„Ve všech úkolech, které člověk nemůže udělat sám, ať už pro nedostatek času, je hlavní věcí, aby si našel správné lidi, kterým může svoji práci svěřit“ ROBERT BOSCH
1. Úvod Člověk, jako jedinečná bytost může být prospěšný na jakémkoliv místě v jakémkoliv čase. Je ale velmi důležité vybrat správného člověka na správné místo, tak aby se stal užitečným pro tým spolupracovníků, zaměstnavatele, ale i celou společnost, která ho obklopuje. Začátkem 21. století zažívalo boom podnikání pana Tomáše Bati, který již tenkrát propagoval známou větu „Správný člověk, na správném místě“. Významní psychologové zabývající se personální psychologií tvrdí, že stroje se dají pořídit koupí, kulturu podniku lze si postupně vybudovat, peněžní prostředky není problém si prostřednictvím ostatních institucí opatřit, ale pokud firma nemá k dispozici kvalitní zaměstnance, nemohou být všechny tyto faktory plně využity. Lidské zdroje mají pro každou firmu strategický význam. Zaměstnanci na správném místě splňují předpoklad zajištění existence podniku i jeho dalšího rozvoje. Kvalitní pracovní síly přispívají k realizaci výroby, k rozvíjení techniky a efektivity podniku, k dobrému prodeji zboží. Výběr a umístění pracovníků patří k nejdůležitějším opatřením, který zajišťují prosperitu podniku, proto si myslím, že by měla být výběru zaměstnancům věnována mimořádná pozornost. V poznávání postupů řízení lidských zdrojů se uplatňuje psychologie práce, avšak při výběru zaměstnanců je zřejmě její uplatnění nejvýraznější nebo aspoň nejvíce známe. Historie psychologie začíná na konci minulého století a to hlavně v oblasti vojenství a zavádění v hospodářské praxi. Problematika výběru zaměstnanců zasahuje do 3 různých oblastí – psychologie, etika a i podnikání. Další neméně důležitou složkou je management lidských zdrojů (personalistika). Nutné je upozornit, že v podstatě není známá žádná metoda výběru pracovníků, který by uměla naprosto spolehlivě vybrat toho nejlepšího pracovníka a zaručila, že tato osoba bude plnit úkoly pracovního místa a vykazovat pracovní chování, které daná instituce vyžaduje. Pokud provádí personalista výběr zaměstnance je nutné použít součastně více metod výběru a
rozhodnout nejen na základě vzdělanosti, či odbornosti jedince, ale také na základě jeho osobnosti, a dalších znaků, souvisejících s výkonem práce na daném pracovním místě. V procesu získávání či výběru pracovníků je velice důležitá oboustranná výměna informaci mezi uchazečem o práci a zástupcem organizace nebo organizací jako celku. Tato výměna slouží a podporuje k realistickému náhledu na danou práci, který by měl být součástí každého výběrového řízení. Rozhovor mezi uchazečem a personalistou je nejdůležitější částí celého výběrového řízení. Na jeho základě je většinou rozhodnuto o přijetí, pokud uchazeč splňuje dané požadavky.
Účelem rozhovoru je získat informace o uchazeči, a tyto informace
vyhodnotit tak aby umožnily odhad o jeho budoucím výkonu na obsazovaném pracovním místě. Hlavním cílem teoretické části mé diplomové práce je zajištění poznatků o možnostech psychologických metod používaných organizacemi při výběru pracovníků a jejich využití v praxi. Praktická část se zaměřuje na sestavení techniky vedení pohovor a návrhu rozdělení do určitých oblastí, ve kterých by jsme rádi získaly informace dobře mířenými otázkami, tak aby se personalista o daném uchazeči dozvěděl co nejvíce a byl schopen rozhodnout, zda daný uchazeč je pro danou pozici co nejvhodnější. Další část se zaměřuje na konkrétní rozhovory, které byly provedeny s potencionálními uchazeči o práci v Bosch Diesel, s.r.o. za použití příkladových otázek, které byly sestaveny tak aby se personalista dané firmy dozvěděl o uchazeči co nejvíce. Toto téma jsem zvolila z důvodu, že jsem zaměstnancem této firmy, a myslím, že výběr zaměstnanců by měl být ve všech sférách podnikání rozhodně prováděn kvalitně, a je velice důležitý , pokud je proveden správně pak má pozitivní dopad a danou instituci.
2. Volba metodologie 2.1. Cíl Tato diplomová práce se zaměřuje na problematiku personalistiky. Popisuje techniku vedení pohovoru tak, aby personální referent provádějící výběr pracovníka byl schopen dle
uvedených otázek, které vždy zastupují určitou oblast charakteristiky uchazeče správně rozhodnout, zda uchazeč o práci je tou správnou osobou, která se hodí pro danou pracovní pozici. Diplomová práce si klade za cíl zlepšení struktury
přijímacího rozhovoru ve
společnosti Bosch Diesel, a to prověřením reakcí dotazovaných na jednotlivé otázky, vybrané z předešlé kapitoly (Technika vedení pohovorů). Toto téma jsem si zvolila jednak jako zaměstnankyně firmy Bosch Diesel, ale také proto, že otázka výběru pracovníků či spolupracovníků je stále důležitější a důležitější činností. Rovněž si myslím, že by mělo dojít ke zkvalitnění pohovorů u společnosti Bosch Diesel, s.r.o.
První část – část teoretická se zaměřuje na popis psychologických metod výběru zaměstnanců a postup získávání pracovníků. Druhá část bude mít charakter názorné ukázky techniky vedení pohovoru s příkladnými otázkami, které by měly sloužit k odhalení uchazeče o práci a pomoci rozhodnout, zda tento uchazeč je vhodným kandidátem na danou pozici. V závěrečné části se zaměřuje na praktické využití těchto otázek přímo v praxi při jedné z nejpoužívanějších metod výběru pracovníku „Rozhovor“.
2.2. Metodický postup Ke splnění cíle mé diplomové práce bylo v první řadě nutné nasbírat příslušná data a údaje. Byly použity informace získané nejenom studiem dostupných materiálů a dokumentů k danému tématu, ale také informace získané rozhovory přímo s personalisty či uchazečem o zaměstnání. V diplomové práci je poskytnuta analýza získaných poznatků a zkušeností z dané oblasti. V této diplomové práci byla použita technika sedmistadardizovaného rozhovoru. Pro přípravu byl připraven soupis čtyř typů otázek,:základní, identifikační, doplňující a sondy. Při přípravě těchto otázek byly využity otázky, uvedeny v kapitole (Technika vedení pohovorů). Mezi identifikační otázky patřily otázky zaměřující se na pohlaví a věk. Základní otázky se nejvíce týkaly účely, který měl daný rozhovor splnit. Doplňující otázky se vztahovaly k otázkám základním, a sloužily k rozšíření a doplnění těchto otázek. Sondy byly využity k pokračování dopovědi uchazeče. Abychom mohli bez problému vyvodit závěry z rozhovorů, které byly provedeny, je počet těchto interview ve velice širokých mezích. Pro rozhovor a shromáždění
informací bylo využito 10 potencionálních uchazečů. Tento počet vzhledem k situaci na trhu bohužel nemohl být zvýšen. Každý respondent byl osloven a pozván na určitou hodinu s dohodnutým místem setkání. Již při vstupu prvních uchazečů bylo dobré se zaměřit na skutečnosti, které naše otázky neobsahovaly : vzhled uchazeče (oblečení, upravenost), slovní projev, dochvilnost a samozřejmě i neverbální komunikace. Tyto skutečnosti nelze nějak opomíjet, díky nim si můžeme dokreslit obrázek o uchazečovi, který nám pouze odpovědi na otázky neposkytnou. Respondenti byly při pohovoru upozorněni, a bylo jim vysvětleno, proč tento pohovor je právě veden takovým to způsobem a samozřejmě jim bylo sděleno, že veškeré jejich odpovědi budou ponechány v naprosté anonymitě. Respondenti mohli i sami klást otázky, proč musejí na tuto otázku odpovídat, či říct vlastní názor, proč se jim ta či ona otázka nelíbí. Jejich odpovědi byly přímo zapisovány do předtištěných formulářů, na kterých byly uvedeny dané otázky. Odpovědi na otázky byly vyhodnoceny s cílem zlepšení struktury přijímacího rozhovoru u Bosch Diesel, s.r.o.
3. Literární rešerše 3.1. Pojetí práce Ve druhé polovině 20. století dochází k velkému rozvoji vzdělanosti lidí, k rozvoji jejich znalostí a dovedností i k proměně jejich osobnosti. Vzrůstá jejich sebevědomí, mění se jejich hodnoty, rozšiřují obzory, jsou vystaveni působení obrovského množství informací a dochází ke změně chápání v oblasti lidských práv. Do obecného povědomí stále více a více vstupuje poznání, že každý člověk je svým způsobem unikát a individualita, kterou nelze uzavřít do určité šablony či vzoru. Z tohoto pohledu je nutné na něj i nahlížet.
Upouští se od tradičního uniformního přístupu k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst, stanovování norem výkonu či hodnocení pracovníků. Nelze dále zastávat názor, že všichni vyučení nebo vystudovaní v určitém oboru mají stejné schopnosti, protože absolvovali stejnou přípravu na povolání. Vrozené schopnosti lidí, jejich osobnost, znalosti a dovednosti se mohou značně lišit. Každý jedinec je různě disponován pro vykonávání různých povolání a pracovních činností, na které se připravoval a každý jinak zapadá do popisu a specifikace vytvořeného místa, které bylo vytvořeno jako jakási uniforma. Součástí této uniformy bývají uniformní normy výkonu, jejichž plnění se od pracovníků požaduje a způsob tvorby těchto norem bere v úvahu průměrný výkon pracovníka. V praxi se při stanovování norem často projevuje tendence jít nad průměr. Normy výkonu se často přebírají, ve skutečnosti nereprezentují výkon průměrného pracovníka dané organizace. Jednotně stanovené normy výkonu pro určitou skupinu pracovníků, které odpovídají určitému průměrnému nebo normálnímu výkonu vedou k tomu, že schopnější a zdatnější pracovníci plně nevyužívají svých schopností a ti méně schopní a méně zdatní z dané skupiny plní úkoly a normy za cenu nadměrného zatížení a stresu (Koubek, 2003). Z tohoto důvodu se v dnešní době stále více prosazuje „šití pracovních výkonů a pracovních míst na míru“ danému pracovníkovi. Detailní popisy jsou nahrazovány systémem flexibilněji chápaných rolí s obecněji definovanými profily, jež se specifikují s ohledem na situaci a profil konkrétního pracovníka. Vytváření pracovních úkolů na míru pracovníkovi vytváří předpoklad pro mnohem vyrovnanější, a tím i vyšší výkon jednotlivce, přispívá k lepšímu využití jeho schopností a dovedností, zvýšení spokojenosti na pracovišti a zlepšení vztahů mezi pracovníkem a nadřízeným.
3.2. Proces získávání a výběr pracovníků Získávání pracovníků má dnes již poměrně dokonale metodologicky propracovaný postup. Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků je perfektní znalost charakteru jednotlivých pracovních míst, které přináší analýza pracovních míst a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které jsou součástí personálního plánování.1 Identifikace potřeby dodatečných pracovníků musí probíhat s určitým předstihem před realizací vlastního získávání pracovníků. Důležitou roli zde hrají periodické prognózy potřeby nových a dodatečných pracovníků, soustavná analýza stavu a pohybu pracovníků organizace umožňující identifikovat reprodukční potřebu pracovníků (náhradu za pracovníky odcházející do důchodu, z organizace nebo na jiné místo v organizaci).
Popis a specifikace obsazovaného místa je důležitá proto, aby organizace věděla komu má nabídku zaměstnání adresovat, jaké metody získání zvolit, jaké dokumenty od uchazečů požadovat, jaká kritéria použít ve fázi předvýběru a následně i ve vlastním procesu výběru. Jedná se tedy o shromáždění veškerých dostupných informací o volném pracovním místě, o práci a pracovních podmínkách na něm a o požadavcích, které toto místo klade na pracovníka. Charakteristika pracovního místa se stává součástí informací obsažených v nabídce zaměstnání a umožňuje potencionálnímu uchazeči se rozhodnout, zda na ni bude reflektovat. Vzhledem ke skutečnosti, že moderní řízení lidských zdrojů klade důraz na hospodaření s pracovní silou a snižování nákladů práce, musí si organizace zvážit i další alternativní možnosti, tj. zda volné pracovní místo zruší, rozdělí práci mezi ostatní pracovní místa, pokryje práci formou přesčasů, částečného úvazku, formou dočasného pracovního poměru či plným úvazkem. Rozhodujícím okamžikem je zjištění, kdy firma dojde k závěru, že práci pokryje plným úvazkem. To ovlivňuje další kroky získávání i výběru pracovníků. Následným krokem je rozhodnutí o charakteristikách popisu pracovního místa, jež poskytují potenciálnímu uchazeči dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě a seznam požadavků důležitých pro výkon práce na tomto místě. Typ vybraných specifikací pro určité místo závisí na povaze pracovního místa, prioritách organizace. Mezi hlavní body popisu pracovního místa patří – název pracovního místa, funkce, specifikace odpovědnosti pracovníka za pracovní úkoly, místo výkonu práce, možnost výcviku a dalšího vzdělání při výkonu práce, pracovní a platové podmínky, vzdělání a kvalifikace, požadované dovednosti,
pracovní
zkušenosti,
charakteristiky
osobnosti.
V
rámci
identifikace
potencionálních zdrojů pracovníků se organizace rozhoduje, zda pracovníka získá z vnitřních či vnějších zdrojů pracovních sil. Přístup k informacím týkajícím se vlastní identifikace zdrojů pracovních sil je pro organizaci snadnější, má možnost posoudit, který pracovník je schopen vykonávat odpovědnější práci. Obtížnější je získat informace mimo organizace a ty často musí provádět vlastní průzkum vnějšího lokálního trhu práce. Stejně obtížné je získávání informací o uchazečích o zaměstnání přicházejících zvenku, kteří jsou podrobeni psychologickému vyšetření. Volba metod získávání pracovníků vychází z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k ucházení se o tyto pozice. Závisí samozřejmě na typu zdroje získávání pracovníků (vnější či vnitřní), druhu požadavků na pracovníka (úroveň kvalifikované práce, požadavky na některé zvláštní schopnosti), situaci na lokálním trhu práce, velikosti finančních prostředků, jež můžeme vynaložit na získávání
pracovníků, časovém limitu obsazení volného pracovního místa. Dalším krokem organizace je uveřejnění nabídky zaměstnání. V tomto období se potencionální pracovníci ucházejí o zaměstnání, organizace s nimi jedná a shromažďuje od nich potřebné dokumenty. Na základě předložených dokumentů se z celého souboru uchazečů vybírají ti, kteří se zdají vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. Porovnává se vlastní způsobilost uchazeče, tzn. zjištění míry souladu mezi požadavky profese1 a předpoklady pracovníka.
3.2.1. Třídění uchazečů Po uveřejnění nabídky zaměstnání a shromáždění dostatečného množství žádostí o nabízené místo následuje třídění a prosévání uchazečů. Mezi podpůrné prostředky pro třídění uchazečů z hlediska jejich vhodnosti pro nabízené místo patří dotazník pro uchazeče o zaměstnání. Je považován za prostředek k vytvoření standardizované informace o uchazeči. Na jeho základě se rovněž sestavuje seznam uchazečů pozvaných k pohovoru a dalším výběrovým procedurám. V souvislosti s tříděním uchazečů nelze opominout vysoce strukturovanou metodu prosévání uchazečů založenou na biodatech (Armstrong, 2002, str. 367). Jedná se o detaily životopisných údajů korespondujících s kritérii výběru pracovníků, které jsou objektivním způsobem bodovány. Budoucí chování uchazeče je předpovídáno na základě posouzení dosavadní úspěšnosti uchazeče v této metodě. Biodata se využívají v případě, kdy se o nabízené místo uchází velký počet uchazečů. Jejich výhoda spočívá především v rychlejším zpracování, neboť předem může být stanoveno mezní bodové skóre pro přijetí uchazečů k dalším výběrovým procedurám. Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: velmi vhodní, vhodní, nevhodní. Závěrečným krokem procesu získávání pracovníků je podle J. Koubka (2003) sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozvání k výběrovým procedurám.
3.3. Opodstatnění metod výběru pracovníků Výběr pracovníků je jednou ze složek managementu a musí brát v úvahu nejenom odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče, jeho potenciál a flexibilitu. Obecně lze tedy říci, že 1
Profese je druh pracovní činnosti, který vyžaduje specifickou přípravu a zahrnuje konkrétní soubor nezbytných vědomostí, dovedností a specializovaných činností; v profesi je vždy stanovený okruh vykonávaných pracovních úkolů, které jsou shrnuty v určitém profesním profilu.
pracovní výkon je výsledkem úsilí, odborných schopností a vnímání role, tj. míra pochopení úkolu. Za přítomnosti všech výše tří uvedených složek ve vhodném vzájemném poměru lze úspěšně a zodpovědně vykonávat práci (Koubek, 2004). Nejvýraznější uplatnění psychologie práce je právě v okamžiku výběru pracovníků, neboť právě zde jsou zohledňovány konkrétní potřeby a požadavky podnikové praxe. Psychologie práce řeší rozbor pracovní činnosti a identifikaci psychologických charakteristik jednotlivých profesí jako východisko stanovení nároků a požadavků, kterým musí hledaný pracovník mající podávat efektivní pracovní výkon odpovídat (Koubek, 2004). Výběr vhodných pracovníků je klíčovým faktorem každé organizace, který vede ke schopnosti optimálně využít osobnostní charakteristiky pracovníka při vykonávání jeho práce. Hlavním úkolem každé organizace je nalézt pracovníka, který se dlouhodobě osvědčí. Základem takového výběru je analýza pracovního místa, dále se posuzuje způsobilost uchazeče vykonávat práci na určeném místě. Je tedy nutné nejprve specifikovat kritéria, jež budou při hodnocení použita a následně zvážit a prověřit validitu a spolehlivost těchto kritérií pro předvídání budoucího výkonu uchazeče a najít a zvolit metody, které co nejobjektivněji prokáží, do jaké míry uchazeč stanoveným kritériím vyhovuje. Existuje mnoho metod výběru pracovníků, ale žádná z nich neumí naprosto spolehlivě najít toho skutečně nejlepšího a není schopna samozřejmě ani zaručit, že vybraný jedinec bude stoprocentně plnit úkoly pracovního místa a vykazovat pracovní chování, jaké organizace vyžaduje. Kvalita a přiměřenost použitých metod mají rozhodující význam pro to, jaké pracovníky bude organizace zaměstnávat.
3.3.1. Profesiografie Prvotním bodem pro návrh metod výběru je analýza pracovních činností a pracovního místa tzv. profesiografie, job design analysis, která umožňuje stanovit požadované charakteristiky pracovníka a následně vypracovat návrh metody výběru. Poznatky získané z této disciplíny tvoří základ všech postupů výběru analýzy pracovních činností, obsahují konzistentní a spolehlivé výsledky. Hlavní cíl této disciplíny zahrnuje stanovení povahy vykonávané práce, nástroje, které jsou k tomu potřeba, pracovní podmínky a umístění prováděné práce v organizačním systému. Prostřednictvím kvalitně provedené profesiografické analýzy lze vyvodit vhodné postupy
nejen pro přijímání pracovníků, ale i pro další oblasti - např. hodnocení pracovníků, určení potřeb výcviku, volba metody kariéry. 2 Profesiografický rozbor zahrnuje informace týkající se: všeobecné charakteristiky profese (soupis úkolů a prostředků nezbytných pro výkon profese), souhrnu povinností pracovníka (podle organizačního řádu a technologických předpisů), popisu obsahu pracovní činnosti a jí odpovídajících úkonů a operací , popisu pracovních podmínek (technických, ekonomických i společenských), inventáře požadavků na pracovníka (odborných, fyzických a zdravotních, psychických a osobnostních, morální a občanská způsobilost), popisu postavení profese ve společnosti a rozsah společenské odpovědnosti pracovníka. Existuje
několik
druhů
profesiografických
metod,
jež
jsou
zaměřeny
primárně
na vykonávanou práci nebo na pracovníka. Pro naše použití jsou přednější metody zaměřené na popis pracovní způsobilosti pracovníka. Pokud víme, co od přijímaného pracovníka požadujeme, lze snadněji odhadnout, zda se příslušná osoba na volné místo hodí.
3.3.1.1. Zdroje pro profesiografii Základní zdroje, které lze využít pro profesiografii můžeme rozdělit do čtyř kategorií, které mohou být využity v podobě níže popsaných specializovaných nástrojů3 Písemné materiály jako jsou popisy práce, jež poskytují základní informace pro analýzu. Odborná literatura doporučuje, aby bylo prověřeno pozorováními či dalšími metodami, zda tyto získané údaje odpovídají skutečnosti. Výpověď vykonavatele práce probíhající na základě rozhovorů s práci vykonávajícími pracovníky. Takto získané podněty přináší především informace o obsahu a způsobu výkonu práce, lze je považovat za podstatnou součást profesiografické studie. Vzhledem ke skutečnosti, že se jedná o subjektivní a často nepřesný, či záměrně zkreslený popis práce, bylo vyvinuto mnoho metod (snímek pracovního dne, metoda kritických případů (critical incident technique), kdy pracovník uvádí případy dobrého a špatného výkonu práce, dotazník pro analýzu pracovní pozice), jež mají tyto nedostatky odstranit.
2 3
Kolman, L (2004) Kapitoly z psychologie pro ekonomy – část I, ČZU, Praha Kolman, L (2004) Výběr zaměstnanců, Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., str. 57-59.
Klasickým příkladem další metody používané v rámci profesiografické studie je PAQ; dotazník pro analýzu pracovní pozice (position analysis questionare)4, který je orientován na pracovní chování zaměstnance. Po provedeném dotazování touto formou lze porovnat různé profese ve vztahu ke stejným či odlišným nárokům kladeným na zaměstnance. Zaznamenání odpovědi však nemusí vést k opravdovému poznání věci. V mnoha případech se doporučuje výše uvedené metody doplnit o posouzení práce na základě výpovědí kolegů – spolupracovníků, nadřízených či podřízených. V případě, že se k profesiografické analýze použije dotazník, slouží takovéto porovnání odpovědí vykonavatele práce a jeho kolegy ke stanovení konvergentní validity5. Přímé pozorování by ve výčtu metod používaných pro analýzu pracovního místa nemělo chybět. Zkoumaná práce prostřednictvím této metody nemusí být poznána dokonale. Přítomností pozorovatele může dojít k ovlivnění chování pozorovaného, a proto se doporučuje pro profesiografii použít více metod, které vedou ke spolehlivějším, úplnějším a relevantnějším výsledkům.
3.3.2. Stanovení poţadovaných charakteristik pracovníka Výsledky profesiografické studie lze využít například pro vypracování popisu práce nebo pro bližší specifikaci osobnostních charakteristik, kterou si daná práce žádá. Jedná se o jakýsi překlad nároků práce do požadovaných charakteristik člověka. Soulad mezi jednotlivcem a prací je jednou ze základních podmínek úspěšného vykonání zaměstnání. Je určen celkovou pracovní způsobilostí a jejími dílčími složkami, které jsou tvořeny fyzickou, psychickou, odbornou, morální a občanskou způsobilostí. Fyzická způsobilost zahrnuje posouzení zdravotního stavu lékařem na základě požadovaných fyzických nároků práce ve vztahu k požadavkům na zdravotní stav. Posouzení se provádí tam, kde zdravotní stav či fyzické fondy člověka mají primární význam (práce u bezpečnostních sborů, fyzicky těžká a namáhavá práce). Dobrý zdravotní stav je však i základním předpokladem pro kvalitní výkon duševních činností. 4
PAQ byl vyvinut McCormickem, E.J, r. 1972. Pojem konvergentní validita použitý v tomto smyslu znamená, že výpověď dotázaného zaměstnance a jeho nadřízeného směřují k podobnému závěru – konvergují. 5
Psychická způsobilost jedince je posuzována a hodnocena z klinického hlediska jako míra duševního zdraví, je dána psychickými a osobnostními charakteristikami (Provazník, 2002, str. 131). U jednotlivců se může lišit. Jedná se tedy o vyloučení některých duševních chorob (mentální retardovanost) a poruch (psychóza), které omezují člověka ve výkonu profese, či mu ho dokonce neumožňují. Duševní práce, oproti fyzické, klade vysoké nároky na duševní způsobilost jedince. Posuzování psychologických způsobilostí je záležitostí psychologů, kteří prostřednictvím psychologicko-diagnostických metod, jež jsou konstruovány tak, aby postihly značnou složitost psychického vybavení jedince, posuzují aktuální dispozice pracovníka. Diagnostické metody zjistí schopnosti, dovednosti, motivační a charakterové vlastnosti osobnosti, hodnoty a postoje pracovníka, jeho odolnost vůči psychické zátěži a temperament. Psychologové jsou pomocí nich schopni predikovat6 psychickou způsobilost jedince nejen pro danou profesi, ale i z hlediska dlouhodobější perspektivy. Odborná způsobilost vyjadřuje stupeň a rozsah odborné přípravy pracovníka pro výkon určité profese, v rámci které získal vědomosti a dovednosti, které nemusí stanoveným požadavkům vykonávané práce přímo odpovídat. Odborná a psychická způsobilost tvoří určitý obecný základ kvalifikace pracovníka, jež je bezpodmínečně nutné mít k výkonu požadované profese. Posledním druhem často posuzované způsobilosti, která patří rovněž do kvalifikační připravenosti, je morální profil. Jedná se o morální vlastnosti jedince, jež jsou nezbytnou součástí pro odpovědný a poctivý výkon profese.
3.3.2.1. Systém klasifikace poţadavků pracovníka Po odsouhlasení požadavků dojde k jejich analyzování podle vhodných kritérií. Existuje mnoho postupů. Základem je stanovit a definovat podstatné a žádoucí požadavky na pracovníka podle hlavních bodů schopností, vzdělání a odborné přípravy a praxe. Mezi nejznámější systémy klasifikace patří pětistupňový model Munro-Frazerův (1954) a sedmibodový model vypracovaný Rodgerem (1952) (Armstrong, 2005, str. 356). Tabulka 1.: Modely systémů klasifikace poţadavků pracovníka 6
predikovat - předpovědět
Sedmibodový model se zaměřením na:
Pětistupňový se zaměřením na:
fyzické vlastnosti
vliv na ostatní
vědomosti a dovednosti
získanou kvalifikaci
všeobecnou inteligenci
vrozené schopnosti
zvláštní schopnosti
motivaci
zájmy
emocionální ustrojení
dispozice (sklony) okolnosti (zázemí) Srovnání: má delší historii
Srovnání: je jednodušší a klade větší důraz na
Oba modely mohou poskytnout vhodný rámec pro výběrový pohovor. Pro účely pohovoru se v dnešní době stále více používá přístup založený na schopnostech tzn., že schopnosti definované pro určitou roli jsou použity pro proces výběru.
3.4. Metody výběru zaměstnanců - konkrétně Tato kapitola je věnována metodám výběru zaměstnanců, jež se používají v praxi. Ne vždy jsou založeny na profesiografii, validizační studii a validním a spolehlivém kritériu. Důvodem pro užití těchto nedostačujících metod mnohdy bývá malá informovanost a neznalost vedení firem, jež si objednávají tyto odborné služby, případné rozdíly v pojetí psychologů a personalistů či nemožnost stanovení nebo neschopnost výpočtu kriteriální validity. Metody výběru a posuzování vhodných zaměstnanců lze podle doc. Kolmana rozdělit do sedmi hlavních skupin. Jsou to rozhovory, psychologické testy7, dobrozdání a doporučení, životopisné údaje, praktické zkoušky, grafologická analýza a Assessment Centres. 8Josef Koubek k nim přidává ještě dotazník.
3.4.1. Rozhovor
7
Často bývá užíván pojem „testy pracovní způsobilosti“, protože ne všechny testy jsou testy psychologickými. Kolman, L (2002) Kapitoly z psychologie pro ekonomy – část I, Praha: ČZU Praha, str. 62.
8
Jedná se o základní metodu poznávání druhých lidí, jehož hlavním účelem při výběru zaměstnanců je systematický sběr údajů umožňující validně předpovědět budoucí výkon zaměstnance a osobní seznámení s ním. Má především velký význam pro personalisty. Rozhovory zahrnují zpracování a vyhodnocení informací ve vztahu ke specifikaci pracovního místa. Umožní rovněž posoudit, zda jedinec zapadne do organizace. Existuje mnoho variant rozhovorů. Jejich efektivnost je možné zvýšit a řadu nedostatků odstranit zavedením tzv. strukturovaného či standardizovaného pohovoru. Rozhovor jako nástroj metody výběru poskytuje následující výhody – tazatel má možnost pokládat kontrolní do hloubky jdoucí otázky, charakterizovat pracovní místo, uchazeč má možnost zeptat se na podrobnosti pracovního místa, kariérní postup, platové podmínky, má možnost posoudit organizaci, vedoucího pohovoru i pracovní místo. Nevýhodou je časté chybné vedení pohovoru, odklon pohovoru od hodnocení uchazečových schopností, dále mohou vzniknout chyby a následně subjektivní posouzení uchazeče vedoucím pohovoru. 3.4.1.1. Typy rozhovorů
Nejběžnější metodou výběru je individuální rozhovor. Díky komunikaci mezi čtyřma očima dochází k možnosti navázat kontakt mezi vedoucím pohovoru a uchazečem. Pokud se však provádí individuální pohovor uchazeče pouze s jedním tazatelem, může dojít k chybnému a povrchnímu rozhodnutí ze strany vedoucího pohovoru. Z tohoto důvodů se v praxi více využívají série individuálních pohovorů (uchazeč má individuální pohovor s různými představiteli organizace) či pohovor před panelem. Při panelovém rozhovoru provádějí rozhovor s uchazečem dva či více lidí. Nejčastěji je skupina tvořena personalistou a liniovými manažery organizace. Výhodou je umožnění sdílení informací a snižování výskytu opakujících se otázek. Jakékoliv povrchní posuzování uchazeče je modifikováno či prohloubeno v rámci závěrečné diskuse názorů tazatelů. Výběrová komise (personalisté) je oficiálnější a větší rozhovorový panel, jehož se účastní zástupci pověřených orgánů podniku mající zájem podílet se na výběru zaměstnance. Umožňuje sice různým lidem hodnotit uchazeče a porovnat si navzájem své dosavadní poznatky, může se však ale stát, že předsudky či stanoviska dominujících členů komise převáží nad názory ostatních členů. Výběrové komise bývají nakloněny výřečným a sebejistým uchazečům, mohou přehlédnout slabiny
uchazečů, podhodnotit kvality nervózních uchazečů, kteří by za méně formální situace byli plně schopní. Stresové interview se v poslední době stalo módním. Přestože může být tato metoda za jistých okolností smysluplně využita, hraničí někdy její uplatnění s psychickým týráním a často řeší osobní problémy interviewujícího než výběrového řízení. Cílem je ověřit reakce uchazeče a jeho rychlost myšlení, když je pod tlakem.
3.4.2. Psychologické testy Psychologické testy tvoří paletu nejrůznějšího zaměření, nejrůznější spolehlivosti a validity. Jedná se o nástroje, které měří poznávací schopnosti (inteligenci), charakteristiku osobnosti (neuroticismus, extraverzi), schopnosti, vlohy, dovednosti a získané znalosti, popřípadně mohou také odhadnout neuropsychické poruchy. Psychologické testy jsou nástrojem měření, z tohoto důvodu jsou často označovány jako psychometrické („duši měřící“) testy. Jejich účelem je poskytnout objektivní názor na měření individuálních schopností nebo charakteristik. Pro potřeby výběrového řízení se používají různé typy testů jež měří vlastnosti osobnosti, různé znalosti nebo schopnosti používání myšlení pro jednotlivé obory. Při rozhodování o použití příslušného druhu testu pracovní způsobilosti musíme mít na paměti, že dobře připravený strukturovaný pohovor může dosáhnou větší validity a spolehlivosti než všechny níže uvedené testy. Mezi nejčastěji uváděné druhy testů, které jsou používané při výběru pracovníků, lze zařadit testy inteligence, testy osobnosti, testy znalostí a dovedností, testy schopností. Dále lze rozlišovat mezi psychometrickými testy (test duševní schopnosti) a psychometrickými dotazníky (test osobnosti posuzující habituální výkon a měřící charakteristiky osobnosti, zájmy, hodnoty a chování). Jsou založeny na možnosti respondenta vybírat odpovědi na zadanou otázku z určitého počtu. Hlavním faktorem, který odlišuje psychologické testy od dotazníků, je měření výkonu – tzn. měřená schopnost (výkonnost) uchazeče A je vyšší, (nižší, eventuelně srovnatelná) než schopnost uchazeče B. U dotazníků nejsou podobné
závěry adekvátní. Je nutno vždy uvést srovnání „vzhledem k čemu“.9 Vysoké či nízké skóre v případě dotazníku tedy znamená míru určité kvality a vhodnost odpovědí daného uchazeče závisí na konkrétních kvalitách, jež jsou požadovány na nabízené pracovní místo.
3.4.2.1.Testy inteligence
Jednoznačně slouží k měření všeobecné inteligence. Používají se v případech, kdy klíčovým faktorem je inteligence, kterou nelze jiným spolehlivým způsobem změřit. Posuzují schopnosti myslet a plnit duševní požadavky (verbální schopnosti, schopnost numerického myšlení, prostorové vidění, rychlost vnímání, paměť, schopnost úsudku atd.). Za jednoho z průkopníků testování inteligence se považuje Spearman. Problém spojený se stanovením testů inteligence spočívá ve vytvoření definice. Inteligenční test nelze založit bez toho, aniž by pro něj existovala teoretická základna – teorie tvořící inteligenci. Např. Topolis a kol. (1991) definovali inteligenci jako „schopnost abstraktního myšlení a logického uvažování“. Od takto stanovené teorie se dále odvozují další verbální a neverbální nástroje, kterými se měří jednotlivé složky inteligence. Vzhledem ke skutečnosti, že existuje mnoho teorií inteligence a variant testovacích nástrojů a baterií, je významně ztížen výběr příslušného testu ověřující tuto složku uchazečovy osobnosti. Za nejlepší test je tedy považován ten, jež může být proveden ve skupině uchazečů a byl z hlediska validity náležitě prověřen. Získané testové skóre je pak hodnoceno ve vztahu k „normám“ aplikovaným na zbytek populace. Slabinou IQ (inteligenční kvocient) testů je to, že měří pouze čistou inteligenci a ponechávají stranou emoce, žebříček hodnot, schopnost empatie, sociální cítění apod. Proto se v anglosaských zemích začínají preferovat spíše tzv. EQ (emoční kvocient) testy, které jsou schopny změřit výše uvedené schopnosti a vlastnosti.
3.4.2.2. Test osobnosti
9
PROVAZNÍK a kol. (2002): Psychologie pro ekonomy a manažery, Praha: Grada Publishing, a.s., str. 62.
Tento typ testů lze skutečně označit za psychologické. Jejich prostřednictvím je zjišťována různá stránka uchazečovy osobnosti, základní rysy10 jeho povahy. Využívají se především pro zaměstnání týkající se prodeje, kde osobnost prodejce je důležitá a není složité najít kvantifikovatelná kritéria pro validaci testů. Podstata tohoto druhu testu je založena na empirické základně týkající se skutečnosti, že osoby určitého oboru mají sklon k podobným zájmům. Shodné zájmy a rysy osob s rysy a zájmy úspěšných osob pohybující se v nabízeném oboru mohou signalizovat, zda je testovaná osoba pro nabízenou práci vhodná (Koubek, 2003, str.165). Teoretici rysů analyzují běžné chování, tvoří stupnice k jeho měření a získávají hodnocení tohoto chování od navzájem se dobře znalých osob. Prostřednictvím faktorové analýzy11 jsou identifikovány charakteristické rysy a příbuzné skupiny rysů se zařazují do „typů osobnosti“. Existuje mnoho teorií osobností, a tedy i mnoho druhů nejrůznějších testů osobností. Dotazníky orientované na zájmy jsou v některých případech používány jako doplněk testů osobnosti. Využívají se především při hodnocení respondentů jednotlivých druhů povolání. Dotazníky orientované na hodnoty posuzují to, co je „žádoucí“ a „nežádoucí.“ Měří relativní význam hodnot jako jsou
konformita, nezávislost, úspěch, rozhodnost,
ukázněnost, orientace na cíl. Testy osobnosti mohou poskytnout o uchazeči doplňující informace, jež eliminují chybné reakce, ke kterým často dochází při individuálních, nestrukturovaných rozhovorech. Nesprávným výběrem a aplikací takovýchto testů může dojít k chybnému provedení rozboru osobnosti uchazeče. Z tohoto důvodu je doporučováno zkonstruovat test renomovaným psychologem či specializovanou firmou po předchozím rozsáhlém terénním výzkumu, jež odpovídá specifickým požadavkům uživatelské organizace. Omezení použití těchto testů je dáno jejich nízkou validitou a spolehlivostí. 3.4.2.3 Testy schopností Hodnocení existujících či latentních (potencionálních) schopností jedince a předpokladů pro jejich rozvoje je prováděno na základě testů schopností. Zde se ověřují nejenom 10
Rys je pro tento typ dotazníku definován jako nezávislá, ale dlouhodobě stabilní charakteristika chování, jež je typické pro všechny lidi, ale v různé míře. 11 Faktorová analýza je výpočetní postup z matematické statistiky, založený na detailně rozpracovaném zpracování koeficientů korelace, sloužící ke stanovení vzájemných vztahů mezi velkým počtem proměnných.
mechanické a motorické schopnosti, ale také manuální zručnosti, vlohy, prostorová orientace, řada duševních schopností (vnímání, verbální a numerické schopnosti). Můžeme říci, že se v určitých oblastech překrývají s testy inteligence i se znalostními a dovednostními testy. Odborná literatura uvádí velký počet druhů testů schopností. Např. vzdělanostní test je určen pro posouzení uchazečových schopností zvládnout nové pracovní postupy a znalosti. Můžeme sem zařadit tzv. testy potencionálních schopností (aptitude12 tests), jež mají předvídat schopnosti uchazeče pro výkon práce či příslušných úkolů určité práce. Základem je řádné provedení těchto testů. Testováni jsou pracovníci vykonávající práci na tomto místě a získané výsledky jsou porovnány s danými kritérii – např. hodnocení těchto pracovníků manažery. Pokud bude zjištěna dosti velká korelace mezi provedenými testy a kritérii, lze takovéto testy aplikovat u nově příchozích uchazečů o zaměstnání. Následné zkoumání pracovního výkonu vybraných pracovníků se provádí za účelem dalšího prověření použitých testů. Jedině ověřením testů v praxi lze skutečně věřit naměřeným výsledkům. 3.4.2.4. Testy znalostí a dovedností
Jsou označovány jako testy získaných znalostí a dovedností (attainment tests). Prověřují hloubku znalostí a odborných dovedností ovládaných uchazečem, které získal především ve škole či v rámci přípravy na povolání. Lze sem zařadit testy pracovních postupů či ukázku (vzorek) práce, které uchazeč předvádí. Využívají se na pracovních místech, od nichž se požadují specifické a měřitelné dovednosti – pracovní místa programátorů či písařek. Velice typickým příkladem je test psaní na stroji zjišťující, kolik slov za minutu je schopen uchazeč napsat a následně jeho výkon porovnat s normou stanovenou pro pracovní místo.
3.4.3. Dobrozdání Smyslem této metody je získat důvěrnou konkrétní informaci o budoucím pracovníkovi a názory na jeho charakter a vhodnost pro nabízené místo. Tato metoda je nezbytná pro ověření povahy a doby předchozího zaměstnání, důvodu odchodu, výše platu, charakteristik pracovního chování. Se získanými informacemi je nutno zacházet opatrně, neboť jsou méně spolehlivé. Psané reference šetří čas, jsou-li standardizovány. V případě zaslání standardního 12
Anglické slovo aptitude znamená v překladu schopnost, nadání.
formuláře lze získat přesnější informace od předchozího zaměstnavatele. Telefonické reference lze použít jako doplněk písemných. Při použití této metody je nutné brát v úvahu i právní aspekty dobrozdání.
3.4.4. Ţivotopis Další hojně užívanou metodou výběru pracovníků je zkoumání životopisů. V praxi se však rovněž používá v kombinaci s jinou metodou – rozhovorem či praktickými zkouškami. Posuzovatelé se v životopise soustřeďují především na informace týkající se dosavadního vzdělání a dosažené praxe v zaměstnání. Existují dva typy životopisů strukturovaný, v praxi častěji používaný, a volný (nestrukturovaný), jež může poskytnout informace i o uchazečově osobnosti, především v případě, že je psán vlastní rukou kandidáta a je podroben grafologickému rozboru. Životopis bývá mnohdy považován za jeden z hlavních faktorů úspěšnosti při přijímání pracovníků. Z tohoto důvodu je jeho forma a obsah vyučována téměř na všech středních a vysokých školách.
3.4.5. Praktické zkoušky Spočívají především v ověření schopností a získaných zkušeností, které jsou pro příslušné pracovní místo kritické. Uplatňují se při obsazování míst vysoce kvalifikovaných specialistů, vedoucích pracovníků, manažerů, prodejců atd. U prodejce se jedná o schopnost zjistit potřeby zákazníka a umět prodat zboží, u písařky může jít o rychlost a kvalitu při opisování vybraného textu. Tato metoda bývá většinou kombinována s jinými metodami výběru pracovníků, je považována za doplňkovou metodu.
3.4.6. Grafologická analýza Smyslem této metody je učinit závěry o uchazeči a předpovědět jeho budoucí pracovní výkon v nějaké roli na základě jeho rukopisu. Posuzuje se sklon písma, tvary písmen apod. Pro grafologickou analýzu je zapotřebí delší rukopis psaný na nelinkovaném papíře za běžných okolností. Tato metoda se častěji využívá v evropských zemích, výzkum provedený ve Velké Británii Fowlerem (1991) uvádí, že tato metoda je využívána něco mezi 0,5 a 1% britských zaměstnavatelů. Na základě rozsáhlého zkoumání výzkumné literatury Fowler došel k závěru, že některé výzkumy ukázaly koeficient prediktivní validity pohybující
se mezi 0,1 až 0,3. V literatuře lze rovněž nalézt i nulové hodnoty.
13
Důvodem může být
skutečnost, že je tato metoda výběru mnohými odborníky považována za falešnou, její použití jako prediktoru znamená ztrátu času a peněz. Nedoporučuje se použít metodu grafologie jako jediného nebo standardního prediktoru.
3.4.7. Assessment Centre (AC) AC14 je komplexní metodou, jež se rovněž používá při výběru zaměstnanců. Její podstatou je kombinace řady postupů hodnocení zahrnující rovněž i hodnocení uchazečů zkušenými manažery firmy. Je založena na sérií simulací typických pro činnost na manažerských pozicích. Testuje se při nich pracovní způsobilost kandidáta na nabízenou funkci a jeho osobnostní a rozvojový potenciál. Prostřednictvím AC je možné získat hodnocení pracovních výkonů současných manažerů, provádět výcvik se zaměřením na rozvoj manažerských dovedností. Všeobecně můžeme tedy říci, že AC hodnotí a rozvíjí manažerský potenciál účastníka. Nejprve se AC jako metoda výběru začala používat v armádě. Vojáci za účelem svého přežití hodně cvičili, trénovali se prostřednictvím různých modelových situací a „zkoušek nanečisto“ a byli hodnoceni. Tato poskytnutá zpětná vazba jim umožnila další zefektivnění jejich výcviku a konkurenci v boji. USA použilo situační testy navozující skutečné reálné situace při výběru špionů pro Úřad strategických služeb (OSS), které zahrnovaly složky situací, jež nastanou v poli. Roku 1943 došli američtí psychologové k poznání, že je nutné zahrnout do zkouškových situací podmínky, jež jsou kvalitními modely s velmi dobrou predikcí. Současná praxe je nakloněna používání metod AC, resp. DC. Díky padesátiletému intenzivnímu a systematickému užívání těchto metod, je jejich dnešní použití v celosvětovém měřítku velice časté. Do budoucna lze předpokládat další vývoj a rozšíření metod AC (DC) včetně jejich dílčích proměn.
4. Technika vedení pohovorů 13
Armstrong, M: Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing, a.s., 2002, str. 371. Assessment Centre (AC) lze přeložit jako „hodnotící středisko“ či „diagnosticko-výcvikové centrum“. Nejedná se však o instituci, ale proces, jež je soustředěn na zhodnocení. Rozvojová Assessment Centre mohou být označena jako Development Centre (DC). Mezi nimi není větší významový rozdíl. Termín se natolik vžil, že se do národních jazyků nepřekládá. (Hroník, F: Poznejte své zaměstnance, Vše o Assessment Centra, Brno: ERA group spol. s.r.o, 2005, s.12.) 14
Při vedení každého přijímacího pohovoru je důležité použít správné techniky. Rozhodnutí o přijetí uchazeče, který bude zařazen do průměrné tarifní třídy a zůstal by ve firmě Bosch Diesel, s.r.o v Jihlavě po dobu 5 let, odpovídá investičnímu rozhodnutí v hodnotě cca. 1 650 000 Kč, v případě 10 odpracovaných se částka zdvojnásobí na cca 3 300 000 Kč. Při chybném obsazení volného místa vznikají ještě další náklady, např. v důsledku nedostatečných výkonů a nedosažených stanovených cílů, narušení pracovní atmosféry, nespokojenosti zákazníků a s tím spojené ztráty pověsti firmy, včetně výloh na výběr nových uchazečů. Správné obsazení volného místa naproti tomu dává šanci pro zajištění dosavadních organizačních postupů i zlepšení kvality ve firmě. Z tohoto důvodu a mnoha dalších je důležité, aby personalisté byli schopni činit kompetentnější rozhodnutí v případě přijímaní nových pracovníků, tj. rozhodnutí, která budou odpovídat jak požadavků na obsazované místo, tak možnostem uchazeče. Dosažení cíle: Jednoznačně definovat kriteria požadavků Systematicky strukturovat přijímací pohovor Objektivně posuzovat prostřednictvím několika tazatelů Opatřování a vyhodnocování informací Jasnější zdůvodnění rozhodnutí pro všechny zúčastněné Použití technik pohovorů: Externí přijímací pohovory Interní přijímací pohovory Řešení konfliktů Hodnotící pohovory Budování týmů a organizování týmové práce Vedení disciplinárních pohovorů Prezentování Zásady techniky vedení pohovorů 1. Jednoznačně definovat požadovaná kritéria 2. Zjistit předchozí signifikantní chování, abychom mohli odhadnout budoucí chování
3. Systematicky hodnotit a posuzovat informace o uchazeči prostřednictvím několika tazatelů.
4.1. Poţadovaná kritéria Základem je definovat požadovaná kritéria. Každý personalista, by již na začátku měl mít představu o tom, co od účastníka pohovoru očekává on jako vedení pohovorů, ale zároveň i místo, o které se dotyčný uchází. Schopnosti, dovednosti a vlastnosti, které rozhodují o úspěchu či neúspěchu na daném pracovní pozici Aspekty, o nichž si tazatel během rozhovoru s uchazečem musí zajistit informace Měřítka, podle nichž musí být prováděno hodnocení a posuzování informací uchazeče – a tím i uchazeče samého Je potřeba rozlišit určitá kritéria: Odborná kritéria – (požadavky vztahující se na vědomosti, vzdělání, metodiku a specifické know-how) versus osnobnostní kritéria (schopnost nesouvisející se zvládnutím úkolů, které jsou dány osobností uchazeče) Podstatná kritéria (nezbytná) versus kompenzující kritéria (zkušenost z praxe může např. kompenzovat průměrné školní známky Snadno zaměnitelná kritéria (např. znalosti angličtiny) versus obtížné zaměnitelná kritéria (např. iniciativa) Obtížně zaměnitelná kritéria - jsou pro rozhodování o přijetí směrodatná, je proto nutno u nich postupovat zvláště opatrně
Důleţitá kritéria poţadavků s příklady vhodný otázek Přijímací pohovor by měl být skutečně rozhovorem, nikoli „výslechem“. Je proto důležité vytvořit uvolněnou atmosféru a neptát se příliš otevřeně. Smysl dotazů by tedy neměl být příliš zjevný. Otázky, které zde uvádím, je třeba chápat pouze jako návodné pro vedení rozhovoru a podle potřeby je upravit. Měli bychom je zařadit během líčení životopisu a chápat jako „úvodní dotazy“, např. při formulování postojových trojúhelníků. Samozřejmě nemusí být při pohovoru vyčerpány všechny otázky určitého kritéria. Dbejte na to, abyste v daný okamžik kladli pouze jednu otázku. Uchazeč by měl mít zásadně největší podíl na pohovoru/ komunikaci. Cílem je zjistit, zda je uchazeč vhodný pro podnik, a představit firmu Bosch Diesel, s.r.o. přiměřeně pozitivním způsobem. – DAT DO BODŮ
4.1.1. Metodika práce Schopnost uspořádat si svou práci a naplánovat ji časově tak, aby se dala vyřídit racionálně, správně a v požadovaném termínu. Otázky: Máte vynikající známky. Jak jste to dokázal/a? Jak Vás napadlo právě toto studium? Podle čeho jste si zvolila místo studia? Jak probíhala Vaše příprava na zkoušky během studia? Jak jste postupoval/a při psaní diplomové práce Nedokážu si přesně představit, co dělá takový/á ….. Popište mi, prosím, ještě jednou normální pracovní den Jak jste se připravoval/a na dnešní pohovor? Jakým způsobem si normálně plánujete den? Vyjde Vám to vždycky tak, jak jste si naplánoval/a?
4.1.2. Pečlivost při plnění úkolů Zaměřují se na schopnost provádět úkoly dokonale a bez chyb. Otázky: Kdy jste se setkal/a s nějakým úkolem, při nimž jste musel/a postupovat velmi pečlivě? Co jste přesně dělal/a? Jaký byl výsledek? Při práci se může stát, že člověku občas něco „unikne“, že něco zapomene. Určitě se Vám to už taky stalo. Uveďte mi, prosím, příklad takové situace. Někdy má člověk prostě málo času na dodržení termínu. Jak jste si počínal/a v takové situaci
4.1.3. Vyjadřovací schopnost Schopnost vysvětlit jednotlivcům či skupinám náročné obsahy srozumitelně a působivě. Otázky: Od ostatních studentů jsem se dozvěděl/a, že se během studia musí vypracovat značný počet prezentací. Bylo to i u Vás také tak? Uveďte nějaký příklad! Jakému okruhu posluchačů byla prezentace určena a jaký byl Váš přesný postup při přednesu? Popište mi situaci, při které jste musel/a někomu (spolužákovi, kolegovi) něco vysvětlit nebo někoho něco naučit. Jak to přesně probíhalo, jak jste přitom postupoval/a?
4.1.4. Schopnost zátěţe Schopnost uchovat si po delší dobu úroveň vlastního výkonu i za ztížených podmínek (např. při nedostatku času, velkém rozsahu práce a stupni obtížnosti úkolu) Otázky: Kdy jste v posledních letech zažil/a největší stres? Popište situaci. Jak jste se s tím vypořádal/a Co pociťujete jako největší stresový faktor současnosti? Jak se s ním vyrovnáváte?
Kdy jste naposledy „ztratil/a kontrolu“? Co bylo příčinou? Co jste pak udělal/a? Co děláte, abyste zmírnil/a působení stresu? Popište pracovní podmínky, které výrazně ovlivňují Vaše výkony. Vysvětlete to na příkladu. Co jste změnil/a na svém chování? Jak se to projevilo? Popište mi, prosím, nějaký nedávný příklad, kdy se Vám zdálo, že se s Vámi jedná nespravedlivě. Jak jste se s tím vyrovnal/a.
4.1.5. Schopnost prosadit se Schopnost prosadit se vlastní představy proti překážkám (např. organizačním či personálním) v přiměřeném čase. Otázky: Popište situaci, kdy jste se musel/a prosadit přes odpor ostatních. Oč se jednalo? Co jste podnikl/a, abyste tento odpor překonal/a? Jak reagovaly Vaše protějšky? Jaký byl výsledek? Popište situaci, při níž jste k nějakému požadavku či opatření musel/a říci důrazné „ne“. Jak jste to zdůvodnil/a? Jaké bylo konečné rozhodnutí? Jaký podíl jste na něm měla? Kdy jste naposledy skutečně bojoval/a za své argumenty a přesvědčil/a druhé? Oč se jednalo? Jak jste postupoval/a? Jaký byl výsledek? Co byste dnes udělal/a jinak? Jak jste při Vašem posledním projektu/Vaší poslední skupinové práci zajistil/a, aby došlo k realizaci Vašich představ?
4.1.6. Rozhodovací schopnost Připravenost zhodnotit a učinit ve správný okamžik – třeba i na základě omezených informací. Otázky: Popište situaci, v níž jste musel/a učinit rychlé důležité rozhodnutí, ačkoliv byste potřeboval/a ještě více informací? Jak rychlé bylo Vaše rozhodnutí. Čím jste se řídil/a? Jak velké bylo riziko? Jaký výsledek?
Popište situaci, v níž jste učinil/a rozhodnutí, které se ukázalo jako nevhodné. Jak k tomu došlo? Jak si to vysvětlujete? Jaký byl výsledek? Jaké bylo nejobtížnější rozhodnutí, které jste musel/a v minulém roce učinit?
4.1.7. Odborné znalosti Vědomosti (schopnosti/dovednosti) v dané profesní oblasti získané během studia/dalšího vzdělávání a shromážďováním zkušeností (viz rovněž příslušná vysvědčení a reference) Otázky: Odborně zaměřené dotazy…. Jak by Vaši kolegové popsali Vaše znalosti z….? Jak Vy hodnotíte Vaše znalosti z …? Oč opíráte toto hodnocení? Jaké jsou Vaše silné odborné stránky? Popište nějakou situaci, kterou jste pomocí svých vědomostí dokázal/a úspěšně zvládnout? V čem vidíte možnost prohloubení Vašich odborných znalostí? Kdy jste zpozoroval/a, že ve Vašem oboru musíte ještě něco dohánět? Co bylo to nejdůležitější, co jste se během svého vzdělávání /studia naučil/a? Proč se Vám to jevilo důležité? Jaké bylo Vaše odborné vzdávání v posledním roce? Které odborné publikace a články jste četl/a v poslední době? O čem kniha/článek pojednával/a? Jaké poznatky pro svou každodenní práci jste z toho vytěžil/a?
4.1.8. Flexibilita Schopnost vyrovnat se s různými okolnostmi (např. novými pracovními úkoly, změnou působiště, novými kolegy) a přizpůsobit své chování daným okolnostem, aniž bychom ztratili ze zřetele svůj cíl. Otázky: S jakými nepředvídatelnými problémy jste se již ve své práci setkal/a? Jak jste je řešil/a? K čemu jste dospěl/a? Popište, prosím, situaci, v níž jste se musel/a rychle vyrovnat s krátkodobou změnou. Jak jste postupoval/a? K čemu jste dospěl/a?
Musel/a jste už někdy, abyste dosáhl/a určitého cíle, podniknout různé pokusy? Popište mi jednotlivé přístupy
4.1.9. Řídící potenciál/kompetence (relevantní hlavně u vedoucích pracovníků) Způsobilost , zájem a první zkušenosti s vedením pracovníků a dosahování cílů. Otázky: Popište situaci, v níž jste řídil/a nějakou skupinu. Jak k tomu došlo? Jak jste postupoval/a? Jak jste byl/a spokojen/a se svým postupem? Byl/a jste už někdy mluvčím třídy, instruktorem v nějakém spolku nebo jiné organizaci či vedoucím nějaké organizace mládeže? Jak k tomu došlo? Proč Vás zvolili? Co Vás na tom bavilo? K jakým problémům došlo? Jak jste je řešil/a? Popište situaci, v níž jste někoho upozorňoval/a na chyby nebo nápadné chování. Pro uchazeče, kteří mají zkušenosti s řízením: Jak sdělujete svým spolupracovníkům, co mají dělat (stanovíte cíle...)? Uveďte mi k tomu konkrétní příklad. Jaké ukazatele nepřetržitě sledujete ve svém týmu /svém oddělení? Jak přitom postupujete? Většina nadřízených se schází se svými spolupracovníky na pravidelných poradách, kde se např. rozdělují úkoly nebo vyměňují informace. Jak probíhá taková porada týmu nebo oddělení u Vás? Uveďte mi příklad. Jak jste se přitom choval/a? Jak podporujete týmovou práci Vašich spolupracovníků? Uveďte na příkladu? Popište situaci, v níž mezi Vašimi spolupracovníky došlo ke konfliktu. Jak jste postupoval/a v tomto případě? Jaký byl výsledek? Jakým způsobem předáváme svým spolupracovníkům zpětnou vazbu (jak často, druh zpětné vazby, reakce spolupracovníků …)? Popište mi situaci, kdy jste poskytoval/a pozitivní a negativní zpětnou vazbu.
Někdy se spolupracovník se svěřeným úkolem neví rady. Vysvětlete mi na konkrétním příkladu, jak se v takové situaci chováte. Uveďte mi situaci, v níž některý Váš spolupracovník opakovaně podával špatné výkony. Jak jste to řešil/a? Jaký byl výsledek? Popište mi na konkrétním příkladu, jak pomáháte svým spolupracovníkům a staráte se o jejich další rozvoj. Jak jste postupoval/a, když jste naposledy obsazoval/a volnou funkci ve Vašem týmu? Co pro Vás bylo obzvlášť důležité? Jaké vlastnosti uchazeče jste zvláště sledoval/a? Jak se vybraný uchazeč osvědčil jako pracovník? Někdy se spolupracovníkům, na něž jste jako vedoucí pracovník odkázán/a, nabízejí v podniku nové perspektivy ve formě jiných pracovních úkolů nebo funkcí. Jaké zkušenosti s tím máte? Jak si coby vedoucí pracovník počínáte v případě změn? Uveďte mi konkrétní příklad. Jak sdělujete nutné změny svým spolupracovníkům? Jak byste charakterizoval/a svůj řídící styl? Jak by charakterizovali Vaši spolupracovníci silné stránky a slabiny vašeho řídícího stylu? Zúčastnil/a jste se už jako vedoucí pracovník nějakého dialogu o řídícím stylu (podávání zpětné vazby ze strany Vašich spolupracovníků)? Jaké rozdíly mezi tím, jak se sám/a vnímáte a jak Vás vnímají vaši spolupracovníci, jste zaznamenal/a? Jak Vám v takové situaci bylo? Který bod kritiky jste přijímal/a nejobtížněji? Jak jste využil/a poznatků z dialogu o řízení? Co byl největší chybou, které jste se jako vedoucí pracovník kdy dopustil/a?
4.1.10. Frustrační tolerance Schopnost konstruktivně se vypořádat se zklamáním, nenechat se odradit neúspěchy a dotáhnout nutné věci do konce, i když Vás to zrovna nebaví.
Otázky: Popište mi situaci, v níž neprobíhalo vše tak, jak jste si přál/a. jak jste se s tím vypořádal/a? Co byste dnes udělal/a jinak?
Popište situaci, v níž jste nějakou věc dotáhl/a do konce, aniž jste k tomu měl/a vlastně chuť. Jak jste si počínal/a? Jak jste si vytvářel/a motivaci? Jaký byl výsledek? Kdy jste byl/a tak frustrovaný/a, že jste byl/a k někomu nespravedlivý/a? Jak k tomu došlo? Co jste udělal/a poté?
4.1.11. Iniciativa Aktivní snaha ovlivňovat události tak, aby směřovaly k dosažení vytyčených cílů, tendence podniknout něco spíše z vlastní vůle. Otázky: Jak jste organizoval/a svou praxi během studia? Jak jste přitom postupoval/a? Uveďte příklad, kdy jste během studia odvedl/a více práce, než od Vás bylo požadováno. Popište situaci, kdy jste se úspěšně angažoval/a pro rozvoj své vlastní profesní dráhy. V čem spočívala Vaše angažovanost? Jaké zlepšovací návrhy nebo nápady jste v poslední době prezentoval/a v rámci nějakého projektu nebo svému nadřízenému? Co z nich vzniklo?
4.1.12. Schopnost navazovat kontakty Schopnost navázat snadno kontakty, rychle vybudovat osobní vztahy a vytvořit příznivou pracovní atmosféru. Otázky: Jak navazujete kontakt se zákazníky /spolupracovníky / osobami z jiného firemního oddělení? Jak budujete vztahy? Všichni jsme už pracovali s obtížnými lidmi, ať už to byli zákazníci, nadřízení nebo spolupracovníci. Popište situaci, v níž se Vám tento případ stal. V čem byl ten člověk obtížný? Jak jste tuto situaci zvládl/a?
4.1.13. Kreativita Schopnost vypracovávat, navrhovat a rozvíjet nápaditá inovační řešení pro danou pracovní oblast, opustit staré, vyšlapané cestičky a překonané představy. Otázky: Popište situaci, v níž jste se setkal/a s nějakým úkolem, který nebylo možno zvládnout pomocí obvyklých metod či postupů k jakému řešení jste sáhl/a? Co bylo výsledkem? Co byl Váš doposud nejoriginálnější nápad? Jak jste ho realizoval/a?
4.1.14. Ochota učit se Ochota osvojovat si neustále nové odborné znalosti/ dovednosti, které přesahují i požadavky kladené na pracoviště. Otázky: Vyličte/popište situaci, v níž jste si musel/a rychle osvojit mnoho nových věcí. Jak jste postupoval/a? Jak úspěšný/á jste přitom byl/a? Co jste se musel/a naučit, abyste mohl/a úspěšně pracovat u …? Kolik času jste k tomu potřeboval/a? Při čem jste strávil/a nejvíce času? Proč? Které věci se Vám učily nejobtížněji? Jakým způsobem udržujete svoje odborné vědomosti na nejnovější úrovni? Co děláte pro rozšíření svých zkušeností, vědomostí a schopností? Co jste pro to učinil/a v posledních dvou letech? Do jaké míry jste přitom byl/a úspěšný/á?
4.1.15. Motivace (vztah k pracovnímu místu) Rozsah motivace, ve kterém činnosti, popř. kompetence spojené s pracovním místem odpovídají osobním zájmům a sklonům. Otázky: Proč chcete pracovat v plánování výroby /oddělení controllingu /personální oddělení…? Jak došlo k tomu, že se ucházíte právě o toto místo? Podle čeho jste vybíral/a? Co Vás na tom přitahovalo? Co bylo rozhodujícím momentem pro podání žádosti o místo k nám? Co se Vám na Vašem místě u…líbilo/ líbí nejvíce? Proč chcete měnit místo právě teď?
4.1.16. Schopnost týmové práce Angažovanost za skupinu a dosažení společných cílů, schopnost vnášet vlastní kompetence a konstruktivně diskutovat s ostatními. Otázky: Na kterou zkoušku jste se připravoval/a společně s nějakou skupinou? Jak tato skupina vznikla a jaké zkušenosti jste při této práci získal/a? Popište situaci, v níž jste dokázal/a rozvinout týmovou práci rozhodujícím způsobem. Jaká byla výchozí situace? Co jste podnikl/a? Jaký byl výsledek? V jaké situaci Vám připadala práce v týmu obtížná? Do jaké míry je pro Vás snadná týmová spolupráce i s nepříjemnými nebo neoblíbenými lidmi? Uveďte příklad takové situace. Co bylo na tom člověku nepříjemné? Jak jste se choval/a? Jaký byl výsledek?
4.1.17. Přesvědčivost Schopnost získat pracovníky pro nějakou myšlenku, postup, opatření nebo výrobek vhodným chováním a metodami (např. uvedením vzoru, argumentací, motivací). Otázky: Uveďte příklad, u něhož se vám podařilo přesvědčit druhé o nějakém nápadu/věci. Čemu to přičítáte? Uveďte příklad, kdy se Vám to nepovedlo. Co bylo podle Vašeho názoru příčinou?
4.1.18. Podnikatelská kompetence (relevantní zvláště u vedoucích pracovníků) Orientace na cíl a výsledek při účinném a úsporném řízení zdrojů, strategické myšlení a jednání zaměřené na budoucnost s orientací na trh a zákazníky, ochota přijmout kalkulovaná rizika, schopnost cíleně řídit proces účinně realizovat nezbytná opatření.
Otázky: Už jste někdy uskutečnil/a vlastní podnikatelský záměr? Jak jste postupoval/a? Jaký byl výsledek? Popište situaci, ve které jste musel/a vést nebo zpracovat komplexní projekt. Oč se jednalo? Jaký byl Váš úkol? Jak jste řešil/a potíže? Co bylo výsledkem? Ne vždy je k dosažení cíle k dispozici dostatek prostředků. Už se Vám to jistě také stalo. Uveďte mi k tomu příklad. Uveďte příklad, při němž jste pro své oddělení vymyslel/a novou strategii. Jak jste postupoval/a? Jak jste sovu strategii uskutečňoval/a. Co bylo výsledkem? Vyličte /popište situaci, ve které jste nedokázal/a úspěšně prosadit nějakou strategii. Čím to bylo způsobeno?/ Co jste dělal/a poté? Jaké bylo největší riziko, které jste v poslední době podnikl/a? Jak záležitost dopadla? Jakým způsobem jste si v posledním roce opatřoval/a informace o nejnovějším vývoji v automobilovém průmyslu (technologie, výrobky, trhy, konkurence, chování zákazníků všeobecné trendy)? Jaké zákazníky máte na starosti ve své nynější pozici? Jak zjišťujete potřeby svých zákazníků? Uveďte mi k tomu konkrétní příklad. Popište mi nějakou situaci, kdy si zákazník u Vás stěžoval? Jak jste reagoval/a? Jaký byl výsledek? Jak se ve svém oddělení staráte o to, aby procesy nutné pro dosažení cíle probíhaly optimálně? Popište mi pro ilustraci konkrétní situaci. Jak uskutečňujete změny? Uveďte příklad. Uveďte příklad, ve kterém jste zásadně změnil/a nějakou organizaci, nějaké oddělení nějaký proces apod. Jak jste přitom postupoval/a? Co bylo výsledkem? Jak na to reagovali Vaši nadřízení, kolegové, spolupracovníci?
4.1.19. Schopnost úsudku Schopnost rozeznat problémy, identifikovat jejich možné příčiny a dovodit z toho potřebné opatření a rozhodnutí. Otázky: Jak jste postupoval/a při určování hlavního zaměření Vašeho studia? Popište největší problém, se kterým jste byl/a v posledním roce konfrontován/a a způsob jeho řešení. Jaké alternativy jste zvažoval/a?
4.1.20. Ochota nést odpovědnost Ochota ručit za výsledky a následky vlastního i cizího jednání. Otázky: Uveďte nějaký způsob jednání z minulého roku, který jste musel/a obhajovat před jinými. Jak jste si počínal/a? Co bylo výsledkem? Uveďte příklad, kdy jste musel/a hájit zájmy nějaké skupiny. Co jste podnikl/a? Jaký byl výsledek?
4.2. Analýza podkladů uchazeče Každý personalista by před pohovorem s uchazečem měl být dostatečně připraven. K prvotnímu zhodnocení uchazeče by měla sloužit analýza podkladů uchazeče. Je důležité si správně tyto podklady zhodnotit a využít při pohovoru vlastním. Průvodní dopis
Personalista by si měl zanalyzovat: Jedná se o standardní nebo individuálně koncipovanou žádost? Zohledňuje žádost požadavky kladené na obsazené místo? Vyplývá z ní motivace pro obsazené místo? Je zde patrný zájem o firmu? Dává nám informace o schopnosti jazykové vyjádření, pečlivosti či originalitě uchazeče? Ţivotopis
Formální uspořádání (přehlednost, úplnost, strukturovanost) Profesní dráha Iniciativa /cílevědomost/mobilita Odůvodněnost změn místa „Mezery“ v životopise Prezentace vlastní osoby Daří se uchazeči vystihnout svůj přínos pro podnik? Fotografie Vlastní fotografie Školní vysvědčení a doklady o vzdělání Hlavní obory Známky Délka vzdělání
Posudky ze zaměstnání Odborná způsobilost Posudky o výkonu /vedení pracovníků Důvody pro ukončení zaměstnání Druh/ velikost/ pověst podniku Každý personalista by se měl na přijímací pohovor dobře připravit. Součástí jeho přípravy by měl být nějaký stručný přehled údajů o uchazeči, který si zaznamená do předem připraveného formuláře. Kromě údajů o uchazeči by si měl také zvýraznit důležité otázky, na které by chtěl znát odpověď. Doporučuji si tyto otázky taktéž do daného formuláře zaznamenat. Formulář by měl i sloužit k poznamenání odpovědí uchazeče a naší spokojenosti s ním. Pro lepší přehlednost bych doporučila použít pouze jeden formulář, který by obsahoval všechny tyto údaje. Jelikož některý personalista absolvuje několik pohovorů k jedné a té samé pozici, měl by formulář vždy obsahovat výsledek spokojenosti s tímto adeptem na místo. Z těchto důvodu předkládám návrh, jak by měl tento formulář vypadat.
Přijímací pohovor Obsazené místo :
PER:
Tazatel:
Datum:
Jméno uchazeče:
Telefon:
Heslovitý životopis
Otázky pro přijímací pohovor:
Splnění požadovaných kritérii? nedostatečné – optimální – přílišné ………………………… 1 2 3 4
5
………………………….1 2 3 4
5
………………………….1 2 3 4
5
………………………….1 2 3 4
5
………………………… 1 2 3 4
5
………………………….1 2 3 4
5
Celkový dojem (silné stránky, možnosti rozvoje atd.)
Celkově hodnotím uchazeče jako…
Doporučení pro přijetí?
Nadpůměrný – průměrný – podrůměrny
ANO
NE
4.3. Přijímací pohovor Je smysluplné si před vlastním pohovorem pohovořit s uchazečem případně i telefonicky. Poté by mělo následovat pozvání k přijímacímu pohovoru. Otázky: Formy otázek: Otevřené otázky – podněcují uchazeče k tomu, aby se rozhovořil o sobě, jejich prostřednictvím se dozvíme mnoho informací Uzavřené otázky – produkují krátké odpovědi, vyjasňují obsah, hodí se pro shrnutí, v externím případě po nich následuje ano/ne, jejich prostřednictvím získáme málo informací Reflexní otázky – poskytují informaci o schopnostech sebereflexe, např. jak by Vás charakterizoval váš šéf/ kolega? Teoretické otázky – dotazy na názory, záměry. Nedávají žádné informace o konkrétním chování-nedoporučuji Sugestivní otázky – obsahují odpověď již v otázce, podsouvají názory a záměry, vytváření „sociálně žádoucí“ odpovědi. – nedoporučuji. Důleţité shrnutí 1. klást otevřené otázky na konkrétní chování v minulosti zaměřené na životopis uchazeče 2. ptát se na situace, které jsou důležité pro možnou činnost – odkazuji na kritéria požadavků!
Co jsou otevřené otázky? -
doplňovací otázky uvozené tázacími výrazy: Kdo? Co? Jak? Proč? Který?
Jak vybídneme uchazeče, aby něco řekl? -
vyličte…., popište…, vysvětlete…., uveďte…., vyprávějte…., znázorněte…
Vždy klademe pouze jednu otázku naráz!
Otázky formulujeme obratně – jejich smysl nesmí být příliš zjevný Jak se ptáme na konkrétní chování či postoj? –
pomocí POSTOJOVÉHO TROJÚHELNÍKU
Postojový trojúhelník Tento trojúhelník pomáhá doplnit informace a vytváří tak širší základnu pro posouzení. Skládá se ze 3. základních složek: Obrázek č.1.: Postojový trojúhelník
SITUACE
POSTUP
VÝSLEDEK
1. Necháme si vylíčit/popsat situaci z minulosti 2. Ptáme se na konkrétní postup v této situaci (např. Co jste tehdy udělal/a? Co bylo přitom Vaším úkolem?....) 3. Necháme si vylíčit/popsat výsledek (např. Co se přitom ukázalo? Jaký jste z toho měl/a pocit? Jak na to reagovali ostatní?...) Personalista by se neměl spokojit s neosobními odpověďmi (např. pak se to dělá tak…“nebo: „prostě se řekne…“), nýbrž chtějte vědět: Co jste přesně dělal/a? Vytvořte – si ke každému kritériu požadavků 2-3 postojové trojúhelníky.
Nezapomeňte se kromě toho i zeptat na to, co uchazeč od místa očekává a jaké jsou jeho profesní cíle.
Další důleţité poznatky k vedení přijímacího rozhovoru Tazatel klade otázky a zároveň kontroluje jejich kvalitu a zapisuje ( dokumentuje a popisuje odpovědi, neinterpretuje) Při otázkách na postoje se orientujeme podle životopisu a postupujeme přitom chronologicky (škola, další vzdělání, studium, praxe, eventuelně první profesní zkušenosti…), případně je možné postupovat podle kritérií Účastníky občas oslovíme jménem a udržujeme zrakový kontakt Uchazečovy výroky příležitostně shrneme několika slovy, abychom se ujistili, že jsme je správně pochopili. Jak můžeme rozhovor zestručnit? Přerušením Shrnutím a změnou tématu Kladením doplňujících otázek Zamezení rozvláčnosti odpovědi (např. uveďte mi ve 3 bodech…) Jak můžeme rozhovor prohloubit a získat více informací? Požadujeme přesné odpovědi Klademe dodatečné otázky (Co přesně bylo Vaším úkolem?) Povzbuzujeme uchazeče k dalšímu výkladu Mlčky vyčkáváme
4.4. Vyhodnocení Provádí personální a odborné oddělení nezávisle na sobě: Přiřazení postojových trojúhelníků požadovaným kritériím Zhodnocení požadovaných kritérii pomocí pětistupňové škály: 5
mnohem lepší než přijatelný (výrazně přesahuje požadavky pro úspěšné zvládnutí úkolů)
4
lepší než přijatelný (všeobecně přesahuje požadavky pro úspěšné zvládnutí úkolů)
3
přijatelný (všeobecně splňuje požadavky na kvalitu a kvantitu úspěšného postoje)
2
horší než přijatelný (všeobecně nedostačuje požadavkům pro úspěšné zvládnutí úkolů)
1
mnohem horší než přijatelný (výrazně nedostačuje požadavkům pro úspěšné zvládnutí úkolů)
Společná diskuze všech posuzovatelů: Zvážit jednotlivá hodnocení a shrnout je do celkového hodnocení, měla by být vytvořena hodnotící matice a dát doporučení pro přijetí: Návrh hodnotící matice:
Kritéria
…
Tazatel
Celkové
I1
I2
I3
hodnocení
A
3
2
3
3
B
1
2
2
2
C
3
2
3
3
Doporučení pro přijetí: ano / ne Cíl : dosažení skutečného konsensu Předpoklad: aktivní naslouchání, rovnoprávnost partnerů, diskuse Nutnost zdůvodnění v případě odlišných hodnocení Uchazeč bude přijat pouze tehdy, jestliže s tím souhlasí jak personální, tak odborné oddělení, obě strany mají právo veta (sporné případy řešení vedení podniku) Dokumentace rozhodnutí i záznamy informací z pohovoru (zvláště při kladném rozhodnutí o přijetí uchazeče) Doplnit protokol přijímacího pohovoru Dokumentovat silné stránky a možnosti rozvoje uchazeče i jeho očekávání Dát doporučení pro zajištění rozvoje uchazeče již během fáze jeho zpracování
Opatření pro přijetí uchazeče do zaměstnání : Nadřízený zahájí doporučená opatření pro rozvoj přijatého pracovníka Během jeho zkušební doby kontroluje, zda nový pracovník odpovídá požadavkům pracovního místa (informuje o tom formou zpětné vazby, popř. vyvodí důsledky).
5. Rozhovor Z teoretické a praktické části vyplývá, že základem výběrového řízení je rozhovor. Druhá část praktické části této diplomové práce je zaměřena na analýzu jednotlivých otázek rozhovoru a jejich odpovědí, s cílem zlepšení struktury a obsahu přijímacího rozhovoru v rámci firmy Bosch Diesel, s.r.o. Při prověřování otázek jsem vycházela z dotazování ve formě rozhovoru vedeného s potencionálními uchazeči o práci u Bosch Diesel, s.r.o. Seznam otázek, který byl použit za účelem dalšího ověřování, je uveden v následujících kapitolách. Odpovědi jednotlivých uchazečů na vybrané otázky se nacházejí v přílohách. Použité otázky byly řešeny velmi podrobně, měly jak otevřenou, tak uzavřenou formu. Celkem bylo osloveno 10 uchazečů - 6 mužů a 4 ženy. Respondenti byli vybíráni na řadové pozice. Vzhledem ke skutečnosti, že jsem získávala údaje pro analýzu praktické části v době, kdy i v uvedené firmě Bosch Diesel, s.r.o. se začaly projevovat dopady finanční krize a krize spojené především s odbytem výrobků, firma Bosch Diesel, s.r.o. reagovala na tuto skutečnost snížením počtu volných míst. Z tohoto důvodu byla provedena analýza rozhovoru pouze s omezeným počtem respondentů, kteří se ucházely o nabízené pracovní pozice ve výše uvedené firmě. Na základě vzájemné dohody s firmou Bosch Diesel, s.r.o. mi nebylo umožněno získávat a zpracovávat data od jiných uchazečů mimo prostředí firmy.
5.1. Charakteristika otázek rozhovoru
Na základě prostudované literatury byly vybrány otázky rozhovoru ze třech okruhů zahrnující to nejdůležitější, co je pro výkon většiny povolání v oblasti kancelářské práce v Bosch Diesel, s.r.o. potřebné. První okruh, na který jsem se zaměřila je SCHOPNOST, která nám poskytne odpověď na otázku, zda uchazeč danou práci umí anebo je schopen se ji naučit. Ve druhém okruhu, kterou je OCHOTA, zjistíme, zda uchazeč bude umět udělat to, co potřebujeme, a zda to bude ochoten skutečně udělat. Třetí okruh je označen jako SPOLUPRÁCE a týká se takových otázek, zda dokážeme s tím člověkem vyjít, zda ho dokážeme usměrnit a zda budeme schopni jej řídit. V souvislosti s uvedenými okruhy je v literatuře uveden návod, respektive následující otázky, kterými se lze při přípravě přijímacích rozhovorů řídit15.
15
KOLMAN, L.: Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. LINDE str. 142-149.
nakladatelství s.r.o., Praha, 2004,
5.2. Seznam vybraných otázek
Na základě prostudované dostupné literatury byly z navržených otázek vybrány jen některé a to s ohledem na jejich množství, a tyto následně použity za účelem prověření reakcí jednotlivých dotazovaných. Otázky byly rozčleněny do tří okruhů: schopnost, ochota, spolupráce. Jejich použití bylo konzultováno s příslušným pracovníkem vybraných personálního oddělení, aby odpovědi byly co největším přínosem . Rozbor otázek se opírá o výpovědi, respektive výsledky pohovorů, jež jsou přílohou diplomové práce.
5.2.1 Schopnost
1. Jakou máte kvalifikaci ? 2. Popište Váš profesní život během posledních 5 let a zdali byste mohl/a srovnat Vaše platové ohodnocení včetně Vaší spokojenosti? 3. Co byla náplň Vaší práce? 4. Způsob vzdělávání/vylepšování kvalifikace během Vaší práce? 5. Co na té práci bylo obzvláště obtížné? 6. Dosáhl/a jste přitom něčeho, na co jste hrdý/a? Je něco, co byste považoval/a za svůj velký profesní úspěch? 7. Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? 8. Jak důležitá byla komunikace a koordinace s druhými? 9. S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe?
5.2.2. Ochota 1. Nemyslíte, že osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? 2. Jak hodnotíte svůj dosavadní služební postup? Když se probíráte svou minulostí, myslíte si, že se na tom dalo něco zlepšit? 3. Myslíte si, že jste úspěšný/a? Proč si to myslíte? Myslíte si, že můžete dokázat víc? 4. Stalo se Vám někdy, že Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který Vás skutečně zaujal? 5. Pracuje se Vám lépe ve skupině, v týmu, nebo když jste sám/sama? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se vám někdy stalo, že jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? 6. Když pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? 7. Dělají Vám občas obtíže lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? 8. Povězte mi o nejobtížnější situaci, s níž jste se setkal/a nebo zažil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste Vy v té situaci dělal/a?
5.2.3. Spolupráce
1. Jak snášíte příkazy? A co takhle komandování? 2. Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy Vaši práci anebo Vaše názory někdo kritizoval. Můžete takový případ uvést? 3. Kdy z Vás Váš šéf dostane nejlepší výkon? 4. Stalo se Vám někdy, že se lidé o Vás nebo o Vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? 5. Povězte mi, změní se způsob Vaší práce, když šéf odejde z kanceláře? 6. Určitě se Vám někdy stalo, že Vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? 7. Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci?16
5.3. Výsledky rozhovoru - Schopnost
16
KOLMAN, L.: Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. LINDE nakladatelství s.r.o., Praha, 2004, str. 142-149.
Vybrané otázky jsem zkoumala následujícím způsobem. První otázka zní: Jakou máte kvalifikaci ? Touto otázkou byly zjištěny znalosti, dovednosti a zkušenosti, ale zejména prezentační a komunikační schopnosti, jimiž začne pohovor na nějaké úrovni. Byl navázán kontakt s tázaným a otázka navodila větší atmosféru porozumění. Formální kvalifikaci lze ovšem získat z uchazečova životopisu a dalších materiálů, z nichž je možné získat podstatné a ověřitelné informace, na základě nichž lze nevhodné uchazeče vyřadit, tj.zejména toho, který by nesplňoval ze základních požadovaných předpokladů jako je vzdělání, praxe, věk, požadované speciální odbornosti atd. Zde lze podotknout, že kvalifikační požadavky, jako jeden z klíčových pojmů, jsou předpoklady k pracovním výkonům kladené na každého jedince, tedy bez ohledu na osobní, jedinečné vlastnosti někoho, kdo danou činnost aktuálně vykonává a jimiž se více či méně podstatně liší od jiných lidí, kteří by takovou práci mohli také zastat. Právě tyto odlišné osobní vlastnosti mohou být podniku různě užitečné při formálně stejné kvalifikaci posuzovaných. Kvalifikační předpoklady jsou relativně trvalé a hodnotí se víceméně jednorázově při vyhledávání a rozmisťování pracovníků.
Druhá otázka se týkala popisu profesního ţivota během posledních 5 let a zdali by uchazeč mohl srovnat platového ohodnocení včetně jeho spokojenosti. Prostřednictvím této otázky zjistíme, jaký plat můžeme nabídnout, do jaké platové kategorie ho máme zařadit, aniž by to vyslovil nahlas, kolikrát změnil zaměstnání/obor, prodlevy mezi zaměstnáním. Lze si také všimnout nepřiměřené doby v zaměstnání. Na tuto otázku neodpověděli 2 z 10 dotazovaných, jelikož tito neměli pětiletou praxi, tudíž tato otázka není vhodná pro absolventy středních a vysokých škol. Pokud jde o dotaz na platové ohodnocení, je vhodné tuto otázku použít spíše na závěr. V případě výběru pracovníků do Bosch Diesel, s.r.o. však existují tabulkové platy, které jsou dané, a o kterých je uchazeč v rámci přijímacího pohovoru informován.
Třetí otázka zní: Co byla náplň Vaší práce? Otázka se hodně ztotožňuje s otázkou č. 2. Odpovědi umožňují srovnání s náplní práce, kterou budeme požadovat. Nejdůležitějším východiskem při stanovování požadavků na pracovní (funkční) místo je právě co nejpřesnější
znalost pracovní náplně funkce, pro niž hledáme obsazení. Z rozboru pracovní náplně se rovněž dají odvodit kategorie požadavků především ty, které se týkají dosaženého vzdělání, odborné praxe, zvláštních požadavků profesních i osobnostních předpokladů, morálních vlastností a věkového rozmezí uchazečů. Touto otázkou byla rovněž zjištěna úroveň odpovědnosti anebo kompetence uchazeče. Z 10 dotazovaných měli finanční odpovědnost 2 ženy, odpovědnost za vedení/řízení 3 muži, Čtvrtá otázka se týkala způsobu vzdělávání/vylepšování kvalifikace během práce. Kromě dosažení kvalifikace, ten způsob vzdělávání vždy upozorní, jak je uchazeč cílevědomý. Otázkou lze sledovat stálost, zda uchazeč ve svém profesním životě má tendenci studovat v jednom oboru anebo obory střídá. Vždy se můžeme zeptat „Proč?“ Skoro všichni z dotazovaných respondentů se nějakým způsobem podíleli na vylepšování své dosavadní kvalifikace prostřednictvím nejrůznějších kurzů ať už odborných anebo jazykových, dále formou školení a také samostudiem. Pátá otázka: Co na té práci bylo obzvláště obtíţné? Otázka odhalí skutečnou schopnost či neschopnost řešit problém a každý si s tím poradí jinak. Dále odhalí obsah a formu práce. Tato otázka se vztahuje k 2. a 3. otázce, které se soustředí na předchozí praxi. Na tuto otázku mohou navazovat další otázky např. Jak jste si poradil/a ? Co jste navrhl/a za řešení a zda tato řešení byla v praxi úspěšná. Z výpovědí 10 dotazovaných vyplynulo, že za zvláště obtížné považují jednání s lidmi nebo mezilidské vztahy. V jednom případě bylo uvedeno studium požadovaných materiálů pro práci. V jednom případě byl uveden problém s krátkou pracovní dobou, skloubení studia s prací a v jednom případě bez odpovědi. Šestá otázka byla zaměřena na to, zda uchazeč dosáhl něčeho, na co je hrdý a zda je něco, co by povaţoval za svůj velký profesní úspěch. Otázka nám pomůže zjistit hodnotový žebříček zaměstnance, které jsou třeba jiné než jsou hodnoty podniku/firmy. Rovněž se podaří nahlídnout do hodnot zaměstnanců, čímž lze předejít případnému konfliktu/zájmu. Aby to bylo možné objektivizovat, můžeme položit podotázku: Jestli tento úspěch je největší pracovní úspěch a k čemu by ho přirovnal v osobním životě, aby byla vidět jeho pozice, např. kariéra je třeba na nižší pozici jeho žebříčku, uchazeči postačí střední úroveň, atd. Na tuto otázku odpovědělo všech 10 dotazovaných. Sedmá otázka zní: Připadala Vám Vaše práce hodně náročná na čas? Pokud jste se dostal/a do situace, kdy práce bylo víc, jaký jste zvolil/a způsob řešení? Tuto otázku lze
dokladovat na konkrétním případu. Vyplyne odolnost vůči stresu, jak je kandidát schopen reagovat ve vypjatých situacích, kdy mu chybí čas/informace, zda je ochoten v práci setrvat déle a dokončit požadovaný úkol, případně můžeme položit podotázku: Setkal/a jste se s problémem, který jste nevěděl/a jak řešit ? Z výpovědí dotazovaných vyplynulo, že 10 z 10 bylo ochotno v práci zůstat přesčas. Z otázky lze dále zjistit, zda má dotyčný určité závazky, případně zda má něco, co ho omezuje. Osmá otázka byla poloţena následovně: Jak důleţitá byla komunikace a koordinace s druhými? Odpovědi dotazovaných byly v deseti případech kladné a považovali komunikaci za velmi důležitou. Bylo zjištěno, že takto formulovaná otázka je zbytečná, jelikož komunikace je důležitá pro každého a každý den nejenom v profesním životě. Tuto otázku lze nahradit otázkou, zda uchazeči vyhovuje pracovat v týmu anebo individuálně. Devátá otázka zní: S kterými úrovněmi řízení jste přicházel/a do styku? S kým se Vám komunikovalo nejlépe? Z odpovědí lze zjistit, zda se orientuje v hierarchickém uspořádání společnosti. Vždy je ovšem třeba pro celkový obraz posuzovat odpovědi v kontextu s velikostí společnosti, ve které dotyčný/á pracoval/a (v malé společnosti se mu/jí mohlo komunikovat dobře s ředitelem, má minimální/dostatečné znalosti atd.). Bez zjištění kontextu velikosti společnosti však neposkytuje až tak přesnou odpověď. Zde je třeba také zdůraznit, že komunikace je jedním z nejdůležitějším nástrojů, ale zároveň problémů jak uvnitř organizace tak s podstatným okolím. To, jak člověk něco sděluje, volí a rozhoduje o tom, co řekne, jak to řekne, do sdělovacího obsahu promítá část své osobnosti, svých návyků, sleduje určitý záměr, naznačuje postoj k tomu, co říká, může i žertovat o tématu atd. Navíc charakter i úroveň komunikace vždy závisí také na sociálním kontextu (pozadí), v němž probíhá, zejména na počtu účastníků, jejich pohlaví, věku, společenském postavení apod. Z rozhovoru s 10
uchazeči vyplynulo, že 6 z nich preferuje komunikaci se všemi úrovněmi. Možno doplnit otázkou, jak se uchazeč snažil vycházet s nadřízenými.
5.4. Výsledky rozhovorů – Ochota
Vybrané otázky jsem zkoumala následujícím způsobem. První otázka zní: Nemyslíte, ţe osoba, která bude tuto práci vykonávat, by k tomu asi měla mít nějaké předpoklady, nějaké vhodné povahové vlastnosti? Jaké by to podle Vás měly být? A které z nich máte? Prostřednictvím této otázky porovnáváme představy o předpokladech popř.vlastností s našimi požadavky. Obvykle zvláštními předpoklady rozumíme jazykové znalosti, řidičské oprávnění, publikační činnost, absolvování určitých kurzů, věkové rozmezí, zdravotní požadavky. Často vyžadujeme osobnostní charakteristiky (vlastnosti) jako je v prvé řadě pracovitost, iniciativa, samostatnost, manažerské schopnosti, psychická odolnost, sociabilita, tvořivost, kooperativnost aj. Z výpovědí vyplynulo, že respondenty tato otázka přiměla hovořit pouze o silných stránkách. Proto by mohla být tato otázka doplněna navazující otázkou týkající se slabých stránek. Otázku by bylo možné také formulovat tímto způsobem: Jaké si myslíte, že jsou předpoklady na pozici, o kterou se ucházíte? V čem si myslíte, že ten profil splňujete? Kde myslíte, že máte slabé a silné stránky? Druhá otázka: Jak hodnotíte svůj dosavadní sluţební postup? Kdyţ se probíráte svou minulostí, myslíte si, ţe se na tom dalo něco zlepšit? Otázka zjišťuje, jak uchazeč hodnotí svůj postup v kariéře, zda na sobě nějakým způsobem pracoval či nikoliv. Z výpovědí respondentů bylo zjištěno, že ve čtyřech případech neměli žádný postup v kariéře. Ve dvou případech byl hodnocen postup v kariéře kladně. Taktéž ve 2 případech by respondenti rádi povýšili v rámci ukončení jejich studia. Setkala jsem se i s názorem, že je možné povýšit pouze založením vlastní firmy. Tato otázka není vhodná pro absolventy škol ani pro uchazeče, který po určitou dobu působil pouze na jedné pozici.
Třetí otázka byla zaměřena, zda si uchazeč myslí, ţe je úspěšný a proč, a zda si myslí, ţe můţe dokázat víc. Odpověď na tuto otázku ukázala, zda je dotyčný sebevědomý, zda dokáže přiznat, že je teprve na začátku svého profesního růstu a úspěch se mu prozatím nedostavil anebo vidí úspěch v maličkostech anebo že úspěšný vůbec není, jelikož mu chybí více sebedůvěry. Přímou odpověď: „Myslím, že jsem úspěšný“ poskytlo 5 dotazovaných, kteří zároveň odpověděli na základě čeho jsou úspěšní: např.na základě výsledků, hodnocení veřejnosti a nadřízených, nových pracovních postupů, nových řešení, na základě dosaženého
vzdělání. Ve třech případech 2 respondentky a 1 respondent přiznal svůj neúspěch. Jeden muž na otázku neodpověděl. Čtvrtá otázka zní: Stalo se Vám někdy, ţe Vás práce opravdu bavila? Řešil/a jste někdy v práci problém, který vás skutečně zaujal/a? Otázka nám pomůže odhalit, zda práce dotyčného v minulosti bavila či nikoliv, popř. zda má chuť do práce anebo zájem o práci. Z výpovědí dotazovaných vyplynulo, že ANO. Takto položená otázka je nenutila odpověď dále rozvinout. Pátá otázka zní: Pracuje se Vám lépe ve skupině (v týmu) nebo kdyţ jste sám/a? Pracoval/a jste někdy na dlouhodobém úkolu, který jste musel/a řešit sám/a, bez spolupráce druhých? Jak Vám to šlo? Pravděpodobně se Vám někdy stalo, ţe jste v práci potřeboval/a pomoc nebo konzultaci kolegy. Jak jste ji získal/a? Podobně je zaměřena otázka č.8 v okruhu „Schopnost“. Otázky nám pomůžou zjistit, zda uchazeči vyhovuje pracovat v týmu anebo individuálně, dále jakým způsobem získal pomoc v případě potřeby. Z výpovědí respondentů bylo zjištěno, že sedmi z celkového počtu dotazovaných vyhovuje práce v týmu, dalším třem vyhovuje samostatná činnost, přičemž záleží na druhu práce. V případě vyžádání pomoci bylo dle odpovědí zjištěno, že uchazeči postupovali při řešení určitého problému buď formou dotazů, anebo konzultací popř.dohodou. Šestá otázka je zaměřena: Kdyţ pracujete v týmu, jakou roli obyčejně zastáváte? Tato otázka by se hůře řešila s lidmi, kteří neměli žádné pracovní zkušenosti. Je samozřejmě jednodušší dát vybrat z odpovědí, zda dotyčný působil spíše v přední, střední anebo v zadní linii týmu. Otázky odhalí v jakém vztahu jsou dotyční ke skupině, zda mají zkušenosti s vedením/řízením většího počtu lidí, zda se jim dostalo formální autority, zda raději volí střední linii anebo jsou členy týmu, kteří se nechávají raději vést. Z rozhovorů bylo zjištěno, že vedoucí pozice zastávali 4 respondenti. Dále byla zmíněna pozice poradce/koordinátora, dále role podle potřeb pro daný úkol, výkonná role, výpomocná role a role řadového člena. Sedmá otázka zní: Dělají Vám občas obtíţe lidé, kteří mají odlišné názory, jsou nějak odlišní? Odpovědi s ANO nám naznačují možný vznik konfliktů, názorových střetnutí. Uchazeči můžeme položit podotázku „Jak s těmito lidmi vycházíte?“ Otázkou zjistíme, zda je dotyčný spíše vyrovnaný nebo dokonce konfliktní typ. Osmá otázka zní: Povězte mi o nejobtíţnější situaci, s níţ jste se setkal/a nebo zaţil/a jste někdy krizi, kdy všechno selhalo? Co jste Vy v té situaci dělal/a? Uvedená otázka zjišťuje
reakce uchazeče na vzniklé zátěžové situace, pokud nějaké zažil, jak se s nimi vypořádal,a zda situaci dokázal přijmout. Podle vedených rozhovorů bylo zjištěno, že čtyři uchazeči žádné nejobtížnější situace nezažilo. Ve 4 případech k takovéto situaci prozatím nedošlo. V dalším případě se uchazeč ztratil nervy ta, že za něj musela vše vyřídit mírnější kolegyně. V pěti případech krize nastala, ale byla kladně vyřešena za přispění pomoci ostatních. Uchazeči se také nemusí chtít o takovéto situaci hovořit.
5.5. Výsledky rozhovorů - Spolupráce
Schopnost a ochota se týkají především uchazeče, spolupráce se týká spíše druhé strany, kdy se v tomto případě jedná o spolupráci zaměstnance s jeho nadřízeným. Jak již bylo upozorněno v předchozích otázkách, jednotlivé otázky lze rozvinout, doplňovat o podotázky tak, abychom získali všechny informace, které požadujeme a potřebujeme. Následující vybrané otázky zaměřené na spolupráci jsem analyzovala následovně: První otázka zní: Jak snášíte příkazy? Tato otázka jen uvozuje další: A co takhle komandování? Uvedené otázky nám pomohou ověřit, jak uchazeč dokáže reagovat na vznesené požadavky a příkazy. Dotazováním bylo zjištěno, že v zásadě příkazy nevadí a respektují je, ovšem záleží, kdo je dává a jakým způsobem. Pouze 1 z 10 dotazovaných odpověděl, že příkazy nesnáší moc dobře. Všech 10 respondentů se k otázce týkající se komandovaní stavělo negativně. Z odpovědí vyplynulo, že komandování nesnáší anebo ho neznají. Komandování je zbytečné, hraničí se šikanováním a začíná překračovat meze slušného zacházení. Je možné říci, že komandování je příliš široký a nejasný pojem. Může uvozovat i pojem šikanování, což je samozřejmě neakceptovatelné. Jak bylo sděleno v odpovědi 1 respondenta, komandování chápe jako formu jakéhosi teroru a vymaňování si plnění činnosti za každou cenu a s tímto zadáváním činností nemá ani žádné zkušenosti. Bezdůvodné tzv.“buzerování“ samozřejmě vadí. Pokud jde o práci u BOSCH DIESEL,s.r.o., příkazy k této profesi patří, jsou běžnou součástí práce a uchazeč by měl být na ně alespoň zčásti připraven. Na závěr lze říci, že otázku směřující na komandování není nutné dále pokládat. Druhá otázka zní: Byla bych ráda, kdybyste mi popsal/a nějaký případ, kdy Vaši práci anebo Vaše názory někdo kritizoval. Můţete takový případ uvést? Otázky nám odhalí, do jaké míry uchazeč snáší kritiku, zda dokáže kritiku přijímat a jak jej prožívá. Z výpovědí
dotazovaných byly zjištěny reakce na kritiku, a jak by takovou kritiku řešili v případě, že by se opakovala. Podle výpovědí je kritika ku prospěchu věci, neboť nikdy není ideální řešení a vždy je možné zlepšení. Kritiky jsou často žádoucí a snižují tak možnost případné chybné úvahy či postupu v práci. Konkrétní příklady kritiky jsou uvedeny v přiložených výpovědích. Třetí otázka se týkala: Kdy z Vás Váš šéf dostane nejlepší výkon? Otázkou bylo zjištěno, co vede anebo vedlo účastníky k nejlepšímu výkonu. Podle výpovědí uchazečů se většinou všichni snaží pracovat na plný výkon. Dále je důležitá důvěra, ponechání rozhodnutí a odpovědnosti. Rovněž hraje roli to, zda je člověk ve velkém pracovním nasazení anebo spíše v klidu. Jeden uchazeč naopak vypověděl, že nejlepší výkon podá právě ve stresu či nutnosti rychlých reakcí. Čtvrtá otázka: Stalo se Vám někdy, ţe se lidé o Vás nebo o Vaší práci vyjadřovali nejen kriticky, ale vysloveně nepěkně? Tato otázka souvisí s druhou otázkou a měla by rozpoznat jak je dotyčný sebevědomý. Respondenti většinou odpovídali ANO (6) či NE (4). V případě ANO se dále nevyjadřovali. Na tuto otázku je snad zbytečné odpovídat. Každý z nás vyslechne kritiku či nelibé zprávy. Pátá otázka zní: Povězte mi, změní se způsob Vaší práce, kdyţ šéf odejde z kanceláře? Otázka nám pomůže odhalit, zda podřízený potřebuje dohled, jak často a do jaké míry. Podle výpovědí 8 dotazovaných se způsob jejich práce nijak nezmění, pracují stejně, jen mají větší klid, možná je člověk ve větší pohodě. Pocit větší svobody by mohl vést i k vyšším výkonům. Ve 2 případech, bylo přiznáno, že je pracovní tempo nepřítomností vedoucího změněno a to k horšímu. Šestá otázka je zaměřena: Určitě se Vám někdy stalo, ţe Vám někdo řekl ne. Co jste dělal/a? Tato otázka slouží k odhalení toho, zda je člověk vyzrálou osobností, zda se dokáže vyrovnat s odmítnutím a přizpůsobit se dané situaci. Bylo zjištěno, že tato otázka není zaměřena konkrétně a nelze ji až tak dobře zodpovědět. Nelze ji zevšeobecnit. Při dotazování je třeba určit situaci, konkrétně určit čeho se tzv.NE týkalo. Sedmá otázka zní: Kdy jste se naposledy pořádně rozčílil/a? Co to způsobilo? Kdy jste se naposledy cítil/a rozzlobený/á v práci ? Otázky nám pomohou zjistit, za jakých okolností, kdy, jak často a jak snadno se člověk rozčílí, zda se snadno dostává do psychické nerovnováhy a ztrácí kontrolu nad sebou samotným. Lze zjistit, zda jde o člověka spíše
klidného anebo impulsivního/výbušného, do jaké míry se ovládá, zda dokáže o věcech přemýšlet. Konkrétní příklady jsou uvedeny v přiložených výpovědích.
5. 6 . Stručný postup rozhovoru u Bosch Diesel, s.r.o. Praktická část této diplomové práce je zaměřena na analýzu vybraných otázek rozhovoru a jejich následné odpovědi, s cílem zlepšení struktury pohovoru u Bosch Diesel, s.r.o., ráda bych v této práci také zmínila stručný popis postupu při provádění přijímacího rozhovoru přímo u fa. Bosch Diesel, s.r.o. v praxi. Jednou z metod, kterou personalisté z Bosch Diesel, s.r.o. používají je „Strukturovaný rozhovor“. Je prováděn jako řízená diskuze, vždy s cílem posoudit zda uchazeč, který rozhovor absolvoval splňuje předpoklady, které jsou nutné k výkonu dané pracovní pozice. Ze strany personalistů jsou kladené otázky, které jsou předem pevně stanovené. Jedná se zhruba o 10 otázek, které jsou kladeny všeobecně a to všem uchazečům o práci( resp. o danou pozici) Odpovědi uchazečů jsou vyhodnocovány identicky, dle předem stanovené metodiky. Takto je to zařízeno z důvodu objektivity a spravedlnosti při výběrovém řízení. Bohužel vzhledem k utajování některých skutečností nemohu tyto konkrétní otázky uvést. Většina přijímacích řízení je uskutečňována v Bosch Diesel, s.r.o více kolech. Je vypsáno výběrové řízení na danou pozici, do kterého se uchazeči přihlásí zasláním životopisů. Pověřený personalista si důkladně pročte všechny obdržené životopisy a selekcí vyřadí ty uchazeče, kteří svojí kvalifikací či nedostatečnými zkušenostmi v daném oboru nesplňují podmínky výběrového řízení. Ostatní jsou telefonicky osloveni a pozváni k výběrovému řízení. 1 kolo výběrového řízeni : Uchazeč je pozván k výběrovému řízení, které trvá zhruba 30 minut. Za tuto dobu prověří personalista, zda jsou údaje v životopise pravdivé, a jakými jazykovými znalostmi uchazeč disponuje. Firma Bosch Diesel, s.r.o. požaduje na jakékoliv pracovní zařazení v oblasti „Angestellte“ ( kancelářské pozice) minimálně znalost jednoho světového jazyka (angličtina, němčina) a to nejlépe na komunikační úrovní. Personalista rozhovorem prověří, zda dotyčný /a je schopna v cizím jazyce hovořit, či má nějaké nedostatky v komunikaci. Toto zjištění je velice důležité pro další kola výběrového řízení. Tazatel si udělá poznámky a rozhodne se,
zda uchazeč je vhodný pro danou pozici a postupuje do dalšího kola. Nepostupující je písemně upozorněn, že bohužel není vhodným kandidátem pro danou pozici.
2. kolo výběrového řízení: Uchazeč je opět pozván, většinou je zván do 10 dnů po první osobním kontaktu s personálním oddělením. Tohoto řízení se účastní jak řadový personalista, tak někdo z vedení personálního oddělení. Všem uchazečům, kteří dostali možnost se zúčastnit dalšího kola jsou klady základní otázky – 10 otázek, které jsou položeny všem uchazečům na danou pozici. Tyto otázky jsou také poté vyhodnocovány dle stejného klíče. Po zodpovězení těchto otázek jsou kladeny otázky, které vyplývají z informací získaných od uchazeče v závislosti na těchto 10 otázkách. Personalisté si dělají poznámky. Při pohovoru je sledována verbální i neverbální komunikace, upravenost uchazeče a v neposlední řadě jeho odpovědi. Po absolvování přijímacího pohovoru všech kandidátů se personalisté rozhodnou pro výběr 1 či 2 adeptů, kteří jsou pozváni do 3 kola. Uchazeči, kteří nebyly vybráni do dalšího kola jsou informováni o negativním výsledku výběrového řízení.
3. kolo výběrového řízení: Toto výběrové kolo probíhá již mezi personalisty, vedoucím daného oddělení, vedoucím skupiny, do které má být uchazeč přijat a uchazečem samým. Uchazeč je pozván do prostředí, ve kterém by měl po přijetí nadále pracovat. Je seznámen s úkoly daného oddělení a s požadavky na dané místo.
Může sám vyjádřit svá přání a názory. Většina vedoucích
oddělení jsou cizinci, proto je většinou nutné, aby uchazeč, který se dostal do 3 kola byl sám schopen komunikovat ve světovém jazyce. Pokud jeho jazyková vybavenost není dostačující personalista zároveň působí jako překladatel. Tato situace nastává zřídka, většinou je to u uchazečů, kteří by mohli být velkým přínosem pro firmu, ale nejsou dostatečně jazykově vybaveni. Pokud je takový uchazeč přijat, je mu nabídnut kurz cizího jazyka pro zdokonalení jeho jazykových schopností. Uchazeči jsou kladeny otázky a velice přísně sledovány jeho reakce a chování. Otázky nejsou předem stanoveny, každého vedoucího oddělení, či vedoucího skupinky zajímá něco jiného.
Otázky však musí být pokládány za účelem zjištění, zda kandidát je schopen danou práci vykonávat, či danou práci bez problému zvládnout. Nesmí být pokládány otázky z osobního života. Po skončení pohovoru je provedeno zhodnocení výběrového řízení, to však už bez přítomnosti uchazeče. Vedoucímu daného oddělení a skupinky jsou předloženy argumenty zda přijmout daného uchazeče či ne. Tyto argumenty jsou dokumentovány na konkrétních případech odpovědí uchazeče. Vedoucí se poté mohou vyjádřit, jak byly oni s uchazečem spokojeni. Pokud se personální oddělení s vedoucími shodne, je uchazeč považován za přijatého a je také do týdne písemně i telefonicky vyrozuměn, že je vítězem výběrového řízení na danou pozici. Je mu samozřejmě položena otázka, zda má o danou pozici ještě zájem. Pokud uchazeč vybrán není, je taktéž písemně vyrozuměn o negativním výsledku. Může se také stát, že ani jeden z uchazečů není shledán kompetentním pro danou pozici i přes pozitivní vyjádření personálního oddělení. Pokud tato situace nastane, je otevřeno nové výběrové řízení na danou pozici. Uchazeč však není definitivně zamítnut. Personalista ho může navrhnout na jinou pozici, na které je právě vypsáno výběrové řízení a zájemce o práci v Bosch Diesel, s.r.o. je v případě zájmu pozván na další pohovor. Uchazeč, který nebyl vybrán na žádnou pozici do firmy Bosch Diesel, s.r.o. zůstává ještě po dobu 1 roku v databázi uchazečů o zaměstnání u Bosch Diesel, s.r.o.
6. Závěr Úspěšná personální politika podniku obsahuje mnoho kroků. Získat nejvhodnějšího zaměstnance na důležité pracovní pozice je snem všech vedoucích pracovníků. Získat dobré zaměstnání s výhodným platem a různými výhodami je zase snem všech, kdo o práci usilují. Myslím si, že ne vždy se očekávání těch, kdo se do výběrových řízení hlásí, a těch, kdo je vedou, protne. Využití psychologických metod pro výběr nových zaměstnanců však může zvýšit pravděpodobnost, že na určitou pozici bude z uchazečů vybrán ten nejvhodnější. Účastníkům výběrového řízení zase tyto metody zabezpečí správné ohodnocení jejich
profesní i osobní kvalifikace. Velká část řídících pracovníků, kteří se výběrem zaměstnanců zabývají, nemá příliš představu o tom, jak by mělo správné výběrové řízení vypadat, stejně tak ale o něm nemají zdání ani mnozí uchazeči o práci. Dle mých zkušeností s přijímacími pohovory mohu jen konstatovat, nelze získat dostatečné množství poznatků o osobnosti uchazeče a jeho jednání v pracovní pozici. Uchazeč má často většinou dostatek prostoru k tomu, aby zkreslil před tazatelem svůj obraz a vypovídal tak, jak se od něj očekává. Tazatel se potom rozhoduje spíše podle svých subjektivných měřítek a podléhá tzv. "haló efektu" nebo "efektu podrobnosti". Ověřila jsem si mnou uvedené otázky v kapitole "Technika vedení pohovoru“ v praxi. Otázky, které byly v mé práci navrženy se ukázaly jako dobrý základ, který umožnil kandidátovi prezentaci svých zkušeností a znalostí. Některé otázky nebyly vhodné pro absolventy škol, zejména otázky týkající se
profesního života, srovnání ohodnocení,
vylepšování kvalifikace během práce. Zjistila jsem také, že otázku, zabývající se komunikací a koordinací s druhými, bylo zbytečné pokládat. Jak vyplynulo z mých dotazníků, komunikace je nejdůležitější součástí osobního i profesního života. Dále se ukázalo, že by pohovor neměl trvat déle jak hodinu, delší hovory jsou pro uchazeče už příliš unavující. Při pohovoru by měl být dán prostor uchazeči, aby mohl interpretovat své otázky. Nemělo by se jednat pouze o monolog ze strany tazatelů, ale dialog mezi uchazečem a tazatelem. Každý pohovor by měl být nicméně vyhodnocován podle předem ujasněných kritérií stanovených tím, kdo výběr uchazečů zadal. Mohu konstatovat, že na základě provedených pohovorů, kdy byly použity otázky ze třech interpretovaných okruhů (schopnost, ochota, spolupráce), lze tyto otázky a okruhy doporučit jako možnou strukturu, a obsah přijímacího rozhovoru pro účely vedení interwiev s uchazeči v rámci výběrového řízení u Bosch Diesel, s.r.o. Pro tyto účely budou dány k dispozici personálnímu oddělení firmy.
