HUFAG Nieuwsbrief. Werving, selectie en training. Inhoud. Lente Van de voorzitter. 2 Competentiegerichte. selecteren in de luchtvaart

HUFAG Nieuwsbrief Inhoud 1 Van de voorzitter 2 Competentiegerichte selectie in de luchtvaart 4 Selectie van vliegers: waarde en rendement 7 Werving en selectie van cabinepersoneel bij Transavia Airlines 8 Simone Oudakker lid van bestuur HUFAG

HUFAG Human Factors Advisory Group Stichting HUFAG Postbus 75654 1118 ZS Schiphol Fax: 050 309 46 75 t.a.v. Dhr. A. Droog Internet: www.hufag.nl E-mail: [email protected]

7 Lente 2003

Werving, selectie en training Voor u ligt de zevende HUFAGNieuwsbrief, ditmaal geheel gewijd aan het onderwerp ‘selectie’. In het vorige nummer behandelden we het onderwerp ‘training’, waarom dan nu in het eerstvolgende nummer ‘selectie’? Omdat selectie separaat van training aandacht verdient als een op zichzelf staand proces. De human factors in ons bedrijf beginnen als het ware bij de mensen die we selecteren. Tegelijkertijd echter vormen werving, selectie en training onderdelen van één en hetzelfde proces: het borgen van de kwaliteit waarmee functies in het bedrijf worden vervuld.

Ieder bedrijf zal zich uiteindelijk afvragen: wat kost het me en wat levert het me op. Het derde hoofdartikel is van de hand van Ellen Blaisse-de Boer en geeft een concreet voorbeeld van een wervingsen selectieproces, namelijk dat van Transavia cabin crew.

In de procesgang liggen werving, selectie en training direct in elkaars verlengde. Dat betekent dat de kwaliteiten van de man of vrouw die is geselecteerd voor een functie direct van invloed is op het gemak waarmee de training zal verlopen en de kosten die met training gepaard zullen gaan. Het is aan de afdeling werving en aan de selecteurs om te zorgen dat de potentieel meest geschikte mannen en vrouwen de opleiding binnenkomen.

Inmiddels zijn we als HUFAG-bestuur druk bezig met een aantal zaken, onder andere met een position paper ten aanzien van de ‘Stand van zaken Human Factors in Nederland’. Het lijkt erop dat de aandacht voor Human Factors binnen organisaties nog niet altijd goed zichtbaar is en vaak afhangt van de energie die een groep voortrekkers in het onderwerp stopt. Een uitdaging voor HUFAG en hopelijk voor u om het onderwerp onder de aandacht te blijven brengen en concreet te maken.

Zo uitgekiend en zorgvuldig als we training kunnen inrichten, zo kunnen we dat ook met het selectieproces doen. De artikelen van deze nieuwsbrief laten zien hoe dat kan. Rob Roe schrijft over competentiegericht selecteren in de luchtvaart en sluit daarmee aan op het artikel over competentiegericht opleiden in onze vorige nieuwsbrief. Het belang van zijn artikel is mede daarin gelegen, dat de definitie van het begrip competentie nog eens onder de aandacht komt. Lilian Biber en Jiska Ronner schrijven vervolgens over de toegevoegde waarde en het rendement van psychologische selectie van (leerling)verkeersvliegers.

Ik denk dat er weer een Nieuwsbrief ligt met artikelen die de moeite van het lezen waard zijn en die ook nog eens als naslagartikel kunnen dienen. Dank aan de auteurs. Aan het volgende nummer wordt alweer gewerkt. Daarin zullen we ingaan op het ontwerpproces van (sociotechnische) systemen.

HUFAG is voor haar middelen afhankelijk van sponsors. Wij ondervinden nu dat het allemaal even wat minder is en een aantal zaken schuiven we daarom vooruit. De Nieuwsbrief en WEB-site zetten we echter onverminderd door. Dat we sinds de laatste uitgave weer de nodige nieuwe aanmeldingen hebben mogen ontvangen werkt daarbij zeer motiverend. ■ Jurgen van Avermaete Voorzitter Stichting HUFAG

Competentiegerichte selectie in de luchtvaart Robert Roe, RPA / Universiteit Maastricht

competenties ook een groot aantal niet-technische competenties. In het profiel kan men zonder veel moeite de categorieën van het NOTECHS systeem (Van Avermaete, 1998) terugvinden. Het is belangrijk erop te wijzen dat bij selectie competenties beschouwd worden als de criteria waarin de geschiktheid van de (aangenomen en opgeleide) kandidaten tot uitdrukking komt, terwijl de andere genoemde kenmerken te zien zijn als de predictoren waarmee deze criteria voorspeld kunnen worden (Roe 2002). Alleen bij de selectie van ervaren vliegers wordt ook gekeken naar indicaties van aanwezige deelcompetenties of competenties (die dan een operationalisatie van ervaring vormen). In de selectie behoeven overigens niet alle elementen van het competentieprofiel te worden meegenomen. Dat zou de selectieprocedure ook onnodig lang en zwaar kunnen maken. Predictieve validiteit – en met name de toename daarvan bij toevoeging van predictoren (incrementele validiteit) – blijft een belangrijke rol vervullen.

Om competentiegerichte selectie in de luchtvaart mogelijk te maken is het noodzakelijk om een goed beeld te hebben van de (deel)competenties die vereist zijn in het werk van de verkeersvlieger, de verkeersleider, of andere categorieën personeel, en om te weten welke factoren kritisch zijn voor de ontwikkeling van zulke competenties. Daarbij moet dan gedacht worden aan kennis, vaardigheden en houdingen die kandidaten reeds bezitten en aan disposities, zoals capaciteiten, persoonlijkheidstrekken en andere kenmerken, die aanwezig moeten zijn om het vak met succes te kunnen leren.

Welke zijn nu de competenties die in de luchtvaart nodig zijn? In een

2

project van het Aeromedisch Instituut, gericht op de ontwikkeling van een selectiesysteem voor verkeersvliegers, zijn in samenwerking met SME’s van vliegdiensten en vliegscholen competentieprofielen opgesteld voor de ab initio vlieger, de vlieger-gezagvoerder en de vliegerinstructeur. Om duidelijk te maken om welke competenties en deelcompetenties het gaat, zijn in Figuur 2 enkele kenmerken uit het profiel van de gezagvoerder weergegeven, waarbij deze zijn ingedeeld naar de hoofdbestanddelen van de functie, te weten: vluchtvoorbereiding, vluchtuitvoering en vluchtafwerking, leiding geven, en representatie (zie pag. 3). Het totale profiel omvat vele tientallen punten en bestrijkt naast technische (deel)-

COMPETENTIES

HOUDING

VAARDIGHEID

DEELCOMPETENTIES KENNIS

Deze informatie kan het beste bij elkaar worden gebracht door middel van een systematische competentieanalyse, die scherp onderscheid maakt tussen deze zeven typen van kenmerken. Figuur 1 geeft een ‘architectuurmodel’ waarin het onderscheid en de samenhang tussen deze kenmerken is aangegeven. Competentie zoals in dit model bedoeld is gedefinieerd als: ‘een geleerd vermogen om een bepaalde taak of rol adequaat uit te voeren’. Zie voor een toelichting en een definitie van de andere begrippen Roe (2002). De analyse kent idealiter twee fasen. De eerste fase verloopt topdown. Uit de inhoud van het werk, die in kaart wordt gebracht met functie- en taakanalyse, worden de competenties en eventuele deelcompetenties afgeleid. Vervolgens wordt bepaald welke kennis, vaardigheden en houdingen nodig zijn en welke capaciteiten, persoonlijkheidstrekken en andere eigenschappen kritisch zijn voor het verwerven van competenties. Omdat de lijst van kenmerken die dit oplevert meestal te lang is (vgl. ‘schaap met vijf poten’), wordt in de tweede fase, die bottom-up verloopt, kritisch bekeken of elk geselecteerd kenmerk wel werkelijk nodig is. Aangezien de analyse een goede inhoudelijke kennis van het werk vergt, maar ook een goede kennis van de (differentiële en arbeids)psychologie, verdient het de voorkeur dat de analyse wordt uitgevoerd door een of meer SME’s (subject matter experts) en een of meer gedragsdeskundigen.

CAPACITEITEN PERSOONLIJKHEIDSTREKKEN OVERIGE KENMERKEN Figuur 1. Architectuurmodel van competenties (Roe, 2002)

HUFAG | Nieuwsbrief

COMPETENTIES 1. Vluchtvoorbereiding Kunnen analyseren en interpreteren van het vliegplan Kunnen analyseren en interpreteren van meteo-informatie Kunnen bepalen van uitwijkroutes en airports 2. Vluchtuitvoering Kunnen uitvoeren van een vlucht op een veilige, efficiënte en comfortabele manier Kunnen vaststellen en diagnosticeren van technische problemen tijdens de vlucht Kunnen oplossen van zich voordoende afwijkingen en problemen tijdens de vlucht 3. Vluchtafwerking Kunnen rapporteren van bijzonderheden over het vliegtuig Kunnen rapporteren van bijzonderheden over de vlucht Kunnen rapporteren van bijzondere voorvallen en incidenten 4. Leiding geven Kunnen leidinggeven aan een tweehoofdige cockpit crew Kunnen leidinggeven aan ground personnel Kunnen wisselen van leiderschapsstijl (overleggen/onderhandelen) 5. Representatie van maatschappij en overheid Kunnen (doen) naleven van wettelijke en gedragsregels Kunnen optreden als gastheer Kunnen optreden als vertegenwoordiger van de maatschappij DEELCOMPETENTIES Kaarten kunnen lezen Kunnen invoeren van gegevens in boordcomputer Kunnen onderhouden/wijzigen van een samengesteld mentaal model (situational awareness) Kunnen geven van begrijpelijke instructies Kunnen bewaken van eigen voortgang & performance Kunnen wisselen van rollen (leiding geven/nemen, div. rollen)

KENNIS Kennis van vliegtuig-systemen Kennis van procedures Kennis van bedrijfsvoorschriften en actuele instructies VAARDIGHEDEN Werken met gecodeerde informatie Werken met checklists Onderhandelingsvaardigheden HOUDINGEN Openstaan voor kritiek Integriteit Dienstbaarheid / service instelling INTELLECTUELE CAPACITEITEN Analytisch denken Ruimtelijk inzicht / visualisatie Waarnemingssnelheid & -precisie PSYCHOMOTORIEK & INFORMATIE-VERWERKING Selectieve Aandacht Visuele patroonherkenning Time-sharing PERSOONLIJKHEID Initiatief Emotionele stabiliteit Zelfvertrouwen OVERIGE KENMERKEN Visie, strategisch denken Omgevingsbewustzijn Praktische instelling, oplossingsgerichtheid

Figuur 2. Onderdelen uit het competentieprofiel van de verkeersvlieger (voorbeelden)

Vanzelfsprekend bestaat er om deze reden een verschil tussen de ab initio selectie en de selectie van ervaren vliegers. Bij de laatsten is immers geen voorspelling meer nodig van de studie die leidt tot het behalen van het vliegbrevet. Een competentie-gerichte aanpak van de selectie veronderstelt een goede aansluiting op opleiding en training. Immers, competenties kunnen uitsluitend langs de weg van leren in de praktijk (daaronder valt ook het leren in de simulator) worden verworven en in stand worden gehouden of uitgebreid. De ideale aanpak is er een waarbij de selectie en de opleiding direct op elkaar aansluiten en een zelfde systematiek volgen, waarvan dan een uniform systeem voor de beoordeling van competenties deel uitmaakt. Een goed voorbeeld hiervan is te vinden in het nieuwe systeem voor selectie en opleiding dat door LVNL ontwikkeld wordt

Nr. 7 | Lente 2003

(zie de bijdrage van Oprins & Schuver in HUFAG Nieuwsbrief no. 6). Wanneer de opleiding langdurig en kostbaar is, en aan de uiteindelijke uitstroom hoge eisen worden gesteld in verband met de veiligheid, zoals bij verkeersvliegers en luchtverkeersleiders duidelijk het geval is, is een goede aansluiting van selectie en opleiding niet voldoende. De selectie moet dan namelijk mede dienen om het aantal op te leiden kandidaten te verminderen. Tegelijk krijgt de opleiding mede een selectieve functie: zij is nodig om de kandidaten op een niveau te brengen waarop beoordeeld kan worden of zij de uiteindelijk vereiste competenties wel zullen kunnen bereiken. Omdat de opleiding lang duurt en meerdere van zulke beoordelingsmomenten kent, spreekt men wel van ‘continuous assessment’. In termen van het onderscheid tussen sign- en sampleindicatoren, gebruikt men in het begin vooral sign-predictoren,

d.w.z. tests, die betrekking hebben op basale capaciteiten en persoonlijkheidstrekken, terwijl men later een beroep doet op sample-predictoren, d.w.z. simulaties die laten zien in hoeverre de kandidaat complexe en realistische opgaven onder de knie krijgt. De meeste systemen voor de selectie van verkeersvliegers en luchtverkeersleiders kunnen aangemerkt worden als ‘geavanceerde selectiesystemen’. Daarmee is bedoeld dat er sprake is van meerdere selectiefasen, waarbij in elke fase één of meer componenten aan het predictiemodel toegevoegd worden, dat daardoor steeds meer valide wordt. Als kandidaten afvallen gebeurt dat op grond van een deel van het predictiemodel; daarentegen hebben degenen die uiteindelijk overblijven bewezen op alle onderdelen van het predictiemodel te voldoen. Een bijzonderheid van geavanceerde selectiesystemen is dat er speciale maatregelen genomen

3

moeten worden om een juiste balans te vinden tussen een te milde en een te strenge selectie. Te milde selectie leidt tot teveel false positives, hetgeen neerkomt op onaanvaardbare risico’s voor de verkeersveiligheid. Te strenge selectie leidt tot teveel false negatives, wat betekent dat men teveel geschikte kandidaten verwijdert en uiteindelijk met te weinig geschikte kandidaten overblijft. Een zorgvuldige calibratie van selectieratio’s (c.q. aftestgrenzen) en het verantwoord gebruik van compensatieregels is hier nodig om dit dilemma op te lossen, d.w.z. om veiligheidsrisico’s te vermijden en tegelijk capaciteitsgebrek te voorkomen. Juist dit onderwerp kost ontwerpers van selectiesystemen voor de luchtvaart veel hoofdbrekens. Het gaat

om een gecompliceerde opgave, bemoeilijkt door het feit dat onderzoeksgegevens vaak niet in voldoende mate voorhanden zijn, of vertekend zijn door ‘restriction of range’ op een manier die meestal niet te achterhalen is. De conclusie moet luiden dat om tot een goede, competentiegerichte selectie te komen, het niet voldoende is een competentieanalyse uit te voeren en valide tests te kiezen. Vereist is het ontwerp van een integraal systeem, waarin ook de regels ten aanzien van te maken keuzes een belangrijke rol vervullen. ■

Literatuur Oprins, E. & Schuver, M. (2003). Competentiegericht opleiden en beoordelen bij LVNL. HUFAG Nieuwsbrief no. 6, 2-4. Winter 2003. Roe, R.A. (2002). Competenties - Een sleutel tot integratie in theorie en praktijk van de A&O-psychologie. Gedrag & Organisatie, 15 (4), 203-224. Van Avermaete, J.A.G. (1998). NOTECHS: Non-technical skill evaluation in JAR-FCL Amsterdam: NLR. NLR-TP 98518.

Selectie van vliegers: waarde en rendement Lilian Biber en Jiska Ronner, Aviation Human Factor Center Wat is (vlieger)selectie? Selectie kan worden gedefinieerd als het geheel aan activiteiten dat een luchtvaartmaatschappij ontplooit rond de keuze van (vlieger)personeel. De doelstelling van de luchtvaartmaatschappij is om capabel personeel te rekruteren, waarbij het individu niet alleen binnen de cultuur van de maatschappij past, maar ook voldoende potentieel heeft om door te groeien. Doorgaans bestaat een selectieprocedure uit verschillende onderdelen die deels bij de maatschappij worden uitgevoerd en deels worden uitbesteed aan een psychologisch selectiebureau. Selectie staat daarbij niet op zichzelf, maar vormt een onderdeel van een groter geheel aan activiteiten, zoals personeelsplanning, opleiding, loopbaanontwikkeling, etc. Behalve de onderzoeken die in het kader van aanname worden uitgevoerd, kan een onderzoek ook informatie verschaffen ten behoeve van loopbaanbegeleiding. Doel van selectie is voorspellen Aangezien het selecteren van personeel gebeurt met het oog op het

4

toekomstig functioneren van kandidaten, moet het doel van een selectieprocedure zijn om dit toekomstig functioneren zo nauwkeurig mogelijk te voorspellen. Aan de ene kant hebben wij een kandidaat met zijn specifieke persoonskenmerken (kennis, vaardigheden, attitudes). Anderzijds is er de functie binnen de specifieke maatschappij en ook deze functie heeft zijn eigen kenmerken. Het uiteindelijke functioneren van de kandidaat hangt ervan af of de match tussen de persoon en de functie/ maatschappij een succes is. De specifieke functiekenmerken - zoals cultuur, bedrijfsbeleid, wijze van werken (standard operating procedures) – dienen dan ook zo goed mogelijk meegenomen te worden in de selectieprocedure. De selectieprocedure is gericht op het uitsluiten van risico. Een luchtvaartmaatschappij wil het risico vermijden om vliegers binnen te krijgen die op enigerlei wijze niet in de operatie passen. Enerzijds speelt hier het veiligheidsaspect, maar ook heeft de functie van verkeers-

vlieger een hoog afbreukrisico: door vliegers gemaakte fouten kunnen de maatschappij duur komen te staan. Andere motieven zijn: de gelimiteerde trainingsresources (tijd, geld) van de maatschappij en het willen vermijden van een verhoogde kans op ziekteverzuim of onrust in een groep werknemers. Maakt een vliegbrevet selectie overbodig? Waarom zou een luchtvaartmaatschappij eigenlijk selecteren? Is het niet zo dat een vlieger die de brevetopleiding met goed gevolg heeft afgerond per definitie een goede vlieger met tenminste voldoende capaciteiten is? Het spreekt voor zich dat een vlieger een brevet nodig heeft om te mogen vliegen. Men kan zelfs stellen dat dit brevet een indicatie geeft over de capaciteiten van de vlieger. Verder redenerend zou men kunnen veronderstellen dat het hebben van een brevet voldoet bij het beslissen omtrent aanname. Dit is echter niet helemaal juist en daarbij spelen 2 aspecten een rol: 1) de leerstrategie van de vlieger en 2) het systeem van opleiden.

HUFAG | Nieuwsbrief

De leerstrategie van een vlieger Het is niet correct om te veronderstellen dat mensen met eenzelfde diploma over gelijke capaciteiten en competentie beschikken. De een zal aanzienlijk meer moeite voor het diploma moeten doen dan een ander. Deze verschillen worden in een selectieprocedure zichtbaar. Een opleiding selecteert wel enigszins maar is geen selectie-instituut. In beginsel zal een opleiding trachten eenieder het vak aan te leren. Ook de matige leerling. Dit is zij immers aan haar studenten verplicht. Natuurlijk is het zo dat ab-initio vliegers die slecht presteren uit de opleiding gaan, maar als de zwakke student wordt bijgetraind totdat een voldoende niveau is behaald, kan hij net aan de positieve kant van de lijn terecht komen, om daar vervolgens zijn gehele carrière net boven of net onder uit te komen. Vandaar ook het belang van goede selectie voordat tot opleiding wordt besloten. 100% garantie? Selectieprocedures kunnen verschillen in validiteit, d.w.z. in voorspellende waarde. Afhankelijk van het ontwerp van de procedure en de deskundigheid van de selecteurs is de procedure beter of minder goed in staat om de geschikte vliegers te scheiden van de minder geschikte vliegers. Een procedure die in alle gevallen tot de juiste conclusie komt bestaat echter niet. Ook een goede selectieprocedure biedt geen 100% garantie dat iedere positief bevonden kandidaat ook echt een betere vlieger is, of dat alle kandidaten die zijn afgewezen ook daad-

Nr. 7 | Lente 2003

werkelijk onvoldoende zouden presteren. Bij elke vorm van selectie (interview, tests, simulator) worden veel goede, maar af en toe ook verkeerde beslissingen genomen. Prestaties in selectie In de bovenstaande figuur hebben de personen links van punt A een negatief selectieresultaat behaald: ze zijn niet aangenomen bij de maatschappij. De meesten van hen zouden in de functie ook niet zijn geslaagd (cirkel-symbool), maar er bevinden zich onder hen ook enkele gemiddelde presteerders (ster-symbool) en een potentieel goede presteerder (driehoek). Dit noemen we in selectietermen de ‘valse negatieven’. Ze zijn afgewezen, maar zouden wel voldoende tot goed hebben gefunctioneerd als vlieger. De personen rechts van punt A zijn aangenomen door de maatschappij. De driehoeken presteren inderdaad ook goed, maar er zijn ook veel gemiddelde presteerders en ook drie slechte presteerders (cirkels). Deze slechte presteerders zijn de zogenaamde ‘valse positieven’. Als de maatschappij de lat bij B zou leggen (en dus alleen maar goede en geen gemiddelde presteerders wil, met andere woorden ‘scherp’ selecteren), dan zal bij een valide testprocedure het aantal valse positieven over het algemeen wel afnemen, maar tegelijkertijd neemt het aantal valse negatieven toe. Men zou kunnen stellen dat noch de maatschappij noch het selectiebureau van de valse negatieven ‘last’ heeft: zij zijn immers niet aangenomen en wij kunnen nooit toetsen of zij het eventueel goed zouden hebben

gedaan. Toch vormen ook de valse negatieven een probleem: zowel de maatschappij als het selectiebureau voelen een ethische verplichting om deze groep zo klein mogelijk te houden. Gezien de belangen van de vliegers en hun beperkte keuze uit werkgevers, is het des te belangrijker om niemand onterecht af te wijzen. De persoon die is doorgelaten en minder goed presteert valt op binnen de maatschappij en de maatschappij meldt dit zeker aan het selectiebureau. De maatschappij wil zo iemand niet als vlieger, maar de enige mogelijkheid om deze personen uit te sluiten is een extreem strenge selectie te hanteren. De kunst is dus om zoveel mogelijk vliegers door te laten zonder dat er meer dan toelaatbaar valse positieven komen. Waar de lijn wordt getrokken hangt af van de behoefte aan vliegers op dat moment en de middelen van de maatschappij om zwakkere presteerders extra te trainen. Wanneer een maatschappij in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt de eisen verlaagt, komen er meer valse positieven nl. vliegers die niet echt goed voldoen. Door een goede kennis van luchtvaart in het algemeen, de maatschappij in het bijzonder, de operatie en andere specifieke kenmerken van de functie kan de validiteit van de procedure worden verhoogd en wordt het aantal valse positieven én negatieven beperkt. Toegevoegde waarde van psychologische selectie Elke maatschappij ontwerpt zijn eigen procedure en deze kan uiteenlopen van het voeren van een gesprek tot een uitgebreide procedure van meerdere dagen, waarvan dan doorgaans een deel is uitbesteed aan een extern psychologisch bureau. Een goed psychologisch onderzoek bij een onafhankelijk bureau draagt bij aan de rationaliteit van de procedure en daarmee ook aan een beter bedrijfsresultaat. Het psychologisch onderzoek zou dus ook allereerst moeten worden aanvaard op basis van economische gronden. Toch is dit niet de enige reden van de aantrekkelijkheid ervan. Psychologische selectie heeft ook een ander voordeel. Er staan

5

grote belangen op het spel voor alle betrokkenen. Het gaat om een begeerde positie en voor een jonge vlieger om een grote financiële investering in de loopbaan. De luchtvaartwereld is een kleine wereld, waarbinnen men vele vrienden en bekenden kan hebben. Het is menselijk dat men dan eerder geneigd is om diegene die felbegeerde positie aan te bieden, die men (via via) kent, die men het gunt, om een vriend een dienst te bewijzen, etc, etc. Deze subjectiviteit zal worden verminderd door het standaardiseren van procedures en het maken van afspraken over eisen en aftestgrenzen vooraf. In hoeverre een procedure gevoelig is voor subjectiviteit hangt af van de kwaliteit van die procedure. Het inschakelen van een rationeel werkende psycholoog introduceert objectiviteit in de procedure. De predictiebenadering (het voorspellen) gaat immers niet uit van belangen, maar van capaciteiten en prestaties. Psychologische selectie heeft dus een toegevoegde waarde voor de luchtvaartmaatschappijen: een objectieve methode om kandidaten met elkaar te kunnen vergelijken en per individu te onderzoeken waar de sterke punten liggen en welke ontwikkelpunten er gedefinieerd kunnen worden. Selectie zet bovendien de verschillende kandidaten op een rij, waardoor vergelijking tussen personen mogelijk gemaakt wordt. Het rendement van de selectieprocedure Hoe kan een luchtvaartmaatschappij bepalen of een selectieprocedure rendabel is? Bij het vaststellen van

dit rendement spelen vijf variabelen een rol. Deze zijn: 1) het aantal vliegers dat per jaar wordt aangenomen; 2) de waarde van de functie die wordt uitgevoerd; 3) de validiteit (voorspellende waarde) van de selectieprocedure; 4) de selectieratio (aftestgrenzen) 5) de kosten van de selectieprocedure. Elke selectieprocedure heeft een validiteit tussen de 0 en de 1. Indien de validiteit 0 is voegt deze niets toe en is het rendement van de selectie even hoog als het rendement van het opgooien van een munt. Is de validiteit .6 dan betekent dit dat de selectieprocedure .6 x .6 = 36% beter voorspelt dan zonder deze procedure. Men kan nu uitrekenen of selectie rendeert. We nemen een fictief voorbeeld: stel een luchtvaartmaatschappij biedt per jaar 40 kandidaten aan aan een bureau dat hiervoor 1050 euro per selectie rekent. De kosten van deze psychologische selectie bedragen dan 42.000 euro. Stel dat de testbatterij een voorspellende waarde van .4 heeft. Dit is op zich niet hoog, maar in dit geval komt dit door het feit dat de maatschappij zelf al een selectieprocedure uitvoert. De externe selectieprocedure voegt dan nog ‘slechts’ .4 aan deze procedure toe. Als waarde van de functie nemen wij vier maanden salaris van een vlieger + opleidingskosten. Afhankelijk van de maatschappij waar hij vliegt beslaat deze kosten al snel 12.000 euro. Laten we aannemen dat de selectieratio hoog is: van de 40 kandidaten laat het

bureau er 30 door. Dit is 75% (dit wordt via een tabel omgezet naar de waarde .4). In dit geval is de opbrengst voor de luchtvaartmaatschappij: aantal kandidaten voor functie x validiteit van de testprocedure x economische waarde van de functie x aftestgrens – kosten van de procedure (voor alle 40 aangeboden kandidaten). In ons concrete voorbeeld is dit: 30 x .4 x 12.000 x .4 – 42.000 = 15.600 per jaar. Behalve dit financiële nut heeft selectie natuurlijk nog een ander nut in de vorm van ethiek, voorkomen van onrust binnen de groep vliegers, terugdringen van ziekteverzuim en dergelijke. Naarmate de risicowaarde van een functie afneemt, neemt ook het nut van de selectie af. Naarmate de selectie echter weer strenger is, neemt het nut weer toe. Niet alleen het ontwerp van een selectieprocedure is van belang. Ook de norm die wordt gehanteerd is belangrijk en de achtergrond van de selecteur. Wil men een goede inschatting kunnen maken van iemands kansen als luchtvarende dan moet men op de hoogte zijn wat er in de cockpit geëist wordt en dit vraagt zowel een gedegen kennis van de luchtvaart als van vliegen als van het gedrag van mensen. Selecteren vraagt dan ook om een nauwe samenwerking tussen materiedeskundigen (vliegers) en gedragsdeskundigen (luchtvaartpsychologen). ■

Boekje over Symposium ‘Vogel vrij?’ Eind juni verschijnt een boekje met de teksten van het symposium ‘Vogel vrij?’. Dit symposium, over de samenloop van vliegveiligheids- en strafrechtelijk onderzoek, werd gehouden op 15 mei vorig jaar als een gezamenlijke activiteit van VNV, LVNL en

6

HUFAG. Deelnemers aan het symposium die het boekje reeds hebben aangevraagd krijgen het toegezonden.Andere belangstellenden kunnen het aanvragen via de HUFAG-website. www.hufag.nl

HUFAG | Nieuwsbrief

Werving en selectie van cabinepersoneel bij Transavia airlines Ellen Blaisse-de Boer, Recruitment manager Transavia Airlines Het proces van werving en selectie van Cabinepersoneel bij Transavia airlines is een intensief proces. Dit komt voort uit de aard van het bedrijf.Transavia is een organisatie met een sterk seizoensgebonden productie. Dit betekent concreet dat er gedurende het zomerseizoen veel meer vluchten zijn dan tijdens het winterseizoen. Vanzelfsprekend is dit van invloed op het aantal Cabin Attendants dat gedurende het jaar in dienst is. Het wervingsseizoen start in augustus en loopt tot mei. Het is een arbeidsintensief proces dat goede samenwerking tussen alle betrokken partijen vereist.

Ieder jaar stromen er, afhankelijk van de productieplanning, tussen de 250 en 450 nieuwe medewerkers in. Deze mensen krijgen een contract voor een seizoen aangeboden en stromen na 6 tot 11 maanden weer uit. Cabin Attendants die een goede beoordeling krijgen komen in aanmerking voor een vervolgcontract en kunnen het volgende seizoen herindienst treden. Het wervingsproces begint zodra de planning voor het komende zomerseizoen gereed is. De afdeling Personeel & Organisatie is verantwoordelijk voor de werving, de afdeling Dienst Cabine voor de selectie van het nieuwe personeel. Door het grote aantal te werven Cabin Attendants heeft Transavia ervoor gekozen de voorselectie uit te besteden aan een uitzendorganisatie. Ter voorbeeld: om 300 nieuwe Cabin Attendants in dienst te nemen, moeten in het begin van het proces ruim 2000 kandidaten gesproken worden. Gedurende het wervingsseizoen kent de uitzendorganisatie een speciaal projectbureau dat zich volledig concentreert op de werving van Transavia Cabin Attendants. Zij committeren

Nr. 7 | Lente 2003

zich aan de gevraagde aantallen en zorgen, in overleg met Transavia, ook voor eventuele wervingscampagnes in de vorm van advertenties. De eerste stap in het selectieproces loopt via de website van Transavia (www.transavia.nl). Via deze website kunnen geinteresseerden alles lezen over de mogelijkheden, de baan en de functie-eisen. Vervolgens kan men zich aanmelden voor de selectieprocedure, door een lijst in te vullen met vragen die betrekking hebben op de harde criteria zoals leeftijd, lengte en opleidingsniveau. Deze mogelijkheid krijgt men alleen als aan de harde criteria wordt voldaan. De aanmelding wordt doorgestuurd naar een vestiging van de uitzendorganisatie in de buurt van de kandidaat. Zij nodigen de kandidaat uit voor een eerste gesprek, waarbij ook de zachte criteria getoetst worden. Veiligheid, Service en Verkoop zijn daarbij de belangrijkste pijlers. Als men hier positief uitkomt vindt een tweede selectiegesprek plaats op het projectbureau. Hier wordt tevens de talentest Engels afgenomen.

Mensen die niet over een computer beschikken en die binnenlopen bij een vestiging, doorlopen eveneens dit proces. Zij krijgen op de vestiging gelegenheid om de website te bezoeken. Kandidaten die door het projectbureau positief worden bevonden worden ingedeeld voor een selectiedag bij Transavia. De selectiedag duurt een ochtend of een middag. Per dagdeel worden 24 kandidaten ontvangen. Tijdens de selectiedag heeft de kandidaat een persoonlijk gesprek met een selecteur, wordt er een groepsopdracht gedaan en een mondelinge talenstest. De selecteurs zijn nevenfunctionarissen uit de Dienst Cabine. Zij beslissen uiteindelijk welke kandidaten in opleiding mogen en welke kandidaten niet. Kandidaten die de selectiedag met goed gevolg doorlopen, de medische keuring en een veiligheidsonderzoek zonder problemen doorstaan, krijgen een opleidingsovereenkomst aangeboden. De opleiding duurt vier weken en wordt bij Transavia gegeven. Het is een intensieve opleiding, die een tweetal examens kent: Pantry en Cabinepraktijk (PCP) en Flight Safety. Voor beide examens moet men direct slagen. Lukt dat, dan krijgt men een arbeidsovereenkomst voor het seizoen. ■

7

Colofon

Congressen American Institute of Aeronautics and Astronautics AIAA Guidance, Navigation and Control conference and exihibit AIAA Modeling and Simulation Technologies conference and exihibit 11-14 augustus 2003 Renaissance Austin Hotel Austin, Texas http://www.aiaa.org/calendar/index.hfm?cal=1

ECEM 12 12th European Conference on Eye Movement 20-24 augustus 2003 University of Dundee, Department of Psychology Dundee, Schotland [email protected]

Human Factors in Design 29-31oktober 2003 Lund, Zweden www.ision.nl/users/hfesec/conf.htm

De HUFAG Nieuwsbrief wordt uitgegeven door de Stichting Human Factors Advisory Group. De nieuwsbrief verschijnt viermaal per jaar in een oplage van 750 exemplaren. De HUFAG Nieuwsbrief wordt gratis toegezonden aan belangstellenden. Alle informatie uit deze uitgave mag worden overgenomen mits volledig en met bronvermelding. Aan dit nummer werkten mee: Rob Roe, Lilian Biber-Klever, Jiska Ronner en Ellen Blaissede Boer. Eindredactie: Lilian Biber en André Droog. Meningen of opvattingen in gesigneerde artikelen van niet HUFAG-leden worden niet noodzakelijk gedeeld door de Stichting HUFAG. Het bestuur van de Stichting HUFAG bestaat uit: Jurgen van Avermaete (voorzitter), Hans Sypkens (vice-voorzitter), André Droog (secretaris), Lilian Biber-Klever (penningmeester), Robert van Gelder, Hans Huisman, Wouter Kunz, Simone Oudakker, Bert Ruitenberg, Rommert Soetendal en Klaas Zwart.

Simone Oudakker lid van bestuur HUFAG Per 1 april is Simone Oudakker toegetreden tot het bestuur van de Stichting HUFAG. Simone heeft Luchtvaart- en Ruimtevaarttechniek gestudeerd aan de TU-Delft. In 1999 begon zij als Inspecteur Toezicht Vluchtuitvoering bij de toenmalige RLD. Sinds een jaar vervult ze de functie van Senior Medewerker Ongevallen- en Incidentenanalyse bij IVW. Ze houdt zich bezig met de incidentmeldingen en is voorzitter van het Incident Review Committee binnen de Divisie

8

Luchtvaart. Daarnaast houdt Simone zich bezig met de op handen zijnde veranderingen in de regelgeving i.v.m. de implementatie van de EUrichtlijn inzake de melding van voorvallen in de burgerluchtvaart. Zij heeft zitting in een aantal internationale werkgroepen waaronder de JAA WG Occurrence Data Analysis, de ECAC- ACC (group of experts on accident investigation), het ECCAIRS steering committee en de JAA Human Factors Steering group. ■

HUFAG | Nieuwsbrief