HUBUNGAN FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI PADA DINAS KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA PEMKAB BOGOR
Oleh HENDRA ADHI SAPUTRA H24102084
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006
ABSTRAK Hendra Adhi Saputra H24102084. Hubungan Faktor- faktor Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor. Di bawah bimbingan Siti Rahmawati. Sejalan dengan program pengembangan daerah tahun 2002-2006 dan Rencana Strategis Daerah (Renstra) Kabupaten Bogor tahun 2003-2006, sektor pariwisata merupakan salah satu sektor andalan yang mampu memberikan kontribusi dalam perolehan Pendapatan Asli Daerah (PAD) bagi pemerintah Kabupaten Bogor. Penilaian prestasi kerja merupakan proses yang dilakukan organisasi atau instansi dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Agar visi dan misi dapat tercapai sesuai dengan rencana, pemerintah memerlukan sumber daya manusia yang berkualitas. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor- faktor penilaian prestasi kerja, mengidentifikasi pelaksanaan pengembangan karir, menganalisis hubungan faktorfaktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor. Penelitian dilaksanakan pada bulan Oktober 2005 sampai Desember 2005. Data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder. Pada penelitian awal, disebarkan kuesioner pada 30 responden untuk menguji validitas dan reliabilitas. Hubunga n faktor- faktor penilaian prestasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai, digunakan metode uji korelasi Rank Spearman dengan software SPSS 13. Berdasarkan identifikasi faktor- faktor penilaian prestasi kerja, ternyata pegawai menyatakan sanggup dalam memberikan kesetiaan dalam bekerja sebesar 79,1 persen, disiplin dalam menjaga tingkat kehadiran sebesar 77,5 persen, memiliki kualitas kerja baik sebesar 72,11 persen, kuantitas kerja pegawai yang sering sebesar 77,22 persen, mampu memimpin dan mengelola tim sebesar 40,5 persen, mampu memberikan inisiatif sebesar 71,25 persen, mampu berkepribadian baik sebesar 78,75 persen, mengetahui standar, operasional, prosedur pekerjaan sebesar 65,83 persen, mampu bekerjasama dalam melaksanakan pekerjaan sebesar 83,75 persen, serta setuju akan pentingnya tanggung jawab sebesar 77,5 persen. Berdasarkan identifikasi pelaksanaan pengembangan karir pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor terdiri dari tiga kriteria, yaitu penilaian prestasi kerja, pendidikan dan pelatihan, serta masa kerja minimal 4 tahun. Namun dalam pelaksanaan pengembangan karir dipengaruhi oleh faktor politik. Keterkaitan faktor politik dengan pengembangan karir, sebagaimana yang terjadi pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor, merupakan indikasi kondisi kerja yang kurang baik. Berdasarkan analisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai, ternyata faktor tanggung jawab memiliki hubungan yang sangat kuat dengan pengembangan karir pegawai dengan nilai korelasi sebesar 0,800, kualitas kerja memiliki hubungan yang kuat dengan pengembangan karir pegawai dengan nilai korelasi sebesar 0,670. Faktor yang memiliki hubungan sedang dengan pengembangan karir pegawai yaitu kuantitas kerja dengan nilai korelasi sebesar 0,521, kepemimpinan sebesar 0,431, inisiatif sebesar 0,501, kepribadian sebesar 0,405, pengetahuan pekerjaan sebesar 0,453, kerjasama sebesar 0,411. Sedangkan faktor yang memiliki hubungan rendah dengan pengembangan karir pegawai yaitu kesetiaan dengan nilai korelasi sebesar 0,251 dan faktor yang memiliki hubungan sangat rendah dengan pengembangan karir pegawai adalah faktor kehadiran dengan nilai korelasi sebesar 0,164.
HUBUNGAN FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI PADA DINAS KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA PEMKAB BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh HENDRA ADHI SAPUTRA H24102084
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2006
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
HUBUNGAN FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI PADA DINAS KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA PEMKAB BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh HENDRA ADHI SAPUTRA H24102084 Menyetujui, Mei 2006
Dra. Hj. Siti Rahmawati, M. Pd Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 4 Mei 2006
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Karanganyar pada tanggal 4 Juli 1984. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Suwardi dan Ibu Siti Rachmawati. Penulis menempuh pendidikan Taman Kanak-kanak pada TK Bhayangkari Karanganyar dan lulus pada tahun 1990. Pada tahun 1996, penulis menyelesaikan pendidikan di SDN Perumnas Krapyak 03 Semarang. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan pada SLTPN 30 Se marang dan lulus pada tahun 1999. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMUN 5 Surakarta dan lulus pada tahun 2002. Pada tahun 2002, penulis diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB. Selama studi penulis aktif pada beberapa organisasi, antara lain Badan Eksekutif Mahasiswa TPB (BEM TPB) sebagai sekretaris departemen infokom, Badan Eksekutif Mahasiswa FEM (BEM FEM) sebagai sekretaris departeman kewirausahaan, International Association of Students in Agriculture and Related Sciences (IAAS Indonesia) sebagai dewan anggota, Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) sebagai wakil sekretaris umum bidang kekaryaan, Ketua Umum Economic Entrepreneurship and Empowerment Program 2004, Centre Of Management (COM@) sebagai dewan komisaris, FEM’S MART sebagai public relation dan aktif dalam beberapa kepanitiaan seperti Talk About Event Organizer and Work Management (TEAM), Seminar of Banking Job Preparation, Dies Natalis IPB, Dies Natalis FEM, Business Plan Competition. Selain itu, penulis sering menjadi master of ceremonial (MC) dalam beberapa acara, seperti Workshop dan Kongres Nasional MAPORINA, Seminar pasar modal, Public Relations Basic Training , Seminar The Agro Estate Expo 2003, Economic Contest se-Jawa Bali Sumatera (tingkat nasional), Seminar Unstoppable Business, Toefl for Preparation Test (TOFU) dan Moderator Seminar Entrepreneurship.
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan karunia -Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Hubungan Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor. Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini, banyak pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sejak awal penulisan sampai skripsi ini terselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada : 1. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bantuan dan bimbingan kepada penulis selama penelitian. 2. Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc selaku dosen penguji yang telah memberikan petunjuk dan saran. 3. Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM selaku dosen penguji yang telah memberikan petunjuk dan saran. 4. Drs. Tata Erawata, M.Si sebagai Kasubdin Dinas Kebudayaan dan Pariwisata PEMKAB Bogor. 5. Ibu Heni, Ibu Nurul, Ibu Evi, Ibu Eva sebagai pembimbing penelitian pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor. 6. Orang tua tercinta dan adikku atas kasih sayang, doa dan dukungannya. 7. Diana Megasari yang telah memberikan doa, motivasi dan dukungannya. 8. Ari Nursetyo Budi yang telah memberikan motivasi dan bantuannya. 9. Andika, Ika, Ija, Oka, Nanin, Demmy, Ape cowo, Denden, Nanto, Mpu, Aldi, Eva, Bima yang memberikan dukungan luar biasa saat seminar dan sidang. 10. Astrid Wiangga Dewi atas bantuan dan semangatnya dalam penelitian. 11. Pak Acep, Mas Adi, Mas Yadi yang telah membantu saat seminar dan sidang. 12. Seluruh dosen dan staf manajemen FEM, terimakasih atas segala bantuannya. 13. Rekan-rekan manajemen 39, terimakasih atas motivasi dan dukungannya. 14. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
iv
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini dapat membawa manfaat bagi semua pihak.
Bogor,
Mei 2006
Penulis
v
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP....................................................................................
iii
KATA PENGANTAR ..............................................................................
iv
DAFTAR ISI .............................................................................................
v
DAFTAR TABEL.....................................................................................
vii
DAFTAR GAMBAR................................................................................
viii
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................
xi
I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1.1. Latar Belakang ............................................................................. 1.2. Rumusan Masalah ........................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian........................................................................... 1.4. Manfaat Pene litian.........................................................................
1 1 2 3 3
II. TINJAUAN PUSTAKA..................................................................... 2.1. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia ................................. 2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia .................. 2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ........................ 2.1.3. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ........................ 2.2. Penilaian Prestasi Kerja................................................................ 2.2.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ..................................... 2.2.2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja ..................... 2.2.3. Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja ................................ 2.2.4. Kesalahan dalam Penilaian Prestasi Kerja .......................... 2.2.5. Metode Penilaian Prestasi Kerja ......................................... 2.3. Pengembangan Karir..................................................................... 2.3.1. Perencanaan Pengembangan Karir ...................................... 2.3.2. Penerapan Pengembangan Karir ........................................ 2.3.3. Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir................. 2.3.4. Hambatan Perencanaan dan Pengembangan Karir.............. 2.3.5. Hasil Penelitian Terdahulu. .................................................
4 4 4 4 7 8 8 9 11 14 15 19 19 19 20 22 23
III. METODOLOGI PENELITIAN...................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran..................................................................... 3.2. Metode Penelitian ........................................................................ 3.2.1. Pengumpulan Data. ........................................................... 3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data. ..........................................
25 25 28 28 29
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 4.1. Gambaran Umum Instansi............................................................ 4.2. Penilaian Prestasi Kerja................................................................ 4.2.1. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja ........................................
34 34 30 41
vi
4.2.2. Unsur -unsur yang Dinilai................................................... 4.2.3. Pejabat Penilai.................................................................... 4.2.4. Tata Cara Penilaian............................................................ 4.2.5. Sifat dan Penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan............................................................................ 4.2.6. Penyimpanan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan..... 4.3. Pengembangan Karir Pegawai..................................................... 4.3.1. Pendidikan dan Pelatihan ................................................... 4.3.2. Mutasi................................................................................. 4.3.3. Daftar Urut Kepangkatan ................................................... 4.4. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Kuesioner................................ 4.4.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner............................................. 4.4.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner ......................................... 4.5. Karakteristik Responden .............................................................. 4.5.1. Usia dan Jenis Kelamin Responden ................................... 4.5.2. Tingkat pendidikan dan Masa Kerja Responden................ 4.5.3. Status Responden............................................................... 4.5.4. Jumlah Tanggungan dalam Keluarga ................................. 4.5.5. Jumlah Orang yang Bekerja dalam Keluarga ..................... 4.6. Identifikasi Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja ..................... 4.7. Identifikasi Pelaksanaan Pengembangan Karir Pegawai............. 4.8. Hubungan Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai ..................................................... 4.9. Hubungan Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai................................................................................ 4.9.1. Penilaian Prestasi Kerja ...................................................... 4.9.2. Pengembangan Karir Pegawai ........................................... 4.9.3 Hubungan Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai. ..........................................
41 42 44 47 48 48 49 49 50 52 52 53 53 55 55 56 57 57 58 65 67 71 71 72 73
KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 1. Kesimpulan........................................................................................... 2. Saran.....................................................................................................
74 74 75
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................
76
LAMPIRAN ..............................................................................................
78
vii
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1. 2. 3. 4.
31 54 55
Rentang keeratan hubungan nilai r ....................................................... Karakteristik responden........................................................................ Sebaran responden berdasarkan usia dan jenis kelamin ....................... Sebaran responden berdasarkan tingkat pendidikan dan masa kerja responden............................................................................................. 5. Sebaran jawaban responden terhadap faktor-faktor penilaian prestasi kerja ......................................................................... 6. Uji korelasi faktor -faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai.................................................. 7. Sebaran jawaban responden terhadap penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir pegawai........................................................
viii
55 59 67 71
DAFTAR GAMBAR
No 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Halaman Fungsi MSDM (Arep dan Tanjung, 2002) ........................................... Kerangka pemikiran konseptual........................................................... Kerangka pemikiran operasional.......................................................... Sebaran status responden...................................................................... Sebaran tanggungan keluarga responden ............................................. Sebaran orang bekerja dalam keluarga responden...............................
ix
7 26 27 56 57 58
DAFTAR LAMPIRAN
No
Halaman
1. Struktur organisasi dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor ...................................................................................... 2. Daftar pertanyaan wawancara .............................................................. 3. Kuesioner penelitia n setelah validitas .................................................. 4. Hasil uji validitas dan reliabilitas ......................................................... 5. Hasil uji korelasi Rank Spearman faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai. ................................................. 6. Contoh perhitungan manual korelasi Rank Spearman antara penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir...........................
x
78 79 80 84 87 88
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Sejalan dengan program pengembangan daerah tahun 2002-2006 dan Rencana Strategis Daerah (Renstra) Kabupaten Bogor tahun 2003-2006, sektor pariwisata merupakan salah satu sektor andalan yang mampu memberikan kontribusi dalam perolehan Pendapatan Asli Daerah (PAD) bagi Pemkab Bogor. Dinas kebudayaan dan pariwisata mempunyai tujuan dan sasaran yang ingin dicapai. Tujuan dari dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor
adalah
menyelenggarakan
pembinaan,
pelayanan,
koordinasi,
pengawasan, serta pengendalian kepariwisataan daerah. Adapun sasarannya adalah meningkatkan mutu pelayanan jasa pariwisata dengan memelihara budaya bangsa dan meningkatkan kesadaran dan partisipasi masyarakat dalam kegiatan pariwisata melalui penyuluha n dan pembinaan seni budaya. Adapun visi dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor adalah mewujudkan Kabupaten Bogor sebagai daerah tujuan wisata yang berwawasan lingkungan dan misinya adalah : meningkatkan kualitas obyek dan daya tarik wisata; meningkatkan kualitas sarana dan prasarana pariwisata; meningkatkan upaya pelestarian dan pengembangan seni dan budaya; meningkatkan popularitas obyek dan daya tarik wisata beserta fasilitas penunjangnya; meningkatkan kualitas sumber daya manusia pelaku pariwisata , seni dan budaya. Dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor dalam memenuhi tujuannya akan berusaha untuk selalu memperbaiki semua aktivitas atau kegiatannya agar dapat memberikan hasil yang terbaik bagi masyarakat Bogor. Agar visi dan misi dapat terca pai sesuai dengan rencana, pemerintah memerlukan sumber daya manusia yang berkualitas. Sumber daya manusia disini yaitu pegawai, dimana pegawai adalah aset utama yang menjadi perencana dan pelaku aktif dari setiap organisasi. Kualitas dan kuantitas pegawai harus sesuai dengan kebutuhan instansi, supaya efektif dan efisien menunjang tercapainya visi dan misi tersebut.
2
Penilaian prestasi kerja merupakan proses yang dilakukan organisasi atau instansi dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Penilaian prestasi kerja sangat penting bagi suatu instansi dan pegawainya. Apabila penilaian prestasi kerja dikerjakan dengan benar, maka akan menguntungkan bagi instansi karena para pegawai mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik dan akan mempengaruhi keberhasilan instansi. Dinas kebudayaan dan pariwisata melakukan penilaian prestasi kerja setiap tahun pada bulan Desember untuk mengetahui kualitas pegawai berdasarkan kemampuannya dan memperoleh informasi yang berguna untuk mengevaluasi kegiatan-kegiatan. Penilaia n prestasi kerja pegawai memiliki berbagai manfaat, khususnya manajemen sumber daya manusia. Manfaat yang diperoleh dari adanya penilaian prestasi kerja bagi pegawai salah satunya adalah untuk pengembangan karir pegawai. Dengan adanya pengembangan karir dapat meningkatkan motivasi, produktivitas dan memperbaiki sikap pegawai dalam pekerjaan. Pengembangan karir pegawai dalam suatu instansi memiliki peranan penting bagi kemajuan pegawai, sehingga instansi harus mendukung hal tersebut.
1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan uraian tersebut diatas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut : 1. Bagaimana faktor -faktor penilaian prestasi kerja pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor? 2. Bagaimana pelaksanaan pengembangan karir pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor? 3. Bagaimana hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor?
3
1.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengidentif ikasi faktor -faktor penilaian prestasi kerja pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor. 2. Mengidentifikasi pelaksanaan pengembangan karir pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor. 3. Menganalisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor.
1.4. Manfaat Penelitian Adapun manfaat dari penelitian ini adalah : 1. Bagi instansi Hasil penelitian ini diharapkan menjadi masukan dan bahan pertimbangan dalam membuat kebijakan dan strategi dalam upaya peningkatan kinerja dan pengembangan karir pegawai. 2. Bagi penulis Penilitian ini berguna untuk menambah pengalaman, wawasan dan diharapkan dapat mengaplikasikan pengetahuan dari ilmu yang diperoleh saat kuliah mengenai sumber daya manusia, khususnya yang berkaitan dengan pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir pegawai.
4
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Hariandja (2002), manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatankegiatan
pengadaan,
pengembangan,
pemberian
kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan organisasi dan masyarakat. Arep dan Tanjung (2002), mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu organisasi dengan cara memperoleh, mengembangkan dan memelih ara tenaga kerja secara efektif dan efisien. Hasibuan (2001), manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. 2.1.2. Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan (2001), fungsi-fungsi dari manajemen sumber daya manusia meliputi : 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia (human resources planning) adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. 2. Pengorganisasian Pengorganisasian
adalah
kegiatan
untuk
mengorganisasi
semua
karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bagan organisasi (organization chart).
5
3. Pengarahan Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerjasama dan bekerja efektif, serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. 4. Pengendalian Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai rencana. 5. Pengadaan Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk menempatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 6. Pengembangan Pengembangan (development) adalah proses peningkatan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. 7. Kompensasi Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. 8. Pengintegrasian Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. 9. Pemeliharaan Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan realitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerjasama sampai pensiun. 10. Kedisiplinan Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturanperaturan perusahaan dan norma-norma sosial.
6
11. Pemberhentian Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Arep dan Tanjung (2002), mengemukakan bahwa fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut : 1. Fungsi Manajerial, meliputi : a. Perencanaan Fungsi ini merencanakan kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia. Termasuk dalam hal ini adalah merencanakan karir bagi para karyawan. b. Pengorganisasian Fungsi ini menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antar tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. Struktur dan hubungan yang dibentuk, harus sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi yang bersangkutan. c. Pengarahan Fungsi ini memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien. Termasuk dalam hal ini adalah fungsi memotivasi karyawan agar dari waktu ke waktu dapat bekerja lebih baik. d. Pengendalian Fungsi ini melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan, khususnya dibidang tenaga kerja. Tujuannya untuk mengetahui apakah perusahaan telah berjalan pada jalan yang benar atau telah menyimpang dari rencana semula.
Jika
menyimpang,
maka
pihak
manajemen
meluruskan agar perusahaan tetap eksis dan menguntungkan. 2. Fungsi Operasional, meliputi : a. Rekruitmen, penyeleksian dan penempatan. b. Pengembangan c. Pemeliharaan d. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
segera
7
Berdasarkan definisi-definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan fungsi manajemen yang
dapat
membantu
pimpinan
dalam
menyelesaikan
masalah
ketenagakerjaan, seperti penyediaan, pengelolaan, penilaian kinerja, pengembangan motivasi dan pemberhentian karyawan
untuk mencapai
kepentingan perusahaan dan karyawan. Secara garis besar fungsi-fungsi dari manaje men sumber daya manusia dapat dilihat pada Gambar 1. FUNGSI MSDM
FUNGSI MANAJERIAL
• • • •
Perencanaan Pengorganisasian Pengarahan pengendalian
FUNGSI OPERASIONAL
• • • • • • • •
Rekr utmen Seleksi Pengangkatan Penempatan Pelatihan dan Pengembangan Kompensasi Pemeliharaan PHK
Gambar 1. Fungsi MSDM (Arep dan Tanjung, 2002)
2.1.3. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Tujuan dari manajemen sumber daya manusia menurut Siagian (1999) adalah sebagai berikut : 1. Pencapaian tujuan masyarakat sebagai keseluruhan. Tidak ada organisasi yang bisa mempertahankan dan melanjutkan eksistensinya dalam keadaan terisolasi dan tanpa konteks. Berarti manajemen setiap organisasi harus memiliki kepekaan terhadap tuntutan sosial yang ditujukan kepada organisasi yang bersangkutan. Dengan
8
perkataan lain organisasi mempunyai kewajiban sosial yang harus dipenuhinya. 2. Pencapaian tujuan organisasi yang bersangkutan. Sebagai alat untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan. 3. Pencapaian tujuan fungsional. Keseluruhan langkah dan prosedur yang harus ditempuh oleh satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi, sehingga sumber daya manusia yang terdapat dalam organisasi mampu memberikan kontribusinya yang maksimal. 4. Pencapaian tujuan pribadi. Motif seseorang memasuki berbagai organisasi adalah pencapaian tujuan dan pemenuhan kepentingan pribadinya. Yang kemudian harus terjadi adalah kesediaan semua anggota or ganisasi sebagai individu untuk menentukan tujuan dan kepentingan yang lebih luas,
yaitu
kepentingan bersama dan kepentingan organisasi sebagai keseluruhan, bahkan juga kepentingan masyarakat luas. 2.2. Penilaian Prestasi Kerja 2.2.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja Menurut Ilyas (2001) penilaian prestasi kerja adalah proses yang dilakukan untuk menilai pelaksanaan pekerjaan atau unjuk kerja seorang personil dan untuk memberikan umpan balik bagi kesesuaian dan peningkatan kerja tim. Saydam (2005) mengemukakan bahwa pengertian penilaian prestasi kerja adalah merupakan proses kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan atau unjuk kerja seorang karyawan. Moekijat (1995) mengemukakan bahwa pengertian penilaian prestasi kerja adalah suatu proses yang dapat digunakan oleh organisasi untuk menilai pelaksanaan pekerjaan pegawai. Yuli (2005) mengemukakan bahwa pengertian penilaian prestasi kerja adalah proses penilaian prestasi kerja karyawan yang dilakukan oleh
9
organisasi te rhadap karyawannya secara sistematik dan formal berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. 2.2.2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Menurut Hasibuan (1990), tujuan penilaian prestasi kerja karyawan adalah : a.
Sebagai dasar dalam pe ngambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa.
b.
Untuk mengatur prestasi kerja sejauhmana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya.
c.
Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan di perusahaan.
d.
Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektivan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya kepengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja.
e.
Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawa n yang berada dalam organisasi.
f.
Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik.
g.
Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para (supervisor, manager, administrator) untuk mengobservasi perilaku bawahan (subordinate)
supaya
diketahui
minat
dan
kebutuhan-kebutuhan
bawahannya. h.
Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan dimasa lampau dan meningkatkan kemampuan-kemampuan karyawan selanjutnya.
i.
Sebagai kriteria didalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.
j.
Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personil dan dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan.
k.
Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
10
Menurut Mangkuprawira (2002), manfaat penilaian prestasi kerja karyawan adalah : a.
Perbaikan Kinerja Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
b.
Penyesuaian Kompensasi Penilaian prestasi kerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah dan bonus.
c.
Keputusan Penempatan Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif.
d.
Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali.
e.
Perencanaan dan Pengembangan Karir Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.
f.
Defisiensi Proses Penempatan Staf Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.
g.
Ketidakakuratan Informasi Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan.
h.
Kesalahan Rancangan Pekerjaan Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru, lewat penilaian prestasi kerja dapat didiagnosis kesalahankesalahan tersebut.
i.
Kesempatan Kerja yang Sama Penilaian prestasi kerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi.
11
j.
Tantangan-tantangan Eksternal Adanya masalah eksternal seperti keluarga, finansial, kesehatan atau masalah lainnya. Jika masalah-masalah tersebut tidak diatasi melalui penilaian, departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuannya.
k.
Umpan Balik pada SDM Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan.
2.2.3. Faktor-faktor Penilaian Prestas i Kerja. Menurut Flippo (1996), faktor-faktor penilaian prestasi kerja antara lain adalah : a.Kesetiaan Kesetiaan yang dimaksud adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab. b.
Tanggung Jawab Tanggung
jawab adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalam
menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu, serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya. c.
Kerjasama Kerjasama adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja bersama -sama dengan orang lain didalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.
d. Kepemimpinan Kemampuan yang dimiliki seorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain/tenaga kerja lain, sehingga dapat dikerahkan secara maksimum untuk melaksanakan tugas pokok. e.
Kehadiran Kehadiran adalah kedisiplinan seorang karyawan dalam menja lankan tugasnya.
12
f.
Kualitas Kerja Kualitas kerja yang dimaksud adalah mutu dari hasil yang diperoleh dalam melaksanakan pekerjaan.
g.
Kuantitas Kerja Kuantitas kerja yang dimaksud adalah jumlah atau banyaknya hasil yang diperoleh dalam melaksanakan pekerjaan.
h.
Inisiatif Inisiatif adalah gagasan atau ide yang timbul dari karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan.
i.
Kepribadian Kepribadian yang dimaksud adalah sikap, kesopanan, tingkah laku seorang karyawan.
j.
Pengetahuan Pekerjaan Pengetahuan pekerjaan yang dimaksud adalah seberapa paham seorang karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Menurut Handoko (1994), faktor-faktor penilaian prestasi kerja
antara lain adalah : a.
Keandalan Penilai menilai keandalan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.
b.
Inisiatif Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan ide atau gagasan untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.
c.
Kehadiran Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan mengerjakan pekerjaanya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.
d.
Sikap Penilai menilai tingkah laku karyawan dalam melaksanakan tugastugasnya.
13
e.
Kerjasama Penilai menilai kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya vertikal atau horizontal didalam maupun diluar pekerjaan, sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.
f.
Kualitas Penilai menilai dari mutu hasil ya ng diperoleh karyawan. Menurut Manulang (1994), faktor-faktor penilaian prestasi kerja
antara lain adalah : a.
Kuantitas Kuantitas adalah banyaknya hasil yang dapat dikerjakan oleh karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.
b.
Kualitas Kualitas adalah mutu yang diperoleh karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.
c.
Inisiatif Inisiatif adalah kemampuan seorang karyawan dalam mengembangkan ide atau gagasan.
d.
Loyalitas Loyalitas adalah kesetiaan seorang karyawan kepada pekerjaannya.
e.
Kepemimpin an Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi, memimpin dan memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.
f.
Kerjasama Kerjasama adalah kemampuan karyawan dalam bekerjasama dengan karyawan lain, baik secara vertikal maupun horizontal.
14
2.2.4. Kesalahan dalam Penilaian Menurut Simamora (1997), terdapat masalah-masalah dalam penilaian prestasi kerja yaitu : 1.
Bias Penyelia Kesalahan paling lazim yang ada dalam setiap metode penilaian adalah kesadaran atau ke tidaksadaran bias kepenyeliaan (supervisory bias).
2.
Hallo effect Pada saat seorang penyelia membiarkan suatu aspek tertentu dari kinerja karyawan mempengaruhi aspek lainnya yang sedang dievaluasi, maka terjadilah efek halo (hallo effect)
3.
Central Tendency Permasalahan yang ditimbulkan oleh central tendency adalah membuat penilaian kinerja hampir tidak mungkin mengidentifikasi karyawan yang sangat efektif yang merupakan calon untuk promosi disatu pihak ataupun permasalahan karyawan yang membutuhkan konseling dan pelatihan dipihak lain.
4.
Leniency Bias kemurahan hati (leniency) tidak dikehendaki karena hasilnya para karyawan bakal terlihat lebih kompeten dari kenyataan yang sesungguhnya.
5. Srictness Kadang-kadang penyelia secara konsisten memberikan nilai-nilai yang rendah meskipun beberapa karyawan mungkin telah mencapai tingkat kinerja rata -rata atau di atas rata -rata. 6.
Recency Penilaian kinerja karyawan yang ideal didasarkan pada observasi yang sistematik dari kinerja karyawan sepanjang seluruh periode penilaian.
7.
Pengaruh-pengaruh organisasional Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir data penilaian pada saat mereka menilai bawahan-bawahan mereka.
15
8.
Standar-standar Evaluasi Masalah-masalah dengan standar evaluasi muncul karena perbedaanperbedaan konseptual dalam makna kata-kata yang dipakai untuk mengevaluasi karyawan.
2.2.5. Metode Penilaian Prestasi Kerja Metode atau teknik penilaian prestasi kerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan (Mangkuprawira, 2002). 1. Metode Berorientasi Masa Lalu Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kekuatan dalam hal kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja yang tidak dapat diubah. Berikut diuraikan teknik-teknik penilaian jenis ini. a. Skala Penilaian Penilaian prestasi kerja ini syarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian banyak didasarkan pada pendapat penilai dan pada banyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan. b. Daftar Periksa Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi katakata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. c. Metode Pilihan yang dibuat Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan pernyataan itu mengandung unsur-unsur positif dan negatif. d. Metode Kejadian Kritis Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat pernyataanpernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk terkait
16
dengan kinerja pekerjaan. Biasanya pernyataan tentang kejadian kritis tersebut dicatat oleh para penyelia selama periode evaluasi untuk setiap bawahan. Kejadian yang dicatat termasuk penjelasan singkat tentang apa yang telah dan kapan itu terjadi. e. Metode Catatan Prestasi Sangat dekat dengan metode kejadian kritis adalah metode catatan prestasi yang terutama digunakan oleh kalangan konvensional. Untuk catatan berbagai prestasi meliputi aspek-aspek publikasi, pidato, peran kepemimpinan dan kegiatan-kegiatan lainnya yang terkait dengan profesional. f. Penilaian Berorientasi Masa Depan Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan tujuan kinerja masa depan. 2. Metode Berorientasi Masa Depan Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan tujuan kinerja masa depan. a. Penilaian Diri Apa yang dilakukan para karyawan untuk mengevaluasi diri dapat menjadi teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah untuk pengembangan diri yang jauh. b. Pengelolaan Berdasarkan Tujuan Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama -sama diakui oleh karyawan dan manager. c. Penilaian Psikologis Beberapa perusahaan mempekerjakan ahli fisiologi industri, baik sebagai pekerja penuh atau paruh waktu (menurut kebutuhan). Apabila psikolog digunakan unt uk evaluasi, mereka menilai individu masa depan dan bukan kinerja individu masa lalu. Penilaian biasanya
17
mengandung wawancara mendalam, test psikologi, diskusi dengan penyelia dan telaah ulang dari evaluasi yang lainnya. d. Pusat-pusat Penilaian Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai potensi masa depan, tetapi tidak menyandarkan diri hanya pada seorang psikolog. Pusat-pusat penilaian adalah bentuk-bentuk penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilai yang ganda. Tipe ini biasanya digunakan untuk para manager yang tampil dengan potensi untuk melakukan pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Handoko (1991), berpendapat secara garis besar metode penilaian prestasi kerja dapat dibagi atas dua metode yaitu : 1. Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu. a. Skala Penilaian (Rating Scale) Menggunakan skala lapangan untuk menunjukan penilaian prestasi kerja karyawan yaitu variabel- variabel yang mencakup sifat atau hasil kerja dan hubungannya dengan jabatan tertentu atau hubungan kerja, misalnya pengetahuan tentang tanggungjawab dan kualitas kerja b. Metode Peristiwa Kritis Metode peristiwa kritis adalah metode penilaian yang berdasarkan catatan penilaian yang menggambarkan perilaku karyawan sa ngat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pasangan kerja. c. Metode Daftar Periksa (Chek List) Metode daftar periksa yaitu mencantumkan beberapa faktor yang dinilai berkaitan dengan karyawan, seperti kualitas pekerjaan, pengawasan yang diperlukan da n kehadiran. Metode ini dapat memberikan gambaran yang akurat, bila daftar penilaian berisi pertanyaan atau pernyataan yang memadai.
18
d. Metode tes dan observasi Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian kerja dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrampilan yang mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan dan tes tersebut harus terpercaya dan valid. e. Metode Penilaian Lapangan Metode ini dilakukan oleh wakil ahli departemen personalia yang turun ke lapangan dan membantu penyelia dan penilaian kerja. Pihak personalia menyampaikan informasi khusus dari atasan langsung tentang penilaian kerja karyawan. 2. Metode Penilaian yang Berorientasi Masa Depan a. Penilaian Diri Sendiri (self appraisal) Metode ini bertujuan untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya maka perilaku defensif tidak terjadi sehingga upaya perbaikan diri dapat dilaksanakan. b. Penilaian Psikologis (psychological appraisal) Metode ini dilakukan dengan cara wawancara tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langs ung dan review evaluasi-evaluasi lainnya. c. Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO) Metode ini mengharuskan setiap karyawan dan penyelia secara bersama -sama menetapkan tujuan dan sasaran pelaksanaan kerja waktu yang akan datang. Menurut Drucker dalam Nasution (2000), ada tiga dasar pokok pedoman dalam melaksanakan Management by Objective (MBO), yaitu : •
Atasan dan bawahan saling bertemu dan membahas sasaran jika dicapai akan memberikan sumbangan kepada tujuan secara keseluruhan.
•
Atasan dan ba wahan bersama-sama menetapkan sasaran yang mungkin atau dapat dicapai para bawahan.
•
Atasan dan bawahan saling bertemu pada waktu selanjutnya untuk mengevaluasi kemajuan mencapai sasaran yang telah disepakati sebelumnya.
19
2.3. Pengembangan Karir 2.3.1. Perencanaan dan Pengembangan Karir Menurut Mangkunegara (2005), perencanaan karir adalah proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi. Implementasi dari perencanaan karir memerlukan pengembangan karir yaitu suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan organisasi (Notoatmodjo, 2003). Menurut Siagian (2003), usaha-usaha yang dilakukan bagian sumber daya manusia untuk melaksanakan pengembangan karir diantaranya adalah : 1. Menyusun perencanaan karir dengan melihat perusahaan secara keseluruhan. 2.
Menyebarluaskan informasi tentang pola karir yang dipakai dalam perusahaan.
3.
Menghimpun data dari berbagai sumber tentang ikhwal karyawan untuk pengembangan karir.
4.
Melakukan pelatihan khusus pada karyawan yang disiapkan untuk kepentingan pengembangan karir.
5.
Melakukan telaah cara -cara yang tepat untuk digunakan dalam pengembangan karir.
2.3.2 Penerapan Pengembangan Karir Menurut Siagian (1999) ada lima hal yang diharapkan karyawan terhadap penerapan pengembangan karir, yaitu : 1. Adanya pelaksanaan yang adil dan benar Maksudnya adalah adanya pola yang jelas yang dijadikan pegangan dalam memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk berkarir tanpa membedakan satu aama lain. 2. Adanya kepedulian para atasan langsung Maksudnya adalah atasan langsung mengetahui kelemahan dan kelebihan seorang karyawan, sebab atasan tersebut selalu membimbing dan mengarahkan yang bersangkutan dalam tugas sehari-hari.
20
3. Disebarluaskannya informasi tentang kesempatan promosi Informasi tentang perkembangan perusahaan dapat mendorong karyawan untuk
menentukan
langkah-langkah
pengembangan
tersebut,
meningkatnya prestasi kerja dan berusaha memenuhi kriteria yang ditentukan untuk dapat lolos dalam kesempatan pengembangan karir. Dan sebaliknya jika informasi tersebut tidak sampai pada karyawan, maka mereka akan menjadi buta tentang perkembangan perusahaan dan tidak dapat menentukan sebenarnya yang dituntut perusahaan dan peluang pengembangan karir tersebut. 4. Dilakukannya pengembangan minat untuk dipromosikan Merupakan tugas kewajiban atasan karyawan yang bersangkutan, baik minat dan semangat kerja maupun mina t yang menimbulkan gairah kerja,
sehingga
mereka
turut
berlomba
dalam
kesempatan
pengembangan karir yang akan datang. 5. Adanya perasaan puas dalam pengembangan karir Rasa puas yang dirasakan setiap orang berbeda sesuai dengan tingkat kebutuhan dan keinginan yang bersangkutan. Setiap karyawan harus dapat mengukur tingkat kepuasannya dalam bekerja, sebab tingkat kepuasan yang tinggi harus pula diikuti oleh kemampuan dan ketrampilan kerja yang lebih tinggi. 2.3.3. Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir Manfaat perencanaan karir menurut Siagian (1999), adalah sebagai berikut: 1.
Pengembangan karir memberikan petunjuk tentang siapa diantara para pekerja yang wajar dan pantas untuk dipromosikan di masa depan dan dengan demikian suplai internal dapat lebih terjamin.
2.
Perhatian yang lebih besar dari bagian kepegawaian terhadap pengembangan karir para anggota organisasi yang lebih besar dikalangan pegawai.
3. Telah umum dimaklumi bahwa dalam diri setiap orang masih terdapat kemampuan yang perlu dikembangkan agar berubah sifatnya dari potensi menjadi kekuatan nyata.
21
4.
Perencanaan karir mendorong para pekerja untuk tumbuh dan berkembang, tidak hanya secara mental intelektual, akan tetapi juga dalam arti profesional.
5.
Perencanaan karir dapat me ncegah terjadinya penumpukan tenagatenaga yang terhalang pengembangan karirnya hanya karena atasan langsung mereka. Perencanaan karir yang matang sangat bermanfaat tidak hanya bagi
karyawan yang bersangkutan tetapi juga bagi perusahaan (Hidayat, 2004). Beberapa manfaat tersebut diantaranya : a. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi b. Sebagai masukan untuk perencanaan program pengembangan c. Membantu karyawan membuat strategi pengembangan d. Selektif untuk mengikuti program-program pengembangan e. Mempermudah pemanfaatan potensi karyawan f. Mempermudah meningkatkan motivasi kerja g. Mempermudah proses promosi karyawan h. Mempermudah meningkatkan kepuasan kerja i. Mengurangi turnover dan meningkatkan loyalitas Menurut Arep dan Tanjung (2002), pengembangan karir memiliki beberapa manfaat yaitu sebagai berikut : 1. Mendorong
para
karyawan
untuk
mengembangkan
diri
dan
kemampuannya. 2. Menambah rasa kepedulian yang tinggi terhadap perusahaan. 3.
Mencegah terjadinya keresahan di kalangan karyawan yang selama ini kurang diperhatikan.
4. Mengurangi karyawan yang meninggalkan perusahaan. 5.
Mengisi lowongan yang tesedia, akibat adanya karyawan yang mutasi atau promosi.
6. Mengoptimalkan
penggunaan
pengetahuan,
kemampuan
keterampilan karyawan, sesuai dengan potensi yang bersangkutan.
dan
22
Selanjutnya Strauss dan Sayles (1991) mengemukakan, bahwa jalan karir yang direncanakan dengan baik banyak kepentingannya bagi suatu organisasi antara lain : 1.
Jalan karir menciptakan tantangan lebih besar, pertumbuhan karyawan dan belajar dalam pekerjaan. Ia memberikan kepada masing-masing karyawan suatu peluang untuk berkembang dalam potensinya secara penuh.
2.
Jalan karir yang terus menerus melengkapi karyawan yang cakap dari organisasi.
3. Sebagai suatu sumber penting untuk motivasi karyawan, kenaikan pangkat adalah salah satu ganjaran yang paling kelihatan untuk prestasi yang baik. 4.
Jalan karir memungkinkan organisasi untuk menilai orang atas dasar prestasi mereka yang sebenarnya dan bukan atas prestasi mereka, dinilai dengan suatu alat seleksi seperti yang kita lihat lebih lanjut, ramalan sulit dibuat atas dasar wawancara dan ujian saja.
5. Program kenaikan pangkat memberikan cara yang terbaik untuk kebanyakan
organisasi
guna
memenuhi
tujuan
kenaikan
yang
disetujuinya. 2.3.4. Hambatan Perencanaan dan Pengembangan Karir Siagian (1999), mengemukakan tiga alasan bahwa tidak semua organisasi terlibat aktif dalam perencanaan karir para pekerjaanya yaitu disebabkan oleh : a. Sukar menyusun suatu rencana karir bagi para pegawai untuk jangkauan waktu yang jauh ke depan. b. Diperlukan biaya yang besar untuk menyelenggarakan berbagai jenis program pelatihan dan pengembangan bagi semua pegawai yang akan mengalami promosi. c. Perencanaan karir dipandang sebagai urusan dan kepentingan para pegawai sendiri dan bagian pengelola sumberdaya manusia hanya berkewajiban untuk membantu para pegawai.
23
Menurut Arep dan Tanjung (2002), faktor-faktor penghambat pengembangan karir antara lain : a. Kekurangan biaya, sebab pengembangan karir menghendaki pendanaan yang besar, yang bisa menjadi tambahan beban biaya bagi perusahaan. b. Kesukaran untuk menyusun pola pikir yang tepat, sebab belum jelas arah pengembangan karir. c. Kemampuan bagian SDM yang masih terbatas dalam menafsirkan hakikat pengembangan karir. d. Sulitnya
menginventarisasi
para
karyawan
yang
tepat
untuk
pengembangan karirnya secara tepat. 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu Sari (2004), dari hasil penelitiannya menyatakan bahwa berdasarkan uji statistik yang telah dilakukan, terdapat hubungan yang kuat antara variabel penilaian prestasi kinerja dengan pola karir (jenjang karir, promosi karyawan dan pengembangan karir) dengan nilai korelasi yang mencapai lebih dari 0.3. Selain itu ditemukan juga bahwa penilaian prestasi kerja memiliki hubungan yang lemah terhadap peluang karyawan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi karena nilai korelasinya mencapai kurang dari 0.3. Dengan adanya nilai korelasi spearman yang relatif rendah tersebut menyebabkan analisis untuk mengetahui hubungan antara penilaian prestasi kerja dengan pola karir tidak dapat dilakukan lebih lanjut. Hal ini disebabkan karena responden tidak konsisten dalam memberikan jawaban dalam pengisian kuesioner sehingga sulit untuk mengamati
keadaan yang
sebenarnya terjadi. Puspita (2005), evaluasi pelaksanaan penilaian prestasi kerja dilihat berdasarkan pengetahuan tentang Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ditetapkan perusahaan, tujuan dan kegunaan PPK, waktu dan pelaksana PPK, sistem PPK yang diterapkan oleh perusahaan, hasil penelitian, kemudahan dan kepraktisan dalam penilaian dan objektivitas pelaksanaan penilaian. Menurut persepsi responden, pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang diterapkan oleh perusahaan dan tujuan dilaksanakannya penilaian prestasi
24
kerja. Mayoritas responden menganggap bahwa pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan perusahaan telah berjalan secara objektif. Evaluasi pelaksanaan promosi jabatan dilihat berdasarkan pengetahuan tentang promosi jabatan yang ditetapkan perusahaan, manfaat promosi jabatan, kriteria promosi jabatan, peluang mendapatkan promosi jabatan dan objektivitas pelaksanaan promosi jabatan. Pelaksanaan promosi jabatan di perusahaan
sudah
baik.
Hal
ini
dikarenakan
mayoritas
responden
menganggap bahwa dalam pengambilan keputusan seorang karyawan berhak dipromosikan atau tidak, perusahaan telah mengacu pada kriteria, syarat dan prosedur yang telah ditetapkan sebelumnya sehingga bisa dikatakan pelaksanaan promosi jabatan yang terjadi di perusahaan ini sudah berjalan efektif.
25
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Persaingan dunia kerja yang semakin ketat menuntut setiap karyawan untuk meningkatkan kemampuan dan loyalitas. Peranan sumber daya manusia di perusahaan sangat penting dan dibutuhkan, terutama dalam merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan. Keberhasilan kinerja sangat tergantung pada SDM yang memiliki kualifikasi tinggi. Dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor melaksanakan suatu pengelolaan sumber daya manusia yang berlandaskan visi dan misi. Pengelolaan SDM ini dijalankan oleh sub bagian kepegawaian dengan tujuan untuk mengetahui sejauhmana kualitas sumber daya manusia yang dimiliki pegawai dsinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor. Salah satu cara yang dilakukannya adalah melalui pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja merupakan sarana untuk memberikan umpan balik bagi pihak manajemen dan pegawai atas kinerja yang dilakukannya. Penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar baik kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap individu pegawai. Kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada dalam Gambar 2.
26
Visi dan Misi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor
Manajemen SDM
Penilaian Prestasi Kerja Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja : Kesetiaan, Kehadiran, Kualitas Kerja, Kuantitas Kerja, Kepemimpinan, Inisiatif, Kepribadian, Pengetahuan Pekerjaan, Kerjasama, Tanggung Jawab
Pengembangan Karir Pegawai
Pegawai yang Berprestasi Pegawai yang Tidak Berprestasi
Saran dan perbaikan
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual Keteranga n : = Batasan penelitian
27 Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor
Visi dan Misi Penyebaran kuesioner dan wawancara
Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja Pengembangan Karir Pegawai
Kesetiaa n Kehadiran Kualitas Kerja Kuantitas Kerja Kepemimpinan Inisiatif Kepribadian Pengetahuan Pekerjaan Kerjasama Tanggung Jawab
Penilaian Prestasi Kerja
Analisis Deskriptif Tabel Frekuensi Analisis Korelasi Rank Spearman
Kesimpulan
Saran dan Solusi Keterangan : Ruang lingkup penelitian Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
Uji Validitas Uji Reliabilitas
28
3.2. Metode Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di dinas kebudayaan dan pariwisata dengan alamat Jl. Sesar. III. Kav. V. Komplek Perkantoran Pemkab Cibinong, Bogor. Pemilihan tempat penelitian ini dilakukan dengan pertimbangan karena adanya rasa tanggung jawab yang besar terhadap perkembangan wisata di Kabupaten Bogor yang harus ditunjang dengan sumber daya manusia yang memiliki kualifikasi tinggi. Penelitian ini dilakukan pada bulan Oktober 2005 sampai bulan Desember 2005. 3.2.1. Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan yaitu berupa : 1. Wawancara Langsung Teknik ini digunakan karena wawancara mempunyai sejumlah kelebihan, antara lain : dapat digunakan oleh peneliti untuk lebih cepat memperoleh data dan informasi yang dibutuhkan, informasi yang diperoleh lebih meyakinkan,
memberikan
keleluasaan
yang
lebih
besar
dalam
mengajukan pertanyaan. Wawancara dilakukan dengan Kepala Sub kepegawaian dan beberapa pegawai. 2. Kuesioner (jenis tertutup) Kuesioner yang diberikan kepada responden berisi pertanyaan mengenai faktor -faktor
penilaian
prestasi
kerja
dan
pengembangan
karir.
Pertanyaan berjumlah 51. Cara penilaian terhadap hasil jawaban kuesioner dengan menggunakan skala Likert, karena skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan yaitu : Bobot nilai = 5 ð Sangat setuju Bobot nilai = 4 ð Setuju Bobot nilai = 3 ð Kurang setuju Bobot nilai = 2 ð Tidak setuju Bobot nilai = 1 ð Sangat tidak setuju
29
3. Studi pustaka Diperlukan untuk mencari referensi dengan
kegiatan yang
dan literatur yang
dilakukan
berkaitan
sebagai data pelengkap dan
pembanding dari data yang ada. 3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data Analisis data merupakan analisis deskriptif dan kuantitatif. Data yang diperoleh kemudian ditabulasikan dan diolah secara sistematis untuk merumuskan suatu metode optimal dalam penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir pada instansi yang tepat. Adapun tahapan kerja pengolahan data dari kuesioner untuk menganalisis hubungan faktor -faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai adalah : 1. Memberi skor pada masing-masing jawaban responden berdasarkan bobot tertentu pada setiap jawaban dengan menggunakan skala Likert. 2. Memindahkan data dari lembaran kuesioner ke lembar tabulasi dan menghitung nilai total dari masing-masing variabel dengan program SPSS 13. Jawaban yang telah diberikan bobot, kemudian dijumlahkan untuk setiap responden guna dijadikan skor penilaian terhadap variabel-variabel yang diteliti. Adapun skor diperoleh dari hasil perkalian antara bobot (skala Likert) dengan persentase jawaban responden.
Uji Korelasi Spearman Rumus koefisien korelasi Rank Spearman :
6∑ d i2 ...........................................................................(1) rs = 1 − n( n 2 − 1) Dimana :
rs d i2 n
=
koefisien korelasi Rank Spearman
=
selisih antara rank bagi X dan Y
=
banyaknya pasangan data
30
Bila banyak terdapat angka bernilai sama, maka rumus yang digunakan adalah:
x + ∑ y − 6∑ d =∑ 2 ∑ x .∑ y 2
rs
2
2
2 i
...............................................................(2)
2
Dimana :
∑ x2 =
n3 − n − ∑ Tx 12
∑ y2 =
n3 − n − ∑ Ty 12
∑ Tx =
tx − tx 12
∑T
ty − ty
y
3
3
=
12
Keterangan : T = Faktor koreksi. t x = Banyaknya observasi untuk X tertentu yang sama. t y = Banyaknya observasi untuk Y tertentu yang sama. Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya : r = +1 Hubungan X dan Y sempurna positif ( mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif ). r = -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif ). r=0
Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan.
Kalau r antara 0 sampai 1, maka kedua variabel berkorelasi dengan keeratan relatif. Semakin mendekati 1, maka keeratan hubungan semakin tinggi. Berdasarkan Umar (2003), ketentuan koefisien korelasi sebagai berikut :
31
Tabel 1. Rentang keeratan hubungan nilai r Interval Koefisien
Keeratan Hubungan
0,00 < r < 0,20
Sangat rendah
0,20
r < 0,40
Rendah
0,40
r < 0,60
Sedang
0,60
r < 0,80
Kuat
0,80
r < 1,00
Sangat kuat
Perumusan Hipotesis : Ho : Tidak
ada
hubungan
antara
penilaian
prestasi
kerja
dan
pengembangan karir pegawai. H1 : Ada hubungan positif
antara penilaian prestasi kerja dan
pengembangan karir pegawai. Dimana : H0 = Hipotesis observasi H1 = Hipotesis alternatif t tabel à á = 0,05 Untuk menguji hubungan hipotesis nol (Ho ) kriterianya adalah : Tolak Ho : jika nilai peluang < tingkat signifikansi Tolak H1 : jika nilai peluang > tingkat signifikansi Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 0,05 (5%) karena angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel. 1. Uji Validitas Menurut (Umar, 2003) uji validita s menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu mengukur hal yang akan diukur. Langkah-langkah dalam menguji validitas kuesioner adalah sebagai berikut : a. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur dengan cara: 1) Mencari definisi dan rumusan konse p dari literatur, jika sekiranya sudah ada rumusan yang cukup operasional, maka rumusan tersebut dapat langsung dipakai. Tetapi bila rumusan tersebut belum operasional, mungkin.
maka
peneliti
harus
merumuskan
seoperasional
32
2) Jika dalam literatur tidak diperoleh definisi atau rumusan konsep yang akan diukur, peneliti harus mendiskusikannya dengan para ahli lain. Pendapat para ahli ini kemudian disarikan ke dalam rumusan yang operasional. 3) Menanyakan langsung kepada calon responden penelitian mengenai aspek-aspek konsep yang akan diukur. Dari jawaban yang diperoleh, peneliti membuat kerangka konsep dan menyusun pertanyaan yang operasional. b. Melakukan uji coba skala pengukur pada sejumlah responden. Jumlah responden untuk uji coba adalah 30 orang, karena distribusi skor atau nilai akan lebih mendekati kurva normal. Selain itu, dikarenakan jumlah responden yang akan diambil sebanyak 40 orang. c. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban. d. Menghitungkan korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor tiap-tiap pertanyaan dengan menggunakan rumus teknik korelasi “product moment”. Yang rumusnya adalah sebagai berikut: r=
N (∑ XY ) − (∑ X ∑ Y )
{N ∑ X
2
}{
− (∑ X ) N ∑ Y 2 − (∑ Y ) 2
2
}
...............................(3)
Keterangan : N = Jumlah responden X = Skor masing-masing pertanyaan Y = Skor total. e. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik tabel korelasi nilai r. Bila nilai r > r tabel, maka pertanyaan tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini, angka kritik tabel korelasi untuk nilai r adalah r(N-2;á). 1. Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat pengukur dapat dipercaya atau diandalkan. Pengujian reliabilitas yang digunakan yaitu teknik Cronbach. Teknik Cronbach digunakan untuk mencari reliabilitas dengan
instrumen yang skornya rentangan antara
beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-1000 atau bentuk skala 1-3, 1-5 atau 1-
33
7 dan seterusnya. Menurut George dan Mallery (2003), menyatakan bahwa koefisien Alpha Cronbach berada diantara 0 dan 1. Semakin mendekati angka 1,0 ma ka semakin baik kekonsistenan instrumen yang diuji. Penilaian koefisien Alpha Cronbach berdasarkan aturan berikut : rAlpha > 0,9 = sempurna, rAlpha > 0,8 = baik, rAlpha > 0,8 = baik, rAlpha > 0,7 = dapat diterima, rAlpha > 0,6 = dipertanyakan, rAlpha > 0,5 = buruk, r Alpha < 0,5 = tidak dapat diterima.
Rumus ini ditulis sebagai berikut: 2 k ∑σb ...............................................................(4) r11 = 1− σt2 k − 1
Keterangan : r11
= reliabilitas instrumen
k
= banyak butir pertanyaan
∑σ
= jumlah varians butir
σ
= varians total
2 b
2 t
Rumus varians yang digunakan : σ2 =
∑X2 −
(∑ X )
n
2
n
............................... .................................(5)
Dimana : n = jumlah responden X = nilai skor yang dipilih
34
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Instansi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata (DISBUDPAR) Kabupaten Bogor semula bernama dinas pariwisata yang dibentuk berdasarkan Perda No.8 Tahun 1985 tentang SOTK dinas pariwisata Kabupaten DATI II Bogor. Pada Tahun 1993 terbit keputusan menter i dalam negeri no.49 Tahun 1993 tentang pedoman organisasi dan tata kerja dinas pariwisata daerah Tingkat I dan Tingkat II, yang mendasari terbitnya Perda No.11 Tahun 1997 tentang organisasi dan tata kerja dinas pariwisata Kabupaten Bogor menggantikan Perda No.8 Tahun 1985 tersebut. Kemudian pada tahun 1999 terbit UU No.22 Tahun 1999 tentang pemerintahan daerah yang diikuti keluarnya PP No.84 Tahun 2000 tentang pedoman organisasi perangkat daerah yang mendasari terbentuknya struktur baru dinas/instansi bada n dan lembaga lainnya termasuk dinas pariwisata yang berubah nama menjadi dinas kebudayaan dan pariwisata dengan Perda No.3 Tahun 2001 tentang struktur dan organisasi dinas daerah dan SK Bupati No.5 Tahun 2001 tentang organisasi dan tata kerja dinas daerah. Dengan berubahnya nama tersebut mengandung konsekuensi bahwa Diparta yang dulunya hanya terbatas menangani masalah Pariwisata, saat ini berkembang dengan penanganan budaya. Adapun struktur organisasinya adalah : a. Kepala dinas b. Bagian tata usaha membawahi 2 sub bagian, yaitu : sub bagian umum dan kepegawaian dan sub bagian keuangan c. Bidang pengembangan kebudayaan dan pariwisata membawahi 2 seksi, yaitu : seksi program dan evaluasi dan seksi promosi dan pemasaran d. Bidang obyek dan daya tarik wisata, membawahi 2 seksi, yaitu : seksi obyek wisata dan seksi jasa wisata dan daya tarik wisata e. Bidang sarana wisata, membawahi 2 seksi, yaitu : seksi akomodasi dan seksi sarana promos i makanan dan minuman
35
f. Bidang kebudayaan membawahi 2 seksi, yaitu : seksi kesenian dan seksi kebudayaan Dalam struktur organisasi Disbudpar terdapat pula kelompok jabatan fungsional, cabang dinas dan Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD), tetapi ketiga struktur tersebut belum dibentuk karena dianggap masih belum perlu. Struktur organisasi dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor dapat dilihat pada Lampiran 1. Fungsi dan tugas dari masing-masing bagian tersebut dijelaskan sebagai berikut : 1. Kepala Dinas Kepala
dinas
mempunyai
tugas
membantu
Bupati
dalam
memimpin, mengkoordinasikan dan mengendalikan kebijakan teknis dinas dalam melaksanakan kewenangan di bidang kebudayaan dan pariwisata serta tugas pembantuan. 2. Bagian Tata usaha Bagian tata usaha mempunyai tugas melakukan kegiatan pelayanan dukungan pelaksanaan operasional untuk mencapai tujuan dalam mengelola ruang lingkup dinas kebudayaan dan pariwisata. Bagian tata usaha membawahi 2 sub bagian, yaitu : sub bagian umum dan kepegawaian dan sub bagian keuangan. 2.1. Tugas sub bagian umum dan kepegawaian adalah membantu kepala bagian dalam melaksanakan pengelolaan administrasi umum dan kepegawaian dinas. Untuk menyelenggarakan tugas sebagaimana yang dimaksud, sub bagian umum dan kepegawaian mempunyai fungsi : a. Pengelolaan urusan rumah tangga, surat menyurat, kearsipan dan perjalanan dinas, pengadaan, pemeliharaan dan inventarisasi perlengkapan, hubungan masyarakat, penyiapan materi hukum dan ketatalaksanaan b. Pengelolaan administrasi kepegawaian dinas c. Penyiapan ba han penyusunan program dan pelaporan dinas
36
2.2. Tugas sub bagian keuangan adalah membantu kepala bagian dalam melaksanakan pengelolaan administrasi keuangan dinas. Untuk menyelenggarakan tugas sebagaimana yang dimaksud, sub bagian keuangan mempunyai fungsi : a. Penyusunan anggaran dinas b. Pengelolaan administrasi keuangan dinas 3. Bidang Pengembangan Kebudayaan dan Pariwisata Bidang pengembangan kebudayaan dan pariwisata mempunyai tugas membantu kepala dinas dalam melaksanakan pengembangan program budaya, seni dan pariwisata. Untuk menyelenggarakan tugas sebagaimana yang dimaksud, bidang pengembangan kebudayaan dan pariwisata mempunyai fungsi : a. Pengelolaan program perencanaan dan pengendalian kebudayaan, seni dan pariwisata b. Pengembangan kebudayaan, seni dan pariwisata c. Pengelolaan promosi dan pemasaran kebudayaan, seni dan pariwisata Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya bidang pengembangan kebudayaan dan pariwisata dipimpin oleh seorang kepala bidang dan dibantu oleh : 3.1. Seksi program dan evaluasi mempunyai tugas membantu kepala bidang dalam melaksanakan penyusunan program dan evaluasi kebudayaan, seni dan pariwisata. Sedangkan fungsinya yaitu : a. Pengumpulan dan pengolahan data serta analisis program kebudayaan, seni dan pariwisata b. Pengelolaan
perencanaan
program
kebudayaan,
seni
dan
pariwisata c. Penyusunan petunjuk teknis evaluasi program kebudayaan, seni dan pariwisata d. Pengkoordinasian kegiatan evaluasi program kebudayaan, seni dan pariwisata
37
3.2. Seksi promosi dan pemasaran mempunyai tugas membantu kepala bidang dalam melaksanakan tugas pengelolaan promosi dan pemasaran kebudayaan, seni dan pariwisata. Sedangkan fungsinya yaitu : a.
Pengumpulan dan pengolahan data serta analisis promosi dan pemasaran kebudayaan, seni dan pariwisata
b. Penyusunan petunjuk teknis promosi dan pemasaran kebudayaan, seni dan pariwisata c.
Penataan dan pengembangan promosi dan pemasaran pariwisata
d. Pelaksanaan kerjasama kebudayaan, seni dan pariwisata dalam dan luar negeri e. Pengelolaan sarana promosi dan pemasaran pariwisata 4. Bidang Obyek dan Daya Tarik Wisata Bidang obyek dan daya tarik wisata mempunyai tugas membantu kepala dinas dalam melaksanakan pengelolaan obyek dan daya tarik wisata. Untuk menyelenggarakan tugas sebagaimana yang dimaksud, bidang obyek dan daya tarik wisata mempunyai fungsi : a. Pengelolaan obyek wisata b. Pengelolaan rekreasi dan hiburan umum c. Pengelolaan jasa dan daya tarik wisata Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya bidang obyek dan daya tarik wisata dipimpin oleh seorang kepala bidang dan dibantu oleh : 4.1. Seksi obyek wisata mempunyai tugas membantu kepala bidang dalam melaksanakan penyusunan program dan evaluasi obyek wisata alam dan buatan. Sedangkan fungsinya yaitu : a. Pengumpulan dan pengolahan data serta analisis pengelolaan obyek wisata alam dan buatan b. Penyusunan petunjuk teknis pengelolaan obyek wisata alam dan buatan c. Penataan dan pengembangan obyek wisata alam dan buatan d. Pelayanan perizinan obyek wisata alam dan buatan
38
4.2. Seksi jasa wisata dan daya tarik wisata me mpunyai tugas membantu kepala bidang dalam melaksanakan penyusunan program dan evaluasi jasa dan daya tarik wisata. Sedangkan fungsinya yaitu : a. Pengumpulan dan pengolahan data serta analisis jasa dan daya tarik wisata b. Penyusunan petunjuk teknis pengelolaan jasa dan daya tarik wisata c. Pembinaan masyarakat wisata d. Penataan dan pengembangan jasa dan daya tarik wisata e. Pelayanan perizinan pengelolaan jasa dan daya tarik wisata 5. Bidang Sarana Wisata Bidang sarana wisata mempunyai tugas membantu kepala dinas dalam pengelolaan sarana wisata. Untuk menyelenggarakan tugas sebagaimana yang dimaksud, bidang sarana wisata mempunyai fungsi : a. Pengelolaan sarana wisata b. Pengelolaan kawasan wisata dan mandala wisata c. Pengelolaan sarana promosi makanan dan minuman Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya bidang sarana wisata dipimpin oleh seorang kepala bidang dan dibantu oleh : 5.1. Seksi
akomodasi
mempunyai
tugas
kepala
bidang
dalam
melaksanakan pengelolaan akomodasi wisata. Seksi akomodasi mempunyai fungsi : a. Pengumpulan dan pengolahan data serta analisis pengelolaan akomodasi wisata hotel, bungalow, villa dan wisma b. Penyusunan petunjuk teknis pengelolaan akomodasi wisata hotel, bungalow, villa dan wisma c. Penataan dan pengembangan akomodasi wisata hote l, bungalow, villa dan wisma d. Pelayanan perizinan pengelolaan akomodasi wisata hotel, bungalow, villa dan wisma
39
5.2. Seksi sarana promosi makanan dan minuman mempunyai tugas kepala bidang dalam melaksanakan pengelolaan sarana promosi makanan dan minuman. Seksi sarana promosi makanan dan minuman mempunyai fungsi : a. Pengumpulan dan pengolahan data serta analisis pengelolaan sarana promosi makanan dan minuman, restoran dan jasa boga b. Penyusunan
petunjuk
teknis
pengelolaan
sarana
promosi
makanan dan minuman, restoran dan jasa boga c. Penataan dan pengembangan sarana promosi makanan dan minuman, restoran dan jasa boga d. Pelayanan perizinan pengelolaan sarana promosi makanan dan minuman, restoran dan jasa boga 6. Bidang Kebudayaan Bidang kebudayaan mempunyai tugas membantu kepala bidang dalam melaksanakan pengelolaan kesenian. Untuk menyelenggarakan tugas sebagaimana yang dimaksud, bidang kebudayaan mempunyai fungsi : a. Pengelolaan seni dan budaya b. Pengelolaan atraksi seni dan budaya c. Penataan dan pengemba ngan seni dan budaya d. Pengendalian program seni dan budaya Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya bidang kebudayaan dipimpin oleh seorang kepala bidang dan dibantu oleh : 6.1. Seksi kesenian mempunyai tugas kepala bidang dalam melaksanakan pengelolaan kesenian. Seksi kesenian mempunyai fungsi : a. Pengumpulan dan pengolahan data serta analisis pengelolaan kesenian b. Penyusunan petunjuk teknis pengelolaan atraksi kesenian c. Penataan dan pengembangan atraksi kesenian d. Pelayanan perizinan pengelolaan atraksi kesenian e. Pembinaan sanggar-sanggar kesenian
40
6.2. Seksi
kebudayaan
melaksanakan
mempunyai
pengelolaan
tugas
kepala
kebudayaan.
bidang
Seksi
dalam
kebudayaan
mempunyai fungsi : a. Pengumpulan dan pengolahan data serta analisis pengelolaan budaya b. Penyusunan petunjuk teknis pengelolaan atraksi budaya c. Penataan dan pengembangan atraksi budaya d. Pelayanan perizinan pengelolaan atraksi budaya e. Pengelolaan permuseuman, sejarah dan kepurbakalaan 7. Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD) UPTD mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas teknis operasional dinas yang mempunyai wilayah kerja satu atau beberapa kecamatan. UPTD dipimpin oleh seorang kepala yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada kepala dinas dan secara operasional dikoordinasikan oleh camat. 8. Kelompok Jabatan Fungsional Kelompok jabatan fungsional terdiri atas sejumlah tenaga dalam jenjang jabatan fungsional yang terbagi dalam berbagai kelompok sesuai bidang keahlian. Kelompok jabatan fungsional dipimpin oleh seorang yang ditunjuk diantara tenaga fungsional yang ada di lingkungan dinas. Nama dan jumlah jabatan fungsional ditentukan berdasarkan sifat, jenis, kebutuhan dan beban kerja yang diatur lebih lanjut dengan keputusan bupati. 4.2. Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor dilihat berdasarkan : 1) tujuan penilaian prestasi kerja, 2) unsur-unsur yang dinilai, 3) pejabat penilai, 4) tata cara penilaian, 5) sifat dan penggunaan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan 6) penyimpanan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan.
41
4.2.1. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh dinas kebudayaan dan pariwisata memiliki tujuan sebagai berikut : 1. Memperoleh bahan-bahan pertimbangan yang obyektif dalam pembinaan pegawai negeri sipil berdasarkan sistem karir dan sistem prestasi kerja. 2. Sesuai dengan tujuannya, maka daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan harus dibuat seobyektif dan seteliti mungkin berdasarkan data yang tersedia. Untuk ini, maka setiap pejabat yang berwenang membuat daftar penilaian
pelaksanaan
pekerjaan,
berkewajiban
membuat
dan
memelihara catatan mengenai pegawai negeri sipil yang berada dalam lingkungannya masing-masing. 4.2.2. Unsur-unsur yang Dinilai Penilaian suatu kinerja terhadap para pegawai memiliki unsurunsur tertentu yang dijadikan sebagai suatu patokan dalam proses penilaiannya. Unsur-unsur tersebut mewakili setiap kemampuan yang harus dimiliki oleh masing-masing pegawai. Unsur-unsur tersebut dapat menggambarkan prestasi maupun potensi kerja para pegawai yang dinilai. Unsur yang dinilai dalam penila ian prestasi kerja di dinas kebudayaan dan pariwisata terdiri dari delapan unsur, yaitu : 1. Kesetiaan Yang dimaksud kesetiaan adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab. 2. Prestasi kerja Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. 3. Tanggung jawab Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang pegawai negeri sipil menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-
42
baiknya dan tepat pada waktunya serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya. 4. Ketaatan Ketaatan adalah kesanggupan seorang pegawai negeri sipil, untuk mentaati segala peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku, mentaati perintah kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan. 5. Kejujuran Kejujuran adalah ketulusan hati seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk tidak menyalah gunakan wewenang yang diberikan kepadanya. 6. Kerjasama Kerjasama adalah kemampua n seorang pegawai negeri sipil untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan sesuatu tugas yang ditentukan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya. 7. Prakarsa Prakarsa adalah kemampuan seorang pegawai negeri sipil untuk mengambil keputusan, langkah-langkah, atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan. 8. Kepemimpinan Kepemimpinan adalah kemampuan seorang pegawai negeri sipil untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok. 4.2.3. Pejabat Penilai Penilaian kinerja dilakukan oleh pejabat penilai, adapun sebagai berikut uraiannya : 1. Pejabat penilai adalah atasan langsung pegawai negeri sipil yang dinilai, dengan ketentuan serendah-rendahnya seorang kepala bagian.
43
2. Pejabat penilai menilai pegawai negeri sipil yang secara langsung berada dibawahnya, misalnya : kepala bagian menilai kepala sub bagian dan pejabat lain yang secara langsung berada dibawahnya. 3. Seorang pejabat penilai barulah dapat memberikan penilaian apabila ia telah membawahi pegawai negeri sipil yang bersangkutan sekurang-kurangnya 6 bulan. 4. Setiap
pejabat
penilai
berkewajiban
melakukan
penilaian
pelaksanaan pekerjaan terhadap pegawai negeri sipil yang secara langsung berada di bawahnya. 5. Penilaian dilakukan pada bulan Desember tiap-tiap tahun. Jangka waktu penilaian adalah mulai bulan Januari sampai dengan bulan Desember dalam tahun yang bersangkutan. 6. Bagi calon pegawai negeri sipil, daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan hanya dibuat dalam tahun yang bersangkutan apabila ia sampai dengan bulan Desember telah 6 bulan menjadi calon pegawai negeri sipil. 7. Khusus bagi calon pegawai negeri sipil yang akan diangkat menjadi pegawai negeri sipil, penilaian pelaksanaan pekerjaan dilakukan setelah ia sekurang-kurangnya 1 tahun menjadi calon pegawai negeri sipil terhitung mulai secara nyata melaksanakan tugasnya. 8. Setiap pejabat penilai berkewajiban mengisi dan memelihara buku catatan penilaian. 9. Buku catatan penilaian disimpan dan dipelihara dengan sebaikbaiknya oleh pejabat penilai selama 5 tahun. Buku catatan yang telah lebih dari 5 tahun tidak digunakan lagi. 10. Hasil penilaian pejabat penilai, dituangkan dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan. 11. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan harus diisi sendiri oleh pejabat penilai.
44
4.2.4. Tata Cara Penilaian Dinas kebudayaan dan pariwisata mempunyai beberapa tata cara penilaian, yaitu : 1. Nilai Nilai pelaksanaan pekerjaan dinyatakan dengan sebutan dan angka sebagai berikut : a. amat baik
= 91 – 100
b. baik
= 76 – 90
c. cukup
= 61 – 75
d. sedang
= 51 – 60
e. kurang
= 50 ke bawah.
2. Pedoman penilaian pelaksanaan pekerjaan a. Pemberian nilai dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan harus berpedoman kepada lampiran peraturan pemerintah. b. Setiap unsur penilaian harus ditentukan dulu nilainya dalam angka, kemudian ditentukan nilai dalam sebutan. 3. Penyampaian daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan a. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan yang dibuat dan telah ditanda tangani oleh pejabat penilai diberikan secara langsung kepada pegawai negeri sipil yang dinilai oleh pejabat penilai. b. Apabila tempat bekerja antara pejabat penilai dengan pegawai negeri sipil yang dinilai berjauhan, maka daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut dikirimkan kepada
atasan
pegawai negeri sipil yang dinilai. c. Pegawai negeri sipil yang dinilai wajib mencantumkan tanggal penerimaan
daftar
penilaian
pelaksanaan
pekerjaan
yang
diberikan atau dikirimkam kepadanya pada ruangan yang telah disediakan. d. Apabila pegawai negeri sipil yang dinilai menyetujui atas penilaian terhadap dirinya sebagaimana tertuang dalam daftar penilaian
pelaksanaan
pekerjaan,
maka
pegawai
tersebut
membubuhi tanda tangannya pada tempat yang telah disediakan
45
dan sesudah itu mengembalikan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada pejabat penilai selambat-lambatnya 14 hari terhitung pegawai tersebut menerima daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan. e. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan yang telah dibubuhi tanda tangan oleh pegawai negeri sipil yang dinilai, dikirimkan oleh pejabat penilai kepada atasan pejabat penilai dalam waktu yang sesingkat mungkin untuk mendapatkan pengesahan. 4. Pengajuan keberatan a. Pegawai negeri sipil yang dinilai merasa keberatan atas nilai sebagaimana tertuang dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan, baik secara keseluruhan maupun sebagian, dapat mengajukan secara tertulis disertai dengan alasan-alasannya kepada atasan pejabat penilai melalui hierarki. Keberatan tersebut dituliskan dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan pada ruangan yang telah disediakan. b. Keberatan tersebut harus sudah diajukan dalam jangka 14 hari terhitung mulai pegawai tersebut menerima daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan itu. Keberatan yang diajukan melebihi batas waktu 14 hari menjadi kadaluwarsa, oleh sebab itu tidak dapat dipertimbangkan lagi. c. Walaupun seorang pegawai negeri sipil berkeberatan atas nilai yang tercantum dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan, ia harus membubuhkan tanda tangan pada tempat yang telah disediakan dan sesudah itu mengembalikan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada pejabat penilai selambatlambatnya 14 hari terhitung mulai ia menerima daftar penilaian pelaksanaan pe kerjaan. d. Pejabat penilai, setelah menerima keberatan dari pegewai negeri sipil yang dinilai membuat tanggapan secara tertulis atas yang diajukan oleh pegawai negeri sipil yang dinilai. Tanggapan
46
tersebut dituliskan dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan pada ruangan yang telah disediakan. e. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan yang telah ditanda tangani oleh pejabat penilai dan pegawai negeri sipil yang dinilai dikirimkan oleh pejabat penilai kepada atasan pejabat penilai selambat-lambatnya 14 hari te rhitung mulai ia menerima kembali DP3 itu dari pegawai negeri sipil yang dinilai. 5. Atasan pejabat penilai a. Atasan pejabat penilai berkewajiban memeriksa daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan yang disampaikan kepadanya, baik ada keberatan maupun tidak ada keberatan dari pegawai negeri sipil yang dinilai. b. Dalam hal ada keberatan dari pegawai negeri sipil yang dinilai, maka atasan pejabat penilai berkewajiban memeriksa dan memperhatikan dengan seksama keberatan yang diajukan pegawai negeri sipil yang dinilai dan tanggapan yang diberikan oleh pejabat penilai. c. Apabila atasan pejabat penilai mempunyai alasan-alasan yang cukup, maka ia dapat mengadakan perubahan terhadap nilai yang diberikan oleh pejabat penilai, baik dalam arti menaikkan nilai atau menurunkan nilai. Perubahan nilai yang dilakukan oleh atasan pejabat penilai tidak dapat diganggu gugat, dalam arti bahwa terhadap perubahan nilai itu tidak dapat lagi diajukan keberatan. d. Perubahan nilai tersebut dicantumkan dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan yang bersangkutan dengan mencoret nilai yang lama dan mencantumkan nilai yang baru. Nilai lama yang dicoret itu harus tetap dapat terbaca. Setiap coretan harus diparaf oleh atasan pejabat penilai. e. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan, baru berlaku setelah ada pengesahan dari atasan pejabat penilai.
47
6. Pejabat penilai yang merangkap menjadi atasan pejabat penilai a. Menteri, Jaksa Agung, Pimpinan Kesekretariatan Lembaga Tertinggi /Tinggi Negara, Pimpinan Lembaga Pemerintah, Non Departemen dan Gurbernur Kepa la Daerah Tingkat I, adalah pejabat penilai dan atasan pejabat penilai yang tertinggi dalam lingkungannya masing-masing. b. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan yang dibuat oleh pejabat penilai
yang
merangkap
menjadi
atasan
pejabat
penilai
sebagaimana dima ksud di atas, tidak dapat diganggu gugat. 4.2.5. Sifat dan Penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan 1. Sifat a. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan bersifat rahasia, oleh sebab itu daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan harus disimpan dengan baik dan dipelihara dengan baik pula. b. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan hanya dapat diketahui oleh pegawai negeri sipil yang dinilai, pejabat penilai, atasan pejabat penilai, atasan dari atasan pejabat penilai atau pejabat lain yang karena tugas atau jabatannya mengharuskan ia mengetahui daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan. 2. Penggunaan a. Daftar penilaian pelaksanaan peke rjaan digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam melaksanakan pembinaan pegawai negeri sipil, antara lain dalam mempe rtimbangkan kenaikan pangkat, penempatan dalam jabatan, pemindahan dan kenaikan gaji berkala. b. Nilai dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam menetapkan suatu mutasi kepegawaian dalam tahun berikutnya, kecuali ada perbuatan tercela dari pegawai negeri sipil yang bersangkutan yang dapat mengurangi atau meniadakan nilai tersebut.
48
4.2.6. Penyimpanan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan 1. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan disimpan dan dipelihara dengan
baik
oleh
pejabat- pejabat
yaang
diserahi
urusan
kepegawaian. 2. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan dis impan selama 5 tahun. 3. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan yang telah lebih dari 5 tahun tidak digunakan lagi. 4. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan bagi pegawai negeri sipil : a. Yang berpangkat pembina golongan ruang IV/a ke atas dibuat dalam 2 rangkap, yaitu : (1) satu rangkap untuk arsip instansi yang bersangkutan. (2) satu rangkap dikirimkan kepada kepala badan administrasi kepegawaian. b. Yang berpangkat penata tingkat I golongan ruang III/d ke bawah dibuat satu rangkap. 5. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat dibuat melebihi jumlah rangkap sebagai tersebut di atas sesuai dengan ketentuan dari menteri,
jaksa
tertinggi/tinggi
agung, negara,
pimpinan pimpinan
kesekretariatan lembaga
lembaga
pemerintah
non
departemen dan gubernur kepala daerah tingkat I yang bersangkutan. 4.3. Pengembangan Karir Pegawai Dalam rangka pembinaan untuk meningkatkan keterampilan mutu serta memupuk kegairahan kerja, maka dilaksanakan pembinaan atas dasar sistem karir dan sistem prestasi kerja, sehingga bakat dan kemampuan yang ada pada diri pegawai negeri sipil tersebut dapat dikembangkan secara wajar baik di pusat maupun di daerah. Adapun bentuk-bentuk pengembangan karir pegawai yang disediakan dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor berupa jalur struktural dan fungsional, antara lain :
49
4.3.1. Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan dan pelatihan yang ada pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor terdiri dari pendidikan formal dan non formal. Pendidikan formal adalah pendidikan yang ditempuh melalui perguruan tinggi dan pendidikan tinggi. Sedangkan pendidikan non formal adalah pelatihan yang diadakan oleh instansi atau lembaga yang sesuai dengan kebutuhan dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor. Pendidikan dan pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan dan keterampilan serta sikap pegawai dalam melaksanakan tugasnya. Di dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor terdapat beberapa lulusan SLTA , D3, S1 dan S2. Ada beberapa pelatihan yang telah diikuti pegawai dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor diantaranya yaitu : ADUMLA, SPAMA, SPAMEN, SEPALA, manajemen motivation training, pelatihan inti simulasi, TOT P4, latihan pengelola kearsipan, Diklat teknis administrasi kepegawaian tingkat dasar, diklat kepariwisataan bidang sarana dan obyek, diklat analisis statistik dasar pariwisata, diklat peningkatan kemampuan
teknis
pembinaan
usaha
pariwisata,
penataran
bendaharawan, pelatihan analisis jabatan dan lain-lain. 4.3.2. Mutasi Dinas kebudayaan dan pariwisata memutasikan pegawai dalam rangka pendayagunaan tenaga kerja untuk pencapaian kepentingan organisasi dengan memperhatika n formasi jabatan dan formasi tenaga kerja. Mutasi dapat berupa promosi, rotasi ataupun demosi. a. Promosi Promosi adalah alih tugas dari staf ke suatu jabatan atau dari jabatan ke jabatan yang lebih tinggi. Promosi tersebut dilaksanakan dengan mempertimbangkan unsur -unsur kesetiaan,
50
prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa, kepemimpinan. Pada dinas kebudayaan dan pariwisata terdapat promosi untuk pegawai, yaitu adanya kenaikan pangkat/golongan pegawai ke pangkat/golongan yang lebih tinggi. Pada tahun 2005 sebanyak 30 orang pangkat/golongan meningkat karena memenuhi unsur-unsur promosi tersebut. b. Rotasi Rotasi adalah alih tugas dari suatu jabatan ke jabatan yang setingkat dan alih tugas antar pelaksana. Rotasi dilaksanakan untuk menambah wawasan, pengalaman. Pada tahun 2005 sebanyak 15 orang. Salah satunya yaitu Ka.Sie akomodasi pariwisata alih tugas menjadi Ka.Sie kesenian. c. Demosi Demosi adalah alih tugas berupa penurunan jabatan, penurunan atau penundaan kenaikan pangkat serta penundaan kenaikan gaji berkala. Pada tahun 2005, telah terjadi demosi sebanyak 4 orang dikarenakan adanya perubahan for masi dalam otonomi daerah yang terjadi di Pemkab Bogor. 4.3.3. Daftar Urut Kepangkatan Daftar urut kepangkatan (DUK) merupakan salah satu bahan objektif dalam melaksanakan pembinaan karir pegawai negeri sipil. Pembinaan karir yang dimaksud meliputi kepangkatan, penempatan dalam jabatan, pengiriman untuk mengikuti latihan jabatan dan sebagainya. Daftar urut kepangkatan digunakan untuk semua pegawai negeri sipil kecuali yang masih berstatus calon pegawai. Untuk menentukan nomor urut yang tepat dalam satu daftar urut kepangkatan diadakan ukuran secara berturut -turut sebagai berikut (1) pangkat, (2) jabatan, (3) masa kerja, (4) latihan jabatan, (5) pendidikan (6) usia.
51
1. Pangkat Pegawai negeri sipil yang berpangkat lebih tinggi, dicantumkan dalam nomor urut yang lebih tinggi dalam daftar urut kepangkatan. Apabila ada dua orang atau lebih pegawai negeri sipil yang berpangkat sama, misalnya sama-sama berpangkat pembina tingkat I golongan ruang IV/b, maka diantara mereka yang lebih tua dalam pangkat tersebut dicantumkan dalam nomor urut yang lebih tinggi dalam daftar urut kepangkatan. 2. Jabatan a. Apabila ada dua orang atau lebih pegawai negeri sipil yang berpangkat sama dan diangkat dalam pangkat itu dalam waktu yang sama pula, maka diantara mereka yang memangku jabatan lebih tinggi dicantumkan dalam nomor urut yang lebih tinggi dalam daftar urut kepangkatan. b. Apabila tingkat jabatan sama juga, maka diantara mereka yang lebih dahulu diangkat dalam jabatan yang sama tingkatnya itu, dicantumkan dalam nomor urut yang lebih tinggi dalam daftar urut kepangkatan. 3. Masa Kerja a. Apabila ada dua orang atau lebih pegawa i negeri sipil yang berpangkat sama dan memangku jabatan yang sama, maka diantara mereka yang memiliki masa kerja sebagai pegawai negeri sipil yang lebih banyak dicantumkan dalam nomor urut yang lebih tinggi dalam daftar urut kepangkatan. b. Masa
kerja
yang
diperhitungkan
dalam
daftar
urut
kepangkatan, adalah masa kerja yang dapat diperhitungkan untuk penetapan gaji. 4. Latihan Jabatan a. Apabila ada dua orang atau lebih pegawai negeri sipil yang berpangkat sama, memangku jabatan yang sama dan memiliki masa kerja yang sama, maka diantara mereka yang pernah mengikuti latihan jabatan yang ditentukan, dicantumkan dalam
52
nomor urut yang lebih tinggi dalam daftar urut kepangkatan. Apabila jenis dan tingkat latihan jabatan sama, maka diantara mereka yang lebih dahulu lulus dicantumkan dalam nomor urut yang lebih tinggi dalam daftar urut kepangkatan. b. Tingkat latihan jabatan yang digunakan sebagai dasar dalam daftar urut kepangkatan. 5. Pendidikan a. Apabila ada dua orang atau lebih pegawai negeri sipil yang berpangkat sama, memangku jabatan yang sama, memiliki masa kerja yang sama, lulus dari latihan jabatan yang sama, maka diantara mereka yang lulus dari pendidikan yang lebih tinggi dicantumkan dalam nomor urut yang lebih tinggi dalam daftar urut kepangkatan. Apabila tingkat pendidikan sama, maka diantara mereka yang lebih dahulu lulus dicantumkan dalam nomor urut yang lebih tinggi dalam daftar urut kepangkatan. b. Tingkat ijazah/akta/diploma/STTB yang diperoleh dari suatu pendidikan yang digunakan sebagai dasar dalam daftar urut kepangkatan. 6. Usia Apabila ada dua atau lebih pegawai negeri sipil yang berpangkat sama, memangku jabatan yang sama, memiliki masa kerja yang sama, lulus dari latihan jabatan yang sama dan lulus dari pendidikan yang sama, ma ka diantara mereka yang berusia lebih tinggi dicantumkan dalam nomor urut yang lebih tinggi dalam DUK. 4.4. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner 4.4.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner Uji validitas dilakukan untuk menunjukkan sejauhmana alat pengukur itu mengukur hal yang akan diukur. Uji validitas kuesioner bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan yang terdapat dalam
53
kuesioner memenuhi syarat, sah atau tidak untuk dijadikan data utama penelitian. Pada awal penelitian, kuesioner disebarkan ke pada 30 orang responden. Kuesioner yang disebarkan terdiri atas dua bagian, bagian pertama merupakan pertanyaan yang berkaitan dengan identitas responden dan bagian kedua berisi pertanyaan yang mengenai aspek-aspek yang diamati. 4.4.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sampai sejauhmana hasil pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan. Pengujian reliabilitas yang digunakan yaitu teknik Cronbach. Teknik Cronbach digunakan untuk mencari reliabilitas dengan instrumen yang skornya rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-1000 atau bentuk skala 1-3, 1-5 atau 17 dan seterusnya. Berdasarkan hasil perhitungan didapatkan rAlpha 0.959, sedangkan r tabel sebesar 0.361. Nilai rAlpha jauh lebih besar dari r tabel pada selang kepercayaan 95 persen, maka kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini. 4.5. Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini adalah pegawai tetap dinas kebudayaan
dan
pariwisata
Pe mkab Bogor.
Dalam
penelitian
ini
karakteristik responden dianalisa secara deskriptif seperti jabatan sekarang, lama memegang jabatan, masa kerja, usia, jenis kelamin, pendidikan terakhir, jumlah tanggungan keluarga, jumlah orang bekerja dalam keluarga dapat dilihat pada Tabel 2.
54
Tabel 2. Karakteristik responden Jumlah (Orang)
Persentase (%)
20 - 30
9
22
31 - 40
21
53
41 - 50
10
25
Pria
24
60
Wanita
16
40
< 10
18
44
10-20
15
38
> 20
7
18
S2
1
3
S1
19
47
Diploma 3
5
13
SMA
15
37
Menikah
31
77
Tidak menikah
9
23
Tidak memiliki
11
27
1 orang
3
8
2 orang
4
10
3 orang
14
34
4 orang
5
13
5 orang
2
5
6 orang
1
3
Tidak ada
13
32
1 orang
10
25
2 orang
11
27
3 orang
4
10
4 orang
1
3
5 orang
1
3
Karakteristik
Usia (tahun)
Jenis kelamin
Masa kerja (tahun)
Tingkat pendidikan
Status
Jumlah tanggungan keluarga
Jumlah orang bekerja dalam keluarga
55
4.5.1. Usia dan Jenis Kelamin Responden Usia dan jenis kelamin responden pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Sebaran responden berdasarkan usia dan jenis kelamin Usia 20 - 30 31 - 40 41 - 50 Total
Jenis Kelamin Pria 5 (12,5%) 14 (35%) 5 (12,5%) 24 (60%)
Wanita 4 (10%) 7 (17,5%) 5 (12,5%) 16 (40%)
Total 9 (22,5%) 21 (52,5%) 10 (25%) 40 (100%)
Berdasarkan hasil tabulasi silang antara usia dan jenis kelamin menunjukkan bahwa responden yang berjenis kelamin pria mayoritas berusia antara 31 – 40 tahun, yaitu sebanyak 14 orang (35%), responden yang berjenis kelamin wanita mayoritas berusia 31 – 40 tahun, sebanyak 7 orang (17,5%). 4.5.2. Tingkat Pendidikan dan Masa Kerja Responden Tingkat pendidikan dan masa kerja responden pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Sebaran responden berdasarkan tingkat pendidikan dan masa kerja Tingkat Pendidikan SMA D3 S1 S2 Total
1 - 10 tahun 3 (7,5%) 3 (7,5%) 14 (35%) 20 (50%)
Masa Kerja 11 - 20 tahun 7 (17,5%) 2 (5 %) 3 (7,5%) 1 (2,5%) 13 (32,5%)
21 - 30 tahun 5 (12,5%) 2 (5 %) 7 (17,5%)
Total 15 (37,5%) 5 (12,5 %) 19 (47,5%) 1 (2,5%) 40 (100%)
56
Berdasarkan hasil tabulasi silang antara tingkat pendidikan dan masa kerja responden menunjukkan bahwa responden dengan tingkat pendidikan SMA sebagian besar telah bekerja selama 11-20 tahun sebanyak 7 orang (17,5%), tingkat pendidikan D3 sebagian besar telah bekerja selama 1-10 tahun sebanyak 3 orang (7,5%), tingkat pendidikan S1 sebagian besar telah bekerja selama 1-10 tahun sebanyak 14 orang (35%) dan tingkat pendidikan S2 hanya 1 orang (2,5%) selama 11-20 tahun. 4.5.3. Status Responden Status responden dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor dapat dilihat pada Gambar 4.
Status Tidak menikah, 9, 23% Menikah Tidak menikah
Menikah, 31, 77%
Gambar 4. Sebaran status responden. Berdasarkan gambar di atas dapat disimpulkan bahwa responden yang berstatus menikah sebesar 23 persen, sedangkan yang tidak menikah sebesar 77 persen. Jadi dapat disimpulkan bahwa pegawai dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor sebagian besar tidak menikah.
57
4.5.4. Jumlah Tanggungan Keluarga Jumlah tanggungan keluarga responden dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor dapat dilihat pada Gambar 5. Jumlah Tanggungan Keluarga
5 orang; 2; 5% 4 orang; 5; 13%
6 orang; 1; 3%
tidak memiliki; 11; 27%
1 orang, 3, 8% tidak memiliki 1 orang 3 orang, 14, 34%
2 orang 2 orang, 4, 10%
3 orang 4 orang 5 orang 6 orang
Gambar 5. Sebaran jumlah tanggungan keluarga. Berdasarkan gambar di atas dapat disimpulkan bahwa jumlah tanggungan keluarga responden untuk 1 orang sebesar 8 persen, 2 orang sebesar 10 persen, 3 orang sebesar 34 persen, 4 orang sebesar 13 persen, 5 orang sebesar 5 persen, dan 6 orang sebesar 3 persen dan sebesar 27 persen adalah responden yang tidak menikah, sehingga tidak memiliki tanggungan keluarga. Jadi dapat disimpulkan bahwa jumlah tanggungan keluarga pegawai dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor rata -rata 3 orang. 4.5.5. Jumlah Orang Bekerja dalam Keluarga Jumlah orang bekerja dalam keluarga responden dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor dapat dilihat pada Gambar 6.
58
Jumlah Orang Bekerja dalam Keluarga 5 orang , 1, 3%
4 orang, 1, 3%
tidak ada, 13, 32%
3 orang, 4, 10%
tidak ada I orang 2 orang
2 orang, 11, 27%
3 orang
I orang, 10, 25%
4 orang 5 orang
Gambar 6. Sebaran jumlah orang bekerja dalam keluarga responden. Berdasarkan gambar di atas dapat disimpulkan bahwa jumlah orang bekerja dalam keluarga responden untuk 1 orang sebesar 25 persen, 2 orang sebesar 27 persen, 3 orang sebesar 10 persen, 4 orang sebesar 3 persen, 5 orang sebesar 3 persen dan jumlah orang yang tidak bekerja sebesar 32 persen. Jadi dapat disimpulkan bahwa dalam keluarga pegawai dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor sebagian besar tidak bekerja. 4.6.
Identifikasi Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja Penilaian
prestasi
kerja
performance rating, performance
pegawai appraisal,
dikenal
dengan
personnel
istilah
assessment,
employee evaluation, merit rating, efficiency rating, service rating. Penilaian prestasi kerja merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah proses penaksiran atau penentuan nilai, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang
ataupun
sesuatu.
Setiap
pegawai
menginginkan
adanya
pengembangan karir yang jelas, sehingga instansi harus senantiasa memperhatikan benar-benar penilaian prestasi kerja seorang pegawai untuk pengembangan karir pegawai tersebut. Faktor -faktor yang dipakai dalam menilai prestasi kerja seorang pegawai adalah kesetiaan, kehadiran, kualitas kerja, kuantitas kerja, kepemimpinan, inisiatif, kepribadian, pengetahuan pekerjaan, kerjasama, tanggung jawab. Faktor -faktor penilaian prestasi kerja dapat dilihat pada Tabel 5.
59
Tabel 5. Sebaran jawaban responden terhadap faktor-faktor penilaian prestasi kerja Skor Nilai Faktor a. Kesetiaan
2=D N %
N
3=C %
Kerahasiaan instansi
0
0
0
0
2
5.0
28
70.0 10 25.0
Sanggup
Kesediaan lembur
0
0
0
0
4
10.0
34
85.0
Kepentingan pribadi & instansi
0
0
0
0
3
7.5
33
0
0
0
0
9
7.5
95
Absensi, disiplin jam kerja
0
0
0
0
5
12.5
Kegiatan yang tidak berkepentingan
1
2.5
0
0
6
Prosedur dan metode kerja instansi
0
0
0
0
Kesimpulan
1
0.83
0
0
Standar kerja instansi
0
0
0
0
Peralatan kerja dan kebersihan lingkungan kerja Irama dan kualitas kerja
0
0
1
1
2.5
Rencana dan sistem kerja Ketelitian, konsentrasi dan semangat
Kesimpulan
4=B N %
5=A N %
keterangan
1=E N %
b. Kehadiran c. Kualitas Kerja
2
5.0
Bersedia
82.5
4
10.0
Sanggup
79.1
16
13.3
Sanggup
29
72.5
6
15.0
Disiplin
15.0
28
70.0
5
12.5
Setuju
1
2.5
36
90.0
3
7.5
Patuh
12
10
93
77.5
14
11.6
Disiplin
5
12.5
34
85.0
1
2.5
Mampu
2.5
1
2.5
37
92.5
1
2.5
Bersedia
6
15.0
14
35.0
19
47.5
0
0
Puas
19 47.5
1
2.5
1
2.5
26
65.0
1
2.5
Baik
0
1
2.5
4
10.0
34
85.0
1
2.5
Baik
0
20 9.61
9
4.32
25
12.01
150
72.11
4
1.92
Baik
Hasil kerja Hemat dan telaten
0 0
0 0
0
0
2.5 2.5 2.5
5 9 1
12.5 22.5 2.5
34 9 37
85.0 22.5 92.5
0 1 1
0 2.5 2.5
Mampu Setuju
Target pekerjaan Sistem kerja yang efektif dan efisien Hasil yang optimal
1 1 1
Bersedia
0
0
0
0
8
20.0
31
77.5
1
2.5
Mampu
0 0
0 0
4 7
10.0 3.88
8 31
20.0 17.22
28 139
70.0 77.22
0 3
0 1.66
Sering
Kedekatan dengan atasan
0
0
1
2.5
10
25.0
29
72.5
0
0
Erat
Kemajuan dan kemunduran pekerjaan
1
2.5
13
32.5
7
17.5
19
47.5
0
0
Agak Sering
Mengelola tim
0
0
3
7.5
12
30.0
25
62.5
0
0
Mampu
1
0.83
17
14.16
29
24.17
73
60.83
0
0
Mampu
Penyelesaian pekerjaan
0
0
3
7.5
9
22.5
27
67.5
1
2.5
Mampu
Memandirikan kerja
0
0
1
2.5
5
12.5
30
75
4
10
Sangat Setuju
Kesimpulan
Kesimpulan d. Kuantitas Kerja
Kesimpulan e.Kepemimpinan
Kesimpulan
Sering
f. Inisiatif g. Kepribadian
0
0
4
5
14
17.5
57
71.25
5
6.25
Mampu
Bersikap, berpakaian, bertutur kata, Pengambilan keputusan
0
0
1
2.5
3
7.5
33
82.5
3
7.5
Mampu
Pengendalian diri
0
0
1
2.5
6
15
30
75
3
7.5
Mampu
Kelebihan dan kelemahan
0
0
0
0
5
12.5
30
75
5
12.5
Sadar
Keterbukaan menerima ide, kritikan
0
0
0
0
2
5
33
82.5
5
12.5
Terbuka
0
0
2
1.25
16
10
126
78.75 16
10
Mampu
Kesimpulan
60
Lanjutan Tabel 5. Skor Nilai Faktor
Keterangan
h. Pengetahuan Pekerjaan i. Kerjasama
1=E N %
2=D N %
3=C N %
4=B N %
N
5=A %
Kesesuaian bakat dan kemampuan Standar, operasional dan prosedur
1
2.5
3
7.5
9
22.5
25
62.5
2
5
Setuju
0
0
1
2.5
11 27.5
27
67.5
1
2.5
Tahu
Pemberian bantuan
0
0
8
20
4
10
27
67.5
1
2.5
Sering
Kesimpulan
1
0.83 12
10
24
20
79
65.83 4
3.33
Mengetahui
Bekerjasama dalam tim
0
0
0
0
2
5
35
87.5
7.5
Mampu
Hubungan rekan kerja
0
0
0
0
7
17.5
33
82.5
0
0
Erat
Kepentingan pekerjaan
0
0
0
0
3
7.5
36
90
1
2.5
Setuju
75
0
3
j. Tanggung Jawab
Dorongan dan bantuan
0
0
5
12.5
5
12.5
30
0
Sering
Kesimpulan
0
0
5
3.12
17
10.6
134 83.75 4
2.5
Mampu
Tanggung jawab pekerjaan
0
0
1
2.5
8
20
28
70
3
7.5
Setuju
Dampak tanggung jawab
0
0
0
0
7
17.5
31
77.5
2
5
Setuju
Kesempatan berargumen
0
0
2
5
6
15
31
77.5
1
2.5
Setuju
7.5
34
85
3
7.5
Setuju
15
124
77.5
9
5.62
Setuju
Sadar bertanggung jawab
0
0
0
0
3
Kesimpulan
0
0
3
1.87
24
Keterangan : 1 = Tidak sanggup/Sangat tidak bersedia/Sangat tidak disiplin/Sangat tidak taat/Sangat tidak setuju/Sangat tidak patuh/Sangat tidak mampu/Sangat tidak puas/Sangat tidak baik/Sangat jarang/Sangat tidak erat/Sangat tidak sadar/Sangat tidak terbuka/Sangat tidak tahu/Sangat tidak senang 1 = Tidak sanggup/Tidak bersedia/Tidak disiplin/Tidak taat/Tidak setuju/Tidak patuh/Tidak mampu/Tidak bersedia/Tidak puas/Tidak baik/Jarang/Tidak erat/Tidak terbuka/Tidak senang/Tidak tahu 2 = Kurang sanggup/Kurang bersedia/Kurang disiplin/Kurang taat/Kurang setuju/Kurang patuh/Kurang mampu/Kurang puas/Kurang baik/Agak sering/Kurang tahu/Kurang senang 3 = Sanggup/Bersedia/Disiplin/Taat/Setuju/Patuh/Mampu/Puas/Baik/Sering/Erat/Terbuka 4 = Sangat sanggup/Sangat bersedia/Sangat disiplin/Sangat taat/Sangat setuju/Sangat patuh/Sangat mampu/Sangat puas/Sangat baik/Sangat sering/Sangat Sadar/Sangat terbuka/Sangat tahu N = Frekuensi pegawai. % = Persentase pegawai.
a. Kesetiaan Kesetiaan adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab. Kesetiaan merupakan salah satu faktor penilaian prestasi pegawai. Sebaran jawaban responden terhadap faktor kesetiaan dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan hasil perhitungan terhadap faktor kesetiaan, ternyata pegawai sanggup menjaga kerahasiaan instansi sebesar 70 persen, bersedia
61
bekerja lembur sebesar 85 persen, sanggup menempatkan secara seimbang antara kepentingan pribadi dengan instansi sebesar 82,5 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan secara umum bahwa pegawai sanggup memberikan kesetiaannya dalam bekerja, terlihat dari banyaknya responden yang menyatakan sangat sanggup sebesar 13,3 persen dan sanggup sebesar 79.1 persen. Sedangkan responden yang kurang sanggup sebesars7,5 persen, tidak sanggup, serta sangat tidak sanggup 0 persen. b. Kehadiran Faktor kehadiran harus selalu diperhatikan dalam kaitannya dengan peningkatan disiplin pegawai, karena dengan disiplin kerja, maka budaya kerja yang baik dapat ditingkatkan. Sebaran jawaban responden terhadap faktor keha diran dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan hasil perhitungan terhadap faktor kehadiran, ternyata pegawai disiplin dalam mematuhi jam kerja sebesar 72,5 persen, setuju menghindari kegiatan dan pembicaraan yang tidak ada kepentingan dengan pekerjaan sebesar 70 persen dan patuh terhadap prosedur dan metode kerja instansi sebesar 90 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan secara umum bahwa pegawai disiplin dalam menjaga tingkat kehadiran, terlihat dari banyaknya responden yang menyatakan disiplin sebesar 77,5 persen dan sangat disiplin sebesar 11,6 persen. Sedangkan responden yang menyatakan kurang disiplin 10 persen, tidak disiplin 0 persen, serta sangat tidak disiplin sebesar 0 persen. c. Kualitas Kerja Dengan kualitas kerja yang baik, maka hasil pekerjaan yang didapat memuaskan, sehingga tujuan instansi dapat terwujud.. Sebaran jawaban responden terhadap faktor kualitas kerja dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan hasil perhitungan terhadap faktor kualitas kerja, ternyata pegawai mampu mencapai standar kerja yang telah ditetapkan instansi sebesar 85 persen, bersedia menjaga, merawat dan memperhatikan peralatan kerja, kebersihan lingkungan kerja sebesar 92,5 persen, puas terhadap irama kerja dan kualitas kerja yang diterapkan instansi sebesar
62
47,5 persen, baik terhadap rencana kerja dan sistem kerja pada instansi sebesar 65 persen, serta baik dalam melaksanakan pekerjaan sebesar 85 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan secara umum bahwa kualitas kerja pegawai baik, terlihat dari banyaknya responden yang menyatakan baik sebesar 72,11 persen dan sangat baik sebesar 1,92 persen. Sedangkan responden yang menyatakan kurang baik sebesar 12,01 persen, tidak baik sebesar 4,32 persen, serta sangat tidak baik sebesar 9,61 persen. d. Kuantitas Kerja Kuantitas kerja adalah jumlah atau banyaknya hasil yang diperoleh dalam melaksanakan pekerjaan. Kuantitas kerja merupakan salah satu faktor dalam penilaian prestasi kerja. Sebaran jawaban responden terhadap faktor kuantitas kerja dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan hasil perhitungan terhadap faktor kuantitas kerja, ternyata pegawai mampu mencapai hasil yang tinggi dari jumlah atau nilai yang ditargetkan dalam menyelesaikan pekerjaan sebesar 85 persen, setuju hemat dan telaten dalam bekerja baik dihitung dalam segi rupiah, material maupun jam kerja sebesar 22,5 persen, bersedia menyelesaikan pekerjaan sesuai target sebesar 92,5 persen, mampu menciptakan sistem kerja yang efektif dan efisien sebesar 77,5 persen, serta sering mencapai hasil yang optimal dalam melaksanakan pekerjaan sebesar 70 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan secara umum bahwa kuantitas kerja pegawai sering, terlihat dari banyaknya responden yang menyatakan sering sebesar 77,22 persen dan sangat sering sebesar 1,66 persen. Sedangkan responden yang menyatakan agak sering sebesar 17,22 persen, jarang sebesar 3,88 persen, serta sangat jarang sebesar 0 persen. e. Kepemimpinan Kemampuan dalam memimpin dapat memotivasi antara sesama pegawai dalam mewujudkan tujuan instansi. Sebaran jawaban responden terhadap faktor kepemimpinan dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan hasil perhitungan terhadap faktor kepemimpinan, ternyata pegawai dengan atasan memiliki hubungan yang erat sebesar 72,5 persen, agak sering menanyakan tentang kemajuan dan kemunduran dalam
63
pekerjaan sebesar 47,5 persen dan mampu mengelola tim sebesar 62,5 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan secara umum bahwa pegawai mampu memimpin dan mengelola tim dalam melaksanakan tugas, terlihat dari banyaknya responden yang menyatakan mampu sebesar 60,83 persen, sangat mampu sebesar 0 persen. Sedangkan responden yang kurang mampu sebesar 24.17 persen, tidak mampu sebesar 14.16 persen, serta sangat tidak mampu sebesar 0,83 persen. f. Inisiatif Dengan adanya inisiatif, pola pikir pegawai akan berkembang dan wawasan pegawai akan bertambah. Sebaran jawaban responden terhadap faktor kuantitas kerja dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan hasil perhitungan terhadap faktor inisiatif, ternyata pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan sebesar 67,5 persen dan sangat setuju kepada pemimpin yang memandirikan kerja sebesar 75 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan secara umum bahwa pegawai
mampu dalam
memberikan inisiatif, terlihat dari banyaknya responden yang menyatakan mampu sebesar 71,25 persen dan sangat mampu sebesar 6,25 persen. Sedangkan responden yang menyatakan kurang mampu sebesar 17,5 persen, tidak mampu sebesar 5 persen, serta sangat tidak mampu sebesar 0 persen. g. Kepribadian Kepribadian adalah sikap atau tingkah laku seorang pegawai. Kepribadian mencerminkan output kerja seorang pegawai dalam melaksanakan pekerjaan. Sebaran jawaban responden faktor terhadap kepribadian dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan hasil perhitungan terhadap faktor
kepribadian,
ternyata pegawai mampu menjadi teladan dalam bersikap, berpakaian, bertutur kata dan mengambil keputusan sebesar 82,5 persen, mampu mengendalikan diri sebesar 75 persen, sadar akan kelebihan atau kekurangan sebesar 75 persen, serta terbuka dalam menerima ide dan masukan yang diberikan orang lain sebesar 82,5 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan
secara
umum
bahwa
pegawai
mampu
menunjukkan
64
kepribadian baik, terlihat dari banyaknya responden yang menyatakan mampu sebesar 78,75 persen dan sangat mampu sebesar 10 persen. Sedangkan responden yang menyatakan kurang mampu sebesar 10 persen, tidak mampu sebesar 1,25 persen, serta sangat tidak mampu sebesar 0 persen. h. Pengetahuan pekerjaan Pengetahuan pekerjaan adalah seberapa paham seorang pegawai dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Pekerjaan yang diberikan atasan kepada bawahan harus disesuaikan dengan minat dan kemampuan bawahan, karena menentukan optimalnya hasil pekerjaan tersebut. Sebaran jawaban responden terhadap faktor pengetahuan peke rjaan dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan hasil perhitungan terhadap faktor
pengetahuan
pekerjaan, ternyata pegawai setuju bahwa pekerjaan sesuai dengan bakat dan kemampuan yang dimiliki sebesar 62,5 persen, mengetahui standar, operasional dan prosedur dalam menyelesaikan pekerjaan sebesar 67,5 persen, serta sering memberikan ide, masukan dan bantuan kepada rekan kerja sebesar 67,5 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan bahwa pegawai mengetahui
standar, operasional dan prosedur pekerjaan, terlihat dari
banyaknya responden yang menyatakan mengetahui sebesar 65,83 persen dan sangat mengetahui sebesar 3,33 persen. Sedangkan responden yang menyatakan kurang mengetahui sebesar 20 persen, tidak mengetahui sebesar 10 persen, se rta sangat tidak mengetahui sebesar 0,83 persen. i. Kerjasama Kerjasama adalah kemampuan pegawai dalam bekerjasama dengan rekan sesama kerja, baik secara vertikal maupun secara horisontal. Sebaran jawaban responden terhadap faktor kerjasama dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan hasil perhitungan terhadap faktor kerjasama, ternyata pegawai mampu bekerjasama dalam tim sebesar 87,5 persen, Memiliki hubungan yang erat antara sesama pegawai sebesar 82,5 persen, setuju mengedepankan kepentingan kelompok diatas kepentingan pribadi sebesar 90 persen , serta sering memberikan dorongan serta bantuan kepada rekan
65
kerja sebesar 75 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan bahwa pegawai mampu bekerjasama dalam melaksanakan pekerjaan, terlihat dari banyaknya responden yang menyatakan mampu sebesar 83,75 persen dan sangat mampu sebesar 2,5 persen. Sedangkan responden yang menyatakan kurang mampu sebesar 10,6 persen, tidak mampu sebesar 3,12 persen, serta sangat tidak mampu sebesar 0 persen. j. Tanggung jawab Tanggung jawab pegawai terlihat dalam kesanggupan seorang pegawai dalam menyelaraskan tugas dan kewajiban. Sebaran jawaban responden terhadap faktor tanggung jawab dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan hasil perhitungan terhadap faktor tanggung jawab, ternyata pegawai setuju dalam menetapkan tugas dan tanggung jawab pekerjaan sesuai dengan bakat dan kemampuan sebesar 70 persen, setuju terhadap tanggung jawab yang diberikan instansi sebesar 77,5 persen, setuju atas kesempatan dalam memberikan saran dan ide sebesar 77,5 persen, serta setuju akan kesadaran bertanggung jawab terhadap pekerjaan sebesar 85 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan bahwa pegawai setuju akan pentingnya tanggung jawab dalam melaksanakan pekerjaan, terlihat dari banyaknya responden yang menyatakan setuju sebesar 77,5 persen dan sangat setuju sebesar 5,62 persen. Sedangkan responden yang menyatakan kurang setuju sebesar 15 persen, tidak setuju sebesar 1,87 persen, serta sangat tidak setuju sebesar 0 persen. 4.7. Identifikasi Pelaksanaan Pengembangan K arir Salah satu upaya yang dilakukan dalam pengembangan karir pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor adalah melalui program pendidikan dan latihan (Diklat), baik diklat struktural maupun diklat teknis fungsional.
Diklat
struktural,
adalah
diklat
yang
ditujukan
untuk
meningkatkan kemampuan manajerial bagi pejabat struktural. Diklat ini meliputi diklat ADUM bagi pejabat eselon V, diklat ADUMLA bagi pejabat eselon IV, diklat SPAMA bagi eselon III, diklat SPAMEN bagi eselon II, dan diklat SPATI bagi eselon I. Sedangkan diklat teknis fungsional, ditujukan untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan teknis tertentu.
66
Namun dalam kenyataannya, ada sejumlah pegawai yang telah mengikuti diklat jabatan tetapi belum juga mendapatkan pengembangan karir. Sementara, ada banyak pegawai yang belum mengikuti diklat jabatan namun sudah mendapatkan pengembangan karir. Ruang lingkup penelitian ini lebih mengacu pada pengembangan karir pegawai jabatan fungsional. Berdasarkan penelitian bahwa keadaan ini disebabkan tidak adanya keterkaitan antara program pendidikan dan pelatihan pegawai (diklat) dengan program pengembangan karir pegawai. Meskipun secara fungsional kedua program itu merupakan tugas bagian kepegawaian, tetapi yang menentukan pengangkatan seseorang dalam suatu jabatan adalah Bupati, yang dalam banyak hal keputusan Bupati dipengaruhi oleh masukan dari pejabat-pejabat lainnya. Disamping itu, Bupati dalam mengambil keputusan untuk mengangkat seseorang pada suatu jabatan, tidak hanya berdasar pada kriteria diklat saja. Salah satunya adalah penilaian prestasi kerja, masa kerja (setiap 4 tahun sekali) dan faktor politik, dengan demikian terdapat peluang bagi orang yang belum mendapat diklat untuk memperoleh jabatan bila memenuhi kriteria lain yang ditentukan ole h Bupati. Sebaliknya juga, terbuka kemungkinan orang yang telah mendapat diklat, tidak mendapat jabatan bila ia tidak memenuhi kriteria lainnya yang ditentukan oleh Bupati. Keadaan ini menggambarkan kondisi kerja yang kurang baik. Seandainya Bupati akan menggunakan kriteria-kriteria lainnya sebagai pertimbangan dalam pengangkatan jabatan, maka seharusnya kriteria -kriteria itu harus diintegrasikan dengan program diklat, penilaian prestasi kerja dan masa kerja minimal 4 tahun. Ketiadaan keterkaitan yang jelas antara program diklat dengan pengembangan karir, sebagaimana yang terjadi pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor, merupakan indikasi kondisi kerja yang kurang baik pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor.
67
4.8. Hubungan Faktor-faktor Penilaian Pengembangan Karir Pegawai Uji
korelasi
faktor-faktor
Prestasi
penilaian
Kerja
prestasi
dengan
kerja
dengan
pengembangan karir pe gawai dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Uji korelasi faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai Pengembangan Karir Pegawai Indikator
Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja
Kesetiaan Kehadiran Kualitas Kerja Kuantitas Kerja Kepemimpinan Inisiatif Kepribadian Pengetahuan Pekerjaan Kerjasama Tanggung Jawab
Nilai Korelasi Spearman 0,251 0,164 0,670 0,521 0,431 0,501
Nilai Probability (P) 0,118 0,310 0,000 0,001 0,005 0,001
0,405
0,009
0,05
0,453
0,003
0,05
0,411 0,800
0,020 0,000
0,05 0,05
Tingkat Signifikansi 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman faktor faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai pada Tabel 6, diperoleh nilai koefisien korelasi kesetiaan sebesar 0,251. Ternyata nilai koefisien korelasi kesetiaan berada pada selang 0,20 ≤ r < 0,40, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang rendah antara faktor kesetiaan dengan pengembangan karir pegawai. Sedangkan diperoleh nilai peluang sebesar 0,118. Ternyata nilai peluang lebih besar dari taraf nyata yang ditetapkan (P = 0,118 > á = 0,05), maka dapat disimpulkan bahwa faktor kesetiaan tidak memiliki hubungan yang nyata dengan pengembangan karir pegawai. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman faktor faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai pada Tabel 6, diperoleh nilai koefisien korelasi kehadiran sebesar 0,164. Ternyata nilai koefisien korelasi kehadiran berada pada selang 0,00 ≤ r < 0,20, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang sangat rendah antara faktor
68
kehadiran dengan pengembangan karir pegawai. Sedangkan diperoleh nilai peluang sebesar 0,310. Ternyata nilai peluang lebih besar dari taraf nyata yang ditetapkan (P = 0,310 > á = 0,05), maka dapat disimpulkan bahwa faktor
kehadiran
tidak
memiliki
hubungan
yang
nyata
dengan
pengembangan karir pegawai. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman faktor faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai pada Tabel 6, diperoleh nilai koefisien korelasi kualitas kerja sebesar 0,670. Ternyata nilai koefisien korelasi kualitas kerja berada pada selang 0,60 ≤ r < 0,80, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara faktor kualitas kerja dengan pengembangan karir pegawai. Sedangkan diperoleh nilai peluang sebesar 0. Ternyata nilai peluang lebih kecil dari taraf nyata yang ditetapkan (P = 0 < á = 0,05), maka dapat disimpulkan bahwa faktor kualitas kerja memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman faktor faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai pada Tabel 6, diperoleh nilai koefisien korelasi kuantitas kerja sebesar 0,521. Ternyata nilai koefisien korelasi kuantitas kerja berada pada selang 0,40 ≤ r < 0,60, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang sedang antara faktor kuantitas kerja dengan pengembangan karir pegawai. Sedangkan diperoleh nilai peluang sebesar 0,001. Ternyata nilai peluang lebih kecil dari taraf nyata yang ditetapkan (P = 0,001 < á = 0,05), maka dapat disimpulkan bahwa faktor kuantitas kerja memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman faktor faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai pada Tabel 6, diperoleh nilai koefisien korelasi kepemimpinan sebesar 0,431. Ternyata nilai koefisien korelasi kepemimpinan berada pada selang 0,40 ≤ r < 0,60, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang sedang antara faktor kepemimpinan dengan pengembangan karir pegawai. Sedangkan diperoleh nilai peluang sebesar 0,005. Ternyata nilai peluang
69
lebih kecil dari taraf nyata yang ditetapkan (P = 0,005 < á = 0,05), maka dapat disimpulkan bahwa faktor kepemimpinan memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman faktor faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai pada Tabel 6, diperoleh nilai koefisien korelasi inisiatif sebesar 0,501. Ternyata nilai koefisien korelasi kuantitas kerja berada pada selang 0,40 ≤ r < 0,60, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang sedang antara faktor inisiatif dengan pengembangan karir pegawai. Sedangkan diperoleh nilai peluang sebesar 0,001. Ternyata nilai peluang lebih kecil dari taraf nyata yang ditetapkan (P = 0,001 < á = 0,05), maka dapat disimpulkan bahwa faktor inisiatif memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman faktor faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai pada Tabel 6, diperoleh nilai koefisien korelasi kepribadian sebesar 0,405. Ternyata
nilai
koefisien
korelasi
kepribadian
berada
pada
selang
0,40 ≤ r < 0,60, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang sedang antara faktor kepribadian dengan pengembangan karir pegawai. Sedangkan diperoleh nilai peluang sebesar 0,009. Ternyata nilai peluang lebih kecil dari taraf nyata yang ditetapkan (P = 0,009 < á = 0,05), maka dapat disimpulkan bahwa faktor kepribadian memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman faktor faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai pada Tabel 4, diperoleh nilai koefisien korelasi pengetahuan pekerjaan sebesar 0,453. Ternyata nilai koefisien korelasi pengetahuan pekerjaan berada pada selang 0,40 ≤ r < 0,60, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang sedang antara faktor pengetahuan pekerjaan dengan pengembangan karir pegawai. Sedangkan diperoleh nilai peluang sebesar 0,003. Ternyata nilai peluang lebih kecil dar i taraf nyata yang ditetapkan (P = 0,003 < á = 0,05),
70
maka dapat disimpulkan bahwa faktor pengetahuan pekerjaan memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman faktor faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai pada Tabel 6, diperoleh nilai koefisien korelasi kerjasama sebesar 0,411. Ternyata nilai koefisien korelasi kerjasama berada pada selang 0,20 ≤ r < 0,40, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang sedang antara faktor kerjasama dengan pengembangan karir pegawai. Sedangkan diperoleh nilai peluang sebesar 0,020. Ternyata nilai peluang lebih kecil dari taraf nyata yang ditetapkan (P = 0,020 < á = 0,05), maka dapat disimpulkan bahwa faktor kerjasama memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman faktor faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawa i pada Tabel 6, diperoleh nilai koefisien korelasi tanggung jawab sebesar 0,800. Ternyata nilai koefisien korelasi tanggung jawab berada pada selang 0,80 ≤ r < 1,00, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang sangat kuat antara faktor tanggung ja wab dengan pengembangan karir pegawai. Sedangkan diperoleh nilai peluang sebesar 0. Ternyata nilai peluang lebih kecil dari taraf nyata yang ditetapkan
(P = 0 < á = 0,05), maka dapat
disimpulkan bahwa faktor tanggung jawab memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi di atas, ternyata faktor tanggung
jawab
memiliki
hubungan
yang
sangat
kuat
dengan
pengembangan karir pegawai, kualitas kerja memiliki hubungan yang kuat dengan pengembangan karir pegawai,
kuantitas kerja, kepemimpinan,
inisiatif, kepribadian, serta pengetahuan pekerjaan memiliki hubungan sedang dengan pengembangan karir pegawai, kesetiaan dan kerjasama memiliki hubungan rendah dengan pengembangan karir pegawai, sedangkan kehadiran memiliki hubungan yang sangat rendah dengan pengembangan karir pegawai.
71
Berdasarkan nilai peluang, ternyata faktor yang memiliki hubungan nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai adalah kualitas kerja, kuantitas
kerja,
kepemimpinan,
inisiatif,
kepribadian,
pengetahuan
pekerjaan, kerjasama, serta tanggung jawab. Sedangkan faktor yang tidak memiliki hubungan nyata adalah kesetiaan dan kehadiran. 4.9. Hubungan Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai 4.9.1. Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja merupakan proses yang dilakukan instansi dalam
mengevaluasi
kerja
seorang
pegawai.
Bagian
kepegawaian
menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui penilaian prestasi kerja untuk mengevaluasi keberhasilan kegiatan orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan karir pegawai. Sebaran jawaban responden terhadap penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir pegawai dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Sebaran jawaban responden terhadap penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir pegawai Skor Nilai Indikator Penilaian prestasi kerja
Tujuan dan manfaat Waktu Standar penilaian Prosedur penilaian Hasil penilaian Kegunaan penilaian Kriteria penilaian Objektivitas penilaian
Kesimpulan
1=E 2 N % N 2 0 0 3 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 4 0 0 4 0 0 1 2.5 5 1 0.31 33
=D % 5 7.5 12.5 12.5 12.5 10 10 12.5 10.31
3 N 2 10 5 8 13 3 9 9 59
=C % 5 25 12.5 20 32.5 7.5 22.5 22.5 18.43
4=B N % 33 82.5 26 65 29 72.5 27 67.5 21 52.5 32 80 26 65 25 62.5 219 68.43
keterangan Mengetahui Mengetahui Setuju Mengetahui Mengetahui Setuju Mengetahui Setuju Setuju
Pengembangan karir Pegawai
0
4
10
1 2.5
Mengetahui
0
0
3
7.5 13 32.5 23 57.5 1 2.5
Mengetahui
0 0
0 0
0 1
0 11 27.5 29 72.5 0 0 2.5 7 17.5 27 67.5 5 12.5
Mengetahui Setuju
0
0
1
2.5
3
7.5
32
4
10
Setuju
0
0
2
5
1
2.5
33 82.5 4
10
Setuju
0
1
2.5
29 72.5 9 22.5
Setuju
3.92 47 16.78 197 70.35 24 8.57
Setuju
1 2.5
Kesimpulan
1 3.57 11
0
60
=A % 7.5 2.5 2.5 0 2.5 2.5 2.5 0 1.25
0
Posedur pengembangan karir Syarat-syarat pengembangan karir Kriteria pengembangan karir Perhatian karir Kaitan penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir Pendidikan, kecakapan kerja, masa kerja Dampak pengembangan karir
11 27.5 24
5 N 3 1 1 0 1 1 1 0 8
80
72
Keterangan : 1=
Sangat tidak sanggup/Sangat tidak bersedia/Sangat tidak disiplin/Sangat tidak taat/Sangat tidak setuju/Sangat tidak patuh/Sangat tidak mampu/ Sangat tidak puas/Sangat tidak baik/Sangat jarang/Sangat tidak erat/Sangat tidak sadar/Sangat tidak terbuka/Sangat tidak tahu/Sangat tidak senang 2 = Tidak sanggup/Tidak bersedia/Tidak disiplin/Tidak taat/Tidak setuju/Tidak patuh/Tidak mampu/Tidak bersedia/Tidak puas/Tidak baik/Jarang/Tidak erat/Tidak terbuka/Tidak senang/Tidak tahu 3 = Kurang sanggup/Kurang bersedia/Kurang disiplin/Kurang taat/Kurang setuju/Kurang patuh/Kurang mampu/Kurang puas/Kurang baik/Agak sering/Kurang tahu/Kurang senang 4 = Sanggup/Bersedia/Disiplin/Taat/Setuju/Patuh/Mampu/Puas/Baik/Sering/Erat/Terbuka 5 = Sangat sanggup/Sangat bersedia/Sangat disiplin/Sangat taat/Sangat setuju/Sangat patuh/Sangat mampu/Sangat puas/Sangat baik/Sangat sering/Sangat Sadar/Sangat terbuka/Sangat tahu N = Frekuensi pegawai. % = Persentase pegawai.
Berdasarkan hasil perhitungan dari jawaban responden terhadap penilaian prestasi kerja, ternyata pegawai mengetahui tujuan dan manfaat penilaian prestasi kerja pegawai sebesar 82,5 persen, mengetahui waktu pelaksanaan penilaian prestasi kerja pegawai sebesar 65 persen, setuju dengan standar penilaian prestasi kerja sebesar 72,5 persen, mengetahui prosedur penilaian prestasi kerja sebesar 67,5 persen, mengetahui hasil penilaian prestasi kerja sebesar 52,5 persen, setuju dengan kegunaan penilaian prestasi kerja sebesar 80 persen, mengetahui kriteria pelaksanaan penilaian prestasi kerja sebesar 65 persen, serta setuju dengan objektivitas penilaian prestasi kerja sebesar 62,5 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan secara umum bahwa responden setuju diadakannya penilaian prestasi kerja, terlihat dari banyaknya responden yang menyatakan setuju sebesar 68,43 persen dan sangat setuju sebesar 1,25 persen. Sedangkan responden yang menyatakan kurang setuju sebesar 18,43 persen, tidak setuju sebesar 10,31 persen, serta sangat tidak setuju sebesar 0,31 persen. 4.9.2. Pengembangan karir pegawai Pengembangan karir pegawai dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor diarahkan untuk menjadi sumber daya manusia yang profesional. Profesionalisme menjadi tuntutan masyarakat agar pegawai dapat meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Berdasarkan hasil perhitungan dari jawaban responden terhadap pengembangan karir pegawai, ternyata pegawai mengetahui prosedur pengembangan
karir
pengembangan
karir
sebesar sebesar
60
persen,
57,5
mengetahui
persen,
syarat-syarat
mengetahui
kriteria
73
pengembangan karir sebesar 72,5 persen, setuju dengan perhatian karir pegawai sebesar 67,5 persen, setuju adanya kaitan antara penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir sebesar 80 persen, setuju bahwa tingkat pendidikan, kecakapan kerja, masa kerja digunakan sebagai salah satu kriteria terhadap pengembangan karir pegawai sebesar 82,5 persen, serta setuju bahwa pengembangan karir dapat mendorong prestasi dan meningkatkan semangat kerja sebesar 72,5 persen. Jadi dapat ditarik kesimpulan
secara
umum
bahwa
pegawai
setuju
dengan
adanya
pengembangan karir pegawai, terlihat dari banyaknya responden yang setuju sebesar 70,35 persen dan sangat setuju sebesar 8,57 persen. Sedangkan responden yang menyatakan kurang setuju sebesar 16,78 persen, tidak setuju sebesar 3,92 persen serta sangat tidak setuju sebesar 3,57 persen. 4.9.3. Hubungan Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai Berdasarkan hasil perhitungan korelasi Rank Spearman antara penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai, diperoleh nilai koefisien korelasi sebesar 0,638. Ternyata nilai koefisien korelasi yang diperoleh berada pada selang 0,60
r < 0,80, kondisi ini menunjukkan
adanya hubungan yang kuat antara penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai.
Sedangkan nilai peluang yang diperoleh
sebesar 0. Ternyata nilai peluang lebih kecil dari taraf nyata yang ditetapkan (P=0 < á =0,05), maka dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai.
74
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Hasil identifikasi faktor-faktor penilaian prestasi kerja pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor yaitu, pegawai sangat sanggup menjaga kesetiaan instansi, pegawai disiplin dalam menjaga tingkat kehadiran, adanya kualitas kerja yang baik, adanya kuantitas kerja pegawai yang sering, pegawai mampu memimpin dan mengelola tim da lam melaksanakan tugas, pegawai mampu dalam memberikan inisiatif, pegawai mampu berkepribadian baik, pegawai mengetahui standar operasional prosedur pekerjaan, pegawai mampu bekerjasama dalam melaksanakan pekerjaan, pegawai setuju akan pentingnya tanggung jawab dalam melaksanakan pekerjaan. Pelaksanaan pengembangan karir pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor, berdasarkan masa kerja (minimal 4 tahun sekali) , penilaian prestasi kerja (DP3), pendidikan dan pelatihan (diklat) serta faktor politik. Hubungan faktor -faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor, ternyata faktor tanggung
jawab
memiliki
hubungan
yang
sangat
kuat
dengan
pengembangan karir pegawai, kualitas kerja memiliki hubungan yang kuat dengan pengembangan karir pegawai dengan. Faktor yang memiliki hubungan sedang dengan pengembangan karir pegawai yaitu kuantitas kerja, kepemimpinan, inisiatif, kepribadian, pengetahuan pekerjaan dan kerjasama. Faktor yang memiliki hubungan rendah yaitu kesetiaan dan sangat rendah adalah faktor kehadiran. Sedangkan faktor yang memiliki hubungan nyata dan positif adalah kualitas kerja, kuantitas kerja, kepemimpinan, inisiatif, kepribadian, pengetahuan pekerjaan, kerjasama, serta tanggung jawab. Faktor yang tidak memiliki hubungan nyata adalah kesetiaan dan kehadiran.
75
2. Saran Pegawai dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor masih ada yang menyatakan kurang sanggup dalam menjaga kesetiaan, sangat tidak disiplin dalam menjaga tingkat kehadiran, Sangat buruk dalam kualitas kerja, jarang dalam kuantitas kerja, sangat tidak mampu dalam memimpin dan mengelola tim, tidak mampu dalam memberikan inisiatif, tidak mampu berkepribadian dengan baik, sangat tidak mengetahui pekerjaan, tidak mampu bekerjasama dalam melaksanakan pekerjaan, tidak setuju akan pentingnya tanggung jawab. Sebaiknya instansi memberikan bimbingan, penyuluhan bahkan teguran (sanksi) kepada pegawai yang menyatakan kurang sanggup dalam melaksanakan pekerjaan agar tujuan instansi dapat tercapai. Selain unsur-unsur penilaian prestasi kerja yang diterapkan dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor yaitu kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa, kepemimpinan sebaiknya ditambahkan faktor-faktor yang lain seperti kualitas kerja, kuantitas kerja, inisiatif, kepribadian, pengetahuan pekerjaan dan kehadiran, karena akan menjadi bahan pertimbangan yang selektif dalam pengembangan karir pegawai. Perlu diadakan penelitian lebih lanjut tentang pendidikan dan pelatihan serta reward and punishment pada dinas kebudayaan dan pariwisata Pemkab Bogor.
76
DAFTAR PUSTAKA
Flippo, B dan Masud. 1996. Manajemen Personalia. PT Erlangga. Jakarta. George, D., & Mallery, P. 2003. SPSS for Windows step by step : A simple guide and reference. 11.0 update (4th ed.). Boston : Allyn & Bacon. Handoko, T. H. 1994. Mana jemen Personalia. BP FE. Yogyakarta. . 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE. Yogyakarta. Hariandja, E. 2002. Manajemen Sumber daya Manusia. PT Gramedia Widiasarana Indonesia. Jakarta. Hasibuan, M. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia Dasar dan Kunci Keberhasilan. CV Haji Masagung. Jakarta. . 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi Aksara. Jakarta. Ilyas, Y. 2001. Kiat Sukses Manajemen Tim Kerja. Rineka Cipta. Jakarta. Mangkunegara, AP. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya. Bandung. . 2005. Perancanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Aditama. Jakarta. Mangkuprawira, S. 2002. Mana jemen Sumber Daya Strategik. PT Ghalia Indonesia. Manulang, M. 1994. Manajemen Personalia. PT Ghalia Indonesia. Moekijat. 1995. Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia. CV Mondor Maju. Jakarta. Nasution, M. 2000. Manajemen Personalia Aplikasi di Perusahaan. Djambatan. Jakarta. Notoatmodjo, S. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Rineka Cipta. Jakarta. Puspita Sari, Windy. 2005. Kajian Evaluasi Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Pada PT Champion Kurnia Djaja Technologies. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
77
Saydam, G. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Siagian, S. P. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta. . 2003.Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Simamora, H. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIE YKPN. Strauss, G dan Sayles, L. 1991. Manajemen Personalia -Segi Manusia da lam Organisasi. P T Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Tanjung, H dan Arep, I. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti. Jakarta. Umar, H. 2003. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Yuli, S. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. UMM Press. Jakarta.
LAMPIRAN
STRUKTUR ORGANISASI DINAS KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA PEMERINTAH KABUPATEN BOGOR
78
BAGIAN TATA USAHA SUB BAGIAN UMUM DAN KEPEGAWAIAN
KELOMPOK JABATAN FUNGSIONAL
SUB BAGIAN KEUANGAN
Bidang Pengembangan Kebudayaan dan Pariwisata
Bidang
Bidang
Bidang
Obyek dan Daya Tarik Wisata
Sarana Wisata
Kebudayaan
Seksi
Seksi
Seksi
Seksi
Program dan Evalussi
Obyek Wisata
Akomodasi
Kesenian
Seksi
Seksi
Promosi dan Pemasaran
Jasa Wisata dan Daya Tarik Wisata
Seksi Sarana Promosi Makanan dan Minuman
Keterangan : Garis Instruktif
Seksi Kebudayaan
Sumber : Lampiran Perda Pemkab Bogor Nomor 24 Tahun 2004 Tanggal 9 Juli 2004
78
Garis Koordinatif
UPTD
Lampiran 1. Struktur Organisasi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor
KEPALA DINAS
79 Lampiran 2. Daftar pertanyaan wawancara DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA Penilaian Prestasi Kerja 1. - Apa tujuan dari penilaian prestasi kerja? - Apakah semua pegawai mengetahui semua tujuan dengan jelas? - Jika ya, dari mana mereka mengetahuinya? 2. - Kapan waktu pelaksanaan penilaian? - Apakah instansi telah melakukan sosialisasi tentang waktu tersebut? 3. Siapa yang menjadi penilai dala m pelaksanaan penilaian prestasi kerja? 4. - Bagaimana prosedur penilaian yang dilakukan instansi? - Apakah pegawai mengetahui prosedur dalam proses penilaian? 5. - Apakah instansi memberikan kesempatan pegawai untuk mendiskusikan hasil penilaia n kepada penilai? - Apakah pegawai mengajukan keberatan atas hasil penilaian tersebut? 6. - Setelah penilaian dilakukan oleh penilai, apakah sub bagian kepegawaian melakukan review terhadap hasil penilaian? - Jika ya, apa dasarnya? 7. - Dalam penilaian prestasi kerja tahunan, unsur-unsur apa saja yang menjadi kriteria utama dalam penilaian dan bagaimana standar penilaiannya? Pengembangan Karir Pegawai 1. - Apa tujuan dan manfaat dari pengembangan karir pe gawai? - Apakah semua pegawai mengetahui tujuan dan manfaat tersebut? 2. - Dasar apa yang digunakan oleh instansi dalam pengembangan karir? - Apakah senioritas, kecakapan kerja ataukah keduanya? 3. - Persyaratan pengembangan karir apa saja yang berlaku di instansi? - Apakah pegawai mengetahuinya? 4. - Bagaiamana prosedur pengembangan karir pegawai? - Apakah pegawai mengetahui prosedur tersebut? 5. - Apakah ada buku pedoman yang berisi tentang penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir di instansi ini? - Jika ada, apakah buku terse but dimiliki oleh semua pegawai? 6. - Seperti yang diketahui bahwa salah satu tujuan penilaian prestasi kerja adalah untuk pengembangan karir pegawai, apakah berlaku di instansi ini? - Jika tidak, penilaian prestasi kerja intansi ditujukan untuk apa?
80 Lampiran 3. Kuesioner Kuesioner Penelitian Kuesioner ini digunakan sebagai bahan untuk penyusunan skripsi. Topik dari skripsi ini adalah Hubungan Faktor-Fakt or Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata PEMKAB Bogor oleh Hendra Adhi Saputra, Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Kuesioner ini tidak akan mempengaruhi status dan keberadaan anda selaku pegawai. Dengan ini mohon pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dijawab secara jujur dan pribadi tanpa ada pengaruh dari orang lain. Terima Kasih.
I.
Data Responden :
1. Jabatan sekarang
: .....................................................................
2. Sudah berapa lama Anda memegang jabatan ini
: .....................................................................
3. Masa Kerja
: .............tahun
4. Usia
: .............tahun
5. Jenis kelamin
: Pria / wanita
6. Pendidikan terakhir *)
: 1. SD 2. SMP
4. S1 5. Lain-lain :
3. SMA 7. Status *)
...............................
: Kawin / tidak kawin
§
Jumlah tanggungan keluarga
: ................orang
§
Jumlah orang bekerja dalam keluarga
: ................orang
8. Uraikan Pekerjaan Anda (tugas dan tanggung jawab) : ..................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... Catt : *) : Pilih salah satu
81 Lanjutan Lampiran 3. II.
FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI
A.
Kesetiaan
No
Pertanyaan
A
B
Jawaban C
D
E
1
Apakah Anda sanggup menjaga kerahasiaan instansi ?
Sangat sanggup
Sanggup
Kurang sanggup
Tidak sanggup
Sangat tidak sanggup
2
Apakah Anda bersedia lembur apabila diperlukan instansi ?
Sangat bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Sangat tidak bersedia
3
Apakah Anda sanggup menempatkan secara seimbang antara kepentingan pribadi dan kepentingan instansi ?
Sangat sanggup
Sanggup
Kurang sanggup
Tidak sanggup
Sangat tidak sanggup
A
B
Jawaban C
D
E
B.
Kehadiran
No
Pertanyaan
1
Bagaimana Anda menjaga tingkat kehadiran/absensi, disiplin jam kerja, baik jam datang, istirahat maupun pulang ?
Sangat disiplin
Disiplin
Kurang disiplin
Tidak disiplin
Sangat tidak disiplin
2
Apakah Anda setuju menghindari kegiatan dan pembicaraan yang tidak ada kepentingannya dengan pekerjaan ?
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
3
Apakah Anda mematuhi prosedur dan metode kerja instansi?
Sangat patuh
Patuh
Kurang patuh
Tidak patuh
Sangat tidak patuh
A
B
Jawaban C
D
E
Apakah Anda mampu mencapai standar kerja yang telah ditetapkan instansi, sehingga hasilnya memuaskan ?
Sangat mampu
Mampu
Kurang mampu
Tidak mampu
Sangat tidak mampu
Apakah Anda bersedia menjaga, merawat dan memperhatikan peralatan kerja, kebersihan lingkungan kerja ? Apakah Anda puas terhadap irama kerjadan kualitas kerja yang diterapkan instansi ?
Sangat bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Sangat tidak bersedia
Sangat puas
Puas
Kurang puas
Tidak puas
Sangat tidak puas
Kurang baik
Tidak baik
Sangat tidak baik
Kurang baik
Tidak baik
Sangat tidak baik
Jawaban C Kurang mampu
D Tidak mampu
E Sangat tidak mampu
C.
Kualitas Kerja
No
1
2
Pertanyaan
3
4
Bagaimana pendapat Anda mengenai rencana kerja dan sistem kerja pada instansi ini ?
5
Apakah Anda melaksanakan pekerjaan dengan baik, penuh teliti, konsentrasi dan semangat ?
D.
Kuantitas Kerja
No
Pertanyaan
1
Apakah Anda mampu mencapai hasil yang lebih tinggi dari jumlah atau nilai yang ditargetkan dalam menyelesaikan pekerjaan ? Apakah Anda berusaha hemat dan telaten dalam bekerja baik dihitung dalam segi rupiah, material maupun jam kerja yang terpakai untuk suatu pekerjaan ?
2
3
Apakah Anda bersedia menyelesaikan pekerjaan sesuai target yang diberikan oleh atasan anda ?
Sangat baik Sangat baik
A Sangat mampu
Baik
Baik
B Mampu
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Sangat bersedia
Bersedia
Kurang bersedia
Tidak bersedia
Sangat tidak bersedia
Lanjutan Lampiran 3. 82 4
5
E.
Apakah Anda mampu membuat rencana kerja yang matang dan berusaha menciptakan sistem kerja yang lebih efektif dan efisien ?
Sangat mampu
Mampu
Kurang mampu
Tidak mampu
Sangat tidak mampu
Apakah Anda pernah mencapai hasil yang optimal dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan ?
Sangat sering
Sering
Agak sering
Jarang
Sangat jarang
A
B
Jawaban C
D
Sangat erat
Erat
Kurang erat
Tidak erat
E Sangat tidak erat
Sangat sering
Sering
Agak sering
Jarang
Sangat jarang
Sangat mampu
Mampu
Kurang mampu
Tidak mampu
Sangat tidak mampu
A
B
Jawaban C
D
E
Kepemimpinan
No
Pertanyaan
1
Bagaimana kedekatan hubungan Anda dengan atasan ?
2
Apakah atasan Anda pernah menanyakan tentang kemajuan atau kemunduran dalam pekerjaan Anda ?
3
Apakah Anda sangat mampu mengelola tim dalam mencapai tujuan instansi ?
F.
Inisiatif
No
Pertanyaan
1
Apakah Anda mampu menyelesaikan pekerjaan tanpa bantuan orang lain ?
Sangat mampu
Mampu
Kurang mampu
Tidak mampu
Sangat tidak mampu
2
Apakah Anda setuju pemimpin sekarang berupaya untuk memandirikan kerja Anda ?
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
A
B
Jawaban C
D
E
Apakah Anda mampu menjadi teladan dalam bersikap, berpakaian, bertutur kata dan mengambil keputusan ?
Sangat mampu
Mampu
Kurang mampu
Tidak mampu
Sangat tidak mampu
2
Apakah Anda mampu mengendalikan diri atau perasaan pribadi ketika menghadapi masalah pekerjaan ?
Sangat mampu
Mampu
Kurang mampu
Tidak mampu
Sangat tidak mampu
3
Apakah Anda menyadari kelebihan/kekuatan atau kekurangan/kelemahan diri sendiri ?
Sangat sadar
Sadar
Kurang sadar
Tidak sadar
Sangat tidak sadar
4
Apakah Anda terbuka dalam menerima ide atau masukan yang diberikan orang lain ?
Sangat terbuka
Terbuka
Kurang terbuka
Tidak terbuka
Sangat tidak terbuka
A
B
Jawaban C
G.
Kepribadian
No 1
H.
Pertanyaan
Pengetahuan Pekerjaan
No
Pertanyaan
1
Apakah Anda setuju bahwa pekerjaan anda saat ini sudah sesuai dengan bakat dan kemampuan yang Anda miliki ?
2
Apakah Anda mengetahui standar, operasional, prosedur dalam menyelesaikan pekerjaan Anda ? Apakah Anda sering memberikan ide, masukan atau bantuan kepada rekan sekerja Anda yang mengalami kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaan ?
3
I.
D
E
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Mengetahui
Kurang mengetahui
Tidak mengetahui
Sangat tidak mengetahui
Sangat sering
Sering
Agak sering
Jarang
Sangat jarang
A
B
Jawaban C
D
E
Sangat mampu
Mampu
Kurang mampu
Tidak mampu
Sangat tidak mampu
Sangat setuju Sangat mengetahui
Kerjasama No
4
Pertanyaan
1
Apakah Anda mampu bekerjasama dalam tim ?
2
Bagaimana hubungan Anda dengan rekan sesama kerja diluar dan didalam pekerjaan ?
Sangat erat
Erat
Kurang erat
Tidak erat
Sangat tidak erat
3
Apakah Anda setuju untuk mengedepankan kepentingan kelompok diatas kepentingan pribadi Anda dalam menyelesaikan pekerjaan?
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Apakah Anda sering memberikan dorongan dan bantuan kepada rekan kerja Anda ?
Sangat sering
Sering
Agak s ering
Jarang
Sangat jarang
Lanjutan Lampiran 3. 83 J.
Tanggung Jawab
No
Pertanyaan
A
1
Apakah atasan Anda telah bertindak tepat dengan menetapkan tugas dan tanggung jawab pekerjaan sesuai dengan bakat dan kemampuan yang dimiliki pegawai?
Sangat setuju
2
Apakah menurut Anda tanggung jawab yang diberikan instansi kepada Anda membuat Anda semangat bekerja ?
Sangat setuju
3
Apakah Anda diberi kesempatan untuk memberikan saran dan ide guna perkembangan instansi ?
4
Apakah Anda memiliki tanggung jawab yang tinggi terhadap pekerjaan Anda ?
K.
B
Jawaban C
D
E
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
A
B
Jawaban C
D
E
Penilaian Prestasi Kerja
No
Pertanyaan
1
Apakah Anda mengetahui tujuan dan manfaat dari dilaksanakannya penilaian prestasi kerja pegawai ?
Sangat mengetahui
Mengetahui
Kurang mengetahui
Tidak mengetahui
Sangat tidak mengetahui
2
Apakah Anda mengetahui waktu pelaksanaan penilaian prestasi kerja pegawai?
Sangat mengetahui
Mengetahui
Kurang mengetahui
Tidak mengetahui
Sangat tidak mengetahui
3
Apakah Anda setuju dengan standar penilaian prestasi kerja yang berlaku di tempat Anda bekerja ?
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
4
Apakah Anda mengetahui prosedur (tata cara) penilaian prestasi kerja di instansi ini ?
Sangat mengetahui
Mengetahui
Kurang mengetahui
Tidak mengetahui
Sangat tidak mengetahui
5
Apakah Anda mengetahui hasil penilaian prestasi kerja Anda ?
Sangat mengetahui
Mengetahui
Kurang mengetahui
Tidak mengetahui
Sangat tidak mengetahui
6
Apakah Anda setuju bahwa penilaian prestasi kerja yang selama ini dilaksanakan berguna bagi pegawai dan instansi ?
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Sangat mengetahui
Mengetahui
Kurang mengetahui
Tidak mengetahui
Sangat tidak mengetahui
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
B
Jawaban C
D
E
1
Apakah Anda mengetahui tentang prosedur pengembangan karir yang telah ditetapkan instansi?
A Sangat mengetahui
Mengetahui
Kurang mengetahui
Tidak mengetahui
Sangat tidak mengetahui
2
Apakah Anda mengetahui syarat-syarat pengembangan karir yang berlaku di instansi ?
Sangat mengetahui
Mengetahui
Kurang mengetahui
Tidak mengetahui
Sangat tidak mengetahui
3
Apakah Anda mengetahui bahwa ada kriteria lain selain penilaian prestasi kerja yang dapat mempengaruhi pengembangan karir ?
Sangat mengetahui
Mengetahui
Kurang mengetahui
Tidak mengetahui
Sangat tidak mengetahui
4
Apakah Anda setuju bahwa instansi selalu memperhatikan karir pegawai ?
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Apakah Anda setuju bahwa pengembangan karir ada kaitaannya dengan hasil penilaian prestasi kerja Anda?
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Apakah Anda setuju bahwa tingkat pendidikan, kecakapan kerja, masa kerja digunakan sebagai salah satu kriteria terhadap pengembangan karir pegawai? Apakah Anda setuju bahwa pengembangan karir dapat mendorong Anda untuk berprestasi, meningkatkan semangat kerja Anda?
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Sangat setuju
Setuju
Kurang setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
7 8
L.
Apakah Anda mengetahui hal apa saja yang dinilai (kriteria) dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja ini ? Apakah Anda setuju bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan instansi selama ini sudah objektif ?
Pengembangan Karir
No
5
6
7
Pertanyaan
- Terimakasih Atas Bantuan dan Kerjasamanya -
86 Lanjutan Lampiran 4.
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
-
S C A L E
(A L P H A)
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =
30.0
N of Items = 51
.9594
Contoh perhitungan manual uji reliabilitas : σ b2 k ∑ r11 = 1 − σ t2 k − 1 20 ,17 51 = 1 − 340 , 57 51 − 1 = (1 , 02 )(1 − 0 , 059 ) = 0 , 959
Dari has il perhitungan didapatkan r Alpha = 0,959 pada akhir analisa, sedangkan r tabel sebesar 0,361. Nilai ini jauh lebih besar dari r tabel pada selang kepercayaan 95 persen, maka kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini
87 Lampiran 5. Hasil uji korelasi Rank Spearman faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai. Correlations No. 1
Alat Ukur Spearman's rho
Indikator Kesetiaan
Keterangan Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
2
Spearman's rho
Kehadiran
Spearman's rho
Kualitas Kerja
Sig. (2-tailed)
.310
Correlation Coefficient N
Spearman's rho
Kuantitas Kerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
5
Spearman's rho
Kepemimpinan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
6
Spearman's rho
Inisiatif
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
7
Spearman's rho
Kepribadian
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
8
Spearman's rho
Pengetahuan Pekerjaan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
9
Spearman's rho
Kerjasama
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
10
Spearman's rho
Tanggung Jawab
40 .164
Sig. (2-tailed) 4
.118
Correlation Coefficient N
3
Penilaian Prestasi Kerja .251
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
40 .670(**) .000 40 .521(**) .001 40 .431(**) .005 40 .501(**) .001 40 .405(**) .009 40 .453(**) .003 40 .411(*) .020 40 .800(**) .000 40
Pengembangan Karir 11
Spearman's rho
Penilaian Prestasi Kerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
.638(**) .000 40
88 Lampiran 6. Contoh perhitungan manual korelasi Rank Spearman antara penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir.
Penilaian Prestasi Kerja 177 179 175 163 174 179 159 175 177 179 135 107 154 159 159 156 161 176 164 175 172 195 163 177 150 174 154 176 168 153 176 175 176 176 146 149 175 167 175 171
Pengembangan Karir 28 28 28 28 28 28 24 25 28 28 21 19 25 24 30 24 28 28 28 28 28 34 29 28 25 28 27 28 26 24 27 27 28 28 21 24 28 28 28 28
Rank X
Rank Y
di
35 38 25.5 14.5 21.5 38 11 25.5 35 38 2 1 7.5 11 11 9 13 31 16 25.5 20 40 14.5 35 5 21.5 7.5 31 18 6 31 25.5 31 31 3 4 25.5 17 25.5 19
26.5 26.5 26.5 26.5 26.5 26.5 6 10 26.5 26.5 2.5 1 10 6 39 6 26.5 26.5 26.5 26.5 26.5 40 38 26.5 10 26.5 14 26.5 12 6 14 14 26.5 26.5 2.5 6 26.5 26.5 26.5 26.5
-8.5 -11.5 1 12 5 -11.5 -5 -15.5 -8.5 -11.5 0.5 0 2.5 -5 28 -3 13.5 -4.5 10.5 1 6.5 0 23.5 -8.5 5 5 6.5 -4.5 -6 0 -17 -11.5 -4.5 -4.5 -0.5 2 1 9.5 1 7.5
Di ²
72.25 132.25 1 144 25 132.25 25 240.25 72.25 132.25 0.25 0 6.25 25 784 9 182.25 20.25 110.25 1 42.25 0 552.25 72.25 25 25 42.25 20.25 36 0 289 132.25 20.25 20.25 0.25 4 1 90.25 1 56.25 Di ² = 3544.5
89 Lanjutan Lampiran 6. Oleh karena ada data yang sama pada variable X dan Y, maka rumus yang digunakan adalah:
∑ x + ∑ y − 6∑ d 2 ∑ x .∑ y 2
rs =
2
2 i
2
2
Dimana : t −t ∑ Tx = x 12 x = 35, 3
∑T
y
ty − ty 3
=
12
= 900
∑ x2 =
n3 − n − ∑ Tx = 5330 − 35 = 5295 12
∑ y2 =
n3 − n − ∑ Ty = 5330 − 900 = 4430 12
Dengan demikian di dapat Korelasi Rank Spearman :
∑ x + ∑ y − ∑d 2 ∑ x .∑ y 2
rs =
2
2
2
2 i
=
5295 + 4430 − 3544,5 6180,5 = = 0,638 9686,44 2 5295.4430
Dasar pengambilan keputusan dilakukan dengan membandingkan z hitung dengan z tabel. Menggunakan rumus :
z = rs n − 1 Dengan r = 0,638 dan n = 40, didapat z hitung :
z = 0,638 40 − 1 = (0,638).(6,24) = 3.98 Dengan tingkat kepercayaan 95 persen dan tingkat signifikansi 5 persen, dengan uji dua sisi, akan dicari luas kurva [50% - 5%(5%/2) = 45%] 37,5 persen atau 0,375. Dari tabel z diperoleh z tabel 1,1. Karena z hitung (3.98) > z tabel (1,1), maka tolak H0 yang berarti penilaian prestasi kerja memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan pengembangan karir pegawai.
