ICT is van strategisch belang, en nu? Rob Poels & Philip van Klaveren (Twynstra Gudde Management Consultants)
Dit artikel is genomineerd voor de ROA-prijs voor het beste artikel van 2000. Veel organisaties onderkennen dat ICT van strategisch belang is. Wensen en ideeën zijn er vaak voldoende, maar hoe bepaal je een ICT-strategie die past bij jouw organisatie en jouw omgeving? In dit artikel worden vijf ideaaltypische aanpakken beschreven en aangegeven wanneer welke aanpak te prefereren is. ICT verandert de wereld, net zoals de wereld ICT verandert. Overal om ons heen is dit te lezen, te zien en te voelen. Alleen reageren op ontwikkelingen is niet meer voldoende, je moet pro-actief handelen anders ben je je business al kwijt. ICT en business zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Natuurlijk, ICT kent zo zijn eigen problemen, zoals de schaarse capaciteit, de uitbestedingsvraag, het bewaren van evenwicht in besturing en het prioriteren binnen ICT-oplossingen. Maar die problemen staan niet meer los van de rest van de organisatie. Ze hebben impact op andere specialismen omdat die afhankelijk zijn van goed functionerende systemen. ICT kruipt dus tot in de haarvaten van de organisatie en is daarom een collectieve verantwoordelijkheid van business en ICT. Die moeten samen de ICT1 strategie ) bepalen.
1
) Onder ICT-strategie verstaan wij de wijze waarop ICT missie en doelen van de organisatie beïnvloedt alsmede de weg waarlangs geformuleerde doelen en ideaalbeeld door middel van ICT worden gerealiseerd.
Maar hoe doe je dat? Wij denken dat er niet één manier is; de aanpak die je moet kiezen, is sterk afhankelijk van de situatie waar de organisatie zich in bevindt. In dit artikel, gebaseerd op het boek “ ICT op de bestuurstafel; strategisch kiezen in een veranderende wereld” zullen we ingaan op vijf ideaaltypische aanpakken: de knelpuntgerichte, de conventionele, de innovatieve, de breakthrough en de co-evolutie aanpak. De laatste aanpak gaat uit van de chaostheorie, al is dit wellicht meer een denkkader dan een echte aanpak. De vier eerstgenoemde aanpakken bevatten in feite de situatiespecifieke inkleuring van een generiek stappenplan voor ICT-strategie: waar moet de nadruk liggen qua resultaten, wat zijn de cruciale activiteiten, welke instrumenten kunnen toegepast worden? De laatstgenoemde aanpak kent geen stappenplan. Over situatie-afhankelijkheid Wij geven eerst een generiek stappenplan weer. Daarna dragen wij criteria aan die bepalend zijn voor de keuze van één van de ideaal-typische aanpakken. Deze keuze vormt tevens de afsluiting van de eerste stap van het generieke stappenplan. Voordat bepaald wordt welke aanpak geschikt is, is eerst zicht op de bepalende factoren nodig. Deze factoren zijn: wat je kunt (ICT-volwassenheid), wat je moet (externe druk) en wat je wilt (ambities) als organisatie (figuur 1).
bit ies
Am
M en iss do ie ele n
e idig Hu uatie sit id ICT enhe ss wa vol
Aanpak ICT-strategie
Externe druk Externe ontwikkelingen
Figuur 1. Bepalende factoren voor aanpak ICT-strategie
Het generieke stappenplan voor een ICT-strategie Het generieke stappenplan voor een ICT-strategie omvat de volgende vier stappen: - bepalen van de aanpak - uitdiepen van de bepalende factoren - uitwerken van de ICT-strategie - vaststellen van het ICT-migratieplan.
Uitdiepen beïnvloedende factoren
Bepalen aanpak
Afbakenen arena
Huidig
Uitwerken ICT-strategie
Richtinggevend (ICT-beleid)
Alignm ent m et m issie en doelen
Bepalen aanpak
Vaststellen ICTm igratieplan
M igratiestrategie
Ideaal
Externe ontwikkelingen: M aatschappelijk en wettelijk ICT Scannen situatie
Business en m arkt
Aanpak
G edetailleerd (architectuur)
Assessm ent
Actieprogram m a
ICT-strategie
M igratieplan
Figuur 2. Stappenplan ICT-strategie De eerste stap van het stappenplan betreft het bepalen van de aanpak. Daartoe wordt eerst de arena afgebakend: gaat het op holdingniveau over diverse bedrijven, gaat het om de slechts enkele bedrijven binnen de holding of gaat het om één bedrijf of een business unit binnen een bedrijf? Daarna wordt de huidige situatie gescand op de factoren die de aanpak bepalen: de ICT-volwassenheid, de externe druk en de ambitie van de organisatie. Op basis van de scan van de huidige situatie wordt een keuze gemaakt tussen de vijf aanpakken. Hier komen we nog op terug in de volgende paragraaf. De volgende stap is het uitdiepen van de beïnvloedende factoren. Dat betekent dat de huidige situatie gedetailleerd in kaart wordt gebracht en de inzet van ICT wordt aangesloten op de missie en de doelen van de onderneming. Ook worden in deze stap de externe ontwikkelingen expliciet onder de loep genomen, los van de missie en doelen. Afhankelijk van de gekozen aanpak moeten deze factoren slechts globaal of heel gedetailleerd worden onderzocht.
Nadat de bepalende factoren uitgediept zijn, volgt de uitwerking van de inhoudelijke ICT-strategie. Dit kan neergezet worden in de vorm van beleidskaders (ICT governance rules) of gedetailleerd uitgewerkt worden tot een architectuur die stap voor step gerealiseerd moet worden. Tot slot komt de stap van het vaststellen van het ICT-migratieplan. Ook dit kan weer op hoofdlijnen (migratiestrategie) of gedetailleerd (actieprogramma) uitgewerkt worden. Welke ideaal-typische aanpak past het beste in uw situatie? In tabel 1 worden de vijf ideaal-typische aanpakken weergegeven. Tabel 1. De vijf ideaal-typische aanpakken Factoren
ICT-
Externe
volwassenheid
druk
Laag
Laag
“ Dri-
ICT-strategie-
ver”
aanpak
Problemen
Knelpuntgericht
Degelijk-
Conventioneel
Ambitie
Niet relevant
Niet relevant
Laag
Hoog
heid Hoog
Niet
Hoog
Kansen
Innovatief
Hoog
Voor-
Breakthrough
relevant Niet relevant
Hoog
sprong of overleven Hoog
Hoog
Zeer
Samen
hoog
groeien
Co-evolutie
De knelpuntgerichte aanpak is primair gericht op het oplossen van problemen. Er moet dus veel tijd en aandacht worden besteed aan interne zaken. Dat is alleen mogelijk indien de externe druk niet groot is. Een knelpuntgerichte aanpak wordt vaak gekozen door organisaties met een lage ICT-volwassenheid. Die lage ICTvolwassenheid kan te maken hebben met een lage technische of functionele kwaliteit of met een laag verandervermogen. Kiezen voor een knelpuntgerichte aanpak zegt niets over de ambities van de organisatie. Deze
aanpak kan namelijk leiden tot een zeer ambitieus actieprogramma waarin de basis wordt gelegd voor toekomstige productverbeteringen of innovaties! De conventionele aanpak is bovenal degelijk en kost veel tijd en energie. Deze aanpak kan alleen gehanteerd worden als de externe druk relatief laag is. Vooral organisaties met een hoge ambitie zijn geporteerd van deze aanpak. De mate van ICT-volwassenheid is hier geen criterium. De innovatieve aanpak past bij organisaties die op zoek zijn naar “ doorbraken” . Dit vergt een hoge ICTvolwassenheid, het fundament moet immers goed zijn, anders bestaat het gevaar dat de hoge verwachtingen niet waar gemaakt kunnen worden in termen van betrouwbaarheid, continuïteit of bestuurbaarheid. Het echt bedenken van de innovaties vraagt naast analytische vaardigheden vooral creativiteit. Creativiteit laat zich niet op ieder moment afdwingen, dus de organisatie moet een cultuur hebben waarin veel ruimte voor creativiteit wordt gegeven. Deze aanpak vraagt bovendien een actieve betrokkenheid van een groot deel van de organisatie: de ambitie moet dan ook groot zijn. De breakthrough-aanpak is voor organisaties die met de rug tegen de muur staan en moeten veranderen óf voor organisaties met ambitie, lef en durf die kansen zien om een verpletterende voorsprong te krijgen op de concurrentie. In beide gevallen praten wij over organisaties met grote ambities en met een grote (al dan niet zelf opgelegde) externe druk. De ICTvolwassenheid is in dit kader niet van belang. De co-evolutie aanpak kan worden gekozen als een organisatie samen met haar omgeving kan doorgroeien naar nieuwe netwerken. Daar waar niet meer gesproken wordt over een WIN/WIN-situatie (want dat is oud jargon dat duidt op een resultaat), maar over samen groeien op basis van vertrouwen. Als je als organisatie kiest voor deze aanpak, durf je toe te staan dat de voorspelbaarheid afneemt. Hierna beschrijven wij per aanpak de focus van de
activiteiten en de resultaten van de aanpak. Ter illustratie van de aanpak presenteren wij steeds een beknopte case. Instrumenten worden alleen opgesomd, niet uitgewerkt. Knelpuntgericht: pleisters plakken Als het dak lekt en het water met bakken binnenstroomt, moet je niet de zolderverdieping gaan schilderen. Deze aanpak heeft tot doel problemen op het gebied van ICT boven tafel te krijgen en op te lossen. Primaire focus is de huidige situatie. Om ervoor te waken dat men de dingen goed doet én de goede dingen doet, wordt een link gelegd met de missie en doelen van de onderneming. De uitwerking van de ICT-strategie is bij deze aanpak gedetailleerd alsook de planning van de uit te voeren acties. Focus van de activiteiten In deze aanpak staat de beoordeling van de huidige situatie centraal. Doelstelling is de bestaande organisatie zo efficiënt en effectief mogelijk in te richten. Hiervoor is het wel van belang kort stil te staan bij de bedrijfsdoelstellingen. De overige beïnvloedende factoren worden nauwelijks meegenomen in deze aanpak. Activiteiten zijn: - beoordelen van de huidige situatie - uitwerken van de benodigde architectuur - bepalen van een actieprogramma. Resultaten van de aanpak Assessment De knelpuntgerichte aanpak levert een gedetailleerde analyse en beoordeling van de huidige situatie op. Het gaat daarbij om de toepassingen, de projecten en de ICT-organisatie. Welke toepassingen zijn gezond, welke behoeven nog investeringen als het gaat om kwaliteit, welke moeten vervangen worden en welke behoeven geen
aandacht? Een vergelijkbare analyse wordt gemaakt van projecten met als resultaat een duidelijke keuze voor: doorgaan, zwaarder managen, heroverwegen of stoppen. Bij de beoordeling van de ICT-organisatie worden mogelijke verbeterpunten aangegeven. ICT-strategie De knelpuntgerichte aanpak levert een ICT-strategie op waarin de toekomstige architectuur zowel functioneel als technisch beschreven wordt. Relatief minder aandacht wordt besteed aan de wijze waarop ICT de business beïnvloedt. In de eerste plaats moet duidelijk zijn waar de knelpunten zich bevinden en hoe die worden opgelost. Migratieplan Het migratieplan bevat een gedetailleerd actieprogramma voor de komende planperiode. Hierin staat precies aangegeven in welke volgorde welke activiteiten worden uitgevoerd. Instrumenten Hierna hebben wij de instrumenten weergegeven die ter beschikking staan om verbeterpunten in kaart te brengen. Per instrument staat het resultaat weergegeven. - ICT-assessment: een beoordeling van de huidige systemen op het belang van het systeem voor de onderneming (strategisch belang en operationele noodzaak) en de kwaliteit (gebruik en beheer) van het systeem. - Assessment van projecten: een beoordeling van projecten op twee aspecten: . het op te leveren resultaat (verwachtingen, realiseerbaarheid, implementeerbaarheid en het op te leveren effect) . de projectuitvoering (afbakening, faseren, beheersen, beslissen, samenwerken en afstemmen met de permanente organisatie). - Benchmarks: een gestructureerde vergelijking van kosten en prestaties van de geselecteerde businessfunctie van de organisatie met een (vergelijkbare)
andere organisatie. - ICT-vitaliteitsscan: de mate van volwassenheid van de ICT organisatie op de werkterreinen technologie, business, mensen en ICT werk. - Prioriteitengame: prioriteitsstelling in projecten en activiteiten, rekening houdend met vele aspecten die daarbij een rol spelen. - Waardeketenanalyse: analyse van waardetoevoeging aan het eindproduct bij de eigen organisatie en de organisatie (onderdelen) waarmee de eigen organisatie contacten onderhoudt.
Een onstuimig groeiend revalidatiecentrum waar de ICT het “ niet kan bijhouden” Het revalidatiecentrum bevindt zich in het stadium van onstuimige autonome groei. Alsof dat niet genoeg is, wordt er nog gefuseerd ook. Verder is er sprake van nieuwbouw én een omvangrijke bouwkundige renovatie van het bestaande revalidatiecentrum. Ook wordt een nieuwe topstructuur ontwikkeld en worden de processen onder de loep genomen. Het spreekt voor zich dat de groeistuipen de organisatie parten spelen. Dit wordt met name in de informatievoorziening zichtbaar. Enkele voorbeelden: de nauwkeurigheid van de financiële rapportages is gering en overzichten van wachtlijsten en wachttijden van en voor patiënten zijn niet te genereren. Daarnaast ontbreekt op strategisch, tactisch, maar ook op operationeel niveau cruciale stuurinformatie en zo die er wel is, laten betrouwbaarheid en juiste allocatie van de informatie te wensen over. Hierdoor kan onder andere onvoldoende worden geprofiteerd van de fondsen die (drie) ministeries beschikbaar hebben gesteld aan het revalidatiecentrum. Kortom, eerst aan de slag om de problemen op te lossen: de lekken moeten bepaald en gedicht worden. Welke systemen zijn cruciaal; hoe zijn ze ingericht; wat is de kwaliteit van de input en van de output; wat is de functionele en technische kwaliteit van systemen; welke systemen kunnen de toekomst nog aan en welke moeten op korte termijn vervangen worden? Bij een fusie speelt daarnaast de vraag: welke systemen kiezen wij? De systemen van één van de partijen, een combinatie van systemen of gaan wij voor iets nieuws: hoe in korte tijd toch een verantwoorde keuze te maken?
Conventioneel: degelijkheid voorop Als je aanvoelt dat de manier waarop je huis nu is ingericht niet meer past en je teveel ideeën hebt of juist te weinig, lijkt het tijd om met een (binnenhuis) architect te gaan praten. De conventionele aanpak houdt in dat je vanuit de missie en doelstellingen in een onderneming een vertaling maakt naar consequenties voor de ICT. In deze aanpak wordt geen aandacht besteed aan externe invloeden, omdat wij ervan uitgaan dat deze verwerkt zijn in de doelstellingen van de onderneming (indien dit niet is gebeurd, moet uiteraard wel vastgesteld worden in hoeverre ICT de business zal beïnvloeden). Wel wordt de huidige situatie in kaart gebracht. Daarna wordt een gedetailleerde architectuur uitgewerkt met daaraan gekoppeld een migratiestrategie om deze architectuur te realiseren. Deze aanpak kost relatief veel tijd. Focus van de activiteiten In deze aanpak wordt het credo gehanteerd: “ organiseren en informatiseren gaan hand in hand” . Dit zowel op het niveau van missie en doelen als op het niveau van implementatie. Dit houdt in dat eerst de missie en de doelen van de organisatie bekend en erkend dienen te zijn voordat gestart kan worden met de overall strategie. Uit deze overall strategie worden de diverse strategieën afgeleid, waaronder de ICT-strategie. Activiteiten zijn: - realiseren van alignment van ideaalbeeld van de ICTomgeving met missie en doelen - uitwerken van de architectuur - formuleren van een migratiestrategie. Resultaten van de aanpak Assessment De conventionele aanpak levert een vertaling van de missie en doelen naar het ideaalbeeld van de ICTomgeving. De actuele, externe ICT-ontwikkelingen zijn
niet expliciet onderzocht, maar voor zover bekend wel meegenomen. In het ideaalbeeld is precies aangegeven welke ICT-doelen en –activiteiten bijdragen aan de missie en doelen van de onderneming. De kenmerken van de huidige situatie worden vastgesteld, maar niet (zoals in de knelpuntgerichte aanpak) helemaal geanalyseerd. ICT-strategie Gezien het grote belang dat gehecht wordt aan de missie en doelen, is goed doordacht hoe ICT de business zal veranderen. De conventionele aanpak levert daarnaast een gedetailleerde architectuur op die de basis legt voor alle activiteiten binnen het ICT-werkveld. Het ideaalbeeld voor processen, informatie en kennis, gebruikerstoepassingen en ICT-faciliteiten wordt in onderlinge samenhang in kaart gebracht en in lijn gebracht met de missie en doelen. Migratieplan Het migratieplan bevat een vertaling van doelen naar projecten en een globale projectplanning. Instrumenten Hierna hebben wij de instrumenten weergegeven die ter beschikking staan voor de conventionele aanpak. Per instrument staat het resultaat weergegeven. - Missie/doelen/strategie-conferenties: complementair gemaakte missie, doelen en strategie voor het primaire proces van de organisatie als geheel en specifiek voor de ICT organisatie. In workshops worden eventuele verschillen benoemd en bediscussieerd. - Doel-Inspanningen-Netwerk: een schema waarin de doelen van een onderneming zijn vertaald naar uit te voeren activiteiten en vice versa. - Platformbenadering: beschrijving van tussentijdse verankerpunten op weg naar een eindsituatie. - Information Economics: investeringsafweging op basis van een financieel-economische analyse.
- Strategic alignment: het ICT domein is strategisch en operationeel verankerd in het business domein en vice versa. Een ICT-bestemmingsplan voor een nieuwe eenheid van een luchtvaartmaatschappij Een luchtvaartmaatschappij had besloten tot het samenvoegen van een aantal afdelingen tot één nieuwe afdeling die zorg draagt voor de volledige operationele afhandeling van alle vluchten, wereldwijd. De medewerkers die binnen allerlei verschillende eenheden werkten, moesten ook fysiek verhuizen naar een nieuw te bouwen locatie. Een groot project en uit hoofde van beheersbaarheid van het project werd besloten om de bestaande ICThulpmiddelen één op één over te zetten. Uiteindelijk vond men dat men hiermee te sterk op de korte termijn gefocust was en er kansen onbenut bleven. Gezien het grote belang van tijdige en correcte informatie en vereiste kennis is na een analyse van de huidige situatie zo nauwkeurig mogelijk beschreven hoe de situatie moet zijn na integratie. Daarnaast is uitgebreid gekeken naar de kansen in de omgeving. Wereldwijd is gekeken naar de wijze waarop vergelijkbare eenheden werken en naar de ICT-architectuur waarover deze beschikken. Op basis daarvan is een ICT-bestemmingsplan ontwikkeld, waarin de relatie tussen de processen, de gegevens en kennis, de applicaties en de technische infrastructuur is weergegeven. Daarnaast is vastgesteld hoe de nieuw op te zetten ICT-organisatie zal gaan functioneren en wat de governance rules zullen zijn, ook in relatie tot andere ICT-organisaties binnen het concern. Als laatste zijn de prioriteiten gesteld en is een migratiestrategie geformuleerd, waarbij de projecten voor de eerste jaren benoemd zijn. Nadat het huisvestings- en inhuizingsproject was afgerond, kon men direct doorstarten met een duidelijke en onderbouwde ICT-visie voor de toekomst. Een gedegen aanpak dus met als resultaat een stevig fundament.
Innovatief: kansen benutten Als je voorop wilt lopen met de inrichting van je huis, moet je in design-speciaalzaken zoeken en niet in bouwmarkten. Bij de innovatieve aanpak ligt de primaire focus op de ICT-ontwikkelingen. Men gaat op zoek naar innovaties die passen binnen de missie en doelstellingen van de onderneming, rekening houdend met de huidige situatie, de uitwerking van de strategie op hoofdlijnen, alsmede de planning. Het gaat hier om het vaststellen van kaders waarbinnen innovaties kunnen plaatsvinden. Focus van de activiteiten Eerst worden de externe mogelijkheden en ontwikkelingen verkend. Daarna wordt vastgesteld welke ICTmogelijkheden er zijn en hoe deze kunnen bijdragen aan de doelstellingen. Op basis van die gegevens wordt vorm gegeven aan de gewenste ICT-situatie voor die aspecten die voor de organisatie van belang zijn. Pas daarna wordt vastgesteld wat de startpositie is. Inzicht daarin is nodig om de migratiestrategie en planning te kunnen bepalen. Veel aandacht moet besteed worden aan haalbaarheid en risico, omdat een plan ontwikkeld moet worden dat ambitieus maar wel realiseerbaar is. Geredeneerd wordt vanuit een ideaalsituatie zonder beperkingen terug naar het heden. Activiteiten zijn: - uitdiepen van ontwikkelingen - formuleren van richtinggevend ICT-beleid - formuleren van een migratiestrategie. Resultaten van de aanpak Assessment De innovatieve aanpak leidt tot een inventarisatie van kansen op het gebied van ICT, rekening houdend met de huidige (on)mogelijkheden en de missie en doelen van de organisatie.
ICT-strategie De ICT-ontwikkelingen zijn gespot en doorvertaald naar de business. De ICT-strategie met name gericht op het creëren van randvoorwaarden om innovaties te laten plaatsvinden. Migratieplan Het migratieplan is beperkt tot een vertaling van doelen naar projecten. Instrumenten Verschillende bronnen zijn beschikbaar als het gaat om de nieuwste ICT-ontwikkelingen. Denk aan onderzoeksbureaus als Gartner of de META group. Moeilijker is het deze ontwikkelingen te vertalen naar kansen voor de onderneming. Hierna hebben wij de instrumenten weergegeven die ter beschikking staan voor de innovatieve aanpak. Per instrument staat het resultaat weergegeven. - ICT-opportunity scan: geselecteerde voor de organisatie relevante ICT-ontwikkelingen. - Diverse creativiteitstechnieken, denk hierbij aan: . kleuren-denken waarbij verschillende ideeën van verschillende “ kleur” bekeken worden . ideeën convergeren naar de meest bruikbare door eerst de positieve kanten te schetsen, het potentieel te beoordelen en eventuele bezwaren te uiten . scoren van verschillende ideeën middels stickers of een elektronische variant daarop.
Een innovatieve verzekeraar Een verzekeringsmaatschappij heeft het imago vernieuwend te zijn. De ICT-faciliteiten zijn niet op ieder gebied goed genoeg om dat innovatieve imago ook in de toekomst waar te kunnen maken. Extra complicerend is dat de werkmaatschappijen niet allemaal dezelfde koers varen. De werkmaatschappijen gaan hun eigen weg bij hun zoektocht naar nieuwe toegevoegde waarde die zij van ICT verwachten. Zo ook de ICT-afdeling. Om dit tij te keren, wordt besloten op strategisch niveau, gezamenlijk, een ICTbeleid met een innovatief karakter te definiëren. Een ICT-strategieproces wordt gepland, gebaseerd op de volgende hoofdlijnen : - “ het gaat ons om de businessmogelijkheden die de technische infrastructuur ons biedt” ; dit is de scope van het project - bepaald wordt welke interne en externe partijen worden betrokken en wat innovativiteit voor hen betekent - het ambitieniveau van de ICT wordt bepaald: “ het in lijn brengen van de bedrijfsprocessen met de laatste stand van de (ICT) technologie” - de strategische hoofdrichtingen geven aan op welke toepassingsgebieden naar ICT-trends moet worden gezocht. Daarom een oriëntatie op twee vragen: . wat zijn de leidende ontwikkelingen in de wereld van de relevante ICT-faciliteiten? . welke toegepaste informatietechnologieën zijn momenteel “ ready for business” , met andere woorden het researchstadium voorbij? - vervolgens worden diverse creatieve sessies ingericht. Alle ideeën zijn welkom en niets is gek: zo worden er bijvoorbeeld naar aanleiding van sciencefiction-films eigen filmscripts gemaakt van het verzekeren in de toekomst en dit leidt tot een aantal leidende innovaties. Op basis van de resultaten ontwikkelt men een gezamenlijk actieprogramma waarin het vernieuwende imago ook in producten, diensten en service geoperationaliseerd wordt.
Breakthrough: radicaal anders Je bent niet tevreden over het huis waarin je woont; een verbouwing maakt dat maar een klein beetje beter, maar de buidel is niet genoeg gevuld voor je droomhuis. Tja, wat nu? Bij deze aanpak richt men zich puur op de externe ontwikkelingen waarbij voorbij gegaan wordt aan de huidige situatie en de huidige doelen van de onderneming. Doel is om te komen tot echte vernieuwingen waarbij waar mogelijk gebruik wordt gemaakt van de kerncompetenties van de onderneming. Het gaat hier om een creatief proces dat leidt tot een richtinggevend ICT-beleid. Focus van de activiteiten De essentie van een breakthrough-aanpak is een revolutionaire verandering van producten en/of bedrijfsvoering: zoek een fundamenteel andere weg dan de concurrentie. De aanpak start met het kijken naar de omgeving: de ICT-ontwikkelingen, maar ook de ontwikkelingen in maatschappij, wetgeving, business en markt. Deze ontwikkelingen worden in een creatief proces vertaald naar kansen in de markt en consequenties voor de eigen organisatie. In de praktijk is dit een complex proces, omdat er weinig vaststaat. Er zijn nauwelijks randvoorwaarden. Dit vraagt dus veel creativiteit, maar ook beslissingskracht, omdat het anders “ ballonnetjes” blijven. Het proces moet leiden tot richtinggevende uitspraken over toepassing van ICT en een concreet actieprogramma. Activiteiten zijn: - uitdiepen van ontwikkelingen - formuleren van richtinggevend ICT-beleid - opstellen van een actieprogramma. Resultaten van de aanpak Assessment De breakthrough-aanpak leidt tot een overzicht van kansen zonder rekening te houden met de huidige situa-
tie en de huidige missie en doelen van de organisatie. ICT-strategie De breakthrough-aanpak mondt veelal uit in “ een andere manier van business doen” . De ICT-strategie is slechts richtinggevend dus er worden geen uitspraken gedaan over de toekomstige architectuur. In veel situaties resulteert deze aanpak in een “ greenfieldoperatie” die wordt gestart naast de bestaande organisatie. Migratieplan Het migratieplan bevat een vertaling van doelen naar actie, veelal in de vorm van concrete projecten. Wat gaan wij doen om die breakthrough te realiseren? Beschikbare instrumenten Voor het maken van een analyse van externe ontwikkelingen staan, naast de bij de innovatieve aanpak genoemde instrumenten, nog twee andere belangrijke instrumenten ter beschikking. - Bedrijfstak-analyse: analyse van het krachtenveld van de markt waarin de onderneming zich bevindt. Hierbij worden de volgende competitieve krachten onderzocht: concurrenten, leveranciers, afnemers, nieuwe toetreders en substituties. - DESTEP-omgevingsverkenning: onderzoek naar de volgende omgevingsfactoren: Demografisch, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch, Politiek..
De chique vermogensbeheerder maakt de markt van de toekomst “ Het geld waait door de kieren naar binnen”
bij de chique
vermogensbeheerder. De organisatie is op orde. Men heeft succesvolle beleggingsfondsen, de dienstverlening is uitstekend, maar dat kost dan ook een lieve cent. Geen probleem voor de vermogende particulieren, als het rendement er ook maar naar is. De afhandeling is efficiënt en beheerst. De komende jaren kan men dus vooruit. De grootste problemen voor de korte termijn zijn eigenlijk luxeproblemen. Op langere termijn is het minder rooskleurig. De producten raken aan het einde van hun levenscyclus. Het Internet vormt een ware bedreiging: waarom zouden onze klanten zoveel betalen als zij voor 5% van de kosten zelf hun transacties kunnen doen? Toen kwam die directievergadering waarin die zelfgenoegzaamheid werd aangekaart en de bedreigingen! Men zag in dat men slachtoffer ging worden van het eigen succes. “ Stop op de top” , zei de marketingmanager eerst nog gekscherend. Toen kwamen de creatieve sessies waarin men vanuit (gesimuleerde) klemsituaties ging werken aan geheel nieuwe producten en markten op basis van weliswaar bestaande sterktes maar met behulp van de nieuwste informatietechnologie. Het resultaat zette de branche op z’n kop. In plaats van achter de markt aan te lopen, maakte men de markt.
Co-evolutie: samen groeien Ons visioen is dat door zelfregulatie in netwerkachtige samenwerkingen organisaties samen leren en samen groeien. Het basisprincipe is de dialoog, de interactie en het vertrouwen. De mechanistische voorspelbaarheid neemt af, want de oude regelmechanismen blijken niet meer te werken. Door de turbulentie van de omgeving komen wij buiten de grenzen van voorspelbaarheid en bestuurbaarheid van de regelkringen. De crux van deze “ aanpak” is dan ook veeleer gelegen in het herkennen van patronen. Als die patronen een tijdje blijven, kunnen wij daar een (vaak eenmalige) regelkring op toepassen. Omdat partners zelf betekenis geven en naar deze betekenis handelen, is de voorspelbaarheid van het gedrag van het systeem laag. De tur-
bulentie en complexiteit in de omgeving dwingen wel een zekere mate van zelfsturing af. Focus van de activiteiten De dominante activiteiten zijn het zoeken naar nieuwe samen-werkingsvormen, waarbinnen door rijke datauitwisselingen elkaar versterkende leerprocessen worden opgestart. De hoeveelheid uit te wisselen (of liever beschikbaar gestelde) data hangt af van de variëteit. Bij veel variëteit (bijvoorbeeld een erg brede productenrange) moet de kanaalbreedte groot zijn. Bij weinig variëteit kan de kanaalbreedte kleiner zijn, maar dit hoeft niet, want een ander principe is dat wij accepteren dat niet alle informatie die wij beschikbaar stellen, hoeft te worden gebruikt. Informatie ontstaat immers als door mensen betekenis is gegeven aan data. Vervolgens wordt de informatie geïnterpreteerd en het gedrag of handelen wordt aangepast aan de nieuwe werkelijkheid Resultaten van de aanpak Het resultaat van co-evolutie kan een plezierig samenwerkings-verband zijn waarin alle partijen hun maximale inzet leveren aan de totstandkoming van een product of dienst voor de klant. Dus niet alleen een andere ICT, zelfs niet alleen een andere organisatie, maar andere organisaties in een andere omgeving. Beschikbare instrumenten Bij deze aanpak is het woord instrument eigenlijk een vies woord. Maar het instrument dat het meeste effect zal resulteren, is de dialoog. De dialoog én een basishouding dat je samen met jouw partners waarde wilt toevoegen op een rechtvaardige wijze. ICT-strategie is klaar als het klaar is, maar eindigt nooit Het is moeilijk aan te geven hoe lang het ICT-
strategieproces zou moeten duren, dit is afhankelijk van de situatie. Wel hanteren wij graag de richtlijn dat zo’n proces niet langer dan drie à vier maanden mag duren. Daarbij is er uiteraard wel verschil tussen bijvoorbeeld de conventionele aanpak en de breakthrough-aanpak. Ook kan de omvang van de organisatie of het aantal deelnemers in het ICT-strategieproces leiden tot een kortere of langere doorlooptijd. Zoals eerder gezegd is het onmogelijk om de ICT-strategie echt af te hebben, want nieuwe ontwikkelingen vragen steeds om bijstelling. Wat is klaar als het klaar is? In de toelichting van de verschillende aanpakken hebben wij aangegeven wat opgeleverd wordt na elke stap. Als het gaat om de inhoud van de ICT-strategie dan moeten minimaal de volgende onderwerpen aan de orde komen: - de mate waarin en de wijze waarop ICT-ontwikkelingen de business beïnvloeden - de invloeden op de ICT-strategie - de inhoudelijke ICT-thema’s (informatie en kennis, gebruikersapplicaties, ICT-faciliteiten, management van de ICT-functie) - het migratieplan om het ideaalbeeld te realiseren (of te benaderen). Het proces is minstens zo belangrijk als het resultaat: een vastgestelde en afgesproken ICT-strategie. Dat betekent dat alle deelnemers een bijdrage moeten hebben geleverd aan het resultaat en dat die ICTstrategie door iedereen (uit)gedragen wordt. Draagvlak is naar onze mening onderdeel van het resultaat. ICT-strategie eindigt nooit! Tijdens het opstellen van de strategie zijn er al weer interne of externe ontwikkelingen die consequenties kunnen hebben voor de ICT-strategie. De externe ontwikkelingen gaan zo snel dat ze continu om aandacht vragen. De ontwikkelingen moeten steeds beoordeeld worden op hun consequenties voor de ICT-strategie. Dit kan een trigger zijn om de ICT-strategie bij te stel-
len. Externe ontwikkelingen Beïnvloedende factoren uitdiepen Bepalen van de aanpak
Jaarlijkse planningscyclus
Evaluatie resultaat
ICT-strategie uitwerken
Vaststellen m igratieplan
= triggers om het proces op te starten
Figuur 3. ICT-strategie eindigt nooit! Na de uitvoering van het migratieplan moet de ICTstrategie periodiek geëvalueerd worden. Deze evaluatie leidt vervolgens weer tot bepaling van een nieuwe aanpak. Kort gezegd is het bepalen van de ICTstrategie zowel een project (met een vast eindpunt en resultaat), als een proces (dat het kenmerk heeft dat het nooit eindigt, maar wel steeds beter kan). Borgen van de realisatie en periodieke bijstelling moet De enige zekerheid die je hebt, is dat je voortdurend moet bijsturen, en dan kun je maar beter ervoor zorgen dat dat regelmatig gebeurt. Mogelijkheden om dit organisatorisch vorm te geven, zijn:
- benoemen van een CIO die verantwoordelijk is voor de ICT-strategie - inrichten van een stuurgroep ICT waarin de spelbepalers zitting hebben - vormgeven van een CIO-office, dat verantwoordelijk is voor ICT-strategie en het verwerken van strategische ICT-ontwikkelingen daarin - opzetten van een programma-organisatie die ervoor zorgt dat de ICT-strategie wordt gerealiseerd en periodiek wordt geëvalueerd en bijgesteld - periodiek (bijvoorbeeld ieder kwartaal) ICTstrategie expliciet agenderen op de bestuurstafel. Dit zijn allemaal structurerende maatregelen. Hoe meer de chaos toeneemt, hoe meer (enige) structuur gewaardeerd wordt. Als de ICT-awareness echter groot genoeg is, dan volgt die periodieke bijstelling van de ICTstrategie “ als vanzelf” . Daarom wordt het steeds belangrijker voor organisaties om voldoende ICTawareness en -kennis in de top te hebben om een goede match te maken tussen ICT-ontwikkelingen en de business. Er zijn organisaties die dit oplossen door een “ Chief Information Officer” (CIO) te benoemen. De titel CIO vinden wij dan minder belangrijk dan het gegeven dat in het top-team de kennis, de visie en de ervaring voorhanden is. Zo niet, dan wordt het topteam een tob-team. Weten wat je wilt We zijn ingegaan op verschillende mogelijke aanpakken afhankelijk van de situatie waarin de onderneming zich bevindt. Een succesvol ICT-strategietraject begint echter met de ambitie om als topmanagement bewust iets wezenlijks met ICT te gaan doen of te blijven doen. De ambitie mag beginnen met een gevoel, maar moet op een gegeven moment omgezet worden in een doelstelling. Daarvoor bestaan in principe drie opties: - ICT moet dat doen wat het eigenlijk al lang had moeten doen: basale informatiesystemen moeten effectief en efficiënt functioneren - ICT wordt maximaal ingezet om de huidige bedrijfs-
voering te optimaliseren: alle nieuwe maar bewezen technologieën worden ingezet om voorop te blijven - ICT wordt ingezet om nieuwe business te ontwikkelen: nieuwe producten op andere markten met andere distributiekanalen. ***** Over de auteurs De heren ing. R. (Rob) P.W. Poels en ir. Ph. (Philip) J. van Klaveren zijn werkzaam als adviseur bij Twynstra Gudde Management Consultants. Zij adviseren organisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van ICT-strategie, -architectuur en -besturing. Zij zijn co-auteurs van het boek “ ICT op de bestuurstafel; strategisch kiezen in een veranderende wereld” (ISBN 90-74411-24-X).
Published by ConsultantHotPages.com © 2001. All rights reserved. ConsultantHotPages.com publishes free professional knowledge on management & consultancy.
www.consultanthotpages.com
