podmínky fungování systému řízení organizace a zjistit zájem o moţnou standardizaci organizací. Z cíle výzkumu lze formulovat výzkumný problém: Jaká je úroveň a kvalita řídících procesů v organizacích zaměřených na celoţivotní vzdělávání účastníků? Úlohou výzkumu bylo tedy zmapovat a popsat současnou situaci v oblasti řízení organizací neformálního vzdělávání a zjistit klady a nedostatky této oblasti.
6.2
Metodika a průběh výzkumu
Dotazníkové šetření probíhalo jako kvantitavní a bylo realizováno pomocí dotazníku zaslaného elektronickou poštou. Do šetření byly zahrnuty organizace různých velikostí, zaměření a různých velikostí oblastí jejich působení. Oblast posouzení subjektivní pozice organizací na trhu, zájem o tvorbu Standardu organizace byla vyhodnocena autorkou práce na základě neformálních rozhovorů probíhajících na dané téma mezi organizacemi při jejich spolupráci v rámci společných akcí. Jedná se o irelevantní údaje a v práci jsou uvedeny v samostatné oblasti pouze z důvodu objasnění společenského klimatu v daném období.
12
Viz. příloha č.2 - vzorová karta procesu
24
Při realizaci výzkumu byly pouţity níţe uvedené metody : Metoda komparace -
byla vyuţita zejména při zpracování informací z literatury, která se problematikou procesního řízení organizace zabývá. Literatura byla pro zpracování bakalářské práce významným zdrojem.
Metoda dotazníku -
jako získávání písemných podkladů, informací a dat od předem stanovené skupiny respondentů. Pro účely závěrečné práce byl pouţit upravený dotazník vytvořený pracovní skupinou projektu Klíče pro ţivot. Výzkum dané problematiky probíhá v ČR jiţ od roku 2009 a autorka práce je členkou týmu realizujícího projekt Klíče pro ţivot v oblasti Standardizace. Pro potřeby závěrečné práce byl proveden výzkum u vybraných respondentů v Jihomoravském kraji.
Metoda Demingova cyklu PDCA
-
představuje jednoduchou metodu zlepšování s universálním pouţitím. Tato metoda se jevila jako vhodná pro organizace nevýrobního typu. Název vychází z anglického plan-do-check-act, čili „plánuj, udělej, zkontroluj, uskutečni“.
Při interpretaci a celkové analýze výzkumu v oblasti řídících procesů neformálního vzdělávání se projevila jako nejvhodnější metoda pro pouţití u tohoto typu organizací metoda Demingova cyklu PDCA.13
13
PDCA metodologie : Demingův cyklus [online]. Nový Jičín : Krajské zařízení pro další vzdělávání
pedagogických pracovníků, 2008. Dostupné na WWW:
25
Demingův zlepšovací cyklus představuje čtyři neustále po sobě jdoucí činnosti. Fáze cyklu: 1.fáze: PLÁNOVAT (P)
2.fáze: REALIZOVAT (D)
4.fáze: REAGOVAT (A)
3.fáze: PŘEZKOUMAT (C)
Plán (P) Prověření současné výkonnosti a posouzení případných problémů či omezení procesů. Shromáţdění dat o hlavních problémech a zaměření se na hlavní příčiny problémů. Návrh moţných řešení a naplánování provedení nejvhodnějšího řešení. Realizace (D) Testování účinnosti zamýšleného řešení. Tím se omezí moţnost přerušení rutinní činnosti v průběhu zjišťování, zda budou změny fungovat nebo ne. Kontrola, přezkoumání (C) Zhodnocení výsledků a posouzení, zda bylo plánovaných výsledků dosaţeno. Pokud se vyskytnou nějaké problémy, zaměřit se na překáţky, které brání zlepšení. Neustálá kontrola klíčové činnosti tak, aby bylo zřejmé, jaká je v kaţdém okamţiku kvalita výstupu, aby se zachytily nové problémy, pokud se objeví. Reakce (A) Zpracování konečného řešení na základě testu a jeho vyhodnocení tak, aby se toto řešení stalo kdekoli pouţitelným trvalým a integrovaným novým přístupem. To znamená udělat ze změn rutinní součást činnosti. Znamená to zapojit rovněţ další osoby, které budou změnami ovlivněny, a jejichţ spolupráce je nutná pro zavedení změn v širším 26
měřítku. V případě, ţe nebyl experiment úspěšný se poslední fáze vynechá a přechází se znovu k fázi první, kde se hledají nová řešení problému.
6.2.1 Tvorba dotazníku K naplnění cíle výzkumu byla zvolena, jako jedna z metod, metoda provedení empirického výzkumu prostřednictvím dotazníku14. Dotazník byl zpracován tak, aby popsal a zhodnotil všechny oblasti, podstatné pro kvalitu řízení organizace. A to jsou: -
jakým procesům se organizace věnují, aktuální priority v řízení organizací
-
jaké pracovní pozice jsou angaţované v jednotlivých procesech
-
kterým fázím procesů se organizace věnují nejvíce, míra zavedení procesního řízení
-
zájem o tvorbu standardu organizace
Kaţdá oblast zahrnovala jednoduché, srozumitelné otázky. Respondenti zaznamenávali do dotazníku, nakolik tvrzení v dotazníku odpovídá situaci v jejich organizaci. Celková struktura dotazníku byla sestavena tak, aby zohledňovala především míru kvalifikovanosti respondentů na dané otázky odpovědět. V případě zkoumaných organizací se jedná o specifickou, dosud nezmapovanou oblast. Hlavním tématem dotazníku byly procesy v cílových organizacích. Zkoumané řídící procesy byly vybrány s ohledem na rozsah a důleţitost pro řízení organizace. V průběhu šetření se jako jedno z rizik projevilo riziko různorodosti zaměření a cílů zkoumaných subjektů. Stanovení deseti nejdůleţitějších procesů pro řízení organizace se v případě tvorby dotazníku jevilo jako zásadní pro sjednocení všech zkoumaných subjektů. Pro bliţší pochopení byly názvy procesů přímo v dotazníku doplněny přibliţnou charakteristikou.
14
Viz. příloha č.3 - Dotazník
27
Proces 1: Strategie, plánování Stanovení vize organizace, ročního plánu, naplňování poţadavků klientů, definování organizační struktury a řádů. Proces 2: Marketing, PR Vytváření a udrţování spolupráce s partnery, zřizovateli, donátory, úřady. Definování a dodrţování firemní kultury, personální evidence, kontakt s klienty. Proces 3: Finanční management Plánování finančních zdrojů, kontrola čerpání rozpočtu, řízení investičních akcí, vedení a kontrola účetnictví. Proces 4: Lidské zdroje Zajištění a správa lidských zdrojů, vzdělávání, hodnocení a rozvoj pracovníků. Proces 5: Řízení projektů Vývoj nových sluţeb, získávání projektů, účast na jiných projektech, kontrola jiných projektů a jejich vyhodnocení. Proces 6: Výchova a vzdělávání Soutěţe, pobytové akce, tábory, spontánní činnost, pravidelná činnost, příleţitostná činnost, metodika, poradenství. Proces 7: Fundraisingová politika Vyhledávání donátorů, komunikace s nimi, kontrola čerpání prostředků. Proces 8: Kontrolní systém, evaluace, nápravná opatření Plánování a realizace systému vnitřní kontroly, evaluace, nápravná a preventivní opatření, zpětná vazba od klientů, řešení neshod, rozbor získaných údajů. Proces 9: Správa majetku Zajištění fungování a správy infrastruktury, kontroly, revize majetku a techniky. Proces 10: Dokumentace a vnitřní normy Zajištění potřebné řídící interní i externí dokumentace, definování postupů. Zavedení systému tvorby, oběhu, archivace a skartace dokumentů.
28
K identifikaci míry řešení jednotlivých procesů v cílových organizacích byly pouţity pojmy z Demingova cyklu (PDCA), který sestává ze čtyř kroků: Neděláme = např. nevlastníme ţádný majetek a proto se touto činností nikdo nezabývá Plánujeme = tvoříme a aktualizujeme plány, vize a strategie. Některé činnosti ale můţeme mít natolik vţité, ţe nám tato činnost můţe zabírat jen minimálně času. Realizujeme = konáme. Čas, který zabere vlastní realizace například ve fundraisingu. Kontrolujeme = náhodné a průběţné kontroly, interní i externí audity. Např. u finančního managementu bývají kontroly obsáhlejší. Hodnotíme a aktualizujeme = sledujeme dlouhodobě trendy a stále vylepšujeme činnosti. Tento prvek řízení bývá často opomíjen.
6.2.2 Předvýzkum Před zpracováním dotazníku byl proveden výzkum ve 28 organizacích SVČ a DDM v Jihomoravském kraji. V rámci předvýzkumu bylo hodnoceno a následně potvrzeno, zda zkoumané osoby: -
rozuměly pokynům,
-
rozuměly otázkám v dotazníku
-
jsou ochotny se výzkumu účastnit na základě průvodního dopisu a vstupní části dotazníku
Předvýzkumem v organizacích zájmového vzdělávání, SVČ a DDM Jihomoravského kraje, se podařilo zjistit, ţe není potřeba dotazník měnit, protoţe zkoumané osoby rozuměly pokynům i otázkám. Průvodní dopis a pokyny byly téţ bez připomínek.
6.2.3 Výběr respondentů Dotazník byl specifikován pro skupinu neziskových organizací a školských zařízení v Jihomoravském kraji. Celkem se jednalo o 28 školských zařízení (DDM a SVČ) a 70 nestátních neziskových organizací. Respondenti SVČ a DDM byly autorkou osloveni na základě pravidelné spolupráce v rámci porad ředitelů těchto organizací. Respondenti NNO byly vybráni metodou náhodného výběru.
Respondenti byli osloveni pomocí
elektronického dotazníku a v rámci porady SVČ a DDM Jihomoravského kraje také v písemné podobě. Celkem bylo osloveno 98 organizací Jihomoravského kraje. 29
6.3
Výsledky výzkumu
6.3.1 Návratnost dotazníků Výzkum byl proveden v měsíci březnu a dubnu 2011 v rámci Jihomoravského kraje. Z oslovených respondentů poskytlo zpětnou vazbu 100% všech oslovených SVČ a DDM (28) a pouze 20% všech oslovených nestátních neziskových organizací (14).
14 28
SVČ a DDM NNO
Specifikum organizací neformálního vzdělávání a moţnost kontaktu s nimi určuje také míru validity informací takto získaných. Je třeba brát v úvahu, ţe se jedná o dosud nezkoumanou oblast. Ze strany zejména nestátních neziskových organizací se jevilo v průběhu výzkumu jako velmi obtíţné jen základní uchopení tématu, přetrvávající nechuť jakéhokoliv náznaku odborného vedení či řízení organizace.
6.3.2 Oblast „Subjektivní pozice organizací na trhu, zájem o tvorbu Standardu organizace“ Celkové výsledky průzkumu v této oblasti zjištěné prostřednictvím neformálního rozhovoru: Počet respondentů: 35 neformálně oslovených Z toho: 28 SVČ a DDM
7 NNO okresu Blansko
Cílové organizace vnímají svoji pozici na trhu a sledují konkurenční organizace. Názory zkoumaných organizací se liší v pohledu na zavedení jednotných Standardů pro oblast neformálního vzdělávání. Nejčastěji pouţívaným argumentem u nestátních neziskových organizací je jistá mira ztráty identity, strach z přechodu k formálnosti 30
Naopak u organizací SVČ a DDM je tato potřeba vnímáná jako velmi naléhavá a to především z pohledu legislativních nároků zřizovatelů. V případě skupiny SVČ a DDM byl zřizovatelem všech organizací stát (Jihomoravský kraj, město, obec) Výsledkem neformálních rozhovorů ve 28 organizacích SVČ a DDM byla následující zjištění: -
pozici na trhu vnímají organizace jako velmi sloţitou především z ekonomického hlediska
-
respondenti ze SVČ a DDM cití ohroţení jejich pozice na trhu
-
SVČ a DDM se stávají pro ostatní organizace neformálního vzdělávání silnou konkurencí především v oblasti vzdělanosti managementu
-
SVČ a DDM cítí nutnost legislativně sjednotit činnost organizací na trhu volného času například tvorbou jednotného Standardu platného pro všechny typy organizací
Výsledkem neformálních rozhovorů v 7 nestátních neziskových organizací byla následující zjištění: -
pozici na trhu vnímají organizace jako velmi sloţitou především z ekonomického hlediska
-
SVČ a DDM se stávají pro ostatní organizace neformálního vzdělávání silnou konkurencí především v oblasti vzdělanosti managementu
-
nestátní neziskové organizace naléhavě nepociťují nutnost svoji činnost standardizovat Závěry plynoucí z této zkoumané oblasti je nutné chápat pouze jako doplňující
informace celkového výzkumu s ohledem na pouţitou metodu, kterou byl pouze neformální rozhovor. Subjektivní pozice organizací na trhu je interpretována v závěrečné práci pouze z důvodu popisu celkové atmosféry ve společnosti v daném období. Tento subjektivní názor je velmi proměnlivý a je závislý na mnoha různých faktorech vývoje společnosti.
31
6.3.3 Oblast „Aktuálních priorit v řízení organizací“ Níţe uvedený přehledový graf znázorňuje rozdělení 10 procesů do 4 fází odpovídajícím cyklům PDCA. Uvedených 100% odpovídá času, který respondenti věnují práci v organizaci. Těchto 100% bylo v dotaznících respondenty rozděleno k jednotlivým řídícím procesům tak, jak pociťují aktuální potřebu řízení organizace. Součet fází pro jednotlivé procesy byl vţdy 100%. Celkové výsledky výzkumu této oblasti - grafické vyjádření: Počet respondentů: 42 dotazníků Z toho: 28 SVČ a DDM
14 NNO
100% 90% 80%
12
12
16
11
14
14
12
12
14
14
13
18
24
70% 46
38
11
13
16
20
18
35
37
22
60% 50%
15
35
38
45
34
45
32
40% 30% 20%
34
31
10%
39
34
28
30
34
28
32
24
realizace
Graf č.1
32
kontrola
ac e um en t
tk u
hodnocení
do k
sp
rá
va
m aj e
ys té m
a ko
nt ro
ln ís
po lit ik vá
vá fu
nd r
ei
ov a
a
si ng o
vz dě lá
pr oj e vý ch
plánování
ní
kt ů
e říz en í
sk é
zd r
oj
en t lid
ge m an a
ke tin g, PR
m
m
ar
fin an čn í
st ra
te gi
e, pl
án o
vá ní
0%
6.3.4 Oblast „Míry zavedení procesního řízení z hlediska PCDA“ Níţe uvedený přehledový graf znázorňuje průměrné hodnoty odpovědí za všechny 4 fáze ve vztahu k vytipovaným řídícím procesům zkoumaných cílových skupin. Uvedené grafické hodnoty jsou průměrné hodnoty jednotlivých fází v závislosti na 100% realizaci procesů. Celkové výsledky výzkumu této oblasti – grafické vyjádření: Počet respondentů celkem: 42 dotazníků Z toho: 28 SVČ
14 NNO
50 40 30 20 10 0
neděláme
plánujeme
realizujeme
kontrolujeme
hodnotíme
SVČ a DDM
3
29
36
18
14
NNO
3
23
47
14
13
osa X = 100% času na řízení organizace SVČ a DDM
NNO
Graf č. 2
6.3.5 Oblast „Struktura řídících procesů v organizacích z hlediska časové náročnosti“ Přehledové tabulky č. 1 a č. 2 byly rozděleny na SVČ, DDM a NNO z důvodu řesnějšího vyhodnocení oblasti. Nízký počet respondentů, především v organizacích NNO, by mohl zkreslit výsledky u skupiny respondentů z organizací SVČ a DDM.
33
Celkové výsledky výzkumu této oblasti – přehledové tabulky: V přehledových tabulkách č. 1 a č. 2 byly průměrné hodnoty za jednotlivé fáze procesů rozděleny do 3 kategorií podle jejich časové náročnosti. Počet respondentů: 42 dotazníků Z toho: 28 SVČ a DDM
14 NNO
55 – 35 s vysokou časovou dotací
34 – 20 se střední časovou dotací
19 – 0 s nízkou časovou dotací Přehledová tabulka 1 Fáze, 100% realizace procesů organizace hodnotíme, aktualizujeme
kontrolujeme
realizujeme
plánujeme
neděláme
SVČ a DDM
0
36
40
13
11
Marketing, PR
2
30
43
12
11
Finanční management
0
34
34
18
14
Lidské zdroje (HR)
0
35
40
13
12
Řízení projektů
1
35
44
10
10
Výchova a vzdělávání
0
35
42
14
12
Fundraisingová politika Kontrolní systém,
2
23
35
20
20
0
35
33
15
17
Správa majetku
0
31
36
22
11
Dokumentace, Vnitřní normy
0
24
43
19
14
Evaluace
34
Přehledová tabulka 2 Fáze, 100% realizace procesů organizace hodnotíme, aktualizujeme
kontrolujeme
realizujeme
plánujeme
neděláme
NNO
Strategie, plánování
0
33
40
15
12
Marketing, PR
1
34
44
11
10
Finanční management
0
32
34
22
12
Lidské zdroje (HR)
0
40
44
12
14
Řízení projektů
1
36
30
17
16
Výchova a vzdělávání
0
24
51
13
12
Fundraisingová politika Kontrolní systém,
0
27
28
26
19
0
33
34
18
15
Správa majetku
1
31
34
18
16
Dokumentace, Vnitřní normy
0
28
43
17
12
Evaluace
V úvodu dotazníku respondenti uvedli pozice, orgány nebo komise, které se podílejí na řízení samotné organizace. Pro mnoţství procesů a rozdílnost cílových organizací byla tato otázka otevřená s moţností uvedení maximálně sedmi pozic. Organizace uvedly v průměru 3 pozice. V přehledové tabulce č. 3 a 4 jsou pozice seřazeny z hlediska časové náročnosti na výkon procesů v organizaci pro danou pozici. Tento údaj uvádí celkový procentuelní podíl dané pozice na řízení organizace. Jedná se o průměrné hodnoty výčtu všech pozic. Počet respondentů: 42 dotazníků Z toho: 28 SVČ a DDM
14 NNO
30 – 21 s vysokou časovou dotací
20 – 11 se střední časovou dotací
10 – 0 s nízkou časovou dotací
35
Přehledová tabulka 3
Marketing, PR
Finanční management
Lidské zdroje
Řízení projektů
Výchova a vzdělávání
Fundraisingová politika
Kontrolní systém,Evaluace
Správa majetku
Dokumentace
100% časová dotace
Strategie, plánování
SVČ a DDM
Ředitel
12
11
11
11
9
6
6
10
12
12
Zástupce ředitele
11
10
10
11
10
12
5
10
10
11
Ekonom, účetní
7
7
20
7
4
3
7
14
19
11
Vedoucí pracoviště
10
10
10
12
11
13
7
8
9
10
Vedoucí oddělení
8
12
7
10
10
20
12
8
9
4
Pedagog volného času
9
10
5
11
16
20
8
8
5
8
PR pracovník
15
21
3
5
7
0
32
5
2
10
Provozní pracovník
6
0
22
6
6
0
6
6
44
6
Pozice
36
Přehledová tabulka 4 100% časová dotace
Marketing, PR
Finanční management
Lidské zdroje
Řízení projektů
Fundraisingová politika
Kontrolní systém,Evaluace
Správa majetku
Dokumentace
Předseda, místopředseda
14
12
10
11
12 8
12
7
3
11
Vedoucí, vedoucí oddílu
12
13
9
12
11 10
9
10
8
6
Ředitel
13
11
9
13
10 10
10
13
2
9
Jednatel
11
10
7
9
15 12
9
7
8
12
Koordinátor
10
10
8
10
12 15
10
9
7
9
Ekonom
7
8
26
3
9
12
15
10
10
Rada, kabinet, komise
15
11
7
9
10 13
7
8
10
10
Pozice
37
Výchova a vzdělávání
Strategie, plánování
NNO
0
6.4
Interpretace výzkumu
Oblast „Posouzení subjektivní pozice organizací na trhu, zájem o tvorbu Standardu organizace“ Cílem výzkumu této oblasti bylo zjistit, jaký je zájem organizací o zavedení managentu kvality. Součástí těchto zjištění byla neformální diskuse na téma tvorba standardu pro cílové organizace. Výsledky výzkumu této oblasti jsou pozitivní – k aktivní spolupráci se hlásí 75 % z 35 neformálně oslovených respondentů, organizace se k této problematice staví pozitivně. Zkušenosti s tímto typem činnosti mají minimální. Obavy respondenti vidí především v nedostatku finančních prostředků potřebných k úspěšnému dokončení certifikace. Certifikace organizace je podmíněna zavedením standardu, coţ vyvolává u organizací neformálního vzdělávání obavy z velké časové náročnosti pro pracovníky. Kvalitní řídící pracovníci chybí, řídící procesy jsou zavedeny spíše jako „pseudoprocesy“ intuitivně. Chybí také kvalitní zavedení řízení dokumentů. Z těchto skutečností vychází fakt, ţe dle aktuálního stupně vývoje řízení organizací neformálního vzdělávání je celá problematika vnímána jako potřebná, avšak velmi časově náročná. Oblast „Aktuálních priorit v řízení organizací “ Cílem výzkumu bylo zjistit, jaké jsou aktuální priority v řízení organizací. Z výsledků šetření lze stanovit priority řídících procesů v závislosti na procentuelním vyjádření času, který jednotlivé organizace procesu věnují. Nejvíce času organizace věnují fázi realizace procesů, následuje plánování procesů, kontrola a hodnocení. Z realizovaných procesů jsou prioritní procesy: PR a marketing, výchova a vzdělávání, lidské zdroje, strategie a plánování. Z plánovaných procesů jsou prioritní procesy: Řízení projektů, strategie a plánování, lidské zdroje, kontrolní systém Z kontrolovaných procesů jsou prioritní procesy: Finanční management, finanční politika, správa majetku Při hodnocení procesů jsou prioritou procesy: Fundraisingová politika, kontrolní systém, finanční management a lidské zdroje
38
Výsledky výzkumu této oblasti jsou pozitivní – organizace si uvědomují svoje priority především v oblasti realizace procesů, tedy vlastní činnosti. Vzdělávání a výchova, která je obecně chápána veřejností jako priorita číslo jedna zkoumaných cílových organizací se dostává aţ na druhé místo za marketing a vztahy s veřejností. Z tohoto výsledku lze odvodit snahu ganizací se zviditelnit a plnit roli poskytovatelů neformálního vzdělávání pro širokou veřejnost v rámci celoţivotního vzdělávání občanů České republiky. Z výsledků výzkumu oblasti lze také vysledovat důraz na proces nazvaný lidské zdroje. Tento proces byl respondentům popsán jako zajištění a správa lidských zdrojů, vzdělávání, hodnocení a rozvoj pracovníků. Je pozitivním výsledkem, ţe organizace si uvědomují tento proces jak ve fázi realizace, tak také ve fázi plánování. Z tohoto zjištění lze předpokládát snahu organizací o vzdělávání pracovníků organizace a jejich další rozvoj v souvislosti s poskytováním kvality poskytovaných sluţeb. Z hlediska ekonomiky zkoumaných organizací je pozitivním výsledkem zaměření organizací
na získávání zdrojů
prostřednictvím vyhledávání donátorů, komunikace s nimi, ale také z hlediska kontroly čerpání prostředků a reportování. Oblast „Míry zavedení procesního řízení z hlediska PCDA“ Cílem výzkumu bylo zjistit, do jaké míry uskutečňují organizace procesní řízení z hlediska jednotlivých fází PCDA. Procesy předem vytipované byly sestaveny do přehledových tabulek. Výsledky uvedené v přehledových tabulkách jsou procentuelním vyjádřením odpovědí z dotazníkového šetření. Zde byla předloţena moţnost respondentům vyjádřit se ve smyslu, ţe uvedený proces vůbec v organizaci nerealizují. Pomocí získaných informací lze ilustrovat vlastní činnost jednotlivých typů organizací. Z těchto důvodů byly jednotlivé typy organizací rozděleny do samostatných přehledových tabulek. Výsledky výzkumu této oblasti jsou pozitivní zejména z pohledu zavedení fáze realizace. Z výsledku výzkumu vyplývá, ţe nejlépe zvládnutou fází z hlediska míry zavedení je právě fáze realizace. Míra realizace všech procesů je poměrně veliká a nevykazuje váţnější odchylky ani u jedné ze zkoumaných skupin. Jako druhá nejvíce zavedená fáze procesního řízení se z pohledu výzkumu jeví fáze plánování. Také v tomto výsledku se potvrdila souvislost míry zavedení procesního řízení organizací s jejich základním zaměřením činnosti. Chápání fáze plánování především jako reakce na změny potřeb klientů, na nové trendy a informace potvrzuje opodstatnění těchto organizací na 39
trhu, kreativitu v oblasti poskytovaných sluţeb a potřebu se neustále měnit a rozvíjet. Výzkum této oblasti opět potvrdil malou míru zavedení procesního řízení ve fázích kontrola a hodnocení. Z hlediska zkoumaných organizací jde o nedostetk času, který je třeba pro kvalitní provedení těchto fází. Z výsledků šteření v oblasti lze konstatovat, ţe organizace znají definice procesů a základní řídící procesy mají v organizaci zavedeny. Samotná realizace procesů je podmíněna časem, který dané procesy vyţadují. Čas je v případě zkoumaných organizací tedy velmi podstatným faktorem. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o organizace zájmové, zaměřené na volný čas jak klientů, tak realizátorů jednotlivých procesů, lze konstatovat, ţe s ohledem na tento faktor je míra zavedení procesů velmi dobrá. Oblast „Struktura řídících procesů v organizacích z hlediska časové náročnosti“ Výsledky výzkumu této oblasti jsou pozitivní a korespondují s výsledky výzkumu v oblasti priorit v řízení organizací. Z výsledků lze určit pozice v organizaci, na které je kladena nejvyšší časová náročnost při realizaci procesu řízení organizace a řídící procesy, které jsou z hlediska času nejnáročnější. Nejvyšší časová náročnost u organizací SVČ a DDM je kladena na pozici ředitele a zástupce ředitele. Tyto pozice vykonávají největší mnoţství procesů v pásmu střední časové náročnosti. Znamená to tedy, ţe především ředitelé SVČ a DDM v budoucnu musí řešit oblast delegování pravomocí. Nejvyšší časová náročnost u organizací NNO je kladena na pozici předseda, místopředseda. Z výzkumu vyplývá ještě větší zainteresovanost těchto pozic v procesech organizace a časové pásmo náročnosti je také na hranici střední. Nutnost řešení oblasti delegování pravomocí zde vystupuje ještě výrazněji neţ u zkoumaných SVČ a DDM. Zajímavou pozicí z hlediska výzkumu je srovnatelná pozice ekonoma. Ve zkoumaných organizacích SVČ a DDM se tato pozice pohybuje ve střední části časové náročnosti a nevykonává výraznější počet procesů. Ekonom organizací NNO se pohybuje jako jediný v této skupině v oblasti vysoké časové dotace u procesu finanční management. Tento výsledek výzkumu je pozitivní a potvrzuje výsledek výzkumu oblasti aktuálních priorit řízení organizace, kdy realizace procesu finanční management je pociťováno jako priorita s číslem 1. 40
Nejvíce času věnují organizace fázi realizace, coţ plně odpovídá zaměřením zkoumaných cílových skupin. Druhá časově nejnáročnější fáze u všech procesů je plánování.Proces plánování je chápán jako tvorba a aktualizace plánů, vizí a strategií. Proces plánování je také chápán jako reagování na nové trendy, neustálá snaha organizaci nabízet nové informace, postupy a aktivity. U zkoumaných organizací se prokázalo, ţe proces plánování je minimálně propojen s procesem kontrola a hodnocení. Toto zjištění je méně pozitivní a vysvětlení nutnosti propojení těchto fází bude pro tvorbu standardu zásadní. Nejméně času věnují organizace fázi hodnocení a kontroly. Tento výsledek lze vysvětlit z hlediska zaměření činnosti organizací. Především fázi hodnocení by měla být v organizacích věnována větší pozornost. Hodnocení procesů je jednou z cest pro jejich zkvalitňování a následná kontrola procesů můţe organizacím pomoci při stanovení nových postupů k realizaci procesů.
6.5
Naplnění cílů výzkumu a shrnutí výsledků výzkumu
Cíl výzkumné části se slučuje s prvním cílem celé závěrečné bakalářské práce. V podmínkách neziskových organizací a organizací poskytujících zájmové vzdělávání zjistit aktuální stav řízení organizací, a to se zaměřením na základní podmínky fungování systému řízení organizace a zjistit zájem o moţnou standardizaci organizací. Stanovený cíl výzkumu byl splněn. Vyplněním dotazníku respondenty a následným vyhodnocením výzkumu byl zjištěn aktuální stav řízení organizací neformálního vzdělávání a to se zaměřením na základní podmínky fungování systému řízení organizace a zjistit zájem o moţnou standardizaci organizací. Odpověď na výzkumný problém „Jaká je úroveň a kvalita řídících procesů v organizacích zaměřených na celoţivotní vzdělávání účastníků?“ zní: Kvalita řídící práce v organizacích zaměřených na celoţivotní vzdělávání účastníků je dobrá, zaloţená zejména na zkušenostech řídících pracovníků. Řídící procesy v organizacích zaměřených na celoţivotní vzdělávání jsou na úrovni nejzákladnějších, spíše intuitivních neţ odborných poznatků. Z výzkumu vyplývá, ţe zejména SVČ a DDM mají dobře nastavené základní podmínky pro řízení organizací a validita dat získaných od těchto organizací je vyšší především z důvodu větší míry poţadavků na odbornost vedoucích pracovníků SVČ a DDM ze strany zřizovatelů.
41
7 Možné způsoby zkvalitnění řízení organizací neformálního vzdělávání Z provedené analýzy dotazníkového šetření je zřejmé, ţe kvalita řídící práce v organizacích neformálního vzdělávání je na dobré úrovni. Především v nestátních neziskových organizacích se však jedná o řízení intuitivní, zaloţené na zkušenostech vedoucích pracovníků. Ukazuje se však potřeba organizací tuto situaci změnit. Snaha o zavedení jednotných standardů je z celkového výzkumu patrná. Co mají tedy organizace neformálního vzdělávání dělat, jak postupovat? Co mají důleţitého učinit k dalšímu zlepšení řízení v organizacích? Při hledání odpovědí na uvedené otázky lze doporučit: -
Zmapovat současnou situaci v organizaci a zjistit nedostatky či nefunkčnosti v oblasti řízení organizací. Zmapování je moţné provést dotazníkovým šetřením, rozhovory, řešitelskými poradami.
-
Nastavit základní předpoklady fungování řídících procesů: 1.
Zajistit alespoň základní principy řízení dokumentace a záznamů v organizaci, včetně archivace
2.
Definovat fungující řídící a podpůrné procesy organizace
3.
Monitorovat, měřit, vyhodnocovat a zlepšovat alespoň klíčové aktivity organizace
4.
Zajistit zpětnou vazbu od klientů a vyhodnocovat ji
5.
Kontrolovat a přijímat nápravná opatření
6.
Zaměřit se na spolupráci s ostaními organizacemi neformálního vzdělávání (předávání zkušeností, společná řešení problémů, příklady dobré praxe)
7.
Vědomě budovat organizační kulturu – mít úctu a respekt k pracovníkům organizace. Podporovat spravedlivé prostředí, zabezpečit, aby všichni pracovníci znali základní pravidla hry (co se cení či trestá, co se smí či nesmí). Vytvářet pozitivní postoje všech zaměstnanců k organizaci, jejímu vedení a k zákazníkům tím, ţe samo vedení bude mít dobrý postoj k pracovníkům organizace. 42
8.
Podporovat
osobní
příklady,
spolehlivost,
týmovou
spolupráci,
podněcování změn a chápat je jako hlavní hodnoty organizace. -
Definovat dlouhodobou strategii organizace a sestavit dlouhodobý plán rozvoje. Plán sestavit na základě organizační struktury, názorů a postojů pracovníků organizace. Měl by obsahovat časový harmonogram, jednotlivé aktivity a odpovědnosti a měl by být rozpracován do krátkodobých úseků, vedoucích ke splnění dlouhodobé strategie organizace. Plán sestavit tak, aby pracovníci dostávali jednoduchým způsobem dostatečné a srozumitelné informace.
43
8 Závěr Cíle závěrečné bakalářské práce se podařilo splnit. Díky dotazníkovému výzkumu, který lze dále uţívat jako podkladový materiál pro další rozsáhlejší dotazníková šetření v této oblasti, se podařilo zjistit aktuální stav řízení organizací neformálního vzdělávání, popsat postupy, které mohou vést ke zvýšení kvality řídící práce v cílových organizacích a následně ke tvorbě standardů organizací poskytujících celoţivotní vzdělávání. Výstupem práce je materiál, který je vyuţitelný pro oblast řízení ve školství. Velkým benefitem této práce je zjištění zájmu dotazovaných organizací o nástroje podpory kvality poskytovaných sluţeb. Díky těmto nadšeným a progresivním organizacím je v budoucnu moţné vést konstruktivní diskuse na téma managementu kvality a jeho zavádění do praxe všech vzdělávacích organizací v rámci ČR. Závěrečnou práci lze vyuţít v práci řídícího pracovníka nejen v podmínkách organizací neformálního vzdělávání, ale v celé oblasti školství. Práce je vodítkem v procesu budování managentu kvality v organizaci. Dalším jejím přínosem je uvědomění si skutečnosti, ţe správné řízení organizace posiluje její prosperitu a konkurenceschopnost a ţe funkční řídící procesy jsou znakem vyspělosti a úrovně kaţdodenní práce vedení organizace.
44
Literatura PRŮCHA J. (ed.) Pedagogická encyklopedie. Praha : Portál, 2009. ISBN: 978-80-7367546-2 ČESKÁ RADA PRO DĚTI A MLÁDEŢ, Mládež České republiky. Praha : Národní institut dětí a mládeţe MŠMT v supervizi odboru dětí a mládeţe MŠMT, 2009. DRUCKER, P. F. Řízení neziskových organizací. Praha : Management press, 1994. ISBN: 80-85603-38-1 DRUCKER P. F. Management: budoucnost začíná dnes. Praha : Management press, 1992. ISBN: 80-85603-00-4 DOČEKALOVÁ, J. bulletin Eurokompas. duben 2007 GAVORA, P. Úvod do pedagogického výzkumu. Brno : Paido, 2000. HRON, J. Teorie řízení. Praha : 2008, studijní materiály ČZU Praha, Provozně ekonomická fakulta JINDRA, J. Úvod do managementu. Praha : 2006, studijní materiály UP Olomouc, funkční studium pro řídící pracovníky středisek volného času. MICHALÍK, P.; ROUB Z.; VRBÍK V. Zpracování diplomové a bakalářské práce na počítači. Plzeň : Západočeská univerzita v Plzni, 2006. POTUŢNÍKOVI, E.; M. Kompas: Manuál pro výchovu mládeže k lidským právům. Praha : Argo, 2006. ISBN: 80-7203-827-3 ZAJÍC, J. Mládež České republiky. Praha : Česká rada dětí a mládeţe, 2008 Vyhláška č. 74/2005 Sb., ze dne 9. 2. 2005, o zájmovém vzdělávání, § 3 a § 4. SKOPAL, J. IWA 2:2007- Systém managementu kvality - Směrnice pro uplatnění ISO 9001:2000 ve vzdělávání. Praha : Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2007. ISBN 978-7283-241-5
45
Elektronické zdroje Wikipedia : the free encyklopedia [online]. St. Peterburg (Florida) : Wikimedia Foundation, 2001 [cit. 2011-05-11]. Dostupné na WWW: . Kompas manual [online]. Praha : Argo, 2006 [cit. 2011-05-11]. Dostupné na WWW: . Albertina – Firemní monitor [online]. Praha : Český statistický úřad, 2011 [cit. 2011-0511]. Dostupné na WWW: ZAJÍC, J. Mládež České republiky [online]. Praha : ČRDM, 2009 [cit. 2011-05-11]. Dostupné na WWW: Ročenky školství v ČR : Výkonové ukazatele 2010/2011- kapitola K [online]. Praha : Ústav pro informace ve vzdělávání, 2011 [cit. 2011-05-11]. Dostupné na WWW: < http//www.uiv.cz:> Integrovaný systém řízení : Práce s cíli s ohledem na požadavky zainteresovaných stran [online]. Praha : Verlag Dashöfer, 2007 [cit. 2011-05-11]. Dostupné na WWW: PDCA metodologie : Demingův cyklus [online]. Nový Jičín : Krajské zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků, 2008 [cit. 2011-05-11]. Dostupné na WWW:
46
Seznam příloh Příloha č.1
Vzor mapy procesu
Příloha č.2
Vzor karty procesu
Příloha č.3
Dotazník
47
Příloha č. 1
Vzorový model mapy procesu
KLIENT (poţadavky)
ŘÍDÍCÍ PROCESY (Proces manaţerských činností)
HLAVNÍ PROCESY (Proces realizace)
(Proces poskytování zdrojů)
PODPŮRNÉ PROCESY (Proces monitorování) (Proces zlepšování, analýzy)
Řízení organizace
Kontakt s klientem
vnitřní kontrola
vize,strategie
formy činnosti
zpětná vazba
krátkodobé plánování
individuální práce
nápravná opatření
firemní kultura
osvěta
preventivní opatření sebehodnocení
řízení dokumentů externí komunikace Řízení zdrojů lidské zdroje, personalistika vzdělávání,školení ekonomika fundreising
KLIENT (spokojenost)
48
Příloha č. 2
Vzor karty procesu
Karta č. 1 Procesy realizace sluţeb
Název
Přijetí k zájmovému vzdělávání
procesu Cíl procesu
Získání co nejvíce účastníků zájmového vzdělávání
Majitel procesu
Vstupy Výstupy Strukturní činnosti
Zdroje
Řídící dokument
Vedoucí oddělení Výchozí poţadavky zákazníka Vyhláška č. 74/2005 Sb., o zájmovém vzdělávání Výkaz o zahájení činnosti, počet účastníků na oddělení,finančí přínos pro organizaci Způsob realizace je popsán v Příkazu ředitele č…… Způsob vyplnění tabulky výkazu je popsán ve Směrnici č….. Personální
Vedení organizace a manaţer kvality
Finanční
Účetní organizace, rozpočet organizace
Informační
a Příkaz ředitele organizace č……
právní předpisy
Vnitří směrnice organizace č……………
Infrastruktura
PC, zařízení a vybavení organizace
Příkaz ředitele č…….. Vnitří směrnice organizace č………..
Záznamy
49
Příloha č. 3
Dotazník
(úvodní text dotazníku) Váţená kolegyně, váţený kolego, jsem studentkou třetího ročníku Školského managementu – bakalářský studijní program a zpracovávám závěrečnou bakalářskou práci na téma „Řídící procesy v organizacích neformálního vzdělávání.“ V této souvislosti si dovoluji obrátit se na Vás s prosbou o vyplnění níţe uvedeného dotazníku. Vaše odpovědi poslouţí jako podklad pro zpracování závěrečné bakalářské práce. Dotazník je anonymní. Zavazuji se, ţe všechny Vámi poskytnuté údaje se budou vyskytovat v anonymní podobě a budou slouţit jen a pouze pro potřebu výzkumu, který je součástí mojí závěrečné práce. Níţe uvedený dotazník je zaměřený na činnosti (procesy), které jsou ve vaší organizaci vykonávány, a na pracovníky, kteří tuto činnost vykonávají. Jeho smyslem je zmapovat potřebu a úroveň řídích procesů v organizacích neformálního vzdělávání. Děkuji za Váš čas. Výsledky pomohou i Vám k zefektivnění práce. ………………………………………………………………………………………………
50
1. Prosím, uveďte: * Položky označené hvězdičkou jsou povinné.
Název organizace (nezkrácený):* Adresa (město):* Telefon:* E-Mail:* WWW stránka: 2. Prosím, uveďte Vaši pracovní pozici v organizaci: Vypište*
3. Typ organizace – zvýrazněte:* a) středisko volného času b) nestátní nezisková organizace 4. Vyjmenujte pozice, orgány, komise, které se podílejí na samotném řízení Vaší organizace. U pozic, prosím, zaznamenejte příslušnou výši pracovního úvazku. (např. ředitel, předseda, náměstci, komise pro ……., vedoucí vychovatelé, zástupce ředitele pro pedagogickou činnost, ekonom, odborný pracovník…)
Označení Příklad
Název pozice ředitel
Velikost úvazku 1
I. II. III IV V VI VII Nejdříve si tabulku včetně vzoru prohlédněte a poté postupujte po řádcích. Důležité procesy, které nejsou vyjmenovány níže, můžete poznamenat do posledních dvou řádků.
5. V uvedeném dotazníku jsou jednotlivé PROCESY rozděleny na 4 FÁZE (plánování,…), rozdělte 100% mezi tyto 4 fáze podle toho, kolik času jim - jako organizace - věnujete. Neděláme = např. nevlastníme žádný majetek a proto se touto činností nikdo nezabývá (0). Plánujeme = tvoříme a aktualizujeme plány, vize a strategie. Některé činnosti ale můžeme mít natolik vžité, že nám tato činnost může zabírat jen minimálně času. Realizujeme = konáme. Čas, který zabere vlastní realizace například ve fundraisingu. Kontrolujeme = náhodné a průběžné kontroly, interní i externí audity. Např. u finančního managementu bývají kontroly obsáhlejší. Hodnotíme a aktualizujeme = sledujeme dlouhodobě trendy a stále vylepšujeme činnosti. Tento prvek řízení bývá často opomíjen.
Doplňte, prosím, procenta do řádků jednotlivých procesů. Součet musí dávat vždy 100%. Pokud uvedené procesy nerealizujete, označte sloupek NEDĚLÁME písmenem x.
51
Strategie, plánování
Marketing, PR Finanční management Lidské zdroje (HR)
Řízení projektů
Výchova a vzdělávání Fundraisingová politika Kontrolní systém, Evaluace, Nápravná opatření Správa majetku Dokumentace, Vnitřní normy jiné, uveďte…….
52
20
20
součet
kontrolujeme
60
hodnotíme, aktualizujeme
realizujeme
Popis vize a strategie, plánování,... stanovaní vize a strategie organizace, ročního plánu, plánu rozvoje, naplňování požadavků,… vytvářet a udržovat spolupráci s partnery, zřizovatelem, donátory i úřady, definovat a dodržovat firemní kulturu, personální evidence, kontakt s klienty,… plánování finančních zdrojů, kontrola čerpání rozpočtu, řízení investičních akcí, vedení a kontrola účetnictví,… zajištění a správa lidských zdrojů, vzdělávání, hodnocení a rozvoj pracovníků,… vývoj nových služeb, získávání projektů, řízení plnění projektů, účast na jiných projektech, kontrola projektů a jejich vyhodnocení,... soutěže, pobytové akce, tábory, spontánní aktivity, pravidelná činnost, příležitostná činnost, metodika, poradenství, … Vyhledávání donátorů, komunikace s nimi, kontrola čerpání prostředků, reportování. x plánování a realizace systému vnitřní kontroly, evaluace, nápravné a preventivní opatření, zpětná vazba od klientů, řešení neshod, analýza údajů,… zajištění fungování a správy infrastruktury, kontroly, revize,… zajistit potřebnou řídící dokumentaci (interní i externí), definovat postupy, zavézt systém oběhu dokumentů, archivace a skartace,…
plánujeme
neděláme Procesy / Činnosti vzor - Strategie, plánování
100% 0
0 0 0
0
0 0
0 0
0 0
Najetím kurzoru na číslo osoby, zaměstnance, či orgánu, se zobrazí jeho jméno, pokud bylo zadáno. vzor - Strategie, plánování
součet
6. Rozdělte 100% mezi řídící pracovníky organizace podle toho, kolik času jednotlivým procesům věnují. Doplňte, prosím, procenta do řádků jednotlivých procesů. Součet musí dávat vždy 100%.
Popis vize a strategie, plánování,...
80
Finanční management
stanovaní vize a strategie organizace, ročního plánu, plánu rozvoje, naplňování požadavků,… vytvářet a udržovat spolupráci s partnery, zřizovatelem, donátory i úřady, definovat a dodržovat firemní kulturu, personální evidence, kontakt s klienty,… plánování finančních zdrojů, kontrola čerpání rozpočtu, řízení investičních akcí, vedení a kontrola účetnictví,…
Lidské zdroje (HR)
zajištění a správa lidských zdrojů, vzdělávání, hodnocení a rozvoj pracovníků,…
Strategie, plánování
Marketing, PR
Řízení projektů Výchova a vzdělávání Fundraisingová politika Kontrolní systém, Evaluace, Nápravná opatření Správa majetku
Dokumentace, Vnitřní normy jiné, uveďte…….
vývoj nových služeb, získávání projektů, řízení plnění projektů, účast na jiných projektech, kontrola projektů a jejich vyhodnocení,... soutěže, pobytové akce, tábory, spontánní aktivity, pravidelná činnost, příležitostná činnost, metodika, poradenství, … Vyhledávání donátorů, komunikace s nimi, kontrola čerpání prostředků, reportování. plánování a realizace systému vnitřní kontroly, evaluace, nápravné a preventivní opatření, zpětná vazba od klientů, řešení neshod, analýza údajů,… zajištění fungování a správy infrastruktury, kontroly, revize,… zajistit potřebnou řídící dokumentaci (interní i externí), definovat postupy, zavézt systém oběhu dokumentů, archivace a skartace,…
7. Poznámky k dotazníku:
Děkujeme za vyplnění dotazníku.
53
15
o
5
100% 0
0 0 0
0 0 0
0 0
0 0
