HUMAN CAPITAL JOURNAL. Change or Die! The Art of Empowering People. Top Talent. Merekrut & Mempertahankan. Achieving Human Capital Excellence

HUMAN CAPITAL JOURNAL

m K i

C o r p o r a t E

u n i V E r S i t Y

Achieving Human Capital Excellence

n

no. 04/tahun i/oktober 2011 n rp. 30.000,-

Leadership Development Challenges Menjadi pemimpin yang sukses tidak mudah. Berbagai teori kepemimpinan pun bermunculan. Riset menunjukkan, mayoritas program pengembangan kepemimpinan perusahaan dianggap gagal. Apa masalahnya?

Change or Die!

The Art of Empowering People

Merekrut & Mempertahankan

Top Talent

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Business Perfomance & Productivity Audit

®

Latar Belakang

Metodologi Audit

roduktivitas merupakan kunci keberhasilan organisasi untuk berkompetisi dan memenangkan persaingan bisnis yang kian ketat. Produktivitas membedakan perusahaan, unit, dan individu yang unggul di pasar dengan perusahaan, unit, dan individu yang tidak unggul. Oleh sebab itu, produktivitas seyogyanya menjadi concerned jajaran manajemen organisasi. Sehingga peningkatan produktivitas adalah tugas utama manajemen organisasi. Untuk bisa meningkatkan produktivitas secara efisien dan efektif, manajemen perlu mendapatkan gambaran tentang tingkat produktivitas organisasi, unit, dan karyawan saat ini secara akurat dan menyeluruh. Manajemen puncak membutuhkan audit produktivitas untuk bisa mendapatkan gambaran tingkat produktivitas tersebut, sekaligus mendiagnosa berbagai persoalan yang menghambat peningkatan produktivitas di berbagai level organisasi. MKI Corporate University menyediakan jasa BUSINESS PRODUCTIVITY AUDIT® kepada berbagai perusahaan di Indonesia dengan biaya kompetitif dan cost effective. Kami menjadi perusahaan pertama di Indonesia yang mampu menyediakan jasa ini secara terpadu, mulai dari audit, konsultansi dan pendampingan hingga melaksanakan inisiatif dalam rangka peningkatan produktifitas. Jasa ini berbentuk studi dan konsultansi yang memberikan informasi bagi manajemen tentang : 1. Tingkat produktivitas perusahaan atau unit yang menjadi fokus audit 2. Hasil diagnosa tentang faktor-faktor penghambat produktivitas 3. Rekomendasi perbaikan produktivitas 4. Manfaat finansial yang bisa diperoleh organisasi jika rekomendasi dijalankan

> > > > >

P

Aspek-aspek yang Diaudit

Review dengan pimpinan puncak Diskusi terfokus dengan counter part yang ditunjuk Review dengan manajer terkait Review dengan staf terkait Review dengan pelanggan, mitra, pemasok, dan stakeholder lainnya > Studi/riset lapangan > Observasi > Benchmarking dengan standar industri

Team Audit BUSINESS PRODUCTIVITY AUDIT® ditangani team konsultan profesional yang berpengalaman, termasuk sebagai CEO dan Direksi perusahaan-perusahaan terkemuka. Team Audit memiliki latar belakang ilmu dan keahlian beragam yang sangat diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan audit.

Alamat Kontak Bagi organisasi yang membutuhkan atau ingin mengetahui lebih jauh tentang jasa BUSINESS PRODUCTIVITY AUDIT®, silakan menghubungi:

Proses bisnis-Kompetensi-Infrastruktur-Kebijakan-Proses dan metodologi kerjaBudaya kerja-Lingkungan kerja-Sistem kerja-Sistem manajemen-Efektifitas karyawan-Penciptaan nilai

mat Alaontak K

Bapak Andedes Cipta dan Ibu Suzana Telp. : 021 5790 3840 Fax : 021 527 4443 Email : [email protected]

MKI Corporate University

Gedung Menara Kadin Lt. 24, Jl. HR Rasuna Said, Jakarta

Foreword

P

Mencetak Pemimpin Bisnis

emimpin atau kepemimpinan adalah salah satu topik pembicaraan paling menarik sepanjang masa di planet bumi ini. Betapa tidak. Kita menyaksikan munculnya pemimpin-pemimpin yang mewarnai kehidupan dan mengubah dunia dari masa ke masa, termasuk pemimpin-pemimpin bisnis yang sangat sukses. Kisah sukses mereka tidak pernah bosan untuk kita baca dan pelajari. Kisah sukses tersebut juga menginspirasi banyak orang untuk mencoba mengikuti jejak mereka menjadi pemimpin sukses. Tak kalah seru pula bagaimana para pakar dan peneliti kepemimpinan mempelajari melalui riset mendalam tentang apa rahasia sukses mereka; adakah sebuah pola umum yang bisa menjelaskan kenapa mereka sukses; apakah intisari keberhasilan mereka itu bisa “dicangkok” untuk menjadi panduan bagi orang lain. Anehnya, semakin dipelajari secara mendalam, semakin banyak saja teori atau model kepemimpinan yang diusulkan para ahli kepemimpinan. Secara keseluruhan terdapat 8 teori atau model kepemimpinan yang bisa disimpulkan dari berbagai pemikiran tentang kepemimpinan hingga saat ini. Rupanya, satu teori atau model saja tidak mampu menjelaskan tentang kenapa seseorang bisa menjadi pemimpin yang sukses. Alhasil, teori awal yang mengatakan bahwa menjadi pemimpin sukses karena memiliki watak bawaan, kini kehilangan “gigi”. Kepemimpinan bukan lagi sematamata milik orang-orang tertentu yang diberkati, yang dibawa dari faktor genetik atau keturunan (inborn leader). Tetapi, kepemimpinan sesuatu hal yang bisa dipelajari dan dikembangkan. Bukankah setiap masa,

melahirkan pemimpinnya sendiri? Banyaknya teori atau model kepemimpinan tersebut juga menimbulkan kesulitan tersendiri bagi organisasi, khususnya perusahaan, untuk mencetak kader-kader pemimpin melalui program pengembangan kepemimpinan. Setiap perusahaan mencoba menjalankan program strategis ini, tetapi beberapa riset global menunjukkan bahwa berbagai program pengembangan kepemimpinan perusahaan gagal melahirkan pemimpin bisnis yang tangguh. Salah satu indikasinya, mayoritas perusahaan gagal menghadapi krisis ekonomi yang cenderung semakin sering terjadi belakangan ini. Menarik sekali membahas tema kepemimpinan ini. Itu sebabnya, Human Capital Journal mengupas masalah pengembangan kepemimpinan sebagai tema utama jurnal edisi Oktober 2011. Pembahasannya mulai dari berbagai teori dan model kepemimpinan dan tantangan pengembangan kepemimpinan hingga praktik kepemimpinan terbaik. Salah satu terobosan baru mulai edisi Oktober adalah, hadirnya tema Who’s Who tentang praktisi manajemen SDM di berbagai organisasi. Tulisan ini bagus juga untuk lebih mengenal mereka, dan belajar pula dari pemikiran dan perjalanan karir mereka. Masih banyak tulisan menarik lainnya yang kami hadirkan buat pembaca. Mulai edisi Agustus lalu, Human Capital Journal sudah bisa dijumpai di gerai-gerai toko buku utama di kota Jakarta. Kota-kota lain akan segera menyusul. Kalau malas ke toko buku, Anda lebih baik berlangganan saja. Dipastikan Anda yang pertama mendapatkan jurnal bergengsi ini. Selamat membaca! n

Patrons : Anindya N. Bakrie, Teddy Kharsadi, Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani. Chief Editor : Syahmuharnis. Managing Editor : Rilzan Chandra. Executive Editor : Yurnas Rachman. Editorial & Marketing Executive : Ratri Suyani. Editorial Board : Bagas Wiharto, Dasmito Syah, Andedes Cipta, Shinta Febriska. Circulation & Advertisment : Evo Suzana Rosa, Asri Novita, Purwanti, Gama Horas, Peri Sonata. Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan : Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia. Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 0443. Email : [email protected], [email protected]. Website : www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Human Capital Journal n no. 04 n tahun i n oktober 2011 |

3

From Chief Editor

Change or Die!

P

erubahan merupakan sebuah keniscayaan dalam kehidupan. Ia merupakan hakekat kehidupan itu sendiri; sesuatu yang sudah pasti terjadi. Karena itu, akan menjadi masalah besar jika manusia maupun organisasi tidak siap menghadapi dan mengantisipasi perubahan. Mereka akan dilindas oleh perubahan. Pilihannya hanya: Change atau Die, bukan hidup atau mati seperti yang sering kita dengung-dengungkan saat memperingati hari kemerdekaan. Alan Deutschman sampai menulis buku Change or Die: The Three Keys to Change at Work and in Life untuk menegaskan tentang pilihan-pilihan yang tersedia dalam kehidupan tersebut – berubah atau mampus. Perusahaan tak ubahnya sebuah organisme; ia hidup dan memiliki siklus kehidupan. Perusahaan akan mati bila tidak berhasil menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, eksternal maupun internal. Repotnya, laju perubahan semakin cepat saja terjadi. Misalnya, seperti terlihat pada siklus peluncuran produk/ jasa baru yang semakin pendek saja. Perusahaan dituntut untuk mampu beradaptasi dengan cepat terhadap berbagai perubahan yang terjadi. Kemampuan beradaptasi ini membawa perusahaan untuk mampu bertahan hidup (survive). Perusahaan yang lebih unggul tidak hanya mampu beradaptasi dengan berbagai perubahan, tetapi ia mampu mengantisipasi perubahan yang akan terjadi secara cermat dan melakukan perubahan yang diperlukan secara tepat. Namun, bagi perusahaan pemimpin pasar, kemampuan beradaptasi dan mengantisipasi perubahan tidak lagi memadai. Mereka mampu menciptakan perubahan terhadap lingkungan; merubah tren selera pasar dan gaya hidup konsumen; menciptakan masa depan yang memungkinkan mereka selalu berada di depan pesaing. Faktor paling sulit dalam organisasi untuk melakukan perubahan adalah sumberdaya manusia itu sendiri. Berbagai riset menunjukkan, perusahaan unggulan ternyata memiliki sumberdaya manusia (SDM) yang pro-perubahan, kreatif, inovatif, dan dinamis. Kita berbicara tentang SDM yang memiliki pola pikir (mindset) dan perilaku (behavior) yang selalu siap untuk melakukan perubahan. SDM yang tidak menyukai status quo. Lantas, bagaimana unit manajemen SDM bisa berkontribusi bagi terciptanya SDM macam di atas? Unit manajemen SDM harus diisi dan dipimpin oleh para profesional yang properubahan pula dan mampu mengaksentuasikan peran unit

4|

Human Capital Journal n no. 04 n tahun i n oktober 2011

kerja SDM dalam membentuk insan-insan pro-perubahan di berbagai unit kerja. Untuk bisa melaksanakan manajemen perubahan, maka profesional Human Resources (HR) harus memiliki kompetensi manajemen perubahan. Kalau tidak, bagaimana mungkin mereka bisa berperan maksimal dalam manajemen perubahan yang dilakukan organisasi tempat mereka bekerja. Mengacu pada pemikiran Prof. Dave Ulrich dalam bukunya HR Champion, peran unit manajemen SDM terhebat (dan sangat dibutuhkan) – menjadi strategic business partner – sejatinya mengandung 4 fungsi utama (untuk bisa sukses disebut sebagai strategic business partner). Pertama, harus sukses berperan sebagai HR Admin Expert. Artinya, profesional HR harus ahli dalam administrasi kepegawaian; data kepagawaian sangat akurat dan up-to-date; mereka menguasai detil informasi penting tentang SDM. Kedua, harus sukses berperan sebagai HR Champion. Profesional HR harus memiliki kompetensi dalam berbagai aspek manajemen SDM, mulai dari membuat perencanaan, melaksanakan rekrutmen, pendidikan dan latihan, sistem manajemen kinerja, manajemen hubungan industrial hingga proses pensiun. Profesional HR harus menjadi tempat bertanya yang mumpuni tentang berbagai aspek manajemen SDM. Ketiga, harus sukses berperan sebagai Change Agent, di mana profesional HR merupakan motor dan agen perubahan dalam organisasi. Mereka harus menunjukkan kepeloporan dalam berbagai program perubahan, dan menjadi agen perubahan yang handal. Bahkan, mereka juga harus mampu menjadi konseptor dari manajemen perubahan. Keempat, harus mampu menjalankan peran strategic business partner, yakni menjadi mitra manajemen puncak dalam merumuskan dan mengeksekusi strategi organisasi. Kalau dilihat dari tata urutan di atas, ia merupakan sebuah urutan yang mencerminkan kualitas yang harus dimiliki unit dan profesional manajemen HR untuk bisa disebut sebagai strategic business partner. Jangan pernah mengaku-ngaku strategic business partner kalau belum bisa menjalankan peran nomor 1, 2, dan 3 secara sukses. Penguasaan kompetensi manajemen perubahan, yakni sebagai agen perubahan, menunjukkan betapa strategisnya peran tersebut untuk dijalankan oleh profesional HR dalam mendukung keberhasilan organisasi. n Syahmuharnis

Contents

3 4

FOREWORD Mencetak Pemimpin Bisnis FROM CHIEF EDITOR.Change or Die! HC NEWS

6

Profesi Bergaji Tinggi Dasawarsa Mendatang

Apakah profesi yang paling “kinclong” 10 tahun ke depan? Jawabannya mungkin agak mengejutkan. Sebuah survei yang dilaksanakan Walstreet Journal di Amerika Serikat (247wallst.com), mendapatkan sedikitnya terdapat 10 jenis profesi yang bakal banyak dicari sekaligus memberikan pendapatan yang menggiurkan.

PROFILE Michael Adryanto

Mencintai Apa Yang Dikerjakan

24

Wahyu Ruth Inmardiani

Nikmati Hidup Tanpa Neko-neko

25

Handoko Siputro

Top Level HR tidak Selalu Orang HR

26

PERISCOPE

Public Speaking, Siapa Takut? Bagi sebagian orang berbicara di hadapan banyak orang adalah peristiwa yang menakutkan, padahal pada prinisipnya berbicara di depan satu orang atau banyak orang adalah sama saja, yaitu berkomunikasi.

TIPS

27

Bagaimana Mewawancarai dan Merekrut Orang Terbaik Setiap Saat?

32

COLUMN SUCCESS MOTIVATION

COVER STORY

Rahasia Kepemimpinan

The Art of Empowering People

34

12

Leader is born or leader is developed? Begitulah pertanyaan yang sering terlontar dalam diskursus soal kepemimpinan yang tidak pernah habis. Rupanya, pencarian tentang rahasia menjadi pemimpin hebat belum tuntas. Hal ini tentu berdampak pula kepada upaya mengembangkan kepemimpinan dalam perusahaan. Lantas, bagaimana realitas sebenarnya di lapangan?

Leadership Development Challenge Memperkenalkan Lima Praktik Kepemimpinan Kouzes & Posner Photo Gallery Pilar-Pilar Kepemimpinan

13 20 21 22

HUMAN CAPITAL JOURNAL Edisi 04 / Tahun I / Oktober 2011


5

HC News

Profesi Bergaji Tinggi Dasawarsa Mendatang

A

pakah profesi yang paling “kinclong” 10 tahun ke depan? Jawabannya mungkin agak mengejutkan. Sebuah survei yang dilaksanakan Walstreet Journal di Amerika Serikat (247wallst. com), mendapatkan sedikitnya terdapat 10 jenis profesi yang bakal banyak dicari sekaligus memberikan pendapatan yang menggiurkan. Profesi ini diperkirakan bakal melejit pada beberapa dekade mendatang dan tentunya menyediakan gaji di atas rata-rata.

Sejumlah indikator pendukung yang 1. Penasihat keuangan dijadikan standar dalam penilaian propribadi fesi menjanjikan ini diukur berdasarkan Jumlah pekerjaan baru: perubahan populasi dan arah perubahan 62.800 operasional bisnis. Sementara jumlah Persentase kenaikan: 30,1 pertumbuhan pekerjaan baru dihitung persen sejak 2008 hingga 2018. Rata-rata gaji per tahun: Kendati data dalam penilaian ini US$64.750 (Rp550,37 menggunakan sampel dan data dari juta) masyarakat Amerika Serikat (AS), informasi tentang 10 profesi Jumlah pekerjaan baru 67.600 berpendapatan Persentase kenaikan 36,1 persen besar ini bisa Rata-rata gaji per tahun US$ 68.250 menjadi acuan (Rp580,12 juta) bagi banyak orang Indonesia di masa depan. Boleh jadi, profesi ini akan boom Profesi penasihat keuangan pribadi di Indonesia bukan 10 tahun mendatang ini menyediakan jasa bagi masyarakat seperti di AS, tetapi bisa jadi 20 tahun yang membutuhkan jasa untuk pengake depan atau lebih. turan seperti pajak, investasi, dan Inilah 10 profesi yang diprediksi asuransi. bakal memberikan gaji besar di masa 10 Berdasarkan data Bureau of Labor tahun mendatang Statistics (BLS) Amerika, penasihat keuangan akan sangat dibutuhkan oleh jutaan pegawai yang berencana pensiun dalam 10 tahun mendatang. Seiring bertambahnya jumlah penduduk pada era baby boom, kebutuhan penasihat keuangan ditaksir bakal naik dan banyak orang akan mencari jasa dari para ahli keuangan ini. Pada tahun 2018, jumlah penasihat keuangan pribadi diperkirakan tumbuh lebih dari 60 ribu orang atau 30 persen dibandingkan posisinya saat ini.

2. Dental Hygienis

1. Penasihat keuangan pribadi Jumlah pekerjaan baru

62.800

Persentase kenaikan Rata-rata gaji per tahun

30,1 persen

6|

US$ 64.750 (Rp 550,37 juta)


2. Dental Hygienist

Jumlah pekerjaan baru: 67.600 Persentase kenaikan: 36,1 persen Rata-rata gaji: US$68.250 (Rp5 80,12

HC News

juta) Dental Hygienist merupakan profesi yang berjalan bersama dokter gigi, yaitu membersihkan gigi dan mendampingi dalam proses operasi. Gaji dari profesi ini diperkirakan mencapai US$70.000 per tahun. Banyak perguruan tinggi di AS kini menyediakan program perawatan gigi yang sebagian besar bisa diselesaikan dalam 4 tahun. Berdasarkan data BLS, kebutuhan jasa perawatan gigi akan meningkat seiring bertambahnya jumlah populasi masyarakat dan kalangan tua akan bertambah banyak sehingga memerlukan jasa perawatan gigi. Pada tahun 2008, perawat gigi berjumlah sekitar 175.ooo orang dan akan betambah menjadi 240 ribu orang pada tahun 2018.

3. Insinyur Teknik Sipil

Jumlah pekerjaaan baru: 67.600 Persentase kenaikan: 24,1 persen Rata-rata gaji: US$77.650 (Rp 660,02 juta) Disaat jumlah profesi insinyur akan tumbuh sekitar 10 persen di AS, jumlah insinyur yang khusus bergerak di bidang teknik sipil akan meningkat rata-rata 1-2 kali lebih cepat. Kondisi ini terjadi karena pekerjaan insinyur untuk profesi ini yang melibatkan keahlian transportasi, tata kota, dan pembangunan infrastruktur industri, sangat berkaitan dengan pertumbuhan populasi penduduk.

4. Analis Pasar Modal Jumlah pekerjaan baru

70.100

Persentase kenaikan

28,1 persen

Rata-rata gaji per tahun

US$ 60.570 (Rp 514,84uta)

4. Analis Pasar Modal

Jumlah pekerjaan baru: 70.100 Persentase kenaikan: 28,1 persen Rata-rata gaji: US$60.570 (Rp 514,84 juta) Analis pasar modal selama ini diketahui banyak berhubungan dengan perusahaan besar untuk memberikan informasi mengenai kondisi demografis dan target audiens. Selama beberapa dekade mendatang, individu yang bekerja di sektor ini akan menjadi incaran para perusahaan. BLS memperkirakan, analis pasar dengan spesialisasi yang luas, akan tumbuh

hingga 70 ribu pekerjaan baru.

5. Analis Sistem Computer

Jumlah pekerjaan baru: 108.100 Persentase kenaikan: 20,3 persen Rata-rata gaji: US$77.740 (Rp 660,79 juta) Analis Sistem Komputer bekerja untuk membangun dan mengelola jaringan komputer bagi perusahaan untuk digunakan dalam berbagai pakai file dan

5. Analis Sistem Computer Jumlah pekerjaan baru

108.100

Persentase kenaikan

20,3 persen


US$ 77.740 (Rp 660,79 juta)

lebih cepat dari rata-rata pertumbuhan pekerjaan karena kompetisi diantara perusahaan yang berencana memperluas pangsa pasar. Pada tahun 2018, diperkirakan akan ada kebutuhan jumlah analis pasar

3. Insinyur Teknik Sipil Jumlah pekerjaan baru

67.600

Persentase kenaikan

24,1 persen


US$ 77.650 (Rp 660,02 juta)

komunikasi internal di kantor. Mereka juga mengelola keamanan web di dalam jaringan. Profesi yang tersedia untuk mereka yang berusia maksimal 30 tahun ini diperkirakan bakal tumbuh 20 persen atau 110 ribu posisi pada akhir dekade ini. Meskipun perusahaan banyak yang mencari pekerja lulusan perguruan tinggi, tidak tertutup kemungkinan bagi para lulusan sekolah menengah atau memiliki sertifikat untuk mengisi posisi ini. Rata-rata pendapatan tahunan untuk profesi ini diperkirakan mencapai US$77.740 yang merupakan salah satu pendapatan terbaik yang bisa diperoleh oleh mereka yang tidak memperoleh pendidikan di perguruan tinggi. n


7

Cover Story

Rahasia Kepem K

Leader is born or leader is developed? Begitulah pertanyaan yang sering terlontar dalam diskursus soal kepemimpinan yang tidak pernah habis. Rupanya, pencarian tentang rahasia menjadi pemimpin hebat belum tuntas. Hal ini tentu berdampak pula kepada upaya mengembangkan kepemimpinan dalam perusahaan. Lantas, bagaimana realitas sebenarnya di lapangan? 8|


epemimpin (leadership) menyimpan misteri luar biasa. Kisah-kisah pemimpin sukses selalu menginspirasi banyak orang. Dari mereka orang lain ingin belajar tentang rahasia sukses sebagai pemimpin. Dari pemimpinpemimpin sukses itu pula para pakar, akademisi, dan peneliti mencoba membuat kajian ilmiah tentang kepemimpinan. Maksudnya, mungkin ada pola umum keberhasilan dari para pemimpin yang bisa dipelajari atau menjadi acuan dalam pengembangan kepemimpinan. Berbagai hasil riset tentang kepemimpinan beberapa abad terakhir menujukkan bahwa anggapan pemimpin adalah bawaan dari lahir dan tidak bisa dikembangkan merupakan sebuah kekeliruan. Pada dasarnya setiap orang memiliki potensi untuk memimpin, tetapi cakupan kepemimpinannya mungkin tidak sama. Ada orang yang kelas kepemimpinannya baru sebatas rumah tangga atau sekelompok kecil pekerja, tetapi ada orang yang kelas kepemimpinannya mencakup sebuah perusahaan besar atau bahkan negara. Namun, betapapun besarnya potensi kepemimpinan seseorang, potensi tersebut tetap hanya tersimpan sebagai potensi kalau tidak didukung oleh lingkungan yang menunjang. Lingkungan tersebut bisa berbentuk program pengembangan kepemimpinan yang kuat atau terciptanya situasi-situasi yang memacu ke luarnya potensi kepemimpinan tersebut. Pemimpin yang hebat umumnya tampil pada situasi yang tepat, di mana potensi kepemimpinannya bisa dikeluarkan secara maksimal

Cover Story

mimpinan menjadi sebuah kualitas kepemimpinan. Maka, berbagai teori tentang kepemimpinan pun bermunculan, yang bisa diklasifikasikan menjadi 8 golongan utama:

1. Teori Orang Besar ("Great Man")

Teori orang besar mengambil asumsi bahwa kapasitas kepemimpinan bersifat inheren – bahwa pemimpin besar dilahirkan, bukan dibuat. Teori ini sering menggambarkan pemimpin besar sebagai heroik, penuh mitos, dan ditakdirkan menjadi pemimpin saat dibutuhkan. Istilah orang besar digunakan karena, pada waktunya, kepemimpinan terutama dianggap sebagai kualitas yang melekat pada seorang lakilaki, khususnya dalam konteks kepemimpinan militer. Teori ini menjadi populer pada abad ke-19, didasari pada mitologi pemimpin-pemimpin terkemuka dunia macam Abraham Lincoln, Julius Caesar, Mahatma Gandhi, dan Alexander yang Agung. Dalam banyak contoh, tampaknya bila ada orang yang tepat untuk sebuah pekerjaan, maka ia secara ajaib mampu mengontrol situasi dan memimpin kelompok orang untuk mendapatkan kesalamatan atau kesuksesan. Sejarawan Thomas Carlyle memiliki pengaruh besar terhadap teori kepemimpinan ini. Dia pernah berkata, “Sejarah dunia tidak lebih dari biografi orang-orang besar.” Menurut Carlyle, pemimpin yang efektif adalah yang

dirahmati dengan insipirasi dari Tuhan dan karakteristik yang benar. Banyak riset awal tentang kepemimpinan mencoba menggali dari pemimpin-pemimpin yang sudah terbukti sukses. Orang-orang ini sering termasuk penguasa aristokratis yang mendapatkan posisi karena faktor keturunan. Sebab, orang dengan status sosial lebih rendah memiliki peluang lebih kecil untuk mempraktikkan dan meraih peran kepemimpinan. Hal ini berkontribusi dengan ide bahwa kepemimpinan ada-

Berbagai hasil riset

tentang kepemimpinan beberapa abad terakhir menujukkan bahwa anggapan pemimpin adalah bawaan dari lahir dan tidak bisa dikembangkan merupakan sebuah kekeliruan. lah kemampuan bawaan. Saat inipun banyak orang yang mendskrisikan pemimpin-pemimpin terkemuka memiliki kualitas atau personalitas yang sesuai dengan jabatannya. Keunggulan karakteristik inheren tersebut membuat orang-orang tersebut mampu menjadi pemimpin yang efektif. Tentu saja, tidak semua orang setuju

dengan konsep kepemimpinan macam ini. Salah satunya adalah sosiolog Herbert Spencer. Pemimpin, menurutnya, adalah produk dari masyarakat di mana mereka hidup. Dalam bukunya The Study of Sociology, Spencer menulis, “Anda harus mengakui bahwa kelahiran pemimpin besar tergantung pada pengaruh kompleks yang panjang yang menghasilkan kompetisi di mana sang pemimpin muncul, dan kondisi sosial di mana kompetisi tersebut tumbuh secara perlahan. Sebelum dia bisa membentuk ulang masyarakat lingkungannya, masyarakat itu sendiri yang mesti membentuk dia.”

2. Teori Watak/Bakat (Trait)

Serupa dengan teori orang besar, teori watak membuat asumsi bahwa setiap manusia mewarisi kualitas dan watak tertentu yang membuat mereka lebih sesuai dengan kepemimpinan. Teori watak sering mengidentifikasi karakteristik pribadi atau perilaku tertentu yang dimiliki oleh pemimpin. Jika watak tertentu adalah profil kunci dari kepemimpinan, lantas bagaimana kita menjelaskan tentang orang-orang yang memiliki kualitas tersebut tetapi mereka bukanlah pemimpin? Inilah salah satu kesulitan menggunakan teori watak untuk menjelaskan tentang kepemimpinan. Pendekatan watak personalitas adalah salah satu wilayah teoritis utama dalam studi tentang kepribadian. Teori watak meyakini bahwa kepribadian seseorang dibentuk dalam wujud yang beragam. Misalnya, bagaimana Anda menjelaskan kepribadian dari seorang teman akrab. Anda akan membuat daftar sejumlah watak, seperti mudah bergaul, baik, dan tidak temperamental. Sebuah watak bisa dilihat sebagai karakteristik yang relatif stabil yang menyebabkan individu berperilaku dengan cara tertentu. Tidak seperti teori kepribadian


9

Cover Story

lainnya, seperti psikoanalisa atau teori humanistik, pendekatan watak kepribadian terfokus kepada perbedaan antar individu. Kominasi dan interaksi beragam watak membentuk sebuah kepribadian yang unik bagi setiap individu. Teori watak fokus pada upaya mengidentifikasi dan mengukur karakteristik kepribadian ini. Teori Watak Gordon Allport Tahun 1936, psikolog Gordon Allport menemukan bahwa dalam kamus bahasa Inggris saja terdapat lebih dari 4000 kata menjelaskan watak kepribadian yang berbeda. Dia kemudian mengkategorisasikan watak tersebut ke dalam 3 tingkatan: - Watak Orang Suci (Cardinal Trait). Orang yang memiliki kepribadian seperti ini dikenal memiliki kualitas kepribadian yang sesuai dengan namanya. Watak ini jarang ditemukan sejak awal dan cenderung dikembangkan belakangan dalam kehidupan. - Watak Pusat (Central Trat). Inilah karakteristik umum yang membentuk fondasi dasar kepribadian. Watak sentral ini, kendatipun tidak sedominan watak orang suci, adalah karakteristik utama yang Anda pergunakan untuk menjelaskan orang lain. Istilah-istilah cerdas, jujur, pemalu dan bersemangat termasuk watak sentral. - Watak Sekunder (Secondary Trait). Watak ini kadang-kadang berhubungan dengan sikap atau preferensi serta sering muncul hanya pada situasi tertentu atau pada keadaan spesifik. Contohnya, antara lain, menjadi bersemangat ketika berbicara dengan kelompok atau tidak sabar saat berada dalam antrian. Teori Watak Raymond Cattell Ahli watak Raymond Cattell mengurangi jumlah watak kepribadian utama dari daftar awal milik Allport yang berjumlah lebih dari 4.000 menjadi 171, terutama dengan menghilangkan watak yang tidak lajim dan mengkombinasikan karakteristik umum. Lalu, Cattell membuat rating dari contoh individu dari 171 watak berbeda. Menggunakan teknik

10 |

statistik yang dikenal dengan analisis faktor, dia mengidentifikasi istilah yang paling dekat sehingga menurunkan daftar menjadi 16 watak kepribadian kunci. Menurut dia, ke-16 watak tersebut menjadi sumber dari seluruh kepribadian manusia. Dia juga mengembangkan alat asesmen kepribadian yang banyak digunakan, disebut dengan Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF). Teori Kepribadian Tiga Dimensi Eysenck Psikolog asal Inggris, Hans Eysenck mengembangkan model kepribadian berdasarkan hanya pada 3 watak universal: - Introversion/Exraversion. Introversion melibatkan perhatian terhadap pengalaman pribadi, sedangkan extraversion memfokuskan perhatian pada orang lain dan lingkungan. Sehingga orang yang memiliki introversion tinggi cenderung pendiam dan hatihati. Sedangkan orang yang extravert cenderung mudah bersosialisasi dan berkomunikasi. - Neurotisme/Kestabilan Emosional. Dimensi ini berkaitan dengan sifat moody versus pemarah. Neurotisme mengacu kepada seseorang yang cenderung mudah marah atau emosional, sedangkan stabilitas menunjukkan kecenderungan untuk tetap

Kritik terbanyak terhadap teori watak kepribadian berpusat pada fakta bahwa watak sering tidak bisa menjadi prediktor dari perilaku.


emosional secara konstan. - Psikotisme. Setelah mempelajari individu yang menderita sakit mental, Eysenck kemudian menambah dimensi kepribadian dengan nama psikotisme. Orang yang memiliki watak seperti ini cenderung menghadapi kesulitan dalam berhadapan dengan realitas dan mungkin antisosial, kasar, tidak punya empati, dan manipulatif. Teori 5 Faktor Kepribadian Dari riset Cattell dan Eysenck, para peneliti meyakini bahwa Cattell fokus pada terlalu banyak watak, sedangkan Esenck fokus pada terlalu sedikit watak. Atas dasar itu, kemudian berkembang teori kepribadian model 5 faktor, yang menjelaskan adanya 5 watak inti yang berinteraksi dalam membentuk kepribadian manusia. Walaupun para peneliti tidak bersepakat tentang label dari setiap dimensi, namun pada umumnya dijelaskan sebagai berikut: 1.Extraversion 2.Agreeableness 3. Conscientiousness 4. Neuroticism 5. Openness. Kendatipun banyak yang setuju bahwa manusia bisa dideskripsikan berdasarkan watak kepribadiannya, namun perdebatan tentang watak dasar pembentuk kepribadian manusia masih jauh dari usai. Teori watak memang lebih memiliki objektivitas ketimbang sejumlah teori kepribadian lainnya (seperti teori psikoanalisa Freud), tapi tetap saja masih memiliki kelemahan. Kritik terbanyak terhadap teori watak kepribadian berpusat pada fakta bahwa watak sering tidak bisa menjadi prediktor dari perilaku. Bisa saja seseorang mendapat skor tinggi pada watak tertentu dari hasil asesmen, dia belum tentu selalu berperilaku seperti itu pada setiap situasi. Masalah lainnya, teori watak tidak menjelaskan bagaimana atau kenapa perbedaan kepribadian berkembang atau muncul.

3. Teori Kontijensi (Contingency) Teori kontijensi kepemimpinan fokus pada variabel-variabel terkait dengan lingkungan yang mungkin

Cover Story

menentukan kepemimpinan dengan gaya tertentu yang paling cocok dengan situasi. Menurut teori ini, tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik untuk setiap situasi. Sukses sangat tergantung kepada sejumlah variabel, termasuk gaya kepemimpinan, kualitas para pengikut, dan aspek-aspek terkait situasi.

4. Teori Situasional (Situational)

Teori situasional mengusulkan bahwa pemimpin mampu memilih sebuah tindakan terbaik berdasarkan variabel-variabel situasional tertentu. Gaya kepemimpinan berbeda barangkali lebih cocok untuk tipe-tipe pengambilan keputusan tertentu.

5. Teori Perilaku (Behavioral)

Teori perilaku kepemimpinan didasarkan kepada keyakinan bahwa pemimpin besar diciptakan, bukan dilahirkan. Berakar pada konsep perilaku, teori kepemimpinan ini fokus pada tindakan dari pemimpin, bukan pada kualitas mental atau keadaan internal dalam diri si pemimpin. Menurut teori ini, setiap orang bisa belajar menjadi pemimpin melalui pengajaran dan observasi. Psikologi perilaku, juga dikenal dengan beaviorism, adalah teori pembelajaran berdasarkan ide bahwa semua perilaku didapatkan melalui pengkondisian. Pengkondisian terjadi melalui

interaksi dengan lingkungan. Menurut teori ini, perilaku bisa dipelajari dan diamati secara sistematis tanpa harus mempertimbangkan kondisi mental internal seseorang. Ada 2 tipe utama pengkondisian: 1. Pengkondisian Dalam Kelas (Classical conditioning) adalah teknik yang dipergunakan dalam pelatihan perilaku dimana stimulus alamiah dibandingkan dengan responsnya. Selanjutnya, stimulus netral sebelumnya dibandingkan dengan stimulus yang terjadi secara alamiah. Sebenarnya, stimulus netral sebelumnya mendorong respons tanpa kehadiran stimulus yang terjadi secara alamiah. Kedua elemen tersebut dikenal dengan conditioned stimulus dan conditioned response. 2. Pengkondisian Dengan Konsekuensi (Operant conditioning) atau sering juga disebut dengan pengkondisian intrumental adalah metode pembelajaran yang terjadi melalui penghargaan dan hukuman dari perilaku. Pengkondisian ini menegaskan ada hubungan antara perilaku dengan konsekuensi dari perilaku tersebut. Kritik terhadap konsep perilaku mencakup beberapa hal berikut: • Teori perilaku merupakan pendekatan satu dimensi terhadap perilaku dan teori perilaku tersebut tidak berdiri sendiri – bisa dipengaruhi

faktor-faktor internal seperti mood, pikiran, dan perasaan. • Perilaku tidak bisa dipakai untuk tipe pembelajaran lainnya, khususnya untuk pembelajaran yang terjadi tanpa paksaan dan hukuman. • Manusia dan binatang bisa menyesuaikan perilakunya bila informasi baru diperkenalkan, termasuk jika pola perilaku sebelumnya sudah dimatangkan melalui paksaan. Adapun kekuatan teori perilaku antara lain: • Teori perilaku didasarkan kepada perilaku yang bisa diamati, sehingga mudah untuk dikuantifikasi, mudah mengumpulkan data dan informasi ketika melaksanakan riset. • Teknik-teknik intervensi perilaku yang intensif sangat berguna untuk mengubah perilaku tidak baik atau berbahaya, baik untuk anak-anak maupun orang dewasa.

6. Teori Partisipasi (Participative)

Teori partisipatif kepemimpinan mengusulkan bahwa gaya kepemimpinan ideal adalah kemampuan seseorang mendapatkan input dari orang lain. Pemimpin ini mendorong partisipasi dan kontribusi dari anggota kelompok dan membantu anggota kelompok merasa lebih relevan dan berkomitmen dalam proses pengambilan keputusan. Dalam teori partisipatif, pemimpin memiliki hak untuk mendapatkan input dari yang lain.

7. Teori Manajemen (Management)

Teori manajemen, yang jugal dikenal dengan teori transaksional, fokus kepada peran kinerja supervisi, organisasi, dan kelompok. Teori kepemimpinan ini berlandaskan pada sebuah sistem penghargaan dan hukuman (reward & punishment). Teori manajerial sering dipakai dalam bisnis. Jika seorang karyawan sukses, dia diganjar dengan penghargaan; bila gagal, dia mendapatkan peringatan atau hukuman. Teori ini pertama kali diperkenalkan


11

Cover Story

oleh sosiolog Max Weber, yang kemudian dieksplorasi lebih jauh oleh Bernard M. Bass (Leadership and Performance. N. Y,: Free Press, 1985) awal 80-an. Asumsi dasar kepemimpinan transaksional adalah: • Manusia yang berkinerja terbaik bila rantai komando pasti dan jelas • Pekerja termotivasi dengan adanya reward dan punishment • Mematuhi instruksi dan perintah pemimpin adalah tugas utama dari pengikut • Bawahan perlu secara hati-hati dimonitor untuk menjamin terwujudnya harapan. Dalam kepemimpinan transaksional, penghargaan dan hukuman dikaitkan dengan kinerja dari pengikut (bawahan). Pemimpin memandang hubungan atasan dan bawahan sebagai sebuah pertukaran – Anda memberi sesuatu untuk sebuah imbalan. Peraturan, prosedur, dan standar sangat penting dalam kepemimpinan transaksional. Pengikut tidak didorong untuk kreatif untuk mencari solusi baru dari permasalahan. Riset menunjukkan, kepemimpinan transaksional cenderung sangat efektif dalam situasi di mana masalah yang dihadapi sederhana dan terdefinisikan dengan jelas. Namun di sisi lain, kepemimpinan tipe ini tidak memadai dan boleh jadi menghambat pemimpin dan pengikut untuk memaksimalkan potensinya.

transformasional memotivasi dan menginspirasi orang lain dengan membantu anggota kelompok melihat betapa pentingnya dan lebih baiknya dari penugasan. Pemimpin ini terfokus kepada kinerja anggota kelompok, tetapi juga ingin setiap orang untuk mengerahkan segala potensi dirinya. Pemimpin tipe ini seringkali memiliki etika dan standar moral yang lebih tinggi. Pernahkah Anda dalam sebuah kelompok di mana seseorang mengontrol situasi dengan menyampaikan visi dan tujuan kelompok yang jelas, kecintaan yang tinggi dalam bekerja, dan kemampuan membuat seluruh anggota kelompok merasa dimotivasi? Orang ini bisa kita sebut sebagai pemimpin transformasional. Kepemimpinan transaksional adalah tipe pemimpin yang menciptakan perubahan positif bagi pengikutnya. Pemimpin tipe ini biasanya energik, bersemangat, dan penuh bakat. Dia tidak hanya peduli dan terlibat dalam proses, dia juga fokus membantu anggota kelompok untuk juga meraih sukses. Konsep kepemimpinan transformasional diperkenalkan pertama kali oleh ahli kepemimpinan dan spesialis penulis biografi presiden James MacGregor Burns (Leadership, NY Harper and Raw, 1978). Menurut Burns, kepemimpinan transformasional bisa dilihat ketika pemimpin dan pengikut sama-sama saling membantu meraih moral dan motivasi di level yang lebih tinggi. Melalui kekuatan visi dan kepribadian, pemimpin transformasional bisa menginspirasi pengikutnya untuk mengubah harapan,

Riset

menunjukkan, kepemimpinan transaksional cenderung sangat efektif dalam situasi di mana masalah yang dihadapi sederhana dan terdefinisikan dengan jelas.

8. Teori Hubungan (Relationship) Teori hubungan, juga dikenal dengan teori transformasional, fokus pada hubungan yang dibangun antara pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin

12 |


persepsi, dan motivasi untuk bekerja meraih tujuan bersama. Belakangan, peneliti Bernard M. Bass (Leadership and Performance. N. Y,: Free Press, 1985) mengembangkan pemikiran Burns menjadi apa yang sekarang dikenal dengan Transformational Leadership Theory. Bass berpendapat, kepemimpinan transformasional bisa didefinisikan berdasarkan dampaknya terhadap pengikut. Pemimpin transformasional menumbuhkan kepercayaan, rasa hormat, dan kekaguman dari para pengikut. Bass juga mengusulkan, ada 4 komponen dari kepemimpinan transformasional: 1. Intellectual Stimulation – Pemimpin transformasional tidak hanya menantang status quo; namun mereka juga mendorong lahirnya kreatifitas di antara pengikut. Pemimpin mendorong pengikut untuk mengeksplorasi caracara baru dalam mengerjakan sesuatu dan peluang baru untuk belajar 2. Individualized Consideration – Pemimpin transformasional juga memberikan dukungan dan mendorong pengikutnya secara individu. Untuk membentuk hubungan yang saling mendukung, pemimpin membuka jalur komunikasi terus menerus sehingga pengikutnya merasa bebas untuk berbagi ide dan pemimpin bisa memberikan penghargaan langsung berdasarkan kontribusi unik dari pengikut. 3. Inspirational Motivation – Pemimpin transformasional memiliki sebuah visi yang jelas yang bisa dia artikulasikan kepada para pengikut. Pemimpin tipe ini juga bisa membantu pengikutnya untuk merasakan kesungguh-sungguhan dan motivasi yang sama untuk mengemban tugas. 4. Idealized Influence – Pemimpin transformasional bertindak sebagai model panutan. Karena pengikut percaya dan menghormati pemimpin, mereka mendukung sang pemimpin dan membantu menginternalisasikan ide-idenya.n Tim Red

Cover Story

Leadership Development

Mendapatkan, mengembangkan, dan mempertahankan bakatbakat pemimpin merupakan tugas utama pemimpin setiap organisasi. Kader-kader baru harus terus dicetak dan dikembangkan untuk memastikan keberhasilan perusahaan meraih masa depan. Butuh komitmen besar dari pemimpin untuk bisa melahirkan calon pemimpin di masa depan.

K

ekhawatiran banyak Chief Executive Officer (CEO) terhadap ketersediaan bakat (talent) telah membuat persoalan ini sebagai ancaman keberlanjutan usaha mereka dalam jangka pendek, menengah maupun panjang. Hasil survey CEO terkemuka dunia oleh firma PricewaterhouseCoopers (PwC) 2011, menegaskan kekhawatiran tersebut. Sebanyak 56% CEO responden menyatakan hal itu. Hasil survey ini tidak berbeda dengan berbagai survey lainnya tentang tantangan utama yang dihadapi bisnis di masa depan dari sisi manajemen sumberdaya manusia

(SDM). Laporan Key Trends in Human Capital yang dibuat PwC Saratoga 2009 (lihat juga Human Capital Journal edisi September 2011) menyebutkan, kita tidak memiliki bukti yang cukup pada setiap organisasi bahwa kepemimpinan dikembangkan dengan laju yang sesuai dengan kebutuhan akibat perubahan global yang berjalan secara cepat. Kesimpulan ini dibuat setelah menganalisis matriks kepemimpinan yang dibuat PwC Saratoga (lihat Tabel. Matriks Indeks Kepemimpinan 2004/52008/9). Matriks ini mengukur hasil akhir

dari kepemimpinan yang efektif terhadap pegawai yang dipimpin, ketimbang karakteristik dan perilaku dari pemimpin yang efektif. Bila kepemimpinan dalam sebuah organisasi efektif maka secara komparatif dengan kompetitor, perusahaan tersebut akan lebih superior. (lihat Tabel Matriks Indeks Kepemimpinan 2004/5-2008/9) Matriks ini mengevaluasi dampak finansial (bottom line), kinerja, talent, pengembangan keahlian, dan keterlibatan lingkungan sosial. Matriks ini memberikan gambaran singkat kondisi kepemimpinan secara umum dalam setiap organisasi. Masalah utama muncul bukan karena kurangnya investasi dalam pengembangan kepemimpinan. Selama beberapa dasawarsa, pengembangan kepemimpinan telah menjadi bisnis besar. Menurut spesialis pengembangan kepemimpinan Mannaz, dari tahun 2000, 40% perusahaan Eropa mengalami peningkatan anggaran pengembangan kepemimpinan lebih dari 10% per tahun; sebanyak 38% perusahaan memproyeksikan pertumbuhan anggaran yang stabil. Wajarlah kalau muncul pertanyaan, ke mana saja uang tersebut pergi? Sebanyak 68% perusahaan melaporkan bahwa mereka tidak pernah mengukur pengembalian investasi (ROI) program pengembangan kepemimpinan mereka. Alasannya, sulit untuk mengetahuinya. Untungnya, banyak para pemimpin bisnis menyadari masalah ini, seperti terlihat pada rangkaian survei CEO tahunan yang dilaksanakan PwC. Hasil survei 2009, misalnya, menyimpulkan 68% CEO merasa mereka harus membuat perubahan signifikan atau moderat pada strategi kepemimpinan dan suksesi sebagai akibat ketidakpastian perekonomian global. Caranya bisa dengan memperbaiki kembali program yang dilaksanakan sendiri, maupun dengan sekolah bisnis dan lembagalembaga profesional. Sebelum mendesain program pengembangan kepemimpinan yang baru, sebaiknya dilakukan evaluasi terhadap kegagalan sistem yang ada.


13

Cover Story

Matriks Indeks Kepemimpinan 2004/5-2008/9

dalam pengembangan kepemimpinan. % Perubahan % Perubahan Uraian 2004/5 2005/6 2006/7 2007/8 2008/9 2004/5-2008/9 2007/8-2008/9 Pada perusahaanperusahaan atau Human Capital ROI (Euro) 1.14 1.16 1.17 1.20 1.16 2.1% - 2.6% unit-unit kerja yang Wealth created per FTE (Euro) -494 -128 35 448 -185 62.6% -141.2% masih membuResignation rate (%) 6.2 10.0 8.8 10.6 10.0 61.5% -5.9% tuhkan pemimpin Remuneration/Revenue (%) 21.6 21.6 21.0 21,0 21.5 -0.8% 1.7% transaksional, maka Training hours per FTE 19.7 18.3 20.6 20.1 21.5 9.4% 7.2% Career path ratio (%) – promotion 50.0 66.7 62.7 57.3 63.9 27.9% 11.6% tipe kepemimpidivided by internal appointments nan transaksional Workforce diversity: Women (%) 36.3 33.4 40.5 45.2 45.5 26.2% 0.6% masih memadai Sumber: PwC Saratoga Report untuk dipertahankan. Tetapi, bilamana Kemudian, organisasi seyogyanya Outcome tersebut bisa dalam besebuah unit atau organisasi mensyaratmenentukan apa saja permasalahannya berapa bentuk, misalnya berupa human kan dipimpin oleh tipe transformasional, – apakah terdapat organisasi sekelas capital readiness dan succession planmaka penempatan dan pengembangan yang memiliki kinerja bagus dengan ning ratio. Bisa juga dalam bentuk yang kepemimpinan harus fokus kepada menggunakan sejumlah aspek-aspek lebih strategis, yakni berupa kenaikan pemimpin transformasional. yang bisa diukur? Jika semua ini bisa pendapatan, laba operasional perusaTantangannya akan sangat terasa diperoleh, maka waktunya untuk menhaan, tingkat efisiensi dan produktifitas ketika unit kerja atau perusahaan cari elemen-elemen program pengemperusahaan atau unit di mana mereka harus dipimpin oleh kepemimpinan bangan kepemimpinan dari perusahaan bekerja. (lihat Table. KPI Pengembangan transformasional, sementara “stock” terkemuka – yang menyumbang pada Talent (Seberapa Efektif Proses Manajepemimpin yang ada hanya bertipe kesuksesan organisasi. men Talent di Banyak Organisasi) transaksional. Untuk menghindari hal Komposisi program akan berbeda Menciptakan dan mengembangsemacam ini, maka perusahaan harus antar individu, wilayah, industri, dan kan kepemimpinan dalam organisasi dari jauh-jauh hari sudah memetakan perusahaan. Tapi, terdapat sejumlah memang tidak mudah. Hampir setiap tipe kepemimpinan yang dibutuhkan kompetensi inti yang diharapkan dari perusahaan menengah-besar memiliki untuk memimpin unit kerja dan memetapemimpin bisnis senior. Sebaiknya Leadership Development Program (LDP) kan tipe kepemimpinan yang selama ini perusahaan membahas tema-tema di samping Management Development tersedia. Idealnya, gap antara kebukepemimpinan sebagai berikut: keProgram. Investasi untuk rangkaian tuhan dan ketersediaan tersebut diisi fasihan dalam bidang keuangan, kedua program pengembangan tersebut dengan LDP. Hanya saja, kalau waktu perencanaan skenario dan pengambilan juga cukup besar. Namun, banyak peyang dibutuhkan untuk mengembangkan keputusan, komunikasi di seluruh siklus rusahaan yang kurang mensingkronkan kepemimpinan tersebut terlalu lama, bisnis perusahaan, berpikir jauh ke LDP dengan berbagai praktik manajemen maka rekrutmen pemimpin dari luar depan, dan aspek-aspek terkait hukum SDM lainnya. Misalnya, membuatkan organisasi terpaksa dilakukan selama serta ketentuan bisnis. perencanaan karir, memberikan penukompetensinya sesuai dengan apa yang Kunci sukses bagi setiap program gasan-penugasan tertentu, melaksanadibutuhkan. baru adalah belajar dari masa lalu kan program coaching secara sistematis, Organisasi yang tangguh tidak dan secara terus menerus menelaah memberikan pengakuan (recognition) pernah menempuh jalan pintas atau kecocokan program untuk kebutuhan atas kinerja mereka, dan sebagainya. cara instan dalam mengembangkan di masa depan. Sama halnya dengan Ringkasnya, kemampuan mereka harus kepemimpinan. Untuk kader-kader adanya umpan balik kualitatif dari terus diasah sembari diberikan program pemimpin sudah dibuatkan peta jalan pemimpin, ukuran return on investment retensi yang menahan keinginan mereka pengembangan yang jelas. Pembekalan (ROI) harus dihitung yang secara kolektif untuk ke luar. Sebab, pelatihan dalam aspek manajerial dan kepemimpinan menunjukkan korelasi antara investasi kelas saja jelas tidak memadai untuk diberikan disesuaikan dengan level dan kemajuan. LDP. jabatan yang bersangkutan. Bila komIntinya, perusahaan perlu untuk Fokus utama pengembangan petensi manajerial lebih fokus kepada menguji kembali outcome dari program kepemimpinan tentu lebih banyak kepakemampuan mengelola pekerjaan yang pengembangan kepemimpinan – tidak da aspek sikap dan perilaku ketimbang diistilahkan dengan Planning, Actuating, hanya sebatas output dari program kompetensi teknis. Kebutuhan organiOrganizing & Controlling, maka kompengembangan kepemimpinan tersebut. sasi juga perlu dijadikan pertimbangan petensi kepemimpinan lebih fokus kepa-

14 |


Cover Story

da memimpin (Leading), mempengaruhi (Influencing), memerintah (Commanding), dan memandu bawahan/pengikut (Guiding). Kalau seorang manajer fokus pada pekerjaan, maka pemimpin fokus kepada manusia. Jika seorang manajer fokus pada doing things right, maka pemimpin fokus kepada doing the right things. Sehingga seorang pemimpin sekaligus manajer yang hebat, menurut pakar manajemen Peter Drucker & Warren Benis, harus memiliki kualitas doing the right things right. Kualitas pemimpin tidak sama dengan seorang manajer. Pemimpin bertugas menyusun visi, menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi. Sementara manajer harus menjabarkan hal tersebut ke dalam bentuk operasional secara detil. Itu sebabnya, sebuah organisasi unggulan memiliki kombinasi yang kuat dari sisi kualitas kepemimpinan dan kualitas manajerial. Salah satu kualitas yang makin dituntut dari seorang pemimpin untuk sukses adalah kompetensi manajemen perubahan (change management). Memimpin dan mengelola perubahan kini menjadi tantangan tersulit bagi kepemimpinan. Perubahan kondisi eksternal membuat laju perubahan menjadi lebih cepat, dan organisasi dituntut untuk mampu beradaptasi secara fleksibel terhadap semua perubahan tersebut. Perubahan tidak hanya dituntut ketika kondisi sudah buruk atau buruk sekali. Bahkan, ketika semuanya masih baik-baik saja (baca: bottomline masih sehat), perubahan harus dilakukan untuk mengantisipasi masa depan berdasarkan sejumlah perencanaan skenario yang telah dipilih. Setiap pemimpin harus menyadari apa dampak perubahan terhadap individu karyawan, sehingga bisa melakukan langkah antisipasi. Harap maklum, masalah utama dalam memimpin perubahan, berakar pada manajemen SDM.

Model Kepemimpinan

Tulisan pertama telah mengupas

tentang 8 model utama kepemimpinan yang banyak dikenal. Pemodelan sangat membantu siapa saja yang ingin belajar tentang kepemimpinan. Dari sisi positif, model menyediakan komponen kritikal dari sebuah kerangka intelektual. Apakah Anda ingin jago menjadi pemahat ataupun dalam bidang kalkulus, Anda butuh sejumlah keahlian dan menggunakannya secara bersama-sama. Akan mubazir bila Anda ingin memotong kayu dengan tangan, tetapi akurasi pemotongan Anda sangat buruk; tidak mungkin Anda mampu mengintegrasikan secara matematik bila Anda tidak menguasai konsep derivatif. Menurut pakar SDM Eric Yaverbaum dan Erik Sherman, sebuah model memberikan titik sambung antar berbagai aspek. Dalam bidang pahat memahat, model bisa dalam bentuk sekumpulan prinsip-prinsip pemandu yang menunjukkan bagaimana sebuah bangunan tumbuh dari fondasi hingga atap dan

struktur, kekuatan material, dan bentuk akhir dari jembatan tersebut. Demikian pula halnya dengan kepemimpinan. Dalam kepemimpinan, seseorang harus menggunakan kemampuan intelektual, emosional, dan fisik agar bisa menyelesaikan pekerjaan. Tanpa sebuah model kepemimpinan, orang bekerja tanpa arah, penuh cobacoba, dan banyak menemui kegagalan. Dampak finansial dan nonfinansialnya akan sangat besar. Namun model juga memiliki kelemahan. Prinsip pertama pemodelan adalah sebuah model adalah upaya penyederhanaan dari realitas. Jika dunia tidak serumit yang kita temui, hidup akan menjadi jauh lebih mudah. Betapapun bagusnya sebuah model, tetap ada disparitas dengan kenyataan. Pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan model akan membawa kita pada pengertian bahwa model pengembangan kepemimpinan tersebut ada

KPI Pengembangan Talent

(Seberapa Efektif Proses Manajemen Talent di Banyak Organisasi) Metric Median 2008/9

No

Uraian

Hasil

1 2 3 4

Laju pengunduran diri talent Ratio rekrutmen talent dari eksternal vs. dipromosikan secara internal % posisi kunci diisi oleh kandidat suksesor yang sudah diidentifikasi Keragaman gender - % wanita terhadap populasi talent yang teridentifikasi

5

Kedalaman suksesi (X:1) bagi setiap posisi kunci

4.3% 87:13 33.3% 26.2% 1.2 orang diidentifikasi sebagai suksesor potensial

Sumber: Database Saratoga, 2009

dari luar ke dalam. Guru kalkulus bisa membuat model geometrik yang menggambarkan derivatif dan integral dari volume sebuah kotak. Bilamana modelnya kuat, akan lebih mudah bagi seseorang untuk memahami ide-ide dan menerapkannya ke dalam praktik karena model menyediakan hal-hal esensial yang perlu dilakukan. Seorang insinyur sipil mendesain jembatan dengan mempelajari aspek matematika dari komponen-komponen jembatan dan hubungannya satu sama lain. Kerangka atau model tersebut memungkinkan sang insinyur untuk mengukur beban yang timbul terkait kekuatan

bahayanya. Setiap model fokus kepada aspek kepemimpinan tertentu. Tidak ada model kepemimpinan yang mencakup semua hal yang ingin Anda ketahui. Setiap model populer pada jamannya. Akan sangat bagus bila Anda memiliki kombinasi yang tepat antara SDM, model, organisasi, tujuan, dan budaya. Tapi, bagaimana kalau apa yang dimiliki saat ini tidak sesuai dengan realitas? Sejatinya, tidak ada jawaban komplit terhadap permasalahan kepemimpinan. Sebagai contoh, model kepemimpinan watak (trait) menegaskan segala sesuatu tergantung watak kepribadian, tetapi juga mengakui dibutuhkan watak


15

Cover Story

yang berbeda untuk menghadapi situasi berbeda. Pemimpin transaksional bisa kehilangan peluang untuk meningkatkan organisasi bila dia memaksa anggota kelompok untuk menjalankan secara teguh peran mereka tetapi tidak mendorong memikirkan usulan-usulan baru yang bisa menciptakan peluang-peluang baru. Dunia bisnis penuh dengan cerita organisasi yang gagal dalam melakukan perubahan. Kadang-kadang CEO yang baru memiliki sejarah sukses dan diasumsikan apa yang dia kerjakan akan kembali berhasil. Kenyataannya, perusahaan memiliki kultur yang berbeda. Karyawan bereaksi secara berbeda, dan formula untuk sukses ibarat resep yang membawa bencana. Sebagai tambahan, model kepemimpinan tidak mengajarkan bagaimana cara memimpin. Tetapi lebih kepada menjelaskan fokus perhatian dan dinamika yang dihadapi pemimpin dan seberapa sukses mereka mengatasi hal tersebut. Tapi dengan cerdas menggunakan model, orang akan bisa mengantisipasi apa yang akan ditemui dan menemukan jalan ke luar dalam kondisi dan keadaan yang berbeda. Ini tergantung pada sejumlah langkah untuk menciptakan gaya manajemen personal: • Menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan diri pribadi • Menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan orang lain • Menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan organisasi • Menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan situasi Hal itu tidak berarti Anda seyogyanya mengembangkan pendekatan tunggal untuk memimpin. Anda diminta memahami prinsip manajemen dan melihat bagaimana Anda mengekspresikannya secara berbeda tergantung kepada kapan, di mana, dan siapa saja yang Anda pimpin. Pada akhirnya, gaya atau model kepemimpinan yang akan berhasil tidak bersifat kaku, satu untuk semua. Harus disesuaikan dengan kebutuhan. n Tim Red

16 |

Memperkenalkan Lima

Praktik Kepemimpinan Kouzes & Posner

K

ouzes & Posner dikenal sebagai pemikir dan pakar kepemimpinan terkemuka di dunia. Buku mereka The Leadership Challenge meraih Businessweek Best Seller dan salah satu buku terlaku di dunia. Setelah melakukan penelitian terhadap proses dinamis dari kepemimpinan, melalui wawancara, analisis kasus dan kuesioner penelitian, mereka menemukan lima praktik serupa dari pengalaman kepemimpinan pribadi terbaik. Pada saat melakukan hal-hal yang luar biasa dalam organisasi, pemimpin menggunakan Lima Praktik Kepemimpinan Teladan, yaitu: • Mencontohkan Caranya • Menginspirasikan Visi Bersama • Menantang Proses • Memungkinkan Orang Lain Bertindak • Menyemangati Jiwa Praktik-praktik ini bukanlah milik pribadi dari orang-orang yang menjadi bahan penelitian kami atau segelintir orang terkemuka. Kelima praktik tersebut ada untuk siapa saja, di tiap organisasi atau situasi apapun, yang berani menerima tantangan kepemimpinan. dan semuanya itu bukanlah momen spesial yang secara kebetulan ada dalam sejarah. Kelima praktik tersebut berhasil melewati ujian waktu, dan riset terbaru meyakinkan bahwa kelima praktik tersebut sama relevannya. Berikut adalah petikan penjelasan Kouzes & Posner:

Mencontohkan Caranya

Gelar hanyalah sebuah pemberian, tapi perilaku Anda itulah yang membuat Anda mendapat penghargaan. Seperti diucapkan Gayle Hamilton, direktur


Pacific Gas & Electric Company kepada kami, “Saya tidak akan pernah meminta siapapun untuk mengerjakan apa yang saya sendiri tidak bersedia lakukan.” Sentimen ini terdapat pada seluruh kasus yang kami kumpulkan. Pemimpin teladan tahu bahwa jika mereka tetap memegang teguh komitmen dan ingin mencapai standar tertinggi, mereka harus menjadi model dari perilaku yang mereka harapkan dari orang lain. Para pemimpin mencontohkan caranya. Agar dapat mencontohkan perilaku yang mereka harapkan dari orang lain secara efektif, pertama-tama pemimpin harus mengerti dengan jelas mengenai prinsip-prinsip yang memandu mereka. Lindsay Levin mengatakan, “Anda harus membuka hati Anda dan membiarkan orang lain tahu apa yang benar-benar Anda pikirkan dan yakini. Ini berarti berbicara mengenai nilai-nilai diri Anda.” Alan Keith menambahkan bahwa salah satu dari pembelajaran kepemimpinan yang paling signifikan yang dapat ditawarkan adalah, “Anda harus memimpin sesuai dengan apa yang Anda percaya.” Para pemimpin harus menemukan jati diri mereka sendiri, dan kemudian mereka harus menyuarakan secara jelas dan tepat nilai-nilai dari diri mereka sendiri. Seperti diilustrasikan dalam kisah-kisah pribadi terbaik, para pemimpin seharusnya memegang teguh kepercayaan mereka, karenanya mereka harus memiliki keyakinan yang dapat diperjuangkan. Namun demikian, pidato-pidato mengesankan tentang nilai-nilai umum tidaklah cukup. Perbuatan para pemimpin jauh lebih penting daripada

Cover Story

kata-kata mereka untuk menentukan seberapa seriusnya mereka tentang apa yang mereka katakan. Kata-kata dan perbuatan harus konsisten. Pemimpin teladan selalu berjalan di muka. Mereka berjalan terlebih dahulu dan memberikan contoh melalui tindakan sehari-hari yang menunjukkan besarnya komitmen mereka terhadap apa yang mereka yakini. Toni-Ann Luddecke, misalnya, percaya bahwa tidak ada yang namanya tugas-tugas tidak penting dalam upaya mengubah organisasi menjadi lebih baik. Ia menunjukkan hal ini kepada

mengetahui bahwa tindakan yang dilakukan oleh para pemimpin untuk memberikan teladan seringkali merupakan hal-hal yang sederhana. Tentu saja, pemimpin memiliki rencana operasional dan stratejik. Namun contoh-contoh yang mereka berikan bukanlah mengenai desain yang sangat rumit, melainkan mengenai pentingnya mencurahkan waktu dengan seseorang, bekerja bahumembahu dengan para kolega, menceritakan kisah yang dapat membuat nilai-nilai terlihat nyata, menjadi amat yakin selama masa ketidakpastian, dan memberikan pertanyaan yang membuat orang berpikir tentang nilainilai dan prioritas. Mencontohkan caranya pada dasarnya berbicara tentang mendapatkan hak dan penghargaan untuk memimpin melalui keterlibatan pribadi dan tindakan secara langsung. Orang terlebih dulu akan mengikuti perilaku seseorang, baru kemudian rencananya.

Menginspirasi Visi Bersama

bawahannya di delapan pusat Gymboree Play & Music miliknya di New Jersey melalui tindakannya. Sebagai salah satu contoh, ia sendiri terkadang juga menyikat lantai selain mengajar di kelas. Proyek-proyek pribadi terbaik yang kami dengar dalam riset kami semuanya ditandai oleh upaya yang tanpa henti, keteguhan, kompetensi, dan perhatian yang mendetail. Kami juga terkejut

Ketika orang menggambarkan kepada kami pengalaman pribadi terbaik mereka, mereka bercerita mengenai suatu masa ketika mereka membayangkan masa depan yang menggairahkan dan amat menarik bagi oraganisasi mereka. Mereka memiliki visi dan mimpi mengenai apa yang dapat terjadi. Mereka memiliki kepercayaan pribadi yang absolut dan total pada mimpi-mimpi tersebut dan mereka percaya diri akan kemampuan mereka untuk mewujudkan hal-hal yang luar biasa. Setiap organisasi, setiap gerakan sosial, dimulai dari sebuah mimpi. Mimpi atau visi adalah kekuatan yang dapat menciptakan masa depan. Lindsay Levin melihat Whites Group yang baru dan lebih responsif; Alan Keith membayangkan orang-orang di HannaBarbera bertindak lebih serius dalam

menghadapi masalah kreativitas dengan penuh keceriaan - meremajakan dan menyemangati kembali budaya organisasi yang mulai usang. Para pemimpin menginspirasikan visi bersama. Mereka dapat melihat melampaui batasan waktu, membayangkan peluang menarik yang masih tersimpan ketika mereka dan para pengikutnya berada dalam jarak yang jauh di belakang. Pemimpin memiliki keinginan untuk membuat sesuatu terjadi, untuk mengubah cara-cara lama, untuk menciptakan sesuatu yang belum pernah diciptakan oleh seorang pun. Dengan kata lain, pemimpin menjalani kehidupan mereka secara mundur. Mereka melihat gambaran dalam benak mereka mengenai hasil-hasil yang akan terwujud. Bahkan sebelum mereka memulai proyek mereka, seperti seorang arsitek menggambar cetak biru atau seorang insinyur membangun sebuah model contoh. Imajinasi mereka yang jelas tentang masa depan mendorong mereka maju. Namun visi yang hanya dilihat oleh pemimpin tidak cukup untuk menciptakan gerakan terorganisir atau perubahan signifikan dalam perusahaan. Seseorang tanpa pengikut bukanlah seorang pemimpin, dan orang tidak akan mengikutinya sebelum mereka menerima baik sebuah visi layaknya visi mereka sendiri. Pemimpin tidak dapat memerintahkan komitmen, mereka hanya dapat menginspirasikannya. Untuk membuat seorang menerima sebuah visi, pemimpin harus mengenali para pengikutnya dan berbicara dalam bahasa mereka. Orang harus percaya bahwa pemimpin mengerti kebutuhan mereka dan memperhatikan keinginan mereka. Kepemimpinan merupakan dialog, bukan monolog. Untuk mengumpulkan dukungan, para pemimpin harus memiliki pengetahuan yang lengkap mengenai mimpi, harapan, aspirasi, visi, dan nilai-nilai orang. Pemimpin meniupkan kehidupan ke dalam harapan dan mimpi orang dan memungkinkan mereka untuk melihat kemungkinan menggairahkan yang ada


17

Cover Story

di masa depan. Pemimpin membentuk kesatuan tujuan dengan menunjukkan pada pengikutnya betapa mimpi adalah untuk kebaikan bersama. Para pemimpin menyalakan api semangat dalam diri orang dengan mengekspresikan antusiasme pada visi kelompok yang menakjubkan. Pemimpin yang mengkomunikasikan kegairahan mereka melalui bahasa yang jelas dan gaya yang ekspresif. Di manapun tempatnya, dan tanpa pengecualian, orang-orang yang menjadi subyek penelitian kami melaporkan bahwa mereka amat antusias mengenai proyek pribadi terbaik mereka. Antusiasme mereka sendiri menular; menyebar dari pemimpin kepada pengikutnya. Kepercayaan dan antusiasme mereka terhadap visi yang ada adalah percikan yang dapat menyalakan api inspirasi.

Menantang proses

Pemimpin selalu berusaha. Tidak ada satu individu pun dalam penelitian kami yang duduk diam menunggu nasib tersenyum pada mereka. “Keberuntungan” atau “ada di tempat pada waktu yang tepat” mungkin memainkan peranan dalam beberapa peluang tertentu yang dimanfaatkan pemimpin, namun pemimpin adalah mereka yang memimpin orang lain menuju pencarian akan kemasyhuran dan menerima tantangan. Lindsay Levin, misalnya, mengambil kesempatan ketika keadaan mengharuskannya melanjutkan bisnis keluarga. Dalam prosesnya, ia juga menemukan cara-cara inovatif untuk mengtransformasikan bisnisnya. Alan Keith berhasil mengkonfrontasikan budaya tradisional organisasi dengan beberapa ide baru yang radikal. Setiap kasus kepemimpinan pribadi terbaik yang kami kumpulkan melibatkan bentuk tantangan. Tantangannya dapat berupa produk baru yang inovatif, pelayanan yang sama sekali baru, peraturan yang baru, kampanye yang segar untuk membuat para remaja mau berpartisipasi dalam program lingkungan. Perubahan revolusioner dalam

18 |

Pemimpin adalah pionir – orang yang bersedia melangkah ke dalam situasi yang tidak diketahui. Mereka mencari peluang untuk melakukan inovasi, tumbuh, dan melakukan perbaikan. program militer birokratis maupun membangun pabrik atau bisnis baru. Apapun tantangannya, semua kasus melibatkan perubahan dari status quo. Tidak seorangpun yang mengklaim telah mencapai hasil terbaik dengan membiarkan keadaan tetap sama seperti adanya. Semua pemimpin menantang setiap proses. Pemimpin adalah pionir – orang yang bersedia melangkah ke dalam situasi yang tidak diketahui. Mereka mencari peluang untuk melakukan inovasi, tumbuh, dan melakukan perbaikan. Namun pemimpin bukanlah satusatunya pencipta atau penyusun produk, layanan, atau proses baru. Bahkan pada kenyataannya, mereka bukanlah orang semacam itu: inovasi produk dan jasa cenderung datang dari pelanggan, klien, pemasok, orang laboratorium, orang di garda depan perusahaan; sedangkan proses inovasi, berasal dari orang-orang yang melakukan pekerjaan. Kadang kala kejadian eksternal yang dramatis mengubah organisasi ke dalam kondisi baru yang radikal. Kontribusi utama pemimpin adalah dalam mengenali ide-ide bagus, mendukung ide tersebut, dan kesediaannya untuk menantang sistem kerja yang ada dalam merealisasikan produk baru, proses baru, jasa baru, dan penggunaan sistem baru. Karenanya, mungkin lebih


akurat untuk mengatakan bahwa para pemimpin adalah seorang realisator inovasi. Pemimpin tahu benar bahwa semua inovasi dan perubahan melibatkan eksperimen, risiko, dan kegagalan. Namun, mereka terus melanjutkannya. Salah satu cara untuk menghadapi kemungkinan risiko dan kegagalan eksperimen adalah memulai perubahan, melalui langkah-langkah bertahap dan kemenangan-kemenangan kecil. Kemenangan kecil, ketika digabung satu sama lain dapat membangun kepercayaan diri yang memungkinkan kita untuk mengatasi tantangan terbesar. Dengan melakukan hal ini, mereka memperkuat komitmen masa depan dalam jangka panjang. Namun tidak semua orang merasa tenang dalam menghadapi risiko ketidakpastian. Pemimpin juga memberi perhatian kepada kapasitas pengikutnya dalam mengendalikan situasi yang penuh tantangan dan memiliki komitmen penuh pada perubahan. Anda tidak dapat memaksa orang untuk mengambil risiko jika mereka tidak merasa aman. Adalah hal yang menggelikan untuk menilai bahwa mereka yang gagal berulang kali pada akhirnya akan berhasil menjadi pemimpin. Keberhasilan dalam upaya apapun bukanlah ibarat proses membeli tiket lotere. Kunci untuk membuka pintu yang penuh dengan peluang adalah belajar. Dalam penelitiannya sendiri mengenai praktik kepemimpinan teladan, Warren Bennis menulis bahwa pemimpin belajar dengan memimpin, dan mereka baru benar-benar belajar ketika memimpin situasi yang penuh dengan kendala. Seperti cuaca menyelimuti pegunungan, masalah menyelimuti pemimpin. Atasan yang buruk perangainya, kurang akan visi dan kekuatan di bidang eksekutif, keadaan di luar kendali, serta kesalahan mereka sendiri terkumpul menjadi kurikulum dasar mereka. Dengan kata lain, seorang pemimpin adalah seorang pelajar pula. Mereka belajar dari kegagalan mereka seperti halnya mereka belajar dari kesuksesan mereka.

Cover Story

Memungkinkan Orang lain Bertindak

Mimpi-mimpi indah tidak akan pernah menjadi realita yang signifikan bila hanya melalui tindakan satu orang saja. kepemimpinan adalah usaha yang dilakukan secara bersama-sama dalam tim. Setelah meninjau ribuan kasus pribadi terbaik, kami mengembangkan sebuah tes sederhana untuk mendeteksi apakah seseorang berada dalam jalur yang dapat menjadikannya sebagai seorang pemimpin. Tesnya berupa frekuensi penggunaan kata kami. dalam wawancara kami dengan Alan Keith, sebagai contoh, ia menggunakan kata “kami” hampir tiga kali lebih sering dibandingkan kata “saya” ketika menjelaskan pengalaman kepemimpinan terbaiknya. Pemimpin teladan memungkinkan orang lain untuk bertindak. Mereka memupuk kolaborasi dan membangun kepercayaan. Kerja tim melibatkan semua pihak yang memiliki kewajiban untuk membuat sebuah proyek berhasil – dan dalam kapasitas tertentu, semua orang “virtual” saat ini, kerja sama tidak dapat dibatasi hanya kepada kelompok kecil orang-orang yang loyal; tapi harus melibatkan lingkup pergaulan, manajer, pelanggan dan klien, warga Negara – semua yang memiliki kepentingan atas apa yang menjadi visi bersama. Pemimpin memungkinkan orang lain untuk mengerjakan pekerjaan dengan baik. Mereka menyadari bahwa siapa pun yang diharapkan untuk dapat memproduksi hasil yang baik harus memiliki rasa kepemilikan dan kekuatan dalam hatinya. Pemimpin memahami bahwa teknik main perintah dan pengendalian pada masa revolusi industri tidak dapat lagi diterapkan. Sebaliknya, pemimpin harus bekerja untuk membuat orang merasa kuat, mampu, dan memiliki komitmen. Pemimpin memungkinkan orang lain untuk bertindak, tidak dengan memaksakan kekuasaan yang dimilikinya tapi dengan mendelegasikannya. Pemimpin teladan memperkuat kapasitas setiap orang untuk menepati

janji yang mereka buat. Sebagai analis untuk Chatolic Healthcare West, Cindy Giordano akan bertanya, “Bagaimana menurut Anda?” dan menggunakan pembahasan yang muncul akibat pertanyaan yang dilontarkannya untuk membangun kapabilitas orang lain (sejalan dengan mendidik dan memperbaharui informasi dan perspektif dirinya sendiri). Ia menemukan bahwa ketika orang telah dipercaya dan memiliki lebih banyak keleluasaan, otoritas yang lebih besar, dan informasi yang lebih banyak, maka lebih besar kemungkinannya bagi mereka untuk menciptakan hasil-hasil yang luar biasa. Dalam kasus yang kami analisis, pemimpin dengan bangga menyebutkan kerja tim, kepercayaan, dan pemberdayaan sebagai elemen-elemen penting dari usaha mereka. Kemampuan seorang pemimpin untuk memungkinkan orang lain melakukan tindakan sangatlah penting. Para pengikut tidak akan memberikan kinerja terbaik mereka ataupun tetap setia dalam jangka waktu lama jika pemimpin mereka membuat mereka merasa lemah, memiliki ketergantungan, atau terasingkan. Namun ketika seorang pemimpin membuat orang merasa kuat dan mampu – di mana mereka dapat berbuat lebih dari apa yang selama ini mereka pikirkan – mereka akan memberikan yang terbaik bahkan melebihi ekspektasi mereka

Pemimpin memungkinkan orang lain untuk bertindak, tidak dengan memaksakan kekuasaan yang dimilikinya tapi dengan mendelegasikannya.

sendiri. Ketika kepemimpinan menjadi sebuah hubungan yang dibangun berlandaskan rasa saling percaya serta kepercayaan diri, orang akan berani mengambil resiko, membuat perubahan, terus menjaga organisasi dan pergerakannya tetap hidup. Melalui hubungan tersebut, para pemimpin mengubah para pengikut mereka menjadi pemimpin pula.

Menyemangati Jiwa

Jalan mendaki ke puncak itu panjang dan terjal. Orang menjadi letih, frustasi, dan patah semangat. Mereka sering kali tergoda untuk menyerah. Pemimpin menyemangati jiwa para pengikutnya untuk terus melangkah. Tindakan tulus dalam usaha untuk memperdulikan mereka dapat mengangkat semangat dan membuat orang terus maju. Pemberian semangat dapat ditujukan dengan sikap yang dramatis atau tindakan yang sederhana. Sebagai walikota kota New York, Rudy Giulani mengenakan beberapa topi yang berbeda (secara mengejutkan) untuk memberikan penghargaan kepada berbagai kelompok pekerja penyelamat ketika ia mengunjungi ground zero setelah menara World Trade Center hancur pada 11 September 2001. Namun sebenarnya tidak dibutuhkan suatu acara khusus atau peliputan media untuk membuat orang mengetahui bahwa Anda menghargai kontribusi mereka. Terri Sarhatt, manajer pelayanan pelanggan di Apllied Biosystem, memperhatikan pegawainya dengan amat baik setidaknya ada seseorang di antara mereka melaporkan bahwa waktu yang dihabiskan Terri bersama mereka terasa lebih berharga disbanding penghargaan dalam bentuk materi yang mampu ia berikan. Adalah bagian dari tugas pemimpin untuk menunjukkan rasa penghargaannya atas kontribusi orang lain dan untuk menciptakan sebuah budaya perayaan. Dalam kasus-kasus yang kami kumpulkan, kami melihat ribuan contoh dari pengakuan individu dan perayaan kelompok. Kami telah mendengar dan melihat berbagai bentuk penghargaan mulai dari


19

Cover Story

tulisan tangan yang berisikan ucapan terima kasih hingga marching band dan upacara perayaan “Inilah Hidup Aku”. Pengakuan dan perayaan bukan melulu merupakan acara bersenang-senang atau hura-hura belaka, meski ada banyak kesenangan dan kegembiraan di dalamnya ketika pemimpin mencoba membesarkan hati para pengikutnya. Dan juga bukan merupakan suatu acara pura-pura yang dirancang untuk menciptakan semangat “perjuangan” palsu. Ketika orang melihat seorang yang penuh dengan kepalsuan dan secara berlebihan memperlihatkan perhatiannya, mereka akan berpaling dengan jijik. Pemberian semangat adalah persoalan yang amat serius. Ini tentang bagaimana cara para pemimpin secara nyata dan bersungguhsungguh menghubungkan penghargaan dengan kinerja. Ketika berjuang untuk meningkatkan kualitas, perbaikan setelah mengalami bencana, mengawali penyediaan layanan baru, atau membuat perubahan dramatis dalam bentuk apapun, para pemimpin memastikan orang untuk mau melihat keuntungan dari perilaku yang selaras dengan nilai-nilai yang dihargai. Pemimpin juga tahu bahwa perayaan dan ritual, jika dilakukan dengan benar dan sepenuh hati, akan membangun identitas kolektif dan semangat komunitas yang kuat, yang dapat membawa sebuah kelompok melalui masa-masa yang amat sulit.

Kepemimpinan adalah sebuah hubungan

Kepemimpinan adalah gabungan dari keahlian dan praktik yang dapat dikenali, yang terdapat pada diri setiap orang, bukan hanya pada sedikit pria dan wanita yang karismatik. Teori “orang hebat” – wanita maupun pria – dalam kepemimpinan adalah benar-benar salah. Atau, kita seharusnya mengatakan, teori yang menyebutkan bahwa hanya ada sedikit pria dan wanita yang dapat memimpin kita menuju puncak kejayaan adalah benar-benar salah. Kami memang menganggap wanita

20 |

dan pria dalam riset kami hebat, namun begitu pula dengan orang-orang yang bekerja bersamanya. Orang-orang itu adalah pahlawan dalam kehidupan sehari-hari di dunia kita. Karena kita memiliki begitu banyak-tidak hanya segelintir orang pemimpin, maka kita mampu mewujudkan hal-hal yang luar biasa secara regular, bahkan di saat-saat yang luar biasa. Temuan kami juga menantang mitos bahwa kepemimpinan adalah sesuatu yang hanya dapat Anda temukan dalam tingkat organisasi dan kemasyarakatan tertinggi. Kami menemukannya dimanamana. Bagi kami hal ini penuh dengan inspirasi dan seharusnya memberikan harapan pada semua orang. Harapan, itu artinya tidak seorang pun harus menunggu untuk diselamatkan oleh seseorang yang masuk ke dalam kota sambil menunggangi kuda putihnya. Harapan, karena ada sebuah generasi pemimpin yang mencari peluang untuk membuat perubahan. Harapan karena di mana pun tempatnya ada orang-orang yang akan meraih peluang untuk memimpin Anda menuju kegemilangan. Mereka adalah tetangga, teman, atau rekan kerja Anda. Dan Anda juga salah satu di antara mereka. Masih ada kebenaran penting lainnya mengenai kepemimpinan – tampak lebih jelas bagi kami saat ini daripada sebelumnya. Sesuatu yang telah kami ketahui sejak lama, tapi kami lebih menghargai nilainya saat ini. Ketika berbicara kepada pemimpin dan membaca kasus mereka, ada sebuah pesan yang jelas dan terus terangkai dalam situasi dan setiap tindakan: kepemimpinan adalah sebuah hubungan. Kepemimpinan merupakan hubungan antara mereka yang terpanggil untuk memimpin dan mereka yang memilih untuk mengikutinya. Bukti-bukti yang tersedia sangatlah banyak untuk sudut pandang saat ini. Sebagai contoh, dalam menguji variabel kritis untuk bisa mendapatkan kesuksesan dalam tiga pekerjaan yang menduduki peringkat teratas pada or-


ganisasi berskala besar, Jodi Taylor dan rekan kerjanya di Center For Creative Leadership menemukan bahwa faktor utama kesuksesan adalah “hubungan dengan anak buah”. Kami terusik untuk menemukan bahwa bahkan dalam dunia yang serba cepat yang semuanya serba elektronik, opini tersebut konsisten dengan fakta. Dalam sebuah survey online, responden diminta untuk mengindikasikan, di antara beberapa hal, manakah yang dapat menjadi lebih penting bagi kesuksesan bisnis lima tahun ke depan - keahlian sosial atau keahlian dalam menggunakan internet. Tujuh puluh dua persen memilih keahlian sosial, 28 persen lainnya memilih keahlian internet. Para ahli internet yang mengikuti jajak pendapat online tersebut menyadari bahwa bukan jaringan teknologi yang paling berarti, melainkan jaringan orang. Hasil serupa juga ditemukan dalam riset Public Allies, sebuah organisasi AmericaCorps yang ditujukan untuk menciptakan pemimpin muda yang dapat memperkuat komunitas mereka. Public Allies mencari opini dari orangorang yang berusia delapan belas tahun hingga tiga puluh tahun mengenai subyek kepemimpinan. Di antara soal-soal yang ada terdapat sebuah pertanyaan mengenai kualitas seperti apa yang penting dalam diri seorang pemimpin yang baik. Teratas dalam daftar jawaban responden adalah “kemampuan untuk melihat situasi dari sudut pandang orang lain”. Di tempat kedua “dapat berinteraksi dengan baik dengan orang lain.” Kesuksesan dalam kepemimpinan bisnis, dan kehidupan telah, sedang, dan akan terus menjadi sebuah ukuran dari seberapa baik orang bekerja dan bermain bersama. Kami menjadi lebih yakin mengenai hal ini sekarang dibandingkan dua puluh tahun yang lalu. Kesuksesan memimpin akan sepenuhnya bergantung pada kapasitas untuk membangun dan mempertahankan hubungan manusia yang memungkinkan orang untuk mewujudkan hal-hal yang luar biasa secara regular. n Tim Red

PHOTOGALLERY PHOTOGALLERY

Program Lokakarya 2 Hari

Mendesain Kurikulum Pelatihan Berbasis Kompetensi (Competency-Based Curriculum Design)

Yogyakarta, 20 - 21 September 2011

4 Days Effective Program

Human Resource Management Professional (HRMP) Bandung, 27 - 30 September 2011


21

Pilar-Pilar

S

Kepemimpinan

alah satu masalah terbesar dalam suatu organisasi saat ini adalah adanya “kesenjangan kepemimpinan”, dimana pertumbuhan bisnis suatu organisasi tidak dibarengi dengan pertumbuhan jumlah pemimpin yang berkualitas dan memadai dalam mengarahkan, mengelola dan memotivasi orang-orang dalam kelompok tersebut untuk mencapai tujuan bersama. Suatu organisasi yang SUKSES adalah ketika dibangun berdasarkan tiga landasan yang kokoh yakni ; pengetahuan yang mendalam tentang kemana kelompok itu akan menuju dan bagaimana mencapai tujuan tersebut, kemampuan pemimpin dan anggota tim untuk berfokus pada kontribusi yang produktif terhadap mereka sendiri dan pihak-pihak lain, dan hasrat bersama untuk melakukan apa saja yang diperlukan guna mencapai hasil yang positif. Dalam kenyataannya banyak organisasi yang mengabaikan salah satu unsur di atas, sehingga akhirnya terjadi kesenjangan kepemimpinan dalam organisasi itu. Adalah Paul J Meyer dan Randy

22 |

Slechta, Pendiri dan Presiden dari SMI (Success Motivation Institute, Inc) yang berpusat di Waco, Texas, yang memberikan usulan agar kita kembali kepada dasar-dasar kepemimpinan yang mereka sebut sebagai Lima Pilar Kepemimpinan dan bisa menjadi “jembatan” untuk mengatasi kesenjangan tersebut, namun tentu saja ini bukan merupakan suatu obat mujarab yang dapat memberikan solusi kilat, akan tetapi diperlukan waktu berbulan-bulan dan bahkan bertahuntahun, dalam menerapkan STRATEGI ini sehingga masalah kesenjangan kepemimpinan itu bisa teratasi. Mantan Presiden Amerika Serikat, almarhum John F Kennedy pernah mengatakan bahwa, “masalah-masalah kita adalah buatan manusia, oleh karena itu semuanya dapat diselesaikan oleh manusia”, ini adalah sangat beralasan jika dikatakan “permasalahan” yang terjadi dalam berbagai organisasi dewasa ini adalah karena “kurangnya kepemimpinan yang unggul dan efketif” , karena tidak berfokus kepada “potensi yang dikaruniakan pencipta” dari masing-masing anggotanya, dimana seharusnya para “pemimpin yang efektif” adalah yang bisa “menemukan dan memanfaatkan POTENSI dalam timnya dengan konstruktif”. Itulah definisi KEPEMIMPINAN yang pada intinya adalah “ mencapai hasil yang spesifik dan bermanfaat melalui orang-orang “, dimana ketika seorang pemimpin selain memimpin orang lain juga diri sendiri untuk “men-


ingkatkan kontribusi” bagi organisasinya dengan cara yang lebih KONSISTEN, EFISIEN dan EFEKTIF. Dan hal ini hanya bisa terjadi apabila setiap anggota tim “ percaya” kepada pemimpinnya dan juga kepada diri mereka sendiri, dan tentu saja disertai “komitmen” dan “tetap setia” terhadap upaya-upaya untuk mencapainya. Ditengah berbagai dinamika perubahan dewasa ini, maka seorang pemimpin haruslah dapat menyesuaikan dan menggenggamnya, dan melakukan “pemberdayaan” terhadap para pemimpin di tingkatan berikutnya, sehingga dapat menaklukkan berbagai tantangan-tantangan kehidupan dan tentu saja bisa membagi-

kan lebih banyak lagi kelimpahan dalam kehidupan ini. Ada tiga unsur yang harus diperhatikan ketika seorang pemimpin mau melakukan “pemberdayaan” kepada masing-masing anggota timnya yakni ; INTEGRITAS, HATI SEORANG HAMBA dan MENJADI PENGURUS. Hanya dengan cara demikian seorang Pemimpin akan mencapai “lebih banyak sasaran”, organisasi yang “kokoh dan stabil”, “bertumbuh” dan “tahan uji”. Adapun ke “ Lima Pilar Kepemimpinan” yang ditawarkan adalah sebagai berikut :

dalam bentuk berupa VISI dan MISI yang hanya akan “terwujud” melalui “sasaransasaran” yang jelas dan terkomunikasi dengan baik ke para pemimpin tingkatan berikutnya. Seperti dikatakan oleh Paul J Meyer, “ bila anda tidak sedang mengalami kemajuan yang anda inginkan atau yang bisa anda capai, secara sederhana hal itu disebabkan oleh karena sasaran anda yang tidak ditentukan dengan jelas”.

Pemikiran tang Terkristalisasi Ditengah kesibukan sehari-hari seorang pemimpin yang sangat efektif masih sempat waktu untuk “bermimpi”, dan mereka akan “mengkristalisasikan pemikiran” mereka

Rencana dan Keseimbangan Langkah berikutnya adalah melakukan “penyusunan rencana-rencana tertulis” dalam rangka mencapai “tujuantujuan yang spesifik”. Kedua penulis ini menawarkan proses GOAL SETTING yang berdasarkan KESEIMBANGAN KEHIDUPAN dalam 6 aspek bidang Kehidupan yakni ; Keuangan / Karir, Keluarga / Rumah Tangga, Mental / Pendidikan, Spiritual / Etika, Sosial / Budaya dan Fisik / Kesehatan. Pemimpin yang efketif adalah mereka yang senantiasa mengembangkan RODA KEHIDUPAN nya dengan seimbang.

SUCCESS MOTIVATION INSTITUTE

Semangat Dan Hasrat Bagi seorang pemimpin yang efektif, semangat dan hasrat merupakan lampu penuntun yang mengarahkan jalan mereka menuju kepada kesuksesan yang lebih besar lagi, karena kedua sikap dasar ini dapat menimbulkan efek “pelipat gandaan”. Seperti yang dikatakan oleh JACK WELCH, “ barangkali hanya karena SEMANGAT, dan bukan hal yang lain yang membedakan orang-orang dengan nilai A dengan orang-orang nilai B “. Keyakinan Dan Kepercayaan Pemimpin besar ada dimana mereka berada dan menjadi siapa adanya mereka karena memiliki pikiran-pikiran yang mendominasi otak mereka, tidak kurang, tidak lebih. Melalui keyakinan dan kepercayaan mereka terhadap kemampuan mereka sendiri untuk melakukan inovasi,

berkembang, dan tekun bertahan adalah merupakan resep utamanya. Komitmen dan Tanggung Jawab. Akhirnya Komitmen dan Tanggung Jawab seorang pemimpin adalah dua hal terakhir yang akan memberikan Kesuksesan Jangka Panjang bagi suatu organisasi. Komitmen akan membuat seorang pemimpin memusatkan dirinya pada sasaran yang harus dicapai dan melalui komitmen itulah ukuran untuk kesediaan para anggota tim untuk tetap bekerja menuju sasaran-sasaran yang spesifik tanpa memandang kesulitan yang mungkin mereka hadapi, sedangkan melalui Tanggung Jawab seorang pemimpin yang efektif justru seringkali memberikan hasil terbaik yang melampaui apa yang orang lain harapkan darinya. Ke “Lima Pilar Kepemimpinan” yang ditawarkan diatas merupakan pilihan bagi para pemimpin yang ingin terus menerus menjembatani “kesenjangan kepemimpinan” didalam organisasi yang dipimpinnya. Jika anda tertarik untuk melakukan pengembangan terhadap para pemimpin di dalam organisasi anda, hubungi kami : Success Motivation Institute, Inc, Regional Office, South East Asia, 081585717594 atau 0214500075 atau email : [email protected]. Tulisan diatas merupakan inti sari dari buku THE FIVE PILLARS OF LEADERSHIP , HOW TO BRIDGE THE LEADERSHIP GAP, karangan Paul J Meyer, dan Randy Slechta, pendiri dan presiden dari SMI,Inc (Success Motivation Institute, Inc), lembaga motivasi terbesar di dunia yang berkantor pusat di WACO, TEXAS, USA. n


23

Profile

Michael Adryanto

Mencintai Apa Yang Dikerjakan

D

unia mengajar atau pendidikan sepertinya tidak bisa lepas dari sosok Michael Adryanto. pria yang kini menjabat sebagai Managing Director Strategic & Human Resources (HR) Director Sinarmas agribusiness & Food ini mengaku mendapat tambahan energi yang luar biasa saat mengajar. padahal kesibukannya sebagai orang nomor satu di departemen Hr jelas menyita waktu. “Kalau dibilang menyita waktu, itu sudah pasti. tapi beruntung bahwa perusahaan dan keluarga memberikan lampu hijau serta pengertian. lagipula saya mengajar hanya satu kali seminggu,” papar michael saat ditemui Human Capital Journal di ruangannya. membagi waktu antara mengajar, bekerja, keluarga, dan hobi merupakan

24 |

hal yang paling utama bagi ayah dari regina Vaniabella dan Stephanus adrian Wibisono ini. Jika bekerja merupakan sebuah kewajiban dan tanggung jawab sebagai seorang kepala rumah tangga, mengajar seolah merupakan kebutuhan khusus yang tidak boleh dihilangkan. “Saya merasa mendapat tambahan energi dan justru dengan mengajar saya bisa lebih enjoy dalam bekerja,” senyum michael saat ditanya perihal kesibukannya. Keinginan untuk terus mengajar didapat dari sang ayah yang semasa hidupnya menjadi guru dan kepala sekolah di salah satu Smp di Salatiga, Jawa tengah. “Saat kuliah psikologi di universitas padjadjaran (unpad) tahun 1983 – 1989, sebenarnya saya tidak pernah berpikir untuk terjun di dunia Hr. Saya justru tertarik dengan dunia pen-


didikan,” papar michael yang mengajar di sekolah bisnis prasetiya mulya sejak tahun 2004 hingga sekarang. menjelang lulus, ketika ada tawaran untuk menjadi dosen di psikologi unpad, michael muda memutuskan untuk menerima tawaran tersebut. “memang prosesnya mesti dari horoner, tapi saya sudah pelajari plus minusnya. Berhubung saya suka, saya siap,” tuturnya antusias. namun, hidup tampaknya tidak berjalan sesuai rencana. Kepergian sang ayah menghadap tuhan membuat keinginannya menjadi dosen terpaksa diurungkan. “Waktu itu sempat terpikir: kalau saya tetap memaksakan diri menjadi dosen honorer, kami sekeluarga akan kesulitan secara ekonomi, apalagi adik-adik saya masih membutuhkan biaya sekolah. Saya merasa tertuntut untuk bisa mandiri sambil membantu ekonomi keluarga,” papar anak kedua dari 4 bersaudara ini. ia pun akhirnya melamar dan diterima bekerja di Bank BCa, dimana dia ditugaskan untuk menangani rekrutmen. “Dua bulan kemudian, saya diminta menjabat sebagai Kepala Bagian SDm, dimana saya banyak belajar mengelola rekrutmen dan pengembangan SDm,” ujarnya. Baginya, mengembangkan potensi orang merupakan kebahagiaan tersendiri. Hal ini yang membuatnya memutuskan untuk mengajar di program mm universitas indonesia dan prasetiya mulya. “tapi sekarang saya hanya mengajar di prasetiya mulya saja,” tutur michael yang kini juga menulis buku. Setelah 16 tahun berkarir di Bank BCa, ia pun mendapat kesempatan dan tantangan yang lebih besar dalam berkarir di Sinarmas agribusiness & Food dengan posisi sebagai HR Director pada akhir tahun 2005.“ Kesempatan dan tantangan yang lebih besar membuat saya memutuskan untuk pindah,” papar pria yang mengaku banyak belajar tentang berbagai aspek manajemen SDm di BCa. Salah satu cerita suksesnya dalam mengatasi tantangan adalah ketika dia dan timnya berhasil memenangkan “Hr Excellence award” 2009 yang diselenggarakan oleh majalah SWa, lm-ui dan Hri. n Ratri Suyani

Profile

Wahyu Ruth Inmardiani

Nikmati Hidup Tanpa Neko-neko

m

anis, supel, ramah, modis, dan photogenic. Demikian sosok wanita bertubuh mungil bernama lengkap Wahyu ruth inmardiani. lulusan tahun 1990 universitas Brawijaya malang jurusan administrasi ini memang selalu terlihat energik dan semangat dalam bekerja. “aku selalu menciptakan suasana kerja yang membuat aku nyaman dan semangat. Di ruanganku biasanya aku sediakan permainan anak-anak seperti ular tangga, halma, catur, mobil remote control, alat-alat untuk mewarnai dan sebagainya. tujuannya supaya karyawan yang memiliki masalah dalam pekerjaan bisa meluapkan emosi atau kekesalan mereka. Kalau sudah begitu, kan stres mereka berkurang, diharapkan setelah itu mereka dapat kembali ke tempat kerja dengan suasana hati yang lebih baik. Karyawan akan bekerja baik bila suasana hati mereka juga baik,” papar ruth yang pernah menjabat sebagai Head of Learning & Development pt. telkomsel tbk. tak heran jika wanita yang kerap disapa ruth ini selalu menciptakan suasana yang nyaman dan santai saat masih di divisi learning & development telkomsel. “tujuannya agar karyawan bisa menerima ilmu saat training dengan baik,” papar ruth. Cara yang ia lakukan memang unik. misalnya saat ia diharuskan melakukan pelatihan untuk para manager telkomsel di pulau Dewata, ruth menciptakan konsep pantai dalam training tersebut. ia menempatkan sofa, ada karpet, ada

kursi dan membolehkan para peserta mengenakan baju santai seperti celana pendek, kaos tank top, sandal jepit, dan sebagainya sebagai busana saat training. “Karena acaranya diadakan di Bali, pasti yang ada di otak para manager adalah santai, pantai, main, berenang, dan lainlain. makanya saya tidak mau mereka tidak nyaman dengan kondisi tersebut,” tuturnya lagi. Baginya, yang terpenting adalah menciptakan kondisi yang nyaman saat pelatihan adalah hal utama agar para peserta training bisa menyerap ilmu dengan baik. lain divisi, lain pula penanganannya. Demikian pula saat penggemar olahraga golf dan aktif sebagai pengurus klub golf ini diminta sebagai Head of Integration Policy Compliant Alignment (IPCA) pt. telkomsel. “Jujur saja, aku baru april 2011 lalu berada di posisi ini. Kalau kalau bicara training, aku ngerti seluk beluknya karena 7 tahun berada di divisi training. tapi kalau di ipCa, aku perlu belajar lebih banyak lagi soal policy atau kebijakan perusahaan,” papar ibu 3 anak tersebut. ia mengaku senang dipromosikan di ipCa karena mendapatkan kesempatan dan

tantangan yang lebih luas lagi. namun siapa sangka, wanita yang sibuk dengan urusan pekerjaan di kantor ini ternyata masih sempat meluangkan waktu untuk menyiapkan masakan di rumah. “Setiap jam 4 pagi, aku bangun untuk masak makanan kesukaan anakanak. Kadang-kadang, dalam sehari aku masak untuk 4 menu yang berbeda karena setiap anak memiliki selera yang berbeda. Jadi, setiap minggu aku sudah persiapkan bahan-bahan makanan untuk 1 minggu,” imbuh ruth antusias. Baginya, hal tersebut merupakan bentuk perhatian dan kasih sayang kepada keluarga. “Cara lain adalah ketika aku pulang, anak-anak sudah menyiapkan buku pr, buku penghubung orang tua murid dan guru di meja aku. aku tinggal ngecek kalau ada pr, apa yang perlu aku tanda tangani atau ada pengumuman sekolah. aku juga menyiapkan board di depan kamar anak-anak untuk menulis hal-hal yang menjadi perhatianku,” tutur ruth yang selalu tiba di rumah saat ketiga anaknya sudah terlelap tidur. akhir pekan merupakan hari khusus untuk ruth bersama ketiga anaknya. n Ratri Suyani


25

Profile

Handoko Siputro

Top Level HR tidak Selalu Orang HR

m

encapai posisi vice president di usia tak lebih dari 40 tahun memang bukanlah perkara yang gampang. perlu perjuangan dan dedikasi yang tinggi agar bisa terwujud. Dan ini diakui oleh Handoko Siputro, pria kelahiran malang, 9 april 1971 yang kini menjabat sebagai Vice President Human Capital Development pt. Xl axiata tbk. Sarjana teknik mesin universitas trisakti lulusan tahun 1993 ini pun awalnya tidak pernah menyangka akan menduduki posisi vice president dalam usia yang cukup muda, 36 tahun. “Saya pernah menjabat Vice President Procurement and Logistic di Xl axiata mulai tahun 2007 sampai awal 2011,” papar Handoko. Baginya, dunia procurement justru jauh lebih akrab dibanding dengan dunia human resources (Hr). Bapak dua anak ini mengawali karir di dunia procurement sejak tahun 1997 saat bekerja di pt. ariawest international. namun tantangan yang besar dari Xl axiata (dahulu bernama Excelcomindo pratama) membuat ia akhirnya menerima tawaran dari salah satu perusahaan telekomunikasi terbesar di indonesia. “akhirnya tahun 2002 saya pindah ke Xl axiata dengan bidang yang sama yaitu procurement,” senyum Handoko mengembang saat

26 |

mengemukakan hal tersebut. Handoko yang kala itu menjabat sebagai Manager Procurement pun mengaku menghadapi tantangan yang besar di bidang procurement. tekun, serius, dan optimis, merupakan kunci utama pria yang akhirnya naik jabatan menjadi General Manager Procurement and Contract pada tahun 2005. Baru tahun 2007, posisi Vice President Procurement and Logistic ia raih. “Senang sih sudah pasti,” tuturnya kembali.


tapi yang terpenting untuknya adalah bekerja dengan semangat dan fokus. Suka duka yang ia jalani pun beragam. Ketika terjadi perubahan struktural dalam perusahaan, Handoko didaulat menjadi Vice President Human Capital Development bulan Juni 2011 lalu. Senang? “Sudah tentu. artinya saya mendapatkan kesempatan di dunia baru yang belum pernah saya geluti sebelumnya. Kesempatan yang lebih luas justru membuat saya lebih tertantang,” ujar Handoko dengan antusias. padahal, lanjut Handoko, ia mengaku tidak memiliki banyak pengetahuan di dunia Hr. “Background saya teknik mesin. mungkin orang akan berpikir, apa bisa mereka yang background-nya selain Hr atau psikologi akan mengalami kesulitan saat berada di departemen ini. tapi saya berkeyakinan bahwa jika pekerjaan ini ditekuni dan dijalani dengan serius pasti tidak akan kalah dengan mereka yang background-nya dari Hr,” ujar pria yang gemar bersepeda dan fotografi untuk menyalurkan hobinya. Dalam menangani sumber daya manusia (SDm) dan menerapkan sistem Hr di Xl axiata, Handoko mengaku tidak mengalami kesulitan atau kendala yang berarti. “tim saya di Hr sangat kompeten di bidangnya masingmasing. Saya banyak berfokus pada penyelarasan dari strategi bisnis perusahaan dengan eksekusi dari tim saya di Hr. para karyawan di Xl axiata juga sangat mengerti dan percaya kepada pihak manajemen.,” imbuh bapak dari natasha (11 tahun) dan Jason (9 tahun). Baginya, perihal Hr memang bukan perkara yang mudah, tetapi di saat yang bersamaan merupakan opportunity yang besar untuk unggul dalam persaingan apalagi di dunia telekomunikasi terutama di pasar indonesia yang begitu ketat. n Ratri Suyani

Human Capital Journal Forum Tanggal 16 Agustus lalu, bertempat di MKI Corporate University, diselenggarakan HC Journal Forum, yang diikuti oleh sejumlah eksekutif perusahaan. Ini merupakan event pertama dari Human Capital Journal Forum yang akan terus dijalankan untuk menjadi forum sharing dan belajar bagi praktisi manajemen, khususnya di bidang human capital. Adapun tema yang dibahas pada event pertama adalah Building Strategic Performance Management. Bertindak sebagai pembicara Bapak Cahyo Winarto, Human Capital & GA Director Bosowa Group, dan Syahmuharnis, Direktur PT Menara Kadin Indonesia.


27

Periscope

Public Speaking, Siapa Takut ?

B

anyak orang tiba-tiba merasa takut tatkala diminta berbicara, apakah itu di depan kelas, memimpin rapat atau menyampaikan pidato (selanjutnya kita sebut “speech) di hadapan banyak orang. Sesungguhnya hal ini wajar- wajar saja. Menurut penelitian di Amerika Serikat, 76 % orang mengaku takut atau dilanda rasa gugup sebelum menyampaikan speech. Meryl Streep, aktris Hollywood peraih Academy Award, penyanyi terkenal Barbara Streisand dan evangelist Billy Graham mengaku gugup manakala berbicara di depan public. Meski mengaku gugup kita semua tahu mereka tampil dengan memukau di depan umum. Lho, kok bisa ? tidak lain karena mereka mampu mengelola rasa gugup (nervousness) dengan baik dan merubahnya menjadi confidence.

Public Speaking Apprehension

Orang merasa takut dengan public speaking begitu dia mengetahui bahwa dia harus memberikan speech. Public speaking apprehension (cemas/takut/gugup) adalah salah satu bentuk kegelisah-

28 |

termasuk rasa gugup dan cemas ketika menyiapkan dan menunggu waktu bicara. Ketika tiba waktu bicara semua keadaan harus dihadapi. Menghadapi situasi yang demikian mau tak mau harus Anda konfrontasikan, harus Anda hadapi. Level reaksi konfrontasi ini akan berlangsung sekitar satu menit dan setelah itu sejalan dengan presentasi tingkat kecemasan ini akan menurun selama kurang lebih lima menit dan setelah itu Anda akan mampu mengelola rasa cemas takut, gugup pada level yang lebih rendah hingga speech berakhir. Penelitian menunjukkan kebanyakan orang mengalami rasa cemas dan gugup yang moderate pada reaksi antisipasi dan reaksi konfrontasi. Jadi lumrah saja bila Anda gugup sebelum bicara di depan public.

Penyebab Rasa Takut berbicara di depan publik Secara umum penyebab utama rasa takut berbicara di depan public adalah negative self-talk. Self talk didefinisikan an dalam berkomunikasi, secara teknis sebagai bayangan tentang keberhasilan bisa kita sebut sebagai level ketakutan atau kegagalan yang ada yang dialami oleh orang dalam pikiran tentang ketika akan memulai (anticisituasi tertentu. Misalpating) atau ketika sedang nya, ketika terlintas dalam menyampaikan speech. pikiran bahwa presentasi Hampir semua orang peradalah hal yang sulit unnah mengalami ini dengan tuk dilaksanakan maka level yang berbeda pada seAnda akan mulai memikirtiap individu. Ada yang cekan hal yang sulit dan itu pat mengatasinya ada pula akan menumbuhkan keceyang terus menerus terbemasan. Darimana asalnya lenggu oleh rasa pikiran negative Oleh : Ir. Zacky Yusuf, MM., MBA., MSi. takut bahkan ini? Sesungguh(Bagian terakhir dari 2 Tulisan) sampai-sampai nya akar negakabur meningtive self talk ini masih diteliti, namun begalkan tempat acara. berapa pendapat dapat dijadikan acuan. Untungnya, level apprehension ini Akar permasalahan negative self talk ini tidak sama bagi setiap individu dan seantara lain : temperamen berbasis biolocara perlahan akan berkurang ketika sang gis, pengalaman sebelumnya dan tingkat presenter mulai berbicara. Para peneliti ketrampilan. komunikasi menemukan ada tiga fase reaksi yang harus dilalui ketika menyamTemperamen paikan speech yakni reaksi antisipasi, Secara teoritis, sejak lahir manusia reaksi konfrontasi dan reaksi adaptasi. sudah membawa sifat extroverted-introReaksi antisipasi adalah level keverted dan neuroticism. Ketiga sifat ini cemasan (anxiety) yang dialami oleh bercampur menjadi satu dan membangkitindividu sebelum memberikan speech,


Periscope

Prepresentation

Confrontation reaction

Level apprehension dapat pula berasal dari pengalaman berbicara di depan public ketika kita dalam masa kanak-kanak. Dengan kata lain kita belajar menjadi takut. Penelitian menyebutkan bahwa public speaking apprehension berakar pada proses sosialisasi semacam itu. Kita belajar bersosialisasi melalu dua cara yakni modeling dan reinforcement. Modeling adalah proses belajar dengan cara memperhatikan dan kemudian meniru perilaku dan reaksi orang yang kita kagumi atau dekat dengannya. Reinforcement adalah proses belajar dari pengalaman pribadi. Respon perilaku kita di masa lalu akan membentuk perilaku kita di masa kini dan ekspektasi tentang bagaimana perilaku kita di masa datang dapat diterima. Coba tengok perilaku Anda di masa lalu. Bagaimana modeling itu berpenga-

Anticipation reaction

Pengalaman Sebelumnya

ruh pada perilaku komunikasi Anda? Bagaimana komunikasi lisan di rumah ketika masa kecil? Bagaimana di lingkungan sekitar rumah? Apakah orang tua Anda membiarkan anak-anaknya berbicara dengan bebas? Bagaimana suasana di meja makan atau ketika kenduri? Apakah ada anggota keluarga yang kerap menjadi public speaker atau malah sebaliknya menghindar? Apabila keluarga Anda cenderung untuk kalem dan menghindari public speaking atau malah takut, maka boleh jadi rasa takut Anda berakar dari modeling. Rasa percaya diri atau sebaliknya rasa takut juga diperkuat (reinforced) oleh pengalaman di masa lalu dan mempengaruhi penampilan di masa datang. Apabila respons terhadap presentasi Anda di masa lalu umumnya positif maka kemungkinan besar Anda belajar menjadi lebih percaya dengan kemampuan anda. Sebaliknya bila respons yang Anda terima negative maka Anda belajar menjadi takut bicara.

Apprehension level

kan public speaking apprehension. Orang – orang yang cenderung extroverted mengalami rasa cemas yang lebih rendah dibanding orang-orang yang cenderung introverted. Orang-orang extroverted biasanya lebih terbuka, mudah bergaul, ceria, aktif, asertif, dominan dan lebih petualang dibanding yang introverted. Public speaking apprehension juga terkait dengan karakteristik temperamental yang disebut neurocitism. Orang – orang yang secara temperamen neurotic (mudah cemas) akan mengalami rasa takut, rasa cemas, rasa gugup yang jauh lebih besar dibanding mereka yang temperamennya lebih stabil. Rasa cemas ini dapat berwujud sekedar cemas sampai depresi, merasa bersalah, merasa bodoh, malu, moods yang berubah-ubah dan pemikiran yang irasional. Menurut teori, public speaking apprehension cenderung lebih tinggi dialami oleh mereka yang cenderung introverted dan lebih neurotic. Apakah ini akan mencegah anda menjadi tidak efektif dalam public speaking? Tentu saja tidak!, selama anda mampu mengatasi aspek negative temperamen Anda.

1 minute

lebih tinggi. Sebaliknya bila Anda cukup terampil melakukan persiapan, maka persiapan ini akan memberikan rasa percaya diri dan reaksi antisipasi yang lebih rendah.

Tingkat “apprehension” yang ideal

Banyak orang mengira bahwa apabila kita terbebas sama sekali dari rasa gugup dan takut ketika berbicara maka akan menjadi lebih baik. Tetapi, menurut professor Gerard Phillips, rasa gugup atau nervouseness itu tidak selalu negative. Perlu sedikit “tension”, katanya. Karena sedikit ketegangan itu adalah konstruktif dan tujuan kita adalah bukan untuk mengeliminasi rasa gugup melainkan mengelolanya. Lebih lanjut dikatakan, siapa yang cepat mengelola rasa gugup/ cemas/ takut maka dengan mudah akan meyelesaikan speechnya dengan baik.

MENGATASI “Public Speaking Apprehension”

Adaptation reaction

2 minute

3 minute

4 minute

5 minute

Speaking time

Level of Skill

Satu penyebab public speaking apprehension yang lain adalah ketrampilan bicara. Penelitian tentang “skill deficit” ini menjelaskan bahwa orang takut menjadi pembicara karena tidak tahu (atau memilih tidak tahu) bagaimana merencanakan dan mempersiapkan presentasi dengan efektif. “Speech planning” yang efektif adalah proses yang berurutan yang pada setiap proses menuntut ketrampilan tertentu. Jikalau tidak tahu bagaimana menerapkan ketrampilan ini maka kemungkinan akan menghadapi reaksi antisipasi yang

Over 5 minute

Oleh karena penyebab munculnya rasa takut bicara di depan public itu beragam maka dapat ditempuh cara yang umum (general methods) dan juga teknik yang spesifik guna mengurangi kecemasan dan mengelola kegugupan kita.

General Methods

Beberapa cara dipakai orang untuk mengurangi apprehension yang berasal dari kekuatiran atau pikiran dan hal-hal yang tidak rasional. Cara yang lain ditujukan untuk mengurangi gejala – gejala fisik dari kecemasan yang dialami. Setidaknya ada lima cara umum yang lazim dipergunakan untuk mengatasi rasa apprehension yakni :

1. Communication Orientation Motivation (COM)

Teknik ini dirancang untuk mengurangi kecemasan dengan cara mengadopsi public speaking sebagai suatu “komunikasi” ketimbang sebagai “performance”.


29

Periscope

Menurut William Motley, kecemasan menghadapi public akan meningkat manakala kita berorientasi pada performance yang memandang public speaking sebagai situasi yang menuntut teknik penyampaian yang memukau untuk meyakinkan audiens atau memandang audiens sebagai hakim yang hiperkritis yang tak akan memberi maaf bagi kesalahan sekecil apapun. Sebaliknya bila kita menilai public speaking sebagai orientasi komunikasi, maka kita akan memandang public speaking sebagai kesempatan berbicara dengan sejumlah orang. Jika kita berorientasi pada komunikasi maka kita akan focus pada pesan yang akan kita sampaikan daripada memikirkan bagaimana audiens menilai kita.

2. Visualization

Visualisasi adalah metode untuk mengurangi apprehension dengan membayangkan diri kita sedang menjadi pembicara yang piawai. Seperti teknik COM, visualisasi membantu mengatasi hambatan mental dan emosional dalam public speaking. Joe Ayres dan Theodore Hopf, mengatakan orang yang mampu membayangkan dirinya mempersiapkan dan menyampaikan speech biasanya lebih lancar memberikan presentasi.

3. Systematic desensitization

Dengan metode ini secara sistematis rasa cemas dan takut dikurangi perlahanperlahan. Caranya adalah dengan belajar relaksasi terlebih dahulu. Kemudian teknik relaksasi ini diterapkan pada saat visualisasi menghadapi situasi yang membangkitkan rasa cemas. Melalui latihan ini, kita belajar tetap relaks pada situasi kehidupan yang nyata. Metode ini banyak dipakai untuk mengatasi gejala fisik public speaking apprehension.

4. Cognitive restructuring

Adalah proses yang dirancang untuk membantu membangun kembali pemikiran Anda tentang public speaking secara sistematik. Tujuannya adalah mengalihkan pikiran negative menjadi positif. Caranya adalah :

30 |

- Identifikasi dan tuliskan semua hal yang negative, hal yang menakutkan yang muncul di pikiran. - Pertimbangkan apakah hal yang menakutkan tersebut rasional. Kebanyakan rasa takut terhadap public speaking adalah tidak rasional dan public speaking bukanlah perbuatan yang mengancam kehidupan - Rubah pikiran negative tadi menjadi hal yang positif - Hal yang sudah menjadi pikiran positif kemudian diinternalisasikan dalam kehidupan sehari-hari.

5. Public speaking skills training

Adalah pelatihan yang berkaitan dengan persiapan dan penyampaian public speech yang efektif yang bertujuan untuk mengurangi public speaking apprehension. Pelatihan ini didasarkan pada asumsi bahwa kecemasan bicara di depan public itu disebabkan oleh karena kita tidak menguasai pengetahuan dan perilaku yang efektif. Dengan mempelajari proses dan perilaku yang berkaitan dengan proses penyampaian speech yang efektif maka kita menjadi tidak begitu cemas lagi. Ketrampilan tentang public speaking meliputi antara lain analisis tujuan, audiens dan situasi, merancang susunan speech, penyampaian dan evaluasi.

Specific Techniques

Melengkapi 5 metode umum yang diterapkan dalam mengatasi public speaking apprehension secara systematis, para instruktur public speaking merekomendasikan beberapa cara khusus bagi pembicara pemula : 1. Sediakan waktu yang cukup untuk persiapan. Sediakan waktu satu sampai dua minggu untuk menentukan topic, mengumpulkan bahan, menyusun penyajian, merancang dan membuat alat bantu (power point, alat peraga dsb) serta berlatih menyampaikan speech. 2. Berlatih dengan suara lantang. Berlatih dengan suara keras memungkinkan Anda merasa nyaman mendengar Anda bicara tentang topic yang anda pilih. Pada kesempatan itu anda akan merasa-


kan pada bagian yang mana speech mengalir lancar dan pada bagian mana terasa perlu persiapan tambahan. Setelah tiga atau empat kali berlatih dengan lantang Anda akan merasakan delivery menjadi semakin enteng dan ini akan menumbuhkan rasa percaya diri tentang kemampuan Anda menyampaikan speech. 3. Pilih waktu yang tepat untuk bicara. Pada satu acara yang mengagendakan speech oleh beberapa orang, ada kalanya waktu penyampaian sudah ditentukan dan ada pula Anda bebas memilih waktu. Bagi yang merasa nervous selama menunggu giliran, ada baiknya memilih waktu presentasi yang lebih awal dan sebaliknya bagi mereka yang cukup tenang silakan memilih waktu presentasi yang belakangan. Bila Anda diberi kesempatan memilih, maka pilihlah waktu presentasi yang optimal. 4. Selalu positif self talk. Sesaat sebelum menyampaikan speech, beri motivasi pada diri sendiri. Bangkitkan rasa percaya diri. Ingatkan pada diri Anda tentang betapa pentingnya pesan yang akan Anda sampaikan. Ingat kerja keras yang telah anda lakukan dalam menyiapkan speech ini. Ingat juga bahwa rasa gugup itu adalah normal dan berguna. Katakan pada diri sendiri Anda confident dan siap. 5. Tatap audiens. Memasuki ruangan tempat speech, tataplah audiens dengan confidence. Apabila memungkinkan berjalanlah mendekati audiens. Tatap wajah audiens dengan senyum dan lakukan kontak mata. Tarik nafas yang dalam dan senyum lalu, mulailah introduction yang telah Anda latih berulang-ulang. 6. Fokuslah pada pesan yang ingin disampaikan. Meskipun Anda merasa gugup audiens sepertinya tidak begitu mencermati. Tetaplah focus pada idea yang akan disampaikan dari pada memikirkan kegugupan. n Sumber : The Challenge of Effective Speaking, Verdeber, Verdeber and Sellnow Ir. Zacky Yusuf, MM., MBA., MSi. adalah eksekutif Infomedia, dosen di sejumlah sekolah bisnis, dan trainer untuk beberapa topik dalam bidang manajemen

&

MKI Corporate Universit

Center of Excellence in Business, Leadership & Managem

organize :

Business Performance & Productivity Summit Where executives & managers meet, share & learn about creating winning enterprise

Grand Melia Hotel Jakarta,

December 13, 2011 Introduction

Business performance and productivity is the only reason why a company still exist and wins the competition. It distinguishes excellent company from mediocre company. Obviously, high business performance and productivity company is a result of the strong performance and productivity of all business units and people from top management to the individual employee. It requires significant contribution of every person in the company. That’s why, business performance and productivity always becomes a major concerned of Chief Executive Officer (CEO), Directors, Managers, and all of leaders in the company. There is distribution of responsibility to build high performance and productivity company. Top management has responsibility in crafting vision, mission, and winning business strategy as well as provides clear direction to all employees on how the company will achieve that vision and mission and execute strategy. Middle management contributes thru translating business strategy into operational terms. Lower management level has responsibility to ensure high quality of operation. And all employees have to support work unit, business unit & company to succeed by working productively. Cascading and alignment has to be created in company in order to be successful. We have to define clearly how a business unit and employees focus their efforts to work and perform excellence. The most difficult part of this effort is to align with human capital as a backbone of business performance and productivity. The challenges in creating high performance and productivity are immense, but winning enterprise is able to deal with them. They can grow and lead the market not in the absence of those challenges. Thru “Business Performance & Productivity Summit”, all of executives and managers meet, share & learn together about creating winning enterprise. The speakers are respected executives in their fields and have proved their competence in leading corporations successfully.

Topics Covered > Whow CEO’s lead companies to build high business performance and productivity: from people and process to bottomline. > Strategic intent of business performance and productivity > The alignment to the human capital management practices > How to run business performance & productivity audit > Strategic initiatives in improving employee performance & productivity

Planned Speakers

(under confirmation): - Prijono Sugiarto, President Director PT Astra International Tbk. - Zulkifli Zaini, President Director Bank Mandiri Tbk. - Hasnul Suhaimi, President Director XL Axiata Tbk. - Josef Bataona, HR Director Bank Danamon Tbk., former Human Capital Director Unilever Tbk. - Michael Adryanto, Human Capital Director Smart Tbk. - Brata T. Hardjosubroto, Practice Leader MKI Corporate University - And many more Delivered in Bahasa Indonesia

Participants: CEOs, Directors, Executives & Managers in all aspects of business who concerned with the business performance and productivity

Investment:

Rp 1.650.000/participant (incl. PPN), get discount for 2 or more participants from same company For further informations, please contact: Ms. Suzana, Asri, Poppy, Ratri & Purwanti

5790 3840

Tel. (021) Fax. (021) 5274443 Email. [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected]

PT Menara Kadin Indonesia (MKI Corporate University) Gedung Menara Kadin Lt. 24, Jl. HR Rasuna Said, Jakarta

Tips

Bagaimana

Mewawancarai dan Merekrut Orang Terbaik Setiap Saat?

S

etiap organisasi ingin merekrut orang terbaik. Tetapi, apakah hal itu selalu berhasil? Jawabannya tidak. Bahkan lebih sering gagal ketimbang berhasil. Cobalah perhatikan orang yang baru saja Anda rekrut. Apakah dia bekerja sesuai dengan apa yang diinginkan? Atau, jangan-jangan, ia menjadi seseorang yang sama sekali berbeda dengan hasil wawancara yang Anda lakukan. Dalam siklus manajemen sumberdaya manusia (SDM), merekrut, menyeleksi, dan mempertahankan karyawan sangat potensial (top talent) adalah pekerjaan yang paling sulit. Riset membuktikan, organisasi-organisasi yang menghabiskan waktu lebih banyak untuk merekrut orang terbaik, mendapatkan tingkat pengembalian bagi pemegang saham (shareholder return) 22% lebih tinggi dibandingkan dengan rata-rata industri mereka.

32 |

menit dari wawancara - Dua pertiga dari hasil rekrutmen terbukti tidak pas pada tahun pertama di pekerjaannya - Kebanyakan pewawancara tidak dilatih secara benar atau mereka tidak menyukai mewawancarai pelamar - Karyawan ekselen salah penempatan dan frustrasi pada bidang pekerjaan yang tidak memungkinkan mereka memanfaatkan kekuatan mereka secara optimal. Merekrut yang terbaik dan mengabaikan yang lainnya adalah moto yang tepat dalam rekrutmen. Menarik menyimak pernyataan CEO Cisco John Chambers, “Seorang ahli teknik kelas dunia dengan 5 kolega mampu mengalahkan 200 ahli teknik biasa-biasa saja.” Oleh karena itu, ketimbang hanya menunggu pelamar datang, perusahaan-perusahaan terkemuka justru proaktif dan menghabiskan waktu lebih lama untuk mencari orang terbaik. Berikut adalah 5 langkah sebuah proses seleksi dan wawancara untuk mendapatkan kandidat terbaik:

Langkah 1 - Persiapan

Bagaimanapun, menurut Gregory P. Smith, penulis buku Here Today Here Tomorrow: Transforming Your Workforce from High-Turnover to High-Retention, kebanyakan organisasi membuat kekeliruan saat memilih orang. Mereka mengandalkan teknik wawancara dan rekrutmen lama dan tidak efektif. Hal penting ini sering tidak menjadi perhatian rekrutor. Merekrut dan mewawancarai bernilai seni dan ilmu sekaligus. Penolakan terhadap upaya perbaikan dalam proses vital ini selalu menyebabkan Anda menghabiskan uang dan waktu dalam merekrut orang yang salah. Berikut ini adalah beberapa teknik tradisional yang tidak lagi memadai: - Mayoritas pelamar suka melebihlebihkan dirinya untuk mendapatkan pekerjaan - Kebanyakan keputusan untuk merekrut dibuat melalui intuisi selama beberapa


1

Terkait wawancara, pastikan Anda memahami betul elemen kunci dari pekerjaan. Kembangkan garis besar yang mencakup penugasan. Perlu juga untuk bekerjasama dengan orang yang sedang menjabat atau dengan orang yang paham dengan berbagai tanggung jawab pekerjaan untuk memahami tentang pekerjaan tersebut. Pelajari resume dan lamaran untuk mendapatkan informasi untuk wawancara. Persiapkan daftar pertanyaan terstandar yang akan Anda ajukan kepada setiap pelamar.

Langkah 2 – Tujuan

2

Orang-orang berkeahlian dan punya potensi bagus memiliki lebih banyak pilihan dan peluang kerja justru akan memilih mereka. Pewawancara berperan penting membentuk kesan pertama pelamar terhadap perusahaan. Tugas Anda bukan hanya mencoba menentukan pelamar terbaik, tetapi Anda juga harus meyakinkan pelamar bahwa

perusahaan Anda adalah tempat kerja terbaik bagi mereka.

Langkah 3 – Kinerja

3

Identifikasi pengetahuan, atribut, dan keahlian yang dibutuhkan pelamar untuk sukses dalam pekerjaan. Bila pekerjaan membutuhkan pendidikan atau lisensi khusus, pastikan hal itu termasuk dalam daftar yang harus Anda tanyakan. Identifikasi tujuh besar atribut atau kompetensi yang dibutuhkan pekerjaan dan strukturkan secara tepat dalam wawancara. Beberapa dari atribut tersebut bisa termasuk hal-hal berikut: - Sejauh mana otoritas karyawan untuk menyusun, merekrut dan memecat orang lain serta menetapkan sasaran kinerja - Apa saja tanggung jawab, otoritas dan kontrol dalam aspek finansial yang dimiliki orang tersebut - Apa otoritas yang dimiliki orang tersebut dalam pengambilan keputusan - Bagaimana orang tersebut bertanggungjawab terhadap sasaran kinerja team, unit bisnis atau organisasi - Apa saja konsekuensi yang terjadi bilamana mereka berbuat kesalahan

Langkah 4 – Keterampilan/ Keahlian terkait SDM

4

Hal paling sulit ditentukan, sekaligus juga menjadi bagian terpenting dalam proses wawancara, adalah mengidentifikasi keterampilan terkait SDM (people skill) yang dimiliki seseorang dalam pekerjaan. Setiap pelamar sejatinya memakai “topeng”. Sebuah proses wawancara dan seleksi yang baik mampu menemukan apa yang ada di balik “topeng” tersebut dan menentukan adakah kesesuaian antara yang dia miliki dengan kebutuhan pekerjaan. Dengan memahami gaya, nilai-nilai, dan motivasi pribadi pelamar, dipastikan akan meningkatkan keberhasilan dalam melaksanakan proses rekrutmen. Dalam banyak pekerjaan, khususnya terkait bidang penjualan dan pemasaran, sangat membutuhkan kontak dengan

orang lain. Dengan menempatkan orang yang tidak suka berinteraksi dengan orang lain pada pekerjaan ini, jelas terjadi ketidaksesuaian yang berujung kepada kinerja yang bersangkutan. Ketersediaan profil pribadi sebelum diterima menjadi aspek penting bagi proses rekrutmen bagi banyak perusahaan. Menggunakan asesmen perilaku (behavioral assessment) dan profil personalitas pelamar, organisasi dengan cepat tahu bagaimana orang tersebut akan berinteraksi dengan teman kerjanya, pelanggan, dan atasan langsungnya. Mereka menyediakan analisis yang akurat tentang perilaku dan sikap pelamar, kalau tidak semuanya didasarkan kepada penilaian subjektif.

gunakan pertanyaan-pertanyaan berbasis perilaku (behavioral based question) dan situasi (situational question).

Langkah 5 - Proses

Situational Based Questions (SBQ)

5

Wawancara terbaik mengikuti sebuah proses terstruktur. Ini tidak berarti keseluruhan proses harus berlangsung secara kaku – tidak memungkinkan hal-hal yang spontan. Makna sebenarnya dari proses terstruktur tersebut adalah, setiap pelamar ditanyakan dengan pertanyaan yang sama dan dibuatkan skor penilaian dengan proses rating yang konsisten. Pendekatan terstruktur membantu menghilangkan bias dan memberikan kesempatan yang adil bagi setiap pelamar. Cara terbaik untuk melaksanakan hal ini adalah meng-

Behavior Based Question (BBQ)

BBQ membantu mengevaluasi perilaku, bagaimana menilai segala sesuatu, dan inisiatif pelamar. Contoh pertanyaannya, antara lain: 1. Berikan satu contoh ketika Anda…….. 2. Ceritakan kepada saya tentang waktu Anda menyelesaikan tanggung jawab tradisional 3. Ceritakan kepada saya tentang proyek terbesar yang pernah Anda kerjakan 4. Ceritakan kepada saya tentang saat terakhir Anda melanggar aturan SBQ mengevaluasi cara pelamar menilai sesuatu, kemampuan, dan pengetahuannya. Pertama kali pewawancara memberikan kepada pelamar sebuah situasi hipotetis seperti: “Anda seorang manajer, dan salah satu karyawan berkata bahwa dia berpikir pekerja lainnya mencuri merchandise dari toko” 1. Apa yang seyogyanya Anda lakukan? 2. Apa informasi tambahan yang seyogyanya Anda dapatkan? 3. Apa saja opsi-opsi yang Anda miliki? 4. Akankah Anda menelepon polisi? n


33

Column : Succes Motivation

The Art of Empow M asalah kepemimpinan merupakan masalah terbesar yang dihadapi oleh berbagai organisasi didunia pada saat ini, baik organisasi yang bersifat profit, non profit, juga hingga pemerintahan. Ya krisis kepemimpinan muncul bersamaan dengan berbagai Krisis Multi Dimensi lainnya, dan krisis ini tidak hanya terjadi disuatu negara, namun di berbagai negara dan diberbagai benua, mulai dari

negara-negara berkembang juga ke negara-negara adikuasa lainnya. Para pemimpin dunia dipaksa untuk untuk turun dari singgasananya melalui kekuasaaan rakyat yang telah diperintahnya selama beberapa dasa warsa. Setelah dipaksa turunnya beberapa pemimpin di Asia beberapa tahun lalu, sekarang giliran para pemimpin di Timur Tengah dan Afrika harus mengalami proses yang sama melalui people power. Dari kejadian-kejadian tersebut dapat disimpulkan bahwa proses suksesi atau penggantian tongkat estafet kepemimpinan tidak berjalan dengan baik. Ada hal yang menjadi kemiripan dari para pemimpin yang dipaksa untuk diturunkan tersebut yakni mereka menjadi

34 |

Human Capital Journal n No. 04 n Tahun I n Oktober 2011

pemimpin yang hanya memikirkan kepentingan diri mereka sendiri dan tidak mau berbagi dengan orang-orang yang dipimpinnya. Seorang pemimpin haruslah menyadari akan peranan yang telah dipercayakannya untuk dapat memaksimalkan potensi setiap orang yang dipimpinnya, dimana mereka satu sama lainnya memiliki bakat dan kemampuan yang berbeda yang belum diketemukan dan dikembangkan. Disinilah tugas seorang pemimpin untuk melakukan pemberdayaan (empowerment) yakni suatu proses untuk menciptakan suasana atau iklim yang memotivasi setiap anggota dalam kelompok yang dipimpinnya untuk dapat mengeluarkan potensi diri mereka sepenuhnya, sehingga setiap individu disamping dapat mencapai tujuan pribadinya sekaligus juga dapat mencapai tujuan kelompoknya. Dari difinisi tersebut diatas jelas bahwa ketika melakukan “ pemberdayaan (empowerment) “, suatu hasil hanya dapat dicapai dan mengalami kemajuan ketika para anggota didalam suatu kelompok memiliki komitmen dan keterlibatan. Berlainan dengan dimasa lampau dimana hanya seorang pemimpin yang diperbolehkan untuk mengendalikan arus informasi, pengambilan keputusan dan penetapan tujuan serta mengambil sepenuhnya dari pencapaian hasil dari suatu organisasi, namun saat ini setiap individu dalam suatu kelompok dapat memberikan kontribusi yang bernilai dan berbagi tanggung jawab dan kepercayaan untuk mengalami kesuksesan dalam mencapai visi dan misi dari suatu kelompok atau organisasi. Namun dalam prakteknya para manager dari berbagai perusahaan seringkali mengalami kesulitan ketika mereka harus melakukan empowerment kepada para anggota atau individu yang dipimpin dalam kelompoknya. Dari pengamatan kami seringkali hal ini disebabkan oleh karenanya kurangnya pemahaman dari para manager tentang akan keuntungan atau benefit yang akan diperolehnya jika mereka berhasil dalam melakukan empower-

Oleh : Gani Gunawan Djong

owering People ment. Berikut ini adalah keuntungan-keuntungan yang diperoleh dari suatu pemberdayaan : n pemberdayaan akan meningkatkan efektifitas dan efisiensi, dimana setiap anggota tim memiliki rasa tanggung jawab terhadap hasil dan mengambil inisiatif untuk mencapai gol / tujuan yang penting. n pemberdayaan juga akan memberikan pilihan kepada para anggota tim untuk menggunakan sebagian besar waktunya untuk aktivitas-aktivitas yang penting (the highest payoff activities). n pemberdayaan akan memunculkan kreativitas dan inovasi serta menginsiprasi para anggota tim untuk berbagi ide dalam mencapai gol / tujuan organisasi. n pemberdayaan juga akan mendapatkan ide-ide baru yang jika dengan cepat ditindak lanjuti akan memberikan kesempatan bagi organisasi untuk berkembang dan sukses. n pemberdayaan akan menawarkan suatu keunggulan kompetetif yang unik yang diciptakan dari memaksimalkan bakat-bakat yang dimiliki oleh setiap individu dalam suatu kelompok. n pemberdayaan juga akan berkontribusi terhadap keyakinan, kompetensi dan komitmen dari para anggota tim untuk mencapai kemajuan yang berkesinambungan dan kesuksesan bagi organisasi dan mereka. Secara singkat melalui pemberdayaan akan memampukan para manager bukan saja membantu para anggota timnya mencapai tujuan / gol-gol penting mereka, namun juga mereka akan saling berbagi kesenangan ketika mereka berhasil mencapai kesuksesan bersama. Setelah mengetahui berbagai keuntungan dari melakukan pemberdayaan, para manager menyatakan sangat tertarik dan bertanya bagaimana mereka memulainya, karena mereka merasakan hal ini berkaitan dengan pengembangan sumber daya manusia dan hal ini memerlukan waktu dan proses, sedangkan mereka dikejar oleh result (hasil) yang sifatnya segera, dan bagi mereka yang penting

adalah segala sesuatu berjalan dengan benar (do the thing right), karena berbagai faktor yang sifatnya teknis yang harus menjadi perhatiannya. mereka menyangsikan jika pemberdayaan ini akan membuat mereka dapat mencapai hasil (result oriented) yang mejadi ukuran keberhasilannya. namun mereka juga menyadari bahwa seringkali mereka menjadi tertekan melihat para anggota timnya tidak bekerja dengan maksimal, yang berakibat dengan result yang juga tidak maksimal, karena produktivitas yang rendah dari para anggota timnya, dan bahkan hal ini juga seringkali melahirkan konflik dalam kelompoknya. Kami seringkali memberikan saran kepada para manager tersebut untuk dapat melakukan pemberdayaan terhadap diri mereka sendiri, sebelum mereka melakukan pemberdayaan terhadap anggota timnya. artinya mereka haruslah menjadi role model dahulu. Jika kita menginginkan anggota tim kita menggunakan lebih banyak potensi dirinya (use more their’s potential), maka kita juga harus memulainya terlebih dahulu. Begitu juga jika kita menginginkan anggota tim kita menjadi seseorang yang memiliki orientasi terhadap gol (goal directed), maka kita haruslah terlebih dahulu memberikan contoh kepada mereka. Begitu juga ketika kita menetapkan dan mengelola prioritas serta menunjukkan pengharapan yang positif, maka kita juga yang harus memulainya. Disinilah peran para manager untuk membangun kreditibilitas untuk memaksimalkan pengaruh dan efektifitas mereka sebagai pemimpin (leader) dalam suatu kelompok, mereka harus mengubah paradigma mereka bukan hanya menjadi seorang manager, namun manager leader, yang berfokus kepada hal yang benar (do the right thing), seperti yang diungkapkan oleh warren bennis, “ banyak lembaga yang dikelola dengan sangat baik, tetapi dipimpin dengan sangat buruk. mereka unggul dalam menangani masukan rutin hari demi hari, tetapi mungkin tidak pernah bertanya apakah pekerjaan rutin itu memang harus dikerjakan? – pemimpin adalah orang yang melakukan hal yang benar, sedangkan manajer adalah orang yang


35

Column : Succes Motivation

melakukan segala sesuatu dengan benar.- “ untuk memulai suatu pemberdayaan ada beberapa prinsip yang harus dipergunakan yang mendasarinya : n Kekuatan dari suatu pengharapan yang positif (positive expectancy) Dengan memiliki suatu pengharapan yang positif, kita akan bisa memperluas visi tentang apa yang dapat dilakukan dan akan menjadi seperti apa dari orang-orang yang kita pimpin. Hal ini tidak hanya akan memberikan suatu keyakinan jika mereka adalah orang-orang yang memiliki potensi, namun akan menciptakan suatu iklim yang memotivasi mereka untuk memberikan kontribusi yang bernilai dalam merealiasikan visi menjadi kenyataan. n Kekuatan dari suatu penetapan tujuan (goal setting) untuk dapat melakukan suatu pemberdayaan, maka diperlukan suatu struktur dan perencanaan, yang merupakan suatu fondasi dalam mencapai suatu kesuksesan yang kita sebut dengan proses goal setting (penetapan tujuan), yang harus dimiliki oleh setiap individu atau anggota dalam suatu kelompok atau organisasi. Hal ini akan memberikan suatu arahan kepada semua anggota tim untuk terfokus kepada hal-hal penting yang akan dicapai, dan merupakan kriteria yang nyata dalam mengambil pilihan-pilihan maupun keputusan-keputusan setiap harinya, serta bergerak ke pencapaian yang lebih bermakna. n Menetapkan dan mengelola prioritas ( setting and managing priorities ) tentu banyak tujuan / gol baik yang bersifat profesional dan pribadi yang ingin dicapai oleh seseorang, dan tentu saja hal ini tidak bisa dicapai sekaligus, sehingga diperlukan suatu cara untuk menetapkan prioritas dan bagaimana mengelola prioritas yang telah dipilihnya. Dan dalam hal ini tentunya pilihan yang terbaik adalah ketika priori-

tas tersebut selain merupakan pencapaian tujuan individu haruslah memberikan kontribusi terhadap pencapaian kelompoknya. n Menjadi pribadi yang seutuhnya (becoming a total person) Saat ini dengan adanya tekanan untuk meraih kesuksesan dalam karir, telah mengabaikan adanya kehidupan yang seimbang dalam aspek-aspek kehidupan lainnya. pengalaman memperlihatkan bahwa seseorang yang memimpin dirinya untuk memiliki kehidupan yang seimbang, akan berkontribusi lebih dalam pengembangan karirnya dalam jangka panjang. untuk itu mulailah mendorong para anggota tim untuk menjalankan kehidupan seimbang mereka, yang terdiri dari 6 aspek kehidupan yang holistik yakni : keluarga, karir, mental, fisik, sosial dan spiritual. melakukan pemberdayaan tentunya merupakan suatu proses yang harus dilakukan secara berkesinambungan kepada setiap individu dalam organisasi kita, dan sebagai seorang pemimpin yang telah dipercayakan, adalah tugas kita untuk mengembangkan potensi diri mereka sepenuhnya sehingga akan mereka dapat berkontribusi dalam rangka mencapai visi dan misi organisasi kita. pemberdayaan adalah suatu seni dan dasar untuk menguasai seni memberdayakan orang, adalah memahami orang lain dan diri sendiri seperti yang dikatakan oleh paul J meyer, pendiri Smi (Success Motivation Institute ), inc, yang berkantor di Waco, texas, dan merupakan bapak motivator Dunia. n

Sebagai

seorang pemimpin yang telah dipercayakan, adalah tugas kita untuk mengembangkan potensi diri mereka sepenuhnya sehingga akan mereka dapat berkontribusi dalam rangka mencapai visi dan misi organisasi.

36

Gani Gunawan Djong, Motivator dan Success Coach. Success Motivation Institute, Inc, Southeast Asia Regional Office. Email: [email protected], mobile : + 62 815 8571 7594. phone : + 6221 45 000 75 Website : www.success-motivation.com

Rp | Human Capital Journal n no. 04 n tahun i n oktober 2011

Presents :

A-Two day Practical Training

IMPLEMENTING

KNOWLEDGE MANAGEMENT l

27 - 28 Oktober

l

22 - 23 November 2011

Mengapa Knowledge Management (KM)? Skenario 1: Ada tugas yang perlu dilakukan. Tugas ini sudah pernah diselesaikan dengan baik oleh orang lain dalam organisasi yang sama. Pegawai yang bertugas mengerjakan tugas kali ini tidak mengetahui bahwa tugas sudah pernah dilakukan, sehingga mereka memulai dari awal. Penyelesaian tugas memakan waktu lebih lama dari seharusnya

People

Skenario 2: Seorang pegawai membuat kesalahan yang menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Dua minggu kemudian, di cabang lain, seorang pegawai lain membuat kesalahan yang sama. Kini kerugian menjadi dua kali lipat. Saat Anda ingin mengetahui apa yang diketahui dalam seluruh organisasi, Anda membutuhkan Knowledge Management. Skenario 3: Seorang pegawai masuk ke dalam perusahaan. Dia bekerja selama 25 tahun, kemudian pensiun atau berpindah ke perusahaan lain. Pegawai lain tidak tahu cara melaksanakan pekerjaan si pegawai lama secara efektif. Mempekerjakan pegawai baru dan pemberian latihan akan memakan waktu dan biaya terlalu lama. Saat terjadi Knowledge Walkout, Anda membutuhkan Knowledge Management untuk menyimpan dan menahan pengetahuan.

Technology Process

Skenario 4: Perusahaan hendak melaksanakan sebuah tender bisnis, tapi bisnis atau layanan ternyata dianggap ketinggalan dibandingkan perusahaan lain. Saat produk, jasa atau kompetensi pegawai perusahaan perlu dikembangkan, Anda membutuhkan Knowledge Management. Skenario 5: Perusahaan tidak dapat, dengan cara apapun, mengalahkan pemimpin pasar (market leader) dari segi penyediaan produk dan jasa. Saat kuantitas dan kualitas Inovasi perlu ditingkatkan, Anda membutuhkan Knowledge Management.

Rayanti Binawan is the director of Insight Knowledge Partners. She has more than 20 years working experience in engineering, human resources and knowledge management. Her educational background and experience give her flavor of a strong analytical and cooperative business approach. Her working experience in one of the Multinational Oil Companies, ARCO, exposed her to work in multicultural environment with a strong emphasis on working to perfection. Having received her Engineers Degree in Petroleum Engineering from Trisakti University, she received an educational assistance grant by ARCO

Indonesia to pursue her Master Degree in Business Administration at University of Southern California (USC), Los Angeles. While she was studying at USC, she was doing a consulting job for Semiconductor Research Corporation in expanding their membership to Europe. This job brought her into contact with several big European companies like Philips (the Netherlands), SGS-Thomson (France), Siemens (Germany) and Alcatel (Belgium). After completing her master degree, she was assigned to work in ARCO Head Quarter, Los Angeles. Her assignments were wide-ranging, from recruitment to establishment of a comprehensive Human

Registration Investment Fee : Rp 3.500.000 /peserta

Gedung Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950 Training Implementasi Knowledge Management akan memberikan penjelasan lebih dalam mengenai Knowledge Management, Kerangka Kerja Implementasi KM, dan Rencana KM yang dapat diaplikasikan di perusahaan

Resources Development System for ARCO. These past years, Rayanti has been working with a group of professionals to provide consulting services, training and one on one coaching for several companies like: Indonesia Power, BP Indonesia, Prime Resources, BPKP (Indonesian’s Government Institution for Internal Auditor, BPMIGAS (Indonesian Institution for Coordinating Oil & Gas Industries), PetroChina, Vico, MedcoEnergi, Sucofindo, ANJ, BFI and

5790 3840

others. With this group of professionals, Rayanti established the Mitra Tri-Atma consulting firm, which focuses on Knowledge Management with its brand Insight Knowledge Partners. She is now collaborating even more closely with her national and international network of professionals to provide quality services for supporting Knowledge Management for the organization, especially on developing company policies, roadmaps, and setting up Communities of Practice (CoP).

5790 3840

Call Ms. Asri / Purwanti / Poppy : Tel. (021) or Fax. (021) 527 4443 Email: asri@ @pt-mki.co.id / [email protected] / poppy@ @pt-mki.co.id

Dapatkan

Tarif & Komposisi Iklan

dan Pastikan Anda yang pertama menerima

HUMAN CAPITAL JOURNAL dengan cara berlangganan

Dengan Cara Berlangganan Hubungi : Andedes / Febri / Ratri di

Mulai Berlaku 1 April 2011 Letak Halaman

Warna/Full Color Hitam Putih/B&W

Cover 2 (Kulit Muka Dalam)

Rp. 11.000.000,-

Cover 3 (Kulit Belakang Dalam)

Rp. 10.000.000,-

Cover 4 (Kulit Belakang Luar)

Rp. 12.500.000,-

Halaman 3 atau 5

Rp. 11.000.000,-

Rp. 8.000.000,-

Halaman Dalam (Inside Pages)

Rp. 10.000.000,-

Rp. 6.500.000,-

Halaman Dalam Berhadapan (Facing Pages)

Rp. 19.000.000,-

Rp. 13.000.000,-

Halaman Tengah (Center Spread)

Rp. 21.000.000,-

Rp. 15.000.000,-

Halaman Advertorial

Rp. 10.000.000,-

Rp. 6.500.000,-

2/3 Halaman

Rp. 7.500.000,-

Rp. 5.000.000,-

1/2 Halaman

Rp. 5.500.000,-

Rp. 3.500.000,-

1/3 Halaman

Rp. 4.000.000,-

Rp. 2.500.000,-

1/6 Halaman

Rp. 2.000.000,-

Rp. 1.500.000,-

Catatan : n

Tarif belum termasuk PPn 10%

n

Tarif tidak termasuk biasa separasi warna maupun pembuatan design. Biaya produksi iklan Advertorial berwarna Rp. 1.000.000,- dan iklan Advertorial Hitam Putih Rp. 750.000,- per halaman, meliputi wawancara, penulisan artikel, pemotretan, perancangan layout serta separasi warna.

UKURAN IKLAN DISPLAY

021 5790 3840

2 Halaman

390 mm (lebar) x 267 mm (tinggi)

1 Halaman


atau

2/3 Halaman

188mm (lebar) x 267 mm (tinggi)

Email : [email protected] [email protected] [email protected]

1/2 Halaman


1/3 Halaman


1/6 Halaman


Comprehensive Strategic Man Power Planning Train The Trainer Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System) Comprehensive Asessment Center Certification Comprehensive Training Management How To Design MT Program HR Management Professional Certification Implementasi Knowledge Management Career Development Management Management Development Program (Softskill Managerial), Star Program

1 2 3

Compensation & Benefit Certification Competency Based Job Evaluation Finance for Non Finance Training Identification and Evaluation Strategic Competency Profiling

Performance Management for Manager Effective Supervisory Management Program Leadership Development Program Assessing Personality with MBTI

Time Management

12 13 14 15 16

17 18 19 20

21

11

5 6 7 8 9 10

4

TRAINING

NO

2

2 2 2 2

2 2 2 2 2

4

3 2 2 4 2 2

2

2 2 2

3.250.000

Zacky Yusuf

June

July

28 -29

27 - 28

20 - 21 27-30, BDG

20 - 21, YGY

Sept

13 - 14

20 - 21

14 - 15 17 - 18

27 28 20 - 21 20 - 21 18 - 19 18 - 19

25 - 26

4-6 11 - 12 26 - 27 10 - 13, JKT 13 - 14 19 - 20

27 - 28

20 - 21 27 - 28 25 -26

14 - 15 14 - 15

22 - 23 24 - 25

26 - 27 2-3

15 - 18

8 - 11, BDG

9 -10

29 - 30

17 - 18 16 - 17 15 - 16

Nov

30 Nov 1 Des

5-6

13 - 14 15 - 16

12 - 13

5 - 8, JKT

20 - 21

15 - 16

8-9

Des

Ms. Asri Novita / Purwanti / Poppy Tel. (021) 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

2.750.000 3.250.000 2.750.000 3.000.000

6.000.000

Brata T Hardjosubroto

Syahmuharnis Brata Hardjosubroto Brata Hardjosubroto Daysi Mathilda

5.500.000 3.000.000 2.750.000 6.000.000 3.500.000 3.000.000

R. Chandra Anies Rachmawati Johnnie Susanto R. Chandra, Daysi M Lucky Esa Johnnie Susanto, Nunik Y

2.750.000 3.000.000 2.750.000 2.750.000 2.750.000

3.000.000

Syahmuharnis

Mahelan R. Chandra Susi Muchtar Mira Widagdo R. Chandra

3.000.000 3.250.000 3.500.000

Price

Syahmuharnis Bayu Murti R. Chandra

TRAINER

Pendaftaran :

DAYS Oct

Agenda

Agenda MKI Corporate University 2011

Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting mployee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting mployee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting mployee & Executive Search Training Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Consulting Search Assesment Center Research & Management Journal Employee & &Executive Training Consulting Employee ExecutiveSearch Search Assesment Assesment Center Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Journal Center Research Research & Management & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting mployee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Management Journal Training Consulting Employee & Executive Search Assesment Center Research & Managen

n

n

n

n

Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id

ment Journal Training Consulting Employee & Executive Search

HUMAN CAPITAL JOURNAL. Change or Die! The Art of Empowering People. Top Talent. Merekrut & Mempertahankan. Achieving Human Capital Excellence

Recommend Documents