I used to be an architect

          I  used  to  be  an  architect    -­‐  Indira  van  ‘t  Klooster  -­‐         Een  onderzoek  naar  de  rol  van  de  architect  en  het  architectenbureau  binnen   bottom-­‐up  projecten.  

 

 

                                                                            Omslagfoto:  Cunha  III  (2012)  

 2  

                           

Rapport     08.07.2013     Dorien  de  Ridder   1364944     Oudraadtweg  37   2612  SL  Delft   T:  +31613350169   E:  [email protected]       Technische  Universiteit  Delft   Faculteit  Bouwkunde     Real  Estate  &  Housing   Design  &  Construction  Management       1ste  mentor   ir.  A.J.  van  Doorn   Design  &  Construction  Management     2de  mentor   dr.  ir.  D.J.M.  van  der  Voordt   Vastgoedbeheer-­‐  en  ontwikkeling     Externe  examinator   dr.  M.E.A.  Haffner  

 

3  

Voorwoord     Dit   rapport   is   opgesteld   in   het   kader   van   de   tweede   peiling   van   het   afstudeertraject   bij   Real   Estate  &  Housing  aan  de  Faculteit  Bouwkunde  van  de  Technische  Universiteit  Delft.  In  dit   rapport   wordt   een   onderzoeksvoorstel   gedaan   op   het   gebied   van   bouwprocesinnovatie.   Dit   onderwerp  valt  bij  Real  Estate  &  Housing  onder  Design  &  Construction  Management.       Het   onderzoeksvoorstel   is   het   resultaat   van   een   wekenlange   zoektocht   naar   een   actueel   probleem   op   het   gebied   van   bouwprocesinnovatie.   Doordat   de   professionele   bottom-­‐up   projecten   zich   beperken   tot   een   aantal   voorbeeldprojecten   is   de   zoektocht   naar   de   juiste   onderzoeksvraag  en  het  juiste  onderzoekskader  langzaam  verlopen.  Er  valt  nog  zo  veel  te   onderzoeken   op   het   gebied   van   professionele   bottom-­‐up   initiatieven   en   het   afstudeertraject  duurt  slechts  twaalf  maanden.     Ik  bedank  Alijd  van  Doorn  voor  haar  doorzettingsvermogen  om  mij  op  het  goede  spoor  te   krijgen,   het   delen   van   de   grote   hoeveelheid   kennis   en   de   grote   betrokkenheid   vanaf   het   eerste   contact.   Ook   zou   ik   graag   Theo   van   der   Voordt   bedanken   voor   het   stellen   van   de   juiste  vragen  op  momenten  dat  de  antwoorden  nog  niet  goed  genoeg  doordacht  waren  en   het  meedenken  op  het  laatste  moment.  Tot  slot  wil  ik  Christine  van  Oeveren  bedanken  voor   alle  gezellige  koffiepauzes  waarin  we  al  onze  ongemakken  bij  elkaar  konden  neerleggen.         Dorien  de  Ridder   Delft,  2013     Voor  de  retake  heb  ik  de  volgende  stukken  aangepast:   1. Hoofdstuk  2  Onderzoeksvoorstel  (m.u.v.  paragraaf  2.4  Type  onderzoek);   2. Hoofdstuk  5  Project  charter;   3. Een  aantal  kleine  verbeteringen.     Op  basis  van  deze  stukken  zal  ik  in  de  komende  weken  ook  de  interviewvragen  aanpassen   en  waar  nodig  de  methodologie  aanpassen.     N.B.:  de  samenvatting  komt  (nog)  niet  overeen  met  de  aangepaste  stukken!  

 4  

Samenvatting   Onderzoeksvoorstel   Door   de   economische   crisis   zijn   de   problemen   in   de   afzetmarkt   van   vastgoed   naar   de   oppervlakte  gekomen.  Luijten  (2011)  stelt  dat  de  twee  structurele  problemen  liggen  in  het   feit   dat   er   al   jaren   niet   ontwikkeld   wordt   naar   wat   de   consument   wenst   en   dat   het   consumentenvertrouwen   verdwenen   is.   Deze   problemen   kunnen   alleen   worden   opgelost   door   een   nieuwe   manier   van   denken.   Bij   een   nieuwe   manier   van   denken   hoort   dat   de   rollen   van  de  actoren  herzien  worden  en  eventueel  veranderen.     Er   is   een   aantal   jonge,   kleine   architectenbureaus   al   opzoek   naar   nieuwe   richtingen   in   de   vastgoedsector   om   zo   een   sterke   positie   te   krijgen   in   een   land   waar   al   meer   dan   genoeg   architecten   zijn.   De   nieuwe   richtingen   zijn   vaak   echter   niet   verbonden   aan   lange   termijnoplossingen   voor   de   structurele   problemen   in   de   afzetmarkt.   Bottom-­‐up   projecten   vertegenwoordigen  een  van  deze  nieuwe  richtingen.  Architectenbureaus  geven  aan  de  deze   bottom-­‐up   projecten   weinig   winstgevend   zijn   en   dat   de   aanpak   van   deze   projecten   een   groot  vraagteken  is,  terwijl  de  vraag  naar  soortgelijke  projecten  toeneemt.     De  onderzoeksvraag  die  uit  bovenstaande  probleemstelling  volgt  is:     Hoe   kunnen   bottom-­‐up   projecten   onderdeel   worden   in   de   dagelijkse   praktijk   van   een   architectenbureau?     Deze  onderzoeksvraag  is  onderverdeeld  in  drie  deelvragen:   1. Hoe  ziet  het  proces  van  bottom-­‐up  projecten  eruit?     2. Welke  afwegingen  hebben  bij  Bureau  SLA,  Overtreders  W,  ZUS  en  Stortplaats  van   Dromen  een  rol  gespeeld  bij  de  beslissing  om  een  bottom-­‐up  project  te  starten?   3. Wat  leren  architectenbureaus  van  business  cases  uit  de  beroepspraktijk?   Deze   deelvragen   richten   zich   op   de   twee   begrippen   die   een   grote   rol   spelen   in   het   onderzoek:  bottom-­‐up  en  business  case.       Een   hulpdocument   voor   het   opstellen   van   een   business   case   voor   architectenbureaus   is   het   eindresultaat   van   dit   afstudeeronderzoek.   Het   hulpdocument   heeft   als   doel   om   het   makkelijker   te   maken   voor   architectenbureaus   om   een   business   case   op   te   stellen   voor   bottom-­‐up  projecten,  zodat  de  overwegingen  om  aan  een  bottom-­‐up  project  te  beginnen   beter   in   kaart   worden   gebracht   waardoor   de   beslissing   makkelijker   zal   kunnen   worden   gemaakt.  

Bottom-­‐up   Bottom-­‐up   betekent   in   brede   zin   dat   de   eindgebruiker   centraal   staat,   maar   in   dit   afstudeeronderzoek   zijn   er   specifiekere   kenmerken   verbonden   aan   bottom-­‐up   projecten.   Drie  belangrijke  kenmerken  bij  het  selecteren  van  de  cases  waren:   1. De  architecten/de  ontwerper  is  (één  van)  de  initiatiefnemer(s);   2. Er  is  geen  institutionele  belegger  betrokken  bij  het  project;   3. De  participatie  van  de  eindgebruiker  is  hoog.   Gedurende  het  onderzoek  zullen  er  voor  de  definitie  van  bottom-­‐up  projecten  waarschijnlijk   nog   een   aantal   kenmerken   worden   toegevoegd,   maar   voor   de   selectie   van   de   cases   zijn   bovenstaande  kenmerken  gebruikt.     De  geselecteerde  cases  voor  de  case  studie  zijn:   1. Noorderparkbar  in  Amsterdam;  

 

5  

2. Schieblock  in  Rotterdam;   3. Vechtclub  XL  in  Utrecht.       In  alle  drie  de  gevallen  gaat  het  om  voorbeeldprojecten.  De  cases  zijn  volgens  de  media  zeer   succesvol  en  zijn  genomineerd  voor  verschillende  prijzen.  Bij  deze  cases  is  het  ook  het  geval   dat  er  nieuwe  initiatieven  worden  gevraagd/verwacht  van  de  architecten/ontwerpers,  maar   dat  de  aanpak  van  de  projecten  niet  geheel  duidelijk  is  voor  de  initiatiefnemers.  

Figure   1   -­‐   Vlnr:   Noorderparkbar,   Schieblock   en   Vechtclub   XL.   (DuraVermeer,   2012;   OvertredersW,   z.j.;   StortplaatVanDromen,  2013)  

 

Business  case   Volgens   Hedeman   et   al.   (2009)   verstrekt   een   business   case   de   noodzakelijke   informatie   om   vast   te   kunnen   stellen   of   een   project   wenselijk,   levensvatbaar   en   realiseerbaar   is   en   blijft.   Het   is   een   basis   voor   de   initiële   financiering   van   het   project,   maar   de   business   case   moet   gedurende   het   project   aangepast   worden.   Het   is   belangrijk   dat   de   actuele   kosten,   tijdsplanning,   risico’s   en   inschattingen   van   de   te   realiseren   baten   in   de   business   case   verwerkt   zijn.   Nu   vallen   bottom-­‐up   projecten   vaak   onder   de   filantropische/not-­‐for-­‐profit   projecten,   waarbij   vooral   de   niet-­‐financiële   baten   een   grote   rol   spelen.   De   kunst   is   om   deze   projecten  winstgevend  te  maken,  zodat  ook  financiële  baten  een  rol  spelen  in  de  business   case  van  bottom-­‐up  projecten.    

 6  

Reflectie   Relevantie   Wetenschappelijke  relevantie   In   de   vakliteratuur   wordt   veel   geschreven   over   de   veranderende   rollen   van   actoren   in   ontwikkelprocessen.  De  actoren  die  in  de  ‘traditionele’  projecten  zo  belangrijk  zijn,  krijgen   in  de  nieuwe  ontwikkelprocessen  meer  faciliterende  rollen.  De  overheid,  de  ontwikkelaar  en   de   architect   treden   niet   meer   op   de   voorgrond.   De   eindgebruiker   zal   vanaf   nu   centraal   staan.  T0ch  is  er  nog  weinig  bekend  over  welke  effecten  deze  veranderende  rollen  hebben   voor   de   genoemde   actoren.   De   actoren   zullen   nieuwe   manier   moeten   bedenken   om   zich   staande   te   houden   in   de   nieuwe   ontwikkelprocessen.   In   Nederland   is   al   een   aantal   voorbeeldprojecten   te   vinden   waarin   actoren   nieuwe   rollen   vervullen,   zoals   bij   de   drie   eerder  genoemde  cases  Er  is  echter  nog  geen  onderzoek  gedaan  naar  wat  deze  projecten   succesvol/niet-­‐succesvol   maakt   en   hoe   deze   projecten   deel   uit   kunnen   maken   van   de   dagelijkse   praktijk.   In   dit   onderzoek   zal   er   onderzocht   worden   wat   de   succes-­‐   en   faalfactoren   zijn   van   bottom-­‐up   projecten   en   hoe   deze   projecten   deel   uit   kunnen   maken   van  de  dagelijkse  praktijk  binnen  Nederlandse  architectenbureaus.   Maatschappelijke  relevantie   Luijten   (2011)   beschrijft   twee   structurele   problemen   in   de   vastgoedmarkt:   er   worden   producten  ontwikkeld  die  niet  in  de  smaak  vallen  bij  consumenten  en  het  vertrouwen  van   de   consument   is   aan   het   wegzakken.   Bottom-­‐up   projecten   spelen   in   op   de   vraag   van   de   consument,   waarbij   betrokkenheid   van   de   eindgebruiker   in   een   vroeg   stadium   van   het   project   noodzakelijk   is.   Grote   betrokkenheid   van   de   eindgebruiker   vergroot   de   kans   op   tevredenheid  over  het  proces  en  het  eindresultaat  (Buitelaar  et  al.,  2012).  Volgens  Magee  et   al.   (2013)   maakt   een   bottom-­‐up   benadering   het   mogelijk   om   initiatieven   direct   te   koppelen   aan  zorgen  en  problemen  van  gemeenschappen.   Toepasbaarheidsperspectief   De   architecten   van   zowel   de   Noorderparkbar   als   Schieblock   hebben   zich   vragen   gesteld   over   de   aanpak   van   de   projecten.   Bureau   SLA   en   Overtreders   W,   de   initiatiefnemers   van   de   Noorderparkbar,  zijn  gevraagd  om  de  aanpak  die  ze  gebruikt  hebben  bij  de  Noorderparkbar   toe  te  passen  bij  een  ander  project.  De  architectenbureaus  vinden  het  lastig  om  generieke   aspecten   aan   de   processen   van   de   projecten   te   binden;   ze   weten   niet   goed   wat   het   succesvolle   proces   herhaalbaar   zou   moeten   maken.   Het   Schieblock   is   een   initiatief   van   architectenbureau   ZUS   en   ontwikkelaar   CODUM.   ZUS   geeft   aan   dat   het   Schieblock   maatschappelijk   gezien   een   succesvol   project   is,   maar   dat   het   financieel   gezien   niet   de   moeite  waard  is  om  een  soort  gelijk  project  te  starten.  Het  succes  van  Vechtclub  XL  vraagt   ook   om   meer   van   dit   soort   initiatieven.  Dit  afstudeeronderzoek  moet  inzicht  geven  in   het   proces   van   bottom-­‐up   projecten   en   het   hulpdocument,   als   resultaat   van   het   onderzoek   moet  architectenbureaus,  in  staat  stellen  om  op  een  eenvoudige  manier  een  business  case   op  te  stellen  voor  een  bottom-­‐up  project.    

Persoonlijke  motivatie   Het   out-­‐of-­‐the-­‐box   denken   zonder   de   gevolgen   en   effecten   te   overzien,   wat   architecten   van   bottom-­‐up   projecten   in   feite   doen,   vind   ik   bijzonder   dapper   en   interessant.   De   stap   van   architecten   om   een   nieuwe   manier   van   ontwikkelen   te   proberen,   is   in   de   huidige   economische  situatie  misschien  noodzakelijk,  maar  daarnaast  is  het  maatschappelijk  gezien   heel   gewenst.   Het   zou   fantastisch   zijn   als   projecten   als   de   Noorderparkbar,   Schieblock   en   Vechtclub   XL   een   toekomst   hebben   in   de   dagelijkse   praktijk.   Met   dit   afstudeeronderzoek  

 

7  

doe   ik   een   poging   om   het   voor   architectenbureaus   makkelijker   te   maken   om   soortgelijke   projecten  onderdeel  van  hun  dagelijkse  praktijk  uit  te  laten  maken.     Leerdoelen   Tijdens   dit   afstudeerproces   zijn   er   verschillende   leerdoelen   waar   ik   aandacht   aan   zou   willen   besteden.   Deze   leerdoelen   zijn   persoonlijk   en   verschillen   dus   van   de   algemene   leerdoelen   die  opgesteld  zijn  door  de  universiteit.       Mijn  persoonlijke  leerdoelen  zijn:   • Het  schrijven  van  een  wetenschappelijk  rapport;   • Wetenschappelijk  onderzoek  doen;   • Functioneren  (als  afstudeerstagiaire)  binnen  een  organisatie;   • De  in’s  en  out’s  leren  van  de  bedrijfsvoering  van  een  architectenbureau;   • Kennis  uit  de  praktijk  ‘verwetenschappelijken’;   • Het  kunnen  opstellen  van  een  business  case.    

 8  

Inhoudsopgave    

Voorwoord     Samenvatting     Reflectie     1  Leeswijzer     2  Onderzoeksvoorstel   2.1  Probleemanalyse   2.2  Probleemstelling   2.3  Doelstelling   2.4  Type  onderzoek   2.5  Onderzoeksvragen   2.5.1  Hoofdvraag   2.5.2  Deelvragen  over  bottom-­‐up   2.5.3  Deelvragen  over  project  charter   2.6  Eindresultaat     3  Onderzoeksopzet   3.1  Fase  1  -­‐  onderzoeksvoorstel   3.2  Fase  2  -­‐  dataverzameling   3.3  Fase  3  -­‐  voorlopige  conclusie   3.4  Fase  4  -­‐  toetsing   3.5  Fase  5  -­‐  eindresultaat     4  Bottom-­‐up   4.1  Case  1  -­‐  Noorderparkbar,  Amsterdam   4.2  Case  2  -­‐  Schieblock,  Rotterdam   4.3  Case  3  -­‐  Vechtersclub  XL,  Utrecht     5  Project  charter   5.1  Project  Statement  of  Work   5.1.1  Type  architectenbureaus   5.2  Business  case   5.3  Afspraken   5.4  Omgevingsfactoren   5.5  Organisatorische  procesmiddelen     6  Concept  inhoudsopgave  van  het  P5  rapport     7  Planning     8  Bibliografie     Bijlage  I  Opzet  interview  bedrijfseconoom   Bijlage  II  Opzet  interview  architectenbureaus  

 

4   5   7   10   11   11   13   13   13   14   14   14   14   14   15   15   16   17   17   17   18   18   20   20   23   23   23   25   27   27   27   28   30   32   35   37  

9  

1  Leeswijzer     In   dit   rapport   komen   verschillende   aspecten   aan   bod;   het   onderzoeksvoorstel,   de   onderzoeksopzet,  het  begrippenkader,  een  concept  inhoudsopgave  voor  het  P5  rapport  en   de  planning  tot  aan  de  P5.     In   het   onderzoeksvoorstel,   hoofdstuk   2,   wordt   de   probleemanalyse   beknopt   beschreven   met   daaruit   de   probleemstelling   als   conclusie.   Aan   deze   probleemstelling   wordt   een   doelstelling   gekoppeld   en   vertaald   in   onderzoeksvragen.   De   onderzoeksvragen   zijn   verdeeld   in   een   hoofdvraag   en   drie   deelvragen.   Tot   slot   wordt   in   hoofdstuk   2   het   eindresultaat  besproken.  Hoofdstuk  3  is  gewijd  aan  de  onderzoeksopzet.  Aan  de  hand  van   een  schema  wordt  er  toegelicht  welke  stappen  zullen  worden  gedaan  in  het  onderzoek.  In   deze   toelichting   wordt   ook   de   methodologie   in   de   verschillende   fasen   besproken.   In   hoofdstuk   4   worden   de   begrippen   bottom-­‐up   en   business   case   toegelicht.   In   dit   hoofdstuk   worden   ook   de   geselecteerde   cases   kort   beschreven.   Hoofdstuk   5   bevat   een   concept   inhoudsopgave   voor   het   P5   rapport.   Deze   concept   inhoudsopgave   dient   als   leidraad   door   het   onderzoek.   Tot   slot   wordt   in   hoofdstuk   6   de   planning   toegelicht.   De   planning   loopt   van   juni  2013  tot  en  met  januari  2014.  

 10  

2  Onderzoeksvoorstel   2.1  Probleemanalyse   De   Hallen   in   Amsterdam   is   een   herontwikkelingsproject   van   TramRemise   OntwikkelingsMaatschappij   (TROM).   Het   project   betreft   de   herontwikkeling   van   het   rijksmonument   de   tramremise   in   Amsterdam   West.   De   programmering   van   het   project   heeft   zes   belangrijke   pijlers:   buurtvoorzieningen   (bibliotheek,   kinderdagverblijf),   kunst   en   cultuur,  mode,  media,  horeca  en  hotel,  ambachten  en  leer/werklocaties. De  gebruikers  van   Tramremise   De   Hallen   zijn   veelal   vanaf   het   eerste   uur   ook   betrokken   bij   het   initiatief   tot   de   ontwikkeling.   Onderling   zijn   afspraken   met   elkaar   gemaakt   hoe   zij   met   hun   activiteiten   elkaar  kunnen  aanvullen  en  het  geheel  kunnen  versterken  (ARCAM,  2012;  TROM,  z.j.).       Het  initiatief  van  Bureau  SLA  en  Overtreders  W  om  een  koffiepaviljoen  te  realiseren  in  het   Noorderpark   in   Amsterdam   vertaalde   zich   in   het   project   De   Noorderparkbar.   De   architectenbureaus   verzorgden   het   ontwerp,   de   uitvoering   en   de   financiering   van   het   project.   Het   project   bleek   een   groot   succes   en   de   gemeente   heeft   de   architecten   toestemming  gegeven  om  nog  acht  tot  tien  paviljoens  te  bouwen  in  het  Noorderpark  met   de  Noorderparkbar  als  voorbeeldproject  (Noord.Amsterdam.nl,  2013).     Vechtclub   XL  is  een  herontwikkelingsproject  van  de  stichting  Stortplaats  van  dromen,  een   initiatief  van  afvalkunstenaars  Rijff  en  Paauw.  Vechtclub  XL  is  een  vervolg  op  de  Vechtclub   dat  een  groot  succes  bleek  en  de  vroeg  om  een  uitbreiding.  Door  middel  van  crowdfunding   werd   genoeg   geld   binnen   gehaald   om   een   leegstaand   magazijn   te   transformeren   in   een   bedrijfsverzamelgebouw  (AsWeSpeak,  2013;  StortplaatVanDromen,  2013;  Vechtclub,  2013;   VechtclubXL,  z.j.-­‐b).     In   2005   startte   Jan   de   Haas  Studio   Hergebruik  in   een   leegstaande   winkelruimte   aan   de   Coolsingel   in   Rotterdam.   Het   spontane   initiatief   groeide   uit   tot   een   atelier   voor   experimenten,   ontmoetingsplaats   en   kenniscentrum   met   recycle   design   als   verbindend   thema.   In   2011   werden   winkel   en   werkplaats   gesloten   omdat   het   pand   aan   de   Coolsingel   tegen   de   vlakte   moest.   Opgebouwde   kennis   en   netwerk   zijn   niet   verloren   gegaan.   Studio   Hergebruik   fungeert   nu   als   een   virtueel,   inspirerend   kruispunt   waarop   duurzaamheid,   fantasie,  design  en  transitie  elkaar  treffen  (De  Haas,  z.j.).     In   Rotterdam   initieerden   architectenbureau   ZUS   en   projectontwikkelaar   ZUS   het   project   Schieblock.   In   eerste   instantie   werd   een   vijfjaren   plan   ontwikkeld   in   overleg   met   de   eigenaren   van   het   leegstaande   kantorenpand.   Het   kantorenpand   werd   getransformeerd   naar   een   stadslaboratorium,   waar   interdisciplinair   kan   worden   gewerkt   aan   nieuwe   manieren  om  de  stad  te  transformeren  (Schieblock,  z.j.).     Het   gebouw   De   Afbramerij   is   één   van   de   authentieke   loodsen   op   het   NDSM-­‐terrrein   in   Amsterdam   Noord   die   een   nieuw   leven   krijgt.   Het   gebouw   wordt   een   platform   voor   een   aantal   creatieve   ondernemingen   met   ambities.   Booiz   is   eigenaar   van   het   gebouw   en   initiatiefnemer   van   de   herontwikkeling.   Bij   dit   project   zijn   nog   een   aantal   andere   partijen   betrokken,   namelijk:   JKH   Architecten   voor   het   maken   van   het   integraal   ontwerp,   Nuon   Vattenfall  voor  het  ontwerpen  en  verzorgen  van  het  energiesysteem  en  BAM  Utiliteitsbouw   voor  het  ontwerpen  en  uitvoeren  van  het  bouwkundige  deel  (Booiz,  2012).       Bovenstaande  projecten  zijn  voorbeeldprojecten  van  bottom-­‐up  initiatieven.  De  projecten   hebben  een  aantal  interessante  overeenkomsten:  

 

11  

1. Met   uitzondering   van   De   Noorderparkbar,   gaat   het   in   alle   gevallen   om   herontwikkelingsinitiatieven  voor  leegstaande  gebouwen;   2. Zowel  Studio  Hergebruik  als  Schieblock  zijn  tijdelijke  projecten;   3. Met  uitzondering  van  De  Afbramerij,  kregen  veel  partijen  nieuwe  rollen  binnen  het   project;   4. Duurzaamheid  speelt  bij  veel  projecten  een  grote  rol;   5. De  financiering  is  een  moeilijk  aspect  bij  het  realiseren;   6. De  winstgevendheid  van  de  projecten  is  op  de  korte  termijn  minimaal;   7. De  eindgebruiker  is  vanaf  het  initiatief  betrokken;   8. Alle  projecten  blijken  een  succes.     Deze   bottom-­‐up   initiatieven   zijn   een   voorbeeld   van   de   nieuwe   manier   van   denken   die   ontstaan   is   als   gevolg   van   een   verschuiving   op   de   vastgoedmarkt.   De   aanbodmarkt   is   verschoven   naar   een   vragersmarkt   waarin   wordt   ontwikkeld   vanuit   de   kansen   en   wensen   van   de   eindgebruiker   (Burggraaff,   2012).   Deze   verschuiving   heeft   onder   andere   plaatsgevonden   doordat   er   een   stagnatie   ontstaan   is   in   de   afzet   op   de   vastgoedmarkt.   Volgens   Luijten   (2011)   heeft   deze   stagnatie   twee   oorzaken:   er   worden   producten   ontwikkeld   die   niet   in   de   smaak   vallen   bij   consumenten   en   het   vertrouwen   van   de   consument   is   aan   het   wegzakken.   De   eerste   genoemde   oorzaak   is   volgens   Luijten   een   structureel  probleem  in  de  bouwsector.  Van  Hal,  Diepenmaat,  and  Van  Ettenhoven  (2011)   verwijzen  naar  de  fameuze  uitspraak  van  Einstein:  “Je  kunt  een  probleem  niet  oplossen  met   de   denkwijze   die   het   heeft   veroorzaakt.”   Kortom,   om   het   structurele   probleem   in   de   bouwsector   aan   te   pakken   is   een   nieuwe   manier   van   denken   nodig.   Ook   Ibelings   en   Powerhouse   Company   (2012)   erkennen   dat   het   niet   logisch   is   om   te   denken   dat   de   toekomst   ligt   in   het   continueren   en   generaliseren   van   het   recente   verleden.   Een   van   de   effecten  van  een  nieuwe  manier  van  denken  en  ontwikkelen  is  het  herzien  van  de  rollen  van   actoren.  Er  zijn  vandaag  de  dag  genoeg  voorbeeldprojecten  te  vinden  waarbij  de  architect   haar   traditionele   rol   heeft   overstegen.   De   architect   treedt   onder   andere   op   als   initiatiefnemer,   specialist,   makelaar   of   ondernemer.   Vooral   voor   de   traditionele   bouwkunstige   architecten   zullen   deze   nieuwe  rollen  als  glad  ijs  kunnen  aanvoelen   (Gelauff,   2013).     Voor   het   boek   Reactivate!   Vernieuwers   van   de   Nederlandse   architectuur   interviewde   Van   ’t   Klooster   tientallen   architectenbureaus   die   in   de   21ste   eeuw   zijn   opgericht.   Veel   van   deze   jonge  architectenbureaus  staan  voor  de  vragen:  wat  kan  ik  nu?  En,  hoeveel  architectuur  is  er   nodig?   Het   is   volgens   Van   ‘t   Klooster   een   gegeven   dat   jonge,   kleine   architectenbureaus   sinds   2008   moeilijk   toegang   hebben   tot   nieuwe   opdrachten   via   een   aanbesteding   of   institutionele   opdrachtgevers.   Een   aantal   van   deze   jonge,   kleine   bureaus   zijn   op   uiteenlopende  manieren  hun  vak  opnieuw  aan  het  uitvinden.  De  economische  crisis  is  daar   niet   de   enige   oorzaak   van;   er   was   al   langer   sprake   van   een   afnemend   vertrouwen   in   kapitalisme   en   winstdenken.   Deze   oorzaken   hebben   ruimte   gecreëerd   voor   nieuwe   processen   die   architecten  opnemen  in  hun  ontwerppraktijk.  Deze  jonge,  kleine  bureaus  die   nieuwe  processen  in  hun  ontwerppraktijk  opnemen,  werken  vanuit  de  basis:  reagerend  op   de  vraag  van  de  maatschappij,  maar  ook  vanuit  de  ideologie  om  mogelijkheden  van  nieuwe   technologie,  nieuwe  opgaven  en  gebruikerswensen  te  verbeelden  (Van  't  Klooster,  2013).     Van   ‘t   Klooster   (2013)   beweert   dat   de   manier   van   werken   van   deze   kleine   bureaus   niet   opportunistisch   is.   Zelfs   als   de   economie   weer   aantrekt,   zal   een   duurzame   verandering   hebben  plaatsgevonden.  Echter,  Van  ‘t  Klooster  schrijft  ook  dat  bij  veel  van  de  jonge,  kleine   architectenbureaus   een   langetermijnvisie   ontbreekt.   Ook   bij   de   eerdergenoemde   voorbeeldprojecten  ontbrak  in  de  meeste  gevallen  ook  een  langetermijnvisie.  De  projecten  

 12  

zijn   vooral   vanuit   idealistisch   oogpunt   ontwikkeld;   het   zijn   incidentele   successen   voor   de   initiatiefnemers.  Toch  denkt  Van  Raaij,  hoofdredacteur  van  Architectenweb  dat  wanneer  de   architecten   in   deze   tijd   het   hoofd   boven   water   kunnen   houden,   kunnen   opschalen   zodra   de   economie  weer  aantrekt  Van  Raaij  (2012).     Het   initiëren   van   bottom-­‐up   projecten   is   voor   veel   bureaus   een   crisis-­‐model;   het   zijn   idealistische   projecten   die   weinig   winstgevend   zijn.   De   business   cases,   als   onderdeel   van   het   project   charter,   van   dit   soort   projecten   zijn   vaak   financieel   gezien   niet   sluitend,   maar   om   van   een   crisis-­‐model   een   duurzaam   ontwikkelingsmodel   te   maken,   is   een   financieel   sluitende  business  case  een  stap  in  de  goede  richting  (Van  Doorn,  2013).  In  de  discussie  over   de  bedrijfsvoering  binnen  architectenbureaus  bestaat  een  interessant  paradox:  een  bureau   zonder   een   goede   bedrijfsvoering   zal   niet   overleven,   maar   tegelijkertijd   kan   een   professionele   bedrijfsvoering   de   totstandkoming   van   een   goed   ontwerp   ontmoedigen   (Cuff,  1991).  Wyler  (2013)  schrijft  in  zijn  blog  een  business  plan  niet  onnodig  is,  maar  dat  we   ons   wel   moeten   realiseren   dat   wanneer   een   plan   wordt   uitgevoerd   alles   veranderd.   Onvoorziene  obstakels  verschijnen,  maar  vooral  onstaan  er  ook  niet  mogelijkheden.  Wyler   cinteert   in   zijn   blog   de   Schotse   bergbeklimmer   William   Hutchinson   Murray   met   de   quote:   “Wat  je  ook  kunt  doen,  of  droomt  te  kunnen  doen,  begin  ermee!  Onverschrokkenheid  heeft   genie,  kracht  en  magie  in  zich.”  (Wyler,  2013).  Het  is  voor  architectenbureaus  dus  essentieel   om   de   juiste   balans   te   vinden   tussen   de   kwaliteit   van   de   ontwerpen   en   een   strikte   bedrijfsvoering  om  financieel  te  kunnen  overleven  (Blau,  1987).      

2.2  Probleemstelling   Een   aantal   jonge,   kleine   architectenbureaus   is   op   zoek   naar   nieuwe   richtingen   in   de   vastgoedsector   om   zo   een   sterke   positie   te   krijgen   in   een   land   waar   al   meer   dan   genoeg   architecten   zijn.   Het   initiëren   van   bottom-­‐up   projecten   is   een   voorbeeld   van   een   nieuwe   manier  van  denken  in  de  bouwsector.  De  projecten  zijn  vaak  onderdeel  van  een  crisis-­‐model   en   de   business   case   is   in   de   meeste   gevallen   financieel   niet   sluitend.   Een   professionele   bedrijfsvoering   zou   een   bestendige   project   charter   met   in   het   bijzonder   een   bestendige   business  case  kunnen  creëren,  maar  met  de  invoering  van  een  professionele  bedrijfsvoering   kan  de  kwaliteit  van  de  architectuur  in  gevaar  komen.    

2.3  Doelstelling   Dit  afstudeeronderzoek  heeft  twee  doelen.  Het  eerste  doel  is  het  helder  definiëren  van  de   begrippen   bottom-­‐up   en   project   charter.   Het   tweede   doel   is   om   architectenbureaus   te   helpen  een  bestendig  project  charter  voor  bottom-­‐up  projecten  op  te  stellen  waarin  lange   termijnoplossingen  ingesloten  zitten.    

2.4  Type  onderzoek   Dit   onderzoek   heeft   een   exploratief   karakter,   omdat   er   nog   weinig   onderzoek   is   gedaan   naar   dit   onderwerp.   Kumar   (2011)   schrijft   dat   een   onderzoek   met   case   studies   zeer   nuttig   is   wanneer   een   onderwerp   wordt   verkend   waar   nog   weinig   over   bekend   is   of   wanneer   het   gewenst   is   om   een   holistisch   beeld   te   krijgen   van   een   situatie,   fenomeen   of   groep.   Voor   dit   onderzoek  is  case  studies  dus  een  passende  methodologie,  want  een  van  de  doelen  van  dit   onderzoek   is  om   het  proces  van  bottom-­‐up  projecten  helder  te  krijgen.   Om   dezelfde   reden   is  het  nuttig  om    ex  post  case  studies  uit  te  voeren.    

 

13  

Het   onderzoek   vraagt   om   een   kwalitatief   karakter,   omdat   er   nog   weinig   voorbeeld   projecten   zijn   waarbij   een   bottom-­‐up   proces   is   toegepast.   Groat   and   Wang   (2002)   beschrijven  vijf  sleutelcomponenten  van  kwalitatief  onderzoek:   1. Een  nadruk  op  de  natuurlijke  omgeving;   2. Een  focus  op  interpretatie  en  betekenis;   3. Een  focus  op  hoe  de  respondenten  hun  eigen  omstandigheden  verklaren;   4. Het  gebruik  van  meerdere  tactieken;   5. Betekenis  van  inductieve  logica.   Iedereen  interpreteert  resultaten  op  een  andere  manier,  dus  het  is  belangrijk  om  duidelijk   toe   te   lichten   hoe   de   resultaten   worden   geïnterpreteerd   en   welke   betekenis   die   interpretatie   heeft.   Een   ander   belangrijk   aspect   voor   dit   onderzoek   is   het   gebruik   van   meerdere   tactieken.   Een   case   studie   kan   bestaan   uit   verschillende   methoden   om   data   te   verzamelen.   De   analyse   van   documenten,   observaties,   interviews   en   verhalen   en   focusgroepen  zijn  verschillende  methoden  om  kwalitatief  data  t  verzamelen  .      

2.5  Onderzoeksvragen   2.5.1  Hoofdvraag   Hoe   ziet   een   bestendig   project   charter   eruit   voor   architectenbureaus   bij   het   initiëren,   uitvoeren   en   beheren   van   bottom-­‐up   projecten?   Wat   zijn   kritische   succes-­‐   en   faalfactoren  van  bottom-­‐up  projecten?   2.5.2  Deelvragen  over  bottom-­‐up   Hoe  ziet  het  proces  van  een  bottom-­‐up  project  eruit?   Welke  actoren  zijn  betrokken?   Welke  rollen  vervullen  de  actoren?   Welke   afwegingen   worden   gemaakt   bij   de   beslissing   om   aan   een   bottom-­‐up   project   te   beginnen?   Welke  rol  speelt  maatschappelijk  rendement  bij  bottom-­‐up  projecten?   2.5.3  Deelvragen  over  project  charter   Wat  is  een  project  charter?   Uit  welke  onderdelen  bestaat  een  project  charter?   Wanneer  is  een  project  charter  bestendig?   In  hoeverre  werken  architectenbureaus  met  project  charters?   Wie  stelt  wanneer  een  project  charter  op  en  voor  wie  is  het  document  bedoeld?    

2.6  Eindresultaat   Het   beoogde   eindresultaat   van   dit   onderzoek   is   een   handreiking   voor   het   opstellen   van   een   project   charter   voor   bottom-­‐up   projecten   voor   architectenbureaus.   In   de   handreiking   zal   een  stappenplan  worden  opgenomen  met  succes-­‐  en  faalfactoren  voor  architectenbureaus   met  betrekking  tot  bottom-­‐up  projecten.  

 14  

3  Onderzoeksopzet     In   figuur   3.1   is   de   opzet   van   dit   afstudeeronderzoek   schematisch   weergegeven.   Het   onderzoek   is   in   vijf   fasen   gedeeld   die   niet   gelijk   lopen   met   de   vijf   peilingen   die   aan   het   afstudeertraject  door  de  universiteit  verbonden  zijn.        

  Figuur  3.1  -­‐  Onderzoeksopzet  met  links  de  vijf  fasen  en  recht  de  vijf  peilingen  die  door  de  universiteit  aan   het  afstudeertraject  verbonden  zijn.  

3.1  Fase  1  -­‐  onderzoeksvoorstel   In   het   schema   is   te   zien   dat   er   in   de   eerste   fase,   waarin   het   onderzoeksvoorstel   wordt   opgesteld,  gekeken  is  naar  bottom-­‐up  projecten.  De  eerste  fase  van  dit  afstudeertraject  is   gebruikt   om   inzicht   te   krijgen   in   de   problemen   die   zich   voordoen   bij   het   uitvoeren   van   bottom-­‐up   projecten.   De   problemen   zijn   gedefinieerd   aan   de   hand   van   artikelen   in   vakbladen,   niet-­‐wetenschappelijke   boeken   over   veranderende   rollen   in   ontwikkelprocessen  

 

15  

en   gesprekken   met   Alijd   van   Doorn,   specialist   op   het   gebied   van   duurzaamheid   en   het   ontwerpproces.    

3.2  Fase  2  -­‐  dataverzameling   In  de  fase  van  het  onderzoek  zelf  worden  data  verzameld  aan  de  hand  van  literatuurstudie   en   case   gerelateerde   interviews.   De   literatuurstudie   zal   zich   in   eerste   instantie   richten   op   bottom-­‐up   processen   en   welke   gevolgen   er   zijn   voor   het   architectenbureau.   In   deze   literatuurstudie   zal   ook   veel   aandacht   geschonken   worden   aan   het   begrip   ‘business   case’.   Wat  is  een  business  case?  Hoe  is  een  business  case  opgebouwd?  Wanneer  is  een  business   case   van   toegevoegde   waarde?   Hoe   ziet   een   business   case   voor   een   project   voor   een   architectenbureau  eruit?     In  deze  fase  zullen  ook  case  gerelateerde  interviews  met  architectenbureaus  plaatsvinden.   Deze   interviews   zullen   de   belangrijkste   informatiebron   zijn   voor   dit   afstudeeronderzoek.   Omdat   deze   interviews   de   belangrijkste   informatiebron   zijn   in   deze   fase,   wordt   voorafgaand   aan   de   interviews   met   de   architectenbureaus   een   interview   gedaan   met   een   bedrijfseconoom.   Dat   interview   heeft   als   doel   om   inzicht   te   krijgen   in   het   begrip   business   case,  maar  ook  om  te  bespreken  welke  vragen  belangrijk  zijn  om  aan  de  architectenbureaus   te  stellen.  In  bijlage  I  wordt  een  opzet  voor  het  interview  met  de  bedrijfseconoom  gegeven.     De  cases  zijn  deels  bepaald  door  de  vragen  van  de  architectenbureaus  zelf.  Zoals  al  eerder   genoemd  zijn  de  architecten/ontwerpers  van  zowel  de  Noorderparkbar,  de  Vechtclub  XL  en   het   Schieblock   nieuwsgierig   naar   een   generieke   aanpak   voor   een   bottom-­‐up   project.   Daarnaast   zijn   deze   cases   ook   een   van   de   weinige   voorbeeldprojecten   op   het   gebied   van   bottom-­‐up  projecten  waarbij  de  architect  of  ontwerper  initiatiefnemer  is.       Tijdens   deze   interviews   zullen   vragen   aan   bod   komen   over  de   overwegingen   voorafgaand   aan  het  project.  Zijn  deze  overwegingen  veranderd  ten  opzichte  van  vóór  de  economische   crisis?  Denken  de  architecten  dat  deze  afwegingen  zullen  veranderen  als  de  economie  weer   aantrekt?   Een   semigestructureerde   vragenlijst   zal   ervoor   moeten   zorgen   dat   de   noodzakelijke   onderwerpen   aan   bod   komen,   maar   dat   de   architecten   ook   zelf   de   mogelijkheid   hebben   om   te   vertellen   hoe   zij   het   proces   hebben   ervaren   en   hoe   ze   het   de   volgende   keer   anders   zouden   willen   zien.   In   bijlage   II   is   een   opzet   gegeven   voor   de   interviews  met  de  architectenbureaus.     Een   grote   valkuil   in   deze   fase   is   de   transparantie   van   de   architectenbureaus.   Om   de   transparantie   te   vergroten,   wordt   getracht   om   de   architectenbureaus   te   laten   profiteren   van   het   deelnemen   aan   de   interviews   door   feedback   van   bedrijfseconomen   op   hun   bedrijfsvoering.  Daarnaast  kan  een  goede  voorbereiding  zorgen  voor  een  communicatieve   sfeer   tijdens   het   interview.   Deze   voorbereiding   bestaat   onder   andere   uit   het   duidelijk   communiceren   naar   de   respondent   over   wat   de   doelstellingen   zijn   van   het   interview.   (Gorden,  1998)     Een  ander  belangrijk  punt  om  rekening  mee  te  houden,  is  dat  interviewen  een  activiteit  is   wat   geleerd   moet   worden   en   hoe   vaker   het   geoefend   wordt   hoe   meer   relevante   informatie   uit   het   interview   gehaald   kan   worden.   Gorden   (1998)   beschrijft   in   het   boek   Basic   Interviewing   Skills   de   leercyclus   van   het   interviewen.   Deze   leercyclus   bestaat   uit   twaalf   vaardigheden  die  verdeeld  zijn  over  verschillende  fasen  van  een  interview:     1. Voorbereiding  van  het  interview:   1.1. Formuleren  van  relevante  vragen;   1.2. Formuleren  van  motiverende  vragen;    16  

1.3. Creëren  van  een  communicatieve  sfeer.   2. Uitvoeren  van  het  interview:   2.1. Overbrengen  van  de  vraag;   2.2. Luisteren  naar  de  respondent;   2.3. Observeren  van  de  respondent;   2.4. Evalueren  van  het  antwoord;   2.5. Peil  het  antwoord;   2.6. Noteer  het  antwoord.   3. Analyseren  van  het  interview:   3.1. Analyseer  eigen  gedrag;   3.2. Codeer  informatie;   3.3. Meet  betrouwbaarheid.     Het  leren  interviewen  is  alleen  mogelijk  door  deze  leercyclus  meerdere  malen  te  herhalen.   Het   interview   met   het   eerste   architectenbureau   kan   minder   relevante   informatie   opleveren   dat  het  interview  dat  als  laatste  plaatsvindt.      

3.3  Fase  3  -­‐  voorlopige  conclusie   In   deze   fase   worden   de   bevindingen   vastgelegd   door   het   opstellen   van   een   concept   business   case   en   het   trekken   van   voorlopige   conclusies.   Beide   onderdelen   zullen   aan   de   hand  van  de  literatuur  en  de  case  gerelateerde  interviews  opgesteld  worden.    

3.4  Fase  4  -­‐  toetsing     De  concept  business  case  en  de  voorlopige  conclusies  zullen  in  een  multi-­‐sector  expertpanel   getoetst  worden.  In  dit  panel  wordt  met  bedrijfseconomen  uit  zowel  de  vastgoedsector  als   andere  sectoren  gekeken  naar  de  voorgestelde  business  case.  In  dit  expertpanel  zullen  ook   de   geïnterviewde   architectenbureaus   deelnemen,   zodat   deze   bureaus   meer   uit   het   expertpanel   kunnen   halen   dan   alleen   de   antwoorden   op   de   vragen   voor   dit   afstudeeronderzoek.      

3.5  Fase  5  -­‐  eindresultaat   In   deze   laatste   fase   zullen   de   op-­‐   en   aanmerkingen   die   aan   bod   zijn   gekomen   tijdens   het   expertpanel   verwerkt   worden   in   een   definitieve   blauwdruk   voor   een   business   case   en   definitieve  conclusies.    

 

17  

4  Bottom-­‐up   Een   bottom-­‐up   proces   staat   mensen   uit   de   omgeving   toe   om   hun   eigen   kijk   op   de   ontwikkelingsstrategie  te  geven  om  zo  problemen,  waar  zij  in  hun  omgeving  zelf  tegenaan   lopen,  te  verbeteren  en  op  te  lossen  (El  Asmar,  Obas  Ebohon,  &  Taki,  2012).  Volgens  Magee   et   al.   (2013)   maakt   een   bottom-­‐up   benadering   het   mogelijk   om   initiatieven   direct   te   koppelen   aan   zorgen   en   problemen   van   gemeenschappen.   Gardner   (2012)   beschrijft   een   ander   voordeel   van   een   bottom-­‐up   aanpak,   namelijk   dat   de   initiatiefnemers   persoonlijke   interesse   hebben   in   de   projecten   en   ze   er   daarom   belang   bij   hebben   dat   het   project   ‘werkt’,   ongeacht  of  er  een  extrinsieke  beloning  behaald  kan  worden.       Bottom-­‐up   betekent   in   brede   zin   dat   de   eindgebruiker   centraal   staat,   maar   in   dit   afstudeeronderzoek   zijn   er   specifiekere   kenmerken   verbonden   aan   bottom-­‐up   projecten.   Drie  belangrijke  kenmerken  bij  het  selecteren  van  de  cases  waren:   4. De  architecten/de  ontwerper  is  (één  van)  de  initiatiefnemer(s);   5. Er  is  geen  institutionele  belegger  betrokken  bij  het  project;   6. De  participatie  van  de  eindgebruiker  is  hoog.   Gedurende   het   onderzoek   zal   er   voor   de   definitie   van   bottom-­‐up   projecten   waarschijnlijk   nog   een   aantal   kenmerken   worden   toegevoegd,   maar   voor   de   selectie   van   de   cases   zijn   bovenstaande  kenmerken  gebruikt.    

4.1  Case  1  -­‐  Noorderparkbar,  Amsterdam   De  Noorderparkbar  in  het  Noorderpark  in  Amsterdam  Noord  is  een  typisch  voorbeeld  van   een   bottom-­‐up   project.   De   ontwerpers   en   architecten   van   Bureau   SLA   en   Overtreders   W   maakten   een   schetsontwerp   voor   een   koffiepaviljoen   als   uitbreiding   op   de   Noorderparkkamer,   een   culturele   ontmoetingsplek   in   de   buurt   (ArchitNed,   2012).   De   duurzaamheidsambitie  om  alle  (bouw)materialen  voor  het  paviljoen  via  Marktplaats  aan  te   schaffen,   betekende   dat   het   proces   zeer   ongebruikelijk   was.   Geld   bij   elkaar   brengen,   materiaal  aanschaffen,  ontwerpen  en  bouwen  gebeurden  tegelijk  (Architect,  2012).     De  gemeente  heeft  de  intentie  uitgesproken  dat  de  ontwerpers  in  de  nabije  toekomst  nog   acht   tot   tien   paviljoens   zonder   vergunning   in   het   Noorderpark   kunnen   realiseren   (Avermaete,  Van  der  Heijden,  Oostmeijer,  &   Vlassenrood,   2013).  Voor  de  architecten  is  het   alleen   nog   niet   duidelijk   hoe   ze   nog   acht   tot   tien   paviljoens   met   dezelfde   aanpak   kunnen   realiseren.  Bureau  SLA  gaf  in  de  stadsdeelkrant  van  Amsterdam  Noord  toe  dat  het  voor  de   initiatiefnemers   een   uit   de   hand   gelopen   hobby   was   en   dat   ze   veel   lol   aan   het   project   hebben  gehad  (Noord.Amsterdam.nl,  2013).    

 18  

 

Figuur  4.1  -­‐  De  Noorderparkbar  in  Amsterdam.   (OvertredersW,  z.j.)  

 

19  

 4.2  Case  2  -­‐  Schieblock,  Rotterdam   Architectenbureau  ZUS  en  projectontwikkelaars  CODUM  hadden  de  ambitie  een  levendig   stadslaboratorium   te   creëren   waarin   interdisciplinair   wordt   gewerkt   aan   nieuwe   manieren   om   de   stad   te   transformeren.   Door   de   grote   hoeveelheid   kantorenleegstand   en   de   sluimerende   economische   crisis   is   het   de   twee   initiatiefnemers   gelukt   om   met   steun   van   de   eigenaar  LSI  en  OBR  een  vijfjaren  plan  te  ontwikkelen  voor  de  tijdelijke  transformatie  van   het   kantorenpand   (Schieblock,   z.j.).   De   samenwerking   tussen   architectenbureau   ZUS   en   projectontwikkelaars   CODUM   is   een   besloten   vennootschap   waarin   ze   samen   verantwoordelijk   zijn   voor   het   gehele   concept.   Binnen   deze   vennootschap   had   ZUS   de   verantwoordelijkheid   voor   het   ontwerp,   de   communicatie   en   de   programmering.   CODUM   zorgden  voor  de  financiering,  de  exploitatie  en  de  realisatie  (Schieblock,  z.j.).     Schieblock  is  een  testcase  in  het  fenomeen  ‘de  tijdelijke  stad’.  In  de  tijdelijke  stad  worden   bruggen   gebouwd   tussen   theorie   en   praktijk   door   het   testen   van   aannames,   modellen   en   concepten   in   een   vroeg   stadium.   Het   is   een   proces   van   trial-­‐and-­‐error   waarbij   kennis   en   ervaring   worden   opgedaan   op   locatie.   De   bestaande   constructie   past   zich   geleidelijk   aan   aan  nieuwe  toepassingen  en  risicovolle  elementen  worden  geïntroduceerd  in  de  vorm  van   proefprojecten.   Dit   proces   van   trial-­‐and-­‐error   biedt   nieuwe   inzichten   en   zorgt   voor   veranderingen.  Op  deze  manier  kan  ‘tijdelijke  architectuur’  worden  getest,  zodat  het  op  den   duur  kan  stollen  in  iets  meer  permanent  (ZUS,  z.j.).     Het   Schieblock   is   een   voorbeeldproject   voor   ZUS   hoe   een   architectenbureau   een   positie   inneemt  in  de  politiek.  Volgens  Kristian  Koreman,  architect  bij  ZUS,  is  stad  maken  politiek.   Dat  ZUS  in  deze  politiek  een  positie  inneemt  en  verantwoordelijk  is  voor  die  positie  heeft   ertoe   geleid   dat   ZUS   naast   traditionele   opdrachten   ook   zelf   is   gaan   ontwikkelen   (Van   't   Klooster,  2013).    

4.3  Case  3  -­‐  Vechtersclub  XL,  Utrecht   De   Vechtclub   is   een   project   van   stichting   Stortplaats   van   dromen,   een   initiatief   van   afvalkunstenaars   Boudewijn   Rijff   en   Rikkert   Paauw.   De   mix   van   functies   en   disciplines   maakt  dat  de  Vechtclub  een  groot  succes  is.  Het  succes  bleek  zo  groot  dat  Rijff  en  Paauw  in   2010   op   zoek   gingen   naar   een   locatie   voor   Vechtclub   XL.   Door   middel   van   crowdfunding   werd   genoeg   geld   binnen   gehaald   om   het   leegstaande   medicijnmagazijn   te   verbouwen.   Bijna  alles  in  het  pand  is  gemaakt  van  oude  deuren,  hekken,  vloeren  en  ander  bouwafval  uit   de   omgeving   (AsWeSpeak,   2013;   StortplaatVanDromen,   2013;   Vechtclub,   2013;   VechtclubXL,  z.j.-­‐b).     Vechtclub   XL   is   een   bedrijfsverzamelgebouw   met   een   zorgvuldig   geselecteerde   mix   van   creatieve  ondernemers.  Inmiddels  zitten  ruim  honderd  bedrijven  in  het  pand,  van  grafisch   ontwerpers,   architecten   en   websiteontwikkelaars   tot   sieradenmakers,   fotografen,   muzikanten,   meubelmakers   en   productvormgevers.   Er   is   slechts   één   minpuntje:   het   pand   zit   alweer   vol,   maar   het   succes   vraagt   om   nieuwe   initiatieven   (AsWeSpeak,   2013;   StortplaatVanDromen,  2013;  Vechtclub,  2013;  VechtclubXL,  z.j.-­‐b).  

 20  

        Figuur   4.2   -­‐   Schieblock   in  Rotterdam.  (DuraVermeer,   2012;   Haaijk,   2012;   Optigroen,   z.j.;   ZUS   &   CODUM,   2010)  

 

21  

 

Figuur  4.3  -­‐  Vechtclub  XL  in  Utrecht.  (VechtclubXL,  z.j.-­‐a)  

 22  

5  Project  charter   In   de   PMBOK   Guide   definieert   het   Project   Management   Institute   (PMI,   2013)   een   project   charter   als   een   document,   opgesteld   door   de   initiatiefnemer,   dat   formeel   toestemming   geeft   voor   het   bestaan   van   een   project.   Het   project   charter   documenteert   de   zakelijke   behoeften,   veronderstellingen,   limitatie,   de   behoeften   en   hoge   eisen   van   de   klant,   en   het   nieuwe   product,   dienst   of   resultaat   dat   bedoeld   is   om   te   voldoen   aan   de   vraag.   Ook   bij   managementstrategieën  Six  Sigma  en  Lean  is  het  opstellen  van  een  project  charter  de  eerst   stap.   Volgens   deze   managementstrategieën   zorgt   een   goed   project   charter   voor   succes   door   het   definiëren   van   de   nodige   middelen,   mensen   en   scope   van   het   project   (LeanSixSigma,  z.j.).       De   input   voor   een   project   charter   bestaat   volgens   het   Project   Management   Institute   uit   vijf   documenten  (PMI,  2013):   1. Project  Statement  of  Work;   2. Business  case;   3. Afspraken;   4. Omgevingsfactoren;   5. Organisatorische  procesmiddelen.  

5.1  Project  Statement  of  Work   De   Project   Statement   of   Work   is   een   verhalende   beschrijving   van   producten,   diensten   of   resultaten   die   door   het   project   worden   geleverd.   Bij   interne   projecten   verzorgt   de   initiatiefnemer   de   Project   Statement   of   Work   gebaseerd   op   de   zakelijke   behoeften,   het   product  of  de  dienst  voorschriften.  Bij  externe  projecten  zal  de  Project  Statement  of  Work   door  de  klant  worden  aangeboden  als  onderdeel  van  een  offerte  of  als  onderdeel  van  een   contract   (PMI,   2013).   De   Project   Statement   of   Work   verwijst   naar   de   volgende   aspecten   (PMI,  2013):   1. Zakelijke   behoeften.   De   zakelijke   behoeften   van   een   organisatie   kunnen   gebaseerd   zijn   op   vraag   vanuit   de   markt,   technologische   voordelen,   juridische   voorschriften,  overheidsbeleid  of  milieuoverwegingen;   2. Beschrijving   van   de   projectomvang.   Deze   beschrijving   documenteert   de   karakteristieken   van   het   product,   de   dienst   of   het   resultaat   dat   door   het   project   gecreëerd  wordt;   3. Strategisch   plan.   In   het   strategische   plan   worden   de   missie,   visie,   doelen   en   doelstellingen  van  de  organisatie  opgenomen.     Om  de  zakelijke  behoeften  van  een  architectenbureau  te  formuleren,  is  het  belangrijk  dat   het  bureau  zichzelf  de  vraag  stelt:  welk  type  architectenbureau  zijn  wij?  Het  strategisch  plan   met   de   missie,   visie,   doelen   en   doelstellingen   van   een   organisatie   kunnen   helpen   bij   het   vinden  van  de  juiste  typologie.   5.1.1  Type  architectenbureaus   Coxe   et   al.   (1987)   stelt   dat   er   twee   velden   zijn   waarop   veel   architecten-­‐   en   ontwerpbureaus   verschillen,  namelijk:     1. Ontwerp-­‐technologie;   2. Organisatiewaarden.   De  ontwerp-­‐technologie  geeft  aan  hoe  een  architecten-­‐  of  ontwerpbureau  haar  werk  doet.   De   organisatiewaarden   geeft   de   filosofie   weer   van   de   leider   van   het   bureau   over   hoe   ze   zichzelf  organiseren  en  exploiteren.     Ontwerp-­‐technologie  

 

23  

Coxe  et  al.  (1987)  onderscheidt  drie  typen  architecten-­‐  en  ontwerpbureaus  kijkend  naar  de   ontwerp-­‐technologie  van  de  bureaus:   1. Strong  delivery;   2. Strong  service;   3. Strong  idea.   Elk  bureau  heeft  bij  elk  project  een  oplevering,  service  en  idee,  maar  de  focus  op  een  van   deze   aspecten   beïnvloedt   de   structuur   van   hoe   het   bureau   het   beste   georganiseerd   zou   kunnen   worden.   In   tabel   5.1   hieronder   zijn   de   organisatie   kenmerken   gegeven   van   de   verschillende  ontwerp-­‐technologieën  die  Coxe  et  al.  (1987)  onderscheidt.     Organisatie  veld  

Strong  idea  technologie  

Operationele  structuur    

Flexibele  teams   georganiseerd  rondom   projecten  

Beslissen  

Enkele  autoriteit  of   goeroe  

Personeelsbezetting  

De  beste  en  de  slimste  

Verkoop  ‘product’  

Innovatie  

Meest  passende  markt  

Iedereen  met  een  uniek   probleem  

In  rekening  brengen  

Vast  bedrag  op  basis  van   waarde   Krijg  de  hoogste  waarde  

Winst  strategie  

Strong  service   technologie   Afdelingen,  studio’s  of   teams  geleid  door   projectleiders   Verantwoordelijke   opdrachtgever  of  hoofd   van  de  afdeling   Ervaringen  trainen  en   onthouden   “We’ve  been  there   before.”     Instituties,  publieke   organen  en  grote   ondernemingen   Per  uur  (open  einde)  

Strong  delivery   technologie   Afdelingen  werken  als   een  lopende  band  of   gespecialiseerde  teams   focussen  op  één  type   project   De  meeste  beslissingen   zijn  gestandaardiseerd   Paraprofessionals   Deskundig  product   Ontwikkelaars,  bepaalde   publieke  organen  en   ondernemingen   Vast  bedrag  op  basis  van   offerte   Wees  zo  efficiënt   mogelijk  

Goed  genoeg  zijn  om   premium  veelvouden  te   krijgen   Tabel  5.1  -­‐  Organisatie  eigenschappen  van  verschillende  technologieën.  (Coxe  et  al.,  1987)  

Sinds   de   1960s   groeit   de   vraag   naar   de   strong   idea   technologie   van   1-­‐3%   in   de   1960s   tot   10-­‐ 15%   in   de   1980s.   De   vraag   naar   de   strong   service   technologie   groeide   tussen   de   1960s   en   1970s  van  40-­‐50%  naar  50-­‐60%,  maar  daalde  in  het  decennia  daarna  naar  35-­‐45%.  De  strong   delivery  technologie  daalde    tussen  de  1960s  en  de  1970s  van  50-­‐60%  naar  35-­‐45%  en  bleef   gelijk  tot  de  1980s.  In  figuur  5.1  zijn  de  percentages  weergegeven.          

1960s  

1970s  

Strong  delivery  

50-­‐60%  

35-­‐45%  

Strong  service  

40-­‐50%  

50-­‐60%  

Strong  idea    

1-­‐3%  

3-­‐5%  

1980s     35-­‐45%     35-­‐45%     10-­‐15%  

Figuur  5.1  -­‐  Veranderingen  in  de  vraag  naar  ontwerp-­‐technologieën  tussen  de  1960s  en  de  1980s.  (Coxe  et   al.,  1987)  

Het   is   belangrijk   dat   de   ontwerp-­‐technologie   van   een   bureau   passend   is   voor   het   type   projecten   wat   het   bureau   doet   en   dat   deze   technologie   in   zoveel   mogelijk   projecten   hetzelfde   is.   Dan   zullen   de   architecten   en   ontwerpers   van   het   bureau   en   de   klanten   voordelen  ondervinden  van  een  consistente  en  verfijnde  benadering  van  projecten.  (Coxe  et   al.,  1987)  

 24  

  Organisatiewaarden   Coxe  et  al.  (1987)  maakt  onderscheidt  tussen  praktijkgericht  zaken  doen  en  zakelijkgericht   praktijken.   Bij   praktijkgericht   zaken   doen,   is   kwaliteit   essentieel.   Het   draait   om   de   vraag:   hoe  voelen  we  ons  over  hoe  het  project  is  afgerond?  Bij  zakelijkgericht  praktijken  gaat  het   daarentegen   om   de   kwantiteit   en   het   vergelijken   met   de   bottom   line   van   conventionele   zaken.   De   vraag   waar   het   om   gaat   bij   zakelijkgericht   praktijken   is:   hoe   goed   hebben   we   gepresteerd   bij   dit   project?   Architectenbureaus   zijn   relatief   gezien   erg   praktijkgericht.   Voor   70%  bevinden  ze  zich  op  de  helft  van  het  praktijkgericht  zaken  doen  en  voor  slecht  30%  zijn   architectenbureaus  gericht  op  zakelijk  praktijken  (Coxe  et  al.,  1987).  

5.2  Business  case   Het   Project   Management   Institute   beschrijft   de   business   case   als   een   document   met   de   noodzakelijke   informatie   vanuit   een   zakelijk   oogpunt   om   te   bepalen   of   een   project   de   vereiste  investering  waard  is  (PMI,  2013).  Ook  volgens  Hedeman  et  al.   (2009)  verstrekt  een   business   case   de   noodzakelijke   informatie   om   vast   te   kunnen   stellen   of   een   project   wenselijk,   levensvatbaar   en   realiseerbaar   is   en   blijft.   Het   is   een   basis   voor   de   initiële   financiering  van  het  project,  maar  de  business  case  moet  gedurende  het  project  aangepast   worden.  Het  is  belangrijk  dat  de  actuele  kosten,  tijdsplanning,  risico’s  en  inschattingen  van   de   te   realiseren   baten   in   de   business   case   verwerkt   zijn   (Hedeman   et   al.,   2009).   Schmidt   (2002)  ziet  een  business  case  als  een  beslissingsondersteunend-­‐  en  planningstool  dat  de  te   verwachten  financiële  uitkomsten  en  andere  zakelijke  gevolgen  van  een  actie  beschrijft.       In   The   Business   Case   Guide   geeft   Schmidt   (2002)   de   volgende   structuur   voor   een   business   case:   Introductie   1. Subject:  waar  gaat  de  case  over?   2. Doel:  waarom  bestaat  de  case  en  waarvoor  zal  het  worden   gebruikt?   3. Situatie  en  motivatie:  doelstellingen,  kansen,  bedreigingen,   problemen,  beperkingen  en  randvoorwaarden.     Methoden  en   1. Reikwijdte  en  afbakening;   aannames   2. Financiële  statistieken  en  andere  beslissingscriteria;   3. Belangrijke  veronderstellingen;   4. Scenario  ontwerp;   5. Case  structuur:  tussentijdse  versus  volledige  waarden  van  de   data;   6. Het  kosteneffect  model;   7. Het  bateneffect  model.     Zakelijke   1. Kasstroom  projectie;   gevolgen   2. Het  dynamisch  financieel  model;   3. Ontwikkeling  van  de  financiële  maatstaven;   4. Beweegredenen  beschrijven  voor  het  opnemen  van  belangrijke   niet-­‐financiële  gevolgen.     Sensitiviteit,   1. Gevoeligheidsanalyse:  welke  aannames  zijn  belangrijk  voor  het   risico’s  en                         bepalen  van  resultaten?   onzekerheden   2. Risico  analyse:  hoe  waarschijnlijk  is  het  project  resultaat?  En   andere  resultaten?  Welke  factoren  moeten  nauwkeurig  bekeken   worden?   3. Onzekerheidsanalyse:  welke  factoren  moeten  gemanaged    

25  

worden?   1. Resultaat  beweegredenen:  koppeling  van  case  resultaten  aan  het   subject  en  doel;   2. Keuze  van  scenario  voor  actie;   3. Strategie  en  tactiek  bepalen  voor  het  optimaliseren  van  de   resultaten.   In   deze   structuur   heeft   Schmidt   (2002)   een   deel   van   de   Project   Statement   of   Work,   zoals   het   Project   Management   Institute   het   definieert   (2013),   overgenomen,   omdat   Schmidt   (2002)   in   de   structuur   voor   een   business   case   ook   vraagt   naar   het   doel   en   de  doelstellingen.   Weliswaar   zijn   in   bovenstaande   structuur   het   doel   en   de   doelstellingen   bedoelt   op   projectniveau   en   niet   op   organisatieniveau.   Echter   zullen   de   doelen   en   doelstellingen   op   project-­‐   en   organisatieniveau   veel   overeenkomsten   hebben.   Maul   (2011)   stelt   dat   het   beschrijven   van   de   zakelijke   doelstellingen   op   organisatieniveau   die   het   voorstel   zullen   beïnvloeden   een   onderdeel   is   van   de   eerste   stap   voor   het   ontwikkelen   van   een   business   case.  De  zeven  stappen  die  Maul  (2011)  onderscheidt:   1. Definieer   de   kansen  -­‐  beschrijf  de  situatie  en  de  zakelijke  doelstellingen  die  het   voorstel  zullen  beïnvloeden;   2. Identificeer   de   alternatieven   –   brainstorm   over   meerdere   benaderingen   en   kies   er  drie  of  vier  om  te  analyseren;   3. Verzamel  data  en  geschatte  tijdsbestek  -­‐  vergaar  informatie  over  elk  alternatief   en  schat  hoe  lang  elke  optie  zal  duren  om  te  implementeren;   4. Analyseer   de   alternatieven   -­‐   analyseer   hoe   de   alternatieven   de   zakelijke   doelstellingen  zullen  beïnvloeden;   5. Maak   een   keuze   en   stel   de   risico’s   vast  -­‐  doe  een  aanbeveling  op  basis  van  de   analyse   en   overweeg   hoe   de   risico’s   die   gepaard   gaan   met   de   aanbeveling   geminimaliseerd  kunnen  worden;   6. Maak  een  plan  voor  de  implementatie  van  het  idee  -­‐  identificeer  hoe  de  doelen   behaald   zullen   worden   en   wie   verantwoordelijk   is   voor   elke   mijlpaal.   Omschrijf   op   welke  termijn  voordelen  worden  verwacht;   7. Communiceer  de  case  -­‐  maak  een  document  of  presentatie  om  de  aanbevelingen   te  presenteren  aan  de  mensen  die  de  beslissingen  zullen  maken.   Maul   (2011)   richt   zich   in   die   stappenplan   voornamelijk   op   de   analyse   van   alternatieven   om   uiteindelijk   het   meest   passende   alternatief   te   identificeren.   Wanneer   een   architectenbureau  overweegt  om  een  bottom-­‐up  project  uit  te  voeren,  zal  het  alternatief   een  project  zijn  met  een  ‘traditioneel’  proces.       Zowel   Hedeman   et   al.   (2009)   als   Bentley   (2010)   stelt   dat   een   business   case   nauw   verbonden   is   met   het   type   project.   Er   wordt   onderscheid   gemaakt   tussen   vier   type   projecten:   1. Verplichte  projecten;   2. Filantropische/not-­‐for-­‐profit  projecten;   3. Investeringsprojecten;   4. Multi-­‐organisatieprojecten.   Deze   type   projecten   hangen   ook   sterk   samen   met   het   type   bureau,   zoals   eerder   beschreven,   dat   een   project   uitvoert.   Nu   vallen   bottom-­‐up   projecten   vaak   onder   de   filantropische/not-­‐for-­‐profit  projecten,  waarbij  vooral  de  niet-­‐financiële  baten  een  grote  rol   spelen.   In   deze   gevallen   hoeft   de   business   case   financieel   gezien   niet   sluitend   te   zijn.   Om   bottom-­‐up   projecten   een   toekomst   te   geven,   zal   een   sluitende   business   case   vanuit   financieel  oogpunt  een  stap  in  de  goede  richting  zijn.       Conclusies  en   aanbevelingen  

 26  

Salzmann,   Ionescu-­‐Somers,   and   Steger   (2005)   beschrijven   in   een   artikel   over   de   business   case   voor   duurzaam   ondernemen   dat   een   business   case   geen   generiek   argument   is   dat   een   strategie   voor   duurzaam   ondernemen   de   juiste   keuze   is   voor   elke   onderneming   in   elke   situatie.  De  auteurs  stellen  dat  een  business  case  meer  een  document  is  dat  moet  worden   aangepast  naar  de  specifieke  omstandigheden  van  de  individuele  bedrijven  die  een  unieke   positie  hebben  binnen  verschillende  industrieën  (Salzmann  et  al.,  2005).  Dit  geldt  ook  voor   de   architectenbureaus.   De   business   case   voor   bottom-­‐up   projecten   zal   geen   generiek   document  zijn  wat  toepasbaar  is  op  elk  project  binnen  elk  architectenbureau.    

5.3  Afspraken   Overeenkomsten   worden   opgesteld   om   de   initiële   bedoelingen   voor   een   project   te   definiëren.   De   overeenkomsten   kunnen   worden   vastgelegd   is   de   vorm   van   contracten,   intentieverklaringen,   overeenkomsten   inzake   het   dienstverleningsniveau,   mondelinge   afspraken,   e-­‐mail   of   andere   schriftelijke   overeenkomsten.   Meestal   wordt   een   contract   gebruikt  wanneer  een  project  wordt  uitgevoerd  voor  een  externe  klant  (PMI,  2013).  

5.4  Omgevingsfactoren   Het   Project   Management   Institute   (2013)   definieert   omgevingsfactoren   als   omstandigheden,   waar   het   projectteam   geen   controle   over   heeft,   die   het   project   beïnvloeden,   beperkingen   opleggen   en/of   het   project   sturen.   Omgevingsfactoren   kunnen   het   project   zowel   negatief   als   positief   beïnvloeden,   vormen   de   input   voor   de   meeste   planningsprocessen  en  kunnen  het  project  management  verbeteren  of  juist  beperken.  Het   Project  Management  Institute  geeft  een  aantal  voorbeelden  van  omgevingsfactoren  (PMI,   2013):   • Geografische  distributie  van  faciliteiten  en  middelen;   • Infrastructuur;   • Aanwezige  personele  middelen;   • Markt  omstandigheden;   • Risicotolerantie  van  stakeholders;   • Politieke  situatie;   • Organisatiecultuur,  -­‐structuur  en  -­‐bestuur.  

5.5  Organisatorische  procesmiddelen   Organisatorische   procesmiddelen   zijn   de   zowel   formele   als   informele   plannen,   processen,   procedures,  beleid  en  kennisbanken  die  gebruikt  worden  door  de  uitvoerende  organisatie.   Deze   organisatorische   procesmiddelen   zijn   specifiek   voor   de   organisatie.   De   artefacten,   praktijken  of  kennis  van  enkele  of  alle  betrokken  organisaties  om  het  project  uit  te  voeren   of   te   sturen,   worden   verstaan   onder   organisatorische   procesmiddelen.   Dit   document   kan   gedurende  het  project  worden  aangepast  wanneer  dat  nodig  is  (PMI,  2013).  

 

27  

6  Concept  inhoudsopgave  van  het  P5  rapport     Hieronder   is   de   concept   inhoudsopgave   voor   het   P5   rapport   weergegeven.   Aan   de   linkerkant   staat   de   inhoudsopgave   en   aan   de   rechterkant   een   korte   beschrijving   van   de   inhoud   van   dat   hoofdstuk.   Deze   inhoudsopgave   is   slechts   een   concept,   dus   het   is   niet   bindend.   Maar   het   geeft   wel   een   duidelijk   overzicht   van   hoe   het   rapport   er   ongeveer   uit   zal   komen  te  zien.     Titelpagina   Titels  -­‐  eigen  naam  en  gegevens  -­‐   datum  -­‐  mentoren  TU  en  expertise  -­‐   mentor  afstudeerbedrijf     Voorwoord   Korte  beschrijving  van  wat  er  voor  de     lezer  ligt  en  een  dankwoord  voor   mentoren  en  eventueel  anderen     Samenvatting   Nederlands  en  Engels  (5000  woorden)     Inhoudsopgave       1  Introductie     1.1  Aanleiding   Actualiteit,  persoonlijke  motivatie   1.2  Relevantie   Wetenschappelijk,  maatschappelijk  en   toepasbaarheidsperspectief   1.3  Leeswijzer   Wat  zal  de  lezer  waar  kunnen   verwachten  in  het  rapport?       2  Bottom-­‐up     2.1  Wat  zijn  bottom-­‐up  projecten?   Literatuur   Introductie  cases   2.2  De  nieuwe  rol  van  de  architect  en  het   Welke  nieuwe  rollen  heeft  een   architectenbureau   architect/het  architectenbureau  bij   bottom-­‐up  projecten?       3  De  business  case     3.1  Wat?  Waarom?  Wie?  Hoe?  Etc.   Introductie  van  de  business  case       4  Case  studie     4.1  Case  1  -­‐  Noorderparkbar,  Amsterdam   Analyse  case  gerelateerde  documenten   Interview  Bureau  SLA  en  Overtreders  W   4.2  Case  2  -­‐  Schieblock,  Rotterdam   Analyse  case  gerelateerde  documenten   Interview  ZUS   4.3  Case  3  -­‐  Vechtclub  XL,  Utrecht   Analyse  case  gerelateerde  documenten   Interview  Stortplaat  van  Dromen       3  Voorlopige  conclusie  en  concept  business   Resultaat  literatuur  en  interviews   case       4  Toetsing   Multi-­‐sector  expertpanel       5  Business  case   Concept  business  case  aangepast  op  

 28  

  Conclusie     Aanbevelingen     Bibliografie     Bijlagen    

 

basis  van  het  multi-­‐sector  expertpanel     Antwoord  op  onderzoeksvragen   Verder  onderzoek?   Literatuur  en  andere  bronnen  (bv.   interviews,  conferenties,  websites)      

29  

7  Planning     In  figuur  6  is  de  planning  van  juni  2013  tot  en  met  januari  2014  weergegeven.  In  de  planning   is   te   zien   dat   de   zomermaanden   voornamelijk   gebruikt   zullen   worden   om   de   literatuurstudie  uit  te  breiden  en  de  case  te  analyseren  aan  de  hand  van  case  gerelateerde   documenten,   zoals   publicaties   in   vakbladen,   websites   en   nieuwsberichten.   Deze   onderdelen   zijn   in   juli   en   augustus   gepland,   omdat   het   in   die   maanden   lastig   zal   zijn   om   afspraken  te  maken  voor  interviews  in  verband  met  de  vakantie.  Begin  september  staat  de   eerste  stagedag  gepland.  De  maanden  daarvoor  zal  nog  gezocht  moeten  worden  naar  een   afstudeerbedrijf.   Deze   activiteit   staat   in   juni   gepland,   omdat   ook   dit   lastig   in   de   vakantie   te   regelen   zal   zijn.   In   september   staan   de   eerste   twee   interviews   gepland.   Deze   afspraken   zullen   ruime   tijd   van   te   voren   worden   gemaakt,   zodat   de   planning   tegen   die   tijd   een   gedetailleerdere   vorm   kan   krijgen.   In   oktober   zal   het   laatste   interview   gedaan   worden   en   begonnen   worden   met   het   schrijven   van   de   voorlopige   conclusies   en   de   concept   business   case,  zodat  bij  de  P3  presentatie  (eind  oktober/begin  november)  een  tussentijdse  conclusie   gegeven  kan  worden.  Na  de  P3  presentatie  zal  de  concept  business  case  getoetst  worden  bij   een  multi-­‐sector  expertpanel.  Voor  dit  onderdeel  is  een  lange  periode  gepland,  omdat  het   niet   makkelijk   zal   zijn   om   alle   expert   efficiënt   in   te   plannen.   In   deze   laatste   fase   is   ook   extra   tijd  gepland  voor  het  schrijven  van  het  rapport.  Gedurende  het  hele  proces  zal  het  rapport   worden   bijgehouden,   maar   bij   de   naderende   P4     zal   wat   extra   tijd   voor   het   rapport   geen   kwaad   kunnen.   In   december   staat   de   P4   presentatie   gepland   en   dan   zou   alles   in   feite   af   moeten   zijn.   Na   dit   officiële   GO/NO-­‐GO   moment   is   er   tijd   gepland   om   de   laatste   aanpassingen  te  doen  aan  het  rapport  en  de  P5  presentatie  te  maken.    

 30  

                Juni  2013             Juli  2013           Augustus  2013             September  2013             Oktober  2013             November  2013             December  2013             Januari  2014    

 

literatuurstudie   afstudeerbedrijf  zoeken     19  -­‐  P2  rapport   26  -­‐  P2  presentatie  (GO/NO  GO)     literatuurstudie   interview  bedrijfseconoom   opstellen  vragenlijst  voor  interviews     31  -­‐  studiereis  Brazilië  (twee  weken)     15  -­‐  terug  studiereis     literatuurstudie   analyse  cases  

 

2  -­‐  eerste  stagedag   twee  interviews  architectenbureaus   analyse  interviews   analyse  cases    

 

interview  architectenbureau   voorlopige  conclusie   concept  business  case  opstellen       P3  presentatie  (eind  okt/begin  nov)   P3  presentatie  (eind  okt/begin  nov)     toetsing  van  concept  business  case  met   expertpanel   rapport  schrijven  

 

 

definitieve  conclusies   business  case  opstellen   rapport  schrijven     P4  presentatie  (GO/NO  GO)  

 

  puntjes  op  de  i   presentatie  maken     P5  presentatie  

Figuur  6.1  -­‐  Planning  van  juni  2013  tot  en  met  januari  2014.  

 

31  

8  Bibliografie    

ARCAM.  (2012).  De  Hallen.      Retrieved  7  juli  2013,  from  

http://bottomuparcam.blogspot.nl/2012/04/de-­‐hallen.html  

Architect.  (2012).  Noorderparkbar.      Retrieved  3  april  2013,  from  

http://www.dearchitect.nl/projecten/2012/architectuur/Noorderparkbar/Noorderpa rkbar.html  

ArchitNed.  (2012).  De  Noorderparkbar.      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://www.archined.nl/nieuws/2012/april/de-­‐noorderparkbar/   AsWeSpeak.  (2013).  Vechtclub  XL.      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://www.aswespeak.nl/utrecht/design/vechtclub-­‐xl   Avermaete,  T.,  Van  der  Heijden,  H.,  Oostmeijer,  E.,  &  Vlassenrood,  L.  (2013).   Architectuur  in  Nederland.  Jaarboek  2012/2013.  Rotterdam:  nai010  Uitgevers.   Bentley,  C.  (2010).  PRINCE2;  A  Practical  Handbook.  Oxford:  Butterworth-­‐ Heinemann.   Blau,  J.R.  (1987).  Architects  And  Firms.  A  Sociological  Perspective  On  Architectural   Practices.  Cambridge:  MIT  Press.   Booiz.  (2012).  De  Afbramerij.      Retrieved  7  juli  2013,  from  http://www.booiz.nl/files/de-­‐ afbramerij-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐by-­‐booiz.pdf   Buitelaar,  E.,  Feenstra,  S.,  Galle,  M.,  Lekkerkerker,  J.,  Sorel,  N.,  &  Tennekens,  J.   (2012).  Vormgeven  aan  de  spontane  stad:  belemmeringen  en  kansen  voor   organische  stedelijke  herontwikkeling.  Den  Haag,  Amsterdam:  Planbureau   voor  de  Leefomgeving  &  Urhahn  Urban  Design.   Burggraaff.  (2012).  Met  nieuwe  media  het  ontwikkelproces  in.  Samen  wonen;  een   online  platform  om  communicatie  te  stimuleren.,  Technische  Universiteit   Delft,  Delft.         Coxe,  W.,  Hartung,  N.F.,  Hochberg,  H.,  Lewis,  B.J.,  Maister,  D.H.,  Mattox,  R.F.,  &   Piven,  P.A.  (1987).  Succes  strategies  for  design  professionals.  Superpositioning   for  architecture  and  engineering  firms.  New  York:  McGraw-­‐Hill  Book   Company.   Cuff,  D.  (1991).  Architecture:  the  story  of  practice.  Cambridge:  MIT  Press.   Cunha  III,  F.  (2012).  Ask  the  Architect.      Retrieved  19  juni  2013,  from   http://fc3arch.wordpress.com/2012/09/05/ask-­‐the-­‐architect-­‐01/   De  Haas,  J.  (z.j.).  De  Studio  (Geschiedenis).      Retrieved  7  juli  2013,  from   http://www.studiohergebruik.nl/about/   DuraVermeer.  (2012).  Nominaties  Job  Dura  Prijs  2012.      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://www.duravermeer.nl/nieuws/artikel/1005/nominaties-­‐job-­‐dura-­‐prijs-­‐2012  -­‐   .Ub9ezWROpHo  

El  Asmar,  J.,  Obas  Ebohon,  J.,  &  Taki,  A.  (2012).  Bottom-­‐up  approach  to  sustainable   urban  development  in  Lebanon:  The  case  of  Zouk  Mosbeh.  Sustainable  Cities   and  Society,  2(1),  37  -­‐  44.     Gardner,  J.  (2012).  Why  bottom-­‐up  innovation  matters.      Retrieved  9  april  2013,   from  http://innovatorinside.com/2012/11/20/why-­‐bottom-­‐up-­‐innovation-­‐matters/   Gelauff,  A.  (2013).  De  nieuwe  architect  denkt  mee.      Retrieved  10  juni  2013,  from   http://www.overruimte.nl/2013/de-­‐nieuwe-­‐architect-­‐denkt-­‐mee/   Gorden,  R.L.  (1998).  Basic  Interviewing  Skills.  Long  Grove:  Waveland  Press,  Inc.   Groat,  L.N.,  &  Wang,  D.  (2002).  Architectural  Research  Methods.  New  York:  John   Wiley  &  Sons,  Inc.    32  

Haaijk,  R.  (2012).  Schieblock/Delftsehof.      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://haaijk.prosite.com/44862/521848/fotografie-­‐ architectuur/schieblockdelftsehof  

Hedeman,  B.,  Van  Heemst,  G.V.,  &  Fredriksz,  H.  (2009).  Projectmanagement  op  basis   van  PRINCE2.  Zaltbommel:  Van  Haren  Publishing.   Ibelings,  H.,  &  Powerhouse,  Company.  (2012).  Shifts:  Architecture  after  the  20th   century.  Amsterdam/Montreal:  The  Architecture  Observer.   Kumar,  R.  (2011).  Research  Methodology;  a  step-­‐by-­‐step  guide  for  beginners.  Los   Angeles/Londen/New  Delhi/Singapore/Washington  DC:  SAGE  Publications   Inc.   LeanSixSigma.  (z.j.).  Vakjargon  en  Lean  en  Six  Sigma  termen.      Retrieved  7  juli  2013,   from  http://www.sixsigma.nl/glossary/project-­‐charter   Luijten,  A.  (2011).  Empathie  en  betrokkenheid  gevraagd.  Building  Business,  13(7),  52   -­‐  55.     Magee,  L.,  Scerri,  A.,  James,  P.,  Thom,  J.A.,  Padgham,  L.,  Hickmott,  S.,  .  .  .  Cahill,  F.   (2013).  Reframing  social  sustainability  reporting:  towards  an  engaged   approach.  Environment,  Development  and  Sustainability,  15(1),  225  -­‐  243.     Maul,  J.P.  (2011).  Developing  a  Business  Case;  Expert  Solutions  to  Everyday   Challenges.  Boston:  Harvard  Business  School  Publishing.   Noord.Amsterdam.nl.  (2013,  12  februari  2013).  Geef  me  de  vijf,   Noord.Amsterdam.nl.     Optigroen.  (z.j.).  De  specialist  voor  een  dakmoestuin.      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://www.duurzaamdakadvies.nl/   OvertredersW.  (z.j.).  Noorderparkbar  -­‐  100%  Marktplaats.      Retrieved  17  juni  2013,   from  http://www.overtreders-­‐w.nl/index.php?sb1=project&sb2=project&sb3=npbar   PMI.  (2013).  A  Guide  to  the  Project  Management  Body  Of  Knowledge  (PMBOK  Guide).   Pennsylvania:  Project  Management  Institute,  Inc.   Salzmann,  O.,  Ionescu-­‐Somers,  A.,  &  Steger,  U.  (2005).  The  Business  Case  for   Corporate  Sustainability:  Literature  Review  and  Research  Options.  European   Management  Journal,  23(1),  27-­‐36.     Schieblock.  (z.j.).  Over  het  Schieblock.      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://www.schieblock.com/index.php?pageID=5   Schmidt,  M.J.  (2002).  The  Business  Case  Guide.  Boston:  Solution  Matrix  Ltd.   StortplaatVanDromen.  (2013).  Vechtclub  XL.      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://www.stortplaatsvandromen.nl/2012/06/05/vechtclub-­‐xl-­‐3/   TROM.  (z.j.).  Tramremise  de  Hallen.      Retrieved  7  juli  2013,  from   http://www.tramremisedehallen.nl/home.aspx   Van  't  Klooster,  I.  (2013).  Reactivate!  Vernieuwers  van  de  Nederlandse  architectuur.   Haarlem/Amsterdam:  Transcity-­‐Valiz.   Van  Doorn,  A.  (2013).  [Begeleidingsbijeenkomsten].   Van  Hal,  A.,  Diepenmaat,  H.  ,  &  Van  Ettenhoven,  J.  (2011).  Samenwerkingsvormen   gericht  op  de  ontwikkeling  van  duurzame  innovaties.  Building  Business,  13(7),   48  -­‐  51.     Vechtclub.  (2013).  Vechtclub.      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://www.vechtclub.nl/?page_id=8   VechtclubXL.  (z.j.-­‐a).  Nieuws.      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://www.vechtclub.nl/xl/  

 

33  

VechtclubXL.  (z.j.-­‐b).  Over  de  Vechtclub.      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://www.vechtclub.nl/xl/?page_id=7   Wyler,  S.  (2013).  The  moment  one  definitely  commits  oneself.      Retrieved  7  juli  2013,   from  http://locality.org.uk/blog/moment-­‐commits-­‐oneself/   ZUS.  (z.j.).  De  Dependance;  Schieblock.      Retrieved  14  juni  2013,  from   http://www.zus.cc/work/urban_politics/162_Schieblock.php?1=y   ZUS,  &  CODUM.  (2010).  Wat  is  het  Schieblock?      Retrieved  17  juni  2013,  from   http://www.schieblock.com/index.php?pageID=4&messageID=2      

 34  

Bijlage  I  Opzet  interview  bedrijfseconoom     In  deze  bijlage  vindt  u  de  opzet  voor  het  interview  met  een  bedrijfseconoom.  Dit  interview   heeft   als   doel   om   inzicht   te   krijgen   in   het   begrip   business   case   en   welke   vragen   belangrijk   zijn  om  aan  de  architectenbureaus  te  stellen.     Stap   1   -­‐   Voorafgaand   aan   het   interview   is   het   belangrijk   om   de   respondent   antwoord   te   geven  op  de  volgende  negen  vragen  (Gorden,  1998):   1. Wie  is  de  interviewer?   2. Wat  kan  de  interviewer  betekenen  voor  de  respondent?   3. Waarom  wil  de  interviewer  deze  persoon  interviewen?   4. Wat  zijn  de  doelenstellingen  van  het  interview?   5. Waarom  is  bepaalde  persoonlijke  informatie  belangrijk?   6. Waarom   worden   er   aantekeningen   en/of   geluidsopnames   gemaakt   van   het   interview?   7. Wat  wordt  er  met  de  informatie  gedaan?  Wordt  het  vertrouwelijk  gehouden?   8. Moet  de  interviewer  zich  op  bepaalde  vlakken  blootgeven?   9. Kan  de  interviewer  tijdsdruk  minimaliseren?   De   twee   laatst   genoemde   vragen,   worden   niet   direct   aan   de   respondent   beantwoord,   maar   zijn  vragen  die  de  interviewer  zichzelf  zal  moeten  stellen.     Stap   2   -­‐   Het   interview   begint   met   een   welkomstwoord   en   een   korte   toelichting   over   het   afstudeeronderwerp.   In   deze   stap   is   het   belangrijk   om   een   communicatieve   sfeer   te   creëren.   Naast   een   fysieke   setting   waarbij   de   respondent   zich   op   zijn   gemak   voelt,   is   het   belangrijk  om  de  situatie  duidelijk  toe  te  lichten.  Een  korte  samenvatting  van  de  bij  stap  1   genoemde  vragen,  zorgt  ervoor  dat  de  respondent  weet  waar  hij  aan  toe  is.  (Gorden,  1998)     Stap   3   -­‐   Dit   interview   heeft   een   gestructureerde   opbouw,   dus   de   vragen   worden   van   te   voren   duidelijk   op   papier   gezet.   De   volgende   vragen   komen   in   ieder   geval   aan   bod,   maar   verder  literatuuronderzoek  zal  nog  andere  vragen  opleveren.     Persoonlijke  informatie   Welke  opleiding  heeft  u  gevolgd?   Welk  beroep  beoefent  u?   Hoe  lang  beoefent  u  dit  beroep  al?   In  welke  sector  werkt  u?   Hoe  lang  werkt  u  al  in  deze  sector?     Heeft  u  in  het  verleden  in  andere  sectoren  gewerkt?  Zo  ja,  welke  en  wat  was  uw  functie?   Heeft  u  weleens  een  business  case  opgesteld?     Business  case   Wat  is  volgens  u  de  essentie  van  een  business  case?   Wat  mag  niet  ontbreken  in  een  business  case?     Architectenbureaus  (toelichting  over  het  probleem  en  de  veranderende  rollen)   Wat  is  uw  eerste  gedachte  als  u  het  probleem  hoort?   In  hoeverre  denkt  u  dat  een  business  case  het  probleem  kan  oplossen?   Denkt   u   dat   een   business   case   ervoor   kan   zorgen   dat   bottom-­‐up   projecten   haalbaarder   worden?   Welke  vragen  mogen  niet  ontbreken  in  de  interviews  met  de  architectenbureaus?    

 

35  

Stap  4  -­‐  Na  afloop  van  het  interview  wordt  de  definitieve  vragenlijst  voor  de  interviews  met   de   architectenbureau   met   de   bedrijfseconoom   besproken.   De   bedrijfseconoom   kijkt   of   er   nog  relevante  vragen  missen.  

 36  

Bijlage  II  Opzet  interview  architectenbureaus     In  deze  bijlage  vindt  u  de  opzet  voor  het  interview  met  de  architectenbureaus  Bureau  SLA,   Overtreders  W  en  ZUS  en  bouworganisatie  Stortplaats  van  Dromen.  Onderstaande  opzet  is   slechts   een   concept   versie   van   de   vragenlijst   en   wordt   op   basis   van   verder   literatuuronderzoek  en  het  interview  met  de  bedrijfseconoom  aangepast.       Stap   1   -­‐   Voorafgaand   aan   het   interview   is   het   belangrijk   om   de   respondent   antwoord   te   geven  op  de  volgende  negen  vragen  (Gorden,  1998):   1. Wie  is  de  interviewer?   2. Wat  kan  de  interviewer  betekenen  voor  de  respondent?   3. Waarom  wil  de  interviewer  deze  persoon  interviewen?   4. Wat  zijn  de  doelenstellingen  van  het  interview?   5. Waarom  is  bepaalde  persoonlijke  informatie  belangrijk?   6. Waarom   worden   er   aantekeningen   en/of   geluidsopnames   gemaakt   van   het   interview?   7. Wat  wordt  er  met  de  informatie  gedaan?  Wordt  het  vertrouwelijk  gehouden?   8. Moet  de  interviewer  zich  op  bepaalde  vlakken  blootgeven?   9. Kan  de  interviewer  tijdsdruk  minimaliseren?   De   twee   laatst   genoemde   vragen,   worden   niet   direct   aan   de   respondent   beantwoord,   maar   zijn  vragen  die  de  interviewer  zichzelf  zal  moeten  stellen.     Stap   2   -­‐   Het   interview   begint   met   een   welkomstwoord   en   een   korte   toelichting   over   het   afstudeeronderwerp.   In   deze   stap   is   het   belangrijk   om   een   communicatieve   sfeer   te   creëren.   Naast   een   fysieke   setting   waarbij   de   respondent   zich   op   zijn   gemak   voelt,   is   het   belangrijk  om  de  situatie  duidelijk  toe  te  lichten.  Een  korte  samenvatting  van  de  bij  stap  1   genoemde  vragen,  zorgt  ervoor  dat  de  respondent  weet  waar  hij  aan  toe  is.  (Gorden,  1998)     Stap   3   -­‐   Dit   interview   heeft   een   semigestructureerde   opbouw,   zodat   er   geen   relevante   vragen  ontbreken  maar  de  geïnterviewde  personen  wel    de  kans  krijgen  om  hun  verhaal  te   vertellen.  Omdat  het  onderzoek  naar  bottom-­‐up  projecten  zich  nog  in  een  exploratieve  fase   bevindt,  worden  er  veel  brede,  open  vragen  gesteld.  Hoe  verder  het  onderzoek  vordert,  hoe   meer   structuur   er   in   de   interviews   gelegd   kan   worden   en   hoe   gedetailleerder   de   vragen   kunnen  zijn.     De   volgende   vragen   komen   in   ieder   geval   aan   bod,   maar   verder   literatuuronderzoek   en   het   interview  met  de  bedrijfseconoom  zal  nog  andere  vragen  opleveren.     Algemene  vragen   Wanneer  is  uw  organisatie  opgericht?   Wat  is  uw  rol  binnen  de  organisatie?     Projecten   Hoeveel  projecten  heeft  uw  organisatie  uitgevoerd  de  afgelopen  vijf  jaar?   Wat  voor  soort  projecten  zijn  dat  voornamelijk?   Welke  overwegingen  maakt  uw  organisatie  voorafgaand  aan  een  project?     Bottom-­‐up   Heeft  u  meer  projecten  als  de  Noorderparkbar/het  Schieblock/de  Vechtclub  XL?   Had  u  in  al  deze  projecten  dezelfde  rol?  

 

37  

Kunt   u   iets   vertellen   over   hoe   u   het   proces   heeft   ervaren   van   de   Noorderparkbar/het   Schieblock/de  Vechtclub  XL?   Welke  actoren  waren  betrokken  en  welke  rollen  vervulde  deze  actoren?   Hoe  is  de  financiering  van  het  project  gedaan?   Welke   hindernissen   bent   u   tegengekomen   tijdens   het   project   (de   Noorderparkbar/het   Schieblock/de  Vechtclub  XL)?     Toekomst   Waarom  zou  u  in  de  toekomst  wel/niet  nog  een  bottom-­‐up  project  doen?   Denkt  u  dat  bottom-­‐up  projecten  een  toekomst  hebben  in  Nederland?  Waarom  wel/niet?   Aan  welke  voorwaarden  moet  een  bottom-­‐up  project  voldoen  wil  u  het  uitvoeren?     Stap  4  -­‐  Na  afloop  van  de  interviews  wordt  het  transcript  van  elk  interview  geverifieerd  met   de   geïnterviewde   partij.   Uiteindelijk   zijn   de   uitkomsten   van   de   interviews   de   input   voor   een   concept  business  case.    

 38