Human Capital Journal

Human Capital Journal

M K I

C o r p o r a t e

U n i v e r s i t y

Achieving Human Capital Excellence

n

No. 10/Tahun I/April 2012 n Rp. 30.000,-

STRATEGI REKRUTMEN 2012 Validitas hasil berbagai metode rekrutmen masih terus dipertanyakan. Teknologi telah mengubah aktifitas rekrutmen. Mayoritas perusahaan kini menggunakan internet untuk rekrutmen, paling tidak untuk pemasangan iklan lowongan kerja. Lantas, bagaimana hasilnya?

Risk Leadership

Salah Kaprah Merekrut HR Profesional

Leader dan Manager

Foreword

Berilah “Daku” Orang-Orang Potensial

P

ernyataan CEO Cisco John T. Chambers tentang kualitas karyawan potensial (talent) sungguh sangat mengesankan bagi banyak eksekutif di dunia. Dia bilang, “Berikanlah daku 5 talent, mereka akan mampu mengalahkan hasil kerja 100 insinyur dengan kompetensi biasa-biasa saja.” Sekilas pernyataan tersebut terkesan berlebihan. Tetapi, apa yang dia ucapkan itu adalah fakta

sebenarnya dalam organisasi. Fokus organisasi adalah pada talent atau karyawan potensial. Maka, perburuan terhadap kandidat potensial akan selalu terjadi di organisasi apapun. Rekrutmen kandidat menjadi pintu masuk yang sangat strategis bagi keberhasilan manajemen SDM dan sumbangsihnya bagi keberhasil perusahaan. Akan tetapi, validitas hasil rekrutmen masih menjadi perdebatan seru di antara praktisi rekrutmen dan SDM. Upaya untuk meningkatkan validitas hasil rekrutmen terus berlangsung. Salah satunya adalah bagaimana memfokuskan kompetensi kandidat sebagai dasar penilaian. Semakin banyak perusahaan yang memfokuskan dasar penilaian kepada

kompetensi perilaku (soft competencies) kandidat dibandingkan dengan kompetensi teknis (technical competencies). Tetapi, inipun tidak mudah. Terutama bagaimana menggali kompetensi perilaku dari kandidat dengan biaya yang efisien namun efektif. Alasannya, kebanyakan kandidat waktu proses seleksi memakai “topeng”, dan topeng tersebut harus bisa dibuka oleh rekruter untuk mendapatkan peta kompetensi perilaku sesungguhnya. Lantas, bagaimana praktiknya? Di Microsoft, test teknis dilaksanakan terlebih dahulu, diikuti dengan 2 atau lebih wawancara, dengan scorecard untuk setiap kandidat. Proses wawancara menyeluruh tersebut diyakini Microsoft sebagai pilihan terbaik, meskipun biayanya juga mahal. “Kami membutuhkan kandidat yang kuat dengan keahlian teknis, tetapi juga memiliki keahlian berkomunikasi dan kecintaan terhadap teknologi pada bidangnya. Kami menggali setiap kandidat dan membuat ranking. Biasanya ranking dibuat untuk 7 kandidat terbaik, dan kandidat ranking nomor langsung terpilih,” tutur Eileen Brown dari Microsoft Corp. Edisi kali ini membahas “Strategi Rekrutmen 2012” secara cukup detil. Juga membeberkan bagaimana perusahaan melaksanakannya di Indonesia dan di negara-negara maju. Tentu banyak pelajaran inspiratif untuk diimplementasikan di organisasi masingmasing. Selain soal rekrutmen, masih banyak tulisan lain yang sangat berguna buat Anda. Selamat membaca! n

HUMAN CAPITAL JOURNAL

M K I

C o r p o r a t e

U n I v e r s I t y

Achieving Human Capital Excellence

Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie Teddy Kharsadi Tedy Djuhar Putri Kus Wisnu Wardhani Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Managing Editor Rilzan Chandra Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta, Shinta Febriska Circulation & Advertisment Dedeh. P, Purwanti, Maya Poppy, Siti Insaroh, Ria Nurita, Gama Horas, Peri Sonata Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. Hr. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950 Indonesia. Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected] [email protected] Website : www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

3

From Chief Editor

HR Strategy

K

alau kita membaca konsep organisasi berfokus kepada strategi (Strategy Focused Organization/SFO) yang diperkenalkan oleh Prof. Robert Kaplan dan Dr. David Norton, maka terungkap sebuah pemikiran besar bahwa organisasi yang akan berhasil di dunia adalah organisasi yang manajemennya berfokus kepada strategi. Selain memastikan tersusunnya strategi yang hebat, aspek terpenting dari organisasi berfokus kepada strategi adalah menjamin eksekusi strategi tersebut untuk memberikan hasil seperti yang diinginkan. Human Resources (HR) Strategy adalah strategi bidang manajemen sumberdaya manusia (SDM) organisasi sebagai bagian dari strategi organisasi, dan diperlukan untuk memastikan terciptanya manajemen SDM yang mendukung eksekusi strategi level organisasi. HR Strategy adalah cara mencapai tujuan jangka menengah-panjang di bidang manajemen SDM

4|

yang merupakan penjabaran dari strategi level organisasi atau dikenal juga level korporat. HR Strategy disusun berdasarkan pemahaman yang mendalam tentang strategi level korporat, dan dijabarkan ataupun diturunkan dari strategi level korporat tersebut. Dengan perkataan lain, HR Strategy bersifat unik untuk setiap organisasi, dan – bahkan – perlu disesuaikan setiap saat sejalan dengan perubahan strategi besar organisasi. Kendatipun berada pada industri yang sama, HR Strategy perusahaan belum tentu persis sama. Kita tahu bahwa manajemen SDM memiliki sejumlah fungsi yang harus dijalankan, seperti rekrutmen, training dan pengembangan, manjemen karir, administrasi kepegawaian, manajemen kinerja, remunerasi, dan hubungan industrial. Sangat mungkin, tidak semua fungsi yang dikenal dengan HR Cycle tersebut bersifat strategis bagi perusahaan, kendatipun tetap bernilai penting dan harus dijalankan. Secara umum, terdapat 3 level peran dari unit manajemen SDM organisasi. Terendah adalah peran administratif, yakni melakukan pengadministrasian kepegawaian secara lengkap dan akurat. Level di atasnya adalah peran operasional, yakni mengoperasionalkan subsistem manajemen SDM (HR Cycle). Selanjutnya, level tertinggi, adalah peran strategis, yakni peran yang harus dijalankan unit manajemen SDM dan bernilai strategis untuk keberhasilan perusahaan jangka menengahpanjang. Sejalan dengan levelisasi peran tersebut, maka aktor yang berperan dalam melaksanakan peran tersebut juga tidak sama. Peran strategis tentu dijalankan oleh para pimpinan unit manajemen SDM, mulai dari Direktur SDM hingga Manager SDM. Peran operasional lebih banyak dijalankan Manager SDM ke bawah, sedangkan peran administratif dijalankan oleh Asisten Manager ke bawah. Dalam konsep pemikiran SFO, strategi manajemen SDM berada dalam perspektif Learning and Growth – dikategorikan sebagai modal awal dan utama rantai penciptaan nilai dalam organisasi (organization value creating chain) bersama-sama dengan modal organisasi (organization capital) dan modal teknologi informasi (information capital). Strategi manajemen SDM sejatinya merupakan penajaman dari aktifitas utama manajemen SDM (HR Cycle) yang disesuaikan dengan kebutuhan strategis atau strategi perusahaan. Yang pasti, salah satu strategi yang wajib dijalankan seluruh organisasi – apapun jenis dan bidang usahanya – adalah mengembangkan kompetensi. Nah, strategi SDM lainnya bisa disesuaikan. Contohnya, meningkatkan retensi karyawan dengan indikator kinerja utama Turnover Rate, yaitu persentase jumlah karyawan yang ke luar dari total jumlah karyawan. Turnover karyawan harus ditekan atau dikendalikan agar tidak mengganggu stabilitas operasional dan perkembangan perusahaan. Tetapi, strategi ini belum tentu strategis bagi setiap perusahaan. Turnover karyawan yang tinggi masih bisa bias, karena penghitungannya dilakukan dengan melibatkan seluruh karyawan – tanpa mempedulikan apakah karyawan tersebut bernilai strategis atau tidak bagi perusahaan. Perusahaan lajimnya memfokuskan strategi retensinya terhadap karyawan kunci (key employee/talent). Maka, strategi meningkatkan retensi karyawan itu ditajamkan menjadi meningkatkan retensi karyawan kunci dengan indikator kinerja utamanya adalah persentase karyawan kunci yang ke luar terhadap total karyawan kunci. Konsekuensinya, perusahaan harus mengidentifikasi dan menginventarisasi siapa saja yang tergolong karyawan kunci bagi keberhasilan perusahaan, di mana saja mereka, dan berapa jumlah mereka. Selanjutnya, strategi manajemen SDM adalah menjaga agar karyawan-karyawan kunci ini tidak pergi meninggalkan perusahaan untuk alasan apapun juga. Salah satu bentuknya adalah menerapkan konsep pay for performance secara lugas. Karyawan kunci umumnya ingin agar sistem reward and punishment benar-benar dioperasionalkan. n Syahmuharnis

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

Contents 3 4

FOreword - Berilah “Daku”Orang-Orang Potensial



From Chief Editor -

HR Strategy

HC News

Informasi Terbaru Seputar Transformative HR

6

Kompensasi Para Eksekutif Belum Selaras dengan Kinerja Mereka

7

Cahyo Winarto

Orang HR Jangan Pakai ‘Kacamata Kuda’ Column

Mastering English Business Correspondence

Salah Kaprah Dalam Merekrut HR Professional

31

Tips

35

Column leadership

36

Column Success Motivation

38

Risk Leadership

Leader dan Manager



Rekrutmen merupakan salah satu peran strategis dari unit manajemen sumberdaya manusia (SDM). Kerugian yang ditimbulkan akibat salah rekrutmen sangat tinggi. Misalnya, kerugian akibat turnover seorang manajer atau staf profesional bisa mencapai ratusan juta rupiah. Di perusahaan multinasional, biaya untuk menggantikan seorang pegawai mencapai US$60.000. Bagaimana sebaiknya strategi rekrutmen di era teknologi saat ini?.

Bergeser ke Kompetensi Perilaku 10 langkah Mendapatkan Kandidat Ideal



Apa Kata Mereka



Photo Gallery



22

8

12 14 18

Profile Tonny Warsono

Menghasilkan Value yang Berbeda

28

Periscope

Salary Negotiation

Strategi Rekrutmen 2012

27

Column

Sinergi

Cover Story

25

23

Human Capital Journal Edisi 10 / Tahun I / April 2012

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

5

HC News

Informasi Terbaru Seputar Transformative HR

Apa yang terbaru, inovatif, dan unik tentang Transformative HR saat ini dan di masa mendatang? Dan bagaimana perusahaan besar menggunakan evidence-based change untuk mendapatkan keuntungan yang berkelanjutan? Jawabannya adalah lima prinsip dasar. Kelima prinsip dasar tersebut yaitu Logic-driven analytics, Segmentation, Risk Leverage, Integration and Synergy, dan Optimization.

H

al ini terungkap dalam seminar tentang “Transformative HR” yang diadakan oleh perusahaan konsultan terkemuka dunia Towers Watson tanggal 27 Maret 2012 lalu di JW Marriot Hotel Jakarta. Dalam seminar terbatas yang dihadiri CEO, HR Director, Vice President, dan para klien Towers, tampil sebagai pembicara adalah Swati Chawla, Regional Lead for The Talent Consulting Towers Watson untuk Asia Tenggara dan Enny Sampurno, HR Director Unilever Indonesia. Di Seminar itu, diperkenalkan pula buku baru karangan Ravin Jesuthasan bertajuk “Transformatif HR” yang dipresentasikan oleh Swati. Ravin Jesuthasan adalah Towers Watson Global Talent Management Leader. Buku tersebut berisi tentang pendekatan berdasarkan bukti dasar perubahan terhadap keputus­an talent management. Selain itu, buku ini berisi cerita dan praktek perusahaan-perusahaan paling transformatif di dunia seperti Coca-cola, IBM dan masih banyak lagi. Sementara itu, Enny Sampurno

6|

berbagi cerita perihal evolusi dan transformasi HR yang terjadi di Unilever Indonesia. Menurutnya, change management yang terjadi di Unilever tidak bisa instant dalam beberapa tahun saja. “Sampai saat ini kami masih on going process,” tukasnya. Banyak hal yang menyebabkan kondisi tersebut masih terus berlanjut. Beberapa persoalan yang muncul di antaranya adalah tidak mudah mengubah mindset orang tentang change management, menyesuaikan orang-orang terhadap culture yang dimiliki perusahaan, adanya turn over yang cukup tinggi setiap tahun, dan masih banyak lagi. “Memang semua itu butuh proses,” ujar Enny lagi. Lilis Halim, Consulting Director

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

Towers Watson menjelaskan, setiap perusahaan mempunyai kebutuhan yang berbeda-beda meskipun tujuan sama yaitu mendapakan keuntungan yang berkelanjutan. “Yang penting, jangan lupa untuk melakukan segmentasi, apa­ kah itu berdasarkan generatif, fungsi, kebutuhan, bahkan income,” tutur Lilis. Karena itu, HR sebaiknya jangan berdiri sendiri dan harus terintegrasi dengan yang lain seperti aktivitas bisnis. “Masih banyak orang HR yang tidak aware terhadap kondisi itu. Mungkin mereka terbiasa dengan day to day activities, sehingga ada resiko,” katanya. Misalnya di sebuah perusahaan oil & gas, ada penurunan dari sisi jumlah orang karena pensiun untuk posisi tertentu, namun dari sisi kelanjutannya tidak ada. “Padahal jika bisnis tersebut sedang booming sedangkan supply dan demand orangnya sedikit. Orang HR harus bisa memahami dan menganalisa situasi dan keadaan agar tidak terjadi kondisi demikian. Ia menambahkan, 5 prinsip tersebut menjadi hal yang penting dan bisa diterapkan di perusahaanperusahaan yang ingin selalu bisa berkompetisi di pasar. Namun, jika 5 prinsip tersebut dituangkan secara keseluruhan, dibutuhkan waktu yang tidak sedikit. “Makanya harus diterapkan secara bertahap, step by step,” papar Lilis. Kendala yang muncul biasanya pada saat change management. “Karena biasanya orang melupakan itu, jadi tidak ter-capture dengan baik. Atau bisa juga karena tidak dikomunikasikan dengan baik sehingga hasilnya tidak maksimal. “Bahkan bisa muncul resist dari karyawan. itu juga kendala yang paling utama.” Karena itu, Lilis menyarankan agar HR tidak terpaku pada day to day activity, tetap kreatif dan inovatif, dan setiap perubahan yang terjadi harus selalu dikomunikasikan. n Ratri Suyani

HC News

Kompensasi Para Eksekutif

Belum Selaras dengan Kinerja Mereka

P

ertumbuhan perekonomian Indonesia yang cukup baik beberapa tahun terakhir berdampak positif terhadap kinerja perusahaan. Yang menarik adalah pertumbuh­an total kompensasi para eksekutif dari 45 perusahaan paling likuid di Bursa Efek Jakarta (BEI) yang mencapai rata-rata 13% dalam tiga tahun terakhir.

Hal ini terungkap dalam acara Executive Remuneration Forum yang diadakan HayGroup tanggal 2 Maret 2012 lalu di InterContinental Hotel Jakarta. Dari survei yang dilakukan HayGroup tersebut, diketahui pula bahwa sebanyak 93% kompensasi para eksekutif berdasarkan laba atau laba per saham. Hanya 79% perusahaan yang mempertimbangkan kompensasi berdasarkan pertumbuhan penjualan. Dan hanya 36% perusahaan yang mempertimbangkan scorecard organisasi dalam menetapkan besaran kompensasi para eksekutif mereka. Hasil survei tersebut juga diketahui bahwa tidak ada kolerasi antara Total Shareholder Return (TSR) dan pertumbuhan pendapatan dengan kompensasi eksekutif, sedangkan hubungan antara

profitabilias dengan kompensasi eksekutif sebesar 83%. yang mengagetkan, di industri pertambangan dan infrastruktur, hubungan antara TSR dengan kompensasi eksekutifnya berkolerasi negative, yaitu -67% untuk industri pertambangan dan -61% untuk industri infrastruktur. Kompensasi eksekutif di sektor pertambangan juga tidak berkorelasi dengan tingkat profitabilitas dan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Hadir pada forum tersebut Sylvano Damanik (Managing Director HayGroup Indonesia), Nugroho Irawan (Managing Consultant HayGroup Indonesia), Oliver Ricaille (Consultant, Reward Strategies HayGroup Singapore), Sandiaga S. Uno (Managing Director Saratoga Capital), Tonny Warsono (Human Capital and Business Development Director PT Wijaya Karya), Ilya Sumono (Founding Partner of Nurjadin Sumono Mulyadi Pratanto/NSMP Law Office), dan Danny Septriadi (International Taxation). n Ratri Suyani

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

7

Cover Story

R

Strategi Rekrutm

ekrutmen merupakan salah satu peran strategis dari unit manajemen sumberdaya manusia (SDM). Kerugian yang ditimbulkan akibat salah rekrutmen sangat tinggi. Misalnya, kerugian akibat turnover seorang manajer atau staf profesional bisa mencapai ratusan juta rupiah. Di perusahaan multinasional, biaya untuk menggantikan seorang pegawai mencapai US$60.000. Bagaimana sebaiknya strategi rekrutmen di era teknologi saat ini? 8|

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

Mendapatkan dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi (talent) merupakan hal yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi. Seiring dengan makin kompetitifnya pasar kerja dan keahlian yang tersedia sangat beragam, rekruter harus semakin selektif karena kesalahan rekrutmen menciptakan dampak negatif berjangka panjang, seperti biaya pendidikan dan pengembangan, munculnya kinerja yang payah, dan tingkat turnover karyawan yang tinggi. Dampaknya, kalau dibiarkan akan menyebabkan

Cover Story

turunnya moral karyawan, kemampuan memproduksi barang/jasa berkualitas, dan pelayanan pelanggan. Pada kondisi terburuk, perusahaan bisa gagal mewujudkan sasarannya sehingga kehilangan posisi kompetitif dan pangsa pasar. Tak pelak lagi, perjalanan profesional seseorang – sekaligus keberhasilan organisasi tempat mereka bekerja – dimulai sejak proses rekrutmen dilaksanakan. Mendapatkan karyawan yang berkualitas ibarat meraih 50% modal dasar bagi perusahaan untuk sukses. Itu sebabnya, rekrutmen yang efektif menjadi aktifitas fundamental manajemen SDM organisasi. Menurut Pilbeam dan Corbridge, 2006, jika rekrutmen bisa dilaksanakan dengan sukses, maka hal itu akan memberikan dampak signifikan terhadap kinerja perusahaan sekaligus menciptakan citra perusahaan yang lebih positif. Rekrutmen yang tidak efektif menimbulkan implikasi biaya bagi perusahaan: kehilangan peluang bisnis, tingkat turnover karyawan yang tinggi. Riset dari Chartered Institute of Personnel and Development

perencanaan SDM sebelum memasuki proses rekrutmen dan seleksi. Perencanaan kebutuhan SDM memasukkan juga berbagai informasi terkait jabatan yang harus diisi, mulai dari peran jabatan (job roles) dan kompetensi jabatan hingga pemahaman utuh terhadap pasar tenaga kerja (internal dan eksternal) dalam rangka mencocokkan ketersediaan karyawan potensial sesuai dengan kebutuhan organisasi. Ketersediaan karyawan potensial di dalam maupun di luar perusahaan harus dipetakan. Termasuk juga – tentunya – dalam perencanaan kebutuhan SDM ini adalah informasi tentang jabatan-jabatan yang sulit terisi. Ringkasnya, rekrutmen yang sukses harus dimulai dengan perencanaan dan proyeksi kebutuhan SDM Rekrutmen diuraikan sebagai sejumlah aktifitas dan proses yang dipergunakan untuk mendapatkan jumlah SDM berkualitas yang memadai pada tempat dan waktu yang tepat sehingga SDM dan organisasi mampu menseleksi satu sama lain berdasarkan minat jangka pendek dan panjang terbaik. Dengan perkataan

utmen 2012 Recruitment and Retention di Inggris, biaya akibat turnover level manajer dan karyawan profesional bernilai sekitar Rp 200 juta. Di industri migas internasional, biaya akibat turnover seorang karyawan mencapai US$60.000. Bayangkan, kalau yang keluar berjumlah 10 orang per tahun, maka nilainya sudah berjumlah US$600.000, di atas Rp 5 milyar. Kuatnya hubungan antara rekrutmen dengan kinerja organisasi mengharuskan perusahaan untuk menerapkan pendekat­an yang lebih strategis dalam

lain, proses rekrutmen menyediakan organisasi dengan kumpulan (pool) kandidat potensial untuk diseleksi mengisi lowongan yang tersedia.

Proses Rekrutmen

Menurut Randall Schuler S. dalam bukunya Personnel and Human Resources Management, sebuah rekrutmen yang sukses melibatkan 7 proses yang jelas berikut ini: 1. Pengembangan sebuah kebijakan rekrutmen dan retensi serta sistem un-

tuk menjalankan kebijakan tersebut. 2. Asesmen kebutuhan untuk menentukan persyaratan SDM saat ini dan masa depan dari organisasi. Agar kegiatan ini berjalan efektif, persyaratan SDM untuk setiap kategori jabatan dan divisi/unit fungsional dari organisasi mesti diases dan sebuah prioritas ditetapkan. 3. Identifikasi, di dalam maupun di luar organisasi, pool SDM yang potensial dan kompetisi memperebutkan. 4. Melaksanakan analisis dan evaluasi jabatan untuk mengidentifikasi aspek individual dari setiap jabatan dan melakukan penilaian nilai (harga) relatifnya. 5. Asesmen profil kualifikasi yang dibutuhkan, diturunkan dari uraian jabatan yang menjelaskan tanggung jawab dan kompetensi yang dibutuhkan. 6. Menentukan kemampuan perusahaan membayar gaji dan manfaat dalam periode yang disepakati. 7. Identifikasi dan dokumentasi proses aktual rekrutmen dan seleksi untuk menjamin terciptanya keseteraan peluang bagi kandidat siapa saja untuk bersaing. Pendokumentasian kebijakan rekrutmen, kriteria yang dipergunakan, dan keseluruhan langkah-langkah proses rekrutmen yang dilakukan dalam bentuk tidak terlalu formal bila dilakukan secara internal, namun bisa menjadi lebih formal bila seleksi dilakukan dari sumber eksternal. Dokumentasi berguna sebagai bagian dari transparansi prosedural dan memudahkan pelaksanaan audit jika diperlukan. Adapun isi dari dokumentasi, antara lain: 1. Kriteria dan prosedur dalam menya­ ring pelamar di awal 2. Kriteria dalam menyusun daftar panjang dan pendek pelamar 3. Kriteria dan prosedur pemilihan panel wawancara 4. Daftar pertanyaan wawancara 5. Nilai wawancara dan komentar pa­nelis 6. Hasil test 7. Hasil dari pemeriksaan referensi

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

9

Cover Story

Mengiklankan Lowongan

Pengiklanan lowongan kerja (job posting) mengacu kepada praktik publikasi lowongan jabatan berikut daftar atribut jabatan tersebut, seperti kriteria pengetahuan, kualifikasi, keahlian, dan pengalaman. Iklan bertujuan untuk menarik minat kandidat untuk mengirimkan lamaran. Sebelum mengiklankan lowongan kerja, menurut Gary Dessler dalam buku Human Resources Management (USA, 2000), manajemen perlu untuk memutuskan apakah: a. Perusahaan ingin mempertahankan jabatan tersebut dalam bentuknya sekarang dan dengan nama jabatan, remunerasi, dan status; b. Perusahaan ingin mengubah atribut dari jabatan, atau juga keahlian dan pengalaman kandidat c. Ada cukup pelamar yang potensial yang bekerja di unit lain dalam organisasi, yang juga potensial mengisi jabatan kosong ini d. Kebijakan organisasi untuk rekrutmen masih bisa dipergunakan (misalnya, metode referral melalui staf, teman atau kerabat karyawan masih diperbolehkan) e. Organisasi harus mendapat manfaat lebih, dalam jangka panjang, dengan merekrut pelamar dari luar perusahaan. Setiap organisasi perlu menganalisis manfaat dan kerugian rekrutmen SDM melalui sumber internal atau eksternal, dan apakah menggunakan pendekatan formal atau informal.

Rekrutmen Dari Sumber Internal

Ada sejumlah alasan kuat untuk melakukan rekrutmen dari sumber internal: 1. Kemampuan dari orang yang akan direkrut sudah diketahui, sehingga tinggal dikembangkan lebih lanjut. Sebaliknya, asesmen kandidat dari eksternal didasarkan kepada sumber yang kurang handal, seperti referensi, dan secara relatif terlalu ringkas se-

10 |

bagai hasil wawancara. 2. Karyawan dalam tahu tentang kekuat­an dan kelemahan organisasi, budayanya, dan SDMnya. 3. Mempromosikan orang dari dalam menciptakan motivasi dan komitmen terhadap organisasi. Karyawan yang terlatih dan lebih ambisius cenderung mau terlibat dalam aktifitas pengembangan bila mereka yakin aktifitas tersebut akan menciptakan peluang promosi. 4. Rekrutmen internal lebih murah dan lebih cepat ketimbang diiklankan di berbagai media dan melakukan wawancara dengan orang luar. Waktu yang dihabiskan untuk training dan sosialisasi bisa diperpendek. Pada saat yang sama, rekrutmen dari sumber internal juga memiliki kelemah­ an, seperti: 1. Kadang-kadang sulit untuk menemukan kandidat yang tepat dalam organisasi sehingga bisa jadi ditunjuk satu karyawan yang memiliki kompetensi yang kurang ideal. 2. Jika lowongan terjadi karena eks­ pansi bisnis yang cepat, mungkin terdapat ketidakcukupan pasokan kandidat yang potensial yang berada di atas level karyawan baru. Hal ini bisa menyebabkan seseorang dipromosikan terlalu cepat padahal dia belum siap, atau tidak diijinkan bertahan di satu posisi dengan waktu yang cukup untuk mempelajari bagaimana mengerjakan pekerjaan dengan baik. 3. Dalam meningkatkan daya saing dan penguatan perusahaan, rekrutmen secara internal mengurangi fleksibilitas dan pertumbuhan organisasional, dan munculnya resistensi untuk berubah dari mereka-mereka yang punya kepentingan mempertahankan status quo sehingga menimbulkan masalah jangka panjang. 4. Dalam situasi pertumbuhan yang cepat dan dalam masa transisi, perusahaan bisa mempromosikan orang dalam ke dalam posisi manajerial, apapun kualifikasi dari orang terse-

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

but. Hanya saja, cara ini tetap me­ nimbulkan masalah bagi kemajuan perusahaan ke depan. Biaya pelatihan yang harus disiapkan sangat mahal untuk meningkatkan kompetensi orang tersebut.

Rekrutmen dari Sumber Eksternal

Metode rekrutmen eksternal bisa dikelompokkan menjadi 2 jenis: informal dan formal. Metode rekrutmen informal hanya sebagian kecil dari pasar rekrutmen dari eksternal. Pendekatan ini termasuk merekrut kembali bekas karya­ wan dan memilih kandidat yang resume dirinya sudah disimpan dalam file perusahaan. Penggunaan teknik referral juga termasuk metode rekrutmen informal. Keuntungannya, biayanya lebih murah dan bisa dilakukan dengan segera, sehingga metode ini lajim digunakan untuk merekrut tenaga klerikal dan tenaga level bawah. Bekas mahasiswa yang pernah magang juga termasuk kategori ini. Metode rekrutmen formal bermakna mencari pelamar dari pasar kerja yang luas yang tidak memiliki hubungan de­ ngan perusahaan sebelumnya. Metode ini, termasuk, pengiklanan di media massa, menggunakan jasa rekrutmen dan firma pencari eksekutif, dan rekrutmen kampus. Belakangan kian populer pula Job Expo/Fair dan rekrutmen menggunakan internet. Pemasangan iklan di media massa dan jasa pencari karyawan diharapkan mampu menarik minat orangorang yang tepat, namun biayanya cukup mahal dan waktunya cukup lama. Sudah begitu, tetap saja tidak ada jaminan mendapatkan kandidat terbaik. Banyak juga orang-orang terbaik yang tidak melamar atau kebingungan menetapkan pilihan pada jabatan yang banyak diiklankan di berbagai media. Jasa rekrutmen belakangan semakin populer, khususnya untuk mencari talent di level manajemen/eksekutif. Rekrutmen dengan cara ini mahal, di mana perusahaan menggunakan satu firma tetap atau satu firma yang dibayar secara rutin

Cover Story

setiap bulan. Firma pencarian eksekutif cenderung lebih cepat menemukan kandidat yang sesuai karena mereka memiliki database yang besar, di samping akses yang luas kepada para profesional di berbagai perusahaan. Intinya, firma semacam ini memiliki jejaring yang cukup luas. Rekrutmen menggunakan internet selain lebih cepat juga lebih murah diban­ dingkan seluruh metode rekrutmen yang

bisa terus dipertahankan sesuai keinginan rekruter. 2. Respon Pelamar Lebih Cepat. Begitu ditayangkan di internet, pada hari yang sama para pelamar bisa memberikan respon. 3. Memproses resume pelamar lebih cepat. Pelamar mengirimkan resume secara elektronik bisa langsung diproses, menerima bukti, diproses secara elektronik, dan resumenya langsung bisa dikirim ke sejumlah manager sekaligus.

ada. Iklan lowongan akan terus terpampang untuk periode waktu yang cukup lama, dan bisa diakses hampir 24 jam sehari. Kandidat bisa melihat dan me­ respons iklan tersebut secara elektronik. Akses internet saat ini begitu mudah, baik menggunakan jaringan kabel maupun nirkabel. Banyak tempat menyediakan akses internet. Mereka yang baru lulus kebanyakan mencari pekerjaan secara online. Internet mempercepat pro­ ses rekrutmen melalui 3 tahapan: 1. Pemasangan Iklan Lowongan Lebih Cepat. Keharusan menunggu tanggal untuk mendapatkan tempat yang pas untuk beriklan di media massa tidak diperlukan lagi. Waktu antara pe­ ngiriman materi iklan dan pemasang­ an iklan menjadi lebih pendek, dan

Rekrutmen via internet tidak semua­ nya positif; ada sejumlah hal yang perlu diperhatikan: 1. Banyak pelamar yang masih memandang sangat penting bentuk temu muka dalam proses seleksi. Pelamar semacam itu cenderung mengabaikan iklan lowongan secara online. 2. Perusahaan dibanjiri oleh volume resume pelamar yang dikirimkan via internet. Hal ini memperpanjang proses penyusunan daftar pendek. Jika proses penyaringan awal tidak dilakukan secara baik, kuantitas resume yang besar bisa memperlambat proses seleksi. 3. Pencari kerja yang menginginkan kerahasiaan dalam proses rekrutmen enggan menggunakan internet untuk

Rekrutmen Melalui Internet

mengirimkan lamaran. Untuk keefektifan penggunaan strategi e-Recruiting, perusahaan disarankan untuk: a. Gunakanlah Job Sites yang terspesialisasi dan sesuai dengan kebutuhan industri spesifik b. Lakukan asesmen komitmen layanan dari Job Sites untuk menjamin bahwa mereka memelihara level layanan yang dijanjikan. c. Tingkatkan situs Web perusahaan sebagai alat untuk mendorong pencari kerja potensial berminat bergabung dengan perusahaan. d. Ambil manfaat dari fakta bahwa iklan lowongan di internet tidak memiliki batasan ruang sehingga perusahaan bisa menginformasikan uraian jabatan dengan juga menjelaskan perusahaan, persyaratan jabatan, dan kondisi pekerjaan yang ditawarkan. e. Gunakan mesin pencari yang valid yang akan mensortir kandidat secara efektif, dan tidak akan melakukan diskriminasi kepada pelamar siapapun. f. Ciptakan iklan koran yang menarik minat dan dorong mereka untuk melihat situs Web perusahaan. Me­ reka kemudian akan melihat seluruh lowongan yang diiklankan. g. Dorong karyawan mengirim email iklan lowongan kepada teman-teman mereka; h. Desain dan implementasikan strategi e-Recruitment yang sukses.

Rekrutmen Kampus

Rekrutmen kampus – mengirimkan wakil perusahaan ke kampus untuk menyeleksi awal pelamar dan membuat pool pelamar dari alumni kampus – adalah sumber yang penting untuk mendapatkan management trainee, kandidat baru lulus yang kelak bisa dipromosikan, dan kar­yawan profesional-teknikal. Untuk mendapatkan kandidat terbaik de­ngan metode ini, perusahaan dan peluang karirnya mesti dibuat menarik. Sejumlah kecil mahasiswa dan calon lulusan potensial ingin mengetahui karir mereka

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

11

Cover Story

dalam beberapa tahun ke depan jika bergabung. Kriteria yang dipergunakan mahasiswa dalam memilih pekerjaan pertama cenderung konserevatif. Perusahaan yang akan sukses melaksanakan rekrutmen adalah perusahaan yang mampu memperlihatkan bagaimana jabatan tersebut menjawab kebutuhan mahasiswa untuk pengembangan keahlian, peluang reward, kepuasan personal, fleksibilitas dan kompensasi. Rekrutmen kampus memberikan peluang bagi rekruter untuk memilih karyawan potensial dengan kompetensi personal, teknikal, dan profesional yang dibutuhkan di perusahaan. Kompetensi personal, antara lain, etika kerja positif, keahlian interpersonal yang kuat, kapasitas kepemimpinan, dan kemampuan untuk bekerja dalam team. Peluang untuk mendiskusikan kekuatan mahasiswa tersebut saat ini dan nilai potensial di masa depan bagi perusaaan tidak bisa direplikasi di lain waktu. Ini sebuah momen istimewa. Terdapat 2 keuntungan menggunakan strategi ini, yakni biaya (lebih mahal dari promosi getok tular tetapi lebih murah dibandingkan biaya iklan di media atau menggunakan jasa rekrutmen), dan kenyamanan (banyak kandidat bisa diwawancarai dalam waktu singkat di lokasi yang sama dengan dukungan fasilitas dari kampus itu sendiri). Sayangnya, kandidat yang sesuai baru bisa bergabung dalam periode waktu tertentu, yang tidak selalu sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kekurangan lain menggunakan metode ini adalah minimnya pengalaman dan munculnya harapan berlebihan dari kandidat yang baru lulus. Agar sukses melakukan rekrutmen kampus, pertama kali perusahaan harus menentukan berapa banyak kampus yang akan didatangi dan kampus mana saja. Sudah terbukti rekrutmen kampus efektif secara biaya bilamana melakukan rekrutmen secara intensif. Syaratnya harus selektif memilih kampus dan bangun reputasi di antara para mahasiswa dan

12 |

dosen. Pemberian bantuan literatur, pemberian kesempatan magang, dan pemberian penghargaan untuk bidang akademik dan sosial sangat mengangkat nama perusahaan. Bisa juga dengan memberikan undangan untuk berkunjung ke kantor perusahaan; buat kandidat potensial memiliki image yang kuat terhadap perusahaan. Rekrutmen kampus juga menyediakan kesempatan untuk magang. Program ini memberi organisasi karyawan yang berkualitas dengan biaya rekrutmen yang rendah. Sejumlah program magang memberikan gaji rendah (upah minimum) di samping pengalaman bekerja. Mahasiswa magang berkesempatan belajar

bisnis, mengetahui lebih dalam tentang perusahaan sebelum memutuskan untuk bergabung. Ada juga kegiatan magang dilakukan setelah mahasiswa lulus. Rekrutmen kampus relatif mahal dan makan waktu. Prosesnya melibatkan upaya menyaring kandidat untuk mengetahui apakah mereka bernilai bagi perusahaan sekaligus memasarkan citra perusahaan sebagai tempat yang disukai untuk be­ kerja. Strategi alternatif bagi rekrutmen kampus adalah mengadakan workshop perencanaan karir. Aktifitas semacam ini adalah investasi di mata mahasiswa. Pada saat mereka lulus diharapkan melamar bila ada lowongan. n

Bergeser ke Kompetensi Perilaku Untuk mendapatkan vailiditas hasil rekrutmen yang lebih baik, dalam satu dasawarsa terakhir terjadi pergeseran kompetensi yang dinilai saat melakukan rekrutmen. Rekrutmen semakin menekankan pada kompetensi perilaku (soft competencies). Seberapa manjur?

P

ergeseran dari industri manufaktur yang mendominasi dunia menjadi ekonomi berbasis jasa menciptakan perdebatan panjang tentang penekanan utama tentang jenis kompetensi saat rekrutmen: kompetensi teknis (hard/technical competencies) atau kompetensi perilaku (soft competencies). Mayoritas ahli SDM melihat perlunya efektifitas rekrutmen digeser dari penekanan kepada kompetensi teknis menjadi kompetensi perilaku. Repotnya, men­ definisikan kompetensi perilaku bukanlah hal yang mudah. Cukup bisa dimengerti karena hingga saat inipun perdebatan

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

tentang definisi kompetensi juga belum usai. Hal-hal yang biasanya dimasukkan ke dalam kategori kompetensi perilaku, antara lain, atribut pribadi, kualitas individu, keahlian yang bisa ditransfer, keah­ lian sosial, dan sebagainya. Selain itu, akan sangat berbahaya jika kompetensi perilaku didefinisikan berbeda antara jabatan yang secara historis banyak didominasi oleh para pria dengan jabatan yang lebih banyak didominasi oleh wanita. Sebagai contoh, pada sebuah perusahaan swasta yang mempekerjakan lebih banyak manager pria, maka kompetensi

Cover Story

manajerialnya termasuk: toleransi ter­ hadap stres, kemampuan menghadapi tekanan, mempertahankan argumen logis dan persuasif di tengah situasi oposisi yang kuat. Sangat kontras dengan kompetensi perilaku yang dikembangkan oleh perusahaan bidang eceran yang lebih banyak

an lebih tinggi, termasuk kemampuan manajerial dan kepemimpinan, fokus kepada kompetensi teknis tersebut kurang relevan. Selain itu, kompetensi teknis cukup mudah dipelajari sehingga penekanan kepada kompetensi teknis hanya bagus untuk jangka pendek. Seorang mekanik

mempekerjakan manajer wanita, antara lain: kebijakan pintu terbuka, menaruh minat kepada kehidupan karyawan, dan memiliki perhatian kuat terhadap ke­ sejahteraan karyawan. Kendatipun masih banyak ketidakjelasan dan ketidaksepahaman soal kompetensi perilaku, semakin banyak perusahaan yang memberikan penekanan kepada kompetensi perilaku dalam melakukan rekrutmen. Kompetensi teknis dianggap lebih cocok untuk jabatan staf teknis, yang lebih menuntut keahlian teknis dalam melaksanakan pekerjaan. Untuk jabatan yang menuntut keahli­

mesin mobil, misalnya, pasti jago dalam bidang teknisnya, namun kinerjanya bisa saja jeblok karena rendahnya motivasi diri untuk berprestasi. Keahlian teknis mekanik tersebut diyakini akan bisa dikuasai lebih cepat dan mudah oleh me­ reka yang punya minat di bidang teknik namun memiliki motivasi berprestasi dan kemauan belajar yang kuat. Apalagi, kemajuan dunia pekerjaan yang berkembang kian kompleks, menuntut keahlian teknis baru – yang mungkin tidak bisa disediakan langsung oleh sekolah atau perguruan tinggi. “Jika ada dua orang yang memiliki

kompetensi teknis sama, namun salah satu unggul dalam kompetensi perilaku, maka yang akan terpilih adalah kandidat dengan kompetensi perilaku lebih baik,” ujar para pakar rekrutmen. Para ahli mengatakan, kerangka kompetensi kini menggantikan konsep spefisikasi individu tradisional yang lebih berdasarkan kepada kompetensi teknis. Hasil survey CIPD Recruitment and Retention mendapatkan fakta, 85% perusahaan menggunakan wawancara berbasis kompetensi dalam proses seleksi karyawan. Pendapat Dick dan Nadin (2006) lebih tajam lagi. Mereka mengatakan kompetensi tidak mesti sama untuk gender berbeda, namun kompetensi yang dipergunakan untuk menilai kinerja umumnya menjadi nilainilai dan minat dari mayoritas pemegang jabatan. Berdasarkan riset ter­ hadap para manajer wanita, kompetensi teknis yang didukung oleh sejumlah kompetensi perilaku se­ perti komunikasi personal, kerjasama bisnis dan team menghasilkan kinerja yang tinggi. Hasil riset terhadap Unilever di Inggris menda­ patkan fakta menarik: para wanita sa­ ngat berbakat pada sejumlah keahlian seperti kemitraan bisnis, manajemen akun, manajemen hubungan, konsultansi internal, dan inovasi.

Pilihan Proses Rekrutmen

Berdasarkan riset global, saluran rek­ rutmen utama untuk mendapatkan para pelamar adalah iklan di koran lokal/nasional, agency rekrutmen/firma pencarian SDM, website perusahaan, jurnal khusus, mendorong pelamar secara spekulatif, dan skema referensi karyawan.

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

13

Cover Story

Rekrutmen Melalui Internet

Dengan kemajuan teknologi rekrutmen via internet, rekrutmen via internet telah menjadi wahana rekrutmen utama oleh perusahaan dan agency rekrutmen. Gelombang rekrutmen via internet mulai terjadi sejak 1998, dimulai dengan ba­ nyaknya organisasi yang menggunakan

10

O

Lakukan seleksi sendiri untuk mendapatkan kandidat yang benar-benar tertarik. Untuk memilah antara kandidat yang benar-benar serius dan yang tidak, analisis resume dan wawancara temu muka kandidat tidak lagi memadai. Harus ditambahkan aktifitas lain. Salah satunya dengan mengundang seluruh kandidat potensial untuk bertemu bersama dalam ke­ giatan semacam Open House. Dalam artikel di the Wallstreet Journal, konsultan bisnis start-up I Love Rewards Inc. menjelaskan bagaimana 1.200 pelamar terpilih diundang, hanya 400 orang yang datang. “Ini semacam seleksi diri sendiri. Begitu mudah untuk mengirimkan lamar­ an, namun terbukti 800 orang tidak mengikuti seleksi langkah pertama. Hal ini membantu mengurangi beban proses penyaringan,” ujar CEO perusahaan itu kepada WSJ, sambil menambahkan, “Strategi Open House membantu Anda melihat bagaimana

14 |

men via internet, organisasi memiliki sejumlah pilihan: mendorong para pelamar untuk melamar di website, membangun website khusus rekrutmen, atau memasang iklan lowongan kerja di perusahaan khusus rekrutmen internet, seperti JobsDB, Mosnter, Top Jobs, dan sebagainya.

Langkah Mendapatkan Kandidat Ideal

rganisasi selalu kesulitan mendapatkan kandidat ideal. Berikut sejumlah langkah yang bisa ditempuh untuk menda­ patkan kandidat yang diinginkan:

1

website korporat mereka sebagai saluran rekrutmen. Nilai rekrutmen online saat ini di seluruh dunia diperkirakan mencapai lebih dari US$10 miliar. Rekrutmen via internet sangat efektif khususnya untuk merekrut para lulusan baru, untuk jabatan IT dan profesional teknis, manajer madya. Dengan rekrut-

kandidat berinteraksi dalam grup.”

2

Atur untuk terjadinya interaksi dalam grup Berinteraksi dengan kandidat potensial dalam format kelompok adalah cara terbaik untuk mengetahui karakter, tingkat minat, pengetahuan tentang pekerjaan, dan keahlian berkomunikasi dari para kandidat. Ini juga membantu Anda mengetahui apakah mereka sesuai de­ ngan budaya perusahaan Anda. Wawancara interaktif bisa pula dilakukan dengan cara berbeda, tetapi a­cara itu intinya adalah mengundang kandidat untuk bertemu dalam grup, di mana para kayawan dan kandidat bisa berinteraksi. Wawancara kandidat yang singkat tidak memungkinkan rekruter mendalami potensi dan kompetensi kandidat secara baik. Cara kreatif lainnya? Bisa saja. Yang penting, pertemuan dengan kandidat itu memungkinkan Anda memahami pengetahuan dan kecintaan kandidat terhadap industrinya, di sam­ ping personalitas kandidat.

3

Pilihlah kandidat yang punya mimpi dan perlihatkan bahwa Anda menginginkan mereka. Kandidat pasif (mereka yang sudah bekerja dan tidak aktif mencari peker-

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

jaan baru) merupakan orang yang Anda impikan untuk direkrut, tetapi Anda tidak akan benar-benar bisa membuat mereka tertarik tanpa menunjukkan seberapa besar Anda menginginkan mereka. Sebuah tulisan dalam BusinessWeek menceritakan pengalaman sebuah perusahaan yang menyeleksi 100 kandidat ideal dan ingin mengetahui mereka melalui riset terhadap profil mereka di media sosial dan pada pekerjaan sebelumnya. Setiap kandidat dikirimi iPod pribadi yang berisi ucapan selamat datang dari CEO. Agak mahal memang. Hasilnya? “Lebih dari 90 penerima merespons kiriman tersebut, 3 meninggalkan pekerjaan karena dipromosikan, dan banyak kandidat potensial mengetahui perusahaan dari teknik getok tular yang diciptakan oleh perusahaan pencari karyawan tersebut,” ungkap BusinessWeek. Carilah kandidat di tempat yang tidak lajim Direktur Talent Acquisition dari Quicken Loans di Amerika menceritakan kepada New York Times bagaimana perusahaannya (yang selalu termasuk pada “100 best places to work” versi majalah Fortune) melakukan rekrutmen dengan cepat dengan tetap menjaga standar bu-

4

Cover Story

Manfaat beriklan di internet bagi perusahaan, antara lain, menurunkan biaya rekrutmen, menggapai jumlah pelamar yang lebih luas, mempersingkat siklus rekrutmen, menyortir pelamar berdasarkan kriteria seleksi, mengurangi pekerjaan menggunakan kertas dalam proses rekrutmen, di samping menciptakan citra

perusahaan yang bagus. Bagi para pelamar, rekrutmen internet bisa menciptakan fleksibilitas yang lebih besar, termasuk menyesuaikannya dengan situasi pasar kerja yang bersifat temporer. Perusahaan yang melakukan rekrutmen secara internasional bisa mengkombinasikan teknologi internet dengan

teknologi lainnya, seperti teknologi video, untuk memudahkan dan mengefisienkan biaya rekrutmen di negara-negara berbeda. Rekrutmen internet juga memungkinkan perusahaan untuk menggunakan alat bantu seleksi awal dan test untuk menyaring kandidat sehingga muncul daftar pendek nama kandidat untuk ke-

daya perusahaan dengan cara mencari orang-orang hebat di tempat yang tidak lajim. Sebagai contoh, perusahaan melakukan sidak di toko ritel dan restoran, mengirimkan karyawan ke luar kantor untuk berinteraksi dengan mereka, dan menawarkan wawancara dengan me­ reka yang benar-benar menarik. “Terlalu banyak perusahaan yang fokus kepada pengalaman dalam bidang industri saat melakukan rekrutmen. Kita bisa mengajari orang lain tentang keuangan. Namun, kita tidak bisa mengajarkan ketekunan, kesungguh-sungguhan, dan keinginan untuk meraih keberhasilan,” katanya.

Misalnya, melalui video yang diunggah di YouTube, yang menunjukkan betapa menariknya bekerja di perusahaan Anda. Bisa juga dalam bentuk podcast (semacam job casting di iPod), yang bertujuan menaikkan minat dan apresiasi kandidat terhadap perusahaan.

lainnya. Anda tinggal ketik Forum yang sesuai de­ngan profesi yang Anda cari, internet akan mencarikannya untuk Anda. Selanjutnya, tinggal Anda putuskan di forum mana Anda akan memasang iklan atau mengirimkan informasi lowongan kerja.

Menghadiri kegiatan yang bukan Job Fair Job Fair sering menjadi tidak berguna karena kandidat terbaik mungkin sudah bekerja. Sehingga Anda seyogyanya mencari talent pada acara-acara lain, yang bukan terkait dengan rekrutmen. Forum-forum profesional seringkali dihadiri oleh orang-orang yang sesuai de­ ngan kebutuhan Anda.

Secara aktif mencari profil kandidat melalui media sosial Ketimbang repot mengurusi ratusan resume yang tidak sesuai dengan kebu­tuhan perusahaan, Anda lebih baik melakukan sendiri pencarian kandidat melalui media sosial, macam Facebook, Twitter, LinkedIn, dan sebagainya. Anda bisa memfokuskan pencarian kepada kandidat yang sesuai dengan kriteria Anda. Beberapa situs Web memungkinkan kandidat menciptakan profil diri mereka, termasuk resume dan informasi detil lainnya, untuk meningkatkan pemahaman rekruter tentang diri mereka. Bukan hanya bisa mencari kandidat melalui media sosial, tetapi juga langsung berinteraksi dan berkomunikasi dengan kandidat melalui media yang sama.

Pertimbangkan kandidat sebelumnya Kandidat yang pernah ditolak bisa jadi menjadi pilihan tepat untuk direkrut saat ini. Dalam rekrutmen sebelumnya, boleh jadi Anda mengabaikan kandidat yang bagus untuk berbagai alasan – mungkin permin­ taan gajinya kebesaran atau dinilai bukan kandidat potensial untuk posisi tersebut. Apapun alasannya, sepan­­ jang Anda merasa dia akan menjadi pilihan bagus untuk posisi ini, Anda bisa membuka kontak kembali dan menanyakan apakah yang bersangkutan berminat.

Promosikan perusahaan di media non-tradisional Uraian jabatan tertulis pada situs pencari kerja masih bersifat standar dan tidak menjelaskan perusahaan Anda kepada mereka. Sebuah video atau bentuk media lainnya justru bisa memberikan efek yang diharapkan. Menggunakan media non-tradisional memberikan pula kesempatan untuk menyampaikan pesan tentang budaya perusahaan Anda kepada pencari kerja.

Iklankan di tempat yang sering dilihat oleh kandidat ideal Fokuskan proses rekrutmen dengan cara dan tempat yang sesuai bagi kandidat yang Anda inginkan, termasuk mediamedia yang sering dikunjungi oleh kandidat potensial. Yang termurah saat ini adalah media online. Kalau Anda mencari profesional di bidang HR tentu akan lebih pas beriklan di media-media yang umumnya mereka baca, termasuk media online. Begitu juga untuk profesional di bidang

5

6

7

8

9

10

Ciptakan insentif referral Refferral menjadi salah satu metode rekrutmen yang tergolong ekselen. Anda hanya perlu menginformasikan kepada karyawan siapa yang Anda cari, dan barangkali menciptakan insentif untuk mendapatkan kandidat potensial. Insentif referral biasanya diberikan setelah kandidat yang direkomendasikan melewati masa percobaan. Bentuk insentifnya tidak hanya berupa uang tunai, tetapi juga bisa fasilitas liburan, fasilitas parkir gratis langsung setahun, tambahan hari libur, dan sebagainya. n

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

15

Cover Story

mudian didalami lebih jauh. Ada sejumlah hal yang perlu dicatat tentang rekrutmen internet. Mayoritas perusahaan masih berkeberatan menggunakan seleksi secara online. Mayoritas perusahaan menggunakan rekrutmen internet hanya untuk menjaring pelamar, dan menindaklanjutinya secara offline. Masih sangat sedikit yang menaruh kuesioner seleksi secara online ataupun menggunakan test secara online. Alasannya, hal ini akan menarik minat kandidat yang tidak sesuai. Begitu pula, masih sedikit pemahaman perusahaan terhadap partisipasi dan pengalaman dari para pelamar dengan latar belakang modern terhadap rekrutmen internet secara lengkap. Rekrutmen internet, agaknya, lebih menarik bagi pencari kerja tertentu, se­ perti anak-anak muda, pelamar yang lebih berpendidikan, mereka yang sering ingin mengubah pekerjaan, dan mereka-mereka yang sudah bekerja. Hal semacam ini tentu berpengaruh bagi kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan bagi orang lain.

Skema Referensi Karyawan (Employee Referral)

Salah satu metode rekrutmen yang juga populer, kendatipun bukan hal baru, adalah skema referensi karyawan, di

16 |

mana karyawan yang ada mengusulkan kandidat potensial dari jaringan mereka. Persentase perusahaan yang menggunakan metode ini di seluruh dunia terus meningkat. Manfaat metode rekrutmen ini cukup banyak, seperti menurunkan biaya rekrutmen, memudahkan pelamar untuk mendapatkan pemahaman jabatan yang lebih realistis, memudahkan perusahaan mendapatkan kandidat yang le­bih sesuai dengan kebutuhan perusahaan, dan sebagainya. Keinginan karyawan untuk merekomendasikan perusahaannya kepada orang lain digunakan sebagai ukuran “komitmen organisasional” dalam lingkungan kerja berkinerja tinggi. Perusahaan yang terlibat dalam rekrutmen berkelanjutan mendapatkan manfaat terbesar dari rekrutmen via referensi karyawan ini. Ba­ nyak perusahaan yang mempromosikan rekrutmen model ini untuk mengatasi berbagai kesulitan dalam rekrutmen. Berbeda dengan praktik di Indonesia, di negara-negara maju, perusahaan menciptakan imbalan untuk setiap keberhasilan rekrutmen berdasarkan referensi karyawan. Karenanya, dikenal istilah skema rekrutmen referensi karyawan, yaitu adanya sistem insentif yang diberlakukan. Biasanya, pembayaran dilakukan di akhir masa percobaan dari karyawan yang direferensikan. Besaran insentif

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

cukup lumayan, berkisar antara Rp 15 juta hingga Rp 100 juta lebih sedikit per orang, tergantung kepada nilai jabatan di mana si karyawan ditempatkan. Meski tetap mengeluarkan biaya, rekrutmen via referensi karyawan tetap lebih hemat dibandingkan dengan menggunakan perusahaan jasa rekrutmen – nilai penghematannya bisa mencapai Rp 25 juta per kandidat. Terlepas dari daya tarik menggunakan teknik rekrutmen menggunakan referensi karyawan, pendekatan ini dikritik karena menimbulkan implikasi ketidaketaraan bagi pencari kerja di luar sana dalam memperebutkan pekerjaan alias terjadi diskriminasi. Para pencari kerja yang tidak memiliki koneksi dengan orang dalam akan dirugikan. Untuk menghilangkan potensi bias terkait metode rekrutmen referensi kar­ yawan, maka perusahaan harus memastikan bahwa skema tersebut didukung oleh proses seleksi yang adil, orangorang yang terlibat sangat terlatih dalam proses rekrutmen dan seleksi. Kemungkinan lain adalah dengan menetapkan kriteria/batasan yang jelas tentang partisipasi dalam skema tersebut bagi kelompok karyawan tertentu. Misalnya, para manager senior dan staf SDM dengan tugas utama melakukan rekrutmen, tidak diperbolehkan ikut skema ini.

Proses Seleksi

Meramalkan kinerja jabatan seseorang di masa depan merupakan sebuah proses yang kompleks karena kinerja yang berhasil dalam setiap peran jabat­ an dipengaruhi oleh variabel individu dan organisasional. Hal ini mendorong banyak pakar berargumentasi bahwa yang terpenting bukan untuk mengisolasi keputusan dari praktik manajemen SDM lainnya yang berlangsung sebelum dan

Cover Story

setelah proses seleksi, seperti menyediakan informasi yang memadai dalam iklan dan literatur rekrutmen tentang peran jabatan. Pemikiran ini bertujuan untuk citra perusahaan yang baik sekaligus juga sebagai sosialisasi dari kebijakan baru dalam rekrutmen. Banyak usulan agar faktor keberagaman karyawan berdasarkan latar belakang etnis, agama dan gender perlu untuk diperhatikan dalam pelaksanaan rekrutmen. Praktik terbaik di perusahaan adalah mengkombinasikan sejumlah proses seleksi yang lebih canggih, ketimbang hanya menggunakan sumber informasi tunggal dalam pengambilan keputusan apakah menerima atau menolak aplikasi pelamar. Perusahaan perlu mempertimbangkan sejumlah pendekatan seleksi dalam rekrutmen, termasuk wawancara tidak terstruktur, baik temu muka langsung atau dilaksanakan melalui telepon, wawancara perilaku atau situasional terstruktur, wawancara berbasis kompetensi, test psychometric, dan seleksi menggunakan pusat asesmen. Bagaimanapun, masih terjadi ba­ nyak debat dan riset tentang bagaimana meningkatkan validitas dan kehandalan proses seleksi. Penggunaan test psychometric dalam proses seleksi diterima sebagai cara untuk menjamin terciptanya prosedur yang berkeadilan, di mana test dilakukan sama untuk setiap kandidat. Di sisi lain, test psychometric juga melahirkan ketidakadilan distributif karena se­ ring didasarkan kepada asumsi bahwa ada satu cara “terbaik” untuk mengerjakan sebuah pekerjaan. Apa yang perlu dilakukan oleh organisasi adalah mengakui bahwa setiap orang bisa mengerjakan sebuah pekerjaan dengan cara berbeda namun tetap efektif. Oleh karenanya, pendekatan tunggal dalam seleksi mungkin tidak pas. Betapapun kompleksnya proses rekrutmen dan seleksi, perusahaan perlu secara sistematis memantau outcome dari kebijakan dan praktik rekrutmen dan seleksi.

RALAT > Pada majalah Human Capital Journal edisi 09/Maret 2012, halaman 11-12, tertulis "MIGAS" yang berkaitan dengan variable bonus.... Seharusnya tertulis "ENERGY", dimana Untuk Table 1 energy ini termasuk Migas, Tambang, dan Power. > Table 1 halaman 11, table 2-4 halaman 12 yang benar adalah yang di bawah ini:

Tabel 1

Market Movement in Indonesia 2003-2012

Untuk Table 2

Tabel 2

Salary Increase by Industry 2009-2012

Untuk Table 3

Tabel 3

2011 Actual Variable Bonus Ditributed, General Industry Untuk Table 4

Tabel 4

2012 Projected Variable Bonus, By Industry

n

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

17

Cover Story

Apa Kata Mereka? Enny Sampurno HR Director Unilever Indonesia

Strategi Rekrutmen ala Unilever

P

erusahaan yang beroperasi di Indonesia sejak tahun 1933 dan tumbuh dan berkembang bersama masyarakat Indonesia selama 75 tahun memiliki strategi tersendiri dalam hal merekrut karyawan. Salahnya satunya dengan MCR. Unilever Indonesia adalah produsen merek-merek yang sudah sangat dikenal masyarakat, antara lain Pepsodent, Lifebuoy, Lux, Dove, Sunsilk, dan masih banyak lagi. Posisi Unilever Indonesia yang kuat sebagai pemimpin pasar telah diakui melalui berbagai penghargaan nasional dan internasional yang diterima oleh perusahaan. Tahun 2008 saja, Unilever Indonesia menerima 63 penghargaan lokal dan regional baik dari berbagai media massa papan atas maupun instansi pemerintah, seperti Asia’s 200 Most Admired Companies oleh Wall Street Journal Asia, PROPER Award oleh Kementrian Lingkungan Hidup, 4 penghargaan International Asia’s Best Brand Poll (Best Managed Company, Best Corporate Governance, Best Investor Relations & Most Committed to a Strong Dividend Policy), Energy Globe Award (Environment IDE program), Asian MAKE Award 2008, Indonesia’s Best Brand Award oleh SWA, dan lain-lain. 18 |

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

Keberhasilan Unilever Indonesia menerima penghargaan berbagai penghargaan nasional dan internasional tak lepas dari kehandalan dan komitmen tinggi karyawan Unilever terhadap kemajuan perusahaan ini. Bagaimana system perekrutan karyawan yang dilakukan oleh Unilever Indonesia, dibeberkan oleh Enny Sampurno, HR Director Unilever Indonesia akhir Maret 2012 lalu kepada Human Capital Journal di Jakarta. Berikut petikan wawancaranya: Strategi apa yang dilakukan Uni­ lever dalam merekrut karyawan? Kami memiliki dua cara untuk merek­ rut karyawan, baik untuk yang fresh graduated maupun pro hire (professional hire). Untuk fresh graduated, kami tidak langsung memberikan pekerjaan, tapi

Cover Story

B

uat kami, sebenarnya yang sulit bukan rekrutnya, tapi on boarding-nya. Biasanya suka ‘lari’. Karena itu, biasanya dalam on boarding, programnya harus tahu dan siapa yang akan mendampingi.

kami ‘putar-putar dulu. Caranya dengan me-rolling karyawan baru di berbagai tempat. Misalnya pertama di bagian sales selama dua tahun, kemudian di­ pindahkan ke bagian lain. Ketika me­reka ditempatkan di satu pekerjaan, kami bantu juga untuk men-develop mereka. Kenapa? Karena kalau orang-orang dari fresh graduated langsung ditempatkan di pekerjaan, mereka pasti kaget karena nuansa universitas mereka masih ada. Dalam masa training selama tiga tahun, mereka kami perkenalkan macammacam pekerjaan di Unilever, culture Unilever seperti apa, behavior-nya se­ perti apa. Kami selalu lakukan regularly assess. Setiap bulan mereka diharuskan presentasi, kemudian kami berikan masukan mereka harus bagaimana, cocok atau tidak. Kalau memang tepat,

baru kami berikan pekerjaan dan kami naikkan levelnya.

Metode apa saja yang diguna­ kan untuk mer­ ekrut karyawan tersebut? Untuk fresh graduated, standar dengan perusahaan lain seperti nilai IPK dan lain-lain. Kemudian ada assessment center. Mereka kami kumpulkan untuk melakukan berbagai hal, misalnya presentation, group discussion, interview dan sebagainya. Dengan cara ini, kami bisa melihat dan mengetahui karakter orang, apa saja yang lebih dominan, apakah mereka mau mendengarkan pendapat orang lain, dan masih banyak lagi. Bagi saya, group discussion justru lebih menarik karena semuanya bisa terlihat. Saya suka melihat dan memperhatikan mereka. Mereka diberikan kasus dan diminta presentasi bagaimana mengatasi dan menghadapi kasus tersebut. Khusus untuk pro hire, kami punya program yang di Unilever disebut MCR (Mid Career Recruitment). Tujuannya adalah untuk mengisi posisi-posisi yang kosong. Kalau yang ini memang kami tidak bisa ambil fresh graduated, jadi kami ambil yang sudah berpengalaman, kami rekrut, kalau cocok baru kami ambil. Sejauhmana keberhasilan kedua metode tersebut dan efektivitasnya?

Begini, kalau dari rekrutmen dan aplikan untuk fresh graduated biasanya mengirim sampai ribuan form. Namun yang diterima hanya sekitar 25-30 orang per tahun. Dan itu rutin dilakukan setiap tahun. Tapi kalau untuk pro hire, saya kira memang tidak mudah. Adakalanya bisa langsung dapat, adapula yang ternyata tidak cocok. Kebutuhannya juga tidak setiap saat. Posisi apa saja yang banyak dicari dan sulit saat merekrut? Di tempat kami, posisi yang pa­ ling sulit adalah di level senior untuk program MCR. Tapi kami punya beberapa pilihan, bisa kami ambil dari MCR atau kami ambil ekspatriat. Biasanya kami ambil dari luar, adalah yang capability-nya belum kami miliki. Misalnya kami mau besarkan ready to drink, mau tidak mau harus ambil dari luar. Atau kita ingin beauty punya capability lain di market, misalnya merchandise atau yang lain, baru kami ambil. Buat kami, sebenarnya yang sulit bukan rekrutnya, tapi on boardingnya. Biasanya suka ‘lari’. Karena itu, biasanya dalam on boarding, programnya harus tahu dan siapa yang akan mendampingi. Saat ini kami lebih banyak ambil dari dalam. Ada juga pro hire-nya, tapi yang masih muda Kami ambil agar bisa dibentuk. Saat ini kami juga ada pro hire untuk level senior, tapi prosentasinya sedikit. Untuk MCR, paling hanya 3%, sementara turnover kami cuma 7%. Level assistant manager adalah posisi yang banyak dicari. Makanya kami banyak develop dari dalam. n Ratri Suyani

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

19

Cover Story

Member Get Member Tonny Warsono

Director of Human Capital and Business Development WIjaya Karya (WIKA)

K

eterampilan para personel Wijaya Karya (WIKA) dalam industri konstruksi sudah dikenal luas tak hanya di dalam negeri, tapi juga di dunia internasional. Perusahaan jasa konstruksi yang menangani berbagai proyek penting seperti pemasangan jaringan listrik di Asahan, proyek irigasi Jatiluhur, dan masih banyak lagi memiliki anak perusahaan yang juga dikenal seperti PT Wijaya Karya Beton (pengembangan Divisi Produk Beton), PT Wijaya Karya Realty (pengembangan Divisi Realty), PT Wijaya Karya Intrade (pengembangan Divisi Industri dan Perdagangan), PT Wijaya Karya Gedung (bergerak dalam bidang usaha pembangunan high rise building), PT Wijaya Karya Insan Pertiwi (yang bergerak di bidang mechanical-electrical), dan tahun 2009 lalu, bersama dengan PT Jasa Sarana dan RMI, didirikan PT Wijaya Karya Jabar Power (yang bergerak dalam pemba­ngunan Pembangkit

20 |

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

Listrik Tenaga Panas Bumi). Pertengahan 2009 lalu, WIKA bersama perusahaan lain berhasil menyelesaikan Jembatan Suramadu, sebuah proyek prestisius yang menghubungkan pulau Jawa dengan pulau Madura. Memasuki tahun 2010, WIKA men­ yiapkan Visi baru, yaitu VISI 2020 untuk menjadi salah satu perusahaan EPC dan Investasi terintegrasi terbaik di Asia Tenggara. Visi ini diyakini dapat memberi arah ke segenap jajaran WIKA untuk mencapai pertumbuhan yang lebih optimal, sehat dan berkelanjutan. WIKA juga berhasil meraih beberapa penghargaan nasional seperti Runner Up-1 untuk Kategori Services serta Commendation for The First Time Sustainability Reporting dari National Center for Sustainability Reporting (NCSR) dalam acara Indonesia Sustainability Reporting Awards (ISRA), predikat “Sangat Bagus” dalam INFOBANK BUMN Award 2011, The Best in Building and Managing Corporate Image dari Frontier Consulting Group, dan masih banyak lagi. Kesuksesan WIKA meraih berbagai penghargaan tak lepas dari dukungan seluruh karyawan dan manajemen yang ingin selalu mengembangkan dan membesarkan WIKA. Bagaimana strategi rekrutmen yang dilakukan WIKA dibeberkan oleh Tonny Warsono, Director of Human Capital and Business Development WIKA. Berikut petikannya: Strategi apa yang dilakukan Wika dalam mer­ ekrut karyawan? Di Wika memang ada dua hal yang berkaitan dengan rekrutmen. Pertama, berkaitan dengan fresh graduated,

Cover Story

P

osisi yang dibutuhkan di WIKA seperti engineer, supervisor di lapangan, technical, quality, dan safety yang saat ini paling banyak dibutuhkan. Ada juga administrasi untuk di finance, human resource juga ada. mekanikal, electrical sipil. Yang juga susah dicari adalah pro­ cess engineer satu lagi adalah pro hire. Untuk pro hire, kami bisa lakukan member get member atau diinfokan kepada temannya teman atau temannya karyawan, tapi bisa diiklankan. Sedang­ kan untuk fresh graduated, kami menyebarkan ke seluruh Indonesia, terutama di kampus-kampus. Kami merekrut hampir di semua propinsi. Ini karena kami punya policy, yaitu rekrutmen yang kami lakukan harus mewakili pulau-pulau di Indoensia. Tujuannya, ketika mereka menjadi manager, mereka kembali ke tempatnya dan memba­ngun pulaunya. Jadi nuansa Indonesianya semakin kental. Setelah direkrut dan diterima, kemudian ada seleksi melalui pelatihan selama 6 bulan. Setelah lulus pelatihan, mereka kemudian diangkat jadi pegawai. Pengangkatannya juga pakai pakaian natural, untuk menciptakan ke Indonesiaan. Nasionalisme di Wika sangat tinggi. Jadi, nasionalisme juga diberlakukan kepada karyawan baru. Metode apa saja yang digu­ nakan untuk merekrut karya­ wan tersebut? Untuk fresh graduated, ada

minimum IPK. Tapi memang IQ yang lebih menentukan. Sekarang ini sudah angkatan ke-37 untuk fresh graduated. Selama 5 hari, mereka akan dites dan dilihat oleh para psikolog. kalau mereka tidak kuat, akan kelihatan. semua diperhatikan perilakunya. Setiap tahun selalu kami lakukan rekrutmen, turn over kami sekitar 1,5%. Kompensasi kami di atas rata-rata dan berdasarkan salary survey. Kami juga melihat dari sisi spiritualnya. Tapi spiritual itu tidak hanya soal agama saja, yang utama hidupnya baik dan tidak mengganggu orang. Ini lebih dalam lagi. Bagaimana keberhasilan kedua metode tersebut dan sejauhmana efektivitasnya? Dari 95% yang masuk, dropnya 5%. Biasanya ini saat pelatihan 6 bulan pertama. Ini sama saja de­ngan magang. Kami ada class room selama 2 minggu, ditambah dengan class outdoor satu minggu. Berapa biaya yang dikeluarkan untuk proses rekrutmen tersebut? Setiap tahun, kami keluarkan biaya sebesar 10 juta/orang untuk biayanya rekrut saja. Tapi ini beda dengan biaya

pelatihan. Karena pelatihan ini sama saja bekerja, jadi tidak kami hitung. Posisi apa saja yang banyak dicari dan sulit saat merekrut? Posisi yang dibutuhkan di WIKA seperti engineer, supervisor di lapangan, technical, quality, dan safety yang saat ini paling banyak dibutuhkan. Ada juga administrasi untuk di finance, human resource juga ada. mekanikal, electrical sipil. Yang juga susah dicari adalah process engineer, ini kami lakukan untuk pro hire. Tapi untuk posisi ini biasanya dilakukan dengan cara member get member. Mereka biasanya pindah ke WIKA karena ingin ada suasana yang beda de­ngan perusahaan sebelumnya. Culture-nya kan beda. Yang jelas semuanya dites dulu. Tahun ini, kami menerima 150 orang yang diterima. Total karyawan kami ada 1500 orang. Biasanya dari 500 calon pelamar, paling dapat 30 orang karyawan baru. Ada lima kali seleksi penerimaan karya­wan baru. Tahun ini, sebelum Juni proses rekrutmennya harus selesai. Jadi, sebulan sekali kami lakukan proses rekrutmen.n Ratri Suyani

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

21

P HOTO G A L L E RY

4 Days Effective Program

Human Resource Management Professional (HRMP)

Jakarta, 19 - 22 Maret 2012

22 |

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

Profile

S

elalu mencari perbedaan dan menghasilkan value merupakan fokus utama Tonny Warsono dalam mengelola sumber daya manusia di Wijaya Karya (Wika). Apa yang membuat pria kelahiran Semarang, 24 November 1956 ini tertarik di dunia HR? Jawabannya sederhana. “Saya justru tertarik di value dan bagi saya value baru berharga jika ada differentiation,” ujar jebolan Teknik Sipil Universitas Parahyangan tahun 1981. Karirnya berawal ketika ia mulai berkiprah di Wika tahun 1982. Dua tahun kemudian, pria asal Semarang, Jawa Tengah ini diminta membuat suatu konsep pengupahan di Wika. Dalam kurun tiga tahun, sistem pengupahan yang dibuat Tonny berhasil meningkatkan produktivitas perusahaan. “Sistemnya saya buat sesuai prestasi. Kalau prestasi mereka meningkat, maka upah mereka akan meningkat sehingga mereka semakin termotivasi. Ini juga berdasarkan survei karyawan waktu itu,” imbuhnya. Setelah itu, ia mulai masuk ke bagian operation, marketing, quality, teknik, hingga akhirnya dipercaya mengelola anak perusahaan Wika, PT Wijaya Karya Intrade tahun 2000 dengan posisi sebagai President Director. Juli 2002, ia diminta sebagai Director of Finance and HR. Dan baru pada Desember 2002, ia dipercaya menjabat sebagai Director of Human Capital and Business Development Wika. “Selalu ingin lebih, selalu bekerja maksimal dan selalu berbuat terbaik,” kata Tonny. Karena itu, menciptakan perusahaan yang berbeda dengan perusahaan lain menjadi hal yang penting. Budaya Kerja 5S (Rapi, Resik, Ringkas, Rajin, dan Rawat) ia ciptakan untuk memberikan

Tonny Warsono

kemudian Anda bisa dan punya kompetensi. Kalau pengharkatan, Anda tidak bisa teknikal, saya latih soft kompetensinya, sehingga anda punya keinginan untuk belajar sendiri hal-hal teknik yang belum Anda kuasai. Jadi, buat saya, orang itu diharkatkan,” paparnya panjang lebar. Pada 2003, ia mulai menerapkan Neuro Linguistik Program (NLP). Ia mengakui, NLP merupakan ‘kotak’ penyadaran diri agar engagement karyawan Wika semakin tinggi. “NLP itu membuat apa yang Anda lakukan akan berefek pada apapun di sekitar Anda.” Misalnya, Jika Anda terlambat, maka akan berefek pada kelancaran pekerjaan. Atau misalnya Anda dikritik karena pekerjaan Anda tidak bagus, Anda terima kritikan, setelah itu ucapkan terima kasih. Kemudian lakukan pekerjaan itu dengan baik. “Di Wika tidak diajarkan untuk benar atau salah, tapi efektif atau tidak efektif. Jadi, terima saja masukan atau kritikan, setelah itu ucapkan terima kasih,” kata Tonny yang mengakui bahwa perusahaannya seolah ‘melawan arus’ dan bertolak belakang dengan kondisi masyarakat Indonesia sekarang. Ketika disinggung apa saja obsesinya yang belum tercapai, dengan lugas ia menjawab bahwa ia berhasil menjadikan pimpinan Wika mempunyai perilaku yang berbasis kearifan Indonesia dan melihat 5000 karyawan Wika ada di luar negeri alias go international. “Karena melalui cara ini, karyawan Wika bisa membawa nama baik bangsa Indonesia,” ucap Tonny yang selalu menjaga kebugaran tubuh dengan tidak mengkonsumsi nasi, minum vitamin, tidur cukup, jalan kaki dan stretching, serta brain gym atau olahraga otak. n Ratri Suyani

Menghasilkan Value yang Berbeda value yang berbeda pada Wika. “Ini saya buat dan sekarang menjadi ciri khas atau trade mark Wika,” kata ayah dari Dea Pitasari (26 tahun). Apa yang mendasari ia menciptakan budaya kerja demikian? Tak lain karena karena ia ingin perusahaan memberikan pengharkatan kepada karyawannya, bukan sekadar penghargaan. Baginya, penghargaan adalah transaksional antara perusahaan dengan karyawan. “Anda beri apa, saya kasih apa. ini namanya penghargaan. Saya bilang ke perusahaan, kalau begitu saja, apa bedanya dengan perusahaan lain? Tonny berujar. Ia menambahkan, value perusahaan justru bisa dari perbedaan. “Makanya saya merubah paradigma dan saya buat menjadi pengharkatan. Apa bedanya? Sentuhannya berbeda, programnya berbeda,” kata suami dari Irene Susilowati dengan antusias. Menurutnya, penghargaan adalah melatih orang sehingga bisa memiliki kompetensi yang diperlukan perusahaan. “Penghargaan itu, Anda tidak bisa teknikal, saya latih,

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

23

Iklan

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Presents : A Two Day Workshop

KPI with Balanced Scorecard : Top-Down Cascading & Alignment Technique Target Peserta

Outline

Workshop ini dirancang bagi eksekutif, manajer, dan staf kunci di berbagai bidang yang memiliki tugas mengelola kinerja korporat, unit, dan individu pegawai, baik untuk perusahaan yang sudah menerapkan Balanced Scorecard, akan menerapkan Balanced Scorecard, maupun yang ingin meningkatkan efektivitas dari PMS yang sudah ada.

• Performance Management Cycle • Why performance management fails? • Vision, mission, and business strategy • Understanding Balanced Scorecard and its Evolution • Framework of strategic performance management using BSC • BSC Architecture • Understanding organization’s value creating chain to achieve vision, mission &

Workshop Leader Syahmuharnis

• • • • • • • •

strategy Corporate Strategy Map Cascading corporate Strategy Map to functional unit’ Strategy Map Creating corporate KPIs and cascading to lower level, including individual Target setting methodology Measurement methodology Performance Contract, Performance standard & Sub-KPI Performance Appraisal Linking strategic initiative with KPI and evaluating its effectiveness

Schedule

26 - 27 April 2012 29 - 30 Juni 2012

Metodologi

Workshop ini mengutamakan latihan ketimbang teori, dengan bobot perkiraan 30% teori dan70% latihan. Sebaiknya peserta membawa contoh dokumen rencana strategis korporat untuk menjadi bahan latihan

Investment Fee Rp 3.000.000 /peserta

Registration: Call Ms.Poppy/Purwanti/Dedeh/ Iin/Ria Tel. (021) 5790 3840 Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected]

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Presents: A-Two day Practical Workshop

COMPREHENSIVE STRATEGIC MANPOWER PLANNING (CSMP) Topics

- The alignment of manpower planning with business strategy - The Nature of Organizations - Diagnosing Symptoms of Organization Effectiveness - Comprehensive Strategic Manpower Planning Process & Methodology: ShorttermMedium Term-Longterm - Job vacant based on existing organization/unit structure, need & policy - Business Plan/Strategy - Workload Analysis: Key Activity Base & Business Process

Mapping - Human Capital Readiness/Succession Plan - Attrition Rate - New business competency requirement - Methodology to calcalute Full Time Equivalent (FTE) - Consolidated Manpower Plan vs. Budget - Consolidated Manpower Plan vs. Internal & External Supply - Execution Plan of consolidated manpower plan: shortterm & medium-longterm plan

Jadwal

7 - 8 Juni 2012

Workshop Methodology

Lead Facilitators

Workshop ini lebih menekankan aspek praktik ketimbang teori. Dari 2 hari workshop, aspek teori hanya diberikan kurang dari 1 hari, sisanya berupa latihan.

Investment

Syahmuharnis

Rp. 3.000.000,-

Target Participants Seluruh Manpower Planner, HR Supervisor & Manager, Manager dari berbagai unit kerja, pejabat pada Change Management Office, dan eksekutif yang memerlukan pemahaman komprehensif tentang perencanaan kebutuh­an SDM.

Registration: Call Ms. Poppy/Purwanti/Dedeh/Iin/Ria Tel. (021) 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443. E-mail : [email protected]

Profile

Cahyo Winarto

Yang terpenting, sambung Cahyo, orang HR tidak boleh menggunakan kacamata kuda, dalam arti hanya berkutik di bidang HR, jadi harus banyak belajar di bidang lainnya dan ‘out of the box. “Saya selalu berprinsip, jangan pernah menolak jika diberi pekerjaan tambahan walaupun bukan bidang kita. Ini berarti atasan saya pasti percaya pada saya bahwa saya mampu karena saya mempunyai kemauan untuk belajar,” katanya kembali. Kemudian ia memutuskan pindah dan bekerja di Astra Group. Di Astra, Cahyo bersyukur banyak memperoleh ‘technical and behavioral competences’ yang ia terapkan kesehariannya hingga akhirnya ia bisa meraih posisi sebagai HR Director di suatu perusahaan dan Chief Corporate HR. “Saya bersyukur dan patut berterima kasih pada Astra yang banyak mengajarkan saya dalam berpikir dan bertindak serta berbagai ‘bekal’,” kata Cahyo yang dipercaya membantu sejumlah perusahaan di Astra dan beberapa di luar Astra, dalam mengembangkan dan implementasi program Customer Service. Tahun 2007, mantan HR Director Astra Credit Company ini bergabung di Bosowa dan diposisikan sebagai Chief Corporate HR. Pertimbangan saya berhenti dari Astra dan selanjutnya memilih bergabung di Bosowa adalah Bosowa merupakan perusahaan cukup besar dan dikenal dalam memberikan pelayanan dan menyediakan barang & jasa untuk masyarakat Indonesia bagian Timur, dan berpusat di Makasar. Selain itu, Posisi HR Director di Astra sudah berhasil saya raih, saya kuatir posisi itu akan menjadikan saya ‘area nyaman’ yang kurang ada tantangan lagi untuk berkembang,” jawab pemilik motto Always delivering promises, People will see who I am. n Ratri Suyani

Orang HR Jangan Pakai ‘Kacamata Kuda’

B

ekerja sebagai konsultan yang umumnya penuh dengan konsep dan kadang­kala hanya memahami kulitnya, dipadukan dengan terjun langsung di dunia operational di berbagai jenis usaha menjadikan sosok Cahyo Winarto ‘lebih kuat’ dan lengkap. Lulus dari Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, jurusan Manajemen Perusahaan, pria penggemar olahraga jogging dan bersepeda ini mengawali karirnya di perusahaan konsultan yang didirikan oleh begawan ekonomi Indonesia, almarhum Prof Dr Soemitro Djojohadikusumo. “Disitu saya banyak belajar dari beliau tentang begitu pentingnya integrity, juga jangan lupa untuk selalu berpegang teguh pada prinsip dan pola pikir terstruktur serta terintegrasi sebagai landasan dalam melahirkan gagasan apapun, juga di saat mengambil keputusan untuk kemudian diimplemantasikan, yang tentunya didukung komitmen dan konsistensi,” tukas Cahyo. Salah satu jasa konsultansi yang disediakan di perusahaan konsultan itu adalah di bidang manajemen. Bidang ini yang membuatnya sangat tertarik untuk fokus menekuni Human Resources (HR) dengan berbagai permasalahannya. “Menangani HR merupakan pekerjaan seni, karena manusia secara individual adalah unik yang mempunyai ciri, latar belakang, karakteristik, keinginan, dan kepentingan yang tidak sama,” imbuh kelahiran Semarang, 17 Juli 1955 dengan antusias. Tantangan yang dihadapinya jelas tidak mudah. Di saat membangun ‘employee champion’, HR harus dapat diterima oleh line managers dan mengajak mereka berperan sebagai HR manager dalam upaya memperoleh, mengem-

bangkan, membina dan memelihara karyawan mereka. Tantangan lain adalah di saat berperan sebagai ‘change agent’, disini HR harus tampil sebagai pelopor atau penggagas dalam rangka perusahaan melakukan antisipasi akan terjadinya perubahan lingkungan perusahaan yang abadi. Namun, ia mengakui tantangan tersulit adalah berperan sebagai ‘strategic partner’. Baginya, HR harus berupaya seperti duduk di dalam ‘cockpit’ CEO di saat mengendalikan keberlangsungan perusahaan dan turut berkontribusi dalam memberikan pemikiran strategic ketika berperan sebagai strategic partner.

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

25

IKLAN

English Business Correspondence Workshop (Led by Native Expert) Background

Program Topics

Why is business correspondence so important? Simply put: to maintain your corporate image by asserting superior communication skills, and achieve particular outcomes through clear directions, professional responses and persuasive arguments. Now-a-days business operations are not restricted to any locality or nation. Today it is a well known reality that production takes place in one area but consumption takes place everywhere. It is simply no longer feasible to expect all members on a team to have sufficient time for personal, face-to-face contact. Thus, there arises the need for effective business correspondence. The purpose of this workshop is to help you effectively master businesses correspondence as an essential tool for maintaining proper business relationships and communication. Business writing has been transformed in our era from long, leisurely letters to fast faxes, instant e-mails, crisp memos, and concise letters. Communication skills, including writing in business correspondence, are one of the most important transferable skills that workers possess. Most business professionals, such as marketing, finance, and research and development managers, need excellent writing skills to properly convey ideas and concepts. There are many reasons that writing skills are important in the business world. During a regular business day, bosses write emails to employees notifying them of meetings or providing instructions for specific projects. These written messages must be concise and self-explanatory, so workers can be productive and not waste time asking for further instructions. Business people are busy and well-written communications help save time. Additionally, good writing adds to the credibility of the writer and reflects positively on a company's image. Business correspondence heightens overall leadership communication. Even people who seem to have a natural gift for leadership must practice the nuances of how they communicate every day. With the help of this workshop, anyone can learn the craft of powerful business communication, and top performers can continuously hone their technique. Our workshop delivers the skills you need to build your confidence, motivate your people, and, ultimately, enact measurable change throughout your organization through effective correspondence. Our workshop will focus on the functional reasons behind business correspondence and simple, complete, and up-to-date instruction on how to properly create such vital pieces of the business communication puzzle. In addition, our workshop will also eliminate the confusion or controversial questions that tend to overcomplicate the universally recognized format of business correspondence. Our workshop will clearly explain which types of correspondence you need to learn rules for and which types the format is not as important. You will find this workshop to be one of the most effective tools for producing clear, concise, and persuasive prose. Equally useful to executives and support staff, it shows how to: write clearly and powerfully; rid writing of jargon and pompous language; organize material effectively; and avoid errors in spelling, grammar, and usage. Set yourself apart from the competition or enhance your contribution to your existing team by mastering this vital skill set. This is a great workshop for the novice or the seasoned manager who needs a refresher.

• • • • •

Good Writing (It Begins with Principles) Start-Up Strategies (Your Launch Point) The First Draft (Getting It Down) Getting It Right ((The Editing Craft) An expanded introduction to writing letters, faxes, and e-mails, with new tips and advice on the best use of each • Dozens of additional sample e-mail formats to meet today's communication needs • Even more focused, easy-to-remember directions for organizing your thoughts and composing even the toughest kinds of correspondence

Schedule

June 2 - 3, August 18 - 19, October 13 - 14, December 8 - 9, 2012

About the Facilitator Janise Petty is a native Phoenician born and raised in Arizona. Her professional expertise comes from a wide range of exposure. She first earned her AA in paralegal studies and corporate contracts and went on to earn her BS in Finance from W.P. Carey School of Business at ASU. Her management training experience was strengthened by her position of Director of Finance of a large corporation where she facilitated actions to achieve and exceed planned improvements through her innovative business governance processes designed to deliver superior financial results. She understands the unique demands involved with driving and tracking business growth and productivity initiatives across multiple functions to avoid and resolve various financial and business process issues. She conducted several training and professional enhancement seminars centered on effective communication, time management, and conflict resolution. Janise proceeded to earn her BA in Secondary Education Mathematics from College of Teacher Education and Leadership. Her career shifted to training and education full time. She began teaching GMAT and GRE test preparation for Kaplan in the US and continues to be a well known instructor here in Indonesia. She is committed to providing practical, easy to understand and implement strategies for any course of study, topic, or discipline she mentors. She loves living in Indonesia and plans to eventually retire here.

Registration

5790 3840

Call Ms.Poppy / Dedeh / Purwanti / Iin / Ria : 021 Fax : 021 517 4443 or E-mail : [email protected]

Column By : Janice Petty

Mastering English Business Correspondence

M

ost business decisions involve the cooperation and interaction of several individuals. Sometimes dozens of colleagues and co-workers globally strive in unison to realize mutual goals. Lines of communication through business correspondence must therefore be maintained to facilitate these joint efforts. Without communicating ideas and thoughts it would be impossible to identify common objectives and purposes necessary for successful operations. Without effective communication correspondence and the team effort it permits, the successful completion of any important project can be jeopardized. Some aspects of the project would be unnecessarily replicated while other tasks would be left unattended. Further, in the absence of adequate communication, colleagues would find themselves working at feuding purposes and perhaps pursuing opposing goals. What one team member may have worked to assemble one day, a second team member may dismantle the next. Without communication the chances for a successful outcome of any business endeavor are significantly reduced. Writing skills are important in many types of company communications, including emails, reports, presentations, company brochures, sales materials, and visual aids. For example, a marketing research manager's reports should be comprehensive and informative, yet written on a level that any employee can understand. Plus, as more companies operate internationally, emails are replacing telephone communications. Functional examples of proper implementation of effective business correspondence skills are evident in most organization. Human

resources managers need excellent writing skills to attract, select, and hire the right employees. It takes a considerable amount of money to place advertisements and hire employees. Job advertisements must appeal to job applicants with the right education and experience. Human resources managers with the best writing skills know how to state specific qualifications in a job advertisement. Writing skills are particularly important to advertising copywriters. These professionals create magazine, newspaper, and Internet advertisements to convince readers to purchase a company's products or services. For example, an advertisement's headline must grab the consumer's attention and get her to read the company's offer. A company's sales brochures and other advertising materials must also be written effectively. Business correspondence is not only convenient and cost effective, but also can serve as valuable evidence for facts, project/duty assignments, followup accountability, or disputes that may arise. Every email, fax, and letter should always be written with the mindset that it may be viewed by others than the original intended recipient and referenced for the future. Employees must not only know how to write effectively, they must also be discreet in their written work. For example, employees should not write emails when they are angry or upset as emails can be saved and later printed. An employee who says inappropriate things in an email can create trouble or even be fired. Jokes, profanity, and crude written communications are also prohibited in the workplace. Communication is a make-or-break skill for leaders and managers in every industry and workplace. Mastering business correspondence is mastering a form of business communication that permeates all aspects of the global professional’s career. n

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

27

Column

Salah Kaprah Dalam Merekr

E

ntah karena disiplin ilmunya yang mempelajari tingkah laku manusia atau karena keahlian para lulusannya dalam melakukan tes seleksi, Fakultas Psikologi sering dikesankan sebagai jurusan perguruan tinggi yang paling tepat untuk mengisi pekerjaan di unit SDM. Kalau unit Keuangan dianggap jatah karirnya lulusan Fakultas Ekonomi Akuntansi, unit Produksi jatahnya lulusan Fakultas Teknik, unit Pemasaran jatahnya lulusan Fakultas Ekonomi Manajemen, maka unit SDM dianggap jatah karirnya lulusan Fakultas Psikologi. Anggapan seperti ini banyak benarnya, namun untuk unit SDM ternyata belakangan ini terbukti banyak kelirunya (misleading). Anggapan atau kesan ini datang dari dua pihak baik para user di organisasi maupun para alumni Fakultas Psikologi sendiri. Loh kenapa misleading ? Kan psikologi memang mengurusi manusia ? Nah disinilah letak sumber salah kaprahnya.

28 |

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

Banyak organisasi menganggap unit SDM sekedar mengurusi rekrutmen, seleksi, budaya organisasi dan administrasi kepegawaian. Kalau memang cuma itu mungkin benar lulusan Psikologi cocok berkarir disitu, namun ketika Manajemen SDM berkembang sejak era tahun 1970an diperlukan lebih dari sekedar disiplin ilmu perilaku untuk melaksanakan pengelolaan SDM di organisasi. Oleh karena pada dasarnya unit SDM merupakan salah satu fungsi manajemen dalam organisasi, dan sebagai salah satu fungsi manajemen unit SDM dasar ilmunya yang utama adalah manajemen umum. Kompetensi manajemen tidak melulu berisi pengetahuan dan ketrampilan mengenai perilaku manusia, namun lebih dari itu adalah mengenai pengelolaan organisasi. Fakultas Psikologi di lain pihak tidak memberikan mata kuliah Manajemen Umum, apalagi secara spesifik Manajemen SDM. Pengelolaan SDM dalam dua dekade ini telah

Oleh : R. Chandra

erekrut HR Professional mengalami peningkatan peran yang luar biasa di organisasi, dari sekedar sebagai supporting unit saat ini telah menjadi bagian dari strategic unit sebagaimana yang telah diungkapkan oleh para pakar manajemen top dunia seperti Dave Ulrich, Robert Kaplan dan David Norton. Unit SDM tidak lagi boleh hanya sekedar mengurusi seleksi karyawan atau administrasi kepegawaian tetapi harus terfokus pada pencapaian sasaran strategik organisasi. Untuk itu Ulrich telah mengemukakan 5 kompetensi dasar yang harus dimiliki oleh pengelola SDM (5 HR Core Competencies), yakni : 1. Personal Credibility 2. Manajemen Perubahan 3. Manajemen Budaya 4. Manajemen SDM 5. Pengetahuan tentang bisnis perusahaan Personal Credibility berkaitan dengan kapabilitas individu pengelola SDM yang harus credible di mata karyawan, misalnya memiliki interpersonal relationship skill, problem solving, integrity yang baik. Manajemen Perubahan (Change Management) berkaitan dengan kemampuan untuk berinisiatif, mengelola dan mengendalikan proses perubahan dalam organisasi. Manajemen Budaya berkaitan dengan kapabilitas sebagai role model bagi penciptaan dan pengembangan perilaku dan budaya organisasi yang kondusif dan selaras dengan sasaran organisasi. Manajemen SDM berkaitan dengan kemampuan untuk merumuskan dan mengaplikasikan berbagai sistem dalam Manajemen SDM mulai dari Perencanaan SDM sampai dengan Sistem Informasi Manajemen SDM. Dan yang tidak kalah pentingnya adalah Pengetahuan tentang bisnis organisasi. Pengetahuan ini meliputi antara pemahaman mengenai Strategic Planning, Marketing Management, Financial Management, Project Management, serta kemampuankemampuan lain yang berkaitan dengan bisnis. Belakangan Ulrich malah menambahkan satu

kompetensi lagi yakni Strategic HR Performance Management. Dilain pihak, Fakultas Psikologi saat ini men­ cetak lulusan yang bahkan tidak dibekali de­ngan kompetensi seleksi karyawan, sehingga dapat dikatakan semakin jauh saja kesenjangan antara kompetensi yang dibutuhkan unit SDM dengan kompetensi yang dapat diberikan oleh para Sarjana Psikologi. Anehnya, kalau kita perhatikan iklaniklan lowongan kerja di media masih saja banyak perusahaan yang mensyaratkan S1 Psikologi untuk pekerjaan di unit SDM. Jadi, lulusan sekolah apa yang sebenarnya cocok untuk ditempatkan di unit SDM? Dari pengalaman di lapangan, sebenarnya tidak ada satupun jurusan di perguruan tinggi yang tepat menduduki posisi tersebut. Banyak HR Manager atau HR Director yang sukses justru bukan dari latar belakang ilmu psikologi, tetapi dari latar belakang teknik, manajemen, antropologi, bahkan pertanian. Artinya, salah kaprah juga kalau masih mengatakan alumni Psikologi identik dengan pengelolaan SDM. Lalu jika demikian, dimana peluang karir alumni Fakultas Psikologi ? Dari observasi karir selama beberapa tahun terakhir, karir mereka justru berkembang pesat di dunia pemasaran. Manajemen Pemasaran yang meliputi mulai dari Analisis Pasar sampai dengan Manajemen Penjualan ternyata sangat sarat dengan penerapan ilmu perilaku. Kompetensi riset perilaku yang diajarkan di fakultas terbukti sangat bermanfaat dalam me­ nyusun Strategi Pemasaran dan Penjualan. Jika diperbandingkan dengan Manajemen SDM, peran ilmu psikologi dalam Manajemen Pemasaran mungkin lebih dari 60% dari total ruang lingkup Manajemen Pemasaran sementara dalam Manajemen SDM mungkin saat ini perannya tidak sampai 10% dari total ruang lingkupnya. Jadi, bagi para lulusan Psikologi mulai sekarang ubahlah strategi dan arah karir Anda dari Pengelolaan SDM kepada Manajemen Pemasaran. Happy hunting ... n

Penulis adalah Managing Consultant MKI Corporate University

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

29

IKLAN

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Mki Corporate University :

Country Business Partner

Kazian Global School of Business Management

P

T Menara Kadin Indonesia (MKI Corporate University) telah ditunjuk oleh Kazian Global School of Business Management dari India menjadi Country Business Partner di Indonesia. Kazian terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University, dan programprogram pendidikan jarak jauh mereka mendapatkan akreditasi dari NCHEMS (National Center for Higher Education Management System), Kementerian Pendidikan India. Program pendidikan Kazian tersedia dari program diploma hingga doktor dalam bidang manajemen. MKI Corporate University akan memfokuskan pemasaran program diploma di berbagai bidang bisnis (Diploma in Business Management/DBM), dengan bidang spesialisasi yang sangat beragam dan sesuai dengan kebutuhan bisnis. Selain itu, ada juga Advance Diploma Course dan Advance Certification Course buat para sarjana maupun alumni DBM. Diploma dan sertifikasi semakin dibutuhkan bagi para profesional untuk bisa bekerja di perusahaan manapun. Peserta program ini berasal dari sarjana dan non-sarjana yang membutuhkan diploma profesional untuk pengembangan karir.

Dari kiri ke kanan: Mr. Saurabh Dubey dari Kazian bersalaman dengan Syahmuharnis, disaksikan oleh Purwanti, Frans Budi Pranata, MBA, dan Dedeh Poerawinata dari MKI.

Advance Certification Course Advance certification course in Advertising Management Advance certification course in Sales and Distribution Mgt Advance certification course in Sales Management Advance certification course in Marketing Management Advance certification course in Industrial Marketing Advance certification course in International Marketing Advance certification course in Marketing Research Advance certification course in Marketing Planning Advance certification course in Services Marketing Advance certification course in Relationship Marketing Advance certification course in Business Marketing Advance certification course in Customer Relationship Advance certification course in Research Methodology Advance certification course in Product Design and Devolopment Advance certification course in Product Management Advance certification course in Consumer Behavior Advance certification course in Rural Marketing Advance certification course in Business Research Advance certification course in Banking Management Advance certification course in Risk Management & Insurance Advance certification course in Invesment Analysis Advance certification course in Financial Services Advance certification course in Financial System Advance certification course in Banking and Financial Analysis

Advance certification course in Finance Management Advance certification course in International Financial Mgt Advance certification course in Financial Accounting Advance certification course in Accounting and Financial Analysis Advance certification course in Corporate Finance Advance certification course in Commodity Markets Advance certification course in Financial Markets and Institutions Advance certification course in Personal Finance Advance certification course in Public Finance Advance certification course in Taxation Advance certification course in Management Accounting Advance certification course in Cost Accounting Advance certification course in Human Resource Management Advance certification course in International Human Resources Mgt Advance certification course in Corporate Governance Advance certification course in Public Relations Advance certification course in Corporate Responsibilty Advance certification course in Knowledge Management Advance certification course in Entrepreneurship Advance certification course in Strategic Management Advance certification course in Industrial Relations and Labour Law Advance certification course in International Management Advance certification course in International Business

Advance Diploma Course Advance Diploma Course in Travel and Tourism Management Advance Diploma Course in Tax Consultancy Advance Diploma Course in Operation Management Advance Diploma Course in Total Quality Management Advance Diploma Course in Textile Management

Advance Diploma Course in Hotel Management Advance Diploma Course in Fashion Management Advance Diploma Course in Information Technology Advance Diploma Course in Hardware Management Advance Diploma Course in Production Management

Further Information Call Ms. Poppy / Purwanti / Dedeh / Iin / Ria

021 5790 3840

Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] /[email protected] [email protected]/[email protected]

Periscope

Sinergi

Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK MKI Executive Partner /SMI Certified Coach

A

pa yang menjadi harapan kita sebagai pemimpin dan/atau manajer? Kebanyakan orang akan memberikan jawab­an bahwa mereka berharap orang-orang yang ada di bawah pengawasan mereka dapat be­kerja sama secara produktif dengan mempergunakan sumber daya seminimal dan seefisien mungkin dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. Hal ini memang merupakan salah satu peran utama dari para manajer dan/atau pemimpin. Untuk dapat mencapai kuantitas yang lebih banyak dan/atau hasil kerja yang lebih berkualitas, banyak manajer sering lebih memilih untuk menambahkan jumlah orang dalam upaya mengejar tujuan tersebut. Namun demikian, walaupun penambahan sumber daya manusia tersebut mungkin saja me­ ngakibatkan bertambahnya orang-orang yang memiliki kompetensi sehingga berujung pada peningkatan kuantitas dan/atau kualitas hasil kerja yang dihasilkan tetapi tingkat produktivitas yang dicapai mungkin masih tetap jauh dari apa yang diharapkan atau bahkan menurun. Apa yang sebenarnya diperlukan adalah suatu pengaturan dari semua sumber-sumber daya yang ada yaitu waktu, uang, bahan-baku, dan tenaga kerja sehingga akan tercipta aktivitasaktivitas yang sinergistis. Kebanyakan para manajer dan/atau

pemimpin tidak memahami dinamikadinamika dasar tentang pengaturan proses kerja yang dapat menciptakan sinergi. Sinergi bukan saja bisa diukur tetapi memang harus diukur sehingga tindakan-tindakan dapat direncanakan secara spesifik untuk mendukung penciptaan sinergi yang diharapkan. Kemampuan team dalam menggunakan sumber-sumber daya dapat diukur dan kita dapat menggunakan 3 analogi sederhana berikut untuk menunjukkan apakah proses yang dijalankan sudah produktif atau tidak seperti seharusnya dan apakah team sudah bekerja sedemikian rupa sehingga terdapat proses yang sinergistis.

1+1< 2:

Apa yang kita harapkan dari penambahan orang atau beberapa orang adalah tentu untuk

mendapatkan lebih banyak output tetapi ada banyak kejadian yang membuktikan bahwa penambahan dalam jumlah orang meskipun bekerja sama namun ternyata bahkan mempergunakan lebih banyak sumber-sumber daya lain seperti waktu sebagai contoh dibandingkan dengan yang dihasilkan mereka. Ujungnya justeru adalah output yang dihasilkan lebih sedikit dibandingkan dengan yang diharapkan bila individu-individu yang sama tersebut bekerja secara sendirisendiri. Situasi ini mungkin terjadi ketika 2 orang tersebut menghabiskan lebih banyak waktu dan energi mereka mi­ salnya dalam konflik satu sama lain atau situasi yang tentu tidak diharapkan adalah ketika mereka malahan menghabiskan waktu untuk membicarakan hal-hal yang tidak relevan dengan tugas-tugas yang diberikan. Sebuah contoh lain adalah ketika departemen penjualan dan de-

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

31

Periscope

partemen produksi saling menyalahkan satu sama lain atas tidak terpenuhinya janji-janji kepada para pelanggan atau bisa saja antara mereka terjadi miskomunikasi. 2 departemen tersebut lebih terlihat seperti dua kelompok yang bersaing dan bukannya dua departemen yang bekerjasama dalam perusahaan. Situasi ini juga dapat terjadi ketika orang-orang dari ke 2 departemen yang berbeda tersebut menghabiskan lebih banyak waktu dan energi dalam konflik satu sama lain dibandingkan melakukan tugas yang diberikan sehingga menyebabkan produktivitas negatif dimana waktu, uang, bahan-baku, dan sumbersumber daya lainnya menjadi terbuang percuma.

1+1=2:

Banyak dari kita akan menerima kondisi ini dan meskipun tampaknya tidak ada masalah dengan situasi ini karena output yang dihasilkan merupakan asumsi yang secara matematis dapat diterima manakala 2 individu bekerja bersama-sama dan hasilnya merupakan penjumlahan dari upaya masing-masing individu, namun ini bukanlah sebuah hubungan kerja yang sinergistis. Persamaan matematis ini menunjukkan bahwa ke 2 individu tidak menghasilkan hasil yang melampaui apa yang seharusnya dapat dicapai ketika 2 orang bekerja sama dan setelah beberapa waktu dimungkinkan bahwa hasil yang didapatkan berubah menjadi 1 + 1 < 2, sebuah tren yang menurun ka­ rena sebab-sebab yang telah diuraikan sebelumnya.

1+1>2:

Ini adalah sebuah hubungan kerja yang sinergistis dimana melalui gabungan upaya-upaya dari 2 individu yang bekerja sama dalam menyelesaikan suatu tugas tertentu menghasilkan kuantitas yang lebih besar daripada jumlah dari apa yang masingmasing individu bisa hasilkan bilamana mereka bekerja secara sendiri-sendiri.

32 |

Untuk mendapatkan hubungan kerjasama yang demikian tersebut akan diperlukan pengaturan-pengaturan dalam pelaksanaan tahap-tahap pekerjaan. Seperti kata pepatah, kita dapat bersiul melantunkan nada-nada dari sebuah lagu tapi dibutuhkan orkestra untuk memainkan sebuah simfoni. Sebuah contoh lain adalah situasi dimana sebuah team sepak bola yang terdiri dari pemain-pemain dengan kemampuan biasa-biasa namun dilatih menjadi team yang kompak dan sinergistis mungkin akan dapat mengalahkan team yang terdiri dari para bintang yang tidak kolaboratif satu dengan lainnya. Menggabungkan keterampilan-keterampilan dari dua atau lebih individu menjadi sebuah team kerja yang sangat produktif adalah kunci untuk menciptakan hubung­ an kerja yang sinergistis. Berbagai departemen yang berbeda dalam suatu perusahaan dapat menggabungkan upaya-upaya dan bakat-bakat secara sinergistis dan saling mengisi untuk dapat mengatasi kelemahan-kelemahan dari departemen yang lain sehingga dapat menghasilkan output dengan sangat produktif dan dengan cara yang lebih efisien serta efektif daripada ketika masing-masing departemen bekerja secara sendiri-sendiri. Adalah penting untuk diperhatikan bahwa team manajemen memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan-keterampilan dari semua anggota team sehingga mereka bekerja

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

sebagai satu kesatuan operasional dan bukannya mereka hanya bekerja sebagai kumpulan beberapa orang. Beroperasi secara sinergistis membutuhkan kerja sama team yang efektif dan efisien. Team yang bekerja dalam hubungan yang sinergistis dapat memanfaatkan sumber-sumber daya secara optimal untuk mencapai lebih banyak output seperti yang seharusnya sehingga pada akhirnya akan memungkinkan perusahaan untuk bereaksi secara lebih efektif terhadap perubahan cepat yang terjadi di pasar. Dalam suatu era dimana penggunaan teknologi informasi merupakan norma yang lazim dewasa ini, kita perlu mengupayakan penggunaan aplikasi yang tidak hanya dapat meningkatkan output tapi juga dapat mengurangi biaya pada saat yang sama. Aplikasi yang tepat akan memungkinkan kita untuk meningkatkan efisiensi dan kepercayaan pelanggan pada perusahaan. Adalah suatu hubung­ an kerja yang sinergistis manakala dua orang atau lebih dilengkapi dengan aplikasi-aplikasi berdasarkan teknologi informasi benar-benar dapat menghasilkan kuantitas lebih banyak daripada jumlah yang dapat mereka hasilkan ketika mereka bekerja secara sendirisendiri. Hubungan kerja yang sinergistis melalui penggunaan teknologi informasi juga akan menciptakan bisnis yang lebih cepat beradaptasi dan sigap dalam menanggapi perubahan-perubahan dalam kebutuhan-kebutuhan para pelanggan. Sebagai pemimpin, kita harus berusaha untuk menciptakan tingkat sinergi yang tinggi dalam pelaksanaan proses-proses oleh individu-individu yang berada di bawah pengawasan kita sehingga akan tercipta peluang-peluang lebih besar untuk mewujudkan tujuan-tujuan perusahaan dengan lebih cepat dalam perubahan lingkungan bisnis yang berubah secara dramatis dan cepat selain juga tentunya akan dapat meningkatkan moral karyawan dan oleh karenanya keterlibatan mereka dalam mendukung pencapaian visi perusahaan. n

IKLAN

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Business Perfomance & Productivity Audit

®

Latar Belakang

Metodologi Audit

roduktivitas merupakan kunci keberhasilan organisasi untuk berkompetisi dan memenangkan persaingan bisnis yang kian ketat. Produktivitas membedakan perusahaan, unit, dan individu yang unggul di pasar dengan perusahaan, unit, dan individu yang tidak unggul. Oleh sebab itu, produktivitas seyogyanya menjadi concerned jajaran manajemen organisasi. Sehingga peningkat­ an produktivitas adalah tugas utama manajemen organisasi. Untuk bisa meningkatkan produktivitas secara efisien dan efektif, manajemen perlu mendapatkan gambaran tentang tingkat produktivitas organisasi, unit, dan karyawan saat ini secara akurat dan menyeluruh. Manajemen puncak membutuhkan audit produktivitas untuk bisa mendapatkan gambaran tingkat produktivitas tersebut, sekaligus mendiagnosa berbagai persoalan yang menghambat peningkatan produktivitas di berbagai level organisasi. MKI Corporate University menyediakan jasa BUSINESS PERFORMANCE PRODUCTIVITY AUDIT® kepada berbagai perusahaan di Indonesia dengan biaya kompetitif dan cost effective. Kami menjadi perusahaan pertama di Indonesia yang mampu menyediakan jasa ini secara terpadu, mulai dari audit, konsultansi dan pendampingan hingga melaksanakan inisiatif dalam rangka peningkatan produktifitas. Jasa ini berbentuk studi dan konsultansi yang memberikan informasi bagi manajemen tentang : 1. Tingkat produktivitas perusahaan atau unit yang menjadi fokus audit 2. Hasil diagnosa tentang faktor-faktor penghambat produktivitas 3. Rekomendasi perbaikan produktivitas 4. Manfaat finansial yang bisa diperoleh organisasi jika rekomendasi dijalankan

> Review dengan pimpinan puncak > Diskusi terfokus dengan counter part yang ditunjuk > Review dengan manajer terkait > Review dengan staf terkait > Review dengan pelanggan, mitra, pemasok, dan stakeholder lainnya > Studi/riset lapangan > Observasi > Benchmarking dengan standar industri

P

Aspek-aspek yang Diaudit

Team Audit BUSINESS PERFORMANCE PRODUCTIVITY AUDIT® ditangani team konsultan profesional yang berpengalaman, termasuk sebagai CEO dan Direksi perusahaanperusahaan terkemuka. Team Audit memiliki latar belakang ilmu dan keahlian beragam yang sangat diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan audit.

Alamat Kontak Bagi organisasi yang membutuhkan atau ingin mengetahui lebih jauh tentang jasa BUSINESS PERFORMANCE PRODUCTIVITY AUDIT®, silakan menghubungi:

Proses bisnis-Kompetensi-Infrastruktur-Kebijakan-Proses dan me­todologi kerjaBudaya kerja-Lingkungan kerja-Sistem kerja-Sistem manajemen-Efektifitas karya­ wan-Penciptaan nilai

MKI Corporate University

Gedung Menara Kadin Lt. 24, Jl. HR Rasuna Said, Jakarta

Call Ms. Poppy / Purwanti / Dedeh / Iin / Ria Telp. : 021 5790 3840 Fax : 021 527 4443 Email : [email protected]

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

33

IKLAN

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

IKLAN

Menyelenggarakan Lokakarya

FRAUD AUDIT LATAR BELAKANG

TUJUAN PROGRAM

Skandal keuangan dan akuntansi yang terjadi di berbagai negara telah mendorong ketidakpercayaan publik terhadap penegakan good governance. Berbagai usaha telah dilakukan untuk menegakkan praktik good governance. Di Amerika misalnya, skandal yang terjadi telah mendorong regulator untuk mengeluarkan Sarbanes-Oxley Act 2003 dan Public Company Accounting Oversight Board guna memperbaiki good governance. Skandal serupa juga ditemui di Indonesia. Bahkan, publik menyaksikan secara gamblang berbagai tindak kecurangan yang terjadi seperti korupsi, kolusi dan nepotisme. Tidak mengherankan jika Indonesia telah dinobatkan sebagai salah satu dari tiga besar negara terkorup di Asia, berdasarkan hasil riset The Political and Economic Risk Consultancy (PERC) pada tahun 2008. Pengalaman menunjukkan bahwa berbagai kasus yang menghebohkan di Amerika Serikat yang terkenal dengan Enron Gate, Worldcom Gate dan lain-lain, terungkap antara lain berkat penggunaan fraud audit dalam teknik auditnya. Teknik audit konvensional seringkali sulit mendeteksi praktik kecurangan (fraud) di beberapa lembaga yang biasanya melibatkan pihak lain (collussion). Guna mencegah terjadinya fraud yang jelas-jelas merugikan banyak pihak, penegakan tata kelola yang baik (good governance) di berbagai institusi, baik pemerintah, perusahaan maupun lembaga non-profit lainnya menjadi suatu kebutuhan mendesak yang tidak dapat ditawar lagi. Namun demikian, banyak pihak yang belum memahami apa sebenarnya fraud audit? mengapa diperlukan? dan bagaimana perannya dalam menyingkap fraud dan menegakkan good governance di Indonesia?

> Memberikan pemahaman mengenai fraud dan modus operandinya serta pendeteksian terjadinya fraud. > Memberikan pemahaman mengenai tata kelola yang baik (good governance) dalam upaya mencegah terjadinya fraud. > Memberikan pemahaman mengenai peran institusi dalam membantu penegakan good governance di Indonesia > Memberikan pemahaman mengenai teknik perhitungan kerugian akibat kecurangan keuangan

Topik PROGRAM 1. Definisi fraud dan kenapa penting bagi perusahaan untuk memahami cara kerjanya 2. Type profile pelaku fraud 3. 7 Teknik financial shenagans dalam mendeteksi terjadinya fraud dalam laporan keuangan 4. Hubungan regulasi standard dan profesi tentang fraud dengan aktivitas internal audit 5. Ciptakan pendekatan yang proaktif dari internal audit mengantisipasi fraud 6. Analisa process/account pembukuan untuk menerapkan teknik audit fraud 7. Respons terhadap indikator2 dari potensi fraud 8. Latihan & study kasus

Facilitator Ritha J. Nainggolan, SE, MBA, CISA. pernah meraih Top-10 Indonesia Best CFO pada tahun 2010 dan 2011 (versi Majalah SWA) Menyelesaikan MBA dari University of Texas at Arlington, USA, dan mendapatkan Certified Information Systems Auditor sejak Maret 2005. Pernah menjabat Country CFO – PT Microsoft Indonesia (2009 – 2011) Asia Pacific Finance Director – CapRock Communications (2004 – 2009), Finance Controller untuk Indonesia dan Australia – Schlumberger Network Solutions (2001-2004) Fransiscus Budi Pranata, SE Ak. MBA. DMS Menamatkan pendidikan di Akuntan Register dari Universitas Indonesia. MBA Newport University, California, Doctor in Management Studies, Kaizen School of Business Management, Pune - India. Pernah bekerja di Group Finance Controller - Alghanim Kuwait, Finance & President Director - Guinness Beer, Finance Director - American Standard, Finance Controller - Pro XL

INVESTASI Rp. 3.250.000,-

Pendaftaran

Untuk keterangan lebih lanjut dan pendaftaran dapat menghubungi Poppy / Purwanti / Dedeh / Iin / Ria : Tel. (021)

5790 3840

Email: [email protected]

Fax (021) 527 4443

Salary Negotiation N

egosiasi gaji merupakan hal terpenting di saat sebuah perusahaan menawarkan pekerjaan kepada Anda. Sebagai kandidat, Anda ingin tahu apakah gaji yang Anda tawarkan diterima dengan baik oleh perusahaan atau malah Anda harus melupakan keinginan bekerja di perusahaan tersebut. Berikut tips negosiasi gaji yang bisa membantu Anda tawar-menawar sehingga mendapatkan Win-win compensation agreement: • Ketahui value Anda. Anda harus mengetahui bagaimana Anda bisa berkontribusi untuk organisasi. Jelaskan hal ini kepada Mana­ ger Recruitment. Anda bisa membuat daftar keahlian, kemampuan, bakat, dan pengetahuan yang Anda miliki. Pastikan Anda memiliki beberapa kekuatan dasar seperti keahlian, keterampilan dan value bagi perusahaan sebagai kompensasi tambahan untuk Anda. • Persiapkan dengan baik. Jika Anda mempersiapkan dengan baik, maka akan muncul rasa percaya diri dan keyakinan untuk sukses. Pelajari pengalaman di tempat bekerja sebelumnya. Memahami apa yang telah Anda capai di tempat sebelumnya akan membuat Anda lebih percaya diri. Pengalaman Anda bisa dijadikan sebagai alat saat Anda bernegosiasi gaji. • Jangan pernah Anda membicarakan gaji, biarkan Manager Recruitment yang memulainya. Anda akan berada di posisi kuat dalam hal tawar-menawar gaji saat penawaran tersebut dibuat. Tunggu hingga Manager Recruitment menawarkan posisi untuk Anda, baru Anda bisa berbicara tentang gaji. • Tentukan kebutuhan pribadi Anda dan beberapa persyaratan sebelum masuk ke bagian negosiasi. • Ketahui pasar Anda. Sebelum masuk ke negosiasi gaji, Anda harus tahu gaji rata-rata yang dibayarkan untuk posisi yang sama di perusahaan lain di daerah Anda. • Jika memungkinkan, cobalah cari tahu rentang gaji di perusahaan tersebut kepada salah satu karyawan yang Anda kenal atau

s Tip

mantan karyawan yang pernah bekerja di perusahaan tersebut. • Jangan lupa untuk bertanya tentang berbagai fasilitas yang akan Anda dapatkan seperti Insentif, kebijakan cuti, asuransi kese­ hatan, tunjangan pensiun, dan lain sebagainya sebagai paket gaji. Cari tahu apakah Anda memang tepat untuk mengisi posisi yang kosong dan seberapa perlu perusahaan terhadap Anda. Ini akan memberikan kekua-

tersebut. • Pastikan untuk mendapatkan penawaran dan kesepakatan akhir secara tertulis. Anda harus merasa nyaman bertanya pada atasan Anda selama 24 - 48 jam jika ada hal yang perlu Anda tanyakan perihal kepakatan tersebut. • Jangan pernah menghubungkan gaji dengan kebutuhan pribadi Anda. Kompensasi harus selalu berhubungkan dengan value

tan untuk Anda dalam bernegosiasi. • Negosiasi gaji harus win-win negotiation. • Jangan takut untuk bernegosiasi karena takut kehilangan tawaran tersebut. Sebagian besar pengusaha mengharapkan Anda bernegosiasi secara adil dan masuk akal. Selalu bernegosiasi dengan cara yang mencermin­kan kepribadian, karakter, dan etos kerja Anda. Tetap berada dalam zona kenyamanan Anda. • Jangan pernah kehilangan kendali. Tetap antusias dan optimis meskipun negosiasi yang Anda lakukan nantikan akan sedikit ‘memanas’. Ini mungkin bagian dari tes awal sebelum Anda diterima di perusahaan tersebut. ‘Main keras’ hanya bisa dilakukan jika Anda memang berniat melepas tawaran

Anda. • Dengarkan baik-baik dan memperhatikan. Tujuan Anda kemungkinan berbeda dengan tujuan dari. Cobalah untuk memahami sudut pandang atasan Anda. Kemudian encanakan strategi untuk memenuhi fokuc utama Anda dan atasan. Utamakan win-win solution untuk bernegosiasi gaji. Bisa saja gaji pokok yang Anda terima rendah tetapi komi­ sinya jauh lebih tinggi atau bonus structure bagus. • Pahami leverage Anda. Ketahui Anda berada dalam posisi yang kuat atau lemah saat benegosiasi. Bernegosiasi secara cerdas berdasarkan situasi pribadi Anda. Akhiri negosiasi gaji dengan ramah dan sopan. n

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

35

Column : Leadership

Risk Leadership

M

engapa Japan Airlines bangkrut, mengapa PANAM tutup, mengapa Lehman Brother yang telah bero­ perasi lebih dari 100 tahun kemudian bangkrut, mengapa Pertamina memiliki pro­ fitabilitas yang lebih rendah dari Petronas, mengapa banyak perusahaan yang bangkrut pada saat terjadi krisis ekonomi? Setiap management, khususnya top manage-

ment pada umumnya melakukan konsentrasinya pada 2 aspek penting, yaitu terhadap: Peluang Bisnis dan Ancaman Bisnis. Konsentrasi utama ialah pada peluang bisnis, dimana perusahaan bisa memanfaatkan peluang tersebut untuk menjadi potensi bisnis atau meningkatkan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Pada umumnya aspek peluang bisnis menjadi perhatian utamanya, sehingga relatif sedikit fokus dan konsentrasi yang dicurahkan pada aspek ancaman terhadap bisnisnya. Hal inilah yang menyebabkan sebagian perusahaan yang telah lama beroperasi dapat kemudian bang-

36 |

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

krut. Dari faktor eksternal perusahaan, terdapat sangat banyak bentuk ancaman pada pertumbuhan atau eksistensi perusahaan. Salah satu faktor misalkan perkembangan teknologi, pada saat telephone mobile muncul, maka produk pager segera hilang dipasaran. Pada saat personal komputer dan komputer mini mulai dikembangkan, maka main frame IBM dalam waktu yang tidak terlalu lama, juga hilang dari peredaran. Pada saat terjadi krisis energi di tahun 80 an, industri mobil Amerika yang memiliki desain mobil besar dan boros bensin, terpukul oleh mobil Jepang yang lebih kecil dan hemat energi. Banyak faktor eksternal lain yang dapat mengancam pengusaha, seperti kebijakan atau peraturan pemerintah, perubahan iklim, terjadinya perang, perubahan kondisi moneter keuangan, dan sebagainya. Kelemahan atau weakness yang ada pada internal organisasi, akan juga merupakan bentuk ancaman perusahaan. Bahwa setiap perusahaan memiliki strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan). Perusahaan yang tidak melakukan fokus pada sisi kelemahannya, pada suatu saat akan berkembang menjadi ancaman yang berbahaya bagi kesehatan perusahaannya. Kelemahan pada internal perusahaan juga sangat beragam, misalkan pada aspek kompetensi karyawannya, atau pada aspek organisasi yang terlalu gemuk, atau pada budaya kerja yang tidak menunjang, atau pada infrastruktur yang tidak mencukupi, dan sebagainya. Jadi setiap perusahaan memiliki dan meng­ hadapi berbagai bentuk ancaman (resiko) atas kelangsungan perusahaannya yang bisa disebabkan oleh faktor eksternal atau internal. Beberapa top management menaruh lebih banyak perhatian dan konsentrasinya pada aspek mencari peluang dan meningkatkan pendapatan atau laba perusahaan, dan kurang menaruh cukup perhatian pada sisi

Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

resiko. Leadership mereka pada aspek resiko, pada banyak perusahaan dirasa kurang. Perusahaan pada umumnya menerapkan Risk Management, dengan tujuan untuk mengidentifikasi segala potensi resiko yang dapat terjadi pada perusahaan, dan mencari solusi untuk memperkecil potensi resiko yang ada, melalui berbagai bentuk cara. Dibutuhkan leadership yang kuat untuk melakukan identifikasi resiko pada berbagai aspek dalam perusahaan dan juga pada saat implementasi risk management. Risk Leadership merupakan inisiatif dan bentuk keberanian untuk melakukan perubahan pada perusahaan sebagai reaksi atas potensi ancaman yang ditimbulkan oleh faktor eksternal ataupun internal perusahaan. Adalah merupakan salah satu peran management untuk senantiasa mengevaluasi kondisi perusahaan dan mampu untuk ‘me­ neropong’ dan membaca dengan baik kondisi lingkungan eksternal perusahaan. Kemampuan untuk mengidentifikasi potensi resiko, keberanian untuk mengemukakan potensi resiko, dan persistensi untuk menindak lanjuti dalam proses risk management adalah merupakan bentuk risk leadership dari pemimpin. Beberapa kasus yang terjadi adalah, dimana para pimpinan telah sadar atas beberapa resiko yang sangat mengancam perusahaan. Namun hal tersebut tidak dilakukan tindak lanjut atau tidak difokuskan penanganannya, oleh karena akan berdampak merugikan beberapa pihak lain yang memiliki pengaruh besar, atau oleh karena harus dilakukannya perubahan yang besar. De­ ngan kondisi yang demikian, beberapa pimpinan memilih untuk melakukan jalan alternatif yang pada dasarnya tidak menyelesaikan masalah yang sebenarnya, namun hanya bersifat sementara, atau bersifat menunda atau membiarkan dalam kondisi status quo, sampai dengan berakibat terjadinya permasalahan besar. Sebagai contoh, terjadinya kondisi dimana pemerintah saat ini harus menaikkan harga BBM un-

tuk menghilangkan dana subsidi pada APBN, dan mencoba untuk mengatasinya dengan mengganti BBM dengan BBG. Namun yang terjadi, adalah ketidaksiapan untuk pengadaan BBG dalam waktu yang relatif singkat. Kondisi ini bukanlah sesuatu yang belum diketahui sebelumnya. Sudah pasti bahwa pemerintah telah mengetahuinya beberapa tahun lalu, bahwa kondisi ini cepat atau lambat, akan pasti terjadi. Namun mengapa pada saat beberapa tahun tersebut tidak dilakukan persiapan yang terfokus untuk perubahan BBM menjadi BBG? Bila diteliti lebih dalam, kemungkinan diakibatkan oleh berbagai sebab. Mungkin karena faktor politik tingkat tinggi, atau perebutan lahan bisnis diantara petinggi, atau masih banyak penyebab lain. Hal ini membuktikan bahwa pejabat yang accountable terhadap permasalahan ini memiliki risk leadership yang lemah atau bahkan sangat lemah. Contoh lain, mengenai masalah kemacetan atau masalah banjir di Jakarta. Masalah ini disadari oleh segenap pimpinan bahwa hal tersebut akan memberikan dampak resiko berupa kerugian yang sangat besar pada seluruh lapisan masyarakat. Namun mengapa kondisi demikian tidak kunjung menjadi lebih baik? Hal ini menunjukan risk leadership yang lemah pada jajaran pejabat DKI untuk mengatasi pemasalahan yang sudah sangat nyata. Bisa jadi permasalahan yang ada karena terbentur pada banyak pihak yang masing-masing memiliki kekuasaan kuat dan ingin saling mengambil keuntungan dari kondisi tersebut. Ketidak mampuan pejabat DKI untuk menghadapi pihak-pihak terkait tersebut dan melakukan perubahan yang fundamental, menunjukkan lemahnya risk leadership para pejabat DKI dan juga pemerintah pusat. Oleh karena itu, pemimpin harus memiliki risk leadership yang kuat dan didasari oleh moral dan mental yang kuat. Dengan demikian management dapat memimpin perubahan yang harus dilakukan demi untuk memperkecil resiko atau ancaman yang ada, baik berasal dari eksternal maupun internal. n

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

37

C ol u m n : S u c c e s s M o t i vat i on

Leader dan Man

D

alam suatu sesi pelatihan ke­pe­ mimpinan, seorang peserta yang juga adalah seorang Kepala Bagian mengajukan pertanyaan sebagai berikut : “ mana yang lebih penting proses atau hasil? “ . Dia mengajukan pertanyaan ini, karena merasa sangat tertekan oleh sang atasan yang terlalu menekankan “pencapai­an hasil yang ditargetkan” tanpa mau mengindahkan “proses pencapaiannya”, sehingga hal ini berdampak dengan banyaknya “anggota timnya” yang mengundurkan diri. Para bawahannya merasa ha­nya “diperalat” saja, dan hanya dipuji ketika “berhasil”, sedangkan jika mereka “gagal” mencapai hasil yang diharapkan mereka akan mendapatkan “teguran yang keras”. Topik yang menjadi bahasan dalam pelatihan tersebut adalah bagaimana seorang manager juga haruslah menjadi leader yang baik bagi timnya. Membahas tentang Manager dan Leader, adalah sama saja ketika kita membicarakan apakah itu kepemimpinan dan manajemen. Manajemen adalah berbicara “bagaimana kita merencanakan

38 |

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

suatu pencapaian hasil dan cara untuk mencapai­ nya?“, “bagaimana mendapatkan dan mendayagunakan sumberdaya sehingga suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan tepat waktu? Pada intinya seorang manager diukur berdasarkan kinerjanya. Dan tentu saja yang melakukan penilaian terhadap kinerja sang manajer adalah sang atasannya. Namun acapkali sang manager yang begitu dipuji oleh atasannya, justru seringkali meninggalkan kesan yang buruk dan dianggap gagal oleh para bawahannya. Apakah memang sulit untuk menjadi seorang manager yang baik juga sekaligus leader yang baik? Memang tidak semua manager adalah pemimpin yang baik, artinya manajemen yang baik juga tidak selalu indentik dengan kepemimpinan yang baik. Warren Bennis memberikan suatu pandangan mengenai perbedaan antara seorang leader dan manager. Seorang pemimpin adalah orang yang melakukan hal yang benar, sedangkan manager adalah orang yang melakukan segala sesuatu de­ ngan benar. Hal ini berdasarkan kepada pengamatannya, bahwa banyak lembaga yang “dikelola

Manager dengan sangat baik”, namun demikian “dipimpin dengan sangat buruk”, mereka unggul dalam menangani masalah rutin hari demi hari, tetapi mereka mungkin tidak bertanya apakah pekerjaan rutin itu memang harus dikerjakan. Para manajer yang juga seorang leader yang baik adalah mereka yang mampu menjunjung tinggi dan mengangkat “dimensi kemanusian” di dalam lingkungan kerja. Mereka percaya bahwa “Kepemimpinan adalah seni mencapai sesuatu yang lebih daripada apa yang diperkirakan mampu dicapai oleh ilmu manajemen “. Mereka terus mempelajari, memahami, menghormati orangorang yang dipimpinnya, sebagai manusia yang dapat dirangsang melalui semangat untuk mencapai tujuan individunya namun sekaligus juga memberikan hasil yang terbaik untuk timnya. Ini yang berbeda dengan cara pandang seorang manager yang hanya mengandalkan posisinya, dan cende­ rung menggunakan kewenangannya untuk menyelesaikan perbedaan pendapat, dimana di lain pihak seorang leader lebih tertarik menggunakan pengaruh dan musyawarah karena mereka percaya bahwa tidak ada seorangpun yang dapat “dipaksa” untuk mengubah keyakinannya. Pertanyaan sekarang yang muncul adalah “ apakah seorang leader yang baik otomatis adalah juga seorang manager yang baik? “ Jawabannya memang tidak, karena kemampuan untuk memimpin orang lain tidak secara otomatis membuat seseorang menjadi ma­ nager yang baik. Itulah sebabnya diperlukan pelatihan yang terus menerus untuk menyeimbangkan antara peran kedua-duanya yakni menjadi seorang manager sekaligus leader yang baik ditengah persaingan bisnis dan tentu saja berpengaruh terha­dap persaingan dalam memperebutkan manusia yang merupakan sumberdaya termahal dalam suatu organisasi. Seorang manager dan leader yang baik sangat dibutuhkan dan harus memiliki kemampuan untuk mempertahankan karyawan yang baik diperusahaan yang dipimpinnya. Untuk itu para manager harus terus menerus

Oleh : Gani Gunawan Djong

mendapatkan pelatihan keterampilan dalam “hubungan antara manusia”, dengan memulai suatu program “pengembangan diri” (self development). Sebagai seorang manager yang juga diharapkan menjadi leader yang baik, maka mempelajari hubungan antar manusia adalah sangat tepat jika melalui pendekatan terhadap “diri sendiri” terlebih dahulu. Jika seorang kurang dalam pemahaman terhadap dirinya sendiri, bagaimana mungkin dia mampu untuk memahami orang-orang yang di­ pimpinnya, sehingga difinisi kepemimpinan yang memiliki tujuan untuk mencapai hasil-hasil yang spesifik dan bermanfaat melalui orang-orang dapat dipenuhi. Dalam bukunya “The Five Pillars of Leadrship – How to Bridge the Leadrship Gap“, Paul J Meyer dan Randy Slechta, pendiri dan presiden, Success Motivation Institute, Inc yang berpusat di Waco, Texas, USA, menawarkan agar kita kembali kepada dasar-dasar kepemimpinan yang mereka sebut sebagai Lima Pilar Kepemimpinan dan bisa menjadi “jembatan” untuk mengatasi kesenjangan tersebut, namun tentu saja ini bukan merupakan suatu obat mujarab yang dapat memberikan solusi kilat, akan tetapi diperlukan waktu berbulan-bulan dan bahkan bertahun-tahun, dalam menerapkan strategi ini sehingga masalah kesenjangan kepemimpinan itu bisa teratasi. Mantan Presiden Amerika Serikat, almarhum John F Kennedy pernah mengatakan bahwa, “masalah-masalah kita adalah buatan manusia, oleh karena itu semuanya dapat diselesaikan oleh manusia”, ini adalah sangat beralasan jika dikatakan “permasalahan” yang terjadi dalam berbagai organisasi dewasa ini adalah karena “kurangnya kepemimpinan yang unggul dan efketif”, karena tidak berfokus kepada “potensi yang dikaruniakan pencipta” dari masing-masing anggotanya, dimana seharusnya para “pemimpin yang efektif” adalah yang bisa “menemukan dan memanfaatkan potensi dalam timnya dengan konstruktif”. Itulah definisi kepemimpinan yang pada intinya adalah “

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012 |

39

C ol u m n : S u c c e s s M o t i vat i on

mencapai hasil yang spesifik dan bermanfaat melalui orang-orang “, dimana ketika seorang pemimpin selain memimpin orang lain juga diri sendiri untuk “meningkatkan kontribusi” bagi organisasinya dengan cara yang lebih konsisten, efisien dan efektif. Dan hal ini hanya bisa terjadi apabila setiap anggota tim “percaya” kepada pemimpinnya dan juga kepada diri mereka sendiri, dan tentu saja disertai “komitmen” dan “tetap setia” terhadap upaya-upaya untuk mencapainya. Di tengah berbagai dinamika perubahan dewasa ini, maka seorang pemimpin haruslah dapat menyesuaikan dan menggenggamnya, dan melakukan “pemberdayaan” terhadap para pemimpin di tingkatan berikutnya, sehingga dapat menaklukkan berbagai tantangan-tantangan kehidupan dan tentu saja bisa membagikan lebih banyak lagi kelimpahan dalam kehidupan ini. Ada tiga unsur yang harus diperhatikan ketika seorang pemimpin mau melakukan “pemberdayaan” kepada masingma­sing anggota timnya yakni ; integritas, hati seorang hamba dan menjadi pengurus. Hanya dengan cara demikian seorang pemimpin akan mencapai “lebih banyak sasaran”, organisasi yang “kokoh dan stabil”, “bertumbuh” dan “tahan uji”. Adapun ke “Lima Pilar Kepemimpinan” yang ditawarkan adalah sebagai berikut :

Keluarga / Rumah Tangga, Mental / Pendidikan, Spiritual / Etika, Sosial / Budaya dan Fisik / Ke­sehatan. Pemimpin yang efektif adalah me­reka yang senantiasa mengembangkan roda kehidupannya dengan seimbang.

Pemikiran yang Terkristalisasi

Komitmen dan Tanggung Jawab.

Ditengah kesibukan sehari-hari seorang pemimpin yang sangat efektif masih sempat waktu untuk “bermimpi”, dan mereka akan “mengkristalisasikan pemikiran” mereka dalam bentuk berupa visi dan misi yang hanya akan “terwujud” melalui “sasaran-sasaran” yang jelas dan terkomunikasi dengan baik ke para pemimpin tingkatan berikutnya. Seperti dikatakan oleh Paul J Meyer, “bila anda tidak sedang mengalami kemajuan yang anda inginkan atau yang bisa anda capai, secara sederhana hal itu disebabkan oleh karena sasaran anda yang tidak ditentukan dengan jelas”.

Rencana dan Keseimbangan

Langkah berikutnya adalah melakukan “penyu­ sunan rencana-rencana tertulis” dalam rangka mencapai “tujuan-tujuan yang spesifik”. Kedua penulis ini menawarkan proses goal setting yang berdasarkan keseimbangan kehidupan dalam 6 aspek bidang kehidupan yakni ; Keuangan / Karir,

40 |

Semangat dan Hasrat

Bagi seorang pemimpin yang efektif, semangat dan hasrat merupakan lampu penuntun yang mengarahkan jalan mereka menuju kepada kesuksesan yang lebih besar lagi, ka­ rena kedua sikap dasar ini dapat menimbulkan efek “pelipat gandaan”. Seperti yang dikatakan oleh Jack Welch, “barangkali hanya ka­rena semangat, dan bukan hal yang lain yang membedakan orang-orang dengan nilai A dengan orang-orang nilai B“.

Keyakinan dan Kepercayaan

Pemimpin besar ada dimana mereka berada dan menjadi siapa adanya mereka karena memiliki pikiran-pikiran yang mendominasi otak mereka, tidak kurang, tidak lebih. Melalui keyakinan dan kepercayaan mereka terhadap kemampuan mereka sendiri untuk melakukan inovasi, berkembang, dan tekun bertahan adalah merupakan resep utamanya. Akhirnya komitmen dan tanggung jawab seorang pemimpin adalah dua hal terakhir yang akan memberikan kesuksesan jangka panjang bagi suatu organisasi. Komitmen akan membuat seorang pemimpin memusatkan dirinya pada sasaran yang harus dicapai dan melalui komitmen itulah ukuran untuk kesediaan para anggota tim untuk tetap bekerja menuju sasaran-sasaran yang spesifik tanpa memandang kesulitan yang mungkin mereka hadapi, sedangkan melalui tanggung Jawab seorang pemimpin yang efektif justru seringkali memberikan hasil terbaik yang melampaui apa yang orang lain harapkan darinya. n

Gani Gunawan Djong, Motivator dan Success Coach. Success Motivation Institute, Inc, Southeast Asia Regional Office. Website : www.success-motivation.com

Human Capital Journal n No. 10 n Tahun I n April 2012

Form

FORMULIR BERLANGGANAN

Human Capital Journal bisa diperoleh dengan berlangganan.

MOHON DIISI DENGAN HURUF CETAK

Kepada Yth. Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950

Ya, kami ingin berlangganan HUMAN CAPITAL JOURNAL : Nama :

Jabatan :

Nama Perusahaan Alamat : Kota : Kode Pos : Nomor Telpon : Hand Phone : Facsimile : E-mail : Berlangganan mulai Edisi No :................. 3 bulan Rp. 75.000,-

6 bulan

Rp. 150.000,-

1 tahun Rp. 300.000,-

2 tahun Rp. 550.000,-

Jumlah ............... Eksemplar

Total Biaya Rp. Beri tanda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim.

Alamat pengiriman

(

sama dengan alamat di atas)

Nama : Alamat : Kota : Kode Pos

:

Pembayaran

:

Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Nama Jelas, tanda tangan n

n

Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN CAPITAL JOURNAL, Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 6.000,- Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE) Contoh : Ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 6.000,-/ekp = Rp. 18.000,- Jumlah yang ditransfer : Rp. 75.000 + Rp. 18.000 = Rp. 93.000,-

Form Berlangganan Cetak.indd 2

12/7/2011 1:53:39 PM

Syahmuharnis R. Chandra, Daisy M

Performance Management for Manager

HR Management Professional Certification - Jakarta

3

4

R. Chandra, Daisy M R. Chandra, R. Chandra R. Chandra R. Chandra R. Chandra R. Chandra

HR Management Professional Certification - Bali

Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta

Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jogyakarta

Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung

Comprehensive Assessment Center Certification

Strategic Competency Profiling

Technical Comprehensive Library Development - Jakarta

Technical Comprehensive Library Development - Jogya

Training for the Trainers

Comprehensive Training Management

How To Design MT Program

Implementasi Knowledge Management

Career Development Management

Compensation & Benefit Certification

Competency Based Job Evaluation

Finance for Non Finance

Training Identification and Evaluation

Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program Effective Supervisory Management Program Leadership Development Program Assessing Personality with MBTI Time Management

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24 25 26 27 28

Pendaftaran :

R. Chandra, Daisy M

4.500.000

6.000.000

4 2 2 2 2

Jan

Feb

Mar

25 - 26

24 - 27

25 - 26

25 - 27 11 - 12

23 - 24

9 - 11

25 - 26

17 - 20

4-5 26 - 27

Apr

9 - 10

29 - 30 22 - 24

10 - 11 16 - 17

8-9

1-2

16 - 17

22 - 25

May

26 - 27

5-7

6-8 19 - 20 26 - 27

12 - 15

7-8 29 - 30

Jun

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

3.250.000

3.000.000

3.000.000

3.250.000

2.750.000

2.750.000

3.000.000

2

2

2

3.000.000

3.500.000

3.000.000

2.750.000

3.250.000

2.750.000

5.500.000

3.500.000

3.500.000

2.750.000

7.500.000

7.000.000

6.000.000

6.000.000

2.750.000

3.000.000

3.000.000

Fee

Ms. Poppy / Purwanti / Dedeh / Iin dan Ria. Tel. (021)

Mira Widagdo, Anies Rachmawati Brata T. H Brata T. H Brata T. H Daisy M Zacky Yusuf

Susi Muchtar

Mahelan

3

2

Mahelan

2

Johnnie Susanto, Anies Rachmawati

2

2

0

2

3

2

2

2

4

4

4

4

2

2

2

Days

Lucky Esa

Johnnie Susanto

Anies Rachmawati

Bayu Murti

R. Chandra

R. Chandra, Daisy M

HR Management Professional Certification - Bandung

HR Management Professional Certification - Jogya

5

6

Syahmuharnis

KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System)

2

Syahmuharnis

Facilitator

Comprehensive Strategic Man Power Planning

Trainng

1

No

Agenda MKI Corporate University 2012

Agenda

Pendaftaran : Ms. Poppy / Purwanti / Dedeh / Iin dan Ria. Tel. (021)

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]