I. INTRO... 3 II. ANDERE TIJDEN... 4 III. ONTWIKKELINGEN IN DE CULTUURSECTOR... 5 IV. DE MISSIE VAN CULTUUR-ONDERNEMEN... 8 V. ONZE KRACHT

Inhoud I.

INTRO ......................................................................................................................................... 3

II.

ANDERE TIJDEN .......................................................................................................................... 4

III.

ONTWIKKELINGEN IN DE CULTUURSECTOR............................................................................... 5

IV.

DE MISSIE VAN CULTUUR-ONDERNEMEN ................................................................................. 8

V.

ONZE KRACHT ............................................................................................................................ 9

VI.

ONZE DOELGROEPEN ............................................................................................................... 11

VII.

ONZE KERNACTIVITEITEN ......................................................................................................... 12

VIII.

ACTIVITEITEN 2015-2016 ......................................................................................................... 14 VIII.1 Nieuwe manieren van financieren ................................................................................. 15 ❶ Financieren en garantstellingen ........................................................................................ 15 ❷ Integrale advisering financieren ........................................................................................ 16 ❸ Creative Financial Engineering .......................................................................................... 17 ❹ Financiering cultuureducatie ............................................................................................. 18 Begroting nieuwe manieren van financieren .......................................................................... 19 VIII.2. Leren nieuwe waarde te creëren .................................................................................. 20 ❶ Advisering rondom marktverbreding ................................................................................ 20 ❷ Talentontwikkeling ............................................................................................................ 21 ❸ Product-marktcombinaties en verdienmodellen .............................................................. 21 Begroting leren nieuwe waarde te creëren ............................................................................. 23 VIII.3 Beter besturen ............................................................................................................... 24 ❶ Organisatie 2.0 .................................................................................................................. 24 ❷ Bekwame professionals ..................................................................................................... 24 ❸ Goed bestuur .................................................................................................................... 25 Begroting beter besturen ........................................................................................................ 26

IX.

BEGROTING 2015-2016 ........................................................................................................... 27

Bijlage 1. Knelpuntenanalyse cultuursector ......................................................................................... 29

1

Werkprogramma 2015-2016

2


I.

INTRO

Cultuur-Ondernemen werkt aan het programma ‘Ondernemerschapsondersteuning in de cultuursector’, één van de speerpunten van het beleid van minister Bussemaker van OCW. Dit programma heeft de sector volop in beweging gebracht en toont de urgentie en relevantie van de activiteiten van Cultuur-Ondernemen aan. Voor deze activiteiten heeft OCW een subsidie toegekend aan Cultuur-Ondernemen voor de eerste fase 2013-2014. Voor u ligt het werkprogramma voor de tweede fase 2015-2016. Cultuur-Ondernemen wil de komende jaren het ondernemerschap in de sector verder versterken. Het werkprogramma sluit aan op ontwikkelingen en vraagstukken in de cultuursector. We hebben een analyse gemaakt van de belangrijkste knelpunten in de sector (zie bijlage 1). We bouwen door op het programma van 2013-2014 en we maken daarbij gebruik van onze expertise, ervaringen en netwerken. Meer nog dan voorheen zoeken we naar nieuwe impulsen en waardecreatie voor een ondernemende cultuursector, de markt waarin we opereren. Met de doelstellingen van ons nieuwe werkprogramma 2015-2016 geven we invulling aan het ondernemerschapsprogramma van de minister van OCW. Voor de realisering van de ambities van ons programma zijn middelen uit het ondernemerschapsprogramma van OCW onontbeerlijk, maar ook ontoereikend. Daarom richten we ons daarnaast op het verwerven en inzetten van andere publieke middelen (met name sociale fondsen ESF, Asscher-regeling) en private middelen (fondsen en opdrachtgevers).

3


II.

ANDERE TIJDEN

Lange tijd was de continuïteit en ontwikkeling van het cultuuraanbod in Nederland verzekerd. Een trendvolgende en stabiele manier van publieke en private financiering zorgde daarvoor. In het huidige maatschappelijke en economische klimaat is dat in de cultuursector– net als in andere sectoren – niet meer vanzelfsprekend. Voor de meeste culturele instellingen is financieel rendement geen eerste doelstelling, maar om zeker te zijn van hun voortbestaan is een sluitende financiële huishouding van cruciaal belang. Als subsidie geen vanzelfsprekende financieringsbron meer is en of van karakter verandert (van exploitatie- naar projectsubsidie) en steeds meer gekoppeld wordt aan prestaties en effectiviteit, rijst de vraag naar andere bekostigingsmogelijkheden. Dit vraagt modern ondernemerschap met nieuwe kennis en vaardigheden. Daarmee verandert ook de rol van de financiers: overheden, sponsoren en fondsen. Zij blijven zich bewust van hun verantwoordelijkheid voor cultuur, maar kunnen steeds moeilijker voorzien in de financiële en andere behoeften van de cultuursector. Wat nodig is, is een nieuwe benadering, een andere onderbouwing, een nieuwe aansprekende verhouding tussen culturele waarde en financiële compensatie uit uiteenlopende bronnen. De focus op alleen artistieke of culturele waarden is voor de meeste partijen in de cultuursector niet langer houdbaar. Zij zullen ook op zoek moeten naar hun maatschappelijke en economische waarden, en moeten zorgen dat deze zichtbaar en gekend worden in de samenleving. Nieuwe businessmodellen met een korte levenscyclus en nieuwe vormen van publiek-private samenwerking en financiering spelen een steeds belangrijker rol in het toekomstige succes van culturele instellingen. Zij moeten daarmee vertrouwd raken en er inventief mee kunnen werken om de kracht ervan te benutten. De cultuursector beschikt over kennis, in het bijzonder op het gebied van het organiseren van creatieve processen en het realiseren van artistieke producten van uitzonderlijke kwaliteit. Die voor actoren uit andere sectoren van waarde zijn. Nieuwe verdienmodellen ontwikkelen, nieuwe kennis opbouwen, nieuwe markten aanboren, bestaande kennis verder vermarkten, dat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de cultuursector in de komende jaren. Wij zien het als onze opdracht om daaraan bij te dragen.

4


III.

ONTWIKKELINGEN IN DE CULTUURSECTOR

Om ons werkprogramma goed te kunnen afstemmen op de vraagstukken waarvoor culturele instellingen en kunstenaars en creatieven staan, hebben we een inventarisatie gemaakt van de belangrijkste knelpunten voor de cultuursector in de komende jaren. We hebben op basis van de meest recente gegevens de maatschappelijke betekenis, de ontwikkeling in het volume van de sector, het publieksbereik en geldstromen, en de omvang en de aard van de werkgelegenheid in kaart gebracht. In bijlage 1 treft u deze inventarisatie aan. Een greep daaruit: •

•

•

•

• •

•

•

De sector kenmerkt zich door een bovengemiddeld aandeel aan zelfstandigen en werknemers binnen kleine organisaties (max 9 pers.). Samen 61% van de betaald werkenden in de cultuursector. De terugloop van bestedingen van de overheid als gevolg van de economische crisis van ongeveer € 500 miljoen leidt in de komende jaren tot een werkgelegenheidsverlies voor ongeveer 15.000 mensen in de cultuursector. Deze ontwikkeling wordt nog versterkt door fors afnemende inkomsten uit fondswerving. De afnemende consumentenbestedingen (met name in de podiumkunsten -15%) hebben geleid tot minder bezoeken aan de sector, een sterke terugloop van het aantal producties en een snel stijgend aantal faillissementen (zie bijlage 1 fig.4) In de afgelopen jaren vindt een voortdurende verschuiving plaats in de cultuursector van loondienst naar zelfstandigen en vrijwilligers. Hiermee gaan duizenden banen verloren, in 2012 alleen al in de cultuureducatie 2000 banen, dat is 20% van het volume). Nieuwe cultuuruitingen (dance, festivals, nieuwe media, gaming) ontwikkelen zich inhoudelijk sterk, maar de verdienmodellen zijn nog zeer kwetsbaar. De uitstroom vanuit het kunstvakonderwijs blijft de komende jaren hoog, de aansluiting op de arbeidsmarkt is matig en voor jonge professionals zijn de vooruitzichten op werk zijn in grote delen van de cultuursector slecht. Juist nu zijn jonge professionals hard nodig in de cultuursector. Zij maken verbinding naar technische ontwikkelingen (digitalisering) die enerzijds een verwoestende invloed hebben op bestaande cultuuruitingen (boeken, muziek), op bestaande distributiekanalen en op bestaande beroepen (lichttechnici, decorbouwers) in de sector, maar anderzijds de bron zijn van nieuwe vormen van cultuur en van participatie en distributie. De financiële situatie van veel culturele instellingen is zeer matig, er is vooral te weinig reserve om tegenslagen op te vangen. De mogelijkheden voor toekomstige financiering zijn onzeker en beperkt. Dat bemoeilijkt succesvol ondernemerschap en vergroot risico’s en moet daarom snel verbeterd worden.

Deze ontwikkelingen stellen de cultuursector voor de opdracht zichzelf ingrijpend te vernieuwen. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) wijst in haar opzienbarend rapport ‘Naar een lerende economie’ de richting waarin we nieuw perspectief moeten zoeken, te weten: leren, leren, leren en innoveren! Het kabinet ondersteunt de analyse uit het WRR-rapport in haar reactie: “Een wendbare economie vraagt om een arbeidsmarkt die mensen in staat stelt zich aan te passen aan veranderende

5


omstandigheden. De vraag naar arbeid, en daarmee de samenstelling van werkgelegenheid(…) is voortdurend in beweging. Dat vraagt om instituties die een groeiende behoefte aan dynamiek op de arbeidsmarkt ondersteunen(…). We moeten naar een arbeidsmarkt waarop de mobiliteit van mensen niet wordt geremd en zij continu gestimuleerd worden om hun vaardigheden op peil te houden. Dit is gelet op de vergrijzing en groeiende arbeidsparticipatie van ouderen van groot belang (…).” (uit de Kabinetsreactie op het WRR-rapport ‘Naar een lerende economie’, d.d. 27 februari 2014, pagina 17). Een dergelijke omslag bewerkstelligen in de cultuursector vraagt om een intensieve en doorlopende inspanning om leiding en medewerkers van culturele instellingen en zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven voor te bereiden op een nieuwe periode. Een periode waarin de markt er geheel anders uitziet en marktontwikkelingen elkaar snel opvolgen. Een nieuwe generatie professionals moet ruimte krijgen om de kansen van de moderne wereld, zoals digitalisering, te verzilveren. We kunnen anders omgaan met onze resources, zoals het ‘revolverend’ in omloop brengen van delen van de bestaande middelen. Een leeroffensief tot stand brengen om medewerkers te stimuleren en de mogelijkheden bieden om zich permanent en de frontlinie bij te scholen. Nieuwe verdienmodellen en nieuwe marktperspectieven zijn nodig om de cultuursector uit de neerwaartse spiraal van enkel krimp te halen. Er is veel werk aan de winkel. Cultuur-Ondernemen heeft in de afgelopen jaren duizenden jonge kunstenaars en creatieven ondersteund bij het op eigen benen staan en het opzetten van een succesvolle beroepspraktijk. Met training, begeleiding, loopbaanontwikkeling, marktontwikkelings- en werkervaringsprojecten en masterclasses hebben jonge, sterk gemotiveerde kunstenaars en creatieven zich blijvend uit het sociale vangnet weten te ontworstelen. We hebben honderden culturele instellingen geholpen aan experts uit het bedrijfsleven en aan bekwame bestuurders en toezichthouders, vaak ook uit het bedrijfsleven. We hebben alternatieve financieringsmodellen en -instrumenten op poten gezet. In de afgelopen jaren hebben we ruim zeshonderd kunstenaars en creatieven en ruim tweehonderd culturele instellingen geholpen met leningen en/of borgstellingen. We helpen gemeenten en provincies hun eigen cultuurlening op te zetten en zorgen voor goede begeleiding en handling. We hebben in meer dan tweehonderd projecten bijna duizend kunstenaars en creatieven de mogelijkheid geboden om hun artistiek competenties in te zetten bij bedrijven en grote maatschappelijke organisaties. En daarmee gaan we verder de komende jaren. We concentreren onze inspanning in 2015-2016 op de volgende drie deelprogramma’s die modern ondernemerschap in de cultuursector mogelijk maken, namelijk ‘Nieuwe manieren van financieren’, ‘Leren nieuwe waarde te creëren’ en ‘Beter besturen’. Nieuwe manieren van financieren We willen het assortiment (regionale) financieringsinstrumenten uitbreiden en daarmee het verdienvermogen van instellingen en zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven vergroten. Leren nieuwe waarde te creëren We willen de kunsten midden in de samenleving positioneren en daarmee nieuwe verdienmogelijkheden scheppen.

6


Beter besturen We willen de kwaliteit en performance van de organisatie en het management vergroten en daartoe mede het toezicht op het noodzakelijke veranderingsproces en op de prestaties verbeteren.

7


IV.

DE MISSIE VAN CULTUUR-ONDERNEMEN

Cultuur-Ondernemen stimuleert ondernemerschap in de cultuursector. We versterken de cultuursector, maken haar onafhankelijker, zodat de sector kan floreren. We ondersteunen culturele organisaties, zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven die meer (rendement) willen halen uit hun activiteiten. We werken met andere partijen samen, zoals overheden en fondsen, om het effect van hun cultuurbeleid en -investeringen te vergroten. Onze intentie is om de waarde van cultuur -intrinsiek, maatschappelijk, economisch- voor de samenleving te versterken. We maken zelf deel uit van de cultuursector en zijn daarom vertrouwd met transitie, en ervaren in het omgaan met verschillende financieringsbronnen. Met onze dienstverlening op het gebied van financieren, besturen en vermarkten helpen we de cultuursector in nieuw ondernemerschap. Dat beschouwen we als onze opdracht voor de komende jaren.

Nieuwe manieren van financieren

Beter besturen

ONDERNEMEN

Nieuwe manieren van financieren

Leren nieuwe waarde te creëren

8


V.

ONZE KRACHT

Cultuur-Ondernemen onderscheidt zich door de volgende punten. Kennis van en ervaring in de cultuursector Onze medewerkers kennen de sector van binnen en van buiten. Vaak hebben ze jarenlang in de cultuursector aan de productie- of distributiekant gewerkt en zijn ze gewend in te spelen op veranderingen. Zij weten wat het betekent dat de sector zich kenmerkt door grote diversiteit in omvang, budget, organisatievorm en disciplines. In culturele instellingen werken mensen die evenals kunstenaars en creatieven sterk intrinsiek gemotiveerd zijn. Dat geldt ook voor de medewerkers van Cultuur-Ondernemen. Dat schept een band. Die band is nodig voor geloofwaardigheid en draagvlak als we begeleiding en advies verzorgen bij de noodzakelijke veranderingen. Netwerk Wij beschikken over een groot netwerk van ervaren professionals -organisatieadviseurs, coaches, financieel deskundigen, bestuurders, mentoren en trainers-, die bereid zijn om zich tegen passende honorering in te zetten voor culturele instellingen. Wij kunnen daardoor deskundigen leveren die passen bij (de gevarieerde vraagstukken van) onze opdrachtgevers. In ons netwerk bevinden zich de key players van het maatschappelijk veld, zoals de VNG, brancheorganisaties, cultuurfondsen en vele andere stakeholders in de sector. Vermogen en nieuwe financiering Wij beschikken over een financieel vermogen van ruim € 2 miljoen, dat we hebben ondergebracht in de door ons opgerichte stichting ‘Borgstellingsfonds voor de kunsten- en creatieve sector’. Vanuit dit vermogen verstrekken wij (laagrentende) leningen aan onze doelgroepen, en verstrekken wij borgstellingen op bancaire financiering. Daarvoor hebben wij met TriodosBank een unieke samenwerkingsovereenkomst gesloten. Wij hebben inmiddels een financierings- en borgstellingsportefeuille opgebouwd waar vele kunstenaars, creatieven, culturele instellingen en ook gemeenten en provincies baat bij hebben gehad en in de toekomst zullen hebben. We hebben ons bovendien bewezen in effectieve begeleiding van leners, wat geresulteerd heeft in een hoog terugbetaalmoraal. Met beperkte budgetten kan zo meer resultaat worden bereikt. Back office Wij hebben een back office en financiële administratie opgezet voor fondsbeheer van derden (Rotterdam, Amsterdam, Brabant, Utrecht en Den Haag). Het gaat hierbij om het uitvoeren en of beheren van leningen, vouchers voor cultuureducatie, projecten cursusadministratie Europese subsidies, en projecten in opdracht van O&O- en Sociale fondsen. Rendabel zonder winstoogmerk Cultuur-Ondernemen heeft een maatschappelijke opdracht en werkt zonder winstoogmerk. Waar mogelijk stellen wij onze diensten beschikbaar op basis van financiering uit publieke middelen. We gaan op zoek naar cofinanciering. En we zijn veerkrachtig. Als de marktomstandigheden dat eisen passen we onze interne organisatie aan. Wanneer individuele organisaties of personen uit eigen

9


beweging een beroep op ons doen, brengen wij een vergoeding in rekening op kostprijsbasis. Daarover maken we vooraf altijd heldere afspraken. Vanuit deze kracht biedt Cultuur-Ondernemen een inspirerende omgeving voor kunstenaars en creatieven, voor bestuurders en toezichthouders en voor andere professionals van binnen en buiten de cultuursector.

10


VI.

ONZE DOELGROEPEN

Wij zetten ons in voor een ‘sterke en zelfstandige cultuursector’ en de partijen die daaraan bijdragen. Culturele instellingen van uiteenlopende omvang en mate van professionaliteit en zelfstandige kunstenaars en creatieven vormen onze primaire doelgroepen. Hun kracht en mogelijkheden groeien door waarde te creëren voor de samenleving, voor publiek, bedrijven, overheden, fondsen. Deze moeten bereid en in staat zijn om daarvoor een passende (financiële) honorering beschikbaar te stellen. Bedrijven, overheden en fondsen vormen onze secundaire (voorwaardenscheppende) doelgroep en partners. Sommige stakeholders zijn eenvoudig te benoemen, andere na innovatief ‘doelgroepdenken’. Zoals de cultuursector nieuwe vormen moet vinden om haar unieke waarde aan te tonen, zo zullen de externe partijen nieuwe vormen moeten vinden en accepteren om in een passende honorering te voorzien. Wij werken voor alle partijen die belang hebben bij een sterke culturele infrastructuur en een sterk cultuuraanbod. Onderstaand schema maakt de samenhang tussen de doelgroepen duidelijk.

Doelgroepen en omgeving

III Omgeving publiek en financiers, samenleving I Doelgroepen culturele instellingen, kunstenaars en creatieven

II Partners fondsen en overheden, branche-organisaties en sociale partners, bedrijfsleven

11


VII.

ONZE KERNACTIVITEITEN

Cultuur-Ondernemen zorgt voor kennisoverdracht waardoor culturele instellingen en kunstenaars en creatieven sterkere ondernemers worden. Deze kennis komt uit de cultuursector zelf, uit het bedrijfsleven en uit andere maatschappelijke sectoren. Wij helpen om de unieke waarde van creatieve processen en producten te vermarkten bij afnemers, bedrijven en publieke organisaties. We gebruiken daarvoor workshops, netwerkbijeenkomsten, advies en begeleiding, evenals digitale vindplaatsen en projectontwikkeling. Daarnaast stimuleren we cultureel-ondernemerschap met alternatieve financieringsmogelijkheden, zoals (landelijke en regionale fondsen voor) microkredieten, crowdfunding, leen- en borgstellingsfaciliteiten en investeringen. Nieuwe manieren van financieren Cultuur-Ondernemen helpt culturele ondernemers bij het vinden van een goede financieringsmix en biedt hen financieringsmogelijkheden zoals microkredieten, leningen, borgstellingen en investeringsmiddelen. Voor lokale, regionale, nationale en internationale overheden is Cultuur-Ondernemen een partner in het ontwikkelen en beheren van nieuwe financieringsconcepten, zoals crowdfunding en investeringsfondsen. Men beschouwt Cultuur-Ondernemen vaak als de matchmaker tussen de financiële wereld en cultureel ondernemers. Zij spreekt beide talen vloeiend. Leren nieuwe waarde te creëren Culturele instellingen en zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven moeten steeds vaker de maatschappelijke en economische waarde van hun werk aantonen. Hun financiers verwachten dat. Cultuur-Ondernemen helpt hen bij de marketing en positionering van hun werk. In het programma ‘Creativity 2 Business’ bieden wij honderd kunstenaars en creatieven jaarlijks de mogelijkheid om ervaring op te doen met het inzetten van hun artistieke kwaliteiten in het bedrijfsleven en publieke organisaties. Zo krijgen hun kennis en werk maatschappelijke en economische waarde èn krijgen zij zicht op nieuwe afzetgebieden. Voor culturele instellingen is Cultuur-Ondernemen de adviseur bij strategische en positioneringsvraagstukken en bij de ontwikkeling van business- en financieringsplannen. CultuurOndernemen put daarbij uit haar netwerk van experts uit het bedrijfsleven en strategische partners. Cultuur-Ondernemen adviseert ook overheden en fondsen die met hun beleid en investeringen een ondernemende en bloeiende cultuursector willen bevorderen, en Cultuur-Ondernemen biedt instrumenten daarvoor aan.

12


Beter besturen Inhoudelijk en zakelijk sterk presteren kan alleen door helder en integer bestuur en zorgvuldig toezicht. Overheden, publiek, sponsoren, vriendenorganisaties en andere stakeholders vragen steeds vaker inzicht in de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie, omdat zij er zeker van willen zijn dat hun middelen juist worden besteed. Met de ‘Governance Code Cultuur’ biedt Cultuur-Ondernemen bestuurders en toezichthouders een helder baken voor goed bestuur. Bestuurlijke vraagstukken, zoals belangenverstrengeling, de rol van de stakeholders, risicomanagement, een open en actieve bestuurscultuur en reputatiemanagement, maken we bespreekbaar. En wij adviseren organisaties, groot en klein, daarover. Bekwame bestuurders uit onze ‘bestuurdersbank’ koppelen wij aan culturele instellingen. Op de website www.governancecodecultuur.nl vinden organisaties ter lering en ter inspiratie een toolkit met praktijkvoorbeelden. In samenspraak met de branche (Federatie Cultuur, sociale partners en O&O- en sociale fondsen) zetten wij een taskforce op om een intensieve en langlopende kwaliteitsimpuls te geven aan het innovatief en ondernemend vermogen van professionals in de cultuursector. Dat gebeurt onder andere met loopbaanontwikkeling, marketing-lessen en mentorschap. Als eerste stap doen we daarvoor een aanvraag in het kader van de Asscher-gelden voor de cultuur en creatieve sector samen.

13


VIII.

ACTIVITEITEN 2015-2016

Net als in andere sectoren heeft de cultuursector te maken met een economische crisis, bezuinigingen, een terugtredende overheid en afnemende consumentenbestedingen. Culturele instellingen, kunstenaars en creatieven opereren in een omgeving die onzekerder is geworden. Willen instellingen en kunstenaars professioneel actief blijven in de cultuursector, dan zullen ze kennis en vaardigheden in ondernemerschap moeten opdoen. Hun onafhankelijkheid en zelfverdienend vermogen vergroten. Hoe? In ons werkprogramma 2015-2016 staan antwoorden, die we hebben vertaald naar activiteiten. We zetten komende jaren extra in op prangende vraagstukken uit de actuele praktijk, zoals: • Hoe kunnen culturele instellingen en kunstenaars en creatieven voldoende nieuwe inkomsten en investeringsmiddelen genereren? • Hoe kunnen ze de maatschappelijke en economische waarde van hun (artistieke) producten beter zichtbaar maken en benutten? Hoe zetten ze hun prestaties in de markt? En hoe boren ze nieuwe markten aan? • Hoe kunnen ze het rendement van hun organisaties verbeteren? Onze kennis, expertise, netwerken, activiteiten en middelen benutten we in drie deelprogramma’s. Met medewerkers van culturele instellingen, kunstenaars en creatieven gaan we op zoek naar passende financieringsmogelijkheden, zoals microfinanciering en cultuurleningen. We geven advies over marktverbreding en onderzoeken samen met hen de (on)mogelijkheden. Daarbij gebruiken we bijvoorbeeld technieken als ‘upscalen’ en ‘(re)framing’. Dankzij loopbaanbegeleiding en talentontwikkeling kunnen jonge kunstenaars en creatieven hun positie op de markt verstevigen. We zorgen dat gerenommeerde en ervaren kunstenaars en creatieven hun inhoudelijke en zakelijke expertise overdragen aan een nieuwe generatie. We zorgen ook voor de nodige kennisimpulsen van buiten de cultuursector, in het bijzonder vanuit het bedrijfsleven. Doordat culturele organisaties steeds meer werken met een financieringsmix van publieke en private middelen worden nieuwe eisen gesteld aan het besturen van organisaties. Onder druk van financiers en toezichthouders moeten besturen van organisaties hun keuzes beter inzichtelijk maken en proactief communiceren met de stakeholders. De ‘Governance Code Cultuur’ geeft aanbevelingen voor normen en werkwijze. Goed bestuur draagt bij aan inhoudelijk, integer en zakelijk presteren. Hieronder volgt de uitwerking van de drie deelprogramma’s: VIII.1. Nieuwe manieren van financieren VIII.2. Leren nieuwe waarde te creëren VIII.3. Beter besturen

14


VIII.1 Nieuwe manieren van financieren Als gevolg van de beschreven ontwikkelingen neemt de vraag naar financiële advisering en begeleiding sterk toe, evenals de vraag naar financieringen en/of garantstellingen. CultuurOndernemen beantwoordt die vragen in het deelprogramma Nieuwe manieren van financieren. Daarin zijn vier speerpunten geformuleerd: • • • •

financieren en garantstellingen; integrale advisering financieren; Creative Financial Engineering; financiering cultuureducatie.

De paragraaf wordt afgesloten met een activiteitenbegroting.

❶ Financieren en garantstellingen Activiteiten We bieden onze doelgroepen hands-on financieringsoplossingen. We sporen alle mogelijke financieringsbronnen op en maken deze, als dat kan, toegankelijk voor culturele instellingen en zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven. Zoals microfinanciering: het voor eigen rekening en risico verstrekken van kleinschalige kredieten tot maximaal € 10.000 voor kleine investeringen in de beroepspraktijk. We doen aan beheer, ontwikkeling en management van regionale fondsen, zodat er een landelijk dekkend netwerk ontstaat voor micro-financiering in de cultuursector. Daarnaast geven we garantstellingen op bancaire leningen af (in samenwerking met TriodosBank). We zoeken daarbij samenwerking met andere (private) partijen en fondsen om zo het bereik en de spankracht van de financiële faciliteiten te vergroten. Door waar mogelijk middelen in de vorm van revolverende financiering in te zetten, kan grotere effectiviteit bereikt worden. Daarbij kunnen middelen meermaals ingezet worden in plaats van eenmalige subsidiëring. Gewenste resultaten • per jaar 150 nieuwe uitgiften van microfinanciering aan kunstenaars en creatieven en culturele instellingen; • 550 beheer en incasso lopende microfinancieringen; • beheer van 4 bestaande regionale fondsen met totale leenproductie ca. 800.000 (ca. 200 relaties); • ontwikkeling en operationalisering van 3 à 5 nieuwe regionale fondsen per jaar; • per jaar 15 nieuwe garantstellingen à gemiddelde van 50.000, is 750.000 aan totale garantstellingen. Bij een garantiepercentage van 30% betekent dat een leningproductie van 2,5 miljoen; • beheer van 250 lopende garantstellingen op jaarbasis.

15


❷ Integrale advisering financieren Activiteiten We maken expertise over financieren toegankelijk voor onze doelgroepen. We ontwikkelen een integraal model voor de adviespraktijk waarin onze speerpunten Nieuwe manier van financieren, Leren waarde te creëren en Beter besturen, verankerd zijn. Onderdelen van die integrale aanpak zijn onder meer: • ontwikkelen, benutten en doen groeien van (nieuwe) vormen van eigen inkomsten in de totale financieringsmix voor cultuur; • balansfinanciering (lenen om te investeren) voor korte, middelen lange termijn; • ontwikkelen van financieringsbeleid, financiële structurering en risicomanagement: - structureren korte, middelen lange termijn financiering (financieringskalender) - flexibiliseren van de bedrijfsvoering - afstemmen van rechten en verplichtingen - opbouwen buffervermogen - creëren van een remweg indien gehele of gedeeltelijke financiering uitblijft; • kosten van bedrijfsvoering en programma verlagen - kwaliteit verhogen door o.a. bartering en outsourcing; • financiële monitoring en prestatiemeting bedrijfsvoering; • rapporteren en verantwoording afleggen aan geldschieters en stakeholders; • inspannen om nieuwe accounts te verwerven en actief relatiemanagement voeren ten behoeve van bestaande accounts; • advies en begeleiding bij leenfaciliteiten die bijdragen aan een effectief resultaat voor klant èn investeerder: ‘Geen lening zonder training’. Ons advies- en begeleidingsprogramma richt zich op het effectief organiseren, positioneren, formuleren en financieren van projecten of loopbaandoelen. Het programma richt zich op zowel de uitbreiding van kennis, kunde en netwerk, als het stimuleren of bestendigen van een verantwoordelijke en ondernemende attitude ten aanzien van de eigen beroepspraktijk of organisatie. Gewenst resultaat • 75 adviesgesprekken over integrale financiering; • ontwikkeling tools en implementatie integrale aanpak en analyse (tussen besturen – vermarkten – besturen); • 45 adviestrajecten integrale benadering; 100 deelnemers aan workshops integrale financiering in culturele instellingen; • evalueren bij opdrachtgevers van de kwaliteit van ons advies, honorering, aanpak en proces; • informatievoorziening en publicatie over financieren in de cultuursector.

16


❸ Creative Financial Engineering Activiteiten We initiëren nieuwe financiële product-marktcombinaties, al dan niet met vormen van mecenaat. Creative Financial Engineering geeft richting aan nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden in financiering van kunst, cultuur en creatieve industrie. Centraal staat het ontwikkelen van nieuwe financiële faciliteiten, financieringsvormen of -varianten die aansluiten op (nieuwe) vragen en behoeften uit de sector. Voorbeelden van Creative Financial Engineering: •

• •

• •

EU-garantiefonds Cultural and Creative Industry: proactief bijdragen aan totstandkoming van een garantiefonds in Europees verband. Het leveren van input voor de EU en strategische partners, in overleg met de financiële sector, op een wijze die (op termijn) toegevoegde waarde levert voor de Nederlandse kunsten cultuursector; Creative Business Fund: privaat seed capital-fonds voor start ups en creatieve bedrijven; Revolving Fund Cofinanciering Cultuur: een nieuwe, landelijk werkende faciliteit die de onrendabele top voor investeringen in kunst en cultuur kan wegnemen. Denk aan een cofinanciering van publiek en privaat van bijvoorbeeld maximaal 75%, waarmee het gat (finance gap) wordt opgevuld door financiering uit de markt en subsidie. Matching van bancaire financiering met een laagrentende lening die financieringslasten verlaagt en exposure van de banken doet afnemen, zonder dat de overheid in de ‘val’ trapt het ondernemingsrisico weg te nemen. Creative Impact Bonds: haalbaarheid onderzoeken van financieringsvorm waarbij rendement gekoppeld is aan creatief resultaat, naar analogie met Social Impact Bonds; haalbaarheidsonderzoeken crowd-investment platform en andere accelerators in investeringen.

Gewenst resultaat • 2 nieuwe financieringsinstrumenten voor de cultuursector implementeren; • up to date houden van informatievoorziening rondom alternatieve financiering en 2 publicaties over aspecten van Creative Financial Engineering; • haalbaarheidsonderzoeken (samen met andere toonaangevende spelers binnen of buiten de sector) m.b.t. creative impact bonds en crowd-investment platform en overige accelerators in investeringen.

17


❹ Financiering cultuureducatie Activiteiten Cultuureducatie staat hoog op de politieke agenda. Vooral binnen het primair onderwijs ontwikkelt het beleid zich steeds meer richting vraagsturing. Gestimuleerd door centraal en lokaal overheidsbeleid, ontwikkelen scholen hun eigen educatieprogramma en doelstellingen, en weten zij steeds beter hun eigen vraag te formuleren. In opdracht van de gemeente Amsterdam heeft CultuurOndernemen een instrument ontwikkeld, ‘Voucherbeheer Amsterdam’. De scholen krijgen het beheer over hun eigen budget en het instrument biedt tegelijkertijd veel essentiële informatie over de aard van de bestedingen. Daardoor kan de gemeente de scholen gericht adviseren over de invulling van hun programma zonder hen de regie afhandig te maken. Het systeem creëert een zekere mate van concurrentie en vereist flexibiliteit van aanbieders van cultuureducatie. Het financieel-administratief instrument dat Cultuur-Ondernemen heeft ontwikkeld werkt in Amsterdam al zes jaar tot volle tevredenheid van scholen, aanbieders en gemeente. We willen het instrument toepasbaar maken voor andere gemeenten en hen daarmee een lean & mean systeem bieden voor vraagsturing in de cultuureducatie. Gewenst resultaat • ontwikkeling en operationalisering van het voucherbeheersysteem in tenminste 4 van de 16 grootste gemeenten (G16).

18


Begroting nieuwe manieren van financieren kosten p.j. 2015/2016 Financieren en garantstellingen Integrale advisering financieren Creative Financial Engineering Financiering Cultuureducatie TOTAAL PER JAAR nieuwe manieren van financieren

19

539.000,356.000,133.000,1.550.500,2.578.500,-

inkomsten p.j. 2015/2016 OCW ondern. Overige sch. programma inkomsten 195.000,344.000,180.000,176.000,133.000,0,20.000,1.530.500,528.000,2.050.500,-


VIII.2. Leren nieuwe waarde te creëren Hoe waarborgt de culturele instelling en zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven de continuïteit van de organisatie of beroepspraktijk? Voor cultureel ondernemers die zichzelf die vraag stellen, ontplooit Cultuur-Ondernemen de volgende activiteiten:

• • •

advisering rondom marktverbreding; talentontwikkeling; product-marktcombinaties en verdienmodellen.


❶ Advisering rondom marktverbreding Activiteiten We bieden het expertprogramma aan. Cultuur-Ondernemen beschikt over een groot bestand van experts uit het bedrijfsleven, vanuit verschillende disciplines, zoals strategie en beleid, pricing en marketing, organisatieverandering, financieel management. Zij adviseren op het gebied van kennis en competentieontwikkeling van management en personeel, financieringsbeleid, acquisitiestrategie, formuleren van kernwaarden, missie of visie. We bieden ondersteuning bij het vinden van opdrachten, het uitbreiden van een klantenbestand, het vinden van nieuwe werkgebieden, het schrijven van een subsidieaanvraag, ondernemings- of acquisitieplan, het professionaliseren van hun loopbaan of het in kaart brengen van organisatievragen . We begeleiden de cultureel ondernemers bij het effectief inzetten van hun creativiteit en ondernemend vermogen, op inhoudelijk, zakelijk en organisatorisch gebied. We ontwikkelen projecten in het bedrijfsleven waar kunstenaars en creatieven worden ingezet bij het oplossen van problemen of ontwikkelen van innovaties (anders denken). Gewenste resultaten • 50 matches tussen experts uit het bedrijfsleven en culturele instellingen; • 10 seminars (o.a. over pricing, marketing, crm) voor 250 deelnemers; • 25 adviestrajecten om samen mogelijkheden van marktverbreding te verkennen per jaar; • advisering van 50 culturele instellingen per jaar; • begeleiding van 100 zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven per jaar; • 150 oriëntatiegesprekken gericht op toekomst; • 100 kunstenaars en creatieven doen ervaring op in 20 samenwerkingsprojecten met bedrijven. In tenminste 5 projecten worden ook culturele instellingen betrokken. • uitvoeren van onderzoek uitvoeren naar de effecten van kunstprojecten binnen de zorg.

20


❷ Talentontwikkeling

Activiteiten We ondersteunen de talentontwikkeling en de versterking van de marktpositie van jonge kunstenaars en creatieven. We zorgen voor overdracht van inhoudelijke en zakelijke expertise door gerenommeerde en ervaren kunstenaars en creatieven aan een nieuwe generatie. We begeleiden op het gebied van positionering en profilering: veelbelovend talent wordt begeleid door bewezen talent in het vervolmaken van een unieke, onderscheidende signatuur/stijl van werken. De deelnemende kunstenaars worden in contact gebracht met de verschillende onderdelen van de kunstsector om te zorgen voor een betere samenhang tussen productie en presentatie. In samenwerking met circa 35 mentoren, gerekruteerd uit ons netwerk van partners, bieden we een mentoring-programma aan. We organiseren mini-masterclasses. We organiseren bijeenkomsten over actuele thema’s, in samenwerking met andere organisaties. Gewenste resultaten • een mentoring-programma op maat in 2016, in samenwerking met vier cultuurfondsen. Daaronder een samenwerking met het Filmfonds voor een mentoring-programma voor jonge regisseurs; • 100 mentoringtrajecten per jaar in samenwerking met partners; • 40 deelnemers aan mini-masterclasses per jaar waar mentoren feedback geven op werk en plannen van potentiële mentie. Die zijn bedoeld als promotie voor publiek, als acquisitiemiddel voor mentoringtrajecten en voor kennisdeling onder mentoren. • samenwerking met De Balie en het Mondriaan Fonds rond mentoring bij Werkbijdrage Jong Talent. Dat is een evenement met openbare debatten tussen mentoren en mentees, een tentoonstelling, presentaties door jong talent en een kunstopdracht voor het in- en exterieur van de Balie. • ‘Artist-in-Residenceprogramma’ van het Van Gogh Huis in Zundert, een mentoringprogramma met mentor Marc Mulders; • 6 themabijeenkomsten voor 200 deelnemers, vraaggericht ingevuld.

❸ Product-marktcombinaties en verdienmodellen Activiteiten We dragen kennis over van het ontwikkelen van nieuwe product-marktcombinaties en verdienmodellen. We begeleiden de ontwikkeling en implementatie hiervan bij culturele instellingen en zelfstandige kunstenaars. Dit doen we door middel van oriëntatiegesprekken, advies- en begeleiding en door het organiseren van bijeenkomsten, workshops en trainingen.

21


Gewenste resultaten • 40 oriëntatiegesprekken over nieuwe product-marktcombinaties en verdienmogelijkheden; • 15 advies-/begeleidingstrajecten gericht op nieuwe product-marktcombinaties en verdienmogelijkheden; • 130 deelnemers aan trainingen over o.a. verdienmodellen; • 2 publicaties over ervaringen met nieuwe product-marktcombinaties en verdienmodellen voor cultuur; • scan voor verdienmodellen.

22


Begroting leren nieuwe waarde te creëren

kosten p.j. 2015/2016 Advisering rondom marktverbreding Talentontwikkeling Product-marktcombinaties en verdienmodellen TOTAAL PER JAAR leren nieuwe waarde creëren

497.500,231.350,161.500,890.350,-

23

inkomsten p.j. 2015/2016 OCW ondern. Overige sch. programma inkomsten 307.000,190.500,111.000,120.350,112.000,49.500,530.000,360.350,-


VIII.3 Beter besturen Goed bestuur draagt bij aan inhoudelijk, integer en zakelijk presteren. Het belang van goed besturen neemt toe doordat culturele organisaties werken met een financieringsmix van publieke middelen en gelden uit de markt. Dat stelt nieuwe eisen aan het besturen van organisaties. Om daaraan te kunnen voldoen heeft Cultuur-Ondernemen voor haar doelgroepen het volgende aanbod aan activiteiten: • • •

Organisatie 2.0; Bekwame professionals; Goed bestuur.


❶ Organisatie 2.0 Activiteiten We begeleiden culturele instellingen bij het richten van hun missie, visie en strategie op de toekomst en het vertalen daarvan in concrete plannen en activiteiten. We adviseren over het inrichten van een adequate en (flexibele) organisatiestructuur bij instellingen, over de impact van hybride financiering op de inrichting van de organisatie en het vermijden en monitoren van risico’s rond belangenverstrengeling. Soms voeren we gesprekken, soms voeren we adviestrajecten uit en soms organiseren we bijeenkomsten over organisatieontwikkeling. We ontwikkelen nieuwe samenwerkingsmogelijkheden en –vormen ten bate van innovatieve cultuurproductie en –distributie. Gewenste resultaten • 40 oriëntatiegesprekken per jaar over de inrichting van de organisatie; • 10 adviestrajecten per jaar gericht op nieuwe samenwerking; • 150 deelnemers in workshops en trainingen over hun rol in de organisatie; • informatievoorziening en 1 publicatie met leerzame voorbeelden. ❷ Bekwame professionals Activiteiten We scholen professionals binnen culturele instellingen in het omgaan met veranderingen en aanpassen aan de veranderende omgeving. Het gaat hierbij om bijvoorbeeld persoonlijk ondernemerschap, klantgerichtheid en projectmanagement. Professionals geven we zicht op hun kwaliteiten en de inzetbaarheid ervan binnen en buiten hun dienstverband. We scholen kunstenaars en creatieven die zich zowel artistiek als in ondernemerschap willen blijven ontwikkelen, om inkomen te kunnen genereren. Van belang is zelf sturing aan de loopbaan te geven.

24


Dat betekent blijven werken aan inhoudelijke vernieuwing, zoeken naar alternatieve inkomstenbronnen en samenwerkingsverbanden om continuïteit van de beroepspraktijk te bewerkstelligen. Ook bij hen geldt dat het zicht krijgen op de door hen ontwikkelde kwaliteiten en waar en hoe deze inzetbaar zijn veel oplevert. Dit gebeurt niet alleen in de vorm van trainingen, workshops en bijeenkomsten, maar ook in oriëntatiegesprekken, persoonlijk advies en begeleiding, loopbaan-coaching en outplacement. Gewenste resultaten • 60 oriëntatiegesprekken over persoonlijke ontwikkeling; • 25 adviestrajecten, 40 loopbaan-coachingstrajecten, 75 outplacement-trajecten; • 370 deelnemers workshops/trainingen (200 culturele organisaties, 170 kunstenaars en creatieven); • 2 publicaties, waaronder de zakelijke gids voor startende kunstenaars en creatieven.

❸ Goed bestuur Activiteiten We begeleiden organisaties bij het inrichten van hun governance volgens de ‘Governance Code Cultuur’. We maken bestuurlijke vraagstukken bespreekbaar. We werven bekwame bestuurders en toezichthouders voor culturele instellingen, halen jonge toezichthouders binnen en begeleiden hen. Daartoe organiseren we workshops en trainingen, en zetten we een platform op voor beide partijen. We signaleren en delen ervaringen met bestuurders en toezichthouders in de cultuursector. We ontwikkelen nieuwe tools en verzamelen van nieuwe praktijkvoorbeelden voor www.governancecodecultuur.nl. We monitoren en evalueren het gebruik van de ‘Governance Code Cultuur’. Gewenste resultaten • 30 oriëntatiegesprekken over het inrichten van governance; • 15 adviestrajecten over governance; • onderhoud van de website www.governancecodecultuur.nl; • nieuwe tools en nieuwe best practices beschrijven t.b.v. de code; • governance scan ontwikkelen; • 150 deelnemers workshops/trainingen; • 50 matches op vacatures voor bestuurders en toezichthouders; • realisatie Young Talent Board programma (i.s.m. Young-Foam en Young-Stedelijk Museum); • evaluatie ‘Governance Code Cultuur’ en publicatie.

25


Begroting beter besturen

kosten p.j. 2015/2016 Organisatie 2.0 Bekwame professionals Goed bestuur TOTAAL PER JAAR beter besturen

123.000,568.500,258.500,950.000,-

26

inkomsten p.j. 2015/2016 OCW ondern. Overige sch. programma inkomsten 68.000,55.000,273.000,295.500,176.000,82.500,517.000,433.000,-


IX.

BEGROTING 2015-2016

Activiteitenbegroting 2015-2016

kosten p.j. 2015/2016 NIEUWE MANIEREN VAN FINANCIEREN Financieren en garantstellingen Integrale advisering financieren Creative Financial Engineering Financiering Cultuureducatie

inkomsten 2015/2016 OCW ondern. Overige sch. programma inkomsten

subtotaal

539.000,356.000,133.000,1.550.500,2.578.500,-

195.000,180.000,133.000,20.000,528.000,-

344.000,176.000,0,1.530.500,2.050.500,-

LEREN NIEUWE WAARDE CREËREN Advisering rondom marktverbreding Talentontwikkeling Product-marktcombinaties en verdienmodellen subtotaal

497.500,231.350,161.500,890.350,-

307.000,111.000,112.000,530.000,-

190.500,120.350,49.500,360.350,-

123.000,568.500,258.500,950.000,-

68.000,273.000,176.000,517.000,-

55.000,295.500,82.500,433.000,-

4.418.850,-

1.575.000,-

2.843.850,-

BETER BESTUREN Organisatie 2.0 Bekwame professionals Goed bestuur subtotaal TOTAAL ACTIVITEITEN 2015/2016 per jaar:

* De activiteitenbegroting is voor 2015 en 2016 gelijk, met dien verstande dat voor 2016 € 241.500,- meer overige inkomsten/kosten zijn begroot (zie exploitatiebegroting 2015-2016).

27


Exploitatiebegroting 2015-2016

Inkomsten

Begroot 2016

Inkomsten OCW Ondernemerschaps Ondersteuning Overige inkomsten Voucherbank t.b.v. scholen Bijdragen derden Financiële baten

Totaal inkomsten

Uitgaven Organisatielasten Lonen & Salarissen Pensioenen Sociale lasten en regelingen Opleidingskosten Overige personeelskosten Reis- en verblijfkosten Afschrijvingskosten Huisvestingskosten Netwerk & computers Drukwerk, publicaties en interne communicatie Extern advies Bureaukosten

Totale uitgaven Financieel resultaat Uit bestemmingsreserves: Bestemmingsfonds Ondernemerschapsondersteuning Bestemmingsreserve frictiekosten Bestemmingsreserve opleiding personeel Bestemmingsreserve loondoorbetaling bij ziekte Bestemmingsreserve automatisering Bestemmingsfonds huisvesting Totaal uit bestemmingsfondsen/reserves Resultaat na bestemmingen

Opbrengsten 1.575.000 1.575.000

Opbrengsten 1.575.000 1.575.000

1.423.465 1.586.885 25.500 3.035.850

1.423.465 1.345.385 25.500 2.794.350

1.423.465 1.130.469 28.500 2.582.434

4.610.850

4.369.350

4.157.434

Begroot 2015

Begroot 2014

1.233.000 141.000 230.000 61.000 69.000 19.000 35.000 177.000 33.500 45.000 47.400 84.000 2.174.900

1.147.000 132.000 214.000 57.000 64.000 17.000 33.000 175.000 31.000 42.000 44.400 77.000 2.033.400

1.097.000 126.000 204.000 53.000 58.000 25.000 58.850 178.000 27.000 40.000 38.400 68.000 1.973.250

1.423.465 1.170.185 2.593.650

1.423.465 1.070.185 2.493.650

1.423.465 1.020.144 2.443.609

4.768.550

4.527.050

4.416.859

157.700-

157.700-

259.425-

75.000 82.700 157.700

75.000 82.700 157.700

75.000 146.925 17.500 20.000 259.425

-

28

Begroot 2014

Opbrengsten 1.575.000 1.575.000

Begroot 2016

Kosten derden Voucherbank Kosten derden projecten

Begroot 2015

-

-


Bijlage 1. Knelpuntenanalyse cultuursector

Vooraf “Een wendbare economie vraagt om een arbeidsmarkt die mensen in staat stelt zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. De vraag naar arbeid, en daarmee de samenstelling van werkgelegenheid is voortdurend in beweging. Dat vraagt om instituties die een groeiende behoefte aan dynamiek op de arbeidsmarkt ondersteunen. […] We moeten naar een arbeidsmarkt waarop de mobiliteit van mensen niet wordt geremd en zij continu gestimuleerd worden om hun vaardigheden op peil te houden. Dit is gelet op de vergrijzing en groeiende arbeidsparticipatie van ouderen van groot belang […] (uit de Kabinetsreactie op het WRR-rapport ‘Naar een lerende economie’).1

Inhoud Knelpuntenanalyse arbeidsmarkt cultuursector: • de waarde van de cultuursector; • de cultuursector en de crisis; • de cultuursector en de arbeidsmarkt; • knelpunten; • tot slot. Bijlage 1: Bronnenlijst Figuren

29


De waarde van de cultuursector De cultuursector is geen omvangrijke sector, maar wel van vitaal belang voor de Nederlandse economie. De waarde van cultuur bestaat uit drie elementen: de intrinsieke waarde, de maatschappelijke waarde en de economische waarde. Waar het bij de intrinsieke waarde gaat om de betekenis voor individu of groep, gaat het bij de maatschappelijke waarde om de toegevoegde waarde voor de hele samenleving en bij de economische waarde om de bijdrage van cultuur aan de werkgelegenheid en het BBP (Bruto Binnenlands Product). Figuur 1 Bijdrage van de cultuursector aan het Bruto Binnenland Product (2008-2012)

%

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Totaal culturele sector

2008

Kunsten en erfgoed

2009

Media & entertainment

2010

2011

Creatieve zakelijke dienstverlening

2012

De maatschappelijke waarde komt mede tot uitdrukking in het groeiende belang van creativiteit en innovatie. Kunstenaars, vormgevers en architecten zetten zich in en worden ingezet bij complexe problemen als duurzaamheid, mobiliteit, bevolkingskrimp, vergrijzing en leefbaarheid.2 De economische waarde bedraagt ruim 12 miljard (2012), oftewel 2,3% van het BBP.3 Hoewel moeilijk direct uit te drukken in cijfers is de cultuursector ook van belang voor andere bedrijfssectoren. Indirect is die van belang voor de vestiging van bedrijven. Hoogwaardige bedrijven vestigen zich graag op plekken waar een hoogopgeleide bevolking wil wonen en werken. En een hoogopgeleide bevolking vestigt zich in de buurt van cultuuraanbod.4 Directe invloed heeft de cultuursector op het toerisme (vervoer en infrastructuur, horeca en hotelbranche). Volgens onderzoek blijkt de aanwezigheid van cultuur een belangrijke rol te spelen in de bestemmingskeuze van toeristen. Daarbij vormen de directe uitgaven aan cultuur slechts een klein deel van de bestedingen van toeristen, maar zijn de verblijfs- bestedingen veel groter. Zo merkte de KLM meteen het positieve gevolg van het opnieuw opengaan van het Rijksmuseum.5

30


De cultuursector en de crisis De economische crisis heeft duidelijk negatieve gevolgen gehad voor de cultuursector, zowel wat consumentenbestedingen als overheidsbestedingen betreft. Consumentenbestedingen Het aantal bezoeken aan de podiumsector, met name in het commerciële deel, is vanaf 2008 sterk gedaald.6 Figuur 2 Gemiddelde jaarlijkse groei aantal bezoeken (2005-2012) Jaarlijkse groei bezoeken (in %) Deelsector Bioscopen en filmhuizen Rijksgesubsidieerde musea VSCD-podia* VNPF-poppodia* Vrije theaterproducenten (VVTP) BIS-instellingen podiumkunsten totaal* - theater - muziek - dans - opera en muziektheater FPK-instellingen podiumkunsten totaal* - theater - muziek - dans - opera en muziektheater

2005-2008 4,5 1,9 1,9 6,3 3,2 3,9 -2,9 6,5 2,8 15,3 0,4 3,8 -1,8 6,6 -8,1

2008-2012 6,7 1,8 -5,3 -3,2 -10 -1,8 4,6 -4,5 -2,7 -2,8 -3,6 -3,3 -3,4 -3,3 -6,5

2005-2012 5,8 1,8 -2,3 0,7 -4,6 0,6 1,3 0,1 -0,4 4,6 -1,9 -0,3 -2,7 0,8 -7,2

* Exclusief festivals.

31


Ook het aantal uitvoeringen in de podiumsector is flink gedaald.7 Figuur 3 Voorstellingen podiumkunsten en andere evenementen x duizend 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2002

2004

2006

2008

Voorstellingen podiumkunst

2010

2011

2012

Andere evenementen

En in de periode 2009-2012 is het aantal faillissementen in met name het commerciële deel van de cultuursector met 63% gestegen in vergelijking met de periode 2006-2008.8 Figuur 4 Gemiddelde aantal faillissementen per jaar (commerciële) delen van de cultuursector, 2006-2008 versus 2009-2012 Deelsector Kunstgalerie, musea, monumenten en kunstuitleen Producten van films (geen televisiefilms) Radio en televisie (vooral producenten) Beoefening van podiumkunsten Producenten van podiumkunsten en theaters Beoefening van scheppende kunst Totaal

2006-2008 3,7

2009-2011 5,3

Stijgingspercentage 43

7,3 7 2,3 4,3

17,3 9,3 3,8 5,5

135 32 61 27

2,7 27,3

3,5 44,5

31 63

In vergelijking daarmee: voor de gehele economie constateert het CBS een toename van het aantal faillissementen tussen 2010 en 2012 van 17,5%.9 De zelf te verwerven (eigen) inkomsten voor de cultuursector komen daarmee flink onder druk te staan. De particuliere giften aan cultuur zijn door de crisis fors afgenomen. Waar die giften aan de cultuursector in 2009 nog 454 miljoen betroffen, zijn die in 2011 gedaald tot 287 miljoen. Hoewel alle sectoren te lijden hebben onder de crisis wat giften betreft, is de cultuursector extra getroffen.10

32


Overheidsbestedingen De overheidsbestedingen zijn fors afgenomen. De landelijke overheid geeft vanaf 2013 zo’n 250 miljoen minder subsidie aan de cultuursector, een algehele bezuiniging van ruim 20%. De gemeenten hebben in de periode 2011-2013 ongeveer 170 miljoen aan bezuinigingen uitgevoerd en verwachten in 2014-2015 nog zo’n 80 miljoen extra te bezuinigingen, bij elkaar ook 250 miljoen.11 Figuur 5 Omvang van bezuinigingen (65 gemeenten) Effect 2011-2013 plus verwachting na 2014

Het aantal gemeenten en de relatieve ontwikkeling van hun cultuurbudget.

min 40-45% min 35-40% min 30-35% min 25-30% min 20-25% min 15-20% min 10-15% min 5-10% min 0 -5% 0% plus 0-5% plus 5-10%

 



0

5

10

NB 1: het betreft verwachtingen van 2014 NB2: data over 20112013 is overgenomen zoals aangeleverd voor dit onderzoek NB3: in de optelsom van marges zit een nog ruimere marge die vergelijking lastig maakt

15

Daarmee wordt naar verwachting tegen de 500 miljoen aan overheidsbestedingen bezuinigd op de cultuursector, nog los van de afgenomen consumentenbestedingen. Inmiddels hebben tientallen culturele instellingen hun deuren moeten sluiten.

De cultuursector en de arbeidsmarkt Om de arbeidsmarkt in de cultuursector in kaart te brengen, beginnen we met enkele macrocijfers. Het UWV heeft in 2013 arbeidsmarktprognoses uitgebracht voor 2012/2013 op basis van op dat moment bekend beleid en economische voorspellingen. Cultuur maakt daar onderdeel uit van de sector Cultuur, sport en recreatie. Het UWV verwacht een negatieve groei voor 2012 en 2013 van zo’n 5000 banen; het verwacht een groei van het aantal zelfstandigen door baanverlies en een nulgroei van de werkgelegenheid tot 2018.12 Aantal werkenden In de cultuursector werkten eind 2010 ongeveer 256.000 mensen, waarvan tweederde in loondienst en een derde als zelfstandige. Dat is 3,3% van de werkzame beroepsbevolking. Omgezet in arbeidsjaren gaat het om ruim 190.000 arbeidsjaren.

33


Figuur 6 Banen, zelfstandigen en arbeidsjaren in de cultuursector (2010)

Kunsten en cultureel erfgoed Media & entertainment Creatieve zakelijke dienstverlening Totaal culturele sector

Aantal banen 47.550 61.950

Aantal zelfstandigen 38.480 21.870

Banen naar arbeidsjaren 32.470 48.330

Zelfstandige naar arbeidsjaren 27.525 15.251

Arbeidsjaren totaal 59.995 63.581

53.330 162.830

32.480 92.820

43.320 124.130

23.175 65.943

66.495 190.073

Toelichting: Vertaling van het aantal banen naar arbeidsjaren op basis van door CBS bepaalde deeltijdfactor. Gemiddeld is in 2010 een baan in de culturele sector gelijk aan 0,76 arbeidsjaar. Bij zelfstandigen in arbeidsjaren is met de regel gerekend dat een zelfstandige met zelfstandigen aftrek (min 1225 per jaar aan onderneming) voor 0,875 arbeidsjaar meetelt en zelfstandigen zonder zelfstandigenaftrek voor 0,375 arbeidsjaar.

Zelfstandigen Het aandeel van zelfstandigen in de cultuursector is hoog. Van alle zelfstandigen in Nederland werkt dan ook 9% in de cultuursector.13 Het aantal zelfstandigen groeide in 2010 met 5,5% ten opzichte van 2009 (recentere cijfers zijn niet beschikbaar). Opvallend is daarbij dat de groei volledig voor rekening komt van zelfstandigen die niet in aanmerking komen voor zelfstandigenaftrek, dus minder dan 1225 uur besteedden aan hun ondernemerschap.14 Aangezien het aantal banen in de cultuursector niet groeit, is dit een bevestiging van een verdere verschuiving van vaste banen naar zelfstandigen. De overheidsbezuinigingen die vanaf 2013 hun effect hebben, zullen deze trend alleen maar versterkt hebben. Figuur 7 Ontwikkeling banen en aantal zelfstandigen over periode (2004-2012)

Kunsten en cultureel erfgoed

2004-2008 17,3%

2009 0,7%

2010 -2,4%

2011 1,9%

Media & entertainment Creatieve zakelijke dienstverlening Totaal banen Kunsten en cultureel erfgoed Media & entertainment Creatieve zakelijke dienstverlening Totaal zelfstandigen

-4,9% 23,6% 8,2% 39,6% 42,4% 30,7% 37,2%

-6,4% -4,7% -4,1% 8,0% -5,9% -1,8% 0,1%

-0,1% 1,1% -0,4% 5,4% 5,2% 5,8% 5,5%

-0,9% -6,2% -1,8% n.b. n.b. n.b. n.b.

Toelichting: De groeicijfers tot en met 2009 zijn niet één op één te vergelijken met de groeicijfers vanaf 2010, omdat vanaf 2010 een nieuwe SBI indeling (SBI 2008) wordt gebruikt. De groeicijfers van het aantal banen in 2011 zijn gebaseerd op voorlopige cijfers.

34


Toename werkloosheid Gemiddeld 60% van het geld in de cultuursector gaat naar arbeidskosten. Bij een realisering van de overheidsbezuinigingen van 500 miljoen wordt 300 miljoen op arbeidskosten bezuinigd. Bij een modale werknemer is 1 fte gemiddeld €40.000. Dat zijn dus 7500 fte. Gezien de vele deeltijdbanen en zzp'ers in de cultuur zal dat naar verwachting zo'n 15.000 mensen treffen.15 De werkloosheid in de sector zal hierdoor dramatisch toenemen. In deze berekeningen zijn de effecten van de afgenomen consumentenbestedingen niet meegenomen omdat daarvan de omvang niet precies bekend is. Aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt De instroom in de cultuursector komt voor een flink deel vanuit het HBO-onderwijs. In 2011 haalden 4500 studenten een diploma. De werkloosheid onder afgestudeerden van het kunstvakonderwijs (anderhalf jaar na afstuderen) ligt bijna een derde hoger dan bij het totale HBO (11,9% vs 9%). Figuur 8 Werkloosheid anderhalf jaar na afstuderen, voltijdstudenten per sector

% 14 12 10 8 6 4 2

0

2008

2009

2010

2011

2012

Het aandeel zelfstandigen onder de afgestudeerden ligt op 53%, ruim boven het gemiddelde van een derde in de sector. Niet meer dan 40% is in loondienst. Terwijl van alle afgestudeerden van het HBOonderwijs anderhalf jaar na afstuderen niet meer dan 7% zelfstandig werkt.

35


Figuur 9 Betaald werkende afgestudeerd KUO naar dienstverband, afgezet tegen HBO-totaal 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Totaal KUO vt

Totaal KUO dt

Totaal KUO

Totaal HBO

Soort diensverband loondienst % Soort dienstverband uitzendkracht/ oproepkracht% Soort dienstverband meewerkernd gezinslid % Soort dienstverband zelfstandige of freelance %

Van de afgestudeerden in het kunstvakonderwijs vindt slechts 27% dat de opleiding in sterke mate een goede basis vormt voor de start op de arbeidsmarkt tegenover 50% van alle afgestudeerden in het HBO. Het hoge aantal zelfstandigen is ook terug te vinden in de bedrijfsgrootte van de betaald werkenden. Van alle HBO-afgestudeerden werkt slechts 14% in een bedrijf van meer dan 9 werkzame personen, van de betaald werkende afgestudeerden van het kunstvakonderwijs is dat 61%.16

36


Figuur 10 Betaald werkende afgestudeerde KUO naar personeelsomvang werkorganisatie afgezet tegen HBOtotaal

70 60 50

40 30 20 10 0 Totaal KUO 1-9 personen % 25-49 personen % 100-249 personen % 1000 personen of meer %

Totaal HBO 10-24 personen % 50-99 personen % 250-999 personen %

Hoewel de instroom in het kunstvakonderwijs langzaam vermindert vanaf 2011, zijn er in 2013 nog 20.145 studenten in geschreven bij het kunstvakonderwijs.17 Het aantal studenten in het kunstvakonderwijs, de hogere werkloosheid en de slechtere voorbereiding op de arbeidsmarkt maken duidelijk dat er een flink aansluitingsprobleem is tussen opleiding en arbeidsmarkt. De situatie voor starters is flink verslechterd. Temeer daar de verwachtingen zijn dat er de komende jaren geen banen bijkomen in de sector en de werkloosheid voor de bestaande werkenden fors toeneemt.

Knelpunten Het aantal instellingen dat structureel wordt gesubsidieerd is flink afgenomen. In de brief van Minister Bussemaker aan de Eerste Kamer van 24 december 2013 18 wordt een eerste opsomming gegeven. Het overzicht wordt bemoeilijkt omdat sommige instellingen die eerst subsidie kregen vanuit het Rijk en nu niet meer, nu subsidie krijgen vanuit een van de Rijksfondsen. En er zijn instellingen die vanuit meerdere niveaus bijdragen krijgen. Desalniettemin is duidelijk dat vele tientallen instellingen geen subsidie meer krijgen en een nog groter aantal instellingen minder subsidie krijgt. Van degenen die geen subsidie meer krijgen, is een groot aantal gesloten of opgeheven, maar er is ook een klein aantal dat nog bestaat. Het betekent wel dat hun activiteitenniveau drastisch is verminderd.

37


Figuur 11 Gemiddelde jaarlijkse groei aanbod (2005-2012)

Jaarlijkse groei uitvoeringen (in %) Deelsector

2005-2008

Nederlandse films in bioscopen en filmhuizen

2008-2012

2005-2012

-8,4

12,5

7,1

Totaal films in bioscopen en filmhuizen

-3

3,8

1,7

VSCD-podia*

2,7

-2,4

-0,2

VNPF-poppodia*

-2,3

-2,6

-2,5

Vrije theaterproducenten (VVTP)

5,3

-3

0,5

BIS-instellingen podiumkunsten totaal*

-0,2

-2,5

-1,5

-

theater

-0,5

-3

-2

-

muziek

5,9

1,8

3,5

-

dans

-3,7

-4,9

-4,4

-

opera en muziektheater

4,6

-1,1

1,3

2,2

2

2,1

FPK-instellingen podiumkunsten totaal* -

theater

1,9

-1,6

-0,1

-

muziek

6,8

7,6

7,2

-

dans opera en muziektheater

5,3 -8,8

4,8 4,5

5 -1,40

*Exclusief festivals. Arbeidsvoorwaarden Dit heeft o.a. tot gevolg dat veel instellingen hun arbeidsvoorwaarden verdergaand flexibiliseren: er vindt een verschuiving plaats van loondienst naar 0-uren contracten/ freelance werk. Voor specifieke projecten of producties worden zelfstandigen ingehuurd en blijft een klein kernteam achter. Deze zelfstandigen zijn niet zelden oud-werknemers; een deel van het banenverlies wordt dus omgezet in kortlopende opdrachten. Er is dan zoveel werk voor de oud-medewerkers als hun kortlopende opdracht groot is.19 Deze verplaatsing van arbeid verklaart de groei van het aantal zzp’ers in de sector.20

38


Figuur 12 Aandeel zelfstandigen in eerste en tweede werkkring onder kunstenaars en werkzame personen, 20072009

% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Kunstenaars

Beeldende beroepen

Ontwerpende Uitvoerende beroepen beroepen

1e werving

Schrijvers vertalers en overige kunstberoepen

Overige creatieve beroepen

Werkzame personen

2e werving

De toename van zzp’ers resulteert in toenemende concurrentie om het schaarse werk. Dat leidt er weer toe dat ze steeds meer tot zelfs fors onder hun integrale kostprijs werken.21 Niet alle zzp’ers kunnen dat volhouden, zeker niet naarmate de crisis langer duurt. Daarnaast hebben ook zzp’ers last van het feit dat organisaties in de sector in toenemende mate gebruik maken van vrijwilligers. Zowel in de museumsector als bij de podia is het aantal vrijwilligers met respectievelijk 80 en 60% gestegen sinds 2005.22 Figuur 13 Werkgelegenheid Cultuur Sector Werkgelegenheid aantal afgestudeerden hbo-Kunstonderwijs Idem werkzaam in eigen vakgebied na 1,5 jaar Werkgelegenheid in de creatieve industrie Vrijwilligers in musea Vrijwilligers bij de podiumkunsten

100 100 100 100 100 100

103 100 102 102 113 112

118 107 120 103 133 115

138 117 123 101 182 169

Financiële positie De financiële positie van veel instellingen is zeer zwak. In een analyse van de 130 aanvragers voor rijkssubsidie werd geconstateerd dat 30% van de aanvragers een zorgwekkende liquiditeitspositie had, 17% te weinig solvabiliteit en 39% te weinig weerstandsvermogen.23 Hierbij gaat het om de top van de sector en daarmee van de culturele infrastructuur, het zijn allemaal instellingen die in aanmerking komen voor rijksbijdrage. Het is niet bekend hoe de situatie is bij andere (middelgrote en kleine) instellingen, maar als indicatie is dit zorgwekkend. Het betekent in ieder geval dat er weinig reserve is om tegenslagen op te vangen.

39


Door de forse vermindering van subsidies ligt er veel nadruk op het verkrijgen van meer eigen inkomsten voor culturele instellingen. Het gemiddelde percentage eigen inkomsten is in 2012 ten opzichte van 2009 echter gedaald. Dit is vermoedelijk een gevolg van de economische crisis (afname consumentenbestedingen). De zekerheid over het verkrijgen van subsidies is voor een groot deel weggevallen. Zeer veel instellingen krijgen minder of geen subsidie meer. Verkregen subsidies worden bovendien steeds meer gekoppeld aan prestaties en effectiviteit (bijvoorbeeld normbedragen per voorstelling) en vormen daarmee een onzekerder inkomstenbron. De volatiliteit van subsidies en ook andere inkomstenbronnen is sterk toegenomen. Daarmee rijst de vraag naar andere bekostigingsmodellen en financieringsmogelijkheden. Overgangsproblemen en mobiliteit De overgang maken van een gesubsidieerde sector naar een ondernemende sector legt op verschillende manieren druk op de mensen die in de sector werken. Bij de werknemers van culturele instellingen is veel meer deskundigheid nodig op het gebied van cultureel ondernemerschap: visieontwikkeling, stakeholdermanagement, publieksontwikkeling, marketing, financieel management, financieringsinstrumenten. Bij de instellingen heeft altijd de nadruk gelegen op de inhoud van het werk en de productie ervan, en veel minder op ondernemerschap en distributie. Bij het groeiend aantal werklozen is heroriëntatie nodig op de verdere loopbaan, of op een andere baan in de sector of op een baan buiten de sector. Aangezien velen al hun leven lang in de cultuursector werken en daar hun deskundigheid hebben opgedaan, is de mogelijke overgang naar een andere sector voor hen een grote stap. Zij kunnen zich ook aansluiten bij de groeiende groep zelfstandigen. Dan geldt voor hen hetzelfde als voor al die andere zelfstandigen in de sector: concurreren om het schaars voorhanden werk. Scholing en deskundigheidsbevordering Gezien de knelpunten in de sector zou men verwachten dat er veel aandacht is voor scholing en deskundigheidsbevordering. Dat is echter niet het geval. Tussen 1995 en 2010 heeft het Scholingsfonds voor Kunst en Cultuur bestaan, met vanaf 2002 een apart budget voor de zelfstandigen in de sector voor wie in het geheel geen scholingsgelden beschikbaar waren. Dit fonds is echter wegbezuinigd. Een deel van de door het Ministerie van OCW beschikbaar gestelde scholingsgelden zijn herverdeeld over de instellingen zelf en niet meer apart op hun begrotingen te vinden. Het andere deel, met name dat voor de zelfstandigen, is wegbezuinigd 24. Ook de Wet Werk en Inkomen kunstenaars is per juni 2012 afgeschaft. Binnen deze regeling was ook budget beschikbaar voor scholing van zelfstandige kunstenaars die gebruik maakten van de WWIK-regeling. Op dit moment bestaan enkel nog wat kleine branche-specifieke scholingsfondsen. Ook daar is de crisis merkbaar. Het Omscholingsfonds Dansers bijvoorbeeld kreeg in 2012 een verdubbeling van het aantal aanvragen en moest daarom de individuele bijdragen met 35% korten om geen al te groot verlies in het boekjaar 2012 op te lopen25, terwijl de kosten voor opleidingen sterk zijn gestegen (omdat de meeste dansers al een opleiding in het hoger onderwijs achter de rug hebben zijn de opleidingskosten meer dan verdubbeld).

40


Bronnenlijst bij bijlage 1 Figuur 1: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2013). Cultuur in Beeld. Rijksoverheid, Den Haag. (p.58) Figuur 2: Gerdes, E. et al. (2013). Economische ontwikkelingen in de cultuursector, 2005-2012. (eindverslag) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (p.9) (APE/Rebel) Figuur 3: Kleingeld, E. (2012). Podia 2012: cijfers en kengetallen. Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (VSCD) Amsterdam (p.8) Figuur 4: Gerdes, E. et al. (2013). Economische ontwikkelingen in de cultuursector, 2005-2012. (eindverslag) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (p.102) (APE/Rebel) Figuur 5: Berenschot (2014). Cultuur & Collegeakkoorden. (PowerPoint) Kunsten’92 & Berenschot in samenwerking van VNG en Multiscope (p.8) Figuur 6: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2013). Cultuur in Beeld. Rijksoverheid, Den Haag. (p.75) Figuur 7: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2013). Cultuur in Beeld. Rijksoverheid, Den Haag. (p.75) Figuur 8: HBO-Monitor (2012). Feiten en cijfers: De arbeidsmarktpositie van afgestudeerden van het hbo. Vereniging Hogescholen, Den Haag. (p.3) Figuur 9: Vereniging van Hogescholen (2012). HBO-Monitor. Geraadpleegd op 13 maart 2014, van www.vereniginghogescholen.nl/vereniging-hogescholen/feiten-en-cijfers/cat_view/60-feiten-encijfers/63-onderwijs/77-arbeidsmarkt Figuur 10: Vereniging van Hogescholen (2012). HBO-Monitor. Geraadpleegd op 13 maart 2014, van www.vereniginghogescholen.nl/vereniging-hogescholen/feiten-en-cijfers/cat_view/60-feiten-encijfers/63-onderwijs/77-arbeidsmarkt Figuur 11: Gerdes, E. et al. (2013). Economische ontwikkelingen in de cultuursector, 2005-2012. (eindverslag) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (p.8) (APE/Rebel) Figuur 12: Schreven, L., de Rijk, A. (2011). Kunstenaars in breder perspectief: Kunstenaars, kunstopleiding en arbeidsmarkt. CBS, Den Haag. (p.19) Figuur 13: Boekman97 (2013). De Staat van Cultuur: Lancering Cultuurindex Nederland. Sociaal en Cultureel Planbureau, Amsterdam. (p.16)

41


Noten bij bijlage 1 1

Kabinetsreactie op het WRR-rapport ‘Naar een lerende economie’, 27 februari 2014, pag.17 OCW, Cultuur in Beeld, 2013, p. 13 3 OCW, Cultuur In Beeld, 2013, p. 58 4 SEO Economisch Onderzoek, De kunst van investeren in cultuur, 2007, p. 6 5 OCW, Cultuur In Beeld, 2013, p. 59/60 6 OCW, Economische ontwikkelingen in de cultuursector, 2005-2012, 2013, p. 9, http://www.theaterkrant.nl/nieuws/bezoekersaantal-vscd-podia-gedaald/ 7 OCW, Economische ontwikkelingen in de cultuursector, 2005-2012, 2013, p. 15; tabel; bron Podia2012, VSCD sept. 2013 8 OCW, Economische ontwikkelingen in de cultuursector, 2005-2012, 2013, p. 5-12 9 http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/bedrijven/publicaties/artikelen/archief/2013/2013-005-pb.htm 10 Schuyt, Gouwenberg en Bekkers, Geven in Nederland 2013, 2013, p. 11 11 Cultuur & Collegeakkoorden, Berenschot, jan 2014 http://www.kunsten92.nl/publicaties/overig/cultuurcollegeakkoorden/ 12 UWV, UWV Arbeidsmarktprognoses 2013-2014, 2013, p. 34 13 OCW, Cultuur in Beeld, Min OCW, 2013, p. 75 14 OCW, Cultuur in Beeld, 2013, p. 75 15 zie voor de berekeningsmethode B.J. Langenberg, De financiering van de cultuursector in Nederland, in: tijdschrift Kunstlicht 16 HBO-Monitor 2012, te vinden op www.vereniginghogescholen.nl; tabel 7.11 17 kengetallenwebsite van www.vereniginghogescholen.nl; 18 http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2013/12/24/kamerbrief-over-de-gevolgen-vande-cultuurbezuinigingen.html 19 Min. OCW, Cultuur in Beeld, 2012, p. 65 20 CBS, Kunstenaars in breder perspectief. Kunstenaars, kunstopleidingen en arbeidsmarkt, 2011, p. 19 21 Van den Born, Het einde van de zelfstandige aftrek; de impact op de creatieve zelfstandige, 2013, p.4 22 www.boekman.nl/cultuurindex 23 Rebel Kwink groep, Meta-analyse ondernemerschap, 2011, p.8-10 24 Scholingsfonds voor Kunst en Cultuur, Over kennis en kunst, 2010 25 http://www.omscholingdansers.nl/news-dutch/jaarrekening-2012 2

42


I. INTRO... 3 II. ANDERE TIJDEN... 4 III. ONTWIKKELINGEN IN DE CULTUURSECTOR... 5 IV. DE MISSIE VAN CULTUUR-ONDERNEMEN... 8 V. ONZE KRACHT

Recommend Documents