I. METODOLOGIE AKČNÍHO VÝZKUMU1
I.1 Cíle Po prostudování této kapitoly budete schopni: 1. Vysvětlit základní metodologický přístup ke změně podniku. 2. Porozumět procesní dimenzi akčního výzkumu. 3. Pochopit , že v širším rámci akčního výzkumu lze podle potřeby aplikovat metodu kvantitativního, ale i kvalitativního výzkumu. 4. Formulovat správně pracovní hypotézy ke změně podniku.
I.2 Úvod Základní metodologický přístup2 pro formulaci a implementaci jakéhokoliv „programu změny“ by měl podle názoru a zkušeností autora vycházet z teorie a praxe „akčního výzkumu“ ( action research )3, ev. z jeho experimentální verze ( action science )4 . Jak sám název napovídá jde o výzkum zaměřený na jednání akci s cílem dosáhnout její vyšší efektivnosti. Pod pojmem akce si můžeme představit
různé programy či intervence, navržené pro řešení nejrůznějších
organizačních problémů. Model akčního výzkumu pracuje s aktuálnímy daty a aplikuje vědeckou metodu zkoumání a řešení problémů. Představuje jednak specifický přístup k řešení problémů i.e. určitý „model - paradigma“ a současně vlastní „proces řešení problému“. Dále si tyto dva charakteristické rysy akčního výzkumu podrobněji vysvětlíme. I.3
Akční výzkum jako proces V tomto případě chápeme akční výzkum jako nepřetržitou sérii událostí
a činností. Z tohoto pohledu definujeme akční výzkum jako proces systematického 1 2
Zákadní metodologický přístup vycházející z teorie a praxe "akčního výzkum" bude při praktické aplikaci využívat podle potřeby také některých metod i.e. analytických nástrojů uvedených v kapitolách III a IV. 3 Lewin, K.: Action Research and Minority Problems. In: Journal of Social Issues, 2, 1946 N.4, pp. 3436. 4 Argyris, C.-Putman, R.-Smith, D. M.: Action Science. Josssey - Bass, San Francisco 1985.
sběru dat o fungování zkoumaného systému v relaci k stanoveným záměrům a cílům, dále zahrnujícím proces zpracování těchto dat v rámci systémové zpětné vazby jehož výsledkem je
obvykle plán dalších akcí zaměřený na změnu vybraných
systémových proměnných, dále vlastní proces implementace plánovaných akcí vycházející ze společně zformulovaných hypotéz a navazující proces evaluace výsledků realizovaných akcí založený na sběru dalších dat etc..Velmi názorně vyjádřil tento procesní rys akčního výzkumu W. French5 viz. obr.18, který zdůrazňuje jeho iterativní a cyklický charakter. Základními stavebními prvky modelu jsou: sběr dat, zpětná vazba a zpracování dat, plánování akcí a realizace akcí. Výše uvedená sekvence prvků modelu je svou povahou cyklická s orientací na nové nebo další související problémy v souladu s tím, jak se vlastní projekční a realizační tým učí efektivněji spolupracovat. Cykličnost, jak je patrné z obr. 18 je dvojí: je to jednak opakující se sekvence událostí a činností v rámci každé iterace a také cyklus iterací, který někdy řeší stejný problém v několika cyklech, nebo jiné problémy v cyklech následujících.
5
French, W.: Organizational Development Objectives, Assumptions and Strategies. In: California Management Review, 1969, N.12, pp. 33-34.
I.4
Akční výzkum jako přístup Naše metodologické úvahy vhodně doplňuje jiný pohled na akční
výzkum, který jej klasifikuje jako přístup k řešení problémů i.e. chápe ho jako model, návod, nebo jinak řečeno paradigma. Z tohoto hlediska lze akční výzkum definovat jako vědeckou metodu hledání faktů a experimentování v relaci k praktickým problémům vyžadujících řešení a zahrnující spolupráci vědců, praktiků a laiků. Dobře srozumitelný pojmový model akčního výzkumu je uveden na obr.19. Jeho autor H. Sheppard (1960)6 vysvětluje podstatu akčního výzkumu takto: „Model akčního výzkumu je normativním modelem pro učení nebo pro model plánované změny. Jeho hlavními znaky jsou: Každé inteligentní jednání (akce) by mělo směřovat k určitému cíli, který bude vždy mlhavý a zkreslený. Následně každému jednání by měla předcházet etapa plánování, ačkoliv lze připustit, že znalost cest vedoucích k cíli je vždy neadekvátní. Jednání samo by mělo probíhat v časovaných krocích a po každém kroku by mělo následovat zjišťování jeho skutečných účinků i.e. hledání faktů. Takto zjištěné skutečnosti nám mohou pomoci posoudit reálnost stanoveného cíle, ev. zhodnotit zda se mu přibližujeme, nebo vzdalujeme. Výsledkem našich úvah může být také změna stanoveného cíle. Pomocí zjišťování faktů i.e. systematického monitorování aktuálního stavu lze situaci relativně objektivně hodnotit. Vlastní hodnocení situace spolu s informací o cíli lze použít pro plánování druhého kroku, nebo dalšího cyklu.“ Dále H. A. Shepard (1960)7 zdůrazňuje specifičnost role konzultanta v metodologii akčního výzkumu. Konzultant má pomáhat manažerům v procesu učení tím, že formuluje manažerské problémy jako experimenty. Konečným cílem je prohloubení a rozšíření manažerských dovedností, schopností stanovit reálné cíle a objevovat lepší způsoby organizování.
6
Shepard, H. A.: An Action Research Model. In: Arbor, A.: The Foundation for Research on Human Behavior. University of Michigan, 1960, pp. 33-34. 7 Shepard, H. A.: An Action Research Model, opak. cit. p.34.
Jádrem akčního výzkumu je vědecká metoda zkoumání problémů, jejíchž pět fází poprvé uvedl filosof John Dewey(1933)8: •
Podnět i.e. vědec je konfrontován s problémem, překážkou nebo novou myšlenkou, které chce porozumět.
•
Intelektualizace i.e. přemýšlení, zvažování problému z různých stran, hledání příčin vzniku problému, ev. i kritérií jeho řešení etc..
•
Formulace hypotéz i.e. konjekturálních výroků vyjadřujícími vztahy mezi dvěma nebo více proměnnými ( jevy ), z hlediska „příčin“ a „účinků“.
•
Usuzování i.e. zdůvodňování a dedukce následků plynoucích z jednotlivých hypotéz
•
Testování hypotéz jednáním i.e. pozorování, testování a experimentování s cílem zjistit, zda předpokládané vztahy mezi zkoumanými jevy budou potvrzeny, nebo zamítnuty. Praktická aplikace „vědecké metody zkoumání problémů“ v rámci modelu akčního výzkumu
může mít e.g. níže uvedenou podobu: 1. Identifikujeme problémovou oblast o které jsou jednotlivec, nebo skupina přesvědčeni, že vyžaduje změnit. E.g. shromáždíme data o statusu quo organizace. Výsledkem budiž zjištění, že 8
Dewey, J.: How we think. Heath , New York 1933.
organizační kultura podniku je poznamenána politikařením, autokratickým řídícím stylem, neproduktivními poradami etc.. 1. Vybereme specifický problém, analyzujeme jeho příčiny a formulujeme hypotézy pro jeho řešení. Každá hypotéza musí mít definován cíl a obsahovat proceduru k dosažení vytčeného cíle. Jednotlivé specifické cíle musí být posuzovány v systémovém kontextu. E.g. naším specifickým problémem jsou neproduktivní pracovní porady. „Analýzou efektivnosti porad dospíváme k níže uvedenému resumé: Resumé: Všeobecně je konstatována nízká efektivnost porad na všech stupních řízení s výjimkou porad vědeckých týmů. Porady jsou často nepřipravené, plné řevnivosti a neproduktivně řízené. Na některých pracovištích vznikají zbytečné rozpory / konflikty způsobené nedostatečnou diskusí problému vedoucího s pracovníky. Panuje souhlas s užitečností ev. školení ve vedení porad organizovaného pro manažery stejné úrovně řízení. Pracovní hypotéza: Cíl: Získat potřebné dovednosti pro vedení diskuse. Akce: Informační lekce pro skupinu manažerů stejné úrovně ca 45 minut. Praktická lekce - řešení aktuálních problémů ca 60 minut - podle potřeby opakovat.“9 Všimněte si, že každá hypotéza obsahuje cíl, nebo záměr ( získat potřebné dovednosti pro vedení diskuze ) a proceduru ( intervenci - akci ) k jeho dosažení. Následné detailnější propracování jednotlivých cílů a procedur umožňuje jejich systematické testování. 2. Pečlivý záznam plánu akcí (intervencí) i.e. kdy-kdo-co-jak a jeho postupná realizace. Současně systematicky zjišťujeme fakta o účincích jednotlivých intervencí(sběr dat) ve vztahu ke stanoveným cílům. 3. Formulace závěrů a ev. zobecnění z prokázaných hypotéz na základě analýzy získaných dat. 5. Opakované ověřování potvrzených zobecnění v rámci dalších „plánů akcí“ formulovaných pro nové situace.
Velmi důležitým rysem akčního výzkumu je spolupráce všech lidí, kterých se výzkum týká i.e výzkumníků, praktiků a laiků. Mluvíme o „participačním akčním výzkumu“ , kde e.g. aktivně spolupracují konzultant a manažer se svým pracovním týmem.
9
Palán, J.: Návrh integrovaného programu plánované změny pro administrativní sektor VŠZ Praha. Interní publikace VŠZ, Praha 1992.
Výsledky výzkumů10 potvrzují domněnku, že právě participační rys akčního výzkumu je primárním důvodem jeho modelové účinnosti. Autor si dovoluje připomenout hlubokou pravdu: „Lidé mají tendenci podporovat to, co pomohli vytvořit!“ Z výše uvedeného lze učinit následující závěry: •
Klienti a konzultanti by měli společně definovat problémy, kterými se chtějí dále zabývat,
•
měli by společně definovat metody sběru dat,
•
měli by společně definovat hypotézy relevantní zkoumaným situacím,
•
a měli by společně hodnotit důsledky realizovaných akcí. Autor je přesvědčen, že právě tato kooperační přísada je pro úspěšnou
implementaci programů změn velmi důležitá! Teorie a praxe rozlišuje čtyři varianty akčního výzkumu: 1. diagnostický akční výzkum 2. participační akční výzkum 3. empirický akční výzkum 4. experimentální akční výzkum ad. 1 V rámci diagnostického akčního výzkumu
konzultant samostatně zkoumá
problémovou situaci, provádí její diagnózu a zpracovává soubor doporučených léčebných metod pro svého klienta. Vlastní výběr metod je obvykle intuitivní, metody nejsou předem testovány a jejich spektrum je závislé na znalostech a zkušenostech konzultanta. Mnohé z těchto doporučených metod pak mohou být při vlastní aplikaci neúčinné. Jde vlastně o čistě expertní přístup. ad. 2 Varianta participačního akčního výzkumu předpokládá plné zapojení jeho účastníků do vlastního procesu od samého začátku. Tato varianta, která je podrobně popsána výše je metodologicky zvláště vhodná pro „programy plánované změny“.
10
Frohman, M. A.-Sashkin, M.-Kavanagh, M. J.: Action Research as Applied to Organization Development. In: Organization and Administrative Sciences, 7, 1976 N.1-2, pp.129-161.
ad. 3 Varianta empirického akčního výzkumu vychází z osobních podrobných záznamů zkoumající osoby o všem co dělala a co ji nějak ovlivňovalo. Kritickým faktorem je často nedostatek objektivity při hodnocení vlastního výkonu a problémové situace. ad. 4 Varianta experimentálního akčního výzkumu představuje přísně kontrolovaný výzkum zaměřený na posouzení relativní efektivnosti různých intervenčních technik. Cílem je tedy najít takovou intervenční techniku, ev. program změny, který je optimální z hlediska celého souboru kritérií pro dosažení stanoveného cíle. V praxi je tato varianta z důvodu obtížné implementace využívána vyjímečně. Pro úplnost zbývá dodat, že termín akční výzkum (action research ) je v poslední době nahrazován termínem akční věda ( action science ). Chris Argyris (1983)11 je přesvědčen, že tato metodologie je optimální pro studium sociálních změn a procesů. Sémantický obsah obou pojmů je však identický.
I.5 Případová studie: Obchodní společnost - praktická aplikace metodologie akčního výzkumu12 Zkoumaná obchodní společnost prochází od doby svého vzniku dynamickým rozvojem. Vytváření formálních a účelových řídících a organizačních struktur, není doprovázeno přiměřeným rozvojem neformální stránky fungování organizačního systému i.e. subsystému organizační kultury. Cílem našeho zkoumání bude analýza subsystému organizační kultury v širších systémových souvislostech, vč. návrhu souboru hypotéz pro odstranění zjištěných nedostatků. Základní metodologický rámec vychází z teorie a praxe akčního výzkumu. Metodický postup: A. Charakteristika vybrané obchodní společnosti. B. Analýza subsystému organizační kultury. a) návrh myšlenkové mapy pro analýzu subsystému organizační kultury 11
Argyris, Ch.: Action Science and Interventions. In: The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 19, No. 2, 1983, pp. 115-140. 12
Marková, L.: Styl řízení v kontextu organizační kultury - současnost a perspektiva. Diplomová práce, ČZU, Praha 1997. Upraveno.
b) návrh struktury řízeného interview pro získání informací charakterizujících současný stav organizační kultury ve zkoumané obchodní společnosti a stanovení zkoumaného vzorku c) vlastní řízené interview, doplněné o zúčastněné pozorování a analýzu zdrojů sociální moci manažera d) analýza dokumentů (zápisy z porad) e) vyhodnocení získaných údajů C. Diagnóza současného stavu a návrh hypotéz k odstranění zjištěných nedostatků. Ad. A. Charakteristika vybrané obchodní společnosti. Základní údaje Společnost byla založena v roce l994 dvěma společníky, sepsáním společenské smlouvy a zápisem do obchodního rejstříku. Pro své podnikání zvolila formu společnosti s ručením omezeným, která podniká na základě podmínek uvedených v obchodním zákoníku. Za své závazky ručí celým svým majetkem, každý společník ručí do výše svého nesplaceného vkladu. Zapsané základní jmění činí 100 000 Kč. Předmětem podnikání společnosti je obchodní činnost, resp. nákup zboží potravinářského a spotřebního charakteru za účelem jeho dalšího prodeje. Celkový roční obrat firmy za rok l996 byl ve výši l80 milionu Kč. Od roku založení podniku se obchodní obrat zvyšuje ročně o 2O %. Firma má celkem 130 zaměstnanců. Organizační a řídící struktura firmy Společnost má své ústředí v Táboře, kde má pro své kanceláře pronajat soukromý objekt. Dále vlastní deset objektů v táborském regionu, ve kterých jsou zřízeny prodejny se samoobsluhou. Řídící struktura V čele společnosti je ředitel, který je zároveň jedním ze společníků. V jeho osobě získala firma podnikavého, rozhodného a spravedlivého manažera, se schopností přesvědčovat ostatní spolupracovníky. V šesti menších prodejnách je vedoucí prodejny zároveň vedoucím směny a má jednoho zástupce, který je vedoucím druhé směny. U čtyřech větších prodejen má vedoucí prodejny dva zástupce, kteří jsou současně vedoucími směn. Počet zaměstnanců jednotlivých prodejen se pohybuje od šesti zaměstnanců u nejmenší prodejny do dvaadvaceti zaměstnanců u největší prodejny. Administrativní práce zajišťuje
pět osob. V sídle firmy pracuje mzdová účetní a finanční
účetní. Kromě nich firma využívá služeb poradenské a účetní firmy, která vede její podvojné účetnictví. Administrativní práce na prodejnách zajišťují tři účetní. Každá stabilně pro tři (resp. čtyři) prodejny. Na čtyřech větších prodejnách jsou zaměstnáni skladníci, ostatní zaměstnanci jsou prodavačky. Organizace provozu podniku a rozložení některých pravomocí Vzhledem k územní diversifikaci jednotlivých prodejních jednotek a z ní vyplývající obtížnější komunikace mezi vedením podniku a vedením prodejen, je nutné delegování některých pravomocí, týkajících se činností a procesů probíhajících v prodejních jednotkách na vedoucí prodejen.
Např. o uspořádání prodejního prostoru v samoobsluhách rozhoduje ředitel po konzultaci s vedoucím prodejny. Práci personálu však organizuje vedoucí prodejny sám. Ředitel podniku rozhoduje o tom, kteří obchodní partneři budou zásobovat prodejny a uzavírá s nimi smlouvy, ale o vlastní výši objednávek a struktuře zboží rozhoduje vedoucí prodejny, který také odpovídá za správné určení prodejních cen zboží podle vedením stanovených koeficientů. Vedoucí prodejen plní některé personální funkce: - získávání a přijímání řadových pracovníků - řízení jejich adaptačního procesu - hodnocení a odměňování Protože prodejny mají často problémy s nedostatkem prodavaček (zejména na některých prodejnách je vysoká fluktuace zaměstnanců), musí vedoucí přijímat i pracovnice bez příslušné kvalifikace, ev. vyučené v jiném oboru nebo nevyučené. O to obtížnější bývá jejich adaptace. Na místa vedoucích prodejen získal ředitel kvalifikované a zkušené pracovníky. Prodejní doba Prodejní doba je od pondělí do pátku od 7.00 hodin do l9.00 hodin. V sobotu jsou prodejny otevřeny od 7.00 hodin do 11.00 hodin a v neděli od 14.00 hodin do 18.00 hodin. Pracovní doba personálu je od pondělí do pátku vždy od 6.00 hodin do 14.00 hodin pro ranní směnu a od 12.00 hodin do 19.30 hodin pro odpolední směnu, která zajišťuje provoz prodejen i v sobotu a v neděli.
Ad. B. Analýza organizační kultury a) Myšlenková mapa pro analýzu subsystému organizační kultury. Řídící styl Komunikační proces Hodnoty Efektivnost porad Historky a mýty Organizační kultura STRATEGIE
VÝKONNOST
Normy, názory a předpoklady Systém odměňování
Distribuce otázek: Strategie: ot. 10, 15 Organizační kultura: Řídící styl: ot. 1 až 6 Komunikační proces: ot. 2, 3, 5, 9, 11, 12 -Efektivnost porad: ot. 8 Systém odměňování: ot. 18 Normy, názory, předpoklady: ot. 13, 16, 19 Hodnoty, historky a příběhy: ot. 14, 20 Výkonnost: ot. 7, 17
b) Návrh struktury řízeného interview a stanovení zkoumaného vzorku Struktura řízeného interview byla navržena na základě pracovní myšlenkové mapy subsystému organizační kultury. Tato mapa se stala východiskem pro formulaci jednotlivých souborů otázek pro diagnózu organizační kultury zkoumané organizace. Diagnostické interview - Organizační kultura hodnotící škála: důrazný souhlas - souhlas - nevím - nesouhlasím - důrazný nesouhlas 1/
Pochválí vás vedoucí, když vykonáte svoji práci dobře?
2/
Máte jasno v tom, co od vás vedoucí po pracovní stránce očekává?
3/
Naslouchá vám váš vedoucí?
4/
Dělá váš vedoucí něco s problémy o kterých se mu zmíníte?
5/
Máte pocit, že můžete se svým vedoucím mluvit o problémech své práce?
6/
Myslíte si, že se k vám vedoucí chová spravedlivě?
7/
Zlepšujete trvale kvalitu své práce?
8/
Zúčastňujete se rád vašich pracovních porad? Pozn. Vysvětlete proč? Jsou vaše pracovní porady efektivní? / i.e. nevleče se diskuse, zapojují se všichni, sumarizuje se ? /
9/
Myslíte si, že vedení organizace dostatečně informuje zaměstnance? Pozn. Odkud se dozvídáte co se v organizaci a v jejím okolí děje? Popište proces získávání těchto informací!
10/
Jste dobře seznámen s plánem rozvoje organizace i.e. strategií? Pozn. Jaké poslání a vizi má vaše organizace?
11/
Stává se vám často, že zaměstnanci nepřijmou vámi navrhované řešení?
12/
Myslíte si, že více vašich spolupracovníků by mělo jednat jinak?
13/
S čím si myslíte, že jsou vaši zaměstnanci zvláště nespokojeni?
14/
Jakých hodnot si podle vašeho názoru nejvíce cení vaši zaměstnanci?
15/
Jak pečujete o vaše zákazníky a dodavatele?
16/
Myslíte si, že organizační klima opravdu podporuje tvorbu a realizaci nových nápadů a změn?
17/
Myslíte si, že by se dala výrazně zvýšit výkonnost vaše / vaší organizační jednotky / vaší organizace?
18/
Myslíte si, že vás systém odměňování osobně dobře motivuje? Platí to také pro vaši organizační jednotku?
19/
Pokuste se uvést některé neformální normy ( e.g. neodporujte šéfovi! ) , které ovlivňují chování zaměstnanců vaší organizace?
20/
Mohl byste uvést některé zajímavé historky, nebo příběhy ze života organizace?
Doplňkové informace: pohlaví: věk: pozice: nejvyšší dosažené vzdělání: doba práce v organizaci: datum:
Rozsah zkoumaného vzorku při tomto druhu výzkumu záleží na složitosti zkoumané organizace a eventuální předběžné informovanosti konzultanta. „Pro objektivní diagnózu je obvykle postačující vzorek zahrnující ca
pět procent
pracovníků organizace“ (Kilmann, 1989)13. Soubor
dotazovaných osob bude zahrnovat vrcholový management organizace i.e. klíčové osoby, včetně vybraného vzorku manažerů nižších úrovní a řadových pracovníků.
Zkoumaný vzorek je v našem
případě omezen na manažery organizace, supervisory prodeje a obslužný personál.
c) Vlastní řízené interview, doplněné
o zúčastněné
pozorování a analýzu
zdrojů sociální moci manažera Soubor dotazovaných osob představoval sedm procent všech pracovníků organizace, i.e. deset osob a zahrnoval čtyři manažery (vedoucí prodejen a jejich zástupce ), včetně šesti řadových pracovníků. Při zúčastněném pozorování, které probíhalo v prostředí zkoumané organizace, byla věnována pozornost zejména způsobu a prostředkům komunikace uvnitř organizace i směrem k jejímu okolí , způsobům řešení konfliktů a analýze zdrojů sociální moci vedoucích pracovníků.
d) Analýza dokumentů (zápisy z porad) Byly analyzovány zápisy z týdenních porad ve dvou prodejnách.
e) Vyhodnocení získaných údajů Na základě analýzy výsledků deseti interview s manažery a zaměstnanci vybraných prodejen, doplněných zúčastněným pozorováním a analýzou dokumentů lze organizační kulturu zkoumané firmy
13
Kilmann, R. H.: A Completely Integrated Program for Creating and Maintaining Organizational sucess. In: Organizational Dynamics, 17, 1989, n. 3, pp.5-19.
charakterizovat níže uvedenými faktory 1 až 5 ( viz. myšlenková mapa pro analýzu subsystému organizační kultury ):
1. Řídící styl: ot. 1-6. Řídící styl ředitele firmy je výrazně autokratický, v protikladu k řídícímu stylu vedoucích prodejen, který lze označit za demokratický. Řídící styl vedoucí nejlepší prodejny (největší obrat ) lze klasifikovat jako týmový řídící styl v souladu s konceptem manažerské mřížky. 2. Komunikační proces a efektivnost porad: ot. 2, 3, 5, 9, 11, 12 a ot. 8. Komunikační proces vykazuje celou řadu nedostatků. Komunikace uvnitř společnosti není vyvážená, i. e. převládá vertikální komunikace shora - dolů, komunikace zdola - nahoru je funkční pouze v některých prodejnách (celkově lze konstatovat nedostatek ochoty naslouchat a řešit problémy). Reálným jevem je nedostatek aktuálních informací potřebných k operativnímu řízení firmy (e. g. informace o cenách nabízených produktů etc..), který je často kompenzován nepřiměřenou horizontální komunikací
( zahrnující jiné prodejny ) a diagonální
komunikací. Kvalita komunikace uvnitř prodejen se výrazně liší v závislosti na řídícím stylu vedoucího prodejny. Pracovní porady mezi ředitelem firmy a vedoucími prodejen jsou neefektivní, protože jsou vlastně monologem ředitele, který zapomíná na nutné použití zpětné vazby pro ověření, zda příjemce sdělení porozuměl. Vedoucí prodejen nemají vždy jasno co od nich ředitel očekává. 3. Systém odměňování: ot. 18. Systém odměňování nedostatečně motivuje pracovníky k vyššímu výkonu. Mzdy jsou relativně nízké a dosahují v průměru 6 500 Kč / měsíc, při automatickém požadavku práce v neděli. Celková výše mzdy je velmi úzce vázána na výši tržeb. Požití pochvaly je ze strany ředitele firmy zcela výjimečné. 4. Normy, názory a předpoklady: ot. 13, 16, 19. Organizační klima nepodporuje tvorbu a realizaci nových nápadů a změn. Mezi neformální normy patří e. g. „Co nemusíš to nedělej“, „Spolehni se jen sám na sebe“, „zeptej se a odpověz si sám - ve vztahu k řediteli.“ Zaměstnanci prodejen projevují nespokojenost s pracovním prostředím ( vybavenost šaten ), pracovní dobou (otevřeno i v neděli) a nízkými platy.
5. Hodnoty, historky a příběhy: ot. 14, 20. Ředitel i zaměstnanci firmy vysoce oceňují kvalitně odvedenou práci, dobré mezilidské vztahy a dostatečné materiální zajištění vlastní osoby. Firma se snaží pečovat o své zákazníky úpravou prodejní doby, pohotovou a příjemnou obsluhou. Věnuje přiměřenou pozornost svým dodavatelům i. e. prosazuje seriózní jednání a vzájemné pochopení z hlediska objednávek a ev. reklamací. Traduje se celá řada historek, které nepřispívají k vytváření positivního přístupu zaměstnanců k firmě. Subsystém organizační kultury výrazně ovlivňuje formulaci strategie firmy a samozřejmě také její výkonnost. Výše zmíněná analýza dokumentů a výsledků řízených interview potvrdila neexistenci explicitně písemně zformulovaného poslání, strategické vize a strategie zkoumané obchodní firmy. Na základě vlastních aktivit ředitele firmy a výsledků výzkumu lze konstatovat, že firma sleduje výrazně rozvojovou strategii ( ročně otvírá ca 3 nové prodejny ) a s ní úzce spojené finanční cíle i. e. především maximalizaci tržeb. Zaměřuje svoji pozornost na zákazníka (otevřeno i v neděli, důraz na pohotovou a příjemnou obsluhu), ale i na své dodavatele ( seriózní jednání ). Výše uvedené závěry z předběžné diagnózy fungování organizace by bylo vhodné předložit k diskusi řediteli firmy a pokusit se dosáhnout konsensu o souboru organizačních nedostatků. Dále je důležité, aby ředitel spolu se svým vrcholovým týmem přiřadil priority zjištěným problémům i. e. stanovil problémy, které budou řešeny okamžitě a které později.
C. Diagnóza současného stavu subsystému a návrh hypotéz k odstranění zjištěných nedostatků Na základě pečlivé analýzy získaných údajů jsme dospěli k závěru, že mezi prioritní problémy společnosti patří: - absence explicitně formulovaného poslání, strategické vize a strategie firmy omezuje možnosti jejího dalšího rozvoje. - nedostatečná motivace zaměstnanců - problém řídícího stylu - neefektivní komunikace K odstranění uvedených prioritních problémů jsme zformulovali soubor níže uvedených pracovních hypotéz:
Pracovní hypotéza č. 1 Cíle: •
doplnění znalostí z teorie motivace, manažerské funkce vedení lidí a komunikace
•
dosažení hlubší porozumění prostřednictvím případových studií a brainstormingu
Akce: Dvoudenní kurz pro manažery obchodní organizace zaměřený na její aktuální problémy tj. prezentace a vysvětlení motivačního procesu, vč. různých přístupů k motivaci. Výklad manažerské funkce vedení lidí doplněný případovými studiemi a brainstormingem. Diskuse komunikačního procesu, vč. metodiky vedení diskuse a její praktické procvičení. Pracovní hypotéza č. 2 Cíle: •
Seznámit majitele a ředitele firmy s procesem strategického řízení a jeho klíčovými komponentami.
•
Praktické osvojení vybraných analytických nástrojů.
Akce: Třídenní kurz pro vrcholové vedení obchodní společnosti zaměřený na výklad a diskusi procesu strategického řízení i. e. formulaci poslání, strategické vize a strategie, vč. situační analýzy a vlivu organizační kultury. Výklad doplnit případovými studiemi a brainstormingem, vč. týmového zpracování projektové studie. Pracovní hypotéza č. 3 Cíle: •
Společná diagnóza organizačních nedostatků a zpracování plánu závazných akcí pro jejich odstranění.
Akce: Jednodenní setkání vlastníků a všech manažerů obchodní společnosti respektující metodiku „konfrontačních setkání“ po šesti měsících od realizace akcí obsažených v pracovních hypotézách č. 1 a 2. Otázky: 1. Nakreslete podrobnou myšlenkovou mapu pro analýzu subsystému organizační kultury. 2. Vysvětlete aplikaci procesního modelu akčního výzkumu pro analýzu zkoumané obchodní společnosti. 3. Formulujte další pracovní hypotézy pro odstranění zjištěných nedostatků v souladu s paradigmatem akčního výzkumu.
I.6 Opakovací otázky 1. K čemu lze využít metodologii akčního výzkumu? 2. Lze v rámci této metody využít metodu kvantitativního výzkumu, eventuelně některé jeho vybrané techniky a proč? 3. Aplikuje akční výzkum důsledně vědeckou metodu zkoumání problémů a proč? 4. Lze v rámci akčního výzkumu využít i vybrané techniky kvalitativního výzkumu a proč? 5. Proč je důležité formulovat závěry akčního výzkumu formou pracovních hypotéz? 6. Jaké varianty akčního výzkumu znáte?
