hr academy
whitepaper toegevoegde waarde van hrm
Met onder meer: ã'H52,YDQ+XPDQ&DSLWDO ã+5DDQGHGLUHFWLHWDIHO ã+5$QDO\WLFV ã%HGULMIVNXQGHYRRU+5PDQDJHUV
inhoud
p6
p3 P3
De ROI van Human Capital volgens Jac Fitz-enz
P6
Debat: ‘HR kan de directietafel overnemen’
P9
Luk Smeyers: ‘Analytics is geen HR- maar business-oplossing’
P12
Vergroot uw toegevoegde waarde met de Leergang Bedrijfskunde
p9
2 I
I
de visie tekst: peter van den hout
De ROI van Human Capital Het economisch effect van medewerkers op de organisatieresultaten laat zich niet eenvoudig meten. Wat is precies de toegevoegde waarde van individuele medewerkers aan de werkprocessen? Hoe is die waarde te vergroten tegen de achtergrond van razendsnel veranderende marktomstandigheden? De toonaangevende Amerikaanse HR-goeroe dr. Jac Fitz-enz weet de antwoorden op deze cruciale vragen. Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal. Hoe vaak worden die woorden niet in de mond genomen door de top van organisaties. Niemand trekt het in twijfel, maar tegelijkertijd slagen slechts weinigen erin om grip te krijgen op het rendement van hun medewerkersbestand. En waarom zijn er binnen de meeste bedrijven zo weinig harde data voorhanden van de Return on Investment van Human Capital? “Op bestuurders wereldwijd ligt een enorme druk om de juiste investeringen te doen,” legt dr. Jac Fitz-enz uit. “Wordt het geld gestoken in machines en software of in mensen? Spullen zijn voorspelbaar, maar van mensen kun je dat niet zomaar zeggen. Men kiest dus veelal voor de veilige weg en stuurt onvoldoende op investeringen in menselijk kapitaal.” De inschatting van Fitz-enz is dat op zo’n 70 procent van alle HR-afdelingen geen heldere gegevens te vinden zijn over het rendement van personeelsuitgaven. “Alleen bij grote multinationals zoals General Electrics, IBM, Microsoft, Starbucks en dergelijke hebben ze hier echt zicht op. De rest ontbeert de vaardigheden en de kennis op dit moment.” Misschien ook niet zo vreemd gezien het gevarieerde takenpakket van HR. Van (salaris)administratie, competentiemanagement, ontslagbegeleiding tot meedenken als business partner. Werken aan lange termijn HR-doelstellingen kan dan eenvoudig ondergesneeuwd raken. Geen excuus, vindt de Amerikaans HRgoeroe. “Stop doing it. Het is een kwestie van keuzes maken. Blijf je de meeste tijd steken in operationele en tactische zaken of maak je echt structureel tijd vrij voor HR-kwesties van meer strategische aard? Je zou eens kunnen beginnen met het outsourcen en delegeren van alle administratieve taken. Steek de vrijgekomen tijd in een concreet HR-project waar je helder de I
ROI van berekent. Dat hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn. Begin gewoon klein met een pilot om zo draagvlak te creëren binnen de organisatie. Als je eenmaal – aan de hand van harde gegevens – kunt laten zien wat precies de toegevoegde waarde is van een specifieke groep medewerkers, krijg je vanzelf de handen op elkaar bij de directie. Dat is je startpunt om de nieuwe aanpak verder uit te rollen binnen de organisatie.”
Cijfers aan elkaar knopen Termen als HR metrics en HR analytics vallen de laatste tijd steeds vaker in HR-kringen. Velen denken daarbij aan complexe processen en kostbare investeringen in nieuwe HR-instrumenten. En wie gaat het vervolgens allemaal onderhouden? “Er zijn
‘Begin gewoon klein met een pilot om zo draagvlak te creëren’ meer dan voldoende HR-tools en e-HRM oplossingen beschikbaar in een gemiddeld bedrijf,” dat is volgens Fitz-enz niet zozeer het probleem. “Het gaat om de mensen die toegang hebben tot de belangrijkste business informatie. Laat medewerkers voor hun eigen terrein – van boekhouding en klantenservice tot sales en marketing – de kritische gegevens rapporteren. Leg de verantwoordelijkheid waar die hoort. Als je al die gegevens vervolgens bij elkaar brengt, heb je het gewenste overzicht waar je analyses op kunt loslaten.” I 3
de visie
Moet HR hiervoor nog speciale expertise in huis halen? Dat valt mee. Fitz-enz komt met een concreet voorbeeld. “Ik ken een bedrijf van zo’n 2000 medewerkers waar slechts twee mensen nodig zijn om de bedrijfskritische cijfers aan elkaar te knopen. De één heeft een achtergrond in statistiek, de ander kent alle ins en outs van de business. Samen zijn ze in staat om de juiste Human Capital analyses te maken, waar de board vervolgens mee verder kan. Dit soort mensen heeft overigens lang niet altijd een HRachtergrond, maar kan ook heel goed uit de Finance-hoek komen. Belangrijk is dat binnen de organisatie de mensen niet bovenop hun kennis blijven zitten, maar die juist uitwisselen met elkaar.”
Vertoond gedrag
Wie is Jac Fitz-enz? Dr. Jac Fitz-enz is oprichter van het Saratoga Institute (Californië, USA) en wordt gezien als grondlegger van Human Capital Strategic Analysis and Measurement. Hij is auteur van 300 artikelen en 12 boeken, waaronder de bestsellers Return on Investment of Human Capital en The New HR Analytics. Fitz-enz is winnaar van de ‘Chairman’s Award for Innovation’ van The Institute for Human Resource Information Management. De Peruaanse Ricardo Palma University prees Fitz-enz met een eredoctoraat voor de invoering van kwantitatieve meting methodologie binnen het Human Resources vakgebied. The Society for Human Resources Management is van mening dat Fitz-enz een van de personen is die ‘significantly changed what HR does and how it does it’. HR World noemde Fitz-enz een van de top 5 ‘HR Management Gurus’.
4 I
Fitz-enz benadrukt overigens met klem dat cijfers niet het startpunt zijn van de exercitie naar het achterhalen van de Human Capital ROI. Organisaties moeten beginnen met het nauwkeurig in kaart brengen van de knelpunten en kansen. “Kijk eerst naar buiten: hoe ziet de markt eruit en wat doen de concurrenten? Zorg vervolgens voor een heldere missie en visie. Breng je financiële situatie in kaart en bepaal op welke punten je waarde creeert. Vraag jezelf af wat je klanten nodig hebben en wat dit betekent voor je bedrijfsvoering. Pas daarna komen metrics en analytics in beeld. Als je ermee begint zonder jezelf af te vragen waarom je iets meet, dan ben je bezig met een sprong in het duister. Het is verstandiger om eerst het licht aan te doen!” In zijn bestseller The ROI of Human Capital beschrijft Fitz-enz verschillende voorbeelden van toegevoegde waarde die door medewerkers wordt ingebracht. Vaak wordt niet eens de koppeling gemaakt tussen die waarde en de financiële resultaten van de organisatie. Hoe krijg je als bedrijf grip op deze grotendeels ‘verborgen’ ROI van je mensen? “We hebben het hier veelal over moeilijk meetbare concepten zoals leiderschap, medewerkersbetrokkenheid, innovatieve bedrijfscultuur en dergelijke. De sleutel is om dit zo concreet mogelijk zichtbaar te maken. Neem bijvoorbeeld zoiets als leiderschap: hoe ga je dat meten? Beantwoord voor de organisatie dan de vraag wat iemand tot een goede leider maakt. Welke gedrag moet iemand daarvoor vertonen? Neem je dit gedrag waar bij de betreffende medewerkers? De consequenties van vertoond gedrag uiten zich weer in zaken als betere service voor klanten, betere kwaliteit van producten en diensten et cetera. Laatstgenoemde zaken vind je weer terug in je financiële resultaten, dus als je de koppeling met gedrag kunt maken dan kun je dus ook de ROI van je mensen meten.”
Onderbuikgevoelens Een kanttekening die Fitz-enz maakt bij het verrichten van metingen, is dat dit in de eerste plaats iets zegt over de huidige situatie. Maar wat betekent dit voor de toekomst? En nog een stap verder: hoe kun je daarop anticiperen? “Daarmee komen we op het terrein van predictive analytics. Dat lijkt misschien kof I
return on investment
fiedik kijken, maar in de meeste gevallen kunnen we toch vrij nauwkeurige voorspellingen doen. Simpelweg door goed te observeren en bij de feiten te blijven. Onder het motto manage for tomorrow today! Neem bijvoorbeeld het vraagstuk van opvolging. Heb je als organisatie direct een oplossing paraat als cruciale mensen plotseling wegvallen? Is de continuïteit van je bedrijf
‘Voor HR zie ik een verschuiving richting risicomanagement’ dan nog gegarandeerd en kun je blijven voldoen aan de kwaliteitseisen? Veel bedrijven hebben daar geen idee van, terwijl dit toch goed van te voren is te regelen – daarmee is het in hoge mate voorspelbaar.” Natuurlijk is niets menselijks ons vreemd, dus in de praktijk laten we veel zaken op hun beloop onder het mom van ‘het zal toch wel niet gebeuren’ of ‘wie dan leeft, wie dan zorgt’. De Ame-
rikaanse HR-goeroe neemt dit uitstelgedrag ook waar bij de aanpak van de huidige economische crisis. “Landen zitten met een enorme schuldenlast en wat doen we? We verhogen het kredietplafond, terwijl we weten dat dit niet de oplossing is. Da’s een feit. En kijk eens naar de beurskoersen. Totaal niet gebaseerd op concrete feiten of objectieve waarnemingen. Allemaal subjectiviteit en onderbuikgevoelens. Ik kan het maar niet vaak genoeg herhalen: stick to the facts!” In welke richting zal HR zich volgens Fitz-enz de komende jaren gaan ontwikkelen? Wat is de focus van Human Capital Management in de 21ste eeuw? “Ik zie in de eerste plaats een verschuiving richting risicomanagement. In deze turbulente tijden is ondernemen meer dan ooit een risicovolle exercitie. Het in kaart brengen van je zwakke plekken en risico’s qua bemensing zal HRafdelingen meer en meer in beslag nemen. Aansluitend daarop is strategische personeelsplanning van levensbelang voor de organisatie. Welke mensen heb je nodig op welke functies en wanneer? Daar moet je je grondig op voorbereiden. HR analytics helpen je bij het bepalen van de ROI van je mensen, nu en in de toekomst.”
HR Academy presenteert i.s.m. RSM/Erasmus Universiteit: De Leergang Bedrijfskunde voor HR-managers PROGRAMMA LEERGANG
LEERDOEL
1.
Strategisch HRM en de toekomst van HRM
Vorm te geven aan een strategisch HRM op basis van toekomstbeelden van organisatie en omgeving
2.
Strategisch Management
Strategische thema’s te benoemen en strategische benaderingen te onderscheiden
3.
Financieel Management en HRM
Beoordelen wat de bijdrage is van HRM aan de financiële gezondheid van uw organisatie
4.
Marketing, Corporate Communication en Reputatiemanagement
Marketingconcepten toepassen bij de interne marketing van HRM-diensten
5.
HRM, Organisatie en Management van Verandering
Manieren om organisatiestructuren en processen te verbeteren en veranderingsprocessen te implementeren
6.
ICT en Het Nieuwe Werken
Identificeren van strategische informatiebehoeften en bijdragen aan informatiebeleid en voorziening
7.
Strategisch HRM, krachtenvelden en recht
Om te gaan met machts- en invloedsrelaties bij advisering en onderhandeling, inclusief de juridische context
8.
Strategisch HRM: een integratieve management game
Een complex en strategisch HRM-project te ontwerpen en ondanks weerstanden succesvol af te ronden
Meer informatie: www.hrpraktijk.nl/leergang
I
I 5
het debat tekst: peter van den hout fotografie: martine sprangers
‘HR kan de directietafel overnemen’ Alleen met de juiste managementinformatie ben je in staat om effectieve beslissingen te nemen. Klinkt volstrekt logisch, maar in de HR-praktijk is deze gang van zaken nog steeds geen gemeengoed. Ondanks de geboekte vooruitgang in het verzamelen van data, wordt door de meeste HR-professionals nog onvoldoende gestuurd op toegevoegde waarde van het medewerkersbestand. Aanleiding voor een debat over de ROI
context van je organisatie betekent. Welke gedragingen vertonen de leiders? Welke doelen worden hiermee beoogd? In hoeverre worden die doelstellingen behaald? Gaat de productiviteit omhoog, verbetert de klanttevredenheid? Dat zijn concreet meetbare resultaten. Leiderschap op zichzelf heeft geen betekenis, het gaat om wat je ermee doet en dat is meetbaar te maken.” Loraine Blommendaal (LB): “Op dezelfde manier kun je engagement bij medewerkers meten. Bovendien is er een direct verband met leiderschap: goede leiders hebben betrokken medewerkers. Naast de gebruikelijke HR-metrics zoals ziekteverzuim en verloop, meet ik ook de impact op de bedrijfsresultaten als gevolg van onze HR-acties. Zo zien we bijvoorbeeld dat onze inspanningen voor het werven van hoger gekwalificeerd perso-
van Human Capital. Maakt u al gebruik van KPI’s voor het meten van HR-prestaties? Uit onderzoek blijkt dat slechts twintig procent zich hier in meer of mindere mate mee bezig houdt. De stap naar het doorrekenen van HR-cijfers naar organisatieresultaten wordt door nog veel minder HR-professionals gezet. Tijdgebrek en het ontbreken van de juiste meetinstrumenten worden daarbij vaak als excuus aangedragen. Tegen deze achtergrond vond afgelopen maand de HR Strategie topontmoeting Human Capital Return on Investment plaats, waarbij de Amerikaanse HR-goeroe dr. Jac Fitz-enz als keynote speaker optrad. Aansluitend vond een paneldiscussie plaats met Loraine Blommendaal, HR Director ADP, en prof.dr. Gerard Evers. Hoe meet je abstracte begrippen als leiderschap, engagement en andere gedragingen van medewerkers? Jac Fitz-enz (JF): “Alles wat je visueel kunt maken, kun je ook meten. Breng zaken terug tot zichtbare gedragingen. Neem bijvoorbeeld een concept als leiderschap. Stel vast wat dit in de 6 I
‘Zoek cijfers die iets zeggen over toegevoegde waarde’ neel, direct leiden tot een verhoging van de omzet.” JF: “Daarmee behoor je in ieder geval tot de selecte groep binnen HR die bij het meten consequent zoekt naar de link met de business. En dat is niet eenvoudig, want daarvoor moet je vaak erg diep in de cijfers duiken.” LB: “Klopt. Neem bijvoorbeeld je verloopcijfers. Een laag verloop van zeg acht procent klinkt misschien best goed, maar om welke medewerkers gaat het precies? Je weet namelijk niet of je hiermee de mensen hebt behouden die je ook graag wilt behouden. Daarvoor moet je de data verder analyseren. Het is voor ons nu de uitdaging om deze stap binnen HR Analytics te maken.” JF: “Dat is de enige juiste aanpak. Zo’n verloopcijfer zegt op zichzelf helemaal niets. Stel jezelf steeds de vraag: What difference does it make? Als je daarop geen zinnig antwoord kunt I
Vlnr. Peter van den Hout, Jac Fitz-enz, Loraine Blommendaal, Gerard Evers
geven, dan meet je niet de juiste dingen. Ga dus steeds op zoek naar cijfers die iets zeggen over de toegevoegde waarde van je human capital voor je resultaten.” Het meten van je huidige prestaties is een begin, maar veel interessanter is het doorrekenen van die cijfers naar de toekomst. Hoe start je met predictive analytics? Gerard Evers (GE): “Jac vat dit mooi samen in zijn cyclus van scan – plan – analyze – predict. Wat betreft het plannen gaat het daarbij meestal om een periode van drie tot vijf jaar. Een hoge mate van onzekerheid is daarbij niet uit te sluiten; zeker wat betreft allerlei externe factoren zoals conjunctuurschommelingen en marktomstandigheden. Mijn ervaring is dat je het beste kunt werken met verschillende scenario’s die bewaarheid kunnen worden. De toekomst heeft vele gezichten, dus moet je je niet blind staren op één enkele uitkomst. Werk twee tot drie verschillende scenario’s uit aan de hand van de onzekere factoren die de grootste impact hebben op je resultaten.” JF: “Het belangrijkste is om een zo breed mogelijke marktscan te maken. Kijk met een wijde blik om te voorkomen dat je essen tiële zaken over het hoofd ziet. Vraag jezelf af wat het meest waarschijnlijke economische scenario is. Dat heeft vanwege de huidige instabiliteit op de financiële markten namelijk de meeste impact op je organisatie. Van daaruit zou je verder kunnen kijken naar de situatie op de arbeidsmarkt en wat dat voor je HR-beleid betekent.” LB: “Op onze HR-afdeling hebben we al doorberekeningen gemaakt van de gevolgen van in- en uitstroom van generaties binnen het bedrijf. Op dit moment zijn er vier of vijf generaties naast elkaar werkzaam, maar de uitstroom van babyboomers is al begonnen en de instroom van jongeren droogt op. Daar moet je je dus op gaan voorbereiden. Maar je blijft zitten met veel onzekerheden, waardoor het moeilijk wordt om een geloofwaardig toekomstscenario te schetsen.” I
JF: “Ik denk dat wereldwijd niet meer dan vijf procent van de organisaties op dit moment bezig is met het ontwikkelen van dergelijke scenario’s. Natuurlijk heb je te maken met allerlei onzekerheden, maar maak die dan zo concreet mogelijk. Stel de juiste vragen – intern en extern – om de juiste informatie boven water te krijgen. Dat is de enige manier om helder zicht te krijgen op de toekomst.” HR moet de informatie uit veel verschillende kanalen halen voor een goede analyse. Samenwerking met de afdelingen Finance, marketing, IT en klantenservice is daarbij onontbeerlijk. Hoe integreer je al deze data tot een inzichtelijk geheel? LB: “De harde realiteit is dat we een groot deel van de tijd bezig zijn met ‘brandjes blussen’. Tussendoor moeten we de tijd zien te vinden om de juiste informatie uit verschillende bronnen te ver-
Deelnemers aan het debat Dr. Jac Fitz-enz (FE) is oprichter van het Saratoga Institute (Californië, USA) en wordt gezien als grondlegger van Human Capital Strategic Analysis and Measurement. Hij is auteur van onder meer de bestsellers Return on Investment of Human Capital en The New HR Analytics. Loraine Blommendaal (LB) is HR Director bij de internationale HR- en salarisdienstverlener ADP. Voorheen heeft zij o.m. HR-functies bekleed bij PPG en AT&T. Prof.dr. Gerard Evers (GE) is directeur-eigenaar van adviesbureau Euro-HRM, gespecialiseerd in economisch personeelsmanagement. Van 2004 tot 2007 was hij tevens hoogleraar Human Capital Valuation aan de UvT.
I 7
het debat
zamelen. Uitgangspunt voor HR zou moeten zijn om zich wat vaker te onttrekken aan de dagelijkse sleur. Neem afstand en vraag je af wat je human capital aan waarde toevoegt. Uiteindelijk draait het om mentaliteit en het vermogen om anders naar de dingen te kijken.” JF: “De huidige crisis biedt volop kansen om ‘anders’ tegen je business aan te kijken. Niks ligt vast en alles staat onder druk. Dat biedt dus volop mogelijkheden, ook voor HR.”
‘Stel de juiste vragen om de juiste informatie te krijgen’ LB: “Eens, ik denk dat we nu meer dan ooit onze toegevoegde waarde kunnen aantonen.” GE: “De crisis dwingt HR ertoe om een duidelijke verbinding te maken tussen HR-inspanningen en bedrijfsresultaten. Wanneer je nu niet kunt meekomen met je human capital kun je het wel schudden als organisatie. Dit geeft HR dus automatisch de gewenste business-focus.” JF: “Precies! Als HR-professionals niet in staat zijn om zichzelf aan te passen, dan staan ze buitenspel. Ga dus aan de slag met HR Analytics en zorg dat je de juiste personen zover krijgt dat ze je de informatie geven die je nodig hebt. Onderhandel met collega’s van Finance, leg uit waarom jij de cijfers nodig hebt die ze 8 I
toch al moeten opleveren. Schroom niet om ze te vragen hoe het werkt. Neem ze desnoods werk uit handen. Voor wat hoort wat. Make a deal for the data. Stop met het zeuren over aanschuiven aan de directietafel. Als HR zijn cijfers op orde krijgt, kan het de directietafel overnemen!”
Top 5 cijfers voor HR Analytics volgens Jac Fitz-enz 1. Verloopcijfers op strategische functies 2. Totale personeelskosten in verhouding tot de opbrengsten 3. ROI van investeringen in training en opleiding 4. Effect van engagement op productiviteit en klanttevredenheid 5. Impact van leiderschap op de resultaten van de organisatie Bekijk de video van Jac Fitz-enz over de meetbaarheid en ROI van Human Capital. Ga naar www.hrstrategie. nl en klik op dossier Business & HR.
I
hr control tekst: lonneke gillissen (rblg) fotografie: martine sprangers
‘Analytics is geen HR- maar een business-oplossing’ Er bestaan veel mythes en spraakverwarring rond de term HR analytics, stelt Luk Smeyers, eigenaar van iNostix, gespecialiseerd in HR analytics. Smeyers begon zijn bedrijf dan ook niet vanuit de filosofie van ken- en stuurgetallen, maar vanuit: hoe kunnen we HR helpen bij het inzichtelijk onderbouwen van hun beleid?
Het grote verschil in aanpak tussen het simpelweg vergaren van data en HR analytics is dat de laatste op die data ingaat en vragen stelt over HR-strategie. Smeyers: “Wanneer ik in organisaties kom en met HR-mensen spreek, weten die zelden wat HR analytics precies is. Dat is het missionariswerk dat mijn partner en ik de afgelopen twee jaar hebben gedaan.” Dit missionariswerk behelst dus de HR analytics die Smeyers met zijn compagnon uitvoert. Heel wat anders dan het simpelweg vergaren van ken- en stuurgetallen. Om verwarring te voorkomen, verduidelijkt Smeyers de terminologie: “Synoniem aan het verkrijgen van ken- en stuurgetallen is eigenlijk het woord metrics. Analytics echter is het zodanig koppelen van deze ken- en stuurgetallen aan de vraagstukken van de organisatie dat die daar daadwerkelijk iets mee kan aanvangen voor haar strategie. Door deze evidence based manier van werken en een slim gebruik van de data, creëren HR-afdelingen binnen bedrijven een sterkere onderbouwing van hun beleid en strategie, en zo van het bedrijfsbeleid en -strategie.”
De koppeling van data Hoewel Luk Smeyers waarneemt dat er op het gebied van kenen stuurgetallen een positieve evolutie gaande is binnen HR, merkt hij ook dat veel HR-mensen nog blijven steken in het maken van administratieve rapporten. “Een aantal is al geëvolueerd naar het schrijven van managementrapporten, onder meer gesteund door de ontwikkeling van HR-software. Ondanks dat deze rapporten uitgebreid kunnen worden gespecificeerd naar managementniveau, naar afdelingsniveau of naar deelgroepen binnen de afdeling zoals mannen/ vrouwen, blijft het toch meestal I
bij niet-strategische rapportering. De data worden weliswaar gesegmenteerd, maar de HR-medewerker of lijnmanager komt niet of nauwelijks tot een analyse van de strategische besluitvorming.” En dat is exact waar de HR analytics om de hoek komt kijken, eenvoudig gezegd: de koppeling van die data, meestal ook met data uit HR-surveys. Smeyers geeft een voorbeeld uit de
‘De expertise daartoe heeft HR nog niet opgebouwd’ praktijk. “Op basis van een survey deed een organisatie onderzoek naar het engagement van haar medewerkers. Door samen met de salesmanager de resultaten uit het onderzoek te koppelen aan de evolutie van de omzetgegevens werd zichtbaar dat de meest geëngageerde salesteams ook de beste omzetontwikkeling kenden. Hieruit kun je concluderen dat het vervolgens belangrijk is voor HR verder te onderzoeken op welke hefbomen dat engagement gebaseerd is. Zo leer je begrijpen hoe je de minder geëngageerde salesteams tevredener kunt maken en dus een beter resultaat kunt laten boeken. Door middel van de koppeling, in dit voorbeeld, van engagement- en financiële data krijg je totaal nieuwe inzichten die je kunt gebruiken om je beleid te onderbouwen of nog verder te analyseren.” HR analytics maakt, kortom, een koppeling tussen de HR-data en de businessdata. Of zoals Smeyers in goed Nederlands zegt: Linking people and business I 9
het onderzoek
data. Smeyers: “Als je naar analytics kijkt, gaat het over het bestuderen van de menselijke impact op de business of organisatie. Mensen zeggen me soms: Wij doen al die dingen al, wat kun je ons nog leren? Meestal hebben ze het dan over hun stapels ken- en stuurgetallen. Dan probeer ik ze mee te nemen in het nadenken over de business impact van de top drie HR-strategische activiteiten. Ik probeer ze weg te houden bij het nadenken over ken- en stuurgetallen, want dat zet ze op het verkeerde spoor. We zoeken dan gezamenlijk naar de beste methode om die prioriteiten inzichtelijk te onderbouwen. Meestal wordt dat dan een combinatie van surveydata of korte polls, bijvoorbeeld over de kwaliteit van de coaching in een contact center, met HRdata, zoals verloop, verzuim, ongevallen, en zakelijke data, zoals klantentevredenheid en omzet. Die koppeling geeft uiteindelijk unieke informatie waarmee HR en het management totaal nieuwe inzichten verwerven.”
De boot gemist Daarbij stelt Smeyers vast dat de problematiek voor HR is dat ze deze koppelingen moet maken tussen databestanden die zich vaak op verschillende locaties bevinden. Die moet ze de ene keer bij marketing halen, de andere keer bij finance of sales. En daar schiet HR tekort, ziet Smeyers. “De expertise daartoe heeft HR nog niet opgebouwd. Men is er te weinig mee bezig. Met andere woorden: HR kan te weinig aantonen wat ze doet en wat de impact is van haar werk op de business.” Sterk business-partnership van HR vergt dan ook steeds meer analytische vaardigheden. Smeyers: “Wat wij vaak zien is dat HR te oppervlakkig bezig is en te vaak werkt vanuit een soft onderbuikgevoel. Hierdoor kan
‘HR werkt te vaak vanuit een soft onderbuikgevoel’
Luk Smeyers is oprichter en eigenaar van iNostix, dat zich onder meer richt op HRresearch en -analytics. Tot de klantengroep van iNostix behoort een aantal topbedrijven in Nederland en België. Voordien werkte Smeyers 25 jaar als HR-verantwoordelijke binnen verscheidene Fortune 500-bedrijven. Tot 2007 was hij Europees Senior Vice-President HR bij marketingconsultancybureau Nielsen.
10 I
ze haar beleid doorgaans te weinig onderbouwen vanuit gefundeerde analyses. Als er dan discussies ontstaan over bijvoorbeeld de mate van tevredenheid op het vlak van kwaliteit van leidinggeven en de gevolgen daarvan, beschikt HR enkel over gebrekkige impactanalyses, waardoor ze als businesspartner tekortschiet en de inzichtelijke onderbouwing van het beleid mist.” En dat terwijl afdelingen als marketing, finance en logistiek de afgelopen jaren wél een enorme analytische ontwikkeling in de juiste richting hebben doorgemaakt. De analyse van bedrijfstrends en het onderbouwen van strategische besluitvorming is een belangrijk onderdeel van het werk van deze afdelingen geworden. “HR echter is blijven steken in het verzamelen van gegevens die onvoldoende gebruikt kunnen worden voor de besluitvorming van het bedrijf,” vindt Smeyers. Daar heeft HR de boot fors gemist I
hr control
en dient er dus een inhaalslag te worden gemaakt ten opzichte van de andere afdelingen. “Zo zie je bijvoorbeeld dat wanneer een marketeer of finance medewerker weggaat en er een nieuwe medewerker voor in de plaats komt, alle analytische werkzaamheden op dezelfde manier verder lopen. Dat komt doordat het datamanagement en de strategische onderbouwing op orde zijn. Wanneer er daarentegen bij HR iemand vertrekt, gebeuren er veelal rare dingen: het beleid krijgt vaak fors andere accenten en de manier waarop er naar de beleidsimpact wordt gekeken, varieert enorm. Het HR-beleid en de bijhorende analyses – als die al worden gedaan – kortom, zijn te vaak persoonsafhankelijk en onvoldoende verankerd in de organisatie.”
Meten is weten Desondanks stuiten Smeyers en zijn compagnon van iNostix bij hun werkzaamheden nauwelijks op weerstand. “Het is eerder een kwestie van weinig kennis hebben op dit terrein en een gebrek aan expertise van de HR-afdeling. De HR-medewerkers hebben op dit vlak geen opleiding, geen inzichten, geen kennis opgedaan. Op de opleidingen wordt geen aandacht besteed aan het interpreteren van data. Terwijl dat bij marketing en finance bijvoorbeeld een essentiële vereiste is.” Toch, stelt Smeyers, kan niet alles in kaart worden gebracht, het doen van HR analytics moet met de nodige voorzichtigheid en nuances tegemoet worden getreden. “Het is niet: one size fits all. We bekijken elke vraag op zich als een losstaand gegeven: is het mogelijk deze strategische prioriteit in kaart te brengen? Dat communiceren we ook naar het betreffende bedrijf. Daarbij verschilt per situatie waar de grenzen liggen. Sommige zaken kun je in organisatie één wel in kaart brengen, terwijl dat in organisatie twee niet mogelijk is.” Door een dergelijk bedrijfsmatige bril op te zetten vindt Smeyers júíst niet dat HR haar afkomst verloochent. “HR heeft onder andere de taak om de menselijke component mede te beheren, maar wij zijn ervan overtuigd dat die op een voldoende bedrijfkundige manier in kaart moet worden gebracht. Als je in een organisatie bepaalde doelstellingen hebt, moet je eveneens in staat zijn om de voortgang en de weg ernaartoe in kaart te brengen. Ook op het vlak van de mensen.” In de optiek van Smeyers kan HR op deze manier een heel belangrijke toegevoegde waarde leveren aan de business. De analyticus is van mening dat op basis van de stap die HR nog moet zetten een veel sterkere band met de organisatiedoelstellingen ontstaat. “We merken dagelijks dat HR te veel blijft steken in het softe en het business-partnership onvoldoende kan vertalen naar businessattitude. Het is ongelofelijk in organisaties te zien hoe weinig expertise HR-mensen soms hebben in het analyseren van economische data en in de impact die deze hebben op de activiteiten van medewerkers. Ik denk dat er een heel belangrijke opdracht ligt voor HR naar de toekomst om dat sterker te ontwikkelen.” Een aantal bedrijven is daar al duidelijk mee bezig en in de Angelsaksische wereld heeft bijna elke HR-afdeling zich met dergeI
lijke experts versterkt. Echter, de medewerkers die dat binnen die bedrijven doen, komen vaak uit andere functies. Smeyers: “Degenen die de analyses uitvoeren en daarmee HR ondersteunen, zijn maar zelden afkomstig uit HR, maar hebben een economische of financiële achtergrond.”
Geen angst aanjagen Als HR de stap naar het in kaart brengen van de businessimpact van de menselijke component niet snel zet, voorziet Smeyers dat er binnen het vakgebied een erosie merkbaar wordt in het business-partnership. “Organisaties worden almaar complexer en de druk op organisaties om effectief te werken wordt hoger. Als HR die slag niet maakt, wordt de kloof met de rest van de organisatie dus groter en groter.” Het advies dat Smeyers de medewerkers wil meegeven is nieuwe competenties en expertises te ontwikkelen. Dat kan door mensen met andere achtergronden aan te trekken of door HR-mensen hun eigen expertise in meer economische richting te laten ontwikkelen. Smeyers gebruikt graag het voorbeeld van de HR-functie bij Google, waarbij een derde van de HR-medewerkers wereldwijd een analytische expertise heeft. “We kunnen ons door dit model laten inspireren,” stelt Smeyers. HR moet dringend een inhaalbeweging maken om niet verder achterop te raken. In een steeds complexer wordende omgeving, is dit simpelweg een vereiste.” Smeyers heeft bij dit alles zeker niet het doel om HR-medewerkers angst aan te jagen, enkel om hen een positieve omslag te laten maken. “Het idee is niet dat ze gaan denken: oei, ik raak uitgerangeerd, maar dat ze de beslissing nemen om expertises aan hun afdeling toe te voegen. Daar is het nog niet te laat voor, maar het is wel hoognodig. Daar liggen ook de uitdagingen voor HR.” Dit interview maakt deel uit van het onderzoeksrapport ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 2011-2012’.
Ken- en stuurgetallen 2011-2012
Het onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 2011-2012’, waaraan meer dan 230 HR-professionals hebben deelgenomen, meet prestaties op het gebied van in- en uistroom van personeel, verzuimmanagement, opleidingen, personeelsbezetting en budgetten. Het in boekvorm gegoten onderzoek bevat 60 tabellen en grafieken met de belangrijkste HR Ken- en stuurgetallen, analyses en interviews met gerenommeerde HR-managers en hoogleraren. Bestellen kan via www.ken-stuurgetallen.nl/boek.html
I 11
. + /1 01 /13--/"#6#3#,"#+ *"#02!!#03-**###/% ,% #"/'($0)2,"#3--/+ , %#/03 ,! "#+5'0+/ 0+20 ,'3#/0'15 #*##/% ,%01#*12',01 1-+24',3*-#" ',,#,24-/% ,'0 1'#1# 3#/%/-1#, ,124 #*#'"/ )1 **#"'0!'.*',#0 7 modules én een management game ,6#3#,"'#.% ,"#+-"2*#0)/'(%12',6'!&1',"# #"/'($0)2,"'%# 0.#!1#,3 ,24-/% ,'0 1'#6- *001/ 1#%'#7, ,!';, #, !-++2,'! 1'##*##/% ,% #0*2'1+#1##,2'1" %#,"#+ , %#+#,1 % +# #1"#*##/% ,%3#/%/--12%#% / ,"##/"241-#%#3-#%"#4 /"#3--/ 24-/% ,'0 1'#:,24! //'
onder meer deze bedrijven gingen u voor: '! " " ' ' #% ' " '
" ' " ' !" $ ! '" #" &!" ! ' $ !$
zo schrijft u in: 9.444&/./ )1'(),**##/% ,% 9#/+ '*3' 0#+', /0 4#) ,* 9 #*#$-,'0!&-. 8
$ " %%% "
