Human Capital als onderdeel van de Financiële Balans

‘Human Capital’ als onderdeel van de Financiële Balans een uitdaging tot nieuw denken in P&O-land

Jan E.G. Koster 12-9-2012

Een reële mogelijkheid om ‘human capital’ niet alleen met de mond als bedrijfsinvestering te belijden, maar dat ook daadwerkelijk te implementeren.

‘HUMAN CAPITAL’ ALS ONDERDEEL VAN DE FINANCIëLE BALANS

1. Introductie van het onderwerp De uitspraak dat ‘human capital1’ als het belangrijkste kapitaal van een bedrijf gezien wordt is niet nieuw. Naar mijn stellige overtuiging wordt deze uitspraak al zo’n 20 jaar gebezigd door mensen die er verstand van hebben zoals CEO’s, consultants, HRM adviseurs en andere betrokkenen bij het P&O gebeuren in een bedrijf. Wanneer echter gevraagd wordt hoe het dan komt dat ‘human capital’ niet als zodanig op de financiële balans van het bedrijf staat, dan wordt er niet begrijpend gekeken en gezegd dat de kosten van personeel natuurlijk in de exploitatierekening van het bedrijf staan en daar thuishoren. Dit is ook het grote knelpunt: Personeel wordt gezien als een kostenpost voor het bedrijf. Dit artikel wil een lans breken om ‘human capital’ serieus als een investering te zien met alle consequenties die daarbij horen. Een van die consequenties is dat de post Personeel in financiële termen op de balans geplaatst wordt, omdat die daar thuis hoort. In het onderstaande essay wordt een en ander onderbouwd en beargumenteerd ten einde een bijdrage te leveren aan nieuw denken op gebied van P&O. Niet alleen als een nieuwe gedachte over het ‘human capital’ maar ook om dit ook explicieter te positioneren.

2. Uitgangspunt In een Engelstalig handwoordenboek over P&O2 wordt human capital als volgt gedefinieerd: the employees of an organisation, and their skills, knowledge and experience considered (as) one of the organisation’s assets. Met andere woorden het gaat over het personeel dat met zijn vaardigheden, kennis en ervaring beschouwd dient te worden als bezit, als werkkapitaal of gewoon als ‘activa’. De International Financial Reporting Standards, kortweg IFRS, gaat uit van een andere definitie. In hun uitgave van de International Accounting Standards (IAS) no. 38 wordt het begrip ‘intangible assets’ besproken. In Nederlands immateriële activa genoemd. IFRS hanteert als definitie van asset: ‘a resource controlled by an entity as a result of past events and from which future economic benefits are expected to flow to the entity’.

1

In dit Nederlandse essay wordt vastgehouden aan de Engelse terminologie. Dictionary of Human Resources and Personnel Management van A. Ivanovic and P.H. Collin; isbn9.780747.566236 2

‘Human Capital’ als onderdeel van de financiële balans

Pagina 1

Op zich conflicteert deze definitie niet met die uit de eerdere genoemde Dictionary of Human Resources. Daarnaast wordt een bedrijfsbalans algemeen als een graadmeter voor de financiële gezondheid van het bedrijf beschouwd: het geeft weer welke bezittingen er tot het bedrijf gerekend worden en hoe deze bezittingen gefinancierd zijn met schulden en verplichtingen, kortweg de activa en de passiva, in het Engels, the assets and the liabilities. In een zeer recent verschenen rapport van het CBS wordt aandacht besteed aan het ‘Menselijk Kapitaal’3. CBS gaat uit van de OESO4-definitie uit 2007 waarbij kennis, vaardigheden en bekwaamheden de kern vormen. Ook de OESO beschouwt ‘Menselijk Kapitaal’ als een investering en de auteur van het betreffende hoofdstuk 8 behandelt het ‘Menselijk Kapitaal’ Nederland-breed en wordt onder meer afgezet tegen het bruto binnenlands product (bbp). De auteur gaat uit van het potentieel van menselijk kapitaal en de veranderingen hierin. Het potentieel omvat dan de personen in de leeftijd 15 – 64 jaar. Dit wijkt af van de benadering zoals hieronder uitgewerkt.

3. Vervangingswaarde ‘human capital’ De gedachte om de balanswaarde van ‘human capital’ uit te drukken in vervangingswaarde is een fundamenteel andere benadering: vervangingswaarde gedefinieerd als het totaal aan kosten die een ondernemer moet maken om kwalitatief het zelfde personeel terug te krijgen. Te denken valt hierbij aan wervings- en selectiekosten, opleidingskosten en kosten voor ontslag (doorbetaling salaris, kosten procedures). In dit artikel is daar niet voor gekozen.

4. Analyse In een artikel van Drs. Gert Jan Jordaan5 in Fiducie, vroeger een vakspecialistisch magazine van de Financiële Studentenvereniging Amsterdam, nu een katern in het huidige FSA magazine, schrijft hij als conclusie en aanbevelingen dat …… Intellectual capital is een niet te onderschatten waarde voor ondernemingen………en is transparantie over deze waarde noodzakelijk. <einde quote>. En even later De beleggingsspecialisten zijn van mening dat, indien een betrouwbare waarderingsmethodiek beschikbaar is de merknaam, onderzoek, ontwikkeling en octrooien moeten worden geactiveerd. De beleggingsspecialisten zijn geen voorstander voor het activeren van de waarde van personeel en klantenbestanden <einde quote>. Een voor de hand liggende vraag is dan: waarom merknamen, onderzoek e.d. bij een betrouwbare waarderingsmethodiek wel op de balans en personeel niet op de balans? Een 3

CBS: De Nederlandse Economie 2011(september 2012): hoofdstuk 8: ‘Het Menselijk Kapitaal in Cijfers’. 4 Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling 5 Fiducie, november 2005, nummer 1: ‘Intellectual capital, de koning op de balans’.


Pagina 2

voor de hand liggende conclusie is: zorg voor een betrouwbare waarderingsmethodiek voor ‘human capital’ en het is balanswaardig. Daarnaast kan men zich afvragen of de mening van de beleggingsspecialisten altijd gevolgd moet worden. Mede door hen zijn wij wel in een diepe economische crisis terecht gekomen.

5. Vaste of vlottende (immateriële) activa Indien een bedrijf ‘human capital’ echt als een investering wil zien, dan komt de vraag onherroepelijk naar boven op welke wijze het beste met het begrip ‘human capital’ omgegaan kan worden in financieel technische zin? Ten eerste zal de ondernemer zich moeten afvragen op welke wijze het ‘human capital’ op de balans het beste neergezet kan worden: onder vaste activa of vlottende activa? Immers onder de activa staan de bezittingen en investeringen. Volgende vraag is of er op deze post afgeschreven dient te worden en is het van belang te weten of deze post jaarlijks in waarde toeneemt, gelijk blijft of in waarde afneemt? Op vaste activa (gebouwen, productiemachines, inventaris) wordt jaarlijks afhankelijk van de levensduur een bepaald percentage afgeschreven, waardoor de boekwaarde geleidelijk aan afneemt. In de bedrijfseconomie is er één uitzondering voor wat betreft afschrijving: op grond wordt niet afgeschreven. Deze behoudt zijn waarde. Het is goed te realiseren dat ‘human capital’ jaarlijks wel verandert. Er komen nieuwe (onervaren) medewerkers bij, er gaan (zeer ervaren) medewerkers met pensioen of vertrekken naar een andere werkgever. Ook kan er een bedrijfsonderdeel gesloten worden, waardoor de balanswaarde sterk afneemt. Het kan ook zijn dat een ander bedrijf overgenomen wordt, waardoor het ‘human capital’ in één keer buitensporig toeneemt. Hoe kan een ondernemer hiermee in financieel technisch opzicht omgaan? Een klein voorbeeld is het profvoetbal. In deze sector zijn nog meer dan in andere sectoren de voetballers, het ‘human capital’, het belangrijkste werkkapitaal. Er gaan grote bedragen om en de voetballers worden ‘verhandeld’, meestal tot wederzijds genoegen. Kijk eens naar de transfersom van Robert van Persie van Arsenal naar Manchester United. Reden te meer om het werkkapitaal op de balans te zetten. En……. wat koopt een investeerder eigenlijk, wanneer hij een hele voetbalclub koopt? Hij koopt de spelers met hun voetbalcapaciteiten!! Immers zonder spelers en hun kwaliteiten is zo’n voetbalclub niets waard. Als ‘human capital’ als vlotte activa beschouwd wordt dan mag men er vanuit gaan dat deze (deels) ook relatief snel ter beschikking kan komen voor andere doeleinden. Net zoals financiële reserve als vlottende activa ook relatief snel aangewend kan worden voor (extra)aankoop of anderszins, mits niet langdurig vastgezet. ‘Human Capital’ als onderdeel van de financiële balans

Pagina 3

De vraag daarbij is of personeel ook snel “losgeweekt” kan worden van de toegewezen functie of opgelegde taken en de vrijgekomen ‘human capacity’ anderszins aangewend kan worden. De roep van werkgevers om medewerkers in vaste dienst gemakkelijker te kunnen ontslaan zonder tussenkomst van de rechter, de invoering van kortere WW-periode versnellen en het ‘human capital’ daarmee flexibeler laten zijn is begrijpelijk. De gedachte om het ‘human capital’ als vlotte activa te beschouwen sluit hierbij aan. Vooralsnog wordt gepleit voor een positie onder ‘vaste activa’, al is een plaats onder ‘vlottende activa’ zeker niet uit te sluiten.

6. Waarderingsmethodiek Functiewaardering is een P&O instrument dat de bedrijfsleiding kan gebruiken om het personeel op “waarde te schatten”. Het gaat bij functiewaardering niet om beloning, zoals veel mensen denken. Het gaat om een goede onderlinge verhouding in zwaarte van de verschillende functies. Dat aan de uitkomst van functiewaardering salarisschalen gekoppeld worden om de salarisniveaus behorende bij die functies vast te stellen is een heel ander verhaal. Begrippen als beloning van inzetbaarheid (employability), competentiebeloning, verschillende vormen van prestatiebeloning zijn allemaal hele nette waarderingsmethodieken, maar deze gaan allemaal voorbij aan die ene waardering: personeel in een organisatie als een investering te zien en niet als een groep gewaardeerde medewerkers. In theorie wordt ‘human capital’ wel als (belangrijkste) bedrijfskapitaal gezien en beleden, maar in de praktijk wordt het ‘human capital’ systematisch tot een (hoge) kostenpost gedegradeerd. In veel functiewaarderingsmethodieken is het opleidingsniveau vereist voor de vervulling van een functie een belangrijk vertrekpunt. Om een functie als bedrijfsjurist goed te kunnen vervullen zal de persoon veel juridische kennis in huis moeten hebben. Dat is minimaal op HBO- of op WO-niveau. Ook voor een timmerman zijn de vakdiploma’s van cruciaal belang. Om tot een waarderingsmethodiek voor de balanswaarde van ‘human capital’ te komen kan met de hierna beschreven methodiek® waarin deze criteria zijn verwerkt een behoorlijke stap gemaakt worden. In dit artikel wordt daarom gekozen voor enerzijds kennis en ervaringsjaren en anderzijds voor vaardigheden en gedragscompetenties, aansluitend bij de definitie van het eerder genoemde ‘Dictionary of Human Resources’.


Pagina 4

7. Kennis en ervaringsjaren Als de definitie uit het eerder genoemde P&O-handboek gevolgd wordt dan dient rekening gehouden te worden met de totaal aanwezige kennis, gedragscompetenties6, vaardigheden en werkervaringsjaren. Aanwezige kennis zou op 3 of 4 verschillende niveaus geclassificeerd kunnen worden: VMBO-, MBO-, HBO- en WO-niveau. Een en ander is afhankelijk van de aard van het bedrijf. In een aantal bedrijven zou het HBO- en wetenschappelijk niveau gecombineerd kunnen worden, terwijl het MBO wat meer uitgesplitst wordt. De verschillende niveaus kunnen gekoppeld worden aan de bijbehorende werkervaringsjaren, zodat er een staatje van ‘kundigheden’ kan ontstaan. Zijn er bijvoorbeeld 10 MBO’ers niveau 4 in het bedrijf werkzaam met in totaal 75 jaar ervaring, dan telt dat als ‘75 jaar MBO 4’. Zijn er daarnaast 4 HBO’ers/Academici met in totaal 45 jaar ervaring dan wordt dat staatje uitgebreid met 45 jaar HBO/Academisch geschoold. De ervaring die medewerkers elders hebben opgedaan dient ook meegeteld te worden: een HBO-medewerker die een jaar in dienst is, maar elders 10 jaar heeft staan telt mee voor 11 jaar HBO. Op deze wijze kan de ondernemer een redelijk beeld krijgen van het beschikbare ‘human capital’ in het bedrijf op enig moment. Hieronder volgt een voorbeeld van een fictief bedrijf in de financiële dienstverlening met 50 medewerkers. Van de 50 medewerkers hebben er 25 een HBO/Academische opleiding, 20 medewerkers een MBO niveau 4-opleiding en 5 een VMBO opleiding. Er is voor dit voorbeeld uitgegaan van fulltime dienstverbanden. Uiteraard kan het model uitgewerkt worden voor parttimers eventueel in combinatie met fulltimers.

6

In het artikel “Functioneel belonen” in Personeelbeleid van november 2004 wordt ook alleen over gedragscompetenties gesproken naar analogie van het handboek Competentiemanagement: van Belofte naar Verzilvering.(Th. van der Heijden). isbn 90.267.3040.3


Pagina 5

KENNISNIVEAU X ERVARINGSJAREN

TOEGEKENDE PUNTEN

TOTAAL BALANSWAARDE BIJ €1 € 1,25

AANTAL VMBO

PUNTEN

TOTAAL

JAREN ERVARING TOTAAL

TOTAAL

TOTAAL

2 1 2

30 5 1

60 5 2

10 10 10

600 € 50 € 20 €

600,00 € 50,00 € 20,00 €

750,00 62,50 25,00

5 10 5

20 10 2

100 100 10

25 25 25

2500 € 2500 € 250 €

2.500,00 € 2.500,00 € 250,00 €

3.125,00 3.125,00 312,50

10 10 4 1

30 10 5 2

300 100 20 2

50 50 50 50

MBO 4

HBO/WO 15000 5000 1000 100

€ € € €

27020 €

15.000,00 5.000,00 1.000,00 100,00

€ € € €

18.750,00 6.250,00 1.250,00 125,00

27.020,00 €

33.775,00

De HBO/WO’ers hebben in totaal 422 jaar aan werkervaring (10x 30 jaar; 10x 10 jaar; 4x 5 jaar 1x 2 jaar). Elk jaar telt voor 50 punten. Dit resulteert in 21.100 punten. De MBO-niveau 4 medewerkers hebben in totaal 210 jaar werkervaring (5x 20 jaar; 10x10jaar en 5x2 jaar). Elk jaar telt voor 25 punten. Dit resulteert in 5.250 punten. De VMBO-medewerkers in totaal 67 jaar werkervaring (2x30 jaar; 1x5 jaar; 2x 1jaar). Elk jaar telt voor 10 punten. Dit resulteert in 670 punten. Van cruciaal belang is dat er voldoende verschil in punten is tussen de verschillende opleidingsniveaus om het verschil in balanswaarde duidelijk naar voren te kunnen laten komen. Qua opleiding en ervaring beschikt dit bedrijf dan over 27020 punten. Dit kan eenvoudig nominaal in geld uitgedrukt worden, bijvoorbeeld één punt is het equivalent voor € 1,00 of € 1,257. Zo kan het ‘human capital’ voor wat betreft kennis en ervaringsjaren voor de balans gewaardeerd worden op € 27.020 of op € 33.775.

7

Voor elke sector c.q. bedrijf kan dit anders bepaald worden.


Pagina 6

8. Vaardigheden en gedragscompetenties Daarnaast dienen de vaardigheden en gedragscompetenties in beeld gebracht te worden. Dit is minder grijpbaar, maar niet onmogelijk. Afhankelijk van het aantal verschillende te hanteren gedragscompetenties kunnen er op dezelfde wijze als bij een systeem van competentiebeloning niveaus aangebracht worden: basis (1e niveau), ervaren( 2e niveau) en excellent (3e niveau). Voor elke gedragscompetentie is het dan mogelijk in beeld te brengen ‘over hoeveel competentie X op de drie niveaus het bedrijf beschikt’. Hieronder volgt een uitgewerkt voorbeeld, uitgaande van vier belangrijke (bedrijfs)competenties: integriteit, klantgerichtheid, (externe) omgevingsbewustzijn, en (interne) organisatiesensitiviteit8. Het voorbeeldbedrijf is weer die financiële dienstverlener met 50 medewerkers. Gekozen is voor 4 bedrijfscompetenties en iedere medewerker dient hier in bepaalde mate – afhankelijk van de uitgeoefende functie - over te beschikken. Voor wat betreft integriteit is aangenomen dat 20% dient te beschikken over 1e niveau, 70% over 2e niveau en 10% over 3e niveau. Voor wat betreft klantgerichtheid is aangenomen dat 10% dient te beschikken over 1e niveau, 80% over 2e niveau en 10% over 3e niveau. Voor wat betreft (externe) omgevingsbewustzijn is aangenomen dat 10% dient te beschikken over 1e niveau, 40% over 2e niveau en 50% over 3e niveau. Voor wat betreft (interne) organisatiesensitiviteit is aangenomen dat 10% dient te beschikken over 1e niveau en 90% over 2e niveau. Er vanuit gaande dat elk van deze 4 competenties even zwaar meetellen, dan kan een berekening gemaakt worden wat de totale tegenwaarde hiervan is in punten: 10 punten voor basisniveau, 25 punten voor geoefend niveau en 50 punten voor excellent niveau. In totaal levert:    

Integriteit: 10x10 + 35x25 + 5x50 = 1.225 punten Klantgerichtheid: 5x10 + 40x25 + 5x50 = 1.300 punten Omgevingsbewustzijn: 5x10 + 20x 25 + 25x50 = 1.800 punten Organisatiesensitiviteit: 45x25 + 5x10 = 1.175 punten.

8

Vier min of meer willekeurig gekozen gedragscompetenties, passend bij het voorbeeldbedrijf.


Pagina 7

Hieronder wordt een en ander in een tabel® weergegeven.

COMPETENTIE X NIVEAU

INTEGRITEIT

1E NIVEAU BASIS

2E NIVEAU GEOEFEND

TOTAAL BALANSWAARDE BIJ 3E NIVEAU € 1,25 EXCELLENT TOTAAL TOTAAL PUNTEN 35 5 25 50 875 250 1225 € 1.531,25

AANTAL PUNTEN TOTAAL PUNTEN

10 10 100

KLANTGERICHTHEID AANTAL PUNTEN TOTAAL PUNTEN

5 10 50

40 25 1000

5 50 250

1300 €

1.625,00

OMGEVINGSBEWUSTZIJN AANTAL PUNTEN TOTAAL PUNTEN

5 10 50

20 25 500

25 50 1250

1800 €

2.250,00

ORGANISATIESENSITIVITEIT AANTAL PUNTEN TOTAAL PUNTEN

5 10 50

45 25 1125

0 50 0

1175 €

1.468,75

5500 € €

6.875,00 6.875,00

TOTAAL CONTROLE

9. Vertaling naar geld en balans Stel dat elk punt – ongeacht de afkomst – nominaal voor één euro (€ 1) staat, dan vertegenwoordigt de totale investering ’human capital’ op de balans een bedrag van € 27.020 + € 5.500 = € 32.520. Wanneer gesteld wordt dat elk punt bijvoorbeeld € 1,25 dan wordt het totale bedrag voor ‘human capital’ op de balans € 40.650. De tabel hierboven laat dit overzichtelijk zien. De vraag kan en moet gesteld worden of de verhouding tussen balanswaarde van enerzijds kennis en ervaring en anderzijds vaardigheden en gedragscompetenties juist is en ten tweede of verhouding tussen balanswaarde van ‘human capital’ en exploitatiekosten van het ‘human capital’, zeg maar de salariskosten reëel zijn. Immers de salariskosten en overige directe personeelskosten blijven gewoon op de exploitatierekening staan. Wanneer de uitwerking van deze wijze van denken vergeleken wordt met functiewaardering in samenhang met competentiebeloning, dan laat dit een verhouding van 83-17 zien. Er is sprake van een sterk pleidooi dat bedrijven competentiebeloning voor een substantieel deel laten uitmaken van de totale vaste beloning van hun medewerkers. Op die manier maakt een ondernemer echt iets van competentiebeloning. Ook in het eerder genoemde artikel ‘Functioneel belonen’ komt dit naar voren.


Pagina 8

10. Niet betaalde professionals Met bijzondere aandacht dient gekeken worden naar die organisaties die veel met vrijwilligers werken. Deze situatie wordt in nog al wat sectoren aangetroffen. Het is een ferme stap in de goede richting om dit bijzondere ‘human capital’, de vrijwilligers, ook als investering te durven zien en dit ook werkelijk als investering te behandelen. Dit ‘human capital’ is niet minder van belang dan betaalde medewerkers. Een term als ‘niet betaalde professional’ is daarom veel beter dan de term ‘vrijwilliger’. Immers ook betaalde medewerkers werken vrijwillig. Zij hebben alleen een arbeidsovereenkomst, terwijl de niet betaalde professional slechts een vrijwilligersovereenkomst heeft. Zo’n vrijwilligersovereenkomst is echter ook niet vrijblijvend. Plichten (van komen) en rechten zijn ook bij deze groep geregeld. En toch……. Vrijwilligers worden zeker in veel gevallen nog steeds gezien als tweede rang. Het wordt als een grote bedreiging gezien wanneer iemand bij een organisatie als vrijwilliger solliciteert en naar zijn gesprekspartner opmerkt dat hij zijn functie wel als niet betaalde professional wil doen, gewoon omdat dat een interessante inhoudelijke functie is! Vrijwilligers worden nog al eens gevraagd om die werkzaamheden te doen waar de betaalde medewerker niet aan toe komt. De zorgsector kent vele voorbeelden hiervan. Wat wel verschilt met de betaalde medewerkers is dat bij deze groep geen onderscheid gemaakt hoeft te worden in kennisniveaus, omdat dit meestal geen selectiecriterium is bij werving en selectie. Het doet er niet toe of er sprake is van een persoon met VMBO of iemand die een universitaire studie heeft afgerond. Als niet betaalde professional kunnen mensen bij verschillende organisaties tegelijk betrokken zijn. Uiteraard dient dan de inzetbaarheid afgestemd te worden en zal betrokkene bij de ene organisatie meer tijd besteden dan bij de andere, terwijl hij zich bij meerdere organisaties9 zeker als een niet betaalde professional erkend wordt en niet zozeer als een vrijwilliger. Om de niet betaalde professionals als investering te kunnen meenemen op de balans zou je uit kunnen gaan van het aantal niet betaalde professionals en dit op MBO niveau 4 kunnen zetten. Zijn er bijvoorbeeld in een organisatie in de gezondheidszorg 50 mensen werkzaam als vrijwilliger met een gemiddelde werkervaring van 25 jaar dan telt dat voor 50 x25x 25 = 31.250 punten. Of die punten ook weer net zoals bij het voorbeeld van de financiële dienstverlener een bedrag op de balans van € 31.250 vertegenwoordigen is de vraag. Wel moet hier een correctie plaatsvinden naar uren omdat er niemand is die fulltime als niet betaalde professional werkt. Uitgaande van beschikbaarheid van 1 dag/week dient dit bedrag met 20% vermenigvuldigd te worden. Dit resulteert dan in een balanswaarde van € 6.250

9

Als niet betaalde professional ben ik o.a. betrokken bij PUM (www.pum.nl) en de Stichting Ideële Advisering (www.stidad.nl)


Pagina 9

Voor wat betreft de benodigde competenties kan er in de gezondheidszorg ook goed gekozen worden voor dezelfde eerder gekozen competenties. Er vanuit gaande dat elk van deze 4 competenties ook weer even zwaar meetellen, dan kan een berekening gemaakt worden wat de totale tegenwaarde hiervan is in euro’s. In een tabel® als volgt weergegeven:

COMPETENTIE X NIVEAU

INTEGRITEIT

AANTALLEN NIET BETAALDE PROFESSIONALS 1E NIVEAU 2E NIVEAU 3E NIVEAU BASIS GEOEFEND EXCELLENT

TOTAAL BALANSWAARDE BIJ € 1,00 TOTAAL TOTAAL PUNTEN

AANTAL PUNTEN TOTAAL PUNTEN

18 10 180

22 25 550

10 50 500

1230 €

1.230,00

KLANTGERICHTHEID AANTAL PUNTEN TOTAAL PUNTEN

15 10 150

30 25 750

5 50 250

1150 €

1.150,00

OMGEVINGSBEWUSTZIJN AANTAL PUNTEN TOTAAL PUNTEN

15 10 150

23 25 575

12 50 600

1325 €

1.325,00

ORGANISATIESENSITIVITEIT AANTAL PUNTEN TOTAAL PUNTEN

23 10 230

22 25 550

5 50 250

1030 €

1.030,00

25

6250 €

6.250,00

10985 € €

10.985,00 10.985,00

KENNIS EN ERVARINGSJAREN

MBO-NIVEAU 4

AANTAL X JAREN DEELTIJD % ERVARING PUNTEN 10 25

TOTAAL CONTROLE


Pagina 10

11. Voordeel voor de BV Nederland. Wat levert dit denken in feite economisch Nederland op? Deze vraag is zeer relevant, immers als het economisch niets oplevert heeft het geen nut daar lang bij stil te staan en onze hersenen te pijnigen. Het nut is daarin gelegen, dat het ‘human capital’ ook echt als een investering gezien wordt. Daarnaast wordt op de balans de verhouding tussen activa en passiva ruimer. Het bedrijf komt er financieel technisch gezonder uit te zien. Voornamelijk in deze crisistijd zijn commerciële banken huiverig om leningen aan bedrijven te verstrekken om nieuwe investeringen mogelijk te maken. Door een gezondere balans zullen banken waarschijnlijk eerder bereid zijn nieuwe investeringen mee te financieren. Dat is de winst voor BV Nederland.

Houten, september 2012

Auteur: Jan E.G. Koster

Met dank aan: R.B.J. Göttgens, Novel Groep Accountants & Adviseurs, Winterswijk en A.A.M. Stappers, voormalig Manager P&O Zorggroep Noord Limburg.


Pagina 11

12.Over de auteur

De auteur (* 1949) oorspronkelijk opgeleid als tropisch landbouwkundige aan Hogere School voor Tropische Landbouw te Deventer (1971 – 1976) was jaren werkzaam in de ontwikkelingssamenwerking zowel in buitenland als in Nederland. In 1990 maakte hij een omslag naar de O-kant van P&O. Van 1995 – 2007 was hij eigenaar van de eenmanszaak F-waarde en werkte deels onder eigen naam, deels onder licentie op gebied van functiewaardering, beloning en gerelateerde onderwerpen. In de gezondheidszorg, het onderwijs, de overheid en het bedrijfsleven verwierf hij zijn klanten. Hij werd lid van de NVP in 2000 en schreef een artikel in Personeelbeleid (nov 2004) over integratie van functiewaardering en competentiebeloning. Nu is hij maatschappelijk betrokken bij verschillende organisaties o.a. als bestuurslid en adviseur bij de Stichting Ideële Advisering te Houten en als ‘senior expert’ bij de Stichting PUM (gerelateerd aan VNO-NCW) voor korte uitzendingen naar het buitenland.


Pagina 12

Human Capital als onderdeel van de Financiële Balans

Recommend Documents