ANALISIS HUBUNGAN FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN PADA PT TASPEN (PERSERO) KANTOR CABANG BOGOR
Oleh LUSIANA KUSNADI H24080016
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
RINGKASAN
LUSIANA KUSNADI. H24080016. Analisis Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja Dengan Pengembangan Karir Karyawan Pada PT TASPEN (Persero) Kantor Cabang Bogor. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI Pencapaian seluruh target yang telah ditetapkan perusahaan tidak terlepas dari strategi yang diimplementasikan pada perusahaan. Salah satunya dengan penilaian prestasi kerja yang dapat mencerminkan pencapaian masing-masing karyawan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya. Penilaian prestasi kerja merupakan proses yang dilakukan suatu organisasi atau perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Khususnya di bidang jasa, yang mengharuskan adanya interaksi karyawan secara langsung kepada pelanggan. Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang jasa, PT TASPEN (Persero) KC Bogor memberikan kenyamanan bagi para peserta TASPEN dalam memperoleh kemudahan atas hak dan kewajibannya. Dalam memberikan pelayanan yang optimal, perusahaan memfasilitasi adanya pelaksanaan penilaian kinerja untuk mengevaluasi kinerja masing-masing karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui faktor-faktor penilaian prestasi kerja, (2) mengidentifikasi pelaksanaan pengembangan karir karyawan dan (3) menganalisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir karyawan pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor. Informasi yang diperoleh berasal dari data primer terdiri dari wawancara dan kuesioner. Data sekunder diperoleh dari dokumen dan data perusahaan berupa gambaran perusahaan, SOP dan contoh lembar sistem manajemen kinerja (SMK), studi pustaka dan literatur. Skala yang digunakan pada kuesioner penelitian ini adalah skala likert. Metode penarikan sampel menggunakan sensus yaitu semua karyawan tetap PT TASPEN (Persero) KC Bogor berjumlah 55 responden. Metode pengumpulan data berasal dari wawancara yang disertai kuesioner dan survei serta contoh dokumen perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah analisis Korelasi Rank Spearman. Unsur-unsur/faktor-faktor yang dinilai dalam penilaian prestasi kerja di PT TASPEN KC Bogor berupa ukuran pencapain (total penilaian kinerja/hasil kerja)
yang telah dicapai oleh masing-masing karyawan yang tertuang pada lembar SMK yang terdiri dari perspektif finansial, perspektif pembelajaran, perspektif proses bisnis internal, perspektif pelayanan pelanggan dan perspektif inovasi. Pengembangan karir karyawan telah dilaksanakan dengan sangat baik berdasarkan kinerja yang dicapai oleh masing-masing karyawan dengan ditunjang dan didukung oleh pengalaman karyawan dalam bekerja dan pendidikan berupa pelatihan yang dapat memudahkan karyawan dalam mencapai karirnya. Terdapat hubungan yang kuat antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir yaitu pengambilan keputusan, disiplin, inisiatif, komunikasi dan sikap. Faktor keterampilan kerja, pengetahuan jabatan, kepemimpinan, kerja sama, tanggung jawab dan service berhubungan lemah dan faktor hasil kerja berhubungan sangat lemah dengan pengembangan karir karyawan. Hal tersebut dapat terjadi karena hasil kerja berupa penghargaan belum diperoleh semua karyawan. Faktor disiplin dan faktor hasil kerja bernilai -0,455 dan -0,064 yang menunjukkan bahwa faktor disiplin dan faktor hasil kerja tidak atau belum dimanfaatkan oleh perusahaan sebagai salah satu faktor yang dinilai dalam pengembangan karir karyawannya. Hal tersebut dapat terjadi karena kedisiplinan karyawan berpengaruh terhadap penghargaan yang nantinya akan diperoleh. Berhubungan dengan penghargaan, berdasarkan pernyataan pada kuesioner tentang faktor hasil kerja, pernyataan lebih menunjukkan pada penghargaan yang telah diraih oleh karyawan. Oleh karena tidak semua karyawan telah memperoleh penghargaan, maka hasil kerja memungkinkan belum dimanfaatkan oleh perusahaan dalam pengembangan karir karyawan.
ANALISIS HUBUNGAN FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN PADA PT TASPEN (PERSERO) KANTOR CABANG BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh LUSIANA KUSNADI H24080016
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
Judul Skripsi
: Analisis Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja Dengan Pengembangan Karir Karyawan Pada PT TASPEN (Persero) Kantor Cabang Bogor
Nama
: Lusiana Kusnadi
NIM
: H24080016
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM NIP 19671020 199403 2 001
Mengetahui, Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc NIP 196110123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis lahir di Bogor pada tanggal 27 September 1990. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara. Ayahanda Penulis bernama H. Edi Kusnadi, SE dan Ibunda Penulis bernama Eti Nurhayati. Penulis memulai pendidikan di Taman Kanak-Kanak (TK) Kartini Jakarta pada tahun 1996, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar (SD) Sirnagalih 02 Bogor. Pada tahun 2002, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 1 Tamansari Bogor dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas (SMA) KOSGORO Kota Bogor dan masuk program IPA pada tahun 2006. Pada tahun 2008, Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama mengikuti perkuliahan, Penulis aktif sebagai anggota SHUTTER (Fotografi) pada tahun 2009. Penulis menjadi anggota Sharia Economic StudentClub (SES-C) periode 2009-2010. Pada tahun 2010, Penulis menjadi anggota COAST (tari). Pada tahun 2010-2011, Penulis menjadi pengurus SES-C pada divisi Media Ekonomi Syariah (MES). Pada tahun 2011, Penulis meraih Juara I (kelompok) dalam kegiatan KEI (Kajian Ekonomi Islam) SES-C IPB. Selama SMA, Penulis meraih Juara Umum I sejak tahun 2005-2008 dan Juara Umum III pada tahun 2006 dan aktif dalam ekstrakurikuler KIR (Kelompok Ilmiah Remaja), KCC (Kosgoro Computer Club) dan EC (English Club). Pada saat SD dan SMP, Penulis aktif dalam kegiatan Pramuka. Penulis mengikuti enam kepanitiaan di dalam kampus IPB ketika menjadi mahasiswa. Kepanitiaan yang diikuti adalah The 5th Banking Goes To Campus dalam rangka 9th Dies Natalis FEM IPB sebagai staf divisi PDD, Masa Perkenalan Fakultas dan Departemen (ORANGE FEM 2010) sebagai staf divisi PDD, PENSIL (Pentas Seni Islam) SES-C FEM sebagai staf divisi PDD pada tahun 2010, Risk Management Human Resources with MSIG sebagai staf divisi komsumsi, Pelatihan Jurnalistik dan Blogging MES SES-C pada tahun 2011 dan Sharia Economics Seminar and Talkshow in Campus (SEASON 7) pada tahun 2011 sebagai staf divisi Fundrising.
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji senantiasa dipanjatkan ke Hadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada Penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini berjudul “Analisis Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja Dengan Pengembangan Karir Karyawan pada PT TASPEN (Persero) Kantor Cabang Bogor” sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini masih mempunyai banyak kekurangan sehingga membutuhkan kritik dan saran yang dapat menyempurnakannya. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca.
Bogor, Juli 2012
Penulis
iv
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur diucapkan kepada Allah SWT, atas kemudahan yang diberikan sehingga Penulis dapat menyelesaikan penelitian ini. Penyelesaian penelitian ini tidak terlepas oleh adanya motivasi, dukungan dan saran. Untuk itu, Penulis menyampaikan terima kasih kepada : 1. Dosen pembimbing Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM yang telah dengan sabar membimbing dan memberikan saran yang sangat baik bagi penelitian ini. 2. RA Sri Damarwati dan para karyawan lainnya di PT TASPEN (Persero) KC Bogor yang telah bersedia mengizinkan Penulis melakukan penelitian dan memberikan informasi yang dibutuhkan dalam penyelesaian tugas akhir. 3. Dosen penguji Prof. Dr. Ir. Wilson Halomoan Limbong, MS dan Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si yang telah bersedia menguji skripsi Penulis dan memberikan masukan dan saran. 4. Ketua Departemen Manajemen Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc dan seluruh staf pengajar dan karyawan Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. Kedua orang tua H. Edi Kusnadi, SE dan Eti Nurhayati serta adik-adikku Muhammad Alkahfi dan Nurkamilah Kusnadi yang selalu mendo’akan dan memberikan semangat untuk penyelesaian skripsi ini. 6. Teman-teman satu bimbingan skripsi Dwi Sari Apridella, Erwina, Dewi Ratnawati, Silvia Kurnia Gustiani, Putri Ramadhani Saragih, Ardi Novianto, Toresh Ledouex dan Fikhy Endriaz. Terima kasih atas waktu, kebersamaan dan dukungannya. 7. Teman-teman Manajemen 45, terima kasih banyak atas kebersamaan dan persahabatannya. 8. Sahabat-sahabat SMA hingga saat ini dan selamanya Thieka, Eva, Antika, Rita, Laras, Duwi, Dasa dan Nita. Terimakasih atas do’a, persahabatan dan dukungannya. 9. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu atas kontribusinya sehingga Penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
v
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ................................................................................
iii
KATA PENGANTAR ............................................................................
iv
UCAPAN TERIMAKASIH ..................................................................
v
DAFTAR ISI ...........................................................................................
vi
DAFTAR TABEL ..................................................................................
viii
DAFTAR GAMBAR ..............................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN ..........................................................................
x
I.
PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ........................................................................... 1.2. Rumusan Masalah ...................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ....................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ..................................................................... 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ..........................................................
1 2 3 3 3
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Prestasi Kerja ............................................................................. 2.1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja .................................. 2.1.2 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja ........................................ 2.1.3 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja ...................................... 2.1.4 Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja ............................. 2.1.5 Metode Penilaian Prestasi Kerja ....................................... 2.2. Pengembangan Karir Karyawan ................................................ 2.2.1 Manfaat Pengembangan Karir Karyawan ........................ 2.2.2 Tahap-Tahap Pengembangan Karir Individu ................... 2.3. Hasil Penelitian Terdahulu .........................................................
5 5 6 6 8 9 13 15 15 16
III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 3.3. Jenis dan Sumber Data ............................................................... 3.4. Metode Penarikan Sampel ......................................................... 3.5. Metode Pengumpulan Data ........................................................ 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data ...................................... 3.6.1 Analisis Deskriptif ............................................................ 3.6.2 Uji Crosstabs dan Chi-Square .......................................... 3.6.3 Analisis Korelasi Rank Spearman ....................................
vi
18 21 21 22 23 24 25 25 25
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Profil PT TASPEN (Persero) ..................................................... 4.1.1 Tujuan PT TASPEN (Persero) ......................................... 4.1.2 Visi, Misi dan Lima Nilai Utama PT TASPEN (Persero) . 4.1.3 Produk PT TASPEN (Persero) ......................................... 4.1.4 Struktur Organisasi ........................................................... 4.2. Karakteristik Responden ............................................................ 4.2.1 Jenis Kelamin ................................................................... 4.2.2 Usia ................................................................................... 4.2.3 Tingkat Pendidikan ........................................................... 4.2.4 Masa Kerja ........................................................................ 4.2.5 Divisi/Unit Kerja .............................................................. 4.2.6 Jabatan/Posisi ................................................................... 4.3. Sistem Manajemen Kinerja (SMK) PT TASPEN KC Bogor .... 4.4. Analisis Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Penilaian Prestasi Kerja dan Pengembangan Karir .................... 4.5. Penilaian Prestasi Kerja PT TASPEN (Persero) KC Bogor ...... 4.5.1 Tujuan Penilaian Kinerja .................................................. 4.5.2 Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja .............................. 4.5.3 Metode Penilaian Kinerja ................................................. 4.5.4 Tahapan Penilaian Kinerja ............................................... 4.5.5 Analisis Persepsi Karyawan terhadap Penilaian Prestasi Kerja ................................................................................. 4.6. Pengembangan Karir Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor .......................................................................................... 4.6.1 Mekanisme Pola Karir dengan diberlakukannya MSDM-BK PT TASPEN (Persero) .................................. 4.6.2 Tahap-Tahap Pengembangan Karir .................................. 4.6.3 Analisis Persepsi Karyawan terhadap Pengembangan Karir ................................................................................... 4.7. Analisis Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir ........................................... 4.8. Rekapitulasi Hasil Penelitian ..................................................... 4.9. Implikasi Manajerial ..................................................................
28 30 30 32 34 34 34 35 35 36 36 37 37 39 40 40 40 41 42 43 54 55 55 56 59 62 63
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ................................................................................... 2. Saran .............................................................................................
65 65
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................
67
LAMPIRAN ............................................................................................
69
vii
DAFTAR TABEL
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.
Halaman Contoh-contoh dari beberapa variabel penilaian kinerja .................. Rentang skala interpretasi hasil jawaban kuesioner .......................... Rentang keeratan korelasi nilai r ....................................................... Jumlah karyawan PT TASPEN KC Bogor berdasarkan golongan .... Uji Chi-square antara karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja ..................................................................................... Uji Chi-square antara karakteristik karyawan dengan pengembangan karir ................................................................................................... Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan hasil kerja .......................................................................................... Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan keterampilan kerja ........................................................ Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan pengetahuan jabatan ...................................................... Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan pengambilan keputusan ................................................ Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan kepemimpinan ............................................................... Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan kerja sama ..................................................................... Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan tanggung jawab ............................................................. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan disiplin .......................................................................... Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan inisiatif .......................................................................... Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan komunikasi .................................................................... Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan service ........................................................................... Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan sikap .............................................................................. Rataan skor variabel faktor-faktor penilaian prestasi kerja ............... Golongan berdasarkan pendidikan .................................................... Golongan berdasarkan jabatan .......................................................... Rataan skor pada pernyataan pengembangan karir berdasarkan kinerja ................................................................................................ Rataan skor pada pernyataan pengembangan karir berdasarkan pengalaman ................................................................... Rataan skor pada pernyataan pengembangan karir berdasarkan pendidikan ..................................................................... Rataan skor variabel pengembangan karir ........................................ Hasil uji korelasi Rank spearman faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir ....................................... Rekapitulasi hasil penelitian ............................................................. viii
9 22 27 30 39 40 44 45 45 46 47 48 49 50 50 51 52 53 53 54 55 57 57 58 59 59 62
DAFTAR GAMBAR
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Halaman Tahap-tahap karir .............................................................................. Kerangka pemikiran penelitian ......................................................... Karakteristik karyawan berdasarkan usia ......................................... Karakteristik karyawan berdasarkan tingkat pendidikan .................. Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja ............................... Karakteristik karyawan berdasarkan divisi/unit kerja ....................... Karakteristik karyawan berdasarkan jabatan/posisi ..........................
ix
16 20 35 35 36 36 37
DAFTAR LAMPIRAN
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Halaman Struktur organisasi PT TASPEN (Persero) KC Bogor ..................... Daftar pertanyaan wawancara ........................................................... Kuesioner penelitian ......................................................................... Hasil uji validitas dan uji reliabilitas ................................................ Hasil hubungan karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja ................................................................................................... Hasil hubungan karakteristik karyawan dengan pengembangan karir ................................................................................................... Hasil uji korelasi Rank spearman faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir .................................................... Contoh lembar SMK tahapan perencanaan kinerja dan tahapan evaluasi kinerja (final) PT TASPEN (Persero) KC Bogor ...............
x
70 71 74 79 81 87 93 95
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Pencapaian seluruh target yang telah ditetapkan perusahaan tidak terlepas dari strategi yang diimplementasikan pada perusahaan. Salah satunya dengan penilaian prestasi kerja yang dapat mencerminkan pencapaian masing-masing karyawan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya. Penilaian prestasi kerja merupakan proses yang dilakukan suatu organisasi atau perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Penilaian prestasi kerja sangat penting bagi suatu perusahaan dan karyawannya. Penilaian prestasi kerja dapat dijadikan sebagai motivasi bagi karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan dan pribadinya, misalnya mencapai target, naik jabatan, mendapatkan penghargaan dan perlakuan yang adil. Melalui penilaian prestasi kerja, perusahaan dapat melihat perkembangan kinerja karyawan dari waktu ke waktu, sehingga dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan atau evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan. Setiap karyawan harus menerima tanggung jawabnya untuk pengembangan karir atau kemajuan karir yang dalam kenyataannya bisa saja gagal. Dibutuhkan komitmen yang hendaknya terbukti bermanfaat bagi keberlanjutan karirnya. Pengembangan karir bagi karyawan dapat meningkatkan motivasi, produktivitas dan memperbaiki sikap karyawan dalam pekerjaan sehingga dapat memajukan perusahaan. Peran manajer dan departemen SDM (sumber daya manusia) dapat mendukung keberhasilan karir karyawan tanpa ketergantungan pada departemen SDM. Meningkatnya karir karyawan dapat meningkatkan pemahaman dan pengetahuan, yang pada akhirnya dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Dalam bidang jasa maupun bidang lainnya, menuntut adanya SDM yang berkualitas dalam sebuah perusahaan maupun instansi. Khususnya di bidang jasa, yang mengharuskan adanya interaksi karyawan secara langsung kepada pelanggan. Mengingat SDM sangat berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, maka perlu mendapatkan perhatian dari perusahaan. Bentuk perhatian tidak hanya berupa sikap atasan yang baik kepada bawahan, tetapi karyawan memperoleh haknya sesuai dengan proporsi masing-masing.
2
Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang jasa, PT TASPEN KC Bogor memberikan kenyamanan dan memfasilitasi bagi pegawai negeri sipil (PNS) dalam memperoleh kemudahan atas hak dan kewajibannya sebagai peserta TASPEN. Perusahaan memiliki program berupa pelaksanaan penilaian kinerja untuk mengetahui dan mengevaluasi kinerja masing-masing karyawan. Dengan adanya penilaian prestasi kerja ini diharapkan dapat membangun kerjasama antarkaryawan, meningkatkan kinerja masing-masing karyawan dan kinerja perusahaan. Berdasarkan sistem penilaian yang sejak tahun 2008 hingga saat ini dilaksanakan, yaitu sistem manajemen kinerja (SMK) berdasarkan SK48/DIR/2008, perusahaan dapat melihat dan menilai pencapaian target kerja secara terinci serta kompetensi tiap karyawan. Hasil evaluasi kinerja ini, dijadikan sebagai salah satu persyaratan dalam pengembangan karir karyawan baik jabatan, golongan, penghargaan dan sebagainya. Oleh karena itu, perusahaan mendukung program pengembangan karir bagi karyawan dengan menyelenggarakan ujian yaitu CLT (Corporate Leadership Trainning) dengan syarat tertentu. 1.2. Rumusan Masalah Penilaian prestasi kerja pada PT TASPEN KC Bogor telah mengalami perubahan sistem penilaian sebanyak tiga kali. Berawal dengan DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan) hingga tahun 2000, kemudian berubah menjadi PKUK (Penilaian Kinerja Unit Kerja) dan sejak 2008 sistem penilaian kinerja menggunakan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) berdasarkan SK-48/DIR/2008. Sistem manajemen kinerja merupakan salah satu program manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi (MSDM-BK) yang baru empat tahun ini diterapkan. Dengan sistem penilaian ini, perusahaan hanya mengetahui hasil yang telah dicapai oleh masing-masing karyawan sesuai dengan target, akan tetapi tidak diketahui faktor-faktor yang lebih spesifik dalam pelaksanaan penilaian. Kesempatan memperoleh jabatan dan karir yang hanya diberikan kepada jabatan tertentu yaitu hanya diberikan kepada pejabat dan peningkatan jabatan bagi pelaksana membutuhkan waktu yang sangat lama minimal 8 tahun untuk dapat naik 1 golongan. Banyaknya karyawan yang berada pada golongan V, membutuhkan waktu yang cukup lama bagi karyawan untuk mencapai golongan VII sebagai pejabat. Dapat dilihat pada Tabel 4.
3
Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut : 1. Bagaimana faktor-faktor penilaian prestasi kerja pada PT TASPEN KC Bogor? 2. Bagaimana pelaksanaan pengembangan karir karyawan pada PT TASPEN KC Bogor? 3. Bagaimana
hubungan
faktor-faktor
penilaian
prestasi
kerja
dengan
pengembangan karir karyawan pada PT TASPEN KC Bogor? 1.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengetahui faktor-faktor penilaian prestasi kerja pada PT TASPEN KC Bogor. 2. Mengidentifikasi pelaksanaan pengembangan karir karyawan pada PT TASPEN KC Bogor. 3. Menganalisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir karyawan pada PT TASPEN KC Bogor. 1.4. Manfaat Penelitian Adapun manfaat dari penelitian ini adalah : 1. Penelitian ini dapat berguna sebagai masukan dan bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam mengambil keputusan mengenai penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir karyawan. 2. Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan acuan, menambah pengetahuan dan referensi bagi masyarakat umum. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini dibatasi hanya pada unsur atau faktor dalam penilaian prestasi kerja yaitu hasil kerja berdasarkan hasil penilaian SMK dan untuk mengetahui faktor lainnya berdasarkan aspek perilaku seperti kerja sama, tanggung jawab, disiplin, inisiatif, komunikasi, service dan sikap, dan aspek kompetensi seperti keterampilan kerja, pengetahuan jabatan, pengambilan keputusan dan kepemimpinan. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja berdasarkan SMK dan pengembangan karir karyawan serta hubungan antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir karyawan. Penelitian ini
4
dilakukan dengan menyerahkan kuesioner kepada responden yaitu semua karyawan tetap pada PT TASPEN KC Bogor yang berjumlah 55 orang, wawancara dengan Pelaksana pada unit kerja Personalia, dokumen perusahaan berupa gambaran umum perusahaan, SOP (standar operasional perusahaan) dan contoh lembar SMK, studi pustaka dan literatur.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Prestasi Kerja Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Mangkunegara, 2004). Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkatan pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono, 2009). Menurut Rivai (2006), kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. 2.1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan
yang
ditugaskan
kepadanya
(Mangkunegara,
2004).
Menurut
Notoatmodjo (2003), penilaian prestasi kerja (performance appraisal) dalam rangka mengembangkan sumber daya manusia adalah sangat penting artinya. Hal ini mengingat bahwa dalam kehidupan organisasi setiap orang sumber daya manusia dalam organisasi ingin mendapatkan penghargaan dan perlakuan yang adil dari pemimpin organisasi yang bersangkutan. Menurut Dessler (2006), penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Menurut Mangkuprawira (2004), penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Penilaian prestasi merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya (Rivai, 2006). Penilaian prestasi merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik
6
(Panggabean, 2004). Menurut Noe et al (2010), penilaian prestasi adalah proses dimana organisasi mendapatkan informasi tentang seberapa baik seorang karyawan melakukan pekerjaannya. Menurut Moeheriono (2009), penilaian prestasi kinerja adalah proses yang meliputi, penetapan standar prestasi kerja, penilaian prestasi kerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar kerja dan memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemunduran prestasi kerja. 2.1.2 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Tujuan penilaian atau evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evalusi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999) dalam Mangkunegara (2007) adalah : a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja. b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu. c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang. d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya. e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah. 2.1.3 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Menurut Mangkuprawira (2004), penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut : a. Perbaikan Kinerja Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
7
b. Penyesuaian Kompensasi Penilaian prestasi kerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada sistem merit. c. Keputusan Penempatan Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif. Misalnya dalam bentuk penghargaan. d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali. Setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri. e. Perencanaan dan Pengembangan Karir Umpan balik kinerja mambantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan. f. Defisiensi Proses Penempatan Staf Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM. g. Ketidakakuratan Informasi Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem manajemen personal. Hal demikian akan mengarah pada ketidaktepatan dalam keputusan menyewa karyawan, pelatihan dan keputusan konseling. h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. Lewat penilaian prestasi kerja dapat didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut. i. Kesempatan Kerja yang Sama Penilaian kinerja yang akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi. j. Tantangan-Tantangan Eksternal Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, keuangan, kesehatan atau masalah-masalah lainnya. Jika
8
masalah-masalah tersebut tidak diatasi melalui penilaian, departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuannya. k. Umpan Balik pada SDM Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan. 2.1.4 Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja Menurut Moeheriono (2009), faktor penilaian adalah aspek-aspek yang diukur dalam proses penilaian kinerja individu. Faktor penilaian kinerja tersebut terdiri atas empat aspek, yakni seperti berikut : a. Hasil Kerja Yaitu keberhasilan karyawan dalam pelaksanaan kerja (output) biasanya terukur, seberapa besar yang telah dihasilkan, berapa jumlahnya dan berapa besar kenaikannya, misalkan, omset pemasaran, jumlah keuntungan dan total perputaran aset, dan lain-lain. b. Perilaku Yaitu aspek tindak tanduk karyawan dalam melaksanakan pekerjaan, pelayanan, kesopanan, sikap, dan perilakunya, baik terhadap sesama karyawan maupun kepada pelanggan. c. Kompetensi Yaitu kemahiran dan penguasaan karyawan sesuai tuntutan jabatan, pengetahuan, keterampilan dan keahliannya, seperti kepemimpinan, inisiatif, dan komitmen. d. Komparatif Yaitu membandingkan hasil kinerja karyawan dengan karyawan lainnya yang selevel dengan yang bersangkutan, misalnya sesama sales berapa besar omset penjualannya selama satu bulan. Pada Tabel 1, menjelaskan contoh-contoh variabel penilaian kinerja yang biasanya digunakan dalam perusahaan sebagai berikut :
9
Tabel 1. Berikut ini adalah contoh-contoh dari beberapa variabel penilaian kinerja dalam suatu organisasi. No. 1
Variabel Hasil Kerja
2
Keterampilan Kerja
3
Pengetahuan Jabatan (Professional Knowledge) Pengambilan Keputusan
4
5
Kepemimpinan
6
Kerja Sama
7
Tanggung Jawab
8
Disiplin
9
Inisiatif
10
Komunikasi
11
Melayani (Service Excellence)
12
Sikap (attitude)
Pengertian Pencapaian hasil kerja atau target karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan Kemampuan melaksanakan pekerjaan berdasarkan juklak/juknis atau intruksi dari atasan Pengetahuan dan pemahaman prosedur kerja, sistem, dokumen, sasaran sesuai dengan ruang lingkup tugas dan jabatan
Sumber Performance
Kemampuan untuk mengambil keputusan dan bertanggung jawab terhadap keputusan sesuai ruang lingkup tugas dan wewenangnya Kemampuan memotivasi dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan Kesediaan untuk berhubungan dan bekerja sama dengan orang lain/jabatan lain dalam kerangka menjalankan tugas pekerjaan Kesediaan melibatkan diri dalam pekerjaan untuk mencapai tujuan unit kerja maupun organisasi Kesediaan untuk teratur dan tertib dalam bekerja agar tidak menghambat pelaksanaan tugas Kemampuan membuat gagasan-gagasan atau ide baru diluar rutinitas atau keberanian untuk mengambil tindakan pada situasi yang kurang menguntungkan Kemampuan untuk mengkomunikasikan dan menyampaikan gagasan secara tertulis atau lisan dengan tata bahasa yang baik Kemampuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan memberikan pelayanan sesuai dengan keinginannya jika komplain Kemampuan atau tindakan sikapnya terhadap perusahaan dan karyawan lain serta kerjasamanya
Competency
Competency
Competency
Competency Job behavior
Job behavior
Job behavior
Job behavior
Job behavior
Job behavior
Job behavior
Sumber : Moeheriono (2009)
2.1.5 Metode Penilaian Prestasi Kerja Menurut Moeheriono (2009), pada dasarnya, pemilihan metode sangat dipengaruhi oleh ukuran organisasi, skala bisnis dan tingkat kompleksitas bisnis. Untuk organisasi-organisasi yang berukuran kecil, skala bisnis dan tingkat kompleksitasnya sederhana, maka metode rangking (langsung, alternatif dan berpasangan) biasanya dipakai. Namun, untuk organisasi yang berukuran besar, skala bisnis dan tingkat kompleksitas bisnis rumit, metode ini kurang bisa mendorong kinerja karyawan. Dalam hal ini, dipakai metode atau pendekatan lain, yaitu sebagai berikut.
10
a. Metode Skala Rating Grafik Metode ini adalah bentuk evaluasi kinerja yang paling sering banyak digunakan. Metode ini terdiri atas deskripsi kinerja yang dinilai dengan skala. b. Metode Skala Rating Perilaku Metode ini merupakan pengembangan skala rating grafik dengan menekankan pada kriteria perilaku karyawan secara spesifik. Skala ini dikembangkan untuk memberikan hasil yang bisa digunakan bawahan dalam meningkatkan kinerja dan memungkinkan atasan memberikan umpan balik. c. Management By Objectives (MBO) Pendekatan ini dimulai dengan penetapan tujuan atau sasaran kinerja untuk periode penilaian yang akan datang. Kemudian, atasan dan bawahan menetapkan suatu strategi yang tepat untuk mencapai sasaran tersebut. Pada akhir penilaian, kinerja aktual dievaluasi dalam kaitannya dengan sasaran yang disepakati. Penilaian dalam 3600 terhadap karyawan adalah menentukan siapa yang harus menilai. Ada beberapa pilihan untuk menentukan siapa yang menilai, yaitu seperti berikut. a. Atasan langsung, hampir sebagian besar perusahaan menggunakan hanya atasan langsung sebagai penilai kinerja seseorang. Penggunaan metode hanya atasan langsung pada umumnya banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan skala kecil, hal ini dimungkinkan karena jumlah pegawainya sedikit, tetapi untuk perusahaan-perusahaan besar pun sebenarnya cara ini telah lama ditinggalkan. Artinya, penilaian tidak hanya dilakukan oleh atasan langsung, minimal dilakukan oleh dua atasan di atasnya. b. Rekan sekerja Alasan kenapa rekan sekerja dilibatkan dalam penilaian karena rekan sekerja sehari-hari berinteraksi dengan pegawai yang dinilai. Interaksi ini memberikan pandangan menyeluruh terhadap kinerja seorang pegawai dalam pekerjaannya. c. Diri sendiri Evaluasi diri sendiri dimaksudkan untuk merangsang pembahasan kinerja antara karyawan dan atasan.
11
d. Bawahan langsung Evaluasi bawahan langsung dapat membedakan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer karena penilai mempunyai kontak langsung dengan yang dinilai. e. Pelanggan Baik pelanggan internal maupun eksternal. Pelanggan internal adalah orangorang di dalam perusahaan yang kadar interaksinya (dalam pekerjaan) dengan pegawai yang dinilai sangat tinggi, sedangkan pelanggan eksternal adalah orang-orang di luar perusahaan yang membeli produk atau jasa kita. Metode atau teknik penilaian prestasi kerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan (Mangkuprawira, 2004). a. Metode Berorientasi Masa lalu Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kekuatan dalam hal kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja tidak dapat diubah. Akan tetapi, manakala kinerja masa lalu dievaluasi, para karyawan memperoleh umpan balik yang dapat mengarahkan untuk upaya-upaya yang diperbarui ke kinerja yang lebih baik. Berikut ini diuraikan teknik-teknik penilaian jenis ini. a) Skala Penilaian Penilaian pestasi kerja ini sarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian ini banyak didasarkan pada opini penilai dan dibanyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan. Hal-hal yang dievaluasi misalnya dalam segi kehandalan, inisiatif, output keseluruhan, sikap, kerja sama, kualitas kerja, dan sebagainya. Kemudian dibuat derajat skala misalnya dari buruk, cukup, sampai sempurna yang tiap skala tersebut diberi skor dari satu sampai lima. Dari perhitungan numerik dapat diperoleh total skor dan rata-ratanya. Teknik ini dinilai murah untuk mengembangkan dan mengelola dimana penilaian membutuhkan pelatihan yang sedikit, waktu yang relatif singkat dalam mengisi formulir dan dapat diterapkan untuk banyak karyawan.
12
b) Daftar Periksa Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. Misalnya, yang menyangkut aspek-aspek kerajinan bekerja, memelihara alat-alat kantor dengan baik, kerja sama yang kooperatif, karyawan memiliki rencana kerja sampai derajat perhatian terhadap petunjuk yang diberikan atasan dalam kaitannya dengan pelaksanaan di lapangan dan sebagainya. Total bobot mencapai 100. Kemudian semuanya diperiksa untuk melihat total bobot setiap karyawan. Metode ini relatif praktis dan terstandar. Namun, apabila banyak digunakan pernyataan-pernyataan bersifat umum akan mengurangi keterkaitannya dengan pekerjaan itu sendiri. c) Metode Pilihan yang Dibuat Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan pernyataan itu mengandung unsur-unsur positif dan negatif. d) Metode Kejadian Kritis Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat penyataan-pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk yang terkait dengan kinerja pekerjaan. Biasanya pernyataan tentang kejadian kritis tersebut dicatat oleh para penyelia selama periode evaluasi untuk setiap bawahan. Metode ini sangat bermanfaat untuk memberikan umpan balik kepada karyawan. e) Metode Catatan Prestasi Sangat dekat dengan metode kejadian kritis adalah metode catatan prestasi yang digunakan utamanya oleh kalangan profesional. Bentuk catatan berbagai prestasi meliputi aspek-aspek publikasi, pidato, peran kepemimpinan dan kegiatan-kegiatan lainnya yang terkait dengan pekerjaan profesional.
13
b. Penilaian Berorientasi Masa Depan Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan tujuan kinerja masa depan. Dalam praktiknya, banyak pendekatan berorientasi masa lalu meliputi sebuah bagian bagi penyelia dan karyawan untuk mencatat rencana masa depannya. Ada empat pendekatan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja masa depan, yaitu sebagai berikut. a) Penilaian Diri Apa yang dilakukan para karyawan untuk mengevaluasi diri dapat menjadi teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah untuk pengembangan diri lebih jauh. Dimensi penting dari penilaian diri adalah keterlibatan karyawan dalam komitmen proses perbaikan kinerja. b) Pengelolaan berdasarkan Tujuan Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manajer. c) Penilaian Psikologis Beberapa perusahaan mempekerjakan ahli psikologi industri, baik sebagai pekerja penuh, paruh waktu (menurut kebutuhan). Apabila psikolog digunakan untuk evaluasi, mereka menilai potensi individu masa depan dan bukan kinerja individu masa lalu. d) Pusat-Pusat Penilaian Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai potensi masa depan, tetapi tidak menyandarkan diri hanya pada seorang psikolog. Pusatpusat penilaian adalah bentuk penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilaian yang ganda. Tipe ini biasanya digunakan untuk para manajer yang tampil dengan potensi untuk melakukan pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. 2.2. Pengembangan Karir Karyawan Karir adalah suatu proses seseorang selama bekerja, ada cara dan jalur untuk mengembangkannya. Karir merupakan bagian dari perjalanan dan tujuan hidup seseorang (Moeheriono, 2009). Kini, karir dikenal sebagai karir yang senantiasa
14
berubah. Karir yang senantiasa berubah (protean career) berdasarkan arah diri dengan sasaran keberhasilan psikologis pada pekerjaan seseorang. Para karyawan mengambil tanggung jawab utama untuk mengelola karirnya (Noe et al, 2010). Menurut Panggabean (2004), implementasi perencanaan karir merupakan pengembangan karir. Pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditujukan untuk melaksanakan rencana karirnya melalui pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja serta pengalaman kerja. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan itu sendiri, dimana setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Untuk mengarahkan pengembangan karir agar menguntungkan karyawan
dan
organisasi,
departemen
SDM
melakukan
pelatihan
dan
pengembangan bagi karyawan. Menurut Rivai (2006), pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Perencanaan karir sebagai upaya untuk pengembangan karir haruslah mempertimbangkan keinginan karyawan. Suatu penelitian menyimpulkan bahwa ada lima hal yang menjadi keinginan karyawan, yaitu : a. Persamaan karir (career equity) Karyawan menginginkan adanya kesamaan di dalam sistem promosi dan kesempatan memajukan karir. b. Masalah pengawasan (supervisory concern) Karyawan menginginkan di dalam pengembangan karirnya ada peran aktif para pengawas serta dapat memberikan umpan balik bagi prestasi kerjanya. c. Kesadaran akan adanya kesempatan (awareness of opportunity) Karyawan menginginkan adanya kesempatan untuk berkarir. d. Minat karyawan (employment interest) Karyawan mempunyai keinginan tingkat minat yang berbeda-beda dalam memajukan karirnya. e. Kepuasan karir (career satisfaction) Tingkat kepuasan karir karyawan berbeda-beda tergantung pada usia dan kedudukan karyawan tersebut.
15
Menurut Rivai (2006), kinerja, pendidikan, pengalaman dan kadang-kadang keberuntungan berpengaruh terhadap pencapaian karir individu. Dengan demikian, pengembangan karir merupakan tindakan seorang karyawan untuk mencapai rencana karirnya. Departemen SDM perlu fleksibel dan proaktif di dalam melakukan pengembangan karir karyawan. Fleksibilitas di dalam program pengembangan karir penting sekali, karena jika produktivitas meningkat, kepuasan pribadi meningkat serta tercapainya efektivitas perusahaan, hal ini sebagai salah satu indikator bahwa tujuan dari perencanaan dan pengembangan karir karyawan tercapai dengan baik. 2.2.1 Manfaat Pengembangan Karir Karyawan Menurut Panggabean (2004), pada dasarnya pengembangan karir dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan. Bagi organisasi, pengembangan karir dapat : a. Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan b. Meningkatkan
kemampuan
organisasi
untuk
mendapatkan
dan
mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas c. Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karir d. Mengurangi frustasi karyawan e. Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi f. Meningkatkan nama baik organisasi Bagi karyawan, pengembangan karir identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karir bermanfaat untuk dapat : a. Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya b. Menambah tantangan dalam bekerja c. Meningkatkan otonomi d. Meningkatkan tanggung jawab 2.2.2 Tahap-Tahap Pengembangan Karir Individu Menurut Rivai (2006), hubungan antara tahapan-tahapan karir dan kebutuhan individu dapat dilihat pada Gambar 1 berikut ini :
16
Kebutuhan Utama
Keamanan, Jaminan
Pencapaian, Harga Diri, Kebebasan
Harga Diri, Aktualisasi Diri
Aktualisasi Diri
Fase Awal Pegawai Kontrak
Fase Lanjutan Promosi
Fase Mempertahankan Mempertahankan Posisi
Fase Pensiun Berpikir Strategis
Usia Tahap Karir
Gambar 1. Tahap-tahap karir (Rivai, 2006) Fase awal atau fase pembentukkan menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan. Selanjutnya adalah fase lanjutan, dimana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri dan kebebasan. Fase selanjutnya adalah fase mempertahankan, pada fase ini, individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan dimasa lalu. Individu telah merasa terpuaskan, baik secara psikologis maupun finansial. Setelah fase mempertahankan dilewati, individu kemudian memasuki fase pensiun. Pada fase pensiun ini individu telah menyelesaikan satu karir, dan dia akan berpindah ke karir yang lain, dan individu memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan. 2.3. Hasil Penelitian Terdahulu Sari (2005), dalam skripsi yang berjudul Kajian Evaluasi Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Pada PT Champion Kurnia Djaja Technologies. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja pada PT Champion Kurnia Djaja Technologies
menggunakan metode management by objective (manajemen
berdasarkan sasaran) dan skala penilaian grafik. Alat analisis yang digunakan adalah uji korelasi spearman. Hasil penelitiannya menyatakan bahwa berdasarkan uji statistik yang telah dilakukan, terdapat hubungan yang kuat antara variabel penilaian prestasi kerja dengan pola karir (jenjang karir, promosi karyawan dan pengembangan karir). Selain itu ditemukan juga bahwa penilaian prestasi kerja memiliki hubungan yang lemah terhadap peluang karyawan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi. Lemahnya hubungan tersebut menyebabkan analisis
17
untuk mengetahui hubungan antara penilaian prestasi kerja dengan pola karir tidak dapat dilakukan lebih lanjut. Hal ini disebabkan karena responden tidak konsisten dalam menjawab pertanyaan kuesioner sehingga sulit untuk mengamati keadaan yang sebenarnya terjadi. Saputra (2006), dalam skripsi yang berjudul Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja Dengan Pengembangan Karir Pegawai Pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata PEMKAB Bogor yang bertujuan menganalisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai. Alat analisis yang digunakan adalah uji korelasi spearman. Berdasarkan analisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai, faktor tanggung jawab memiliki hubungan yang sangat kuat dengan pengembangan karir pegawai, kualitas kerja memiliki hubungan yang kuat dengan pengembangan karir pegawai. Faktor yang memiliki hubungan sedang dengan pengembangan karir pegawai yaitu kuantitas kerja, kepemimpinan, inisiatif, kepribadian, pengetahuan pekerjaan, dan kerjasama. Sedangkan faktor yang memiliki hubungan rendah dengan pengembangan karir pegawai yaitu kesetiaan dan faktor yang memiliki hubungan sangat rendah dengan pengembangan karir pegawai yaitu kehadiran. Oktavianto (2010), dalam skripsi yang berjudul Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor). Pelaksanaan penilaian kompetensi yang diterapkan adalah sistem penilaian 360 derajat yang dinamakan sebagai CBRHM (Competence Based Human Resource Management). Alat analisis yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda. Berdasarkan hasil yang diperoleh bahwa sistem pengembangan karir dan sistem peningkatan kinerja yang diterapkan di PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik. Faktor kualifikasi pada pengembangan karir mendominasi pengaruh terhadap peningkatan kinerja dan diikuti oleh faktor kompetensi.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Sumber daya manusia (SDM) sangat berperan penting dalam perkembangan suatu perusahaan. Hal tersebut dapat dilihat dari siapa yang menjalankan perusahaan. Dalam upaya menciptakan SDM yang tangguh dan berdaya saing tinggi dibutuhkan manusia yang berkualitas. Manusia yang berkualitas adalah manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan pekerjaannya sebagai pelaksana aktivitas perusahaan. Peran SDM dalam pencapaian tujuan perusahaan semakin penting, karena dinamika perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja SDM-nya. Pencapaian kinerja dapat tercapai apabila strategi pengembangan SDM tersebut akurat, terencana dan terpadu. Strategi tersebut akan memotivasi karyawan untuk bekerja produktif, inovatif dan kreatif sehingga akan memiliki kinerja yang tinggi. Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Faktor penilaian adalah aspek-aspek yang diukur dalam proses penilaian kinerja individu. Faktor penilaian kinerja tersebut terdiri atas aspek (1) hasil kerja, yaitu keberhasilan karyawan dalam pelaksanaan kerja (output) biasanya terukur, seberapa besar yang telah dihasilkan, berapa jumlahnya dan berapa besar kenaikannya, (2) perilaku, yaitu aspek tindak tanduk karyawan dalam melaksanakan pekerjaan, dan (3) kompetensi, yaitu kemahiran dan penguasaan karyawan sesuai tuntutan jabatan, pengetahuan, keterampilan dan keahliannya. Beberapa variabel penilaian kinerja dalam suatu organisasi, sebagai berikut: (performance) hasil kerja; (competency) keterampilan kerja, pengetahuan jabatan (professional
knowledge),
pengambilan
keputusan,
kepemimpinan;
(Job
Behavior) kerja sama, tanggung jawab, disiplin, inisiatif, komunikasi, melayani (service excellence) dan sikap (attitude).
19
Karir adalah suatu proses seseorang selama bekerja, ada cara dan jalur untuk mengembangkannya. Karir merupakan bagian dari perjalanan dan tujuan hidup seseorang. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan itu sendiri, dimana setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan karir
dapat
dilakukan.
Untuk
mengarahkan
pengembangan
karir
agar
menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen SDM melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan. Kinerja, pendidikan, pengalaman dan kadang-kadang keberuntungan berpengaruh
terhadap
pencapaian
karir
individu.
Dengan
demikian,
pengembangan karir merupakan tindakan seorang karyawan untuk mencapai rencana karirnya. Departemen SDM menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui penilaian kinerja untuk mengevaluasi keberhasilan kegiatan rekruitmen, seleksi, orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, dan kegiatan lainnya. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2 berikut ini :
20
PT TASPEN (PERSERO) KC BOGOR Visi dan Misi Kebijakan SDM
Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja : • Hasil Kerja (performance) - Hasil kerja • Perilaku - Kerja Sama - Tanggung Jawab - Disiplin - Inisiatif - Komunikasi - Melayani (Service Excellence) - Sikap (Attitude) • Kompetensi - Keterampilan Kerja - Pengetahuan Jabatan (Professional Knowledge) - Pengambilan Keputusan - Kepemimpinan
Pengembangan Karir Karyawan : - Kinerja - Pengalaman - Pendidikan
Analisis Korelasi Rank Spearman Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Karyawan Rekomendasi Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian
21
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT TASPEN KC Bogor dengan alamat Jl. Raya Pajajaran No. 99 Bogor. Pemilihan tempat penelitian ini dilakukan dengan pertimbangan karena PT TASPEN KC Bogor merupakan BUMN asuransi pegawai negeri terkemuka di Indonesia dan memiliki sistem manajemen kinerja yang telah diterapkan dalam pengambilan data. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Maret 2012 sampai dengan bulan April 2012. 3.3. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang didapat dari sumber pertama baik dari individu atau perorangan seperti hasil wawancaran atau hasil pengisian kuesioner. Data primer yang diperoleh berdasarkan : 1. Wawancara Langsung Teknik wawancara ini dilakukan karena memiliki sejumlah kelebihan, di antaranya lebih cepat dalam memperoleh data dan informasi yang dibutuhkan, informasi yang diperoleh lebih meyakinkan dan lebih leluasa dalam mangajukan pertanyaan. Wawancara dilakukan kepada Pelaksana bagian Personalia dengan kelengkapan kuesioner. 2. Kuesioner Kuesioner diserahkan kepada responden, berisi pertanyaan mengenai faktorfaktor penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir karyawan. Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram. Data sekunder ini digunakan oleh peneliti untuk diproses lebih lanjut. Dalam hal ini, data sekunder diperoleh melalui : 1. Dokumen dan data perusahaan, seperti data gambaran umum perusahaan, SOP dan contoh salah satu lembar SMK (Lampiran 8). 2. Studi Pustaka Studi pustaka ini dilakukan untuk memperoleh referensi yang berkaitan dengan kegiatan yang dilakukan sebagai acuan teori dalam memperkuat hasil.
22
3. Literatur Literatur berasal dari hasil penelitian terdahulu. Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala Likert. Skala Likert adalah skala yang berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang dan baik-tidak baik, dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan. Berikut adalah model scoring menurut skala Likert : Bobot nilai = 5
Sangat Setuju
Bobot nilai = 4
Setuju
Bobot nilai = 3
Kurang Setuju
Bobot nilai = 2
Tidak Setuju
Bobot nilai = 1
Sangat Tidak Setuju
Pembobotan yang telah ditetapkan antara 1 hingga 5 dibuat rentang skala. Dengan rumus rentang skala (RS) sebagai berikut (Simamora, 2005) :
............................................................................... (1)
Keterangan : m = skor tertinggi pada skala n = skor terendah pada skala b = jumlah kelas atau kategori yang kita buat
Berdasarkan hasil persamaan dan bobot nilai yang digunakan dalam penelitian ini maka diperoleh rentang skala 0,8. Rentang skala untuk interpretasi jawaban kuesioner dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Rentang skala interpretasi hasil jawaban kuesioner Rentang Skala 1,00-1,80 1,81-2,60 2,61-3,40 3,41-4,20 4,21-5,00
Pernyataan Jawaban Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju
Interpretasi Sangat Tidak Baik Tidak Baiik Kurang Baik Baik Sangat Baik
3.4. Metode Penarikan Sampel Penentuan jumlah sampel (responden) menggunakan metode sensus karena penelitian ini dilakukan kepada seluruh populasi yaitu seluruh karyawan tetap pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor sebanyak 55 orang.
23
3.5. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah melalui wawancara secara langsung dan survei. Dokumen perusahaan berupa contoh salah satu hasil penilaian karyawan (SMK). Wawancara dilakukan kepada Pelaksana pada unit kerja Personalia, pertanyaan dapat dilihat pada Lampiran 2 dengan disertai kuesioner bagi seluruh karyawan tetap. Survei dilakukan dengan mendatangi langsung perusahaan. Kevalidan dan kesahihan data yang diperoleh dari kuesioner, diuji dengan menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas. 1. Uji Validitas Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur. Validitas didefinisikan sebagai sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Kriteria pengujian validitas dilakukan dengan beberapa cara jika koefisien korelasi product moment melebihi 0,3; jika koefisien korelasi product moment > r-tabel (α ; n=2) dan nilai Sig. ≤ α. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pernyataan dengan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment, yang digunakan (Umar, 2005) : ......................................... (2)
Keterangan : n = jumlah responden X = Skor masing-masing pernyataan dari tiap responden Y = Skor total semua pernyataan dari tiap responden r = koefisien korelasi
Dengan : H0 = Instrumen dinyatakan tidak valid H1 = Instrumen dinyatakan valid Setelah dihitung, nilai korelasi yang diperoleh dibandingkan dengan angka kritis tabel korelasi nilai r (0,361). Apabila nilai korelasi yang diperoleh lebih besar daripada angka kritis tabel korelasi r, maka H0 ditolak. Berdasarkan hasil uji validitas yang dilakukan kepada 30 responden dengan jumlah pernyataan
24
sebanyak 56 terbukti valid dengan hasil di atas 0,361, yang berarti H0 ditolak. Dapat dilihat pada Lampiran 4. 2. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas adalah derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan yang ditunjukkan oleh instrumen pengukuran. Teknik yang digunakan untuk mengukur reliabilitas dengan menggunakan teknik Cronbach’s Alpha. Rumus teknik Cronbach’s Alpha yaitu : ............................................................ (3) Keterangan : r11 k σ t² ∑σ b²
= reliabilitas instrumen = banyak butir pernyataan = varian total = jumlah varian pernyataan
Uji reliabilitas dilakukan terhadap 30 responden dan diperoleh hasil croncach’s Alpha pada faktor-faktor penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir karyawan sebesar 0,835 yang menyatakan pernyataan reliabel. Hasil dapat dilihat pada Lampiran 4. 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dari penelitian kemudian ditabulasi dan diolah secara sistematis untuk memperoleh metode yang optimal dalam penilaian prestasi kerja terhadap pengembangan karir karyawan. Adapun tahapan dalam pengolahan data dari kuesioner untuk menganalisis pengaruh faktor-faktor penilaian prestasi kerja terhadap pengembangan karir karyawan adalah : 1. Memindahkan data dari lembar kuesioner ke lembar tabulasi dengan menggunakan Microsoft Office Excel 2007 dan menghitung nilai total dari masing-masing variabel. 2. Data yang telah diinput, kemudian diolah dan dianalisis dengan menggunakan program SPSS. Berikut berbagai uji untuk memperoleh hasil yang dibutuhkan dan sesuai dengan analisis korelasi Rank Spearman.
25
3.6.1 Analisis Deskriptif Metode deskriptif bertujuan untuk menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Metode ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan yang menyangkut sesuatu pada waktu sedang berlangsungnya proses riset. Analisis deskriptif pada penelitian ini digunakan untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik karyawan dan persepsi karyawan terhadap faktor-faktor penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir karyawan di PT TASPEN KC Bogor. 3.6.2 Uji Crosstabs dan Chi-Square Crosstabs (tabulasi silang) merupakan alat analisis untuk menggambarkan tentang data yang berbentuk kolom dan baris dan untuk menganalisis hubungan antara baris dan kolom yang menggunakan analisis chi square. Uji chi-square digunakan untuk menguji apakah ada hubungan antara beberapa variabel (Priyatno, 2009). Perintah crosstabs berguna untuk menampilkan tabulasi silang (tabel kontingensi) yang menunjukkan suatu distribusi bersama, deskripsi statistik bivariat dan pengujian terhadap dua variabel atau lebih (Riduwan et al, 2011). Hipotesa dari uji chi-square adalah : H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja atau pengembangan karir karyawan. H1 : Terdapat hubungan yang signifikan antara karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja atau pengembangan karir karyawan. Dengan kaidah keputusan sebagai berikut : Jika α ≤ nilai Asymp. Sig. (2-sided) maka H0 diterima dan H1 ditolak. Jika α ≥ nilai Asymp. Sig. (2-sided) maka H1 diterima dan H0 ditolak. 3.6.3 Analisis Korelasi Rank Spearman Analisis korelasi adalah alat statistik yang dapat digunakan untuk mengetahui derajat hubungan linear antara satu variabel dengan variabel lain (Suliyanto, 2005). Hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya dapat merupakan hubungan yang kebetulan belaka, tetapi dapat juga merupakan hubungan akibat. Dua variabel dikatakan berkorelasi apabila perubahan pada satu
26
variabel akan diikuti oleh perubahan variabel lain, baik dengan arah yang sama maupun dengan arah yang berlawanan. Hubungan antarvariabel dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis hubungan berikut : 1. Korelasi Positif Terjadi korelasi positif apabila perubahan pada variabel yang satu diikuti dengan perubahan variabel yang lain dengan arah yang sama (berbanding lurus). Artinya, apabila variabel yang satu meningkat, maka akan diikuti dengan peningkatan variabel yang lain. Apabila variabel yang satu turun maka akan diikuti dengan penurunan variabel yang lain. 2. Korelasi Negatif Korelasi negatif terjadi apabila perubahan pada variabel yang satu diikuti dengan perubahan variabel yang lain dengan arah yang berlawanan (berbanding terbalik). Artinya, apabila variabel yang satu meningkat, maka akan diikuti dengan penurunan pada variabel yang lain. Apabila variabel yang satu turun, maka akan diikuti dengan peningkatan variabel yang lain. 3. Korelasi Nihil Korelasi nihil terjadi apabila perubahan pada variabel yang satu diikuti dengan perubahan variabel yang lain dengan arah yang tidak teratur (acak). Artinya, apabila variabel yang satu meningkat, kadang diikuti dengan peningkatan pada variabel yang lain. Akan tetapi, kadang diikuti dengan penurunan pada variabel yang lain. Besarnya hubungan antara variabel yang satu dengan variabel yang lain dinyatakan dengan koefisien korelasi yang disimbolkan dengan huruf “r”. Besarnya koefisien korelasi akan berkisar antara -1 (negatif satu) sampai dengan +1 (positif satu): -1 ≤ r ≤ +1 Keterangan: + menunjukkan korelasi positif - menunjukkan korelasi negatif 0 menunjukkan tidak adanya korelasi
Apabila koefisien korelasi mendekati +1 atau -1, berarti hubungan antarvariabel tersebut semakin kuat. Sebaliknya, apabila koefisien korelasi mendekati angka 0, berarti hubungan antarvariabel tersebut semakin lemah.
27
Dengan kata lain, besarnya nilai korelasi bersifat absolut, sedanngkan tanda “+” atau “-“ hanya menunjukkan arah hubungannya saja. Untuk menganalisis data ordinal, maka digunakan alat analisis korelasi rank spearman. Dengan rumus berikut ini (Suliyanto, 2005) :
..................................................................... (4) Keterangan : ρ = koefisien rank spearman b2 = selisih antara ranking satu dengan ranking yang lain
Pengujian hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah: H0 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir. H1 : Terdapat hubungan yang signifikan antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir. Rentang keeratan korelasi nilai r (rho) dapat dilihat pada Tabel 3 berikut ini: Tabel 3. Rentang keeratan korelasi nilai r Interval Koefisien 0,00 < r < 0,20 0,21 < r < 0,40 0,41 < r < 0,70 0,71 < r < 0,90 0,91 < r < 0,99 1
Sumber : Nugroho (2005)
Keeratan Hubungan Sangat Lemah Lemah Kuat Sangat Kuat Sangat Kuat Sekali Sempurna
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Profil PT TASPEN (Persero) Pembentukan Program Tabungan Hari Tua Pegawai Negeri ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah No 9 tahun 1963 tentang Pembelanjaan Pegawai Negeri dan Peraturan Pemerintah Nomor 10 tahun 1963 tentang Tabungan Asuransi dan Pegawai negeri. Adapun proses pembentukan program pensiun pegawai negeri ditetapkan dengan Undang-undang No 11 tahun 1956 tentang pembelanjaan Pensiun dan Undang-undang No 11 tahun 1969 tentang pensiun pegawai dan pensiun janda atau duda serta undang-undang No 8 tahun 1974 tentang Pokok-pokok kepegawaian. Selanjutnya dengan adanya Peraturan Pemerintah Nomor 25 tahun 1981 tentang Asuransi Sosial PNS maka dilakukan proses penggabungan program kesejahteraan pegawai negeri yang terdiri dari Program Tabungan Hari Tua dan Pensiun yang dikelola PN Taspen. Dengan pemberlakuan Undang-undang Nomor 9 tahun 1969 tentang bentuk-bentuk perusahaan negara, PN Taspen diubah menjadi Perum Taspen yang ditetapkan
dengan
Surat
Keputusan
Menteri
Keuangan
Nomor:
KEP.749/MK/V/II/1970. Selanjutnya, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 26 tahun 1981, badan hukum Perum Taspen diubah menjadi PT Taspen (Persero) sebagaimana tertuang dalam Anggaran Dasar PT Taspen (Persero) Nomor 3 tahun 1982 tanggal 4 Januari 1982 yang mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta Notaris Nomor 53 tanggal 17 Maret 1988 dan telah diperbaiki dengan Akta Nomor 10 tahun 1998 tanggal 2 Juli 1998. Perubahan terakhir ini memperoleh persetujuan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan Nomor C.2-14096-HT.01.04 Th 98 tanggal 17 September 1998 dan telah dimuat dalam Berita Negara RI Nomor 31 tahun 1999, Tambahan Berita Negara RI Nomor 2207 tahun 1999. Berdasarkan persetujuan pemegang saham dengan Nomor: KEP-17/DI.MBU/2008, dilakukan perubahan anggaran dasar yang merupakan penyesuaian modal dasar. Berkas anggaran dasar telah disampaikan ke notaris dan telah disampaikan ke notaris dan telah dibuatkan akta notaris pada tanggal 24 November 2008 dengan nomor akta 06.
29
Sejak tahun 1987 PT TASPEN (Persero) mulai mendapat tugas untuk mengelola Program Pensiun Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan sepenuhnya mengelola Program Asuransi Sosial sesuai PP Nomor 25 tahun 1981 yaitu Asuransi Sosial Pegawai Negeri Sipil termasuk THT (Tabungan Hari Tua) dan Dana Pensiun. Selain mengelola Program Asuransi Sosial yang kepesertaannya bersifat wajib bagi PNS, saat ini PT Taspen (Persero) mengelola Program THT, THT Multiguna, dan THT Ekaguna untuk pegawai BUMN/BUMD yang kepesertaannya bersifat sukarela sebagai upaya untuk memudahkan peserta PT Taspen (Persero) yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus haknya. Sebagai upaya untuk memudahkan peserta Taspen yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus haknya, sejak tahun 1987 PT Taspen (Persero) membuka Kantor Cabang di semua Provinsi dan beberapa Kabupaten/Kota yang saat ini seluruhnya berjumlah 42 Kantor Cabang. Salah satunya adalah PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. PT TASPEN (Persero) Kantor Cabang Bogor didirikan pada tahun 1991, dibangun di atas lahan seluas 2.647 m2 dan diresmikan tanggal 24 Desember 1992 oleh Menteri Muda Keuangan RI Bapak Nasrudin Sumintapura beralamat di Jl. Raya Pajajaran No. 99 Bogor. PT TASPEN (PERSERO) KC Bogor termasuk salah satu kantor cabang terpadat populasi pesertanya, baik peserta aktif maupun pensiunan karena selain PNS (Pegawai Negeri Sipil) yang berasal dari instansi di wilayah KC Bogor ditambah dengan peserta dari wilayah KCU Jakarta yang setelah pensiun berdomisili di wilayah KC Bogor. PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor mempunyai wilayah kerja meliputi empat Pemerintahan Kota (Pemkot) dan lima Pemerintahan Kabupaten (Pemkab) yang terdiri dari: Pemkot Bogor, Pemkot Depok, Pemkot Bekasi, Pemkot Sukabumi, Pemkab Bogor, Pemkab Cianjur, Pemkab Sukabumi, Pemkab Karawang dan Pemkab Bekasi. Jenjang karir karyawan PT TASPEN KC Bogor dapat dilihat berdasarkan golongan. Berikut Tabel 4 yang menggambarkan banyaknya karyawan berdasarkan golongan.
30
Tabel 4. Jumlah karyawan PT TASPEN KC Bogor berdasarkan golongan Jumlah Karyawan (orang) 1 3 1 9 2 32 6 1
Golongan X IX VIII VII VI V IV III
Keterangan Pejabat Pejabat Pejabat Pejabat Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pengemudi
Sumber : TASPEN (2012)
4.1.1 Tujuan PT TASPEN (Persero) Tujuan dari PT Taspen (Persero) adalah meningkatkan kesejahteraan bagi para Pegawai Negeri Sipil beserta para keluarganya yaitu dengan memberikan jaminan keuangan bagi para peserta pada waktu mencapai usia pensiun ataupun bagi para ahli warisnya yaitu suami, istri, anak, ataupun orang tua pada waktu peserta meninggal dunia dimasa aktif bekerja. 4.1.2 Visi, Misi dan Lima Nilai Utama PT TASPEN (Persero) Visi : “Menjadi pengelola Dana Pensiun dan THT serta jaminan sosial lainnya yang terpercaya” Makna Visi : a. “Menjadi pengelola Dana Pensiun dan THT serta jaminan sosial lainnya” Ruang lingkup usaha Taspen adalah menyelenggarakan program Tabungan Hari Tua (termasuk asuransi kematian), Dana Pensiun (termasuk Uang Duka Wafat), program kesejahteraan PNS serta program jaminan sosial lainnya. b. “Terpercaya" Taspen menjadi pilihan peserta dan stakeholder lainnya dengan kinerja yang bersih dan sehat. c. “Bersih” Taspen beroperasi dengan menerapkan tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance). d. “Sehat” Adanya peningkatan kinerja yang berkesinambungan pada bidang keuangan maupun non keuangan.
31
MISI : “Mewujudkan manfaat dan pelayanan yang semakin baik bagi peserta dan stakeholder lainnya secara Profesional dan Akuntabel, berlandaskan Integritas dan Etika yang tinggi” Makna Misi a. "Manfaat dan pelayanan yang semakin baik" Untuk memenuhi harapan peserta yang semakin tinggi, Taspen berupaya meningkatkan nilai manfaat dan pelayanan secara optimal. b. "Profesional" Taspen bekerja dengan terampil dan mampu memberikan solusi dengan lima tepat (tepat orang, tepat waktu, tepat jumlah, tepat tempat dan tepat administrasi) didukung dengan SDM yang memiliki integritas dan kompetensi yang tinggi. c. "Akuntabel" Taspen dalam melaksanakan pekerjaan berdasarkan sistem dan prosedur kerja yang dapat dipertanggungjawabkan. d. "Integritas" Taspen
senantiasa
konsisten
dalam
memegang
amanah,
jujur
dan
melaksanakan janji sesuai visi dan misi perusahaan. e. "Etika" Taspen melayani peserta dan keluarganya dengan ramah, rendah hati, santun, sabar dan manusiawi. Lima Nilai Utama TASPEN Tumbuh : a. Menumbuh kembangkan perusahaan sesuai dengan Visi dan Misi TASPEN. b. Mengembangkan diri dan mampu mengikuti tuntutan perubahan yang terjadi baik karena tuntutan lingkungan internal maupun eksternal. c. Berpikir positif dan konstruktif serta bertindak produktif tanpa keinginan untuk berbuat yang kontra produktif. d. Senantiasa meningkatkan kesejahteraan dan pelayanan kepada peserta.
32
Etika : a. Menjunjung standar etika yang tinggi dalam berinteraksi antara sesama rekan kerja maupun dalam memberikan pelayanan kepada peserta. b. Ramah dan rendah hati . c. Menjaga rahasia dan citra perusahaan. d. Menghargai dan menghormati sesama rekan kerja maupun peserta. Profesional : a. Mengatakan yang salah itu salah dan yang benar itu benar . b. Mengerjakan dan mengelola pekerjaanya serta melayani peserta TASPEN dengan lima Tepat. c. Menyelesaikan setiap masalah dengan memberikan solusi yang tepat berdasarkan kompetensinya. d. Mampu melaksanakan komunikasi lisan maupun tertulis secara baik dan benar. Akuntabilitas : a. Setiap pekerjaan dapat ditelusuri prosesnya berdasarkan sistem dan prosedur kerja. b. Dapat dipercaya c. Bertanggung jawab dan tidak melemparkan kesalahannya kepada orang lain. d. Tuntas dalam melaksanakan semua pekerjaan dan tugasnya secara baik dan benar. Integritas : a. Jujur (tidak bohong) b. Konsisten dalam apa yang diucapkan dan apa yang dijalankan. c. Disiplin dan taat dengan semua ketentuan dan peraturan TASPEN. d. Dedikasi kepada tugas dan kewajiban serta loyal kepada TASPEN sebagai perusahaan pengelola Dana Pensiun dan THT. 4.1.3 Produk PT TASPEN (Persero) 1. Program Pensiun Program Pensiun adalah jaminan hari tua dan sebagai penghargaan atas jasa Pegawai Negeri Sipil selama bertahun-tahun bekerja dalam dinas Pemerintah. Program Pensiun diadakan berdasarkan undang-undang Nomor 11 tahun 1969 tentang pensiun pegawai dan Pensiun Janda atau Duda Pegawai. Orang yang
33
berhak menerima pensiun adalah penerima pensiun PNSP/DO, penerima pensiun Pejabat Negara, Penerima Tunjangan Veteran, penerima Tunjangan PKRI/KNIP, Penerima Uang Tunggu Pensiun PNSP/DO, Penerima Pensiun ABRI yang pensiunnya dilaksanakan sebelum 1 April 1989. Jenis pembayaran yang dapat diterima
meliputi
pembayaran
Pensiun
Pegawai/Janda/Duda/Yatim-Piatu,
pembayaran Pensiun Lanjutan, pembayaran Uang Duka Wafat, pembayaran Pensiun tiga bulan berturut-turut tidak diambil, pembayaran uang kekurangan pensiun. Tujuan Program Pensiun, yaitu: 1) untuk memberikan jaminan hari tua bagi pegawai negeri/peserta Taspen pada saat mencapai usia pensiun, 2) sebagai penghargaan atas jasa-jasa pegawai negeri/peserta setelah yang bersangkutan memberikan pengabdian kepada Negara. 2. Tabungan Hari Tua (THT) Program THT merupakan program asuransi yang meliputi Asuransi Dwiguna yang terkait dengan usia pensiun dan Asuransi Kematian (Askem). Asuransi Dwiguna adalah suatu jenis asuransi yang memberikan jaminan keuangan bagi peserta Taspen pada saat yang bersangkutan mencapai usia pensiun atau bagi ahli warisnya apabila peserta meninggal dunia sebelum mencapai usia pensiun. Asuransi Kematian (Askem) adalah asuransi yang memberikan jaminan keuangan kepada peserta Taspen bila istri/suami/anak meninggal dunia atau kepada ahli warisnya bila peserta meninggal dunia. Asuransi Kematian tergolong asuransi jiwa seumur hidup bagi PNS peserta Taspen dan istri atau suaminya kecuali bagi janda atau duda PNS yang menikah lagi. Bagi anak PNS, Asuransi Kematian merupakan asuransi berjangka yang dibatasi usia anak hingga dengan usia 25 tahun (maksimal berusia 25 tahun). Peserta Program THT meliputi pegawai negeri sipil, tidak termasuk PNS Departemen Hankam, Pejabat Negara, pegawai BUMN/BUMD. Kewajiban Peserta Program THT meliputi membayar iuran wajib peserta (IWP/premi) sebesar 3,25 persen dari penghasilannya setiap bulan selama masa aktif, memberikan keterangan mengenai data diri dan keluarganya, menyampaikan perubahan data penghasilan, perubahan data diri dan keluarganya. Tujuan Program THT adalah untuk meningkatkan kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan keluarganya dengan memberikan jaminan keuangan pada waktu mencapai usia pensiun atau bagi ahli warisnya
34
(suami/istri/anak/orang tua) pada waktu peserta meninggal dunia sebelum usia pensiun. 4.1.4 Struktur Organisasi Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor terdiri dari pejabat (Kepala Cabang, Fungsional Pengendali, Kepala Bidang dan Kepala Seksi), pegawai administrasi (Pelaksana) dan pengemudi.
PT TASPEN (Persero) KC Bogor
dipimpin oleh seorang Kepala Cabang. Kepala Cabang membawahi Fungsional Pengendali dan tiga Kepala Bidang, yaitu Kepala Bidang Pelayanan, Kepala Bidang Personalia dan Umum, dan Kepala Bidang Keuangan. Fungsional Pengendali memiliki tugas dalam pengawasan mengenai kinerja karyawan dan membantu pekerjaan Kepala Cabang. Kedudukan Fungsional Pengendali setara dengan Kepala Bidang. Masing-masing Kepala Bidang membawahi Kepala Seksi, yaitu Kepala Bidang Pelayanan membawahi Kepala Seksi Penetapan Klim dan Kepala Seksi Data Peserta dan Pemasaran, Kepala Bidang Personalia dan Umum membawahi Kepala Seksi Umum dan Kepala Seksi Personalia dan Kepala Bidang Keuangan membawahi Kepala Seksi Keuangan dan Kepala Seksi Administrasi Keuangan. Setiap Kepala Seksi membawahi Pelaksana, pada Kepala Seksi Umum terdapat pengemudi. Gambar struktur organisasi dapat dilihat pada Lampiran 1. 4.2. Karakteristik Responden Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor yang menjadi responden adalah karyawan tetap yang berjumlah 55 orang. Peneliti mendeskripsikan 55 responden tersebut ke dalam enam karakteristik, yaitu: jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, masa kerja, divisi/unit kerja dan jabatan/posisi. 4.2.1 Jenis Kelamin Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor lebih banyak laki-laki dibandingkan perempuan. Jumlah karyawan laki-laki sebanyak 38 orang sedangkan karyawan perempuan sebanyak tujuh belas orang. Adanya perbedaan jenis kelamin tidak mempengaruhi beban kerja karena tugas dan tanggung jawab yang diberikan berdasarkan job description masing-masing dan perusahaan tidak ingin mengambil resiko karena pada umumnya karyawan perempuan kurang bersedia dipindahtugaskan ke luar Pulau Jawa karena berbagai alasan.
35
4.2.2 Usia Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor didominasi usia > 40 tahun sebesar 80 persen. Hal ini menggambarkan bahwa kebanyakan karyawan tersebut merupakan karyawan lama yang hingga saat ini masih aktif bekerja dan memiliki pengalaman kerja yang luas. Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor pensiun pada saat usia tepat 56 tahun. Dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Karakteristik karyawan berdasarkan usia 4.2.3 Tingkat Pendidikan Karyawan didominasi dengan tingkat pendidikan SMA/Sederajat sebesar 54 persen. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pendidikan terakhir karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor adalah SMA/Sederajat karena responden adalah orang-orang yang sudah lama bekerja dan persyaratan pendidikan terakhir pada awal berdirinya PT TASPEN (Persero) KC Bogor adalah SMA, meskipun saat ini persyaratan kerja yang ditetapkan oleh perusahaan telah berubah, yaitu pendidikan terakhir minimum D3. Dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Karakteristik karyawan berdasarkan tingkat pendidikan
36
4.2.4 Masa Kerja Berdasarkan Gambar 5, sebesar 67 persen karyawan telah bekerja selama >15 tahun. Semakin lama masa kerja seorang karyawan, maka akan meningkatkan golongan dan jabatannya. Dengan demikian, karyawan yang bekerja di PT TASPEN (Persero) KC Bogor memiliki pangalaman dan pengetahuan dalam menyelesaikan pekerjaannya serta loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan dan dapat disebut sebagai karyawan senior yang mendominasi.
Gambar 5. Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja 4.2.5 Divisi/Unit Kerja Berdasarkan Gambar 6, menunjukkan bahwa karyawan lebih banyak berada pada unit kerja pelayanan sebesar 49 persen. Hal ini karena, karyawan pada unit kerja pelayanan yang melaksanakan tugas pokok Kantor Cabang dan berinteraksi langsung kepada konsumen dalam memberikan informasi mengenai klim pensiun, THT dan asuransi kematian, sehingga dibutuhkan lebih banyak SDM.
Gambar 6. Karakteristik karyawan berdasarkan divisi/unit kerja
37
4.2.6 Jabatan/Posisi Karyawan lebih banyak berada pada posisi Pelaksana sebesar 73 persen. Hal ini karena bagian pelaksana yang cenderung melaksanakan pekerjaan operasional perusahaan sehingga dibutuhkan lebih banyak SDM. Sedangkan posisi-posisi di atas pelaksana bertugas dalam mengawasi pekerjaan masing-masing bawahannya dan melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan.
Gambar 7. Karakteristik karyawan berdasarkan jabatan/posisi 4.3. Sistem Manajemen Kinerja (SMK) PT TASPEN KC Bogor Sistem manajemen kinerja merupakan tahap pertama implementasi sistem manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi (MSDM-BK) di PT TASPEN disamping trainning dan remunerasi. Dalam MSDM-BK, kinerja diukur dengan sistem manajemen kinerja (SMK). Sistem Manajemen Kinerja (SMK) adalah proses perencanaan, evaluasi, coaching & conselling, serta penilaian kinerja karyawan untuk mengoptimalkan potensi diri karyawan dengan penilaian yang obyektif dan terukur. SMK merupakan sebuah siklus yang pada dasarnya terdiri dari perencanaan kinerja (penetapan target dan penyusunan key performance indicator), pemantauan kinerja (coaching, conselling, mentoring dan feedback), penilaian kinerja (performance appraisal) dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Siklus tersebut harus dijalankan sebagai sebuah kesadaran yang tidak terputus dan berjalan secara berkelanjutan. Dengan SMK, pimpinan perlu bertatap muka dengan anak buahnya untuk melakukan coaching dan menentukan target-target yang harus dicapai tiap individu pada tahun yang bersangkutan. Ada tiga tahapan dalam SMK yang wajib diketahui dan diisi karyawan bersama atasannya. Tiga tahapan itu yakni
38
perencanaan kerja, bimbingan kerja dan evaluasi. Berbeda dengan sistem penilaian kinerja karyawan yang selama ini digunakan, yaitu hanya melalui dua proses tahapan, perencanaan kerja dan evaluasi. Pada tahap pertama, tiap karyawan mengisi indikator nilai wajib, yaitu pembelajaran, proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan. Di dalam indikator pembelajaran, karyawan memasukkan kompetensi wajib dan kompetensi bidang yang dimilikinya. Berbeda dengan kompetensi wajib, kompetensi bidang tiap karyawan bisa berbeda satu sama lain bergantung pada deskripsi tugas masing-masing. Sedangkan sasaran kerja dan target dalam proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan memerlukan persetujuan dari atasannya terlebih dahulu. Berikutnya, atasan dan karyawan melakukan tahapan bimbingan kinerja. Pada tahapan ini, target dalam proses bisnis internal dan pelayanan bisa diubah melalui kesepakatan atasan dan karyawan. Selanjutnya, pada tahap evaluasi akan terlihat total penilaian kinerja karyawan yang berasal dari penilaian atasan dan rekan-rekan kerjanya. Dalam evaluasi ini, para atasan bisa mengusulkan bawahannya untuk mutasi, mengikuti pelatihan atau promosi. Dalam SMK, akan terlihat kompetensi tiap karyawan. Untuk mengetahui kompetensi tiap karyawan, diadakan semacam assesment kompetensi individu. Terdapat software untuk melakukan pengukuran kompetensi individu segala level. Dari pengukuran tersebut, karyawan akan mengetahui gapnya, antara kompetensi yang standar dengan kompetensi yang dimiliki. Gap itu lalu dibuat tabulasi. Dari tabulasi ini akan kelihatan apa saja kekurangan individu itu untuk soft competency dan hard competency. Soft competency merupakan sesuatu yang wajib dimiliki setiap karyawan. Integritas, misalnya, meliputi kejujuran, komitmen, termasuk loyalitas pada perusahaan. Kemudian perhatian karyawan terhadap tugas, ketelitian tugas, perhatian karyawan terhadap customer, yang terakhir adalah empati, yang membedakan hanya level atau derajatnya sesuai jabatan seseorang. Sementara kompetensi pendukung terdiri dari hard competency, kompetensi bidang dan kompetensi penunjang.
39
4.4. Analisis Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Penilaian Prestasi Kerja dan Pengembangan Karir Setelah mendeskripsikan karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, masa kerja, divisi/unit kerja dan jabatan/posisi. Selanjutnya dilakukan analisis hubungan karakteristik karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir karyawan. Pengujian ini menggunakan crosstabs yaitu berdasarkan tabel chi-square yang dapat dilihat pada Lampiran 5. Berdasarkan hasil tabulasi silang pada Tabel 5 antara karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja dapat disimpulkan bahwa karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan, masa kerja dan jabatan tidak ada hubungan yang signifikan terhadap penilaian prestasi kerja. Hal ini dapat dilihat dari nilai Asymp. Sig. (2-sided) lebih besar dari taraf nyata (α = 0,05). Sedangkan, Divisi/Unit kerja terdapat hubungan yang signifikan dengan penilaian prestasi kerja. Hal ini dapat dilihat dari nilai Asymp. Sig. (2-sided) lebih kecil dari taraf nyata (α = 0,05). Tabel 5. Uji Chi-square antara karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja Karakteristik Karyawan Jenis Kelamin Usia Pendidikan Terakhir Masa Kerja Divisi/Unit Kerja Jabatan/Posisi
P-Value 0,076 0,474 0,547 0,133 0,047 0,224
Taraf nyata 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
Kesimpulan Terima H0 Terima H0 Terima H0 Terima H0 Terima H1 Terima H0
Secara umum, dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja karyawan tidak dilihat berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja dan jabatan/posisi. Semua karyawan memiliki kesempatan yang sama dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Sedangkan divisi/unit kerja lebih dipertimbangkan dalam pelaksanaan penilaian karena tugas tiap karyawan dalam satu divisi/unit kerja berbeda-beda. Berdasarkan hasil crosstabs antara karakteristik karyawan dengan pengembangan karir (Lampiran 6) dapat disimpulkan bahwa semua karakteristik tidak ada yang berhubungan signifikan dengan pengembangan karir. Hal ini dapat dilihat dari nilai Asymp. Sig. (2-sided) semua karakteristik lebih besar dari taraf nyata (α=0,05). Dapat diartikan bahwa semua karakteristik tidak mempengaruhi
40
karir seorang karyawan tetapi karir karyawan dilihat berdasarkan hasil kerja yang telah dicapai dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing. Dapat dilihat pada Tabel 6 berikut ini. Tabel
6.
Uji Chi-square antara pengembangan karir
Karakteristik Karyawan Jenis Kelamin Usia Pendidikan Terakhir Masa Kerja Divisi/Unit Kerja Jabatan/Posisi
P-Value 0,300 0,581 0,660 0,123 0,091 0,116
karakteristik
karyawan
Taraf nyata 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
dengan
Kesimpulan Terima H0 Terima H0 Terima H0 Terima H0 Terima H0 Terima H0
4.5. Penilaian Prestasi Kerja PT TASPEN (Persero) KC Bogor Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkatan pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Penilaian prestasi kinerja adalah proses yang meliputi, penetapan standar prestasi kerja, penilaian prestasi kerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar kerja dan memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemunduran prestasi kerja (Moeheriono, 2009). 4.5.1 Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan penilaian kinerja PT TASPEN (Persero) KC Bogor untuk mengevaluasi kinerja, kenaikan gaji, pangkat, jabatan dan penghargaan bagi karyawan teladan. Penghargaan bagi karyawan teladan dinilai berdasarkan absensi yaitu tidak pernah izin baik sakit maupun hal pribadi lainnya, tidak pernah terlambat masuk kerja dan tidak pernah mengajukan surat pengobatan. Penghargaan tersebut berupa piagam dan materi satu kali gaji. Penilaian kinerja ini memberikan manfaat bagi karyawan untuk lebih giat dalam meningkatkan kinerja dan termotivasi untuk lebih baik. Di tahun 2011, terdapat 1 karyawan PT TASPEN KC Bogor yang berhasil memperoleh penghargaan. 4.5.2 Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja Penilaian prestasi kerja atau istilah yang digunakan pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor adalah penilaian kinerja, telah mengalami tiga kali perubahan sistem penilaian. Pada awalnya, penilaian kinerja berdasarkan DP3 (Daftar
41
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan) hingga tahun 2000, kemudian berubah menjadi PKUK (Penilaian Kinerja Unit Kerja) dan sejak 2008 sistem penilaian kinerja menggunakan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) berdasarkan SK-48/DIR/2008. Penilaian kinerja dengan SMK didasarkan pada hasil kerja sesuai dengan job description masing-masing karyawan. Penilaian kinerja ini dilaksanakan dua kali dalam setahun atau per semester pada bulan Juni dan Desember. 4.5.3 Metode Penilaian Kinerja Penilaian kinerja yang diterapkan PT TASPEN (Persero) KC Bogor adalah sistem penilaian yang dinamakan SMK (Sistem Manajemen Kinerja) dengan metode 360 derajat. Sistem penilaian ini merupakan penilaian kinerja yang dilakukan oleh orang-orang di lingkungan sekitar kerja, baik rekan kerja, bawahan maupun atasan. Hasil penilaian kinerja ini langsung diterima dan diproses oleh pusat. Aplikasi yang digunakan dalam penilaian kinerja adalah DMS (document management system). PT TASPEN (Persero) KC Bogor mengelompokkan penilaian prestasi kerja berdasarkan proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan. Adapun sistem penilaian kinerja dinilai oleh : 1. Akses SMK Diri Sendiri, yaitu penilai untuk pribadi diri sendiri. 2. Akses SMK Bawahan, yaitu karyawan yang mempunyai posisi tepat dibawahnya. 3. Akses SMK Rekan Dekat, yaitu karyawan yang mempunyai posisi sama atau setara dalam satu unit kerja. 4. Akses SMK Rekan Jauh, yaitu karyawan yang mempunyai posisi sama atau setara, tetapi berbeda unit kerja. 5. Akses SMK Atasan, yaitu posisi yang tepat berada di atasnya atau posisi yang memberikan pengawasan secara langsung. Penilaian oleh diri sendiri berupa seberapa mampukan karyawan tersebut menyelesaikan semua tugas yang telah ditentukan. Penilaian oleh bawahan, rekan dekat dan rekan jauh berupa penilaian terhadap sikap karyawan yang dinilai dalam kesehariannya di perusahaan. Sedangkan penilaian oleh atasanlah yang akan dijadikan sebagai bahan evaluasi terhadap kinerja karyawan yang dinilai.
42
Penilaian oleh atasan, sesuai dengan job description yang ditugaskan kepada masing-masing karyawan. Job Description masing-masing karyawan berbeda satu sama lain dalam satu divisi atau unit kerja. Tugas yang diberikan merupakan turunan dari tugas atasannya yaitu tugas Kepala Cabang terbagi atas tugas-tugas Kepala Bidang, masing-masing Kepala Bidang membagi kembali tugas pada Kepala Seksi, kemudian tugas Kepala Seksi dibagi kembali pada Pelaksana. Tugas tersebut sesuai dengan bagian unit kerja masing-masing. 4.5.4 Tahapan Penilaian Kinerja Terdapat tiga tahapan dalam penilaian kinerja yaitu SMK Tahapan Perencanaan Kinerja, bimbingan kinerja dan SMK Tahapan Evaluasi Kinerja (Final). Kedua tahapan ini, dituangkan pada kartu skor atau yang lebih dikenal dengan Balance Scorecard. Terdapat lima perspektif yang diterapkan PT TASPEN (Persero) KC Bogor, yaitu: 1. Perspektif Finansial (Keuangan) 2. Perspektif Pembelajaran 3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pelayanan Pelanggan 5. Perspektif Inovasi Berdasarkan perspektif di atas, hanya perspektif proses bisnis internal dan pelayan pelanggan yang dinilai dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Bukan berarti perspektif lainnya yaitu perspektif keuangan, pembelajaran dan inovasi tidak dinilai, tetapi perspektif tersebut merupakan penilaian bagi pribadi masingmasing karyawan. Perspektif keuangan terdiri dari pengelolaan biaya controllable dan peningkatan pendapatan yang bersifat pribadi. Perspektif pembelajaran berisi tentang kompetensi-kompetensi yang bersifat wajib, pendukung dan bidang yang hasilnya akan diakumulasikan dengan perspektif proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan. Sedangkan perspektif inovasi tidak diketahui. Contoh lembar SMK Tahapan Perencanaan Kinerja dan SMK Tahapan Evaluasi Kinerja (Final) PT TASPEN (Persero) KC Bogor dapat dilihat pada Lampiran 8. Pada lembar SMK Tahapan Perencanaan Kinerja dengan perspektif proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan terdapat sasaran yang merupakan tugas atau pekerjaan yang harus dilaksanakan, sub bobot, ukuran pencapaian, rentang
43
nilai. Sedangkan pada lembar SMK Tahapan Evaluasi Kinerja (Final) dengan perspektif proses bisnis intermal dan pelayanan pelanggan terdapat sasaran, sub bobot, ukuran pencapaian, realisasi, nilai dan skor. Hasil akhir atau akumulasi dari penilaian kinerja ini berupa persentasi total penilaian kinerja yang dinyatakan dalam huruf (A, B, C, D). Berikut rentang nilai yang digunakan dalam penilaian kinerja : A = Sangat Baik B = Baik C = Cukup D = Kurang 4.5.5 Analisis Persepsi Karyawan terhadap Penilaian Prestasi Kerja Analisis persepsi karyawan mengenai penilaian prestasi kerja pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor dilakukan dengan metode skala pengukuran yaitu rataan skor. Nilai rataan skor tersebut menunjukkan penilaian tingkat kesetujuan karyawan terhadap pernyataan dalam kuesioner. Berikut penjelasan mengenai persepsi karyawan mengenai penilaian prestasi kerja karyawan. 1. Hasil Kerja Hasil kerja adalah pencapaian hasil kerja atau target karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator hasil kerja, diperoleh total dari rataan skor sebesar 4,32. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori sangat setuju dan indikator hasil kerja dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada hasil kerja yang dicapai oleh masing-masing karyawan. Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor telah melaksanakan tugas sesuai dengan job description dengan sangat baik dan mencapai target yang telah ditentukan perusahaan. Adapula pencapaian hasil kerja melebihi target yang telah ditentukan sehingga dapat memperoleh promosi, insentif, kompensasi, kenaikan gaji dan upah. Promosi tidak terlalu dirasakan oleh karyawan karena promosi tidak diberikan hanya berdasarkan hasil kerja tetapi hal lain dapat menjadi faktor agar karyawan memperoleh promosi seperti dilihat dari golongan, total penilaian kinerja selama dua tahun berturut-turut.
44
Tabel 7. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan hasil kerja Indikator Saya telah mencapai hasil kerja atau target sesuai standar yang ditentukan perusahaan Saya pernah mencapai hasil kerja melebihi target yang telah ditentukan Saya memperoleh promosi berdasarkan hasil kerja Saya memperoleh insentif berdasarkan hasil kerja Saya memperoleh kompensasi berdasarkan hasil kerja Saya memperoleh kenaikan gaji berdasarkan hasil kerja Saya memperoleh upah berdasarkan hasil kerja TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
0
0
2
32
21
239
4,35
Sangat Setuju
0
0
2
39
14
232
4,22
Sangat Setuju
0
0
5
35
15
230
4,18
Setuju
0
2
1
30
22
237
4,31
Sangat Setuju
2
0
2
26
25
237
4,31
Sangat Setuju
0
2
1
25
27
242
4,40
Sangat Setuju
0
0
5
18
32
247
4,49
2
4
18
205
156
1664
4,32
Sangat Setuju Sangat Setuju
2. Keterampilan Kerja Keterampilan
kerja
adalah
kemampuan
melaksanakan
pekerjaan
berdasarkan juklak/juknis atau intruksi dari atasan (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator keterampilan kerja, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,36. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori sangat baik dan indikator ketermpilan kerja dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada katerampilan kerja yang dimiliki oleh masing-masing karyawan. Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor melaksanakan pekerjaan dengan sangat baik. Hal ini karena tugas yang dikerjakan berdasarkan SOP dan dukungan dari atasan berupa intruksi yang dapat mengarahkan karyawan mengerjakan sesuai yang ditergetkan. Selain SOP yang membuat karyawan mengerjakan dengan baik, didukung pula dengan keterampilan yang dimiliki karyawan tersebut agar semua pekerjaannya dapat terselesaikan dan sesuai dengan target yang telah ditentukan. Dengan keterampilan yang dimiliki, karyawan akan
45
semakin terpacu untuk memberikan hasil yang terbaik, sehingga keuntungan dapat diraih olehnya. Tabel 8. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan keterampilan kerja Indikator
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
0
0
1
33
21
240
4,36
Sangat Setuju
0
0
1
33
21
240
4,36
Sangat Setuju
0
0
2
66
42
480
4,36
Sangat Setuju
Saya telah melaksanakan pekerjaan berdasarkan juklak/juknis/SOP atau intruksi dari atasan Menyelesaikan tugas dengan keterampilan yang saya miliki TOTAL
3. Pengetahuan Jabatan Pengetahuan jabatan adalah pengetahuan dan pemahaman prosedur kerja, sistem, dokumen, sasaran sesuai dengan ruang lingkup tugas dan jabatan (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator pengetahuan jabatan, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,15. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 9. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori setuju dan indikator pengetahuan jabatan dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada pengetahuan jabatan yang termasuk ke dalam soft competency. Tabel 9. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan pengetahuan jabatan Indikator Mengetahui tugas dan wewenang atas jabatan/pekerjaan yang ditugaskan kepada saya Saya memahami prosedur kerja, sistem dan sasaran sesuai ruang lingkup tugas dan jabatan TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
0
1
2
42
10
226
4,11
Setuju
1
0
2
36
16
231
4,20
Setuju
1
1
4
78
26
457
4,15
Setuju
Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor telah mendapatkan pedoman atau panduan kerja berupa buku SOP yang menjelaskan masing-masing pekerjaan sesuai dengan bagiannya. Dengan buku pedoman tersebut, karyawan mengetahui tugas dan wewenangnya atas jabatan dan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Selain itu, karyawan memahami prosedur kerja sesuai ruang lingkup
46
pekerjaannya. Pengetahuan akan jabatan masing-masing karyawan termasuk ke dalam kompetensi yang bersifat wajib. 4. Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan adalah kemampuan untuk mengambil keputusan dan bertanggung jawab terhadap keputusan sesuai ruang lingkup tugas dan wewenangnya (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator pengambilan keputusan, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 3,79. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 10. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori setuju dan indikator pengambilan keputusan dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada pengambilan keputusan. Tabel 10. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan pengambilan keputusan Indikator Keputusan yang saya ambil berdasarkan kepentingan pribadi Keputusan yang saya ambil berdasarkan hasil diskusi dengan orang lain/tim Bertanggung jawab terhadap Keputusan yang saya ambil sesuai ruang lingkup tugas dan wewenang TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
1
25
7
12
10
170
3,09
Kurang Setuju
0
1
2
35
17
233
4,24
Sangat Setuju
0
2
4
38
11
223
4,05
Setuju
1
28
13
85
38
626
3,79
Setuju
Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor memiliki kemampuan dalam mengambil suatu keputusan yang dibutuhkan sesuai dengan ruang lingkup tugas dan wewenangnya berdasarkan SK Direksi. Pengambilan keputusan sesuai dengan tugas yang diberikan. Adapun tugas yang diberikan dapat dilaksanakan oleh sendiri dan tim. Tugas yang dikerjakan sendiri berdasarkan Nota Dinas yang memerintahkan seorang karyawan melakukan sesuatu, sedangkan tugas yang dikerjakan oleh tim berupa kegiatan rapat maupun seminar berdasarkan surat perintah tugas atas kewenangan Kepala Cabang. Pengambilan keputusan didasarkan pada SK Direksi dan laporan ke pihak manajemen yaitu seluruh pejabat yang nantinya akan diputuskan oleh Kepala Cabang. Berdasarkan hasil rataan skor, bahwa keputusan yang diambil berdasarkan hasil diskusi dengan tim dan tidak didasarkan pada kepentingan pribadi karyawan.
47
5. Kepemimpinan Kepemimpinan adalah kemampuan memotivasi dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator kepemimpinan, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,31. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 11. Nilai tersebut masuk ke dalam kategori sangat setuju dan indikator kepemimpinan dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada kepemimpinan. Berdasarkan hasil rataan skor, bahwa karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor memiliki jiwa kepemimpinan karena mampu mendorong orang lain untuk melakukan sesuatu berdasarkan tugas dan wewenangnya. Dengan jiwa kepemimpinan yang dimiliki, karyawan dapat memotivasi satu sama lain dalam mencapai tujuan perusahaan dan dapat membangkitkan loyalitas rekan kerjanya terhadap perusahaan. Tabel 11. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan kepemimpinan Indikator Mampu memotivasi orang lain dalam mencapai tujuan perusahaan Mampu mendorong orang lain untuk melakukan sesuatu Saya dapat mengarahkan tim dalam mengambil keputusan Saya dapat membangkitkan loyalitas rekan kerja Saya dapat memberikan keteladanan dan disiplin dalam setiap aktivitas TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
1
0
1
33
20
236
4,29
Sangat Setuju
0
2
1
34
18
233
4,24
Sangat Setuju
0
0
1
32
22
241
4,38
Sangat Setuju
0
1
5
39
10
223
4,05
Setuju
0
1
0
19
35
253
4,60
Sangat Setuju
1
4
8
157
105
1186
4,31
Sangat Setuju
6. Kerja Sama Kerja sama adalah kesediaan untuk berhubungan dan bekerja sama dengan orang
lain/jabatan
lain
dalam
kerangka
menjalankan
tugas
pekerjaan
(Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator kerja sama, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,17. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 12. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori setuju dan indikator
48
kerja sama dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada kerja sama. Tabel 12. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan kerja sama Indikator Saya mampu membangun komunikasi yang baik dengan orang lain Tidak dapat menerima pendapat/masukan orang lain Mengutamakan kepentingan kelompok dari pada kepentingan pribadi Mengutamakan kerja sama dengan rekan sekerja, agar kinerja lebih baik TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
1
0
0
24
30
247
4,49
Sangat Setuju
0
14
18
10
13
187
3,40
Kurang Setuju
0
0
1
30
24
243
4,42
Sangat Setuju
0
0
0
35
20
240
4,36
Sangat Setuju
1
14
19
99
87
917
4,17
Setuju
Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor mampu berkomunikasi satu sama lain dengan rekan sekerja maupun dengan atasan sehingga dalam berkoordinasi mengerjakan tugas dapat berjalan dengan sangat baik. Selain itu, masing-masing karyawan dapat menerima masukan atau pendapat dari orang lain dalam mengerjakan sesuatu sesuai dengan tugas dan wewenangnya, tanpa mengeyampingkan tujuan perusahaan. Kerja sama dibangun atas dasar kepentingan bersama agar tujuan perusahaan tercapai sesuai dengan yang diinginkan. 7. Tanggung Jawab Tanggung jawab adalah kesediaan melibatkan diri dalam pekerjaan untuk mencapai tujuan unit kerja maupun organisasi (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator tanggung jawab, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,35. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 13. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori sangat setuju dan indikator tanggung jawab dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada tanggung jawab. Tanggung jawab yang diberikan perusahaan kepada masing-masig karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor dilaksanakan sesuai dengan SOP dan
49
Job Description. Hal ini menjadi tanggung jawab karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan. Tugas yang diberikan dikerjakan dengan penuh semangat dan tepat waktu. Hal ini yang menjadikan karyawan dapat menyelesaikan tugasnya dengan sangat baik. Tabel 13. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan tanggung jawab Indikator Bertanggung jawab dalam pekerjaan untuk mencapai tujuan unit kerja maupun organisasi Bersemangat atas tanggung jawab/tugas yang diberikan perusahaan kepada saya Saya mampu mengerjakan semua tugas yang diberikan Menyelesaikan tugas tepat waktu TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
0
0
0
32
23
243
4,42
Sangat Setuju
0
0
2
33
20
238
4,33
Kurang Setuju
0
0
3
34
18
235
4,27
Sangat Setuju
0
1
0
31
23
241
4,38
0
1
5
130
84
957
4,35
Sangat Setuju Sangat Setuju
8. Disiplin Disiplin adalah kesediaan untuk teratur dan tertib dalam bekerja agar tidak menghambat pelaksanaan tugas (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator disiplin, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,47. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 14. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori sangat setuju dan indikator disiplin dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada disiplin. Pada saat awal keryawan bekerja, karyawan diberikan buku pedoman dalam mengerjakan semua tugas dan wewenangnya. Peraturan yang diterapkan PT TASPEN (Persero) KC Bogor dilaksanakan dengan sangat baik oleh semua karyawan sehingga kedisiplinan terlaksana. Jam kerja yang telah ditetapkan perusahaan berjalan dengan sangat baik sesuai dengan standar perusahaan, sehingga sebagian tugas terselesaikan dengan sangat baik dan tidak menutup kemungkinan sebagian tugas melebihi waktu yang ditentukan.
50
Tabel 14. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan disiplin Indikator Mengetahui SOP perusahaan Datang bekerja tepat waktu sesuai dengan standar perusahaan Menyelesaikan tugas sesuai waktu yang telah disesuaikan Mematuhi jam kerja yang telah ditentukan Memakai pakaian/seragam sesuai dengan ketentuan perusahaan TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil Sangat Setuju
1
0
0
27
27
244
4,44
0
1
0
21
33
251
4,56
Sangat Setuju
0
1
3
20
31
246
4,47
Sangat Setuju
0
2
2
22
29
243
4,42
Sangat Setuju
1
0
4
18
32
245
4,45
Sangat Setuju
2
4
9
108
152
1229
4,47
Sangat Setuju
9. Inisiatif Inisiatif adalah kemampuan membuat gagasan-gagasan atau ide baru diluar rutinitas atau keberanian untuk mengambil tindakan pada situasi yang kurang menguntungkan (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator inisiatif, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,08. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 15. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori setuju dan indikator inisiatif dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada inisiatif. Tabel 15. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan inisiatif Indikator Memberikan gagasan/ide baru pada saat diskusi Berani mengambil tindakan pada situasi yang kurang menguntungkan Saya memiliki inisiatif yang tinggi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil Sangat Setuju
0
2
0
33
20
236
4,29
1
0
20
26
8
205
3,73
Setuju
0
1
3
34
17
232
4,22
Sangat Setuju
1
3
23
93
45
673
4,08
Setuju
Dalam memberikan suatu gagasan atau ide pada saat diskusi, karyawan memanfaatkan kesempatan ini untuk memberikan pendapat dan idenya dalam mencapai tujuan perusahaan. Akan tetapi, ide tersebut tidak langsung diterima
51
karena harus didiskusikan oleh manajemen. Tugas yang dilaksanakan oleh karyawan tidak lepas dari inisiatif yang dimilikinya dalam mencapai tujuan perusahaan sehingga pekerjaannya dapat berjalan dengan sangat baik. 10. Komunikasi Komunikasi
adalah
kemampuan
untuk
mengkomunikasikan
dan
menyampaikan gagasan secara tertulis atau lisan dengan tata bahasa yang baik (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator komunikasi, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,16. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 16. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori setuju dan indikator komunikasi dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada komunikasi. Kemampuan karyawan dalam mengemukakan gagasan kepada orang banyak baik secara tertulis maupun lisan dilaksanakan dengan baik terutama pada saat diskusi. Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor menjalin komunikasi satu sama lain dengan baik agar dalam pelaksanaan tugasnya dapat dikoordinasikan dengan baik pula. Sehingga tidak terjadi kekurangan dalam komunikasi. Tabel 16. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan komunikasi Indikator Saya mampu menyampaikan gagasan secara tertulis dan lisan di depan orang banyak Berani tampil dan berkomunikasi didepan orang banyak (public speaking) Menjalin komunikasi antar karyawan TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
0
2
1
36
16
231
4,20
Setuju
2
0
2
35
16
228
4,15
Setuju
0
1
4
36
14
228
4,15
Setuju
2
3
7
107
46
687
4,16
Setuju
11. Service Melayani (Service Excellence) adalah kemampuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan memberikan pelayanan sesuai dengan keinginannya jika komplain (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator service, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 3,75. Hal ini dapat
52
dilihat pada Tabel 17. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori setuju dan indikator service dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada service. Pelayanan sangat berperan penting bagi PT TASPEN (Persero) KC Bogor karena yang menjadi tugas pokok Kantor Cabang adalah pelayanan itu sendiri. Pelayanan yang optimal dalam memberikan informasi, baik untuk karyawan lain maupun untuk pelanggan (peserta TASPEN) sangat penting agar semua informasi yang dibutuhkan dapat terlaksana dengan sangat baik. Jika ada peserta yang mengajukan kritik atau complain, maka karyawan akan menjadikannya sebagai hal yang harus didiskusikan dengan atasan sebelum menetapkan solusi bagi masalah tersebut. Tabel 17. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan service Indikator Memberikan pelayanan yang optimal terhadap pelanggan Tidak terima jika dikomplai/dikritik oleh pelanggan TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
1
0
0
36
18
235
4,27
Sangat Setuju
0
19
14
13
9
177
3,22
Kurang Setuju
1
19
14
49
27
412
3,75
Setuju
12. Sikap Sikap (attitude) adalah kemampuan atau tindakan sikapnya terhadap perusahaan dan karyawan lain serta kerjasamanya (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator sikap, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,33. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 18. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori sangat setuju dan indikator sikap dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada sikap. Sikap berperan dalam menunjukkan pribadi seseorang dalam lingkungan kerjanya. Sikap yang ditunjukkan karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor antar sesama karyawan sangat baik dan dapat dilihat dari kemampuan karyawan dalam berkomunikasi dengan teman sekerja dan atasan. Menjalin komunikasi dengan atasan dapat menunjukkan karyawan tersebut mampu bersikap dengan sangat baik
53
Tabel 18. Rataan skor pada pernyataan penilaian prestasi kerja berdasarkan sikap Indikator Bersikap dan bertindak yang baik dengan teman sekerja Membangun komunikasi yang baik dengan teman sekerja dan atasan TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
0
0
1
31
23
242
4,40
Sangat Setuju
0
0
1
39
15
234
4,25
Sangat Setuju
0
0
2
70
38
476
4,33
Sangat Setuju
Berdasarkan hasil rataan skor dari masing-masing indikator pada faktorfaktor penilaian prestasi kerja, dapat dispesifikasikan pada Tabel 19. Secara keseluruhan dari variabel faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan indikator hasil kerja, keterampilan kerja, pengetahuan jabatan, pengambilan keputusan, kepemimpinan, kerja sama, tanggung jawab, disiplin, inisiatif, komunikasi, service dan sikap dapat disimpulkan secara umum bahwa pelaksanaan penilaian kinerja pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor sudah baik, dimana nilai rataan skor keseluruhan bernilai 4,19. Persepsi karyawan yang berada dalam rentang sangat setuju adalah hasil kerja, keterampilan kerja, kepemimpinan, tanggung jawab, disiplin dan sikap. Artinya, karyawan sangat setuju jika penilaian kinerja berdasarkan indikator tersebut. Sedangkan persepsi karyawan pada rentang setuju adalah pengetahuan jabatan, pengambilan keputusan, kerja sama, inisiatif, komunikasi dan service. Hal ini menunjukkan bahwa masing-masing indikator penilaian prestasi kerja sudah dilaksanakan dengan baik oleh PT TASPEN (Persero) KC Bogor. Tabel 19. Rataan skor variabel faktor-faktor penilaian prestasi kerja Indikator Hasil Kerja Keterampilan Kerja Pengetahuan Jabatan Pengambilan Keputusan Kepemimpinan Kerjasama Tanggung Jawab Disiplin Inisiatif Komunikasi Service Sikap Total Rataan Skor
Rataan Skor 4,32 4,36 4,15 3,79 4,31 4,17 4,35 4,47 4,08 4,16 3,75 4,33 4,19
Kategori Sangat Setuju Sangat Setuju Setuju Setuju Sangat Setuju Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Setuju Setuju Setuju Sangat Setuju Setuju
54
4.6. Pengembangan Karir Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor Karir merupakan bagian dari perjalanan dan tujuan hidup seseorang (Moeheriono, 2009). Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Perencanaan
karir
sebagai
upaya
untuk
pengembangan
karir
haruslah
mempertimbangkan keinginan karyawan (Rivai, 2006). PT TASPEN (Persero) KC Bogor mengarahkan program pengembangan karir karyawannya dengan melakukan promosi bagi peningkatan jabatan. Promosi bagi peningkatan jabatan pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor hanya diberikan kepada bagian pejabat yaitu Kepala Cabang, Kepala Bidang, Fungsional Pengendali dan Kepala Seksi. Hal ini dikarenakan salah satu persyaratan dalam peningkatan karir dilihat dari golongan. Golongan berperan penting dalam peningkatan karir seorang karyawan karena hanya golongan tertentu yang dapat mengikuti ujian untuk naik jabatan. Berdasarkan SK (Surat Keputusan) Direksi, minimal delapan tahun masa kerja akan naik satu golongan. Sedangkan kinerja dilihat dari penilaian kinerja minimal baik selama dua tahun berturut-turut. Berikut pembagian golongan berdasarkan pendidikan pada saat awal diterima sebagai karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor dan peningkatan jabatan dengan kriteria golongan. Dapat dilihat pada Tabel 20 dan Tabel 21. Tabel 20. Golongan berdasarkan pendidikan Golongan I II III IV V VI
Pendidikan SD SMP/Sederajat SMA/Sederajat D3 S1 S2
Pada Tabel 21, untuk mencapai jabatan sebagai pejabat yaitu kepala seksi, karyawan harus berada pada golongan VII s/d VIII, sebagai Kepala Bidang berada pada golongan IX dan jabatan sebagai Kepala Cabang berada pada golongan X s/d XI. Dibutuhkan waktu selama 8 tahun untuk dapat naik 1 golongan. Dengan pendidikan SMA/Sederajat, karyawan membutuhkan waktu yang cukup lama untuk dapat menjadi pejabat.
55
Tabel 21. Golongan berdasarkan jabatan Jabatan Kepala Seksi Kepala Bidang Kepala Cabang
Golongan VII s/d VIII IX X s/d XI
4.6.1 Mekanisme Pola Karir dengan Diberlakukannya MSDM-BK PT TASPEN (Persero) MSDM-BK menggunakan 3 pendekatan dalam menentukan karir seseorang. Pendekatan pertama melihat prestasi masa lalu yang dicapai. Pendekatan kedua kompetensi yang dimiliki saat ini. Ketiga aspirasi karyawan. Karir karyawan dilihat berdasarkan hasil penilaian kinerja yang telah dicapai sebelumnya dalam mengetahui kinerja selama periode waktu tertentu. Selain prestasi yang telah dicapai, karir karyawan dilihat berdasarkan kompetensi yang dimilikinya berupa kompetensi wajib berupa intergitas, perhatian terhadap tugas, ketelitian tugas, perhatian terhadap customer dan empati. Kompetensi pendukung terdiri dari hard competency yaitu kompetensi bidang dan kompetensi penunjang yang berbeda bergantung pada deskripsi tugas masing-masing. Aspirasi karyawan yang dimaksud berupa kontribusi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan. 4.6.2 Tahap-Tahap Pengembangan Karir Tahap-tahap pengembangan karir karyawan dimulai dari pelaksana, pelaksana menjadi Kepala Seksi, Kepala Seksi menjadi Kepala Bidang, Kepala Bidang menjadi Kepala Cabang dan Kepala Cabang menjadi Kepala Cabang Utama. Peningkatan jabatan ini tidak lepas dari adanya ujian tertulis dan mengikuti CLT (Corporate Leadership Training). Adapun syarat-syarat yang harus dipenuhi agar dapat mengikuti ujian untuk naik jabatan, sebagai berikut : 1. Masa kerja minimal dua tahun. 2. Karyawan sudah mencapai golongan tujuh. 3. Penilaian kinerja minimal baik selama dua tahun berturut-turut. 4. Tidak sedang dalam masa hukuman atau sedang menerima sanksi. 5. Pendidikan yang mempengaruhi golongan karyawan. Berdasarkan penjelasan di atas, bahwa PT TASPEN (Persero) KC Bogor akan meningkatkan karir (jabatan) karyawan berdasarkan golongan dan kinerja. Seorang karyawan akan menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi jika, semua syarat untuk naik jabatan dan mengikuti ujian terpenuhi semua. Jika penilaian
56
kinerja karyawan dalam dua tahun berturut-turut tidak memperoleh hasil yang baik yaitu cukup maupun kurang, maka karyawan tersebut tidak dapat mengikuti ujian meskipun berada pada golongan tujuh. Lain halnya jika karyawan sudah berada pada bagian pejabat (Kepala Seksi, Kepala Bidang, Fungsional Pengendali dan Kepala Cabang) tidak harus menunggu selama delapan tahun untuk mengikuti ujian karena sudah berada pada golongan yang dipersyaratkan tetapi harus mengikuti seleksi dari tiap Kantor Cabang. Biasanya hanya satu atau dua orang yang dapat mengikuti ujian kenaikan jabatan. 4.6.3 Analisis Persepsi Karyawan terhadap Pengembangan Karir Analisis persepsi karyawan mengenai pengembangan karir pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor dilakukan dengan metode skala pengukuran yaitu rataan skor. Nilai rataan skor tersebut menunjukkan penilaian tingkat kesetujuan karyawan terhadap pernyataan dalam kuesioner. Berikut penjelasan mengenai persepsi karyawan mengenai pengembangan karir. 1. Kinerja Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator kinerja, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,45. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 22. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori sangat setuju dan indikator kinerja dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada kinerja. Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor melaksanakan semua tugas yang diberikan sesuai Job Description dengan sangat baik dan mampu mencapai standar kualitas yang diinginkan perusahaan. Kinerja yang dihasilkan masingmasing karyawan akan dijadikan sebagai bahan yang dinilai dalam penilaian prestasi kerja sehingga karyawan dapat meningkatkan karirnya. Melalui peningkatan karir, memacu karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya. Dengan kinerja yang maksimal, karyawan akan mendapatkan penghargaan yang sesuai dengan penilaian kinerja yang telah dicapai. Penghargaan atas penilaian kinerja ini dapat berupa kenaikan gaji, pangkat, jabatan dan penghargaan bagi karyawan teladan.
57
Tabel 22. Rataan skor pada pernyataan pengembangan karir berdasarkan kinerja Indikator Saya melaksanakan semua tugas yang diberikan sesuai dengan Job Description Saya mampu mencapai standar kualitas yang diinginkan perusahaan Dengan kedisiplinan yang saya terapkan, membuat kinerja saya meningkat Berkinerja maksimal sesuai dengan tuntutan pekerjaan Penghargaan yang saya peroleh sesuai dengan prestasi kerja yang telah dicapai Peningkatan karir memacu saya untuk meningkatkan kinerja TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
0
0
0
24
31
251
4,56
Sangat Setuju
0
0
0
37
18
238
4,33
Sangat Setuju
0
0
3
28
24
241
4,38
Sangat Setuju
0
0
0
26
29
249
4,53
Sangat Setuju
0
0
0
37
18
238
4,33
Sangat Setuju
0
0
3
19
33
250
4,55
Sangat Setuju
0
0
6
171
153
1467
4,45
Sangat Setuju
2. Pengalaman Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator pengalaman, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,24. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 23. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori sangat setuju dan indikator pengalaman dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada pengalaman. Tabel 23. Rataan skor pada pernyataan pengembangan karir berdasarkan pengalaman Indikator Masa kerja telah mengubah jabatan saya ke tingkat yang lebih tinggi Pengalaman membuat karir saya meningkat Pengembangan karir menjadi motivasi saya dalam bekerja TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
0
1
0
37
17
235
4,27
Sangat Setuju
1
0
0
35
19
236
4,29
Sangat Setuju
0
1
0
43
11
229
4,16
Setuju
1
2
0
115
47
700
4,24
Sangat Setuju
Pengalaman yang dimiliki karyawan mempengaruhi jabatan karyawan ke tingkat yang lebih tinggi. Terlihat jelas pada tabel, bahwa karyawan sangat setuju
58
jika masa kerja karyawan telah mengubah jabatannya ke tingkat yang lebih tinggi. Dengan masa kerja yang lama, menambah pengalaman karyawan akan pekerjaan dan perusahaan. Karir yang meningkat memacu karyawan untuk lebih termotivasi dalam bekerja. 3. Pendidikan Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator pendidikan, diperoleh total dari rataan jawaban sebesar 4,32. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 24. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori sangat setuju dan indikator pendidikan dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada pendidikan. PT TASPEN (Persero) KC Bogor memberikan kesempatan yang sama bagi seluruh karyawannya untuk mengikuti pendidikan (CLT). Kesempatan pendidikan dan pelatihan yang diikuti berhasil meningkatkan kualitas kerja karyawan dalam melaksanakan semua tugas dan pekerjaannya sesuai dengan yang ditentukan perusahaan. Karyawan sangat setuju jika peningkatan kinerja karyawan didukung dengan pelatihan yang berkesinambungan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja perusahaan. Tabel 24. Rataan skor pada pernyataan pengembangan karir berdasarkan pendidikan Indikator Secara terencana tiap karyawan pasti mendapat kesempatan mengikuti pendidikan Saya telah mengikuti pendidikan secara berkala dan telah berhasil meningkatkan kualitas kerja Pelatihan yang diikuti berhasil mengembangkan karir saya Untuk meningkatkan kinerja perlu pelatihan yang berkesimanbungan Pendidikan tambahan yang saya peroleh ternyata mampu meningkatkan kinerja perusahaan TOTAL
STS (1)
TS (2)
KS (3)
S (4)
SS (5)
Total Skor
Rataan Skor
Interpretasi Hasil
0
0
1
30
24
243
4,42
Sangat Setuju
0
0
1
40
14
233
4,24
Sangat Setuju
0
0
2
35
18
236
4,29
Sangat Setuju
0
1
0
36
18
236
4,29
Sangat Setuju
1
0
3
26
25
239
4,35
Sangat Setuju
1
1
7
167
99
1187
4,32
Sangat Setuju
59
Berdasarkan hasil rataan skor dari masing-masing indikator pada pengembangan karir, dapat dispesifikasikan dengan Tabel 25. Secara keseluruhan dari variabel pengembangan karir dengan indikator kinerja, pengalaman dan pendidikan, dapat disimpulkan secara umum bahwa pengembangan karir pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor sangat baik, dimana nilai rataan skor keseluruhan bernilai 4,34. Persepsi karyawan berada dalam rentang sangat setuju. Artinya, karyawan sangat setuju jika karir karyawan dinilai berdasarkan indikator tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa masing-masing indikator pengembangan karir sudah dilaksanakan dengan sangat baik oleh PT TASPEN (Persero) KC Bogor. Tabel 25. Rataan skor variabel pengembangan karir Indikator Kinerja Pengalaman Pendidikan Total Rataan Skor
Rataan Skor 4,45 4,24 4,32 4,34
Kategori Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju
4.7. Analisis Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karir Uji korelasi Rank Spearman yang diujikan yaitu antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir, dapat dilihat pada Lampiran 7. Berikut hasil uji korelasi Rank Spearman. Tabel 26. Hasil uji korelasi Rank spearman faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir Hasil Kerja Keterampilan Kerja Pengetahuan Jabatan Pengambilan Keputusan Kepemimpinan Kerjasama Tanggung Jawab Disiplin Inisiatif Komunikasi Service Sikap
Koefisien Korelasi -0,064 0,389 0,405 0,454 0,212 0,235 0,403 -0,455 0,633 0,515 0,402 0,428
Signifikansi 0,645 0,003 0,002 0,000 0,120 0,085 0,002 0,000 0,000 0,000 0,002 0,001
Kategori Sangat Lemah Lemah Lemah Kuat Lemah Lemah Lemah Kuat Kuat Kuat Lemah Kuat
Berdasarkan hasil korelasi antara hasil kerja dengan pengembangan karir menunjukkan hubungan yang sangat lemah dan berkorelasi negatif. Hal ini menunjukkan bahwa dalam pelaksanaan pengembangan karir karyawan di PT TASPEN Bogor, tidak memanfaatkan indikator hasil kerja sebagai salah satu faktor yang dinilai. Kondisi tersebut dapat terjadi karena hasil kerja
60
antarkaryawan berbeda sesuai job description masing-masing. Keterampilan kerja yang dimiliki oleh masing-masing karyawan berbeda satu sama lain, sesuai dengan kemampuannya dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya. Hasil korelasi antara keterampilan dengan pengembangan karir menunjukkan hubungan lemah tetapi tetap memanfaatkan keterampilan kerja sebagai faktor yang
dinilai
dalam
pengembangan
karir
karyawan.
Hubungan
positif
mencerminkan keterampilan kerja dengan pengembangan karir. Karyawan yang memiliki tingkat keterampilan yang tinggi dalam setiap menyelesaikan pekerjaannya akan meningkatkan karir kerjanya karena karyawan memiliki kelebihan yang belum tentu dimiliki oleh karyawan lainnya. Hubungan yang lemah dan positif antara pengetahuan jabatan dengan pengembangan karir. Karyawan mengetahui jabatan yang diberikan kepadanya dengan jelas dan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dapat diketahui dari job description yang diberikan. Job description antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain berbeda satu sama lain walaupun masih dalam satu unit kerja, sehingga target perusahaan akan lebih cepat terealisasi. Dalam proses pengambilan keputusan, karyawan dituntut untuk lebih bijak dalam menetapkan keputusan agar tidak salah dalam bertindak dan tidak merugikan perusahaan. Pengambilan keputusan dengan pengembangan karir memiliki hubungan yang kuat dan positif. Artinya, keputusan yang diambil oleh karyawan dapat dipertimbangkan oleh atasan dengan menyampaikannya terlebih dahulu kepada atasan langsung, kemudian menyampaikannya kembali ke atasan selanjutnya hingga sampai kepada Kepala Cabang dan selanjutnya keputusan diputuskan. Keputusan yang dapat memberikan kontribusi pada perusahaan dapat dipertimbangkan untuk memberikan penilaian lebih bagi karir seseorang. Hubungan yang lemah antara kepemimpinan dengan pengembangan karir. Kepemimpinan yang dimaksud bukan kepemimpinan antara atasan dengan bawahan tetapi kemampuan seseorang memotivasi dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan. Korelasi positif antara keduanya berarti semakin karyawan tersebut mempengaruhi orang lain akan semakin meningkatkan karirnya. Dapat diartikan, bahwa perusahaan memanfaatkan faktor kepemimpinan yang dimiliki karyawan dalam memajukan karirnya. Kerja sama antarkaryawan
61
memiliki hubungan yang lemah dan berkorelasi positif. Semakin terjalin kerjasama antarkaryawan akan meningkatkan karir kerjanya karena adanya rasa sosial dan ingin bekerja sama dengan orang lain yang mencerminkan dirinya. Hasil menunjukkan, bahwa hubungan antara tanggung jawab dengan pengembangan karir adalah lemah dan berkorelasi positif. Semakin karyawan bersedia terlibat dalam pekerjaan untuk mencapai tujuan unit kerja maupun organisasi akan meningkatkan kemampuannya untuk dapat memperoleh kesempatan dalam peningkatan karir. Artinya, perusahaan memanfaatkan tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan dalam menyelesaikan tugasnya dalam peningkatan karir karyawan. Berdasarkan hasil analisis, pengembangan karir di PT TASPEN Bogor tidak memanfaatkan faktor kedisiplinan karyawan sebagai salah satu indikator penilaian. Hal ini dapat terjadi karena adanya tugas yang diberikan kepada karyawan tidak sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan. Kemampuan karyawan dalam memberikan gagasan/ide dan berani untuk mengambil tindakan pada situasi yang kurang menguntungkan (inisiatif) memiliki hubungan yang kuat dengan pengembangan karir. Artinya, gagasan/ide karyawan yang disampaikan pada saat diskusi dan yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan sehingga karyawan memiliki nilai lebih dan dapat meningkatkan karirnya dalam bekerja. Berhubungan dengan inisiatif, kemampuan karyawan dalam mengkomunikasikan gagasan secara lisan maupun tulisan memiliki hubungan yang sangat kuat dan berkorelasi positif dengan pengembangan karir. Ketika karyawan berani menyampaikan gagasan di depan umum, menunjukkan bahwa ada rasa percaya diri dan kemampuan berinteraksi dengan orang lain, hal ini dapat meningkatkan kesempatan untuk memperoleh karir yang lebih tinggi. Pelayanan yang sesuai dengan keinginan pelanggan sangat ditingkatkan karena PT TASPEN Bogor merupakan BUMN yang bergerak dibidang jasa, sehingga dibutuhkan kemampuan dalam berinteraksi dengan peserta TASPEN. Artinya, perusahaan memanfaatkan kemampuan karyawan dalam memberikan pelayanan yang optimal kepada peserta TASPEN dalam pengembangan karir karyawan. Sikap yang tercermin terhadap rekan dan perusahaan berhubungan positif dengan pengembangan karir dan termasuk dalam kategori kuat. Artinya,
62
tindakan sehari-hari dengan rekan maupun perusahaan menjadi salah satu faktor yang dimanfaatkan perusahaan dalam peningkatan karir karyawan. 4.8. Rekapitulasi Hasil Penelitian Berikut hasil rekapitulasi penelitian faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir karyawan pada PT TASPEN KC Bogor : Tabel 27. Rekapitulasi hasil penelitian No. 1. 2.
Proses Analisis Uji Validitas Uji Reliabilitas
3.
Karakteristik Responden
4.
Analisis Karakteristik Responden
5.
Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja
6.
Analisis Persepsi Karyawan terhadap Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja Pengembangan Karir
7.
8. 9.
Analisis Persepsi Karyawan terhadap Pengembangan Karir Hubungan Faktorfaktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir
Hasil rhitung > rtabel, 56 pernyataan dinyatakan valid (Lampiran 4). Hasil uji reliabilitas menunjukkan bahwa nilai Cronbach’s Alpha > 0,6 yaitu 0,835, maka kuesioner dinyatakan reliabel (Lampiran 4). Mayoritas karyawan PT TASPEN Bogor berjenis kelamin laki-laki, berusia >40 tahun, dengan tingkat pendidikan SMA, telah bekerja >15 tahun, berada pada divisi/unit kerja pelayanan dan memiliki jabatan sebagai pelaksana. Berdasarkan hasil uji chi-square, hanya karakteristik berdasarkan divisi/unit kerja yang memiliki hubungan dengan penilaian prestasi kerja, sedangkan semua karakteristik tidak ada yang berhubungan dengan pengembangan karir karyawan (Lampiran 5 dan Lampiran 6). Penilaian dilakukan 2 kali dalam 1 tahun, dengan sistem penilaian berupa sistem manajemen kinerja dengan metode 360 derajat yang dituangkan dalam balance scorecard berdasarkan ukuran pencapain berupa total penilaian kinerja dari hasil perhitungan perspektif pembelajaran, proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan. Nilai rataan skor keseluruhan sebesar 4,19. menunjukkan pelaksanaan penilaian prestasi kerja sudah baik. Program pengembangan karir berupa promosi. Pola karir terdiri dari 3 pendekatan yaitu pendekatan dilihat dari prestasi masa lalu yang telah dicapai, pendekatan kompetensi yang dimiliki saat ini dan pendekatan aspirasi karyawan. Nilai rataan skor keseluruhan sebesar 4,34, menunjukkan pelaksanaan pengembangan karir sangat baik. Dalam pelaksanaan pengembangan karir di PT TASPEN Bogor terdapat hubungan yang kuat antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir yaitu pengambilan keputusan, disiplin, inisiatif, komunikasi dan sikap. Faktor keterampilan kerja, pengetahuan jabatan, kepemimpinan, kerja sama, tanggung jawab dan service berhubungan lemah dan faktor hasil kerja berhubungan sangat lemah dengan pengembangan karir karyawan. Hal tersebut dapat terjadi karena hasil kerja berupa penghargaan belum diperoleh semua karyawan (Lampiran 7).
63
4.9. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil analisis korelasi Rank Spearman yaitu hubungan faktorfaktor penilaian prestai kerja dengan pengembangan karir, maka dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang memiliki hubungan yang kuat dengan pengembangan karir yaitu faktor pengambilan keputusan, disiplin, inisiatif, komunikasi dan sikap. Akan tetapi, faktor disiplin memiliki hubungan yang saling berlawanan (-0,455). Artinya, perusahaan tidak memanfaatkan faktor kedisiplinan sebagai salah satu indikator yang dinilai dalam pengembangan karir karyawan. Adanya kondisi seperti ini, hendaknya menjadi perhatian bagi perusahaan untuk lebih memperhatikan sikap atau perilaku karyawan secara personal terhadap peraturan perusahaan dan memperketat peraturan yang berlaku. Faktor keterampilan kerja, pengetahuan jabatan, kepemimpinan, kerja sama, tanggung jawab dan service memiliki hubungan yang lemah dengan pengembangan karir. Adanya hubungan korelasi yang rendah, dapat terjadi karena ketidakpahaman karyawan akan aspek-aspek penilaian dan informasi yang perusahaan atau pihak terkait berikan kurang terinci. Perusahaan hendaknya lebih memperhatihan aspek-aspek yang menjadi instrumen penilaian terhadap faktor-faktor tersebut dan memberikan pelatihan agar dalam memberikan pelayanan kepada peserta TASPEN lebih baik sehingga memudahkan karyawan dalam meningkatkan karirnya. Faktor hasil kerja memiliki hubungan yang sangat lemah dengan pengembangan karir, dapat ditunjukkan dengan nilai korelasi 0,064. Artinya, dalam pengembangan karir karyawan di PT TASPEN Bogor tidak memanfaatkan faktor hasil kerja sebagai indikator yang dinilai bagi karir karyawan. Hal tersebut dapat terjadi karena kemampuan masing-masing karyawan dalam mencapai target perusahaan yang telah ditentukan berbeda-beda dan tidak semua karyawan telah menerima penghargaan berupa promosi, sehingga hasil akhir yang diperoleh demikian adanya. Hendaknya perusahaan lebih memberikan kesempatan yang besar kepada karyawan, sehingga memudahkan karyawan dalam meningkatkan karirnya. Berdasarkan hasil persepsi karyawan tentang faktor-faktor penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir. Karyawan sangat setuju jika indikator disiplin dapat membentuk individu menjadi lebih menghargai aturan perusahaan.
64
Karyawan dituntut untuk patuh pada peraturan yang ditetapkan perusahaan, sehingga dalam pelaksanaan kegiatan sehari-hari, karyawan terbiasa menerapkan disiplin. Kedisiplinan yang tinggi akan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mendapatkan penghargaan berupa penghargaan bagi karyawan teladan. Melalui kinerja yang dihasilkan oleh karyawan, perusahaan dapat mengevaluasi hasil yang telah dicapai. Pencapaian hasil kerja pada PT TASPEN Bogor dilihat berdasarkan realisasi pencapaian oleh masing-masing karyawan terhadap tugas dan tanggung jawabnya.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Unsur-unsur/faktor-faktor yang dinilai dalam penilaian prestasi kerja di PT TASPEN KC Bogor berupa ukuran pencapain (total penilaian kinerja/hasil kerja) yang telah dicapai oleh masing-masing karyawan yang tertuang pada lembar SMK yang terdiri dari perspektif finansial, perspektif pembelajaran, perspektif proses bisnis internal, perspektif pelayanan pelanggan dan perspektif inovasi. Pengembangan karir karyawan telah dilaksanakan dengan sangat baik berdasarkan kinerja yang dicapai oleh masing-masing karyawan dengan ditunjang dan didukung oleh pengalaman karyawan dalam bekerja dan pendidikan berupa pelatihan yang dapat memudahkan karyawan dalam mencapai karirnya. Karyawan yang memiliki pendidikan terakhir SMA/Sederajat membutuhkan waktu yang cukup lama untuk menjadi seorang pejabat. Mekanisme pola karir di PT TASPEN KC Bogor menggunakan 3 pendekatan, pertama melihat prestasi masa lalu yang dicapai, kedua kompetensi yang dimiliki saat ini dan ketiga aspirasi karyawan. Terdapat hubungan yang kuat antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir yaitu pengambilan keputusan, disiplin, inisiatif, komunikasi dan sikap. Faktor keterampilan kerja, pengetahuan jabatan, kepemimpinan, kerja sama, tanggung jawab dan service berhubungan lemah dan faktor hasil kerja berhubungan sangat lemah dengan pengembangan karir karyawan. Hal tersebut dapat terjadi karena hasil kerja berupa penghargaan belum diperoleh semua karyawan. 2. Saran Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan di PT TASPEN KC Bogor, peneliti memiliki sejumlah saran, yaitu : a) Perusahaan perlu menilai kinerja karyawan berdasarkan aspek-aspek lainnya berupa aspek perilaku dan aspek kompetensi diluar kompetensi wajib, kompetensi pendukung dan kompetensi bidang yang terdapat di SMK pada perspektif pembelajaran.
66
b) Perusahaan perlu mempertahankan unsur yang dinilai dalam pengembangan karir dan memfasilitasi karyawan dengan pelatihan atau pendidikan selain CLT (corporate leadership trainning) untuk menunjang karir karyawan seperti beasiswa bagi karyawan berprestasi untuk melanjutkan pendidikan ke tingkat yang lebih tinggi. c) Perusahaan perlu mempertahankan faktor-faktor yang berhubungan kuat dengan pengembangan karir karyawan dan faktor-faktor tersebut dapat dijadikan sebagai unsur yang dinilai. Sedangkan hasil kerja yang menjadi ukuran utama yang dinilai perlu didukung dengan kompensasi yang diterima karyawan agar dapat lebih memotivasi kinerja karyawan, akan tetapi karena keterbatasan Penulis, pernyataan pada kuesioner kurang memfokuskan pada hasil kerja yang dilaksanakan di PT TASPEN KC Bogor. Penulis lebih memfokuskan pada hasil berupa pencapai target dan penghargaan yang telah dicapai oleh masing-masing karyawan.
67
DAFTAR PUSTAKA
Dessler, G. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Indeks. Jakarta. Mangkunegara, A.P. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya. Bandung. Mangkunegara, A.P. 2007. Evaluasi Kinerja SDM. PT Refika Aditama. Bandung. Mangkuprawira, S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia. Jakarta. Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Ghalia Indonesia. Bogor. Noe, R.A., J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia Mencapai Keunggulan Bersaing. Salemba Empat. Jakarta. Notoatmodjo, S. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT Rineka Cipta. Jakarta. Nugroho, B.A. 2005. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian dengan SPSS. CV Andi Offset. Yogyakarta. Oktavianto, R.M. 2010. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Panggabean, M.S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia. Bogor. Priyatno, D. 2009. 5 Jam Belajar Olah Data dengan SPSS 17. CV Andi Offset. Yogyakarta. Riduwan, A. Rusyana, Enas. 2011. Cara Mudah Belajar SPSS 17.0 dan Aplikasi Statistik Penelitian. Alfabeta. Bandung. Rivai, V. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. PT RajaGrafindo Persada. Jakarta. Saputra, H.A. 2006. Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja Dengan Pengembangan Karir Pegawai Pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata PEMKAB Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Sari, W.P. 2005. Kajian Evaluasi Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Pada PT Champion Kurnia Djaja Technologies. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Simamora, B. 2005. Analisis Multivariat Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
68
Suliyanto. 2005. Analisis Data dalam Aplikasi Pemasaran. Ghalia Indonesia. Bogor. Umar, H. 2005. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. PT RajaGrafindo Persada. Jakarta. www.taspen.com/index.php?option=com_content&task_blogcategory&id=61&Ite mid=264 diakses [3 April 2012]
69
LAMPIRAN
70
Lampiran 1. Struktur Organisasi
STRUKTUR ORGANISASI PT TASPEN (PERSERO) KC BOGOR
Kepala Cabang
Kepala Bidang Pelayanan
Kepala Seksi Penetapan Klim
Pelaksana
Kepala Seksi Data Peserta dan Pemasaran
Kepala Bidang Persum
Kepala Bidang Keuangan
Kepala Seksi Umun
Kepala Seksi Personalia
Kepala Seksi Keuangan
Kepala Seksi Administrasi Keuangan
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana Pengemudi
Fungsional Pengendali
71
Lampiran 2. Daftar pertanyaan wawancara PERTANYAAN WAWANCARA PT TASPEN (PERSERO) KANTOR CABANG BOGOR Jl. Raya Pajajaran No. 99 Bogor A. Pertanyaan Penilaian Prestasi Kerja 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Apakah tujuan penilaian prestasi kerja/kinerja bagi perusahaan dan karyawan? Apakah semua karyawan mengetahui semua tujuan dengan jelas? Apakah ada buku pedoman tentang penilaian prestasi kerja? Kapan waktu pelaksanaan penilaian? Siapa yang menjadi penilai dalam penilaian kinerja? Bagaimana prosedur penilaian dilakukan? Apakah karyawan memiliki kesempatan untuk mendiskusikan hasil penialaian kepada penilai? 8. Unsur/faktor apa yang menjadi kriteria dalam penilaian? 9. Metode apa yang digunakan dalam proses penilaian? 10. Apakah ada aplikasi yang mendukung dalam proses penilaian prestasi kerja di perusahaan? 11. Apakah manfaat yang diperoleh karyawan berdasarkan hasil penilaian? 12. Sejak kapan SMK diterapkan ? Pengembangan Karir Karyawan 1. Apakah tujuan dan manfaat dari pengembangan karir karyawan? 2. Apakah persyaratan dalam pengembangan karir di perusahaan? 3. Apakah ada buku pedoman yang berisi tentang pengembangan karir di perusahaan? 4. Bagaimanakah tahap-tahap karir di perusahaan? 5. Unsur/faktor yang menjadi kriteria dalam pengembangan karir? 6. Apakah dukungan perusahaan terhadap pengembangan karir bagi karyawan? 7. Apakah peningkatan golongan sama dengan peningkatan jabatan?
72
Lanjutan Lampiran 2. B. Jawaban Penilaian Prestasi Kerja 1. Bagi Perusahaan : Untuk mengevaluasi hasil kerja yang telah dicapai oleh masing-masing karyawan. Bagi Karyawan : Untuk kenaikan gaji, pangkat, jabatan dan penghargaan. 2. Iya, semua karyawan mengetahui dengan jelas. 3. Ada buku pedoman yang dimiliki oleh masing-masing karyawan. 4. Penilaian prestasi kerja dilaksanakan 2 kali dalam setahun/persemester pada bulan Juni dan Desember. 5. Penilaian prestasi kerja dinilai oleh atasan langsung, misalnya Kepala Seksi dinilai oleh Kepala Bidang, Pelaksana dininail oleh Kepala Seksi. 6. Prosedur penilaian menggunakan skala A (100%), B (75%), C (50%) dan D (25%), evaluasi berupa perencanaan kinerja (menentukan tugas sehari-hari baik internal maupun eksternal) dan penilaian berdasarkan SMK (Sistem Manajemen Kinerja). 7. Ada, masing-masing karyawan dapat mendiskusikan dengan atasan untuk proses bisnis dan melakukan job description sehari-hari. Adanya kesepakatan antara penilai dengan yang dinilai. 8. Unsur yang dinilai hanya berdasarkan ukuran pencapaian yang telah dicapai oleh masing-masing karyawan sesuai dengan job description. 9. Metode yang digunakan berupa penilaian yang dilakukan oleh atasan langsung berdasarkan SMK dengan metode 360 derajat. 10. Ada aplikasi yang digunakan dalam penilaian berupa DMS (Document Management System) 11. Manfaat penilaian bagi karyawan dapat memperoleh kenaikan gaji, pangkat, jabatan dan penghargaan, termotivasi untuk menjadi lebih baik, diberi kesempatan untuk terpacu dalam meningkatkan jabatan. Bagi karyawan yang memperoleh penghargaan sebagai karyawan teladan mendapatkan materi 1 kali gaji dan piagam penghargaan. Pada tahun 2011, ada 1 karyawan PT TASPEN KC Bogor yang memperoleh penghargaan teladan. 12. Sejak tahun 2008, awalnya mengunakan DP3 hingga tahun 2000 kemudian menjadi PKUK dan sekarang SMK. Pengembangan Karir Karyawan 1. Untuk peningkatan jabatan. Karir biasanya hanya diberikan kepada para pejabat saja yaitu Kepala Cabang, Kepala Bidang dan Kepala Seksi. 2. Syarat untuk menjadi Kepala Seksi harus berada pada golongan VII sampai VIII, Kepala Bidang golongan IX dan Kepala Cabang Golongan X sampai XI. 3. Ada, setiap karyawan memilikinya. 4. Tahap karir berawal dari posisi/jabatan sebagai pelaksana, kemudian meningkat menjadi Kepala Seksi, kemudian Kepala Bidang dan selanjutnya Kepala cabang. Butuh waktu 8 tahun untuk dapat naik 1 golongan. 5. Unsur yang menjadi kriteria berdasarkan golongan dan kinerja.
73
Lanjutan Lampiran 2. 6. Perusahaan menyelenggarakan pendidikan berupa CLT (Corporate Leadership Trainning) yang merupakan pendidikan pengembangan karir untuk naik jabatan yang lebih tinggi. 7. Syarat untuk naik jabatan dan naik golongan berbeda. Syarat untuk naik golongan minimal 8 tahun untuk naik 1 golongan berdasarkan SK Direksi, sedangkan untuk naik jabatan minimal masa kerja 2 tahun, penilaian kinerja selama 2 tahun berturut-turut baik, tidak dalam masa hukuman dan mengikuti ujian CLT.
74
Lampiran 3. Kuesioner penelitian
KUESIONER PENELITIAN ANALISIS HUBUNGAN FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN PADA PT TASPEN (PERSERO) KANTOR CABANG BOGOR
Yth. Bapak/Ibu/Sdr/i Responden Di Tempat Dengan Hormat, Saya adalah mahasiswa tingkat akhir pada Program Sarjana Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang pada saat ini sedang melakukan penelitian untuk menyelesaikan tugas akhir skripsi saya. Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/i untuk mengisi kuesioner ini. Judul penelitian ini adalah “Analisis Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja Dengan Pengembangan Karir Karyawan pada PT TASPEN (PERSERO) KANTOR CABANG BOGOR”. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui faktor-faktor penilaian prestasi kerja, mengidentifikasi pelaksanaan pengembangan karir karyawan dan menganalisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir karyawan. Saya memahami bahwa waktu yang Bapak/Ibu/Sdr/i miliki terbatas dan sangat berharga untuk saya. Oleh karena itu, saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/i untuk meluangkan sedikit waktu untuk mengisi pernyataan-pernyataan pada kuesioner ini. Kejujuran, keakuratan dan kelengkapan jawaban sangat diharapkan agar informasi yang diperoleh dapat dipertanggung jawabkan. Kuesioner ini digunakan hanya untuk tujuan penelitian, tidak berpengaruh terhadap kedudukan atau pekerjaan Bapak/Ibu/Sdr/i. Semua informasi yang diberikan akan dijamin kerahasiaannya. Atas bantuan dan kerja sama Bapak/Ibu/Sdr/i, saya sampaikan terima kasih. Hormat saya,
Lusiana Kusnadi H24080016
75
Lanjutan Lampiran 3. DATA RESPONDEN Beri tanda (√) pada kolom yang telah disediakan sesuai dengan identitas Bapak/Ibu/Sdr/i.
1.
Jenis Kelamin
:
Pria
Wanita
2.
Usia
:
≤ 25 Tahun
36 – 40 Tahun
26 - 30 Tahun
> 40 Tahun
31 - 35 Tahun 3.
4.
Pendidikan Terakhir
Masa Kerja
:
:
SD
D3
SMP/Sederajat
S1
SMA/Sederajat
S2
≤ 5 Tahun
11 - 15 Tahun
6 - 10 Tahun
> 15 Tahun
5.
Divisi/Unit Kerja
: ..........................................
6.
Jabatan/Posisi saat ini
: ..........................................
7.
Status
:
Kawin
Belum Kawin
76
Lanjutan Lampiran 3. Berikut ini adalah pernyataan yang menandakan faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja dan Pengembangan Karir Karyawan pada perusahaan. (Beri tanda (√) pada jawaban yang Anda pilih) Ket : STS = Sangat Tidak Setuju TS = Tidak Setuju KS = Kurang Setuju S = Setuju SS = Sangat Setuju PENILAIAN PRESTASI KERJA No
Pernyataan
A. Hasil Kerja Saya telah mencapai hasil kerja atau target sesuai 1. standar yang ditentukan perusahaan Saya pernah mencapai hasil kerja melebihi target 2. yang telah ditentukan 3. Saya memperoleh promosi berdasarkan hasil kerja 4. Saya memperoleh insentif berdasarkan hasil kerja Saya memperoleh kompensasi berdasarkan hasil 5. kerja Saya memperoleh kenaikan gaji berdasarkan hasil 6. kerja 7. Saya memperoleh upah berdasarkan hasil kerja B. Keterampilan Kerja Saya telah melaksanakan pekerjaan berdasarkan 1. juklak/juknis/SOP atau intruksi dari atasan Menyelesaikan tugas dengan keterampilan yang saya 2. miliki C. Pengetahuan Jabatan (Professional Knowledge) Mengetahui tugas dan wewenang atas 1. jabatan/pekerjaan yang ditugaskan kepada saya Saya memahami prosedur kerja, sistem dan sasaran 2. sesuai ruang lingkup tugas dan jabatan D. Pengambilan Keputusan Keputusan yang saya ambil berdasarkan kepentingan 1. pribadi Keputusan yang saya ambil berdasarkan hasil diskusi 2. dengan orang lain/tim Bertanggung jawab terhadap keputusan yang saya 3. ambil sesuai ruang lingkup tugas dan wewenang E. Kepemimpinan Mampu memotivasi orang lain dalam mencapai 1. tujuan perusahaan Mampu mendorong orang lain untuk melakukan 2. sesuatu Saya dapat mengarahkan tim dalam mengambil 3. keputusan 4. Saya dapat membangkitkan loyalitas rekan kerja Saya dapat memberikan keteladanan dan disiplin 5. dalam setiap aktivitas
STS
TS
Jawaban KS
S
SS
77 Lanjutan Lampiran 3. No
Pernyataan
F. Kerjasama Saya mampu membangun komunikasi yang baik 1. dengan orang lain 2. Tidak dapat menerima pendapat/masukan orang lain Mengutamakan kepentingan kelompok dari pada 3. kepentingan pribadi Mengutamakan kerja sama dengan rekan sekerja, 4. agar kinerja lebih baik G. Tanggung jawab Bertanggung jawab dalam pekerjaan untuk mencapai 1. tujuan unit kerja maupun organisasi Bersemangat atas tanggung jawab/tugas yang 2. diberikan perusahaan kepada saya Saya mampu mengerjakan semua tugas yang 3. diberikan 4. Menyelesaikan tugas tepat waktu H. Disiplin 1. Mengetahui SOP perusahaan Datang bekerja tepat waktu sesuai dengan standar 2. perusahaan Menyelesaikan tugas sesuai waktu yang telah 3. disesuaikan 4. Mematuhi jam kerja yang telah ditentukan Memakai pakaian/seragam sesuai dengan ketentuan 5. perusahaan I. Inisiatif 1. Memberikan gagasan/ide baru pada saat diskusi Berani mengambil tindakan pada situasi yang kurang 2. menguntungkan Saya memiliki inisiatif yang tinggi untuk 3. melaksanakan pekerjaan dengan baik J. Komunikasi Saya mampu menyampaikan gagasan secara tertulis 1. dan lisan di depan orang banyak Berani tampil dan berkomunikasi didepan orang 2. banyak (public speaking) 3. Menjalin komunikasi antar karyawan K. Melayani (Service Excellence) Memberikan pelayanan yang optimal terhadap 1. pelanggan 2. Tidak terima jika dikomplai/dikritik oleh pelanggan L. Sikap (Attitude) Bersikap dan bertindak yang baik dengan teman 1. sekerja Membangun komunikasi yang baik dengan teman 2. sekerja dan atasan
STS
TS
Jawaban KS
S
SS
78 Lanjutan Lampiran 3. PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN No
Pernyataan
STS
Jawaban TS KS
A. Kinerja Saya melaksanakan semua tugas yang diberikan 1. sesuai dengan Job Description Saya mampu mencapai standar kualitas yang 2. diinginkan perusahaan Dengan kedisiplinan yang saya terapkan, membuat 3. kinerja saya meningkat Berkinerja maksimal sesuai dengan tuntutan 4. pekerjaan Penghargaan yang saya peroleh sesuai dengan 5. prestasi kerja yang telah dicapai Peningkatan karir memacu saya untuk meningkatkan 6. kinerja B. Pengalaman Masa kerja telah mengubah jabatan saya ke tingkat 1. yang lebih tinggi 2. Pengalaman membuat karir saya meningkat Pengembangan karir menjadi motivasi saya dalam 3. bekerja C. Pendidikan Secara terencana tiap karyawan pasti mendapat 1. kesempatan mengikuti pendidikan Saya telah mengikuti pendidikan secara berkala dan 2. telah berhasil meningkatkan kualitas kerja Pelatihan yang diikuti berhasil mengembangkan karir 3. saya Untuk meningkatkan kinerja perlu pelatihan yang 4. berkesimanbungan Pendidikan tambahan yang saya peroleh ternyata 5. mampu meningkatkan kinerja perusahaan -Terimakasih Atas Bantuan dan Kerja Sama Bapak/Ibu/Sdr/i-
S
SS
79
Lampiran 4. Hasil uji validitas dan uji reliabilitas Atribut X1A X1B X1C X1D X1E X1F X1G X2A X2B X3A X3B X4A X4B X4C X5A X5B X5C X5D X5E X6A X6B X6C X6D X7A X7B X7C X7D X8A X8B X8C X8D X8E X9A X9B X9C X10A X10B X10C X11A X11B X12A X12B Y1A
Pearson Correlation 0,641 0,405 0,628 0,758 0,880 0,704 0,705 0,587 0,652 0,775 0,885 0,813 0,675 0,514 0,572 0,382 0,398 0,364 0,566 0,561 0,759 0,645 0,378 0,390 0,529 0,707 0,587 0,384 0,751 0,816 0,650 0,768 0,822 0,842 0,717 0,810 0,881 0,679 0,819 0,832 0,705 0,554 0,610
r-tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Validitas VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID
80
Lanjutan Lampiran 4. Y1B Y1C Y1D Y1E Y1F Y2A Y2B Y2C Y3A Y3B Y3C Y3D Y3E
0,393 0,692 0,380 0,491 0,363 0,824 0,775 0,848 0,623 0,546 0,593 0,729 0,856
0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
% 30
100.0
0
.0
30 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .835
N of Items 56
VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID
81
Lampiran 5. Hasil hubungan karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja Jenis Kelamin * Penilaian Prestasi Kerja Jenis Kelamin * Penilaian Prestasi Kerja Crosstabulation Penilaian Prestasi Kerja Baik Jenis Kelamin
Laki-Laki
Count % of Total
Perempuan
Count % of Total
Total
Count % of Total
Sangat Baik
Total
17
21
38
30.9%
38.2%
69.1%
12
5
17
21.8%
9.1%
30.9%
29
26
55
52.7%
47.3%
100.0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. Exact Sig. Value
df
(2-sided)
3.149a
1
.076
Continuity Correction
2.197
1
.138
Likelihood Ratio
3.228
1
.072
Pearson Chi-Square b
Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association b
N of Valid Cases
(2-sided)
.089 3.092
1
Exact Sig. (1-sided)
.068
.079
55
a. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 8,04. b. Computed only for a 2x2 table
82
Lanjutan Lampiran 5. Usia * Penilaian Prestasi Kerja Usia * Penilaian Prestasi Kerja Crosstabulation Penilaian Prestasi Kerja Baik Usia
31-35 Tahun
Count % of Total
36-40 Tahun
> 40 Tahun
Total
2
3
1.8%
3.6%
5.5%
3
5
8
5.5%
9.1%
14.5%
25
19
44
45.5%
34.5%
80.0%
29
26
55
52.7%
47.3%
100.0%
Count % of Total Count % of Total
Total
1
Count % of Total
Sangat Baik
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
1.492a
2
.474
Likelihood Ratio
1.502
2
.472
Linear-by-Linear Association
1.360
1
.244
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
55
a. 4 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,42.
83
Lanjutan Lampiran 5. Pendidikan Terakhir * Penilaian Prestasi Kerja Pendidikan Terakhir * Penilaian Prestasi Kerja Crosstabulation Penilaian Prestasi Kerja Baik Pendidikan Terakhir
SD
Sangat Baik
Count
0
1
1
.0%
1.8%
1.8%
14
16
30
25.5%
29.1%
54.5%
3
2
5
5.5%
3.6%
9.1%
11
7
18
20.0%
12.7%
32.7%
1
0
1
1.8%
.0%
1.8%
29
26
55
52.7%
47.3%
100.0%
% of Total SMA/Sederajat
Count % of Total
D3
Count % of Total
S1
Count % of Total
S2
Count % of Total
Total
Count % of Total
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
3.068a
4
.547
Likelihood Ratio
3.840
4
.428
Linear-by-Linear Association
2.331
1
.127
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
55
a. 6 cells (60,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,47.
Total
84
Lanjutan Lampiran 5. Masa Kerja * Penilaian Prestasi Kerja Masa Kerja * Penilaian Prestasi Kerja Crosstabulation Penilaian Prestasi Kerja Baik Masa Kerja
6-10 Tahun
Count % of Total
11-15 Tahun
>15 Tahun
2
3
1.8%
3.6%
5.5%
5
10
15
9.1%
18.2%
27.3%
23
14
37
41.8%
25.5%
67.3%
29
26
55
52.7%
47.3%
100.0%
Count % of Total
Total
Count % of Total
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
4.038a
2
.133
Likelihood Ratio
4.086
2
.130
Linear-by-Linear Association
3.442
1
.064
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
55
a. 2 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,42.
Total
1
Count % of Total
Sangat Baik
85
Lanjutan Lampiran 5. Divisi/Unit Kerja * Penilaian Prestasi Kerja Divisi/Unit Kerja * Penilaian Prestasi Kerja Crosstabulation Penilaian Prestasi Kerja Baik Divisi/Unit Kerja
Tidak Termasuk dalam Count Divisi/Unit Kerja
% of Total
Pelayanan
0
5
9.1%
.0%
9.1%
16
11
27
29.1%
20.0%
49.1%
4
7
11
7.3%
12.7%
20.0%
4
8
12
7.3%
14.5%
21.8%
29
26
55
52.7%
47.3%
100.0%
Personalia dan Umum Count % of Total Keuangan
Count % of Total
Total
Count % of Total
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
7.937a
3
.047
Likelihood Ratio
9.887
3
.020
Linear-by-Linear Association
6.430
1
.011
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
55
a. 2 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,36.
Total
5
Count % of Total
Sangat Baik
86
Lanjutan Lampiran 5. Jabatan/Posisi * Penilaian Prestasi Kerja Jabatan/Posisi * Penilaian Prestasi Kerja Crosstabulation Penilaian Prestasi Kerja Baik Jabatan/Posisi
Kepala Cabang
Sangat Baik
Count % of Total
Fungsional Pengendali
Kepala Bidang
1
0
1
1.8%
.0%
1.8%
4
0
4
7.3%
.0%
7.3%
1
2
3
1.8%
3.6%
5.5%
4
2
6
7.3%
3.6%
10.9%
19
21
40
34.5%
38.2%
72.7%
0
1
1
.0%
1.8%
1.8%
29
26
55
52.7%
47.3%
100.0%
Count % of Total Count % of Total
Kepala Seksi
Count % of Total
Pelaksana
Count % of Total
Pengemudi
Count % of Total
Total
Count % of Total
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
6.957a
5
.224
Likelihood Ratio
9.273
5
.099
Linear-by-Linear Association
4.111
1
.043
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
55
a. 10 cells (83,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,47.
Total
87
Lampiran 6. Hasil hubungan karakteristik karyawan dengan pengembangan karir Jenis Kelamin * Pengembangan Karir Jenis Kelamin * Pengembangan Karir Crosstabulation Pengembangan Karir Cukup Baik Jenis Kelamin Laki-Laki
Count % of Total
Total
28
38
.0%
18.2%
50.9%
69.1%
1
5
11
17
1.8%
9.1%
20.0%
30.9%
1
15
39
55
1.8%
27.3%
70.9%
100.0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
2.410a
2
.300
Likelihood Ratio
2.525
2
.283
Linear-by-Linear Association
1.019
1
.313
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
55
a. 3 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,31.
Total
10
Count % of Total
Sangat Baik
0
Perempuan Count % of Total
Baik
88
Lanjutan Lampiran 6. Usia * Pengembangan Karir Usia * Pengembangan Karir Crosstabulation Pengembangan Karir Cukup Baik Usia
31-35 Tahun
Count % of Total
36-40 Tahun
Count % of Total
> 40 Tahun
Count % of Total
Total
Count % of Total
Baik
Sangat Baik
0
0
3
3
.0%
.0%
5.5%
5.5%
0
1
7
8
.0%
1.8%
12.7%
14.5%
1
14
29
44
1.8%
25.5%
52.7%
80.0%
1
15
39
55
1.8%
27.3%
70.9%
100.0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
2.865a
4
.581
Likelihood Ratio
3.967
4
.410
Linear-by-Linear Association
2.646
1
.104
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
55
a. 6 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,05.
Total
89
Lanjutan Lampiran 6. Pendidikan Terakhir * Pengembangan Karir Pendidikan Terakhir * Pengembangan Karir Crosstabulation Pengembangan Karir Cukup Baik Pendidikan Terakhir SD
Count % of Total
SMA/Sederajat Count % of Total D3
Count % of Total
S1
Count % of Total
S2
Count % of Total
Total
Count % of Total
Baik
Sangat Baik
0
0
1
1
.0%
.0%
1.8%
1.8%
1
6
23
30
1.8%
10.9%
41.8%
54.5%
0
1
4
5
.0%
1.8%
7.3%
9.1%
0
7
11
18
.0%
12.7%
20.0%
32.7%
0
1
0
1
.0%
1.8%
.0%
1.8%
1
15
39
55
1.8%
27.3%
70.9%
100.0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
5.885a
8
.660
Likelihood Ratio
6.408
8
.602
Linear-by-Linear Association
1.708
1
.191
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
55
a. 12 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.
Total
90
Lanjutan Lampiran 6. Masa Kerja * Pengembangan Karir Masa Kerja * Pengembangan Karir Crosstabulation Pengembangan Karir Cukup Baik Masa Kerja
6-10 Tahun
Count % of Total
11-15 Tahun
Count % of Total
>15 Tahun
Count % of Total
Total
Count % of Total
Baik
Sangat Baik
0
0
3
3
.0%
.0%
5.5%
5.5%
0
1
14
15
.0%
1.8%
25.5%
27.3%
1
14
22
37
1.8%
25.5%
40.0%
67.3%
1
15
39
55
1.8%
27.3%
70.9%
100.0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
7.260a
4
.123
Likelihood Ratio
9.151
4
.057
Linear-by-Linear Association
6.240
1
.012
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
55
a. 6 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,05.
Total
91
Lanjutan Lampiran 6. Divisi/Unit Kerja * Pengembangan Karir Divisi/Unit Kerja * Pengembangan Karir Crosstabulation Pengembangan Karir Cukup Baik Divisi/ Tidak Termasuk dalam Count Unit
Divisi/Unit Kerja
% of Total
Baik
Sangat Baik
Total
0
4
1
5
.0%
7.3%
1.8%
9.1%
1
8
18
27
1.8%
14.5%
32.7%
49.1%
0
2
9
11
.0%
3.6%
16.4%
20.0%
0
1
11
12
.0%
1.8%
20.0%
21.8%
1
15
39
55
1.8%
27.3%
70.9%
100.0%
Kerja Pelayanan
Count % of Total
Personalia Dan Umum Count % of Total Keuangan
Count % of Total
Total
Count % of Total
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
df
sided)
10.910a
6
.091
10.837
6
.094
7.091
1
.008
55
a. 8 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,09.
92
Lanjutan Lampiran 6. Jabatan/Posisi * Pengembangan Karir Jabatan/Posisi * Pengembangan Karir Crosstabulation Pengembangan Karir Cukup Baik Jabatan Kepala Cabang
Count
/Posisi
% of Total Fungsional Pengendali Count % of Total Kepala Bidang
Count % of Total
Kepala Seksi
Count % of Total
Pelaksana
Count % of Total
Pengemudi
Count % of Total
Total
Count % of Total
Baik
Sangat Baik
0
0
1
1
.0%
.0%
1.8%
1.8%
0
4
0
4
.0%
7.3%
.0%
7.3%
0
0
3
3
.0%
.0%
5.5%
5.5%
0
3
3
6
.0%
5.5%
5.5%
10.9%
1
8
31
40
1.8%
14.5%
56.4%
72.7%
0
0
1
1
.0%
.0%
1.8%
1.8%
1
15
39
55
1.8%
27.3%
70.9%
100.0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
df
sided)
15.456a
10
.116
16.557
10
.085
3.013
1
.083
55
a. 16 cells (88,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.
Total
93
Lampiran 7. Hasil uji korelasi Rank spearman faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir Correlations HK Spear HK man's rho
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
KTR
.844
.858
.397
.012
.681
.039
.041
.148
.987
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.162 .637 55
.645
55
55
.844
.
.054
.000
.014
.688
.764
.071
.006
.004
.253 .435
.003
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
Correlation Coefficient
Correlation Coefficient
.119 .245
.405**
.858
.054
.
.097
.003
.657
.036
.084
.000
.040
.388 .071
.002
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.117 .514**
55
55
.226 1.000 .322* .466** .273* -.394** .671** .357** .568** .306*
.454**
.
.017
.000
.043
.003
.000
.008
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
Correlation Coefficient
.338* .328* .389** .322* 1.000 -.048
.173
Sig. (2-tailed)
.012
.014
.003
.017
.
.728
55
55
55
55
55
55
-.057
.055
.061 .466** -.048 1.000
.681
.688
.657
.000
.728
55
55
55
55
55
-.279* -.041 .284* .273*
Sig. (2-tailed) N
55
.061 .284* -.235 .481** .278*
.097
Correlation Coefficient
55
.226 .389**
.000
Correlation Coefficient
55
.261 1.000
-.025
.397
N
55
.000 .023 55
55
.124 .361** .341*
.090 .211
.212
.206
.365
.007
.011
.516 .123
.120
55
55
55
55
55
55
55
.072 -.322* .348**
.005 .574** .197
.235
.
.600
.016
.009
.974
.085
55
55
55
55
55
.173
.072 1.000 -.275* .514**
.000 .150 55
55
.256
.028 .315*
.403**
.841 .019
.002
.039
.764
.036
.043
.206
.600
.
.042
.000
.060
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55 -.455**
.276* -.245 -.235 -.394**
.124 -.322* -.275* 1.000 -.350** -.210 -.413** -.286*
Sig. (2-tailed)
.041
.071
.084
.003
.365
.016
.042
.
.009
.124
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
.000
55
Correlation Coefficient N
KOM
.
-.064
Sig. (2-tailed)
Sig. (2-tailed)
INS
.027 -.025 -.117 .338* -.057 -.279* .276* -.198 -.002 -.191 -.065
.389**
N
DIS
KOM SRVC SKP KARIR
.157 .107
N
TJ
INS
.055 -.041 -.245 .364** .387**
Sig. (2-tailed)
KS
DIS
.261 .514** .328*
N
KPM
TJ
.027 1.000
Sig. (2-tailed) KPTS
1.000
KS
Correlation Coefficient N
PGTH
KTR PGTH KPTS KPM
.002 .034
.000
55
55
-.198 .364** .481** .671** .361** .348** .514** -.350** 1.000 .457** .361** .289*
.633**
.148
.006
.000
.000
.007
.009
.000
.009
.
.000
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.002 .387** .278* .357** .341*
.005
55
.007 .033 55
55
.256 -.210 .457** 1.000
.183 .374**
.515**
.182 .005
.000
.987
.004
.040
.008
.011
.974
.060
.124
.000
.
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.000
55
55
55
94
Lanjutan Lampiran 7. SRVC
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
SKP
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
KARIR Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
-.191
.157
.119 .568**
.090 .574**
.028 -.413** .361**
.183 1.000 .348** .402**
.162
.253
.388
.000
.516
.000
.841
.002
.007
.182
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.065
.107
.245 .306*
.211
.197 .315* -.286* .289* .374** .348** 1.000 .428**
.637
.435
.071
.023
.123
.150
.019
.034
.033
.005
.009
.
.001
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.064 .389** .405** .454**
.212
.235 .403** -.455** .633** .515** .402** .428** 1.000
.645
.003
.002
.000
.120
.085
.002
.000
.000
.000
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
. .009 55
55
.002 .001 55
55
.002 55
. 55
