ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUALITAS KEHIDUPAN KERJA SEBAGAI PENDUKUNG PENINGKATAN KETERIKATAN KARYAWAN PADA PT TASPEN (PERSERO) CABANG BOGOR

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUALITAS KEHIDUPAN KERJA SEBAGAI PENDUKUNG PENINGKATAN KETERIKATAN KARYAWAN PADA PT TASPEN (PERSERO) CABANG BOGOR

Oleh ARDY NOVIANTO H24080117

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

RINGKASAN

ARDY NOVIANTO. H24080117. Analisis Faktor-faktor Kualitas Kehidupan AR Kerja sebagai Pendukung Peningkatan Keterikatan Karyawan. Dibawah Ke bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI bim Proses manajemen yang baik harus bisa memanfaatkan keterbatasan jumlah SDM SD S D demi tercapainya tujuan organisasi. Kepuasan kerja tidak lagi dipandang sebagai faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan. Istilah employee sse eb engagement hadir dan dipercaya berhubungan langsung dengan kinerja karyawan. eeng en n Salah Sa S al satu pranata organisasi yang mendapat perhatian penting jajaran manajemen tersusunnya mekanisme pengelolaan perusahaan yang andal dengan aadalah ad da adanya penerapan kualitas kehidupan kerja atau yang dikenal dengan istilah aad dda Quality of Work Life (QWL) demi mengembangkan lingkungan kerja yang lebih Qu Q u baik bba ai bagi karyawan. Lingkungan kerja yang baik dapat berhubungan dengan keterikatan karyawan sebagai bentuk kepuasan atas pekerjaan yang telah kke et dilakukan. PT Taspen (persero) adalah sebuah perusahaan yang berperan sebagai ddi il pengelola dana pensiun dan tunjangan hari tua (THT) yang dipercaya negara. PT ppe en Ta T a Taspen (persero) amat membutuhkan keterikatan dari karyawannya demi me meningkatkan kontribusi karyawan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Pen Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis persepsi karyawan PT Taspen (persero) ter terhadap penerapan faktor-faktor QWL, (2) Menganalisis persepsi karyawan PT Ta Taspen (persero) terhadap dimensi keterikatan karyawan (employee engagement), dan (3) Menganalisis pengaruh faktor-faktor QWL terhadap masing-masing dim dimensi keterikatan karyawan pada PT Taspen (persero). Data yang digunakan merupakan data primer dan data sekunder. Data pprimer ri diperoleh dari dari hasil kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dda ar studi literatur. Analisis data yang digunakan adalah Chi-Square dan Korelasi dari Ka K a Kanonik. Persepsi karyawan PT Taspen (persero) Cabang Bogor terhadap Quality of Wo W Work Life (QWL) dan keterikatan karyawan adalah secara umum faktor-faktor QWL QW Q W dan dimensi keterikatan yang diterapkan pada organisasi telah sesuai dde en dengan yang diharapkan oleh karyawan. Karakteristik karyawan, seperti jenis kke eell kelamin, usia, masa kerja dan tingkat pendidikan tidak berhubungan dengan

penerapan faktor-faktor QWL pada PT Taspen (persero) dan tidak bisa pen me menentukan keterikatan karyawan kepada perusahaan. Berdasarakan analisis bobot kanonik dengan menggunakan analisis korelasi kanonikal, faktor-faktorbob faktor QWL yang paling berpengaruh terhadap dimensi keterikatan karyawan fak adalah faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik dan komunikasi. Hal ini ada berarti partisipasi karyawan, penyelesaian konflik dan komunikasi berkontribusi ber besar bbees dalam pembentukan keterikatan karyawan. Berdasarkan analisis beban bes kanonik maka bisa disimpulkan faktor-faktor QWL yang memiliki kedekatan ka kan ka dengan peningkatan keterikatan karyawan adalah kebanggaan dan hu hhubungan ub kerja. kees kkeselamatan

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUALITAS KEHIDUPAN KERJA SEBAGAI PENDUKUNG PENINGKATAN KETERIKATAN KARYAWAN PADA PT TASPEN (PERSERO) CABANG BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh ARDY NOVIANTO H24080117

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

Judul Skripsi Jud

Na Nama

: Analisis Faktor-faktor Kualitas Kehidupan Kerja sebagai Pendukung Peningkatan Keterikatan Karyawan di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. : Ardy Novianto

NI NIM

: H24080117

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. NIP. 19671020 199403 2 001

Mengetahui, Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc NIP. 196101231986011002

Taa T Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Ardy Novianto dilahirkan di Jakarta, 24 November 1990 sebagai anak per pertama dari pasangan Ary Yulianto dan Ehwati. Pendidikan formal yang dilalui pen penulis adalah SDN Pabuaran 03 lulus tahun 2002, SMP Negeri 1 Depok lulus tah tahun 2005, SMA Negeri 1 Depok lulus tahun 2008, dan tahun 2008 diterima di IIn ns Institut Pertanian Bogor melalui jalur SNMPTN (Seleksi Nasional Masuk Pe P eer Perguruan Tinggi Negeri) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan M a Manajemen. Penulis aktif mengikuti kegiatan organisasi internal kampus. Penulis aktif dda al dalam organisasi DPM FEM (Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Ekonomi dda an Manajemen) masa kerja 2009-2011 sebagai Wakil Ketua Umum dan Koperasi dan Ma M Mahasiswa sebagai Ketua Kopma Study Community. Penulis juga aktif dalam oor rg organisasi SES-C (Sharia Economics Student Club) masa kerja 2010-2011 seb sse e sebagai kepala divisi SDI (Sumber Daya Insani) Penulis aktif menjadi panitia dalam seminar yaitu The 1st International SScch Scholarship Education Expo sebagai staf divisi logstran, Season 7 (Sharia Ec Ec Economics at Seminar, Expo, and Campaign) sebagai staf divisi acara dan Comic Wi MSIG Insurance sebagai staf divisi humas. Penulis aktif pula mengikuti With sem seminar Sharia Economist Training dari FoSSEI, Leadership and Organization Ma Management yang diselenggarakan Direktorat Kemahasiswaan, IPB, One Day Teh Tehcnopreneurship Workshop yang diselenggarakan RAMP Indonesia dan Corel Dr Draw and Macromedia Flash Training yang diselenggarakan Cyber of IPB Do Dormitory

iii

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah Swt. Yang sen senantiasa melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulisan skripsi ini dap dapat diselesaikan. Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk me m e memperoleh gelar sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Ma M Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Segala kesempatan, kemudahan dan kelancaran telah diberikan Allah Sw S w sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini yang berjudul “Analisis Swt. Faak F Faktor-Faktor Kualitas Kehidupan Kerja sebagai Pendukung Peningkatan Kee K Keterikatan Karyawan pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor.” Akhir kata penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang ada ddaal a dalam tulisan ini. Penulis mengharapkan saran yang bersifat membangun yang san berguna untuk menyempurnakan skripsi ini serta penelitian selanjutnya. sa sangat

Bogor, Juli 2012 Penulis

iv

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayahNy Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam proses pen penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, do’a, dan kerjasama dar dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin me m e menyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada: 1.

Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, dan motivasi selama proses penyusunan skripsi ini.

2.

Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. dan Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, SE, MM selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktunya untuk menguji dan memberikan saran untuk skripsi.

3.

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen FEM IPB.

4.

Seluruh staf pendidik Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah mengajarkan berbagai macam ilmu yang sangat bermanfaat.

5.

Seluruh staf kependidikan Departemen Manajemen yang telah bersedia membantu kelancaran dalam proses penyusunan skripsi saya.

6.

Kedua orang tua, Bapak Ary Yulianto S.Pd. dan Ibu Ehwati S.Pd. yang menjadi tauladan dan adikku Angga Kurnianto dan Anggi Kurnianto yang terus memberikan motivasi, dukungan, serta do’a selama proses penyusunan skripsi saya.

7.

Seluruh staf dan karyawan/i PT Taspen Persero Cabang Bogor atas kesediaannya untuk meluangkan waktu dalam membantu penelitian saya.

8.

Silvi, Toresh, Erwina, Dewi, Lusi, Della dan Putri sebagai teman satu bimbingan, serta Ratih Prihatiningtyas yang memberikan dukungan dan semangat selama proses penyusunan skripsi ini.

9.

Terima kasih atas kebersamaan dan semua canda tawa yang ada selama tiga tahun terakhir ini Dymas, Putra, Toresh, serta teman-teman Manajemen 45 lainnya yang tidak bisa saya sebutkan satu per satu.

v

10. Teman-teman SES-C, DPM FEM, dan Koperasi Mahasiswa yang memberikan pengalaman dan kebersamaan dalam berorganisasi. 11. Semua rekan pengajar dan murid-muridku di Konsultan Pendidikan dan Kepribadian Vision yang senantiasa memberikan semangat dan dukungan dalam penyelesaian skripsi ini. 12. Semua pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Semoga Allah SWT membalas kebaikan semua pihak yang telah me m membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini.

vi

DAFTAR ISI

Halaman RI RINGKASAN RI RIWAYAT HIDUP ...................................................................................

iii

KA KATA PENGANTAR ..............................................................................

iv

UC U C UCAPAN TERIMA KASIH ....................................................................

v

DA D A DAFTAR ISI ..............................................................................................

vii

D DA A DAFTAR TABEL .....................................................................................

ix

D DA A DAFTAR GAMBAR ................................................................................

x

DA D A DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................

xi

PENDAHULUAN ..............................................................................

1

1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1.2. Perumusan Masalah ...................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................ 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................

1 4 4 5 5

III I. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... II.

7

II..

2.1. Kualitas Kehidupan Kerja …………………………………................ 7 2.2. Keterikatan Karyawan ……………………..…..………....…….. 14 2.2.1 Definisi Keterikatan Karyawan …….……………………………… 14 2.2.2 Dimensi Keterikatan Karyawan ………………………………. 16 2.2.3 Prinsip-Prinsip Dasar Keterikatan Karyawan ………………… 20 2.2.4 Ciri-Ciri Keterikatan Karyawan ……………………………….. 21 2.3. Hasil Penelitian Terdahulu ..................................................……..... 22 III III. METODOLOGI PENELITIAN ....................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian .................................................... 3.2. Hipotesis ……………………………………….………………... 3.3. Metode Pengumpulan Data …………………….………………… 3.3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................ 3.3.2 Pengumpulan Data ………………………..………………. 3.3.3 Teknik Pengambilan Sampel ………………..……………. 3.4. Pengujian Kuesioner ………………............................................ 3.4.1 Uji Validitas ……................................................................... 3.4.2 Uji Reliabilitas ........................................................................ 3.5. Pengolahan dan Analisis Data ……………………………………… 3.5.1 Analisis Deskriptif …………...………………………………. 3.5.2 Korelasi Chi Square ………………………………………….. 3.5.3 Korelasi Kanonik ……………………………………………...

vii

24 24 25 26 27 27 28 28 28 29 30 30 31 32

IV IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ..........................................................

35

4.1. Gambaran Perusahaan .................................................................. 35 4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan ................................................... 35 4.1.2 Sejarah Perusahaan …………………................................. 35 4.1.3 Sumber Daya Manusia …………………………………… 36 4.1.4 Struktur Organisasi ............................................................. 37 4.1.5 Informasi Produk Taspen ………………………………… 37 4.2. Karakteristik Karyawan ............................................................... 39 4.2.1 Jenis Kelamin ..................................................................... 39 4.2.2 Tingkat Pendidikan ................................................................. 39 4.2.3 Usia …………………………………………………………. 40 4.2.4 Masa Kerja .............................................................................. 40 4.3. Analisis Persepsi Karyawan terhadap Faktor-Faktor Quality of Work Life dan Keterikatan Karyawan (Employee Engagement….. 41 4.3.1 Persepsi Karyawan Terhadap faktor-Faktor QWL ............ 41 4.3.2 Persepsi Karyawan Terhadap Keterikatan Karyawan ......... 52 4.4. Analisis Karakteristik Responden terhadap QWL dan Keterikatan Karyawan (Employee Engagement)……………………………….. 58 4.5. Uji Asumsi Korelasi Kanonik ......................................................... 60 4.6. Analisis Korelasi Kanonik ............................................................... 61 4.6.1 Matriks Korelasi ..................................................................... 61 4.6.2 Korelasi Kanonik .................................................................... 64 4.6.3 Bobot Kanonik ........................................................................ 64 4.6.4 Beban Kanonik ....................................................................... 65 4.6. Implikasi Manajerial .......................................................................... 67 KE K E KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................. 1. 2.

72

Kesimpulan ................................................................................... Saran .............................................................................................

72 72

DA DAFTAR PUSTAKA ................................................................................

74

LA LAMPIRAN ...............................................................................................

76

viii

DAFTAR TABEL

Nomor N om 1 2 2. 33. 44. 55. 66. 77. 88. 99. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 220 221. 222. 223.

Halaman Elemen pertanyaan engagement yang dikembangkan oleh Gallup …...................................................................................... Interpretasi jawaban berdasarkan skala Likert Klasifikasi tabel Alpha George ………………………….......... Posisi keputusan penelitian …………………………………… Persepsi karyawan terhadap kompensasi ……………………. Persepsi karyawan terhadap pengembangan karir …………... Persepsi karyawan terhadap komunikasi ……………………. Persepsi karyawan terhadap lingkungan yang aman ……….. Persepsi karyawan terhadap kesehatan kerja ……………….. Persepsi karyawan terhadap keselamatan kerja …………….. Persepsi karyawan terhadap penyelesaian konflik …………... Persepsi karyawan terhadap kebanggaan ……………………. Persepsi karyawan terhadap partisipasi karyawan …………... Persepsi karyawan terhadap faktor-faktor QWL ……………. Persepsi karyawan terhadap dimensi what do I get ………... Persepsi karyawan terhadap dimensi what do I give ………. Persepsi karyawan terhadap dimensi do I belong …………... Persepsi karyawan terhadap dimensi how can we all grow….... Persepsi karyawan terhadap dimensi keterikatan karyawan …. Korelasi karakteristik karyawan dengan faktor-faktor QWL Korelasi karakteristik karyawan dengan dimensi keterikatan karyawan ……………………………………………………… Matriks korelasi antara peubah dependen (Y) dan peubah independen (X) ………………………………………………… Matriks korelasi antar peubah dependen (Y) …………………

ix

17 27 30 31 42 43 45 45 46 48 49 50 51 52 53 54 55 56 58 58 59 62 64

DAFTAR GAMBAR

Nomor N 1 2 3 4 5 6 7 8

Kualitas kehidupan kerja …………....................................... Kerangka pemikiran penelitian ……………………………… Matriks korelasi ……………………………………………... Model korelasi faktor-faktor QWL dan dimensi keterikatan karyawan ……………………………………………………. Tingkat pendidikan karyawan ……………………………… Karakteristik usia karyawan ……………………………….. Karakteristik masa kerja karyawan ………………………... Koefisien model korelasi faktor-faktor QWL dan dimensi keterikatan karyawan ………………………………………..

x

Halaman 11 26 33 34 39 40 40 70

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor N 1 2 3 4 5 6

Hasil uji validitas dan reliabilitas ………………………….. Kuesioner penelitian ……………………………………… Struktur organisasi PT Taspen (persero) cabang Bogor……. Hasil uji chi square ………………………………………… Hasil uji asumsi korelasi kanonik ……………………..……. Hasil uji korelasi kanonik …………………………………..

xi

Halaman 77 79 87 88 90 91

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang 1.1 Era globalisasi menuntut setiap organisasi perusahaan untuk senantiasa meningkatkan kualitas demi meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam pencapaian tujuan organisasi. Organisasi terdiri dari berbagai elemen yang salah satunya adalah sumber daya manusia. Berkenaan dengan sumber daya manusia yang dibutuhkan organisasi, ketersediaannya tidaklah melimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanfaatannya harus dilakukan secara cermat. Proses manajemen yang baik harus bisa memanfaatkan keterbatasan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi. Sumber Daya Manusia (SDM) memegang peranan penting bagi dinamisasi sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya. Peranan SDM diartikan sebagai bentuk kemampuan secara maksimal dalam menjalankan tugas yang diberikan organisasi sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya (tupoksi) yang mencakup seluruh aktivitas yang ada dalam organisasi tersebut mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan kegiatan sampai pada evaluasi hasil kegiatan. Konsultan sumber daya manusia terkemuka

Watson Wyatt (2008)

dengan tema WorkAsiaTM 2007/2008 menunjukkan bahwa kepuasan kerja tidaklah dipandang sebagai faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan. Istilah keterikatan karyawan hadir dan dipercaya berhubungan langsung dengan kinerja karyawan. Istilah ini hadir dan dipercaya bisa meningkatkan dengan produktivitas karyawan hingga 72 persen dengan tiga faktor pembentuk utamanya yaitu fokus konsumen, komunikasi dan kompensasi dengan persentase kontribusi terhadap keterikatan karyawan masing-masing 97 persen, 79 persen dan 66 persen. Temuan survei ini memberikan arahan yang jelas dari manajemen perusahaan menghadapi dinamika dalam persaingan yang semakin ketat dan mengindikasikan bahwa keterikatan terhadap organisasi bukanlah suatu hal yang terjadi secara sepihak. Organisasi dan pegawai harus secara bersama-

2

sama meningkatkan kondisi kondusif untuk mencapai komitmen yang dimaksud. Keterikatan karyawan memiliki pengaruh yang kuat terhadap kinerja karyawan di suatu perusahaan. Kinerja penjualan yang baik, kinerja karyawan yang baik serta tingkat absensi yang rendah mengindikasikan adanya tingkat keterikatan karyawan yang baik pada suatu perusahaan. Banyak penelitian yang sudah ditulis tentang keterikatan karyawan ditemukan dalam jurnal praktisioner dimana penelitian lebih didasarkan pada praktek dibandingkan dengan teori dan riset empiris. Peran divisi SDM dapat ditunjukkan dengan menciptakan kualitas kehidupan kerja yang dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL) yang mendorong karyawan memaksimalkan kontribusinya pada pencapaian sasaran organisasi. QWL dapat dibangun dengan berbagai praktik pengelolaan yang memberikan kesempatan pengembangan karier secara adil bagi setiap individu yang bekerja. Sebuah organisasi akan bekerja dengan baik saat karyawan sebagai motor penggeraknya mampu untuk berkontribusi secara optimal. Suasana hubungan kemanusiaan yang serasi baik vertikal maupun horizontal antar karyawan akan mampu menciptakan lingkungan, suasana dan kondisi kerja yang nyaman. Proses penciptaan good human relationship dapat dilakukan manajemen perusahaan dengan menerapkan QWL karena tujuan pokok QWL adalah mengembangkan lingkungan kerja yang lebih baik bagi karyawan. Lingkungan kerja yang baik dapat berhubungan dengan keterikatan karyawan sebagai bentuk kepuasan atas pekerjaan yang telah dilakukan. Fokus usaha QWL bukan hanya pada bagaimana orang dapat dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik melainkan bagaimana pekerjaan dapat menyebabkan pekerja menjadi lebih baik. Aspek khusus utama QWL adalah keterlibatan atau partisipasi dalam proses pembuatan keputusan organisasional yang mempengaruhinya. QWL secara operasional dapat menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh pekerja sebagai usahausaha yang mengarah pada terciptanya kualitas kehidupan kerja yang lebih baik untuk mencapai peningkatan kinerja karyawan yang unggul, sehingga

3

pihak manajemen perlu terlebih dahulu mengetahui apa yang menimbulkan dorongan dan kebutuhan karyawan dalam bekerja. Oleh karena itu, keberhasilan manajer ditentukan oleh seberapa jauh bawahan menjalankan tugas yang telah diberikan kepadanya dengan baik. PT Taspen (persero) adalah sebuah perusahaan yang berperan sebagai pengelola dana pensiun dan Tunjangan Hari Tua (THT) yang dipercaya negara. Sebagai satu-satunya Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang dipercaya untuk mengelola dana pensiun dan THT, PT Taspen berupaya memenuhi harapan peserta yang semakin tinggi seperti meningkatkan nilai manfaat pendanaan dan pelayanan peserta secara optimal. Harapan peserta ini tercermin pula pada visi dan misi perusahaan. Perusahaan

amat membutuhkan kontribusi terbaik dari setiap

karyawannya dalam rangka memenuhi harapan peserta yang tercermin pada visi dan misi organisasi. Setiap karyawan memiliki keterampilan, kemampuan, keahlian dan pengalaman kerja yang berbeda satu sama lain. Hal ini menyebabkan organisasi harus mengetahui apa yang menimbulkan dorongan dan kebutuhan karyawan dalam bekerja. Organisasi perlu mengetahui tindakan yang dapat menciptakan dan meningkatkan keterikatan karyawan karyawan. Salah satu hal yang bisa dilakukan adalah dengan memberikan perhatian dan peningkatan kepada faktor-faktor QWL yang dapat meningkatkan keterikatan karyawan. Salah satu pranata organisasi yang mendapat perhatian penting jajaran manajemen adalah tersusunnya mekanisme pengelolaan perusahaan yang andal yaitu adanya penerapan QWL sehingga menjamin pertumbuhan berkelanjutan dan dampaknya adalah tingkat keterikatan karyawan. Oleh karena itu, diadakanlah penelitian tentang QWL untuk mengetahui apakah dengan penerapan QWL dapat meningkatkan keterikatan karyawan pada PT Taspen (persero). Penelitian ini dilakukan agar dapat membantu PT Taspen (persero) untuk mewujudkan keterikatan yang unggul dari karyawannya. Rasa keterikatan yang unggul dalam diri karyawan PT Taspen (persero) akan mampu memotivasi setiap karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Apabila hal ini terwujud, bukan hanya

4

tujuan perusahaan sebagai sebuah organisasi yang tercapai, namun kebutuhan karyawan juga akan terpenuhi. 1.2 Perumusan Masalah. 1.2. Saat ini semakin banyak munculnya perbankan milik pemerintah yang menjadi pengelola dana pensiun selain PT Taspen (persero). Meskipun menjadi satu-satunya institusi yang dipercaya negara untuk mengelola dana pensiun dan THT, PT Taspen (persero) berusaha untuk senantiasa meningkatkan kualitas demi memenangkan kompetisi di bidang pengelolaan dana pensiun dan THT. PT Taspen (persero) senantiasa berusaha untuk memenuhi harapan peserta yang semakin tinggi, yaitu meningkatkan nilai manfaat pendanaan dan pelayanan peserta secara optimal. Harapan peserta ini tercermin pula pada visi dan misi perusahaan yang merupakan cita-cita perusahaan yang ingin dicapai. Komponen utama yang diperlukan dalam memenangkan persaingan di dunia usaha adalah pembenahan kualitas sumber daya manusia mengingat peranannya yang sangat besar. Perusahaan membutuhkan kontribusi yang optimal dari seluruh karyawan. Kontribusi menjadi salah satu permasalahan di PT Taspen (persero) karena masih adanya proses kerja yang berpotensi untuk memunculkan productivity loss, seperti terlalu mengandalkan karyawan magang yang belum berpengalaman dan keluar kantor tanpa ada keperluan dinas pada saat jam kerja. Upaya untuk meningkatkan kontribusi dari karyawan

adalah

dengan meningkatkan keterikatan karyawan.

Keterikatan karyawan memiliki pengaruh yang kuat terhadap kontribusi karyawan di suatu perusahaan. Usaha perusahaan untuk meningkatkan keterikatan karyawan dapat dilakukan dengan menciptakan iklim kerja yang kondusif atau Quality of Work Life (QWL). QWL ditentukan oleh bagaimana karyawan merasaka perannya

dalam

setiap

organisasi.

Tanggung

jawab,

keterbukaan,

penghargaan peran dan partisipasi merupakan hal yang sangat ditekankan oleh QWL dalam rangka menciptakan hubungan kerja yang berkualitas. Faktor-faktor QWL diduga masih belum sepenuhnya membuat karyawan aman, nyaman dan merasa puas di PT Taspen (persero). Karyawan diduga

5

masih merasa belum terikat dengan perusahaan dan cenderung kurang berkontribusi optimal bagi perusahaan. Hal ini terungkap dari keluhan karyawan akan beberapa faktor QWL yang diterapkan PT Taspen (persero) seperti kesehatan kerja, pengembangan karir dan partisipasi karyawan. Hal ini tentu menjadi masalah bagi perusahaan karena menurut Buller (1995), kesuksesan organisasi dapat dilihat dari partnership yang baik, mampu mengenali kebutuhan para karyawan, menyelaraskan kebutuhan karyawan dengan harapan perusahaan dan berupaya keras untuk melakukan langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhan terpenuhi secara optimal. Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan hal-hal yang ingin diteliti adalah: 1.

Bagaimana persepsi karyawan PT Taspen (persero) terhadap penerapan faktor-faktor QWL ?

2.

Bagaimana persepsi karyawan PT Taspen (persero) terhadap keterikatan karyawan ?

3.

Bagaimanakah hubungan antara faktor-faktor QWL dengan dimensi keterikatan karyawan pada PT Taspen (persero) ?

1.3 Tujuan Penelitian 1.3. Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian yang akan dicapai adalah : 1.

Menganalisis persepsi karyawan PT Taspen (persero) terhadap penerapan faktor-faktor QWL.

2.

Menganalisis persepsi karyawan PT Taspen (persero) terhadap dimensi keterikatan karyawan.

3.

Menganalisis hubungan faktor-faktor QWL dengan dimensi keterikatan karyawan pada PT Taspen (persero).

11..4 Manfaat Penelitian 1.4. Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah : 1.

Bagi pihak manajemen perusahaan, memberikan gambaran dan saran positif khususnya untuk menyusun strategi penerapan QWL dalam rangka

6

meningkatkan mutu lingkungan kerja yang baik bagi karyawan sehingga dapat memaksimalkan tingkat keterikatan karyawan. 2.

Bagi masyarakat, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan referensi dan acuan dalam penyusunan skripsi ataupun studi pustaka untuk pengalaman topik di bidang Sumber Daya Manusia.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian 1. 1.5. Penulis membatasi ruang lingkup penelitiannya yang mencakup beberapa hal yaitu : 1. Penelitian ini berfokus pada analisis korelasi sembilan faktor QWL, yaitu partisipasi

pekerja,

pengembangan

karir,

penyelesaian

konflik,

komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, keamanan lingkungan kerja, kompensasi yang layak, dan kebanggaan dengan dimensi keterikatan karyawan yang dibutuhkan PT Taspen (persero) yang meliputi what do I get, what do I give , do I belong, dan how can we all grow. 2. Penelitian dilakukan dengan penyebaran kuesioner kepada karyawan PT Taspen (persero) Cabang Bogor serta didukung dengan teknik wawancara dan studi literatur.

7

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kualitas Kehidupan Kerja 2.1 Kualitas kehidupan kerja atau yang dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL) dijelaskan Siagian (2007) sebagai sebagai upaya yang sistematik dalam kehidupan organisasional melalui cara dimana para karyawan diberi kesempatan untuk turut berperan menentukan cara mereka bekerja dan sumbangan yang mereka berikan kepada organisasi dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya. Flippo (2005) mendefinisikan QWL sebagai setiap kegiatan perbaikan yang terjadi pada setiap tingkatan dalam suatu organisasi untuk meningkatkan efektifitas organisasi yang lebih besar melalui peningkatan martabat dan pertumbuhan manusia. QWL bukan hanya sebagai pendekatan mengenai pemerkayaan dan pemekaran pekerjaan saja melainkan QWL juga sebagai falsafah atau suatu pendekatan yang mencakup banyak kegiatan yang berbeda di tempat kerja yang bertujuan untuk memajukan pertumbuhan dan martabat manusia, bekerja sama dan saling membantu, menentukan perubahan-perubahan kerja secara partisipatif dan menganggap tujuan-tujuan karyawan dan organisasi dapat berjalan bersamasama. Penerapannya seperti program kelompok setengah otonom, program kualitas dan program komite manajemen pekerja. Rivai dan Sagala (2009) menjelaskan kualitas kehidupan kerja merupakan usaha yang sistematik dari organisasi untuk memberikan kesempatan yang lebih besar kepada pekerja untuk mempengaruhi pekerjaan dan kontribusi mereka terhadap pencapaian efektivitas perusahaan secara keseluruhan. Kualitas kehidupan kerja juga mengandung makna adanya supervisi yang baik, kondisi kerja yang baik pembayaran dan imbalan yang baik, pekerjaan yang menarik dan menantang serta pemberian reward yang memadai. Manajemen dan departemen SDM berperan proaktif untuk mencari upaya untuk mendorong pekerja sehingga mereka dapat menggunakan kemampuan mereka. Salah satu metode yang paling umum digunakan untuk memperbaiki kualitas kehidupan kerja adalah keterlibatan karyawan. Keterlibatan karyawan terdiri dari brbagai metode yang sistematis agar karyawan berpartisipasi dalam

8

pengambilan keputusan dan hubungan merekadengan pekerjaan, tugas dan perusahaan. Melalui upaya melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, karayawan akan turut merasa bertanggung jawab, dan merasa turut memiliki atas keputusan dimana ia turut berpartisipasi di dalamnya. Hariandja (2007) mengatakan peningkatan kualitas kehidupan kerja sebagai sebuah

proses yang merespon pada kebutuhan pegawai dengan

mengembangkan suatu mekanisme yang memberikan kesempatan secara penuh pada pegawai dalam pengambilan keputusan dan merencanakan kehidupan kerja mereka. Pengertian QWL yang banyak digunakan adalah pengertian yang berasal dari Cascio, hal tersebut dikarenakan Cascio dipandang sebagai pelopor dari perkembangan QWL itu sendiri. Menurut Cascio (1995), QWL dapat diartikan menjadi dua pandangan, pandangan pertama menyebutkan bahwa QWL merupakan sekumpulan keadaan dan praktek dari tujuan organisasi, contohnya adalah pemerkayaan pekerjaan, kebijakan promosi dari dalam, kepenyeliaan yang demokratis, partisipasi karyawan, dan kondisi kerja yang aman), Gambar 1 akan menjelaskan tentang pandangan ini. Sementara pandangan yang kedua mengartikan QWL sebagai persepsi-persepsi karyawan seperti bahwa karyawan merasa aman, secara relatif merasa puas serta mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia (Cascio, 1995). Unsur-unsur QWL menurut Cascio (1995) adalah sebagai berikut 1. Partisipasi pekerja Pengikutsertaan karyawan dalam operasi perusahaan dan pengambilan keputusan akan membuktikan bahwa karyawan diterima dan dihargai yang berdampak pada munculnya perasaan memiliki dan perasaan ikut bertanggung jawab pada keberhasilan tujuan perusahaan. Rasa tanggung jawab ini sebagai manifestasi dari kesediaan bekerja dengan kinerja yang tinggi dalam melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab masingmasing. Partisipasi ini dapat dilakukan dengan memberikan kesempatan untuk menyampaikan gagasan, saran, kritik, pendapat, kreativitas, inisiatif,

9

dll. Hal ini dilakukan dalam rangka mengembangkan dan memajukan organisasi. 2. Pengembangan Karir Manajemen pada semua bidang dan jenjang harus menaruh perhatian pada pembinaan karir karyawan yang potensia dengan cara pemberian kesempatan yang sama untuk mengikuti program pelatihan dan pengembangan SDM, melaksanakan penilaian kinerja secara jujur dan obyektif sebagai dasar dalam pemberian bonus dan insentif, pelaksanaan konsultasi karir dan promosi karyawan untuk jabatan yang lebih tinggi. 3. Penyelesaian Konflik Pengelolaan konflik yang terjadi di perusahaan dapat dibagi menjadi dua bagian yaitu a. Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung sasaran kelompok dan memperbaiki kinerja kelompok. Bila yang terjadi konflik fungsional maka pengelolaan konflik dapat dilakukan perusahaan dengan cara mendorong karyawan untuk meningkatkan prestasi agar berlangsung persaingan secara sportif dan jujur. b. Konflik disfungsional adalah konflik yang menghambat kinerja kelompok. Konflik ini harus dicegah karena akan berdampak negatif bagi kemajuan organisasi. Pencegahan terjadinya konflik ditetapkan prosedur penyelesaian konflik dengan menunjuk pihak serta mekanisme penyampaian masalah sebelum terjadinya konflik. Pihak yang ditunjuk berada pada masingmasing jenjang jabatan manajerial organisasi dan nantinya berkewajiban mengelola setiap konflik yang terjadi. 4. Komunikasi Penciptaan dan pengembangan komunikasi yang efektif berfungsi dalam proses pertukaran informasi. Proses ini akan menjamin aliran informasi ke tiap pekerja. 5. Kesehatan Kerja Penyelenggaraan

poliklinik

atau

rumah

sakit

atau

sekedar

menyediakan dana kesehatan untuk mengganti biaya pengobatan karyawan

10

maupun keluarganya merupakan bentuk perhatian dan perlindungan organisasi dalam mewujudkan kesehatan kerja. 6. Keselamatan Kerja Kondisi lingkungan kerja merupakan faktor eksternal yang sulit diprediksi.

Manajer

perlu

memberikan

perlindungan

terhadap

kemungkinan terjadinya kecelakaan dengan mengikutsertakan karyawan dalam asuransi. Perhatian dan pelaksanaan kesehatan lingkungan kerja berpotensi pada peningkatan keterikatan karyawan karena karyawan mengetahui bahwa diri dan keluarganya mendapat perlindungan yang layak dalam bekerja. 7. Keamanan Kerja Program keamanan kerja dapat dilakukan dengan menghindarkan rasa takut akan mengalami pemutusan hubungan kerja secara sepihak dan penyelenggaraan program dana pensiun. 8. Kompensasi yang Layak Kompensasi yang layak dapat memberikan ketenangan dan kesediaan bagi karyawan untuk bekerja secara optimal sebagai bentuk kontribusi bagi perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi. Hal ini berpotensi akan meningkatkan keterikatan karyawan karena akan muncul rasa aman dan nyaman dalam bekerja. 9. Kebanggaan Rasa kebanggan akan lahir sebagai wujud penghargaan individu karyawan akan tugas dan kewajiban di perusahaan tempat ia mengabdi. Kebanggan terhadap organisasi dapat ditumbuhkan pada para karyawan denga cara keikutsertaan organisasi dalam kegiatan sosial untuk kepentingan masayarakat

11

Gambar 1. Kualitas kehidupan kerja (Cascio, 1995) Cascio (1995) menyebutkan bahwa untuk merealisasikan QWL secara berhasil diperlukan persyaratan-persyaratan sebagai berikut : 1. Manajer seharusnya dapat menjadi seorang pemimpin yang baik serta dapat menjadi pembimbing karyawannya, bukan sebagai bos dan diktator. 2. Keterbukaan dan kepercayaan. Kedua faktor tersebut merupakan persyaratan utama dalam menerapkan konsep QWL ke dalam manajemen. 3. Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus diinformasikan kepada karyawan dan saran-saran dari karyawan harus diperhatikan secara serius.

12

4. QWL harus dapat dilaksanakan secara berkelanjutan mulai dari proses pemecahan masalah yang dihadapi manajemen dan para karyawan hingga sampai membentuk mitra kerja antara mereka. 5. QWL tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja, melainkan peran serta seluruh karyawan perlu ditingkatkan. Menurut Siagian (2007), filsafat yang melatarbelakangi konsep QWL adalah harkat dan martabat manusia yang perlu dihargai, gaya demokratik sebagai gaya manajerial yang didambakan, serta penghargaan terhadap kemampuan intelektual karyawan. Dari dasar filsafat yang digunakan dapat diharapkan para karyawan memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap keberhasilan

organisasi.

QWL

sebagai

sebuah

filsafat

manajemen

menekankan bahwa: 1. QWL merupakan program yang komprehensif dengan mempertimbangkan berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan. 2. QWL memperhitungkan tuntutan peraturan perundang-undangan, seperti ketentuan yang mengatur pencegahan tindakan yang diskriminatif, memperlakukan karyawan dengan cara-cara yang manusiawi dan ketentuan tentang sistem imbalan upah minimum. 3. QWL mengakui keberadaan serikat pekerja dalam organisasi dengan berbagai perannya memperjuangkan kepentingan para pekerja termasuk dalam hal upah dan gaji. Keselamatan kerja dan penyelesaian pertikaian kebutuhan berdasarkan berbagai ketentuan normatif yang berlaku di suatu wilayah negara tertentu. 4. QWL menekankan pentingnya manajemen yang manusiawi yang pada hakekatnya berarti penampilan gaya manajemen yang demokratis termasuk penyelia yang simpatik. 5. Peningkatan QWL dan pemerkayaan pekerjaan merupakan bagian integral yang penting. 6. QWL mencakup pengertian tentang pentingnya tanggung jawab sosial pihak manajemen dan perlakuan manajemen terhadap para karyawan yang dapat dipertanggungjawabkan secara etis.

13

Hariandja (2007) menjelaskan bahwa upaya untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja dapat dilakukan dengan dua pendekatan yaitu : 1. Pendekatan struktural, pendekatan ini dilakukan dengan melakukan perubahan sistem kerja pegawai yang dapat dilakukan dengan : a. Mendesain ulang pekerjaan dengam mempertimbangkan aspek kebutuhan manusia dalam pekerjaan, seperti peningkatan otonomi, variasi tugas, signifikansi tugas, identitas tugas dan umpan balik. b. Meningkatkan keterlibatan pegawai dalam pengambilan keputusan, mengatur, dan merencanakan pekerjaan mereka melalui pendekatan tim atau kelompok kerja dengan cara mengembangkan sistem berikut : 1) Gugus kendali mutu, sebuah kelompok kerja yang beranggotakan 3 sampai 15 orang yang melakukan pertemuan secara teratur dan bertujuan untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan masalahmasalah yang berkaitan dengan proses produksi dan bisnis. 2) Sosiotechnical

Sistem,

desain

ulang

kelomok

kerja

yang

menggabungkan aspek-aspek teknis dengan pda pekerjaan. 3) Codetermination, kebijakan yang melibatkan seluruh pegawai (melalui perwakilan) dalam pengambilan keputusan secara formal dan berimpilkasi pada pegawai. 4) Autonomus Work Group, kelompok kerja kecil tanpa pimpinan yang diberikan wewenang penuh untuk mengelola pekerjaan mereka dimana semua aspek yang berkaitan dengan pekerjaan diputuskan oleh kelompok. 2. Pendekatan proses, pendekatan ini dilakukan dengan berbagai proses keorganisasian untuk menciptakan adanya saling percaya di antara pegawai, saling membantu, mengurangi munculnya kelemahan manusia dan membantu memecahkan masalah yang dihadapi pegawai. Pendekatan ini dapat dilakukan melalui: a. Peningkatan hubungan komunikasi. b. Peningkatan disiplin kerja. c. Penanggulangan stress. d. Bimbingan.

14

e. Peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja. 2.2 Keterikatan Karyawan 2.2. 2.2.1 Definisi Keterikatan Karyawan Perusahaan layaknya sebuah organisasi yang membutuhkan sumber daya manusia sebagai motor penggeraknya. Jika memiliki sumber daya manusia yang profesional maka perusahaan akan mampu bergerak menuju visi dan misi yang ditetapkan. Dengan pentingnya keberadaan karyawan yang profesional, setiap perusahaan sebisa mungkin akan mempertahankan karyawan terbaiknya untuk tetap berada di dalam perusahaan. Karyawan tersebut sebisa mungkin dikondisikan dalam lingkungan yang membuat ia betah di dalamnya. Penciptaan mutu lingkungan kerja yang baik akan berusaha diciptakan perusahaan agar dapat melahirkan rasa keterikatan karyawan kepada perusahaan. Keterikatan karyawan merupakan gagasan dalam perilaku organisasi yang menjadi daya tarik dalam beberapa tahun terakhir. Daya tarik ini timbul karena keterikatan karyawan berpengaruh pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Kenyataannya, meskipun terdapat banyak pendapat mengenai faktor yang termasuk dalam keterikatan karyawan, masih terdapat kekurangjelasan definisi dan pengukuran dari keterikatan karyawan (Robertson dan Cooper, 2010). Banyak ahli dan praktisi yang memberikan definisi dan pengukuran dengan cara yang berbeda. Kebanyakan keterikatan karyawan didefinisikan sebagai komitmen emosional dan intelektual terhadap organisasi atau sejumlah usaha melebihi persyaratan pekerjaan (discretionary effort) yang ditunjukkan oleh karyawan dalam pekerjaannya (Frank et al., 2004), seperti dikutip oleh Saks (2006). Karyawan yang mengikatkan dirinya dengan perusahaan akan berkomitmen secara emosional dan intelektual terhadap perusahaan serta akan memberikan usaha terbaiknya melebihi apa yang dijadikan target dalam suatu pekerjaan. Keterikatan karyawan sudah digunakan secara luas dan menjadi istilah yang populer (Robinson et al. (2004)), dikutip dari Saks (2006). Meskipun begitu, Robinson (2004) juga menyatakan bahwa masih terdapat sedikit riset akademis dan empiris pada topik yang sudah menjadi begitu populer ini.

15

Menurut Hughes dan Rog (2008), dikutip dari Gibbons (2006), keterikatan karyawan adalah hubungan emosional dan intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk menambah persyaratan pekerjaan (discretionary effort) dalam pekerjaannya. Hubungan yang baik dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, organisasi tempat dimana dia bekerja, manajer yang menjadi atasannya dan memberikan dukungan dan nasehat, atau rekan kerja yang saling mendukung membuat individu dapat memberikan upaya terbaik yang melebihi persyaratan dari suatu pekerjaan. Kahn (1990), dikutip dari Saks (2006) mendefinisikan personal engagement sebagai: “the harnessing of organizational members’ selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances”. Karyawan secara sadar mengikat dirinya dengan pekerjaannya, dan ketika

mereka

sudah

terikat

maka

mereka

memperkerjakan

dan

mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif dan emosional selama pelaksanaan

pekerjaannya.

Sedangkan,

personal

disengagement

didefinisikan sebagai: “the uncopling of selves from work roles; in disengagement, people withdraw and defend themselves physically, cognitively, or emotionally during role performances” Robinson et al. (2004), dikutip dari Robertson dan Cooper (2009) memberikan definisi engagement sebagai sikap positif yang ditunjukan karyawan terhadap organisasi dan nilai perusahaan. Seorang karyawan yang terikat (employee engaged) memiliki kesadaran terhadap bisnis, dan bekerja dengan rekan kerja untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk keuntungan organisasi.. Kesadaran bisnis yang dimiliki oleh karyawan akan membuatnya memberikan upaya terbaik mereka dalam meningkatkan kinerja mereka. Mereka sadar bahwa kinerja perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja mereka.

16

Keterikatan karyawan memiliki keterkaitan dengan berbagai gagasan dalam perilaku organisasi namun tetap berbeda. Keterikatan karyawan bukan hanya sekedar sikap seperti komitmen organisasi tetapi merupakan tingkat

seorang

karyawan

penuh

perhatian

dan

melebur

dengan

pekerjaannya. Dalam literatur akademis, keterikatan karyawan telah didefinisikan sebagai konstruk yang unik dan berbeda yang mengandung komponen kognitif, emosi, dan perilaku yang berhubungan dengan kinerja individu (Saks, 2006). 2.2.2 Dimensi Keterikatan Karyawan Menurut Watson (2008) keterlibatan karyawan mengacu pada hubungan yang luas dan mendalam antara orang dan organisasi. Keterikatan memainkan peran penting dalam lingkungan bisnis. Dapat didefinisikan, keterikatan karyawan meliputi 3 dimensi yaitu : 1. Rational Karyawan memahami dengan baik peran dan tanggung jawab mereka. 2. Emotional Seberapa banyak gairah/antusias mereka untuk bekerja dan antusias terhadap organisasi mereka 3. Motivational Mereka bersedia berkontribusi dengan berusaha dan bekerja sesuai peran mereka masing-masing dengan baik. Keterikatan merupakan kombinasi dari komitmen dan line of sight, dimana komitmen merupakan motivasi karyawan untuk membantu keberhasilan organisasi. Line of sight merupakan fokus dan arah yang memungkinkan karyawan untuk memahami apa yang harus dilakukan seorang karyawan untuk membuat organisasi mereka sukses. Gallup (1998) telah mengembangkan dan mengidentifikasi 12 pertanyaan penting yang berhubungan erat dengan outcomes penting bisnis seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1. Pertanyaan ini muncul dari riset pelopor yang dilakukan oleh Gallup yang menjadi prediktor terbaik kinerja dari kelompok kerja dan karyawan.

17

Tabel 1. Pertanyaan engagement yang dikembangkan oleh Gallup No. Elemen Pertanyaan Engagement 1. Saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya pada pekerjaan. 2. Saya memiliki peralatan dan materi-materi yang saya butuhkan untuk mengerjakan pekerjaan saya dengan baik. 3. Dalam bekerja saya memiliki kesempatan untuk mengerjakan apa yang saya kerjakan secara baik setiap hari. 4. Dalam tujuh hari terakhir, saya menerima penghargaan atau pujian karena mengerjakan pekerjaan saya dengan baik. 5. Supervisor saya, atau seseorang dalam lingkungan kerja, terlihat peduli dengan saya sebagai individu. 6. Ada orang dalam lingkungan kerja yang mendorong perkembangan saya. 7. Pendapat saya didengar dalam lingkungan kerja. 8. Misi dan tujuan perusahaan membuat saya merasa pekerjaan saya penting. 9. Rekan sejawat atau rekan kerja saya memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas. 10. Saya mempunyai teman baik di lingkungan kerja. 11. Enam bulan terakhir ini seseorang menanyakan/membicarakan tentang perkembangan saya. 12. Setahun terakhir ini saya memiliki keuntungan untuk belajar dan tumbuh dalam lingkungan kerja saya. Sumber : Gallup, 1998 Sebagaimana yang diungkapkan oleh Coffman dan Buckingham (2005), sebanyak 12 pertanyaan Gallup bisa dikelompokkan menjadi empat dimensi yang dibutuhkan untuk mencapai tingkat keterikatan (engagement) karyawan yang optimal. Hal tersebut antara lain adalah : 1. Dimensi 1 - "What Do I get?" Dimensi ini berarti "Apakah yang saya dapatkan?", hal ini merupakan pertanyaan dasar yang menanyakan tentang hal-hal dasar (basic needs) yang dibutuhkan oleh seorang karyawan untuk berkontribusi kepada perusahaan. Menjawab pertanyaan tersebut, biasanya dilakukan dengan memberikan 2 (dua) pertanyaan kunci berikut: 1) "I know what is expected of me at work?" atau diartikan "saya tahu yang diharapkan dari pekerjaan saya". Semua hal tersebut, bisa dijelaskan jika karyawan yang bersangkutan sudah mempunyai dan memahami job descriptions yang jelas atas posisi atau jabatan yang diembannya saat ini.

18

2) "Saya memiliki materi dan peralatan (materials and equipment) yang saya perlukan untuk bekerja dengan benar?" Pertanyaan di atas menggambarkan apakah karyawan sudah cukup dibekali dengan materi-materi atau perlengkapan/peralatan yang dibutuhkan untuknya dapat melaksanakan pekerjaannya. Materi maupun perlengkapan tersebut dapat berupa material fisik seperti kendaraan bermotor, komputer/laptop, handphone/alat komunikasi, hingga sekedar alat dan/atau media tulis, atau berupa material berupa informasi atau pengetahuan dasar maupun spesifik yang dibutuhkan terkait posisi atau pekerjaannya seperti pengetahuan terkait perusahaan, peraturan dan SOP. 2. Dimensi 2 – "What do I give?" Dimensi ini berarti "Apa yang dapat saya berikan?" atau apakah kontribusi yang sudah karyawan berikan mendapatkan tanggapan atau dukungan

yang

setimpal

dari

manajemen

perusahaan.

Untuk

mengidentifikasi sejauh mana dukungan dari manajemen tersebut sudah dilakukan perusahaan bagi karyawannya, maka beberapa hal yang perlu ditanyakan antara lain 1) "Do what I do best every day?" – (sudahkan saya) melakukan yang terbaik yang bisa saya lakukan setiap hari? Hal ini juga mengarah kepada ukuran apa yang bisa digunakan untuk mengetahui tingkat kontribusi karyawan dalam bekerja. 2) "Is there any recognition in last seven days?" – apakah ada pengakuan atas kinerja dalam 7 hari terakhir? 3) “Is supervisor/someone at work cares?" – apakah atasan/rekan kerja peduli? 4) "Is there someone giving) encourages (motiavation for) development?" – seorang rekan kerja memotivasi perkembangan saya Untuk poin pertanyaan no. 4, 5 dan 6, hal terkait dengan program penghargaan atas kontribusi baik karyawan kepada perusahaan, serta perhatian atasan dan kemampuan coaching bagi karyawan yang berkinerja baik.

19

3. Dimensi 3 – "Do I belong?" Pada dimensi ini, pertanyaan ditujukan untuk mengidentifikasi penerimaan seorang karyawan di dalam tim kerjanya atau pada sisi lain akan menunjukkan sejauh mana kerjasama tim terjadi (teamwork). Untuk mengidentifikasinya, beberapa poin pertanyaan yang bisa ditanyakan adalah: 1) "Is my opinions count?" – (apakah) di tempat kerja, pendapat saya dihargai? 2) “What is mission/purpose of company?" – apakah misi/tujuan perusahaan? 3) "Are co-workers committed to quality?" – apakah rekan kerja berkomitmen terhadap kualitas? 4) "Do I have best friend?" – (apakah) saya memiliki sahabat di tempat kerja? 4. Dimensi 4 – "How can we all grow?" Untuk dimensi yang terakhir ini, pertanyaan dilakukan untuk mengidentifikasi apakah perusahaan mempunyai/memberikan program dan kesempatan berkembang kepada setiap Karyawannya dan bagaimana kaitan hal itu terhadap pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan (overall growth). Untuk mengidentifikasi hal tersebut, pertanyaan yang dapat diajukan adalah: 1) "Is there any progress in last six months?" – (apakah ada) kemajuan dalam 6 bulan terakhir? 2). "Is there any opportunity to learn and growth" – (apakah ada) kesempatan untuk belajar dan berkembang? May et al. (2004), dikutip dari Saks (2006), menemukan bahwa keberhargaan (meaningfulness), keamanan, dan ketersediaan sumber daya yang mendukung pekerjaan memiliki hubungan yang signifikan dengan engagement. Mereka juga menemukan bahwa job enrichment dan ketepatan tugas (role fit) merupakan prediktor positif bagi meaningfulness; penghargaan rekan kerja dan penyelia yang mendukung merupakan prediktor yang positif keamanan sedangkan ketaatan pada norma rekan kerja

20

dan kesadaran diri merupakan prediktor negatif; dan ketersediaan sumber daya merupakan prediktor positif bagi ketersediaan secara psikologis (psychological availability) sedangkan partisipasi pada kegiatan di luar perusahaan sebagai prediktor negatif. Menurut Maslach et all. (2001), dikutip dari Saks (2006), terdapat enam hal yang mempengaruhi engagement yaitu beban kerja, kontrol, rewards dan recognition, dukungan komunitas dan sosial, keadilan yang diterima,

dan

nilai.

Mereka

berpendapat

bahwa

job

engagement

berhubungan dengan beban kerja yang seimbang (sustainable workload), kebebasan memilih dan mengendalikan, upah dan penghargaan yang pantas, komunitas kerja yang mendukung, kewajaran (fairness) dan keadilan (justice), serta pekerjaan yang berarti dan bernilai. 2.2.3 Prinsip-Prinsip Dasar Keterikatan Karyawan Keterikatan

karyawan

seorang

karyawan

yang

tinggi

akan

menampilkan kinerja yang sangat baik. Menurut Coffman (2002), untuk memulai pembentukan keterikatan karyawan maka yang harus dilakukan adalah memperkuat hubungan melalui sistem komunikasi yang lancar. Karyawan juga membutuhkan penguatan hubungan kerja dengan tim sehingga memunculkan komitmen yang kuat dalam organisasi. Manajer dapat memanfaatkan talenta karyawan untuk membangkitkan kekuatan karyawan serta mengembangkan tujuan dan target sehingga dapat meningkatkan kontribusi karyawan kepada perusahaan. Menurut Maslach et al. (2001), dikutip dari Saks (2006), terdapat enam area kerja yang dapat mempengaruhi keterikatan karyawan yaitu beban kerja, kendali, imbalan dan pengakuan, komunitas dan dukungan sosial, perceived fairness, dan nilai. Kekuatan pendorong dibalik popularitas dari keterikatan karyawan bahwa terdapat dampak positif untuk organisasi (Saks, 2006). Schaufeli dan Bakker (2004) serta Sonnentag (2003), seperti dikutip Saks (2006), menemukan engagement memiliki hubungan positif terhadap komitmen organisasi dan memiliki hubungan negatif dengan intention to quit dan dipercaya juga berhubungan dengan kinerja dan perilaku peran

21

ekstra (extra-role behaviour), yang sering juga disebut sebagai perilaku anggota organisasi atau Organization Citizenship Behaviour (OCB) 2.2.4 Ciri-ciri Keterikatan karyawan Menurut Finney (2010) karyawan yang memiliki ikatan dengan pekerjaanya memiliki sifat umum yaitu: 1. Mempercayai misi organisasi mereka 2. Menyenangi pekerjaan mereka dan memahami kontribusi pekerjaan mereka pada tujuan yang lebih besar 3. Tidak memerlukan pendisiplinan dan mereka hanya memerlukan kejelasan, komunikasi dan konsistensi 4. Selalu meningkatkan kebenaran keterampilan mereka dengan sikap positif, fokus, keinginan, antusiasme, kreativitas dan daya tahan 5. Dapat dipercaya dan saling percaya satu sama lain 6. Menghormati manajer mereka 7. Mengetahui bahwa manajer mereka menghormati mereka 8. Merupakan sumber tetap ide-ide baru yang hebat 9. Memberikan yang terbaik kepada organisasi Menurut

Wyatt

(2009)

karyawan

di

kawasan

Asia-Pasifik

menunjukkan kecenderungan terbaginya karyawan menjadi tiga kelompok dasar yaitu: 1. Security Motivated Karyawan cenderung bergabung dengan organisasi untuk keamanan pekerjaan, memilih berdasarkan karakteristik pekerjaan dan peduli dengan kunci masalah gaya hidup seperti keseimbangan kehidupan kerja, masa kerja dan hubungan dengan rekan kerja 2. Financially Motivated Karyawan yang termasuk dalam financially motivate didorong oleh pertimbangan keuangan. Alasan yang paling sering dikutip bagi mereka untuk bergabung adalah basis gaji, diikuti dengan kesempatan menerima upah insentif dan manfaat tunjangan kesehatan 3. Opportunity Motivated

22

Karyawan yang menggunakan pengembangan karir, gaji, promosi dan insentif sebagai alasan mereka untuk bergabung dengan sebuah organisasi. Dibandingkan dengan kelompok pertama dan kedua, karyawan ini lebih fokus pada penghargaan jangka panjang. Menurut Fredrickson (2009) dikutip dari Finney (2010) telah mengidentifikasi tiga kategori umum keadaan emosi yang memancarkan kebahagiaan. Walaupun sifatnya pribadi, keadaan emosi tersebut berdampak langsung ke tempat kerja. Keadaan emosi itu seperti: 1. Sukacita Sukacita mendorong seseorang untuk lebih sosial sehingga karyawan dapat memiliki hubungan yang sehat dengan yang lainnya. 2. Minat Minat memicu rasa ingin tahu, kegembiraan, motivasi intrinsik dan mengalirnya rasa terserapnya kinerja secara penuh dalam aktivitas yang menyenangkan. 3. Kepuasan Selain menunjukkan rasa kedamaian, kepuasan juga merupakan perasaan diterima dan dipedulikan oleh orang lain. 2 Hasil Penelitian Terdahulu 2.3. Melia (2010) melakukan penelitian dengan judul Analisis Komitmen Organisasi Melalui Faktor-faktor Quality of Work Life (QWL) (Studi Kasus Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB). Pada penelitian ini dapat disimpulkan bahwa terdapat korelasi antara faktor-faktor Quality of Work Life terhadap komitmen organisasional. Faktor-faktor QWL yang paling berpengaruh dengan komitmen affective tenaga kependidikan adalah faktor integrasi lingkungan kerja dan faktor relevansi sosial sedangkan untuk tenaga pendidik adalah faktor integrasi lingkungan kerja dengan pengaruh positif, nyata dan agak kuat. Fahrani (2009) melakukan penelitian

yang berjudul

Analisis

Komitmen Organisasi dan Keterikatan karyawan Pada PT Semen Gresik (Persero) Tbk.

Berdasarkan penelitian tersebut bahwa pengaruh antar

variabel laten terhadap karakteristik individu dan stres kerja berpengaruh

23

positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Serta karakteristik Individu juga berpengaruh signifikan terhadap Komitmen Organisasi. Variabel iklim organisasi berpengaruh tidak signifikan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi, begitu juga pada varaibel stres kerja yang mana pada penelitian ini berpengaruh tidak signifikan pada komitmen organisasi. Dengan adanya survei keterikatan karyawan ini maka dapat diketahui tingkat keterikatan karyawan di PT Semen Gresik (Persero) Tbk, yaitu 51 persen karyawan not engaged dan 49 persen karyawan termasuk engaged kepada perusahaan.

24

III. METODOLOGI PENELITIAN

3. Kerangka Pemikiran 3.1. Kerangka pemikiran diperlukan untuk memperjelas penalaran sehingga sampai pada jawaban sementara atas masalah yang telah dirumuskan. Dalam upaya pencapaian visi organisasi, maka diperlukanlah sumber daya manusia sebagai pengelola sistem. Tidak hanya sekedar kinerja yang dibutuhkan untuk mengelola sistem agar senantiasa mampu berjalan secara efektif dan efisien, tetapi ada faktor keterikatan pula yang menjamin setiap karyawan untuk mencintai pekerjaannya dan mau untuk terus meningkatkan produktivitasnya. Usaha meningkatkan keterikatan diperlukan adanya perhatian khusus untuk memahami kebutuhan sumber daya manusia yang tidak hanya dimotivasi oleh hal-hal yang bersifat materi seperti upah, bonus dan tunjangan, tetapi

juga memperhatikan aspek-aspek berupa kondisi

lingkungan yang aman, kesehatan, pengakuan serta mampu meningkatkan kekaryaannya. Atas dasar ini maka pihak manajemen akan sadar pentingnya penerapan QWL dalam rangka pemenuhan kebutuhan karyawan. Merujuk pada tujuan penelitian, maka penelitian ini akan mengukur tingkat hubungan faktor-faktor QWL yang bersumber dari Cascio (1995). Adapun untuk mengukur tingkat keterikatan (engagement) karyawan maka akan digunakan 12 indikator yang dikembangkan oleh Gallup Inc. yaitu: 1.

Mengetahui apa yang diharapkan dari pekerjaan

2.

Memiliki

peralatan

dan

materi-materi

yang

dibutuhkan

untuk

mengerjakan pekerjaan dengan baik. 3.

Memiliki kesempatan dalam bekerja, untuk mengerjakan apa yang dikerjakan secara baik setiap hari.

4.

Menerima penghargaan atau pujian karena mengerjakan pekerjaan dengan baik.

5.

Adanya kepedulian supervisor atau seseorang dalam lingkungan kerja dengan saya sebagai individu.

25

6.

Adanya orang dalam lingkungan kerja mendorong perkembangan individu.

7.

Pendapat didengar dalam lingkungan kerja.

8.

Misi dan tujuan perusahaan membuat pekerjaannya penting.

9.

Perasaan rekan sejawat atau rekan kerja memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas.

10. Mempunyai teman baik di lingkungan kerja. 11. Seseorang menanyakan/membicarakan tentang perkembangan. 12. Memiliki keuntungan untuk belajar dan tumbuh dalam lingkungan kerja Analisis pertama yang akan dlakukan adalah menganalisis persepsi karyawan terhadap keterikatan yang dibutuhkan PT Taspen (persero) menggunakan sembilan faktor-faktor QWL menurut Cascio (2003) dengan alat analisis deskriptif, dimana data yang akan diperoleh nantinya akan diterjemahkan sehingga menghasilkan informasi yang lebih mudah dimengerti. Kedua adalah menganalisis hubungan faktor-faktor QWL terhadap unsur keterikatan karyawan yang dikaitkan dengan karakteristik karyawan seperti jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, dan pengalaman kerja dengan menggunakan analisis Chi Square. Analisis ketiga akan menentukan besar pengaruh masing-masing faktor-faktor QWL terhadap keterikatan karyawan dengan menggunakan uji Korelasi Kanonik. Output dari penelitian ini dapat menjadi rekomendasi untuk PT Taspen (persero) dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan tanpa harus mengesampingkan keinginan dan kebutuhan karyawannya. Diagram kerangka kerja dari penelitian ini ditunjukkan oleh Gambar 2. 33..2 Hipotesis 3.2. Berdasarkan uraian faktor-faktor QWL yang akan dilihat hubungannya dengan keterikatan karyawan, maka diperoleh hipotesis penelitian sebagai berikut: H0 :

Tidak terdapat hubungan faktor-faktor QWL terhadap dimensi keterikatan karyawan.

26

H1 : Terdapat hubungan faktor-faktor QWL terhadap dimensi keterikatan karyawan. PT Taspen (persero) Visi dan Misi

Tujuan Perusahaan Visi, Misi SDM yang Berkualitas

Analisis Deskriptif

Umpan Balik

Karakteristik SDM 1. Jenis Kelamin 2. Usia 3. Pendidikan Terakhir 4. Masa Kerja

Faktor-faktor QWL 1. Partisipasi pekerja 2. Pengembangan karir 3. Penyelesaian konflik 4. Komunikasi 5. Kesehatan kerja 6. Keselamatan kerja 7. Keamanan lingkungan kerja 8. Kompensasi yang layak 9. Kebanggaan

Chi Square

Analisis Deskriptif Dimensi Keterikatan Karyawan 1. What do I get? 2. What do I give? 3. Do I belong? 4. How can we all grow?

Korelasi Kanonik Hasil

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian 33..3 Metode Pengumpulan Data 3.3. Metode pengumpulan data terdiri dari lokasi penelitian, waktu penelitian dan pengumpulan data. Ketiga komponen ini akan dibahas pada sub bab di bawah ini.

27

3.3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini didasarkan pada suatu kasus yang terjadi di PT Taspen (persero). Penentuan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan PT Taspen (persero) bersedia memberikan informasi dan data yang terkait dengan penelitian. Hal ini menjadi peluang bagi peneliti untuk melihat pengelolaan karyawan yang telah dilaksanakan oleh pihak manajemen dalam rangka mencapai tujuan perusahaan dan memberikan masukan kepada pihak manajemen perusahaan dalam membuat kebijakan khusus terkait tingkat keterikatan melalui peningkatan faktor-faktor QWL. Pengambilan data di lapangan ini dilakukan pada bulan Maret 2012 hingga April 2012. 3.3.2 Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi, wawancara dan kuesioner. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang belum tersedia dan harus diperoleh dari sumber aslinya untuk digunakan menjawab masalah penelitian. Data primer diperoleh dari lapangan melalui proses pengamatan langsung dan pengamatan tidak langsung. Pengamatan langsung dilakukan dengan cara wawancara dan observasi.

Wawancara

dilakukan

kepada

pihak

manajemen

dengan

mengajukan beberapa pertanyaan yang dibutuhkan untuk penelitian. Pengamatan tidak langsung dilakukan dengan kuesioner. Kuesioner berisikan daftar pertanyaan yang berhubungan dengan faktor QWL terhadap keterikatan karyawan. Bobot yang digunakan dalam setiap pernyataan bisa dilihat dari Tabel 2. Tabel 2. Interpretasi jawaban berdasarkan skala Likert Bobot 1 2 3 4 5

Klasifikasi Sangat Setuju Setuju Ragu-ragu Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju

Kesimpulan Sangat Baik Baik Cukup Baik Tidak Baik Sangat Tidak Baik

Pernyataan yang diajukan bersifat tertutup dengan menggunakan skala Likert sebagai pilihan jawaban agar memudahkan responden saat menjawab. Skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang

28

terhadap sesuatu (Umar, 2005). Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur melalui internet, buku, jurnal yang memuat teori dan hasil penelitian terdahulu. 3.3.3 Teknik Pengambilan Sampel Jumlah total

karyawan

yang akan

diteliti ditentukan dengan

pengambilan sampel bersyarat (judgemental sampling). Syarat karyawan yang menjadi objek penelitian adalah karyawan PT Taspen (persero) yang berstatus sebagai karyawan tetap dan memiliki kriteria telah bekerja lebih dari 1 tahun. Jumlah total karyawan yang telah memenuhi syarat untuk menjadi sampel penelitian di PT Taspen (persero) adalah 55 orang. 3..4. 4 Pengujian Kuesioner 3.4. 3.4.1 Uji Validitas Menurut Santoso (2000), validitas adalah derajat ketepatan suatu alat ukur tentang pokok isi atau arti sebenarnya yang diukur. Uji validitas adalah salah satu alat yang digunakan untuk menguji derajat ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam melakukan fungsi pengukurannya. Uji validitas alat ukur berupa kuesioner digunakan untuk mengetahui kemampuan suatu alat ukur dalam memenuhi syarat ketepatan dan kecermatan untuk menjalankan fungsinya. Alat ukur dapat dikatakan baik jika alat tersebut telah dinyatakan valid, yaitu ketika alat ukur mampu melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan mampu mengukur apa yang seharusnya diukur. Langkah-langkah dalam menguji validitas kuesioner sebagai berikut: 1. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur. 2. Melakukan uji coba skala pengukuran pada sejumlah responden. Jumlah responden minimal 30 orang karena distribusi skor atau nilai akan lebih mendekati normal. Asumsi kurva nomal sangat dibutuhkan dalam perhitungan statistik. 3. Mempersiapkan tabulasi jawaban. Menghitung antara pertanyaan dengan skor total dengan menggunakan rumus product momen pearson correlation sebagai berikut :

29

rxy =

௡ σ ௑௒ିσ ௑ σ ௒ మට

ඨ௡ σ ௑ మ ିሺσ ௑ሻ

…………………………….………… (1) మ

௡ σ ௒ మ ିሺσ ௒ሻ

Keterangan : r = Nilai koefisien korelasi n = Jumlah responden x = skor masing-masing pertanyaan dari tiap responden y = skor total pertanyaan dari tiap responden Kuesioner dikatakan valid jika mampu mengukur apa yang akan diukur. Kuesioner yang disebar terdiri dari dua bagian pertanyaan. Bagian pertanyaan pertama yang bersifat umum yang menanyakan identitas responden. Pada bagian kedua terdapat pertanyaan yang bersifat khusus yang berkaitan dengan faktor-faktor Quality Work of Life sebanyak 30 pertanyaan dan 12 pertanyaan untuk mengukur tingkat keterikatan (engagement) karyawan maka dengan menggunakan 12 indikator yang dikembangkan oleh Gallup Inc. Hasil yang diperoleh dikatakan valid jika r hitung yang dihasilkan lebih besar dari r tabel dan berarti semua pernyataan dapat menjalankan fungsinya. Uji validitas dilakukan setelah setelah menyebar kuesioner kepada 30 orang responden. Suatu pertanyaan pada kuesioner dinyatakan valid apabila rhitung lebih besar dari rtabel. Berdasarkan uji validitas dengan menggunakan Product Moment dengan selang kepercayaan sebesar 95% dan nilai rtabel 0,361 dapat ditarik kesimpulan bahwa atribut-atribut pertanyaan dalam kuesioner dapat dinyatakan valid karena rhitung pada setiap pertanyaan mempunyai nilai yang lebih besar dari nilai rtabel. Hasil perhitungan validitas kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1. 3.4.2 Uji Reliabilitas Reliabilitas menunjukkan derajat ketepatan, ketelitian, atau keakuratan yang ditunjukkan oleh instrument pengukuran. Teknik pengukuran reliabiltas yang digunakan untuk mengukur reliabilitas instrumen adalah teknik Alfa Cronbach. Uji reliabilitas berkaitan dengan masalah adanya kepercayaan terhadap alat ukur. Suatu alat ukur memiliki tingkat kepercayaan atau konsistensi yang tinggi jika hasil dari pengujian alat ukur tersebut menunjukkan hasil yang tetap. Tujuan dilakukannya uji reliabilitas adalah

30

untuk mengetahui tingkat kestabilan suatu alat ukur. Kriteria penilaian dapat dilihat melalui klasifikasi tabel Alpha George pada Tabel 3 berikut: Tabel 3. Klasifikasi tabel Alpha George R alpha > 0,9 > 0,8 > 0,7 > 0,6 > 0,5 < 0,5

Klasifikasi Sempurna Baik Dapat Diterima Dipertanyakan Buruk Tidak Dapat Diterima

Jika pada pengukuran reliabiltas nantinya sudah memenuhi R alpha di atas 0,7 maka menyatakan bahwa kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini. Uji reliabilitas menggunakan rumus Alfa Cronbach sebagai berikut : ௞

r11 = ቀ௞ିଵቁ ൬ͳ െ 

σ ఙమ ఙభమ

൰ ……………………………………….. (2)

Keterangan : r11 = reliabilitas instrumen K = banyaknya butir pertanyaan Σδ2 = jumlah ragam butir Δ12 = jumlah ragam total Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach’s lalu nilainya dihasilkan untuk faktor-faktor QWL dan untuk keterikatan karyawan masing-masing diperoleh nilai αcronbach sebesar 0,948 dan 0,844. Nilai ini lebih besar dari nilai αcronbach sehingga dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang disusun adalah reliable atau dapat diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur pada penelitian ini. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 1. Kuesioner yang telah dinyatakan valid dan reliable dapat dilihat pada Lampiran 2. 3.5 Pengolahan dan Analisis Data 3. 3.5. 3.5.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk yang mudah dipahami dan dalam bentuk informasi yang lebih ringkas. Data yang diperoleh dicari skor rataan. Skor rataan lebih stabil

31

dibandingkan dengan nilai ukuran sentral lainnya. Berikut langkah-langkah dalam pengolahan dan analisisnya: 1. Berikan skor pada setiap jawaban sesuai dengan bobot pada skala Likert. 2. Lakukan tabulasi atau perhitungan dari skor-skor yang telah ditentukan. 3. Lakukan pengkategorian rumus menurut Santoso (2000) : ܴܵ ൌ 

ሺ௠ି௡ሻ

ܴܵ ൌ 

……………………………………………………..…... (3)

௕

ሺହିଵሻ ହ

= 0,8 ….………………………………………………. (4)

Keterangan : RS = Rentang skala M = Angka tertinggi dalam pengukuran N = Angka terendah dalam pengukuran B = Banyaknya kelas Skor

rataan

menunjukkan

tingkat

kesetujuan

karyawan

seperti

ditunjukkan Tabel 4. Tabel 4. Posisi keputusan penelitian Skor Rataan 1,00 – 1,80 1,81 – 2,60 2,61 – 3,40 3,41 – 4,20 4,21 – 5,00

Penilaian Sangat tidak setuju Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju

3.5.2 Analisis Chi Square Menurut Santoso (2007), Uji Khi-Kuadrat asosiasi (Chi-Square) digunakan untuk menentukan keberadaan asosiasi atau hubungan satu sama lain dua variabel yang dihubungkan. Dalam penelitian ini, Chi Square berguna untuk mengetahui hubungan karakteristik responden seperti jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, jabatan dan pengalaman kerja terhadap faktor-faktor QWL dan loyalitas karyawan. Uji ini sangat sesuai dengan data nominal dan ordinal. Prosedur uji Chi Square adalah sebagai berikut: 1. Tentukan frekuensi sel harapan dengan menggunakan rumus Khi-Kuadrat berikut : X2 = σ௞௜ିଵ X2

ሺ௢ିாሻమ ாభ

……….………………………………………..... (5)

= Chi-Square

32

O E

= nilai observasi dari baris dan kolom = nilai harapan dari baris dan kolom

2. Setelah diketahui nilai X2 melalui perhitungan, kemudian gunakan table X2. 3. Setelah membandingkan antara nilai X2hitung dengan X2tabel, gunakan hipotesis berikut : H0 = tidak ada hubungan nyata antara karakteristik responden dengan QWL atau dimensi keterikatan karyawan H1 = ada hubungan nyata antara karakteristik responden dengan QWL atau dimensi keterikatan karyawan. Bila nilai X2hitung sama atau lebih besar dari X2tabel untuk tingkat signifikansi tertentu maka tolak H0. Bila terjadi sebaliknya maka H0 diterima. Sebelum melakukan perbandingan nilai Xhitung dengan Xtabel tentukan terlebih dahulu tingkat signifikansi (α) dan tingkat keabsahan (df) melalui rumus: df = (r-1)(c-1) ……...................................................................... (6) r = jumlah baris c = jumlah kolom 3.5.4 Uji Korelasi Kanonik Menurut Siregar (2011), pengertian dari analisis korelasi kanonik adalah suatu teknik statistik yang digunakan untuk menentukan tingkatan asosiasi linier antara dua perangkat variabel, dimana masing-masing perangkat terdiri dari beberapa variabel. Sebenarnya analisis korelasi kanonikal merupakan perpanjangan dari analisis regresi linier berganda yang berfokus pada dua hubungan antara dua variabel yang berskala interval. Fungsi utama teknik ini adalah untuk melihat hubungan linieritas antara variabel-variabel terikat dengan beberapa variabel bebas yang berfungsi sebagai prediktor. Titik perhatian analisis ini adalah korelasi (hubungan) maka kedua himpunan tidak perlu dibedakan menjadi kelompok variabel tidak bebas dan variabel bebas. Pemberian label Y dan X kepada kedua variat kanonikal hanya untuk membedakan kedua himpunan variabel. Fokus analisis korelasi kanonikal terletak pada korelasi antara kombinasi linier satu set variabel

33

dengan kombinasi linier set variabel yang lain. Langkah pertama adalah mencari kombinasi linier yang memiliki korelasi terbesar. Selanjutnya, akan dicari pasangan kombinasi linier dengan nilai korelasi terbesar di antara semua pasangan lain yang tidak berkorelasi. Proses terjadi secara berulang, hingga korelasi maksimum teridentifikasi. Pasangan kombinasi linier disebut sebagai variat kanonikal sedangkan hubungan di antara pasangan tersebut disebut korelasi kanonikal. Jenis data dalam variat kanonikal yang digunakan dalam analisis korelasi kanonik dapat bersifat metrik maupun non metrik. Analisis korelasi kanonikal dimulai dengan matriks korelasi antara variabel X1, X2, . . . , Xp dan variabel Y1, Y2, . . . , Yq. Dimensi matriks korelasi tersebut adalah (p + q) × (p + q). Matriks korelasi dapat dipecah menjadi empat partisi yaitu matriks A, C, C′ dan B, seperti disajikan dalam Gambar 3.

Gambar 3. Matriks korelasi Interpretasi variat kanonikal dapat dilakukan dengan melihat koefisien kanonik dengan tiga pilihan metode yang biasa dilaporkan, yaitu bobot kanonik (canonical weight), muatan kanonik (canonical loadings) dan muatan silang kanonik (canonical cross-loadings). 1. Bobot kanonik merupakan koefisien kanonik yang telah dibakukan, dapat diinterpretasikan sebagai besarnya kontribusi variabel asal terhadap variat kanonik. Semakin besar nilai koefisien ini menyatakan semakin besar kontribusi variabel yang besangkutan terhadap variabel kanonik. 2. Beban kanonik menyatakan korelasi variabel terhadap variat dimana variabel bergabung dalam setiap fungsi kanonik. Beban kanonik dapat dihitung dari korelasi antara variabel asal dengan masing-masing variabel

34

kanoniknya. Semakin besar nilai muatan mencerminkan semakin dekat hubungan fungsi kanonik yang bersangkutan dengan variabel asal. 3. Muatan silang kanonik menyatakan korelasi variabel dalam suatu variat terhadap variat kanonikal lainnya. Muatan silang kanonik dapat dihitung dari korelasi antar variabel. Model korelasi antara faktor-faktor QWL dengan dimensi

keterikatan

karyawan ditunjukkan oleh Gambar 4.

X1 X2

Y1

X3 Y2

X4 X5

X

Y Y3

X6 X7

Y4

X8 X9

Gambar 4. Model korelasi faktor QWL dan dimensi keterikatan karyawan

35

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1. Gambaran umum perusahaan terdiri dari sejarah perusahaan, informasi produk PT Taspen (Persero), struktur organisasi, visi dan misi perusahaan dan sumber daya manusia. Berikut akan dibahas pada subbab di bawah ini. 4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan Visi yang dimiliki PT Taspen (persero) adalah Taspen Menjadi Perusahaan Pengelola Dana Pensiun dan THT Berkelas Dunia yang Bersih, Sehat dan Benar dengan Pelayanan yang Tepat Orang, Tepat Waktu, Tepat Jumlah, Tepat Tempat dan Tepat Administrasi. Misi yang dimiliki bertujuan untuk menjabarkan visi agar lebih jelas sehingga mudah dimengerti oleh seluruh karyawan. Misi PT Taspen adalah mewujudkan hari-hari yang indah bagai peserta melalui pengelolaan Dana Pensiun dan THT secara Profesional dan akuntabel dengan berlandaskan etika dan integrasi yang tinggi. 4.1.2 Sejarah Perusahaan Taspen merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang diberi wewenang dalam menangani program Asuransi Sosial yang meliputi Program dana pensiun dan Tabungan Hari Tua (THT). Taspen didirikan pada tanggal 17 April 1963 berdasarkan peraturan pemerintah Nomor 15 Tahun 1963 dengan nama perusahaan negara Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri. Latar belakang didirikannya Taspen adalah adanya keinginan untuk meningkatkan kesejahteraan Pegawai Negeri dan keluarganya yang dirintis melalui Konferensi Kesejahteraan Pegawai pada tanggal 25-26 Juli 1960 di Jakarta. Hasil konferensi tersebut dituangkan dalam Keputusan Menteri Pertama RI Nomor 388/MP/1960 tanggal 25 Agustus 1960 yang menetapkan perlunya pembentukan jaminan sosial bagi Pegawai Negeri dan keluarganya pada saat mengakhiri pengabdiannya kepada negara. Pada tahun 1970, PN Taspen mendapatkan peningkatan status menjadi Perusahaan Umum (Perum) berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor : Kep. 749/MK/IV/II/1970 sehingga menjadi

36

Perum Taspen. Pada tahun 1981, Perum Taspen mendapat peningkatan status menjadi Perseroan Terbatas berdasarkan Peraturan Pemerinta (PP) Nomor 26 tahun 1981 dengan nama Perusahaan Perseroan (Persero) PT Dana Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri Sipil dan disingkat dengan nama PT Taspen. Sejak awal berdirinya Taspen bertujuan mengelola Program Tabungan Hari Tua bagi Pegawai Negeri dan sejak tahun 1987 mulai mendapat tugas untuk mengelola Program Pensiun Pegawai Negeri Sipil (PNS). Dengan demikian, Taspen telah sepenuhnya mengelola program asuransi sosial sesuai PP Nomor 25 Tahun 1981 yaitu Asuransi Sosial Pegawai Negeri Sipil termasuk Dana Pensiun dan THT. Selain mengelola Program Asuransi Sosial yang kepesertaannya bersifat wajib (compulsory) bagi PNS, saat ini Taspen juga mengelola program THT, THT Multiguna, dan THT Ekaguna untuk pegawai BUMN/BUMD yang kepesertaannya bersifat sukarela (voluntary). Sebagai upaya untuk memudahkan Peserta Taspen yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus haknya, sejak tahun 1987, Taspen membuka Kantor Cabang di semua provinsi dan beberapa Kabupaten dan Kota yang saat ini seluruhnya berjumlah 42 kantor cabang. 4.1.3 Sumber Daya Manusia PT Taspen (persero) memiliki jaringan pelayanan luas yang meliputi 6 kantor cabang utama dan 36 kantor cabang yang tersebar di seluruh Indonesia dan lebih dari 4000 titik pelayanan melalui kerja sama dengan bank dan kantor pos seluruh Indonesia. Perusahaan ini secara proaktif melakukan sosialisasi melalui dialog interaktif dalam bentuk siaran radio (RRI atau swasta) di setiap kantor cabang maupun tatap muka langsung melalui setiap instansi masing-masing peserta. Peserta yang ingin berhubunngan langsung dapat melalui layanan telepon. Perusahaan yang kini memiliki motto perusahaan yaitu Layanan dan Kinerja yang selalu ditingkatkan (better service through better performance) dan dalam pelaksanaan pelayanan dengan target mutu pelayanan yang meliputi Tepat Orang, Tepat Jumlah, Tepat Waktu, Tepat Tempat dan Tepat

37

Administrasi (5T). Sistem pelayanan itu meliputi jangka waktu pemrosesan sejak dokumen diterima secara lengkap dan benar sampai dengan saat pembayaran. Dalam melayani peserta dan penerima dana pensiun, manajemen meminta karyawannya untuk memiliki sikap yang sopan, sabar, manusiawi, mudah dan sederhana. Upaya peningkatan profesionalisme dan produktivitas sumber daya manusia melalui berbagai pelatihan dan pendidikan terutama di tiga bidang yang menjadi pilar utama perusahaan, yaitu keuangan, pelayanan dan kinerja setiap karyawan. 4.1.4 Struktur Organisasi Struktur organisasi PT Taspen (persero) Cabang Bogor terdiri dari kepala cabang yang bertugas memimpin perusahaan. Kepala Cabang membawahi langsung divisi pelayanan, divisi personalia dan umum dan divisi keuangan. Selain itu, kepala cabang membawahi unit fungsional yang terdiri dari empat karyawan. Unit fungsional bertindak dalam melakukan pengawasan mengenai kinerja karyawan di perusahaan. Kedudukan unit fungsional setara dengan kepala divisi. Setiap divisi membawahi pelaksanapelaksana yang bertugas melakukan pekerjaan di setiap divisi. Divisi pelayanan bertugas dalam melakukan pelayanan secara tepat waktu, tepat jumlah, tepat administrasi, tepat tempat, tepat orang kepada peserta dan memberikan kepuasan bagi para peserta. Divisi keuangan bertugas dalam mengelola keuangan perusahaan dan mengatur dana pensiun bagi peserta. Divisi personalia dan umum memiliki tugas dalam mengelola SDM di PT Taspen

(persero),

menyimpan

data-data

karyawan

dan

mengatur

pelaksanaan pelatihan bagi karyawan. Struktur organisasi secara lengkap bisa dilihat di Lampiran 3. 4.1.5

Informasi Produk Taspen PT Taspen merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang

menyelenggarakan dua jenis program utama yang meliputi Program Tabungan Hari Tua (THT) dan Program Pensiun. 1. Program Tabungan Hari Tua Program THT merupakan program asuransi yang meliputi Asuransi Dwiguna yang terkait dengan usia pensiun dan Asuransi

38

Kematian (Askem). Asuransi Dwiguna adalah suatu jenis asuransi yang memberikan jaminan keuangan bagi peserta Taspen pada saat yang bersangkutan mencapai usia pensiun atau bagi ahli warisnya apabila peserta meninggal dunia sebelum mencapai usia pensiun. Asuransi Kematian (Askem) adalah asuransi yang memberikan jaminan keuangan kepada peserta Taspen bila istri/suami/anak meninggal dunia atau kepada ahli warisnya bila peserta meninggal dunia. Asuransi Kematian tergolong asuransi jiwa seumur hidup bagi PNS peserta Taspen dan istri atau suaminya kecuali bagi janda atau duda PNS yang menikah lagi. Bagi anak PNS, Asuransi Kematian merupakan asuransi berjangka yang dibatasi usia anak hingga maksimal berusia 25 tahun. Peserta program THT meliputi pegawai negeri sipil, tidak termasuk PNS Kementerian Hankam, Pejabat Negara setingkat Menteri dan pegawai BUMN/BUMD. Kewajiban Peserta Program THT meliputi membayar iuran wajib Peserta (IWP/premi) sebesar 3,25% dari penghasilannya setiap bulan selama masa aktif, memberikan keterangan mengenai data diri dan keluarganya, menyampaikan perubahan data penghasilan, perubahan data diri dan keluarganya. 2. Program Pensiun Pensiun adalah jaminan hari tua dan sebagai penghargaan atau jasa-jasa Pegawai Negeri Sipil selama bertahun-tahun bekerja dalam lingkup Dinas Pemerintahan. Program Pensiun diadakan berdasarkan Undang-Undang Nomor 11 Tahun 1969 tentang pensiun pegawai dan pensiun Janda atau Duda pegawai. Orang yang berhak menerima pensiun adalah penerima Pensiun PNSP/DO, penerima Pensiun Pejabat Negara, penerima

Tunjangan

Veteran,

penerima

Tunjangan

PKRI/KNIP,

penerima Uang Tunggu Pensiun PNSP/DO, penerima Pensiun TNI yang pensiunnya dilaksanakan sebelum 1 April 1989. Jenis pembayaran yang dapat diterima meliputi pembayaran Pensiun

Pegawai/Janda/Duda/Yatim-Piatu,

pembayaran

Pensiun

Lanjutan, pembayaran Uang Duka Wafat, pembayaran Pensiun tiga bulan berturut-turut tidak diambil dan pembayaran uang kekurangan pensiun.

39

4.2 Karakteristik Karyawan 4.2. Berdasarkan kuesioner yang disebarkan dapat terlihat karakteristik karyawan yang meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa bekerja. 4.2.1 Jenis Kelamin Karyawan PT Taspen (persero) sebanyak 69 persen didominasi lakilaki dan 31 persen karyawan perempuan. Secara umum, PT Taspen (persero) memandang bahwa tidak ada perbedaan antara karyawan pria dan wanita. Adanya perbedaan jenis kelamin tidak mempengaruhi beban kerja yang diberikan. Setiap karyawan diberikan pekerjaan sesuai dengan keahlian dan pendidikan yang dimiliki. 4.2.2 Tingkat Pendidikan Tingkat pendidikan karyawan PT Taspen (persero) dapat dilihat pada Gambar 5.

30 25 20 15 10 5 0 SD

SMA

D3

S1

S2

Gambar 5. Tingkat pendidikan karyawan Berdasarkan Gambar 5 dapat diketahui bahwa tingkat pendidikan karyawan PT Taspen (persero) didominasi pada tingkat SMA. Hal ini disebabkan karyawan memiliki masa kerja yang lama dan mereka memulai karir dari level bawah. Pada awal berdirinya, perusahaan ini hanya mensyaratkan pendidikan minimum SMA bagi karyawan. Pendidikan yang minim tidak menyebabkan karyawan sulit untuk melakukan pekerjaan yang dibebankan karena karyawan telah terbiasa melakukannya. Program beasiswa bagi karyawan tidak disediakan perusahaan. Hal ini disebabkan

40

karena kebutuhan yang tinggi dari perusahaan akan jam kerja efektif dari karyawan. Perusahaan tidak mau karyawan akan berkurang jam kerjanya karena

sibuk

melaksanakan

pendidikan.

Kemampuan

penyelesaian

pekerjaan yang baik rata-rata bukan diperoleh karyawan dari pendidikannya melainkan dari pengalaman masa kerja dan sistem pelatihan dari perusahaan. 4.2.3 Usia Tingkat usia karyawan PT Taspen (persero) dapat dilihat pada Gambar 6

40 35 30 25 20 15 10 5 0 <20 tahun

20-30 tahun 31-40 tahun 41-50 tahun 51-56 tahun

Gambar 6. Karakteristik usia karyawan Karyawan telah mampu melakukan pekerjaan yang dibebankan dengan baik dan semakin rendah tingkar kesalahan yang dilakukan karena semakin banyaknya penagalaman yang dimiliki pada usia karyawan saat ini. Usia karyawan didominasi antara usia 41 – 50 tahun. Hal ini disebabkan perusahaan

hanya

ingin

mempekerjakan

karyawan

yang

sudah

berpengalaman dan melalui berbagai pelatihan yang diberikan internal perusahaan. Sebab lainnya adalah karyawan sudah bekerja cukup lama di perusahaan dan rata-rata sejak lulus dari SMA. Pada usia di bawah 30 tahun, mayoritas karyawan masih melalui masa magang dan pelatihan. 4.2.4 Masa Kerja Berdasarkan Gambar 7 dapat terlihat mayoritas karyawan telah memiliki masa kerja 16 – 20 tahun . Hal ini berarti bahwa sebagian besar

41

karyawan telah memiliki loyalitas yang tinggi kepada perusahaan. Karyawan juga telah memiliki pengalaman yang banyak sehingga jumlah kesalahan yang dilakukan relatif kecil karena karyawan terbiasa melakukan pekerjaan yang dibebankan perusahaan.

25 20 15 10 5 0 <1 tahun

1-5 tahun

5-15 tahun 16-20 tahun 21-25 tahun

Gambar 7. Karakteristik masa kerja karyawan 44..3 Analisis Persepsi Karyawan terhadap Faktor QWL dan Keterikatan 4.3 Karyawan. PT Taspen (persero) menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan modal yang paling berpengaruh bagi kemajuan sebuah organisasi. Penerapan faktor-faktor QWL bagi karyawan merupakan aspek yang perlu diperhatikan oleh perusahaan. Analisis persepsi karyawan telah terhadap pelaksanaan faktor-faktor QWL yang dilakukan PT Taspen (persero) terdiri dari sembilan komponen yang meliputi kompensasi, pengembangan karir, komunikasi, lingkungan yang aman, kesehatan kerja, keselamatan kerja, penyelesaian konflik, kebanggaan dan partisipasi karyawan. Analisis persepsi karyawan terhadap keterikatan karyawan terdiri dari empat dimensi yaitu dimensi 1 (what do I get), dimensi 2 (what do I give), dimensi 3 (do I belong), dan dimensi 4 (how can we all grow). 4.3.1 Persepsi Karyawan terhadap Faktor QWL Penerapan faktor-faktor QWL yang dipersepsikan oleh karyawan terdiri dari kompensasi, pengembangan karir, komunikasi, lingkungan yang aman, kesehatan kerja, keselamatan kerja, penyelesaian konflik, kebanggan

42

dan

partisipasi

karyawan.

Persepsi

karyawan

terhadap

penerapan

karyawan

menilai

perusahaan

kompensasi dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel

5

menunjukkan

bahwa

memberikan kompensasi sesuai dengan golongan karyawan. Hal ini terlihat dari skor rataan sebesar 4,09 yang menyatakan bahwa karyawan setuju terhadap pernyataan bahwa perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan golongan karyawan. Golongan karyawan disesuaikan dengan pendidikan karyawan dan lamanya bekerja. Golongan karyawan berjenjang dari golongan I.I hingga XII.XII sesuai dengan tingkat pendidikan dan masa kerja. Kenaikan golongan pekerjaan di PT Taspen (persero) terjadi setiap delapan tahun sekali. Tabel 5. Persepsi karyawan terhadap kompensasi No. 1.

2.

3.

Indikator Faktor-Faktor QWL PT Taspen Cabang Bogor memberikan kompensasi sesuai dengan golongan karyawan. Setiap karyawan mendapat tunjangan pensiun dari PT Taspen Cabang Bogor. PT Taspen Cabang Bogor akan memberikan bonus bila perusahaan mendapatkan keuntungan. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,09

Setuju

4,15

Setuju

4,25

Sangat setuju

4,16

Setuju

Perusahaan memberikan tunjangan pensiun yang dikelola mandiri oleh PT Taspen (persero) Karyawan PT Taspen (persero) bukan tergolong Pegawai Negeri Sipil (PNS) melainkan karyawan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Perusahaan membuat kebijakan untuk menjamin hari tua karyawan dengan memberikan tunjangan pensiun yang terpisah dengan tunjangantunjangan PNS.

Tunjangan pensiunan bagi karyawan tersebut dapat

diperoleh setiap bulan. Hasil kuesioner membuktikan bahwa karyawan mempersepsikan setuju mendapatkan tunjangan pensiun jika telah mengalami masa pensiun sehingga dapat membuat kesejahteraan hari tua terjamin. Hal ini terlihat dari skor rataan 4,15.

43

Karyawan menilai baik terhadap kemampuan perusahaan memberikan bonus pekerjaan jika mendapatkan keuntungan. Hal ini dapat terlihat pada skor rataan sebesar 4,25 dimana hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan akan memberikan bonus kepada karyawan jika memperoleh keuntungan. Waktu bagi karyawan mendapatkan bonus ini tidak dapat ditentukan. PT Taspen (persero) merupakan perusahaan besar dan memiliki kecenderungan untuk memperoleh keuntungan yang meningkat sehingga dimungkinkan bagi perusahaan untuk memberikan bonus dengan intensitas sering. Secara keseluruhan persepsi karyawan terhadap kompensasi adalah baik. Hal ini terlihat dari skor rataan sebesar 4,16. Pengembangan karir bertujuan untuk mempersiapkan karyawan dalam menghadapi pekerjaan saat ini dan untuk mempersiapkan diri bagi karyawan dalam menghadapi pekerjaan di masa mendatang pada PT Taspen (persero). Persepsi karyawan terhadap penerapan kompensasi dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Persepsi karyawan terhadap pengembangan karir No. 4.

5.

6.

7.

Indikator Faktor-Faktor QWL PT Taspen Cabang Bogor melakukan rotasi pekerjaan bagi karyawan sesuai volume pekerjaan.. PT Taspen Cabang Bogor memberikan kesempatan untuk peningkatan jabatan bagi karyawan. Pelatihan diberikan kepada karyawan sesuai dengan bidang pekerjannya. PT Taspen Cabang Bogor menugaskan pekerjaan berdasarkan tim. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,11

Setuju

4,07

Setuju

4,16

Setuju

4,24

Sangat Setuju

4,14

Setuju

Berdasarkan Tabel 6 dapat dilihat bahwa pengembangan karir yang dilakukan perusahaan tergolong baik dengan skor rataan 4,14. Secara lebih rinci, perusahaan telah melakukan rotasi pekerjaan yang terlihat dari skor rataan sebesar 4,11. Hal ini mengindikasikan rotasi pekerjaan telah

44

diterapkan dengan baik oleh perusahaan. Rotasi pekerjaan dilakukan dengan memindahkan karyawan dari satu divisi ke divisi lain untuk memperluas pemahaman karyawan terhadap pekerjaan di berbagai divisi dan untuk menguji kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan. Setiap karyawan akan diberi kesempatan untuk melakukan rotasi pekerjaan dengan berbagai volume yang berbeda-beda disetiap pekerjaan. Hasil 4,07 yang ditunjukkan pada pertanyaan terkait peningkatan jabatan

menandakan karyawan setuju bahwa perusahaan memberikan

kesempatan bagi karyawan untuk meningkat jabatannya. Karyawan juga setuju bahwa pendidikan dan pelatihan yang diberikan perusahaan sesuai dengan bidang pekerjaan masing-masing karyawan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan mengundang trainer dan narasumber luar yang ahli di bidangnya. Pendidikan dan pelatihan (Diklat) juga diberikan kepada karyawan yang baru diterima di PT Taspen (persero). Diklat diselenggarakan oleh kantor pusat PT Taspen (persero) yang bertempat di Jakarta. Karyawan menilai sangat baik dengan nilai skor rataan 4,24 bahwa perusahaan menugaskan karyawan bekerja berdasarkan tim. Komunikasi diperlukan dalam penyampaian (pesan, ide, gagasan) dari salah satu pihak ke pihak lain agar muncul sinkronisasi cara berpikir dalam memandang suatu permasalahan. Pada umumnya, komunikasi dilakukan dengan menggunakan bahasa lisan yang mudah dimengerti orang lain. Tabel 7 menunjukkan bahwa komunikasi pada PT Taspen (persero) dinilai baik terlihat dari skor rataan 4,18. meliputi karyawan setuju bahwa karyawan mendapatkan penjelasan atau informasi mengenai pekerjaan yang terlihat dari skor rataan 4,09. Karyawan menyatakan setuju bahwa ada penjelasan yang diberikan jika karyawan kurang mengerti mengenai penugasan yang akan dilakukan, baik kepada atasan yang ditunjukkan dengan skor 4,07 maupun dengan rekan kerja yang ditunjukkan dengan skor 4,33. Jika

memerlukan

bantuan

terkait

terkait

penyelesaian

tugas

keprofesian, karyawan menilai sangat setuju bahwa karyawan tidak akan merasa segan bila hal itu diungkapkan kepada rekan sejawat dengan harapan agar dibantu. Alur komunikasi yang terjadi pada PT Taspen (persero) adalah

45

dari atasan kepada bawahan. Pemimpin cabang akan memberikan mandat atau perintah kepada karyawannya. Tabel 7. Persepsi karyawan terhadap komunikasi No. 8.

9.

10

11

Indikator Faktor-Faktor QWL Saya merasa jelas dengan informasi dari PT Taspen Cabang Bogor mengenai pekerjaan. Saya dapat meminta penjelasan ketika ada penugasan yang kurang dimengerti kepada atasan saya. Saya dapat meminta penjelasan ketika ada penugasan yang kurang dimengerti kepada rekan kerja saya. Saya tidak merasa segan dalam mengutarakan kebutuhan dalam rangka menyelesaikan tugas keprofesian saya kepada rekan kerja saya. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,09

Setuju

4,07

Setuju

4,33

Sangat Setuju

4,24

Sangat Setuju

4,18

Setuju

Berdasarkan analisis persepsi yang terlihat pada Tabel 8, karyawan setuju dengan skor rataan 4,00.bahwa selama ini karyawan karyawan tidak mudah diberhentikan dari pekerjaannya oleh perusahaan karena semua karyawan PT Taspen (persero) telah menjadi karyawan tetap. PT Taspen (persero) tidak menerapkan sistem kerja kontrak dan karyawan outsourcing. Rasa aman dapat diperoleh karyawan melalui posisi sebagai karyawan tetap yang nantinya akan berpenghasilan tetap, tidak terpengaruh kontrak dan kondisi kerja musiman. Tabel 8. Persepsi karyawan terhadap lingkungan yang aman. No. 12.

13.

Indikator Faktor-Faktor QWL Karyawan tidak mudah diberhentikan dari pekerjaan oleh PT Taspen Cabang Bogor. Suasana di lingkungan kerja PT Taspen Cabang Bogor membuat saya mersa nyaman bekerja. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,00

Setuju

4,27

Sangat Setuju

4,13

Setuju

46

Karyawan juga menilai baik dengan skor rataan 4,27 dan menyatakan bahwa suasana di tempat kerja membuat para karyawan merasa nyaman bekerja, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 9. Tabel 9. Persepsi karyawan terhadap kesehatan kerja No. 13.

14.

15.

16.

17.

Indikator Faktor-Faktor QWL Karyawan mendapat tunjangan kesehatan dari PT Taspen Cabang Bogor. PT Taspen Cabang Bogor menyediakan fasilitas P3K untuk pertolongan pertama. Kondisi ventilasi di ruang kerja PT Taspen Cabang Bogor cukup baik sehingga tidak mengganggu pernapasan saya selama bekerja. Suhu udara di ruang kerja PT Taspen Cabang Bogor cukup baik untuk kenyamanan bekerja. Kondisi penerangan di ruang kerja PT Taspen Cabang Bogor cukup baik dan tidak mengganggu penglihatan dalam bekerja. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,27

Sangat Setuju

4,13

Setuju

4,16

Sangat Setuju

4,29

Sangat Setuju

4,33

Sangat Setuju

4,23

Sangat Setuju

Fasilitas penunjang disediakan seperti pengaturan tempat rapat, penataan ruang kerja bagi karyawan dan prasarana umum yang membantu kelancaran kerja bagi karyawan. Suasana kerja menjadi menyenangkan saat seluruh karyawan menganggap rekan kerja sebagai keluarga dan karyawan mampu menjalin hubungan yang baik dengan rekan kerja. Ruang kerja selalu bersih dan sejuk karena dibersihkan sebelum jam pelayanan dibuka dan setelah jam pelayanan ditutup. Hal ini terbuki pada tahun 2005, PT Taspen menjadi juara pertama dalam lomba kebersihan pada pertandinan Daerah Tingkat II Bogor. Fasilitas pekerjaan yang tersedia berupa computer, meja, telepon dan lemari kantor sehingga memdahkan karyawan dalam melakukan pekerjaan. Perusahaan melakukan peningkatan kualitas peralatan kantor secara berkala. Hal ini menyebabkan peserta maupun karyawan merasa nyaman jika berada di PT Taspen (persero). Pemeliharaan kesehatan kerja yang ditetapkan PT Taspen (persero) bertujuan untuk memelihara dan meningkatkan derajat kesehatan kerja

47

karyawan baik fisik, mental dan kesejahteraan sosialnya. Selain itu, pemeliharaan kesehatan kerja juga bertujuan untuk memberikan pelayanan dan perlindungan bagi pekerja dari kemungkinan-kemungkinan bahaya yang disebabkan oleh faktor-faktor yang membahayakan kesehatan dan mencegah dari timbulnya gangguan kesehatan pada karyawan yang diakibatkan oleh keadaan

lingkungan

pekerjaannya.

Karyawan

menilai

baik

kepada

perusahaan yang telah memberikan tunjangan dengan skor rataan 4,27. Hal ini dapat terlihat dari tunjangan kesehatan yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk penggantian biaya pengobatan bila karyawan berobat jalan. Jika yang terjadi karyawan dirawat di rumah sakit, maka pihak rumah sakit akan memberikan tagihan rekening pembayaran karyawan kepada PT Taspen (persero) untuk kemudian dibayarkan oleh pihak PT Taspen (persero). Kondisi lingkungan kerja dinilai sangat baik oleh karyawan. Hal ini dibuktikan dengan karyawan sepakat untuk menyatakan sangat setuju bahwa kondisi ventilasi di ruang kerja PT Taspen (persero) cukup baik, suhu udara di ruang kerja mendukung kenyamanan dalam bekerja serta kondisi penerangan yang tidak menganggu penglihatan dalam bekerja. Ruang kerja senantiasa dibersihkan sebelum dan setelah perusahaan dibuka sehingga meski gedung PT Taspen terletak di pinggir jalan arteri Bogor, lingkangan kantor akan senantiasa bersih, rapi dan nyaman. Para peserta juga diminta untuk tetap menjaga kebersihan dan tidak merokok selama berada di lingkungan perusahaan. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa perusahaan telah melakukan manajemen kesehatan kerja dengan sangat baik yang ditunjukkan dari skor rataan 4,23 dimana karyawan sepakat bahwa pelaksanaan kesehatan kerja PT Taspen (persero) sangat baik. Pemeliharaan keselamatan kerja yang diterapkan PT Taspen (persero) bertujuan untuk mencegah kecelakaan yang berpotensi timbul saat karyawan berada di lingkungan pekerjaan serta meminimalkan bahaya yang muncul ketika kecelakaan sudah terjadi. Karyawan menilai baik pelatihan yang diberikan PT Taspen terkait keselamatan kerja, seperti penggunaan peralatan dan penanggulangan bahaya kecelakaan kerja. Masing-masing ditunjukkan dengan skor 4,33 dan 4,15 Sosialiasi tanda peringatan di tempat bahaya juga

48

dinilai baik. Hal ini ditunjukkan dengan skor 4,27. Persepsi karyawan terhadap penerapan keselamatan kerja dapat dilihat di Tabel 10. Tabel 10. Persepsi karyawan terhadap keselamatan kerja No. 18.

19.

20.

21.

22.

Indikator Faktor-Faktor QWL PT Taspen memberikan pelatihan penggunaan peralatan kerja dengan baik. PT Taspen memberikan pelatihan pencegahan dan penanggulangan bahaya. PT Taspen Cabang Bogor mensosialisasikan tanda peringatan di tempat yang berpotensi bahaya. PT Taspen Cabang Bogor menyediakan alat pelindung diri untuk bekerja. Saya tidak merasa khawatir bekerja terjadi kecelakaan karena alat atau sarana pengamanan di PT Taspen Cabang Bogor lengkap. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,33

Sangat Setuju

4,15

Setuju

4,27

Sangat Setuju

4,18

Setuju

4,05

Setuju

4,19

Setuju

Semua proses pelatihan dan sosialisasi awal biasanya dilakukan ketika karyawan baru akan memasuki lingkungan kerja melalui proses pendidikan dan latihan (Diklat). Meski pelatihan dan sosialisasi tidak dilaksanakan dalam forum formal, biasanya pihak personalia dan keamanan akan bekerja sama mengkomunikasikannya secara personal. Karyawan juga menilai baik bagi usaha pihak perusahaan untuk menyediakan alat pelidung diri di lingkungan kerja yang ditunjukkan dengan skor 4,18. Tidak ada kekhawatiran di dalam diri karyawan saat bekerja sarana pengamanan perusahaan yang lengkap. Hal ini disepakati karyawa dengan skor 4,05. PT Taspen adalah salah satu lembaga keuangan yang termasuk ke dalam Badan Usaha Milik Negara. Sistem pengamanan yang baik dinilai penting bagi perusahaan untuk memberikan rasa aman baik bagi perusahaan dalam rangka mengamankan aset dan menjaga kepercayaan peserta maupun bagi karyawan agar mampu tenang melaksanakan tugas. Dengan didukung satuan pengamanan yang tersebar di dalam dan di luar gedung, PT Taspen merupakan perusahaan yang ketat menjaga keamanan di lingkungan

49

pekerjaan. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa perusahaan telah melakukan manajemen keselamatan kerja dengan baik yang dibuktikan dengan kesetujuan karyawan dengan skor 4,19. Berdasarkan analisis persepsi yang terlihat pada Tabel 11, karyawan yakin bahwa perusahaan telah melakukan penyelesaian konflik dengan sangat baik dan terlihat dari skor rataan sebesar 4,23. Hal ini berarti karyawan setuju bahwa penyelesaian konflik telah dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan. Konflik yang biasa terjadi dalam organisasi adalah perselisihan, sabotase, produktivitas yang rendah, penurunan moral dan penyembunyian informasi. Gaya penyelesaian konflik dilakukan dengan mempersatukan (integrating) dimana invidu akan tukar menukar informasi, pencarian pokok masalah yang dibicarakan secara bersama-sama dengan melibatkan pejabat PT Taspen (persero) lalu mencari solusi yang dpat diterima oleh semua pihak. Tabel 11. Persepsi karyawan terhadap penyelesaian konflik No. 23.

24.

25.

Indikator Faktor-Faktor QWL Karyawan diberikan kebebasan dalam mengemukakan keluhan kepada pimpinan. PT Taspen Cabang Bogor menciptakan lingkungan yang harmonis di tempat kerja. Komunikasi antara atasan dan karyawan berjalan dua arah (saling menghargai dan menghormati) sehingga masalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan terbuka. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,09

Setuju

4,27

Sangat Setuju

4,33

Sangat Setuju

4,23

Sangat Setuju

Setiap masalah yang muncul akan dibicarakan dan diselesaikan secara bersama-sama. Jika masalah yang terjadi pada satu divisi saja maka divisi yang bersangkutan yang akan berunding untuk mencari solusi dari masalah yang terjadi. Perundingan ini dapat didampingi oleh pemimpin cabang. Divisi lainnya akan tetap bekerja karena beban kerja di PT Taspen (persero) sangat banyak sehingga tidak memungkinkan bagi seluruh karyawan untuk memecahkan masalah secara bersama-sama.

50

Tabel 12 menunjukkan bahwa karyawan menilai baik kebebasan yang dimiliki karyawan dalam mengemukakan keluhan kepada atasan dan menciptakan hubungan yang harmonis. Selanjutnya karyawan menilai sangat baik terkait penyelesaian konflik yang diselesaikan secara terbuka dengan adanya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan. Keluhan, kritik, dan saran dapat disampaikan pelaksana kepada kepala divisi terlebih dahulu kemudian dari masing-masing kepala divisi akan menyampaikannya sebagai masukan dan informasi kepada pemimpin cabang yang memegang kekuasaan tertinggi di PT Taspen (persero). Tabel 12. Persepsi karyawan terhadap kebanggaan No. 26.

27.

Indikator Faktor-Faktor QWL Karyawan merasa senang dan bangga bekerja di PT Taspen Cabang Bogor. Karyawan bersedia menjaga nama baik perusahaan. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,29

Sangat Setuju

4,27

Sangat Setuju

4,28

Sangat Setuju

Berdasarkan Tabel 12, karyawan mempersepsikan sangat setuju dengan skor 4,29 yang menyatakan bahwa karyawan merasa senang dan bangga bekerja di PT Taspen (persero). Hal ini terlihat dari banyaknya karyawan yang memiliki masa kerja lama. Hubungan yang terjalin di lingkungan pekerjaan sangat erat dan terjalin suasana keakraban dalam bekerja. Karyawan telah menganggap karyawan lain seperti keluarga. Sebagai bukti sebuah kebanggaan, karyawan juga mempersepsikan sangat setuju untuk bersedia menjaga nama baik perusahaan. Hal ini terlihat dengan skor rataan 4,27. Karyawan yang bangga akan pekerjaannya maka akan bersedia menjaga nama baik dimana ia bekerja. karyawan akan merasa nama baik perusahaan adalah sesuatu yang harus dijaga dan dijunjung tinggi karena terkait dengan nama baik dirinya sebagai anggota dari perusahaan. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan nilai kebanggaan di perusahaan dapat dikatakan sangat baik dengan skor 4,28. Tabel 13 memperlihatkan bahwa karyawan sangat setuju bahwa partisipasi yang diberikan kepada karyawan tergolong baik. Hal ini terlihat dari nilai skor rataan sebesar 4,21. Adapaun perinciannya adalah karyawan

51

diberikan wewenang yang memadai atas tugas yang diberikan terlihat dari skor rataan sebesar 4,09. Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan dapat melakukan pekerjaan yang dibebankan kepadanya sesuai aturan yang berlaku. Karyawan juga memiliki peranan dalam pengambilan keputusan terkait dengan kebijaksanaan perusahaan yang terlihat dari nilai skor rataan 4,35. Selanjutnya karyawan juga setuju bahwa mereka memiliki peluang memperoleh pengakuan atas pekerjaannya dengan skor 4,18. Tabel 13. Persepsi karyawan terhadap partisipasi karyawan No. 28.

29.

30.

Indikator Faktor-Faktor QWL Karyawan memperoleh wewenang yang memadai atas pekerjaannya di PT Taspen Cabang Bogor. Karyawan memiliki peranan dalam pengambilan keputusan terkait kebijakan PT Taspen Cabang Bogor. Karyawan memiliki peluang memperoleh pengakuan atas pekerjaannya di PT Taspen Cabang Bogor. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,09

Setuju

4,35

Sangat Setuju

4,18

Setuju

4,21

Sangat Setuju

Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan diberikan kebebasan untuk melakukan pekerjaannya dengan baik. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa partisipasi karyawan diterapkan dengan sangat baik. Jika karyawan dalam sebuah perusahaan tidak memiliki partisipasi yang tinggi dalam pekerjaannya maka perusahaan akan tersendat-sendat dalam menjaga kelangsungan hidupnya. Semakin tinggi partisipasi karyawan semakin tinggi kecenderungan mereka menunjukkkan loyalitas. Hal ini menyebabkan karyawan tetap setia tinggal sebasebagai bagian penting dalam organisasi. Partisipasi karyawan dapat menguntungkan organisasi karena melalui partisipasi dapat muncul pola komunikasi dua arah, yaitu informasi mengalir dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas. Dengan adanya partisipasi karyawan akan terjadi hubungan timbal balik antara karyawan dan organisasi yang memperkuat hubungan dan menguntungkan bagi karyawan dan organisasi.

Manfaat

partisipasi

bagi

karyawan

adalah

perusahaan

52

memberikan hak asasi bagi karyawan untuk menjadi anggota yang memberikan kontribusi bagi kelompok kerjanya. Tabel 14. Persepsi karyawan terhadap faktor-faktor QWL. No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Indikator Faktor-Faktor QWL Kompensasi Pengembangan Karir Komunikasi Lingkungan yang Aman Kesehatan Kerja Keselamatan Kerja Penyelesaian Konflik Kebanggaan Partisipasi Karyawan Total

Skor Rataan 4,16 4,14 4,18 4,13 4,23 4,19 4,23 4,28 4,21 4,19

Kesimpulan Setuju Setuju Setuju Setuju Sangat Setujui Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Setuju

Berdasarkan analisis persepsi karyawan terhadap faktor-faktor QWL dapat disimpulkan bahwa secara umum pelaksanaan faktor-faktor QWL dapat dikategorikan baik dimana skor rataan 4,19. Hal ini berarti bahwa persepsi karyawan berada pada rentang setuju dengan pelaksanaan faktorfaktor QWL. Hal ini mengindikasikan pelaksanaan faktor-faktor QWL yang meliputi kompensasi, pengembangan karir, komunikasi, lingkungan yang aman, kesehatan kerja, keselamatan kerja, penyelesaian konflik, kebanggan dan partisipasi karyawan yang diterapkan telah dinilai baik oleh karyawan. Rekapitulasi skor rataan dapat dilihat pada Tabel 14. 4.3.1 Persepsi Karyawan terhadap Keterikatan Karyawan. Analisis persepsi terhadap terhadap keterikatan karyawan dilihat dari faktor-faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan. Faktor-faktor ini meliputi empat dimensi yang dikembangkan dalam betuk pernyataan kuesioner. Keempat dimensi ini meliputi What do I get (apa yang saya dapatkan), What do I give (apa yang saya berikan), Do I belong (apakah saya merasa memiliki), dan How can We all grow (apakah kita semua dapat tumbuh). Berdasarkan Tabel 15 dapat diketahui bahwa karyawan menilai telah mengetahui apa yang sebenarnya diharapkan perusahaan darinya terkait dengan jabatannya saat ini. Hal ini terlihat dari skor rataan bernilai 4,00. Karyawan telah mengetahui tugas pokok dan fungsi yang wajib dikerjakan

53

bagi tiap-tiap jabatan dikarenakan adanya penjelasan saat memasuki awal kerja dengan adanya pendidikan dan latihan (diklat) serta adanya pendidikan dan latihan terjkait kenaikan jabatan. Selain itu, karyawan juga telah terbiasa melakukan pekerjaan yang sama sehingga semakin lama karyawan akan mampu mengetahui apa yang diharapkan perusahaan baginya dan mewujudkan harapan itu dengan menunaikan pekerjaan yang dibebankan perusahaan sebaik-baiknya. Tabel 15. Persepsi karyawan terhadap dimensi what do I get. No. 1.

2.

Indikator Faktor-Faktor QWL Saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya pada pekerjaan saya saat ini di PT Taspen Cabang Bogor. Saya memiliki peralatan dan materi-materi yang saya butuhkan untuk mengerjakan pekerjaan saya dengan baik di PT Taspen Cabang Bogor. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,25

Sangat Setuju

4,42

Sangat Setuju

4,34

Sangat Setuju

Karyawan mempersepsikan setuju (ditunjukkan dengan skor rataan 4,00) bahwa PT Taspen (persero) telah memberikan materi dan peralatan yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan. Materi ini cenderung bersifat non fisik sedangkan peralatan bersifat fisik. Pada awal masuk perusahaan, karyawan telah memiliki pengetahuan dasar terkait pekerjaan yang akan dilakukan karena butuh persyaratan pendidikan minimal bila ingin bekerja di PT Taspen (persero). Selanjutnya, untuk melengkapi pengetahuan dan keterampilan karyawan, perusahaan memberikan pendidikan dan latihan sebelum karyawan mulai bekerja, saat kenaikan jabatan, maupun pendidikan dan latihan yang sifatnya rutin tiap semester. Dimensi ini menggambarkan seberapa besar karyawan mampu mendapatkan apa yang dibutuhkan dalam rangka penyelesaian pekerjaan di perusahaan. Jika dimensi ini telah dipenuhi perusahaan, maka ini menjadi awal pemupukan rasa terikatnya karyawan pada perusahaan. Secara umum, karyawan setuju (dengan skor rataan 4,00) bahwa dimensi ini telah dipenuhi perusahan.

54

Berdasarkan Tabel 16, karyawan mempersepsikan sangat setuju bahwa karyawan

bersedia

mengerjakan

pekerjaan

sebaik-baiknya

karena

kesempatan yang telah diberikan perusahaan kepada karyawan juga terbuka lebar. Perusahaan telah menyadari bahwa karyawannya terbukti mampu untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik yang dilihat dari hasil pekerjaan dan komplain dari pihak eksternal perusahan seperti konsumen. Masa kerja yang relatif lama juga membuktikan karyawan mampu mempertahankan konsistensi keberhasilan kerja dalam waktu yang relatif lama. Karyawan yang bekerja di PT Taspen (persero) terbukti mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan sesuai dengan standar. Atas konsistensi

keberhasilan

itu,

biasanya

karyawan

akan

memperoleh

penghargaan dari rekan kerja maupun dari atasan. Hal ini merupakan salah satu bentuk kepedulian. Tabel 16. Persepsi karyawan terhadap dimensi what do I give No. 3.

4.

5.

6.

Indikator Faktor-Faktor QWL Dalam bekerja di PT Taspen Cabang Bogor, saya memiliki kesempatan untuk mengerjakan apa yang saya kerjakan secara baik setiap hari. Dalam tujuh hari terakhir, saya menerima penghargaan atau pujian dari rekan kerja maupun atasan saya karena mengerjakan pekerjaan saya dengan baik di PT Taspen. Atasan saya atau seseorang dalam lingkungan kerja, terlihat peduli dengan saya sebagai individu. Ada orang dalam lingkungan kerja yang mendorong perkembangan saya. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,04

Setuju

4,36

Sangat Setuju

4,29

Sangat Setuju

4,42

Sangat Setuju

4,28

Sangat Setuju

Berdasarkan Tabel 16, karyawan sangat setuju bahwa bentuk kepedulian ini ada di perusahaan. Atasan dan rekan kerja mampu untuk peduli terhadap kesuksesan kerja terhadap seseorang karyawan di perusahaan. Bahkan karyawan juga saangat setuju bahwa beberapa orang

55

juga mau mendorong perkembangan karyawan yang berhasil memberikan kesuksesan penyelesaian tugas terkait pekerjaan. Secara umum dimensi ini menggambarkan seberapa mampu kesuksesan penyelesaian pekerjaan dari tiap karyawan dapat mempengaruhi keterikatannya pada perusahaan. Bentuk kepedulian rekan kerja dan atasan sebagai bentuk penghargaan kepada karyawan yang sukses menyelesaikan pekerjaan dinilai mampu membuat setiap karyawan sangat setuju (dengan skor rataan 4,28) bahwa dimensi ini telah diterapkan di perusahaan. Tabel 17. Persepsi Karyawan terhadap dimensi do I belong. No. 7. 8.

9.

10.

Indikator Faktor-Faktor QWL Pendapat saya didengar dalam lingkungan kerja PT Taspen. Misi dan tujuan PT Taspen membuat saya merasa pekerjaan saya penting. Rekan sejawat atau rekan kerja saya memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas. Saya mempunyai teman baik di lingkungan kerja saya di PT Taspen. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,24

Sangat Setuju

4,04

Setuju

4,25

Sangat Setuju

4,35

Sangat Setuju

4,22

Sangat Setuju

Berdasarkan Tabel 17, karyawan mempersepsikan sangat setuju bahwa pendapatnya didengar dalam lingkungan kerja PT Taspen (persero). Dengan didengarnya pendapat karyawan, maka karyawan akan merasa diperhatikan oleh perusahaan. Pendapat karyawan nantinya akan menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam mengambil keputusan di lingkup organisasi jika pendapat itu berupa gagasan yang membangun. Karyawan juga merasa bahwa pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan saat ini penting setelah memahami misi dan tujuan PT Taspen. Tujuan perusahaan merupakan fokus yang ditargetkan untuk dicapai sebuah perusahaan, sedangkan misi perusahaan adalah langkah yang harus dilakukan perusahaan demi mencapai tujuan yang ditetapkan. Tujuan dan misi perusahaan merupakan sesuatu yang harus dipahami oleh anggota perusahaan. Dengan pemahaman terhadap tujuan dan misi perusahaan, diharapkan seluruh komponen organisasi akan bergerak bersama demi mewujudkannya.

56

Mayoritas karyawan sangat setuju bahwa rekan kerja mereka memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaaan dengan berkualitas. Rasa memiliki terhadap perusahaan dimulai dengan komitmen karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya sesuai standar yang ditetapkan. Komitmen ini penting dimiliki demi menjaga konsistensi dalam peningkatan kinerja yang berkelanjutan. Karyawan juga sangat setuju bahwa mereka memiliki teman baik di tempat kerja yang senantiasa mendukung mereka. Dengan adanya teman baik, maka seorang karyawan akan merasa betah dalam bekerja dan terus meningkatkan kinerjanya agar dapat bertahan di tempat kerja karena merasa ada yang mendukungnya dalam bekerja. Berdasarkan Tabel 18, secara umum dapat disimpulkan bahwa dimensi ini telah dimiliki oleh karyawan setelah melihat persepsi sangat setuju dari karyawan terhadap komponen dimensi ini. Dengan didengarnya pendapat karyawan, pemahaman terhadap misi dan tujuan perusahaan, komitmen untuk bekerja dengan berkualitas serta keberadaan teman baik bagi setiap karyawan dianggap telah memunculkan rasa memiliki (sense of belonging) dari mayoritas karyawan. Tabel 18. Persepsi karyawan terhadap dimensi how can we all grow. No. 11.

12.

Indikator Faktor-Faktor QWL Dalam enam bulan terakhir seseorang menanyakan atau membicarakan tentang kemajuan saya di PT Taspen Cabang Bogor. Dalam setahun terakhir saya memiliki keuntungan untuk belajar dan tumbuh dalam lingkungan kerja saya di PT Taspen Cabang Bogor. Total

Skor Rataan

Kesimpulan

4,24

Sangat Setuju

4,42

Sangat Setuju

4,33

Sangat Setuju

Dimensi How Can We All Grow secara umum menggambarkan derajat keyakinan karyawan akan jaminan untuk tumbuh dan berkembang di perusahaan. Karyawan sangat setuju bahwa kemajuan setiap karyawan diperhatikan oleh komponen perusahaan. Minimal dalam enam bulan terakhir, perusahaan memperhatikan perkembangan dari karyawan dengan cara menilai langsung dengan evaluasi kinerja yang telah dibuat. Dari

57

evaluasi kinerja ini terlihat kemajuan karyawan yang nantinya akan menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan untuk memberikan penghargaan bila seorang karyawan berprestasi dan pelatihan bila ada aspek kinerja yang belum maksimal dilaksanakan. Karyawan sangat setuju bahwa mereka dapat belajar dan tumbuh di perusahaan. Lingkungan kerja dipersepsikan mendukung setiap karyawan untuk tumbuh dan berkembang bersama demi kemajuan perusahaan. Pembelajaran ini muncul tidak hanya saat karyawan dilatih dalam program Pendidikan dan Latihan (Diklat) tetapi juga muncul saat terbangunnya komunikasi antar setiap karyawan saat proses penyelesaian tugas di masingmasing bidang kerja. Secara umum dapat disimpulkan bahwa dimensi ini telah dipersepsikan sangat baik oleh karyawan. Karyawan sangat setuju bahwa dimensi ini telah dimiliki oleh mayoritas karyawan. Perhatian akan kemajuan karyawan dan lingkungan kerja yang mendukung untuk tumbuh dan berkembang merupakan indikator dari penerapan dimensi ini di perusahaan. Berdasarkan analisis persepsi karyawan terhadap dimensi keterikatan karyawan dapat disimpulkan bahwa secara umum penerapan dimensi keterikatan karyawan di PT Taspen (persero) Cabang Bogor dapat dikategorikan baik dimana skor rataan 4,29. Hal ini berarti bahwa persepsi karyawan berada pada rentang sangat setuju bahwa pelaksanaan dmensi keterikatan karyawan di PT Taspen (persero) Cabang Bogor telah dilaksanakan dengan baik, meliputi dimensi what do I get, what do I give, do I belong dan how can we all grow. Berdasarkan skor rataan terkait dimensi keterikatan karyawan yang didapat maka bisa dilihat pula dua dimensi yang memiliki skor rataan tertinggi adalah dimensi yang cenderung menggambarkan upaya perusahaan untuk meningkatkan kompetensi dan kesiapan karyawan dalam bekerja, yaitu dimensi what do I get dan dimensi how can we all grow. Dimensi what do I get dipersepsikan sangat baik oleh karyawan, artinya perusahaan sudah mulai membangun keterikatan dengan memberikan hal yang menjadi kebutuhan dasar karyawan. Dengan awalan yang baik diharapkan perusahaan dapat

58

membangun fondasi keterikatan yang kuat. Setelah diawali dengan baik, maka perusahaan berusaha membuat keterikatan karyawan menjadi terpelihara dengan cara memacu pertumbuhan karyawan secara keseluruhan dengan menerapkan dimensi how can we all grow. Dimensi ini merupakan puncak pembangunan keterikatan karyawan dengan mengajak karyawan untuk tumbuh dan berkembang bersama-sama. Rekapitulasi skor rataan dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 19. Persepsi karyawan terhadap dimensi keterikatan karyawan. No. 1. 2. 3. 4.

Dimensi Keterikatan Karyawan Dimensi What Do I Get Dimensi What Do I Give Dimensi Do I Belong Dimensi How Can We All Grow Total

Skor Rataan 4,34 4,28 4,22 4,33 4,29

Kesimpulan Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju

4.4. 44. .4 Analisis Karakteristik Karyawan terhadap QWL dan Keterikatan Karyawan. Hubungan antara karakteristik karyawan dengan faktor-faktor QWL dan keterikatan karyawan dapat diketahui dengan analisis menggunakan tabulasi silang atau Chi-Square. Adapun karakteristik karyawan yang diuji meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja yang dikorelasikan dengan QWL dan keterikatan karyawan. Adapun hasil uji ChiSquare terhadap QWL secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 20. Tabel 20. Korelasi karakteristik karyawan dengan faktor-faktor QWL Karakteristik Jenis Kelamin Usia Pendidikan Masa Kerja

Khi Kuadrat Hitung (χ2) 0,026 2,298 4,807 3,559

Khi Kuadrat Tabel (χ2)

Df

Sig.

Kesimpulan

3,840 7,810 9,490 5,990

1 3 4 2

0,873 0,513 0,308 0,169

Terima H0 Terima H0 Terima H0 Terima H0

Berdasarkan analisis menggunakan Khi-Kuadrat diperoleh hasil bahwa tidak terdapat karakteristik karyawan yang memiliki hubungan nyata dengan QWL. Hal ini terbukti dengan χ2hitung < χ2tabel atau sig > α. Karakteristik berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan dan masa kerja tidak memiliki hubungan signifikan terhadap QWL. Hal ini dibuktikan dengan nilai

59

signifikansi lebih dari 0,05 yaitu masing-masing bernilai 0,873 , 0,513, 0,308 dan 0,169. Dapat diperoleh kesimpulan bahwa tolak H1 terima H0 yang mengandung arti tinggi rendahnya penerapan faktor-faktor QWL tidak berhubungan dengan karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin, usia, masa kerja dan tingkat pendidikan. Penerapan QWL tidak memandang berdasarkan jenis kelamin, usia, masa kerja dan tingkat pendidikan karyawan. Perusahaan berusaha menerapkan QWL yang sifatnya dapat menjangkau semua karyawan pada semua karakteristik karyawan. Hal ini dilakukan perusahaan untuk menjaga agar setiap karyawan nyaman dan memberikan kontribusi yang optimal dalam usaha perusahaan untuk memenuhi harapan pelanggan. Tabel 21. Korelasi karakteristik karyawan dengan dimensi keterikatan karyawan. Karakteristik Jenis Kelamin Usia Pendidikan Masa Kerja

Khi Kuadrat Hitung (χ2) 0,041 2,538 4,272 2,395

Khi Kuadrat Tabel (χ2)

Df

Sig.

Kesimpulan

3,840 7,810 9,490 5,990

1 3 4 2

0,840 0,468 0,370 0,302

Terima H0 Terima H0 Terima H0 Terima H0

Berdasarkan analisis menggunakan Khi-Kuadrat diperoleh hasil bahwa tidak terdapat karakteristik karyawan yang memiliki hubungan nyata dengan keterikatan karyawan. Hal ini terbukti dengan χ2hitung < χ2tabel atau sig > α Dari perhitungan uji Chi Square diperoleh kesimpulan terima H0 tolak H1 yang mengandung arti tinggi rendahnya dimensi-dimensi keterikatan karyawan tidak berhubungan dengan karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja karyawan. Hal ini dibuktikan dengan nilai signifikansi lebih dari 0,05 yaitu masing-masing bernilai 0,840 , 0,468, 0,370 dan 0,302. Adapun hasil uji Chi Square terhadap Dimensi Keterikatan Karyawan secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 21. Keterikatan

karyawan

tidak

berhubungan

dengan

karakteristik

karyawan dari sisi jenis kelamin, usia, pendidikan dan masa kerja. Artinya karakter karyawan tidak bisa menentukan keterikatan karyawan kepada perusahaan. Seluruh karyawan berusaha memberikan kontribusi kepada

60

perusahaan akan tetapi belum menjamin bahwa karyawan memiliki keterikatan yang tinggi kepada perusahaan. Hasil perhitungan lengkap pengolahan uji Chi Square bisa dilihat pada Lampiran 4. 4.4 Uji Asumsi Korelasi Kanonik Uji asumsi dilakukan dengan menggunakan taraf nyata 5 persen Dengan terpenuhinya semua persyaratan untuk uji korelasi kanonik, maka analisis data dimulai. Hasil perhitungan lengkap dapat dilihat pada Lampiran 5. Sebelum masuk dalam analisis korelasi kanonik, pada himpunan data akan akan dilakukan uji asumsi untuk memenuhi syarat dalam penggunaan data penelitian pada metode korelasi kanonik ini. 4.4.1 Uji Normalitas Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, variabel dependen dan variabel independen mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang baik adalah model yang memenuhi asumsi memenuhi distribusi data normal atau mendekati normal. Uji normalitas terhadap ke-9 variabel dengan menggunakan plot distribusi normal dan uji Kolmogorof-Smirnof pada taraf nyata 0,05. Berdasarkan plot distribusi normal (Lampiran 5), semua variabel terdistribusi normal karena data menyebar di sekitar garis diagonal sehingga model regresi memenuhi asumsi Normalitas. 4.4.2 Uji Homokedastisitas Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari satu pengamatan ke pengamatan lain. Jika varians dari residual dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap maka disebut homokedastisitas. Model regresi yang baik adalah memenuhi asumsi homokedastisitas. Uji yang digunakan dalam menguji asumsi homokedastisitas adalah uji Levene Statistic. Deteksi dilakukan dengn melihat ada atau tidaknya pola tertentu pada

regression scatterplot dimana sumbu X adalah Y yang telah

diprediksi dan sumbu X adalah residual yang telah diolah. Dari grafik pada 4, terlihat adanya titik yang menyebar secara acak, tidak membentuk pola tertentu yang jelas, serta tersebar baik di atas maupun di bawah angka ) pada

61

sumbu Y. Hal ini berarti tidak terjadi heterokedastisitas pada model regresi sehingga model regresi layak dipakai untuk prediksi faktor-faktor QWL sebagai pendukung peningkatan keterikatan karyawan. 4.5 Analisis Korelasi Kanonik Analisis korelasi kanonikal dilakukan untuk mengetahui hubungan antara gugus peubah bebas dengan gugus peubah tak bebas secara serempak. Peubah yang digunakan sebagai gugus peubah terikat (dependen) dimensi dari keterikatan karyawan menurut Gallup yang terdiri dari empat dimensi, yaitu dimensi what do I get (Y1), dimensi what do I give (Y2), dimensi do I belong (Y3) dan dimensi how can we all grow (Y4). Gugus peubah independen atau bebas dalam penelitian ini adalah faktor-faktor QWL yang memiliki hubungan dengan dimensi keterikatan karyawan yang berjumlah sembilan peubah, yaitu kompensasi (X1), pengembangan karir (X2), komunikasi (X3), lingkungan yang aman (X4), kesehatan kerja (X5), keselamatan kerja (X6), penyelesaian konflik (X7), kebanggaan (X8), dan partisipasi karyawan (X9). 4.5.1 Matriks Korelasi Korelasi antara masing-masing gugus peubah independen (X), korelasi antar masing-masing gugus peubah dependen (Y) dan korelasi anatara gugus peubah dependen (Y) dengan gugus peubah independen (X) dapat dilihat pada Lampiran 6. 1. Korelasi antara peubah-peubah faktor-faktor QWL (X) dengan peubah keterikatan karyawan (Y). Hubungan linier antar peubah-peubah dependen (Y), yaitu dimensi keterikatan karyawan dengan peubah independen (X) yaitu faktor-faktor QWL yang dapat dilihat pada Tabel 22. Nilai korelasi antara dimensi keterikatan karyawan (Y1-Y9) dengan faktor-faktor QWL (X1-X9) menunjukkan nilai kurang dari 0,5. Hal ini mengindikasikan bahwa secara umum terdapat hubungan yang lemah antara faktor-faktor QWL dan dimensi keterikatan karyawan. Nilai

62

korelasi antara gugus peubah independen (X) dan gugus pubah independen (Y) secara umum adalah lemah karena nilai korelasi kurang dari 0,5. Dari Tabel 22 dapat dilihat bahwa dimensi what do I get (Y1) memiliki hubungan yang relatif lemah dengan nilai rata-rata mendekati 0,5 dengan faktor-faktor QWL. Faktor QWL yang memiliki hubungan relatif besar terhadap dimensi what do I get

adalah variabel yang menyatakan

keselamatan kerja. Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan akan merasa mendapat apa yang diharapkan dari perusahaan terkait pekerjaan dari perusahaan bila karyawan mampu

dijamin keselamatannya

oleh

perusahaan dari segi bahaya kerja. Untuk nilai korelasi terendah adalah dengan peubah yang menyatakan pengembangan karir dengan nilai korelasi -0,0291. Tabel 22. Matriks korelasi antara peubah dependen (Y) dan peubah independen (X). X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9

Y1 0,1303 -0,0291 0,2508 0,2467 0,3928 0,4247 0,4157 0,3236 0,0357

Y2 0,0725 0,0976 0,2790 0,2325 0,3608 0,3017 0,2970 0,2412 0,1213

Y3 0,2901 0,1799 0,4420 0,2190 0,3943 0,3092 0,3470 0,3337 0,2812

Y4 0,1239 0,1660 0,2745 0,2133 0,4050 0,2661 0,2055 0,1432 0,1696

Dimensi what do I give (Y2) memiliki nilai korelasi terkuat dengan faktor QWL yang menyatakan kesehatan kerja (X5) dengan nilai korelasi 0,3608. Sementara dimensi what do I give (Y2) memiliki nilai korelasi terendah dengan faktor QWL berupa kompensasi (X1)

dengan nilai

korelasi 0,0725. Hal ini menyatakan bahwa hubungan terdekat antara peubah Y2 dan X1 tergolong lemah. Dimensi do I belong (Y3) memiliki nilai korelasi terkuat dengan faktor QWL yang menyatakan komunikasi (X3) dengan nilai korelasi 0,4420. Sementara dimensi do I belong (Y3) memiliki nilai korelasi terendah dengan faktor QWL berupa pengembangan karir (X2) dengan

63

nilai korelasi 0,1799. Hal ini menyatakan bahwa hubungan terdekat antara peubah Y3 dan X2 tergolong lemah. Dimensi how can we all grow (Y4) memiliki nilai korelasi terkuat dengan dua faktor QWL yang menyatakan kesehatan kerja (X5) dengan nilai korelasi 0,4050. Sementara dimensi how can we all grow (Y4) memiliki nilai korelasi terendah dengan faktor QWL berupa kompensasi (X1) dengan nilai korelasi 0,1239. Hal ini menyatakan bahwa hubungan terdekat antara peubah Y4 dan X1 tergolong lemah. 2. Korelasi antar peubah faktor-faktor QWL. Hasil uji korelasi antar peubah faktor-faktor QWL (X) dapat dilihat pada Lampiran 6. Dalam uji korelasi antar sesama peubah bebas didapatkan hasil nilai korelasi terkuat 0,7421 yang merupakan nilai korelasi antara lingkungan yang aman (X4) dengan kesehatan kerja (X5) Nilai korelasi lain yang cukup kuat didapatkan antara komunikasi (X3) dan partisipasi karyawan (X9) dengan nilai korelasi 0,7397. Nilai korelasi yang jauh lebih besar dari 0,500 mengindikasikan bahwa hubungan di antara keduanya secara umum adalah kuat. Hal ini menunjukkan bahwa lingkungan kerja yang aman dan kesehatan kerja adalah dua faktor QWL yang saling berkaitan erat. Peubah yang juga memiliki nilai korelasi cukup kuat (lebih besar dari 0,500) adalah pengembangan karir (X2) dan komunikasi (X3), kompensasi (X1) dan keselamatan kerja (X6), pengembangan karir (X2) dan kebanggaaan (X8), komunikasi (X3) dan lingkungan yang aman (X4), komunikasi (X3) dan kebanggaan (X8), lingkungan yang aman (X4) dan keselamata kerja (X6), lingkungan yang aman (X4) dan partisipasi karyawan (X9), kesehatan kerja (X5) dan penyelesaian konflik (X7), kesehatan kerja (X5) dan partisipasi karyawan (X9), serta keselamatan kerja (X6) dan penyelesaian konflik (X7). 3. Korelasi antar peubah keterikatan karyawan (Y). Seluruh nilai korelasi antara peubah dimensi keterikatan karyawan (Y) memiliki nilai di atas 0,5 dengan arah korelasi positif artinya korelasi antara peubah dimensi-dimensi keterikatan karyawan cukup kuat dan

64

searah. Hal ini berarti bila ada peningkatan nilai di salah satu dimensi keterikatan karyawan maka peubah dimensi keterikatan karyawan yang lain juga meningkat., begitu juga sebaliknya bila ada penurunan nilai di salah satu dimensi keterikatan karyawan maka peubah dimensi keterikatan karyawan yang lain juga menurun. Tabel 23. Matriks korelasi antar peubah dependen (Y). Y1 Y2 Y3 Y4

Y1 1,000 0,6841 0,6212 0,5688

Y2 0,6841 1,000 0,5689 0,8656

Y3 0,6212 0,5689 1,000 0,6354

Y4 0,5688 0,8656 0,6354 1,000

Dari Tabel 23 dapat dilihat bahwa nilai korelasi terkuat adalah peubah Y2 dan Y4. Hal ini mengindikasikan bahwa terdapat hubungan yang secara umum relatif kuat antara dimensi what do I give (Y2) dan dimensi how can we all grow (Y4). 4.5.2 Korelasi Kanonik Hasil analisis korelasi yang dilakukan pada karyawan PT Taspen (persero) di penelitian ini akan diolah untuk menghasilkan fungsi kanonik yang memiliki nilai korelasi dan persamaan sebagai berikut : X* = - 0,0376X1 – 0,476X2 + 0,906X3 – 0,272X4 + 0,068X5 + 0,212X6 + 0,629X7 + 0,426 X8 – 0,695X9 Y* = 0,714Y1 + 0,555Y2 + 0,445Y3 – 0,806Y4 Nilai korelasi yang dihasilkan dari persamaan di atas adalah sebesar 0,724. Untuk dapat melihat seberapa besar keterikatan karyawan (Y) dapat dijelaskan oleh faktor-faktor QWL dapat dilihat dari perolehan R2. Berdasarkan hasil pengolahan, diperoleh R2 sebesar 0,5253. Artinya adalah variabel gugus peubah keterikatan karyawan yang dapat dijelaskan oleh gugus peubah faktor-faktor QWL adalah sebesar 52,53 persen, sisanya sebesar 47,47 persen dijelaskan oleh faktor di luar model yang digunakan. Perhitungan lengkap dari hasil pengolahan dapat dilihat pada Lampiran 6. 4.5.3 Bobot Kanonik Besarnya bobot kanonik untuk masing-masing peubah yang membentuk fungsi kanonik pada kelompok karyawan PT Taspen (persero)

65

dapat dilihat pada Lampiran 6. Faktor-faktor QWL (X) yang memiliki bobot kanonik cukup besar (di atas 0,5) pada kelompok observasi penelitian sehingga dianggap mampu menjelaskan keragaman dimensi keterikatan karyawan PT Taspen (persero) cabang Bogor. Berdasarkan interpretasi terhadap bobot kanonik, faktor QWL yang paling berhubungan dengan dimensi keterikatan karyawan adalah faktor penyelesaian konflik (X7) dan faktor partisipasi karyawan (X9) dengan nilai bobot sebesar 0,629 dan 0,695. Faktor yang paling berhubungan sebagai pendukung peningkatan dimensi keterikatan karyawan adalah faktor komunikasi (X3) dengan nilai bobot sebesar 0,906 artinya faktor komunikasi memiliki peran penting sebagai pendukung peningkatan keterikatan karyawan PT Taspen (persero). Hal ini dapat dijelaskan karena komunikasi yang efektif akan mendorong kejelasan alur perintah dan pemberian mandat sehingga akan mengurangi terjadinya

ambiguitas

dan

ketidakpastian.

Komunikasi

juga

akan

mendorong penyelesaian masalah dalam perusahaan karena akan saat dibangunnya proses komunikasi maka akan sangat mungkin ditemukannya solusi yang muncul dari berbagai pihak setelah melihat pokok permasalahan. Dengan adanya komunikasi yang terbuka antara seluruh karyawan maka setiap karyawan akan merasa nyaman bekerja dalam lingkungan kerja yang berkualitas. 4.5.4 Beban Kanonik Penelusuran lebih lanjut pada beban kanonik menunjukkan bahwa terdapat faktor QWL yang memiliki kedekatan hubungan dengan dimensi keterikatan karyawan. Faktor QWL itu adalah keselamatan kerja dan kebanggaan. Hal ini disebabkan nilai beban yang dihasilkan pada kelompok observasi lebih dari 0,5 sehingga dapat disimpulkan bahwa faktor QWL yang memiliki kedekatan hubungan cukup kuat dalam mendukung peningkatan keterikatan karyawan PT Taspen (persero) adalah keselamatan kerja dan kebanggaan. Keselamatan kerja memiliki hubungan yang kuat dengan keterikatan karyawan karena rasa terikat dalam diri karyawan akan lahir saat karyawan

66

merasa dilindungi dari bahaya kerja oleh perusahaan. Ketersediaan alat pelindung, peringatan bahaya dan pelatihan keselamatan akan membuat karyawan merasa dilndungi oleh perusahaan. Rasa bangga terhadap perusahaan juga akan lahir saat karyawan merasa terikat dengan perusahaan. Kebanggaan ini merupakan wujud bahwa perusahaan menghormati hak karyawan dan karyawan menjaga nama baik perusahaan. Hasil pengolahan korelasi kanonikal memperlihatkan bahwa hanya lima dari sembilan faktor-faktor QWL yang berkontribusi dominan untuk meningkatkan keterikatan karyawan. Faktor-faktor yang berkontribusi dominan adalah komunikasi, penyelesaian konflik, partisipasi karyawan, keselamatan kerja dan kebanggaan. Hal ini menandakan bahwa lima faktor ini merupakan faktor yang secara nyata telah diterapkan secara baik di PT Taspen (persero). Sebanyak empat faktor yang belum berkontribusi dominan terhadap peningkatan keterikatan karyawan di PT Taspen (persero) adalah kompensasi, pengembangan karir, lingkungan yang aman dan kesehatan kerja. Hal ini menandakan empat faktor tersebut belum secara nyata diterapkan dengan baik di perusahaan. Faktor-faktor QWL yang belum berkontribusi dominan dapat bisa disebabkan perusahaan belum menerapkan secara optimal ataupun bahkan perusahaan belum menerapkan sama sekali. Pada PT Taspen (persero), sistem kompensasi dan pengembangan karir belum diterapkan secara optimal karena baru memperhatikan faktor usia, tingkat pendidikan dan jenis golongan. Faktor prestasi dan peningkatan kinerja belum menjadi bahan pertimbangan dalam sistem penetapan kompensasi dan sistem pengembangan karir. PT Taspen (persero) juga belum mengakomodasi secara baik sistem pemeliharaan kesehatan karyawan. Hal ini terbukti dari tidak adanya asuransi kesehatan bagi karyawan. Karyawan hanya akan diberikan biaya penggantian berobat bila sakit. Belum ada program perusahaan yang mengakomodasi karyawan yang sehat untuk senantiasa bisa merawat kesehatannya, seperti dengan program olahraga bersama dan program minum susu gratis.

67

Faktor lain yang juga belum berkontribusi dominan adalah faktor lingkungan yang aman. Karyawan masih belum sepenuhnya merasa aman untuk bisa terus bekerja di perusahaan tanpa resiko pemecatan. Hal ini bisa disebabkan karyawan yang bekerja di PT Taspen (persero) bukan merupakan Pegawai Negeri Sipil sehingga karyawan menganggap bahwa karyawan bisa diberhentikan kapan pun. Sebenarnya karyawan tidak akan dengan mudah diberhentikan dari perusahaan apabila karyawan senantiasa mematuhi peraturan dan SOP yang berlaku. Akan tetapi, sikap dan perilaku karyawan di perusahaan cenderung masih belum mematuhi SOP dan peraturan, seperti datang terlambat, keluar tempata kerja saat jam kerja tanpa ada kepentingan yang jelas serta menggunakan computer untuk hal yang tidak semestinya. Sikap dan perilaku inilah yang cenderung membuat karyawan merasa dirinya belum aman berada di perusahaan. 4 Implikasi Manajerial. 4.7. Manusia adalah salah satu aset yang sangat besar peran dan nilainya dalam suatu organisasi baik industri jasa ataupun manufaktur disamping aset lain seperti mesin, gedung ataupun peralatan lainnya. Peranan manusia dalam organisasi saat ini bukan lagi hanya suatu sumber daya yang sifatnya statis akan tetapi menuju ke arah dinamis yang dapat dikembangkan setiap hari. Kemampuan manusia dalam suatu organisasi akan sangat menentukan daya saing organisasi tersebut. Organisasi tidak hanya membutuhkan manusia

yang

berintelektual

tinggi,

akan

tetapi

organisasi

juga

membutuhkan manusia yang berkomitmen terhadap pekerjaan dan organisasi, bertanggung jawab dan bekerja sama dalam tim yang solid dalam bekerja sehari-hari. Pengelolaan karyawan dalam rangka mewujudkan manusia yang memiliki rasa terikat dengan perusahaan mutlak diperlukan untuk mendukung

kemajuan

perusahaan.

Faktor-faktor

QWL

terbukti

berhubungan dengan dimensi-dimensi keterikatan karyawan menurut Gallup (1998) secara simultan dengan nilai korelasi 0,724. Perusahaan dapat meningkatkan kualitas kehidupan kerja dengan menerapkan sistem kompensasi yang adil, pengembangan karir, komunikasi, lingkungan yang

68

aman,

kesehatan

kerja,

keselamatan

kerja,

penyelesaian

konflik,

kebanggaan, dan partisipasi karyawan. Dengan adanya penerapan faktorfaktor QWL ini diharapkan akan mampu meningkatkan keterikatan karyawan. Tindakan-tindakan yang perlu dilakukan sebagai implikasi manajerial bagi perusahaan adalah sebagai berikut. Hasil pengolahan analisis korelasi kanonik menunjukkan adanya faktor-faktor QWL (X) yang memiliki bobot kanonik cukup besar (di atas 0,5) pada kelompok observasi penelitian sehingga dianggap mampu menjelaskan keragaman dimensi keterikatan karyawan PT Taspen (persero) cabang Bogor. Berdasarkan interpretasi terhadap bobot kanonik, faktor QWL yang paling berkontribusi terhadap dimensi keterikatan karyawan adalah faktor penyelesaian konflik (X7) dan faktor partisipasi karyawan (X9) dengan nilai bobot masing-masing sebesar 0,629 dan 0,695 serta faktor komunikasi (X3) dengan nilai bobot terbesar yaitu sebesar 0,906. Hal ini berarti faktor penyelesaian konflik, partisipasi karyawan dan komunikasi memiliki peran penting sebagai pendukung peningkatan dimensi keterikatan karyawan PT Taspen (persero). Faktor-faktor QWL lain yang juga memiliki kedekatan hubungan yang kuat dengan keterikatan karyawan adalah faktor keselamatan kerja (X6) dan kebanggan (X8) karena memiliki nilai beban korelasi melebihi 0,5 dengan nilai beban masingmasing 0,543 dan 0,549. Berdasarkan faktor-faktor QWL yang secara dominan mendukung penngkatan dimensi keterikatan karyawan, maka langkah strategis yang perlu dilakukan adalah sebagai berikut: 1. Komunikasi a. Tingkatkan hubungan baik yang bersifat kekeluargaan antara atasan dan bawahan sehingga bawahan tidak merasa segan melakukan komunikasi dengan atasan. b. Tingkatkan keefektifan proses pendelegasian tugas oleh atasan kepada bawahan agar bawahan lebih mengerti dan paham terkait maksud tugas yang disampaikan. Hal ini dilakukan untuk meminimalkan kemungkinan terjadinya kesalahpahaman dalam

69

penafsiran tugas. Beberapa hal yang perlu disampaikan dengan jelas adalah jenis tugas, batasan wewenang, alasan pendelegasian, standar keberhasilan pelaksanaan dan kejelasan sistem evaluasi. c. Atasan dan bawahan sebaiknya berusaha melakukan komunikasi sebanyak mungkin untuk meningkatkan kualitas hubungan di jajaran manajemen dan staf PT Taspen (persero). Upayakan sikap tegur sapa bila saling bertemu di tempat kerja. d. Sepanjang hari kerja terapkan sikap saling memuji dan memberi penghargaan bila ada karyawan yang meraih kesuksesan. e. Bangun diskusi dengan karyawan dengan tujuan meminta pendapat karyawan untuk kemajuan perusahaan. 2. Partisipasi karyawan perlu ditingkatkan. a. Libatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan melalui mekanisme rapat. Karyawan dapat ikut berpartisipasi melalui perwakilannya di masing-masing unit pekerjaan maupun jabatan. Akan tetapi, batasi hak partisipasi karyawan sesuai dengan kewenangannya agar keputusan yang diambil tepat sasaran. b. Libatkan karyawan untuk ikut memantau pelaksanaan keputusan bisnis perusahaan. Hal ini akan mendorong transparansi di perusahaan sehingga akan terbangun rasa saling percaya antar karyawan. c. Perusahaan bisa memfasilitasi karyawan yang akan memberikan masukan dan saran kepada perusahaan melalui kotak saran. Karyawan

akan merasa bisa berpartisipasi

bagi kemajuan

perusahaan saat perusahaan bisa menghargai saran dan masukan yang diberikan karyawan. 3. Memfasilitasi penyelesaian konflik bagi karyawan. a. Tingkatkan keterbukaan dalam bentuk komunikasi formal dan informal saat konflik berpotensi akan muncul.. Berikan pemahaman kepada karyawan bahwa perusahaan akan lebih menghargai komunikasi terbuka saat terjadi konflik.

70

b. Atasan

dapat

mendorong

inisiatif

dari

bawahan

dalam

mengemukakan keluhan melalui media kotak saran atau serikat pekerja. c. Saat

terjadi

konflik,

perusahaan

dapat

memfasilitasi

penyelesaiannya melalui mekanisme bimbingan konseling dengan selalu mengedepankan aspek kejujuran dan sikap menghargai. d. Perusahaan bisa menggunakan peran sebagai mediator bila terjadi konflik antar karyawan. Perusahaan bisa mengidentifikasi penyebab konflik dan mengupayakan solusi yang terbaik bagi penyelesaian konflik. 4. Keselamatan Kerja a. Perusahaan perlu mengadakan pelatihan untuk menjaga keselamatan kerja karyawan. Pelatihan diadakan dengan maksud mengajarkan kepada karyawan cara untuk menyelamatkan diri saat perusahaan dilanda kebakaran, banjir atau bencana alam seperti gempa bumi. b. Tingkatkan penggunaan tanda peringatan terkait bahaya kerja sudah dipasang di tempat yang berpotensi bahaya. Tana peringatan ini untuk meminimalkan potensi munculnya kecelakaan di tempat kerja. Selain adanya tanda peringatan, di lingkungan perusahaan sebaiknya terdapat pesan-pesan keselamatan kerja. c. Kontrol lingkungan kerja merupakan hal yang penting bagi karyawan. Perusahaan harus memastikan agar lingkungan kerja karyawan menjadi aman dan nyaman, seperti dengan memeriksa tempat yang berpotensi bahaya dan memastikan bahwa tempat itu aman. 5. Kebanggaan a. Perusahaan perlu untuk selalu memenuhi apa yang menjadi hak karyawan, seperti kompensasi yang sesuai dengan bidang pekerjaan dan golongan karyawan. b. Rasa bangga juga bisa dibangun dengan cara memberikan penghargaan kepada karyawan atas prestasi yang telah diraih.

71

Bentuk penghargaan ini bisa berupa penghargaan best employee of the month maupun pemberian bonus dan kenaikan golongan. c. Kegiatan corporate social responsibilty yang turut melibatkan karyawan juga mampu membangun kebanggaan karyawan kepada perusahaan karena karyawan akan sadar bahwa perusahaan tempat mereka bekerja turut memberikan perhatian kepada masalah sosial kemasyarakatan.

72

V. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan Penerapan faktor-faktor QWL di PT Taspen (persero) terdiri dari kompensasi, pengembangan karir, komunikasi, lingkungan yang aman, kesehatan kerja, keselamatan kerja, penyelesaian konflik, kebanggaan dan partisipasi karyawan. Penerapan faktor-faktor QWL yang diterapkan pada perusahaan dinilai baik oleh karyawan. Hal ini berarti bahwa pelaksanaan faktor-faktor QWL di PT Taspen (persero) telah sesuai dengan yang diharapkan karyawan. Dimensi keterikatan karyawan di PT Taspen (persero) terdiri dari dimensi what do I get, what do I give, do I belong dan how can we all grow. Persepsi karyawan terhadap dimensi keterikatan karyawan di PT Taspen (persero) secara keseluruhan dinilai sangat baik. Hal ini berarti bahwa penerapan dimensi keterikatan karyawan di PT Taspen (persero) telah sesuai dengan yang diharapkan karyawan. Faktor-faktor QWL yang memiliki hubungan dengan keterikatan karyawan pada PT Taspen (persero) adalah faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik, komunikasi, keselamatan kerja dan kebanggaan. 2. Saran Setelah menyimpulkan penelitian, maka dapat saran yang dapat diberikan, baik bagi organisasi maupun bagi kelanjutan penelitian adalah sebagai berikut: 1. Organisasi sebaiknya meningkatkan partisipasi karyawan dengan cara melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan atau memecahkan suatu persoalan yang terjadi di PT Taspen (persero) Cabang Bogor. 2. Pimpinan

sebaiknya

mampu

membangun

suasana

kerja,

mengembangkan tim kerja yang baik dan lebih memperhatikan kesejahteraan para karyawannya.

73

3. Penelitian ini hanya menganalisis PT Taspen (persero) Cabang Bogor sehingga sebaiknya dilakukan penelitian mengenai QWL di PT Taspen (persero) cabang lainnya. 4. Sebaiknya dilakukan penelitian lebih lanjut terkait keterikatan karyawan, seperti pengaruhnya terhadap kinerja atau kepuasan kerja di PT Taspen (persero) ataupun organisasi/perusahaan lain, karena sejauh ini penelitian terkait keterikatan karyawan masih belum banyak.

74

DAFTAR PUSTAKA

Ba Baumruk, R. 2004. The Missing Link: The Role of Employee Engagement in Business Success. Journal of Hewitt Associates. 47 : 49 – 52 Cra Crabtree, S. 2004. Getting Personal in the Workplace : Are negative relationships squelching productivity in your company?. Gallup Management Journal http://businessjournal.gallup.com/content/11956/getting-personalworkplace.aspx [12 April 2012] Coffman Co C o dan Buckingham. 2005. First, Break All The Rules. Great Britain by Pocket Books. Sydney Coffman, C. 2002. Building A Highly Engaged Workforce : How Great Managers C Co o Inspire VirtuosoPerformance. Gallup Management Journal http://gmj.gallup.com [17 Mei 2012] Fahrani, Fa F ah D. 2011. Analisis Komitmen Organisasi dan Keterikatan Karyawan Pada Semen Gresik (persero) Tbk. [Skripsi]. Jurusan Teknik Industri. Fakultas Teknik Industri. Institut Teknologi Sepuluh Nopember, Surabaya Flippo, E. B. 2005. Manajemen Personalia Jilid 1 (Edisi keenam). Erlangga, Fl F li Jakarta Haa H Hariandja, M. T. E. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Grasindo, Jakarta Ke Kemit. 2011. Hubungan Kepuasan Kerja dengan Tingkat Turn Over Karyawan PT Asuransi MSIG Indonesia. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. IPB. Bogor Me Melia, I. 2010. Analisis Komitmen Organisasi Melalui Faktor-Faktor Quality of Work Life (QWL) (Studi Kasus Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB). Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB Riv Ri Rivai, V dan E. J. Sagala. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Rajawali Press, Jakarta Ro Robertson, I. T. dan C. L. Cooper. 2009. Full engagement: the integration of employee engagement and psychological well-being. Manchester, and Leeds University Business School, Inggris Ru Ru Ruge, B. 2011. Beyond Employee Engagement : From High Performance to Sustainable Engagement. Organizations Survey and Insight http://www.towerwatson.com [17 Mei 2012] Saks, Sa S ak A. M. 2006. Antecedents and Consequences of Employee Engagement, Journal of Managerial Psychology. 21 : 600 – 605

75

Sir Siregar. S. L. 2011. Korelasi Kanonikal : Komputasi dengan Menggunakan SPSS dan Interpretasi Hasil Analisis. Universitas Gunadarma, Depok http://ssiregar.staff.gunadarma.ac.id/Publications/files/1229/canonical.pdf [17 Mei 2012] Siagian, S. P. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta Sia Santoso, S. 2010. Statistik Non Parametrik : Konsep dan Aplikasi dengan SPSS. San Sa S an Elex Media Komputindo, Jakarta Umar, H. 2005. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. PT Raja Um U m Grafindo Persada, Jakarta Watson, T. 2010. Turbocharging Employee Engagement: the Power of Wa W Recognition from Management.. Research Report, April 2010 Watson. 2008. WorkAsiaTM Country Report : Indonesia. Research Report, 2008 W a http://www.watsonwyatt.com [17 Mei 2012]

76

LAMPIRAN

77

La Lampiran 1. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas.

A. Uji Reliabilitas Pertanyaan Terkait QWL

B. Uji Validitas Pertanyaan Terkait QWL B. No.

Pertanyaan

r-hitung

r-tabel

Keterangan

1.

Question 1

0,628

0,361

Valid

2.

Question 2

0,614

0,361

Valid

3.

Question 3

0,428

0,361

Valid

4.

Question 4

0,496

0,361

Valid

5.

Question 5

0,567

0,361

Valid

6.

Question 6

0,815

0,361

Valid

7.

Question 7

0,561

0,361

Valid

8.

Question 8

0,561

0,361

Valid

9.

Question 9

0,402

0,361

Valid

10.

Question 10

0,500

0,361

Valid

11.

Question 11

0,417

0,361

Valid

12.

Question 12

0,664

0,361

Valid

13.

Question 13

0,835

0,361

Valid

14.

Question 14

0,728

0,361

Valid

15.

Question 15

0,722

0,361

Valid

16.

Question 16

0,815

0,361

Valid

17.

Question 17

0,500

0,361

Valid

18.

Question 18

0,500

0,361

Valid

19.

Question 19

0,614

0,361

Valid

20.

Question 20

0,567

0,361

Valid

21.

Question 21

0,434

0,361

Valid

22.

Question 22

0,532

0,361

Valid

78

La Lampiran 1. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas (Lanjutan) 23. Question 23

0,527

0,361

Valid

24. Question 24

0,628

0,361

Valid

25. Question 25

0,564

0,361

Valid

26. Question 26

0,496

0,361

Valid

27. Question 27

0,567

0,361

Valid

28. Question 28

0,815

0,361

Valid

29. Question 29

0,815

0,361

Valid

30. Question 30

0,561

0,361

Valid

31. Question 31

0,469

0,361

Valid

C.. Hasil Uji Validitas Pertanyaan Terkait Dimensi Keterikatan Karyawan C No.

Pertanyaan

r-hitung

r-tabel

Keterangan

1.

Question 1

0,657

0,361

Valid

2.

Question 2

0,413

0,361

Valid

3.

Question 3

0,367

0,361

Valid

4.

Question 4

0,493

0,361

Valid

5.

Question 5

0,489

0,361

Valid

6.

Question 6

0,612

0,361

Valid

7.

Question 7

0,585

0,361

Valid

8.

Question 8

0,367

0,361

Valid

9.

Question 9

0,657

0,361

Valid

10.

Question 10

0,417

0,361

Valid

11.

Question 11

0,585

0,361

Valid

12.

Question 12

0,612

0,361

Valid

D. Hasil Uji Reliabilitas Pertanyaan Terkait Dimensi Keterikatan Karyawan. D.

79

La Lampiran 2. Kuesioner Penelitian

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUALITAS KEHIDUPAN KERJA SEBAGAI PENDUKUNG PENINGKATAN KETERIKATAN KARYAWAN PADA PT TASPEN, CABANG BOGOR.

Kepada Ke K e Responden yang Terhormat Dalam rangka menyelesaikan studi di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor, saya memerlukan dukungan Dee D dari ddaar Bapak/Ibu/Saudara/Saudari untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor Quality of of Work Life terhadap peningkatan keterikatan karyawan di PT Taspen Cabang Bogor. Oleh karena itu, saya mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/Saudari Boo B untuk unt meluangkan waktunya untuk mengisi kuesioner ini. Masukan dan informasi un yang yan jujur, benar dan akurat sangat saya harapkan agar informasi ilmiah yang ya dihasilkan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan. Jawaban yang dih di Bapak/Ibu/Saudara/Saudari berikan tidak akan berpengaruh terhadap hubungan Baa B Anda Ann dengan pihak PT Taspen Cabang Bogor karena kuesioner ini semata-mata A untuk uunnt keperluan penelitian. Nama : Ardy Novianto NIM

: H24080117

Bagian I. Data Responden Ba IDENTITAS RESPONDEN ID Jenis Kelamin* Jen

:

a. Laki-laki

b. Perempuan

Usia* Uss U

:

a. < 20 tahun

b. 20 – 30 tahun

d. 41 – 50 tahun

e. > 50 tahun

c. 31-40 tahun

Pendidikan Terakhir : ………………………………………….... Peen P Unit Unn Kerja / Bagian U

: ……………………………………………

Sekarang Jaab JJabatan

: …………………………………………....

Lama La Bekerja* La

:

)

a. < 1 tahun

b. 1 – 5 tahun

d. 16 – 20 tahun

e. 21 – 25 tahun

* bberi tanda silang pada salah satu jawaban.

c. 5 – 15 tahun

80

La Lampiran 2. Kuesioner Penelitian (Lanjutan) Ba Bagian II. Lembar Pertanyaan Be Berilah tanda centang (√) pada kotak jawaban yang Anda anggap paling ses sesuai. QUALITY WORK OF LIFE

No. N No

Pernyataan

11..

PT Taspen Cabang Bogor memberikan kompensasi sesuai golongan dengan pekerjaan. Setiap karyawan mendapat tunjangan dari PT Taspen Cabang Bogor. PT Taspen Cabang Bogor akan memberikan bonus bila karyawannya berprestasi.

22..

33..

Kompensasi Sangat Tidak Tidak Setuju Setuju

Pengembangan Karir Sangat Tidak Tidak No No. Pernyataan Setuju Setuju 4. PT Taspen Cabang Bogor melakukan rotasi pekerjaan bagi karyawan sesuai volume pekerjaan. 5 5. PT Taspen Cabang Bogor memberikan kesempatan untuk peningkatan jabatan bagi karyawan. 6. Pelatihan diberikan 6. kepada karyawan sesuai dengan bidang pekerjannya.

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

81

La Lampiran 2. Kuesioner Penelitian (Lanjutan)

7.

PT Taspen Cabang Bogor menugaskan pekerjaan berdasarkan tim.

No. N No o

Pernyataan

88..

Saya merasa jelas dengan informasi dari PT Taspen Cabang Bogor mengenai pekerjaan. Saya dapat meminta penjelasan ketika ada penugasan yang kurang dimengerti kepada atasan saya. Saya dapat meminta penjelasan ketika ada penugasan yang kurang dimengerti kepada rekan kerja saya. Saya tidak merasa segan dalam mengutarakan kebutuhan dalam rangka menyelesaikan tugas keprofesian saya kepada rekan kerja saya.

99..

10. 110 0

11. 111 1

Komunikasi Sangat Tidak Tidak Setuju Setuju

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

Lingkungan yang Aman Sangat Tidak RaguSangat Tidak No. No Pernyataan Setuju Setuju Ragu Setuju Setuju 12. 112 2 Karyawan tidak mudah diberhentikan bila melanggar Standar Operasional dan Prosedur (SOP) yang berlaku di PT Taspen Cabang Bogor. 13. 113 3 Suasana di lingkungan kerja PT Taspen Cabang Bogor membuat saya mersa nyaman bekerja.

82

La Lampiran 2. Kuesioner Penelitian (Lanjutan) Kesehatan Kerja Sangat Tidak Tidak Setuju Setuju

No. No

Pernyataan

13. 13

Karyawan mendapat tunjangan kesehatan dari PT Taspen Cabang Bogor. PT Taspen Cabang Bogor bekerja sama dengan klinik dan rumah sakit dalam rangaka menyediakan fasilitas kesehatan. Kondisi ventilasi di ruang kerja PT Taspen Cabang Bogor cukup baik sehingga tidak mengganggu pernapasan saya selama bekerja. Suhu udara di ruang kerja PT Taspen Cabang Bogor cukup baik untuk kenyamanan bekerja. Kondisi penerangan di ruang kerja PT Taspen Cabang Bogor cukup baik dan tidak mengganggu penglihatan dalam bekerja.

14. 114 4

15. 115 5

116. 16 6

17. 17

Keselamatan Kerja Sangat Tidak Tidak Setuju Setuju

No. No N o

Pernyataan

118. 18 8

PT Taspen memberikan pelatihan penggunaan peralatan kerja dengan baik. PT Taspen memberikan pelatihan pencegahan dan penanggulangan bahaya.

19. 119 9

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

83

La Lampiran 2. Kuesioner Penelitian (Lanjutan)

20. 20

PT Taspen Cabang Bogor mensosialisasikan tanda peringatan di tempat yang berpotensi bahaya.

21. 221 1

PT Taspen Cabang Bogor menyediakan alat pelindung diri untuk bekerja. Saya tidak merasa khawatir bekerja terjadi kecelakaan karena alat atau sarana pengamanan di PT Taspen Cabang Bogor lengkap.

222. 22 2

Penyelesaian Konflik Sangat Tidak Tidak Setuju Setuju

No. No N o

Pernyataan

23. 223 3

Karyawan diberikan kebebasan dalam mengemukakan keluhan kepada pimpinan. PT Taspen Cabang Bogor menciptakan lingkungan yang harmonis di tempat kerja. Komunikasi antara atasan dan karyawan berjalan dua arah (saling menghargai dan menghormati) sehingga masalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan terbuka

24. 24

25. 25

No. N No o

Pernyataan

226. 26 6

Karyawan merasa senang dan bangga bekerja di PT Taspen Cabang Bogor.

Kebanggaan Sangat Tidak Tidak Setuju Setuju

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

84

La Lampiran 2. Kuesioner Penelitian (Lanjutan) 27. 27

Karyawan bersedia menjaga nama baik perusahaan. Partisipasi Karyawan Sangat Tidak Tidak Setuju Setuju

No. N No

Pernyataan

28. 228 8

Karyawan memperoleh wewenang yang memadai atas pekerjaannya di PT Taspen Cabang Bogor. Karyawan memiliki peranan dalam pengambilan keputusan terkait kebijakan PT Taspen Cabang Bogor.. Karyawan memiliki peluang memperoleh pengakuan atas pekerjaannya di PT Taspen Cabang Bogor.

29. 229 9

330. 30 0

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

KETERIKATAN KARYAWAN (KETERIKATAN KARYAWAN)

Dimensi 1 – “What do I get?” Sangat Tidak RaguSangat No. No Pernyataan Setuju Tidak Setuju Ragu Setuju Setuju 1. Saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya pada pekerjaan saya saat ini di PT Taspen Cabang Bogor. 22.. Saya memiliki peralatan dan materi-materi yang saya butuhkan untuk mengerjakan pekerjaan saya dengan baik di PT Taspen Cabang Bogor.

85

La Lampiran 2. Kuesioner Penelitian (Lanjutan) Dimensi 2 – “What do I give?” Sangat Tidak Setuju

No. No

Pernyataan

3.

Dalam bekerja di PT Taspen Cabang Bogor, saya memiliki kesempatan untuk mengerjakan apa yang saya kerjakan secara baik setiap hari. Dalam tujuh hari terakhir, saya menerima penghargaan atau pujian dari rekan kerja maupun atasan saya karena mengerjakan pekerjaan saya dengan baik di PT Taspen. Atasan saya atau seseorang dalam lingkungan kerja, terlihat peduli dengan saya sebagai individu. Ada orang dalam lingkungan kerja yang mendorong perkembangan saya.

44..

55..

6 6.

Tidak Setuju

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

Dimensi 3 – “Do I Belong?” No. No

Pernyataan

77..

Pendapat saya didengar dalam lingkungan kerja PT Taspen. Misi dan tujuan PT Taspen membuat saya merasa pekerjaan saya penting.

88..

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

86

La Lampiran 2. Kuesioner Penelitian (Lanjutan)

9.

110. 10 0

Rekan sejawat atau rekan kerja saya memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas. Saya mempunyai teman baik di lingkungan kerja saya di PT Taspen. Dimensi 4 – "How Can We All grow?" Sangat Tidak Setuju

No. No N o

Pernyataan

11. 111 1

Dalam enam bulan terakhir seseorang menanyakan atau membicarakan tentang kemajuan saya di PT Taspen Cabang Bogor. Dalam setahun terakhir saya memiliki keuntungan untuk belajar dan tumbuh dalam lingkungan kerja saya di PT Taspen Cabang Bogor.

12. 112 2

Tidak Setuju

TERIMA KASIH

RaguSangat Setuju Ragu Setuju

87

La Lampiran 3. Struktur Organisasi PT Taspen (persero) Cabang Bogor Kepala Cabang

Kepala Bidang Kepala K Bidan Pelayanan Pelaya an naan

Kepala Ke K epa palaa Seksi S Se ksi ks Penetapan Pe P ene n ta tapan Klaim Kllai K aim

Kepala Seksi K Data Peserta D dan Pemasaran

Kepala Bidang Personalia dan Umum

Kepala Seksi Umum

Kepala Seksi Data Peserta dan Pemasaran

Kepala Bidang Pelayanan

Kepala Seksi Keuangan

KepalaAdm. Seksi Keuangan

Fungsional Pengendali

88

La Lampiran 4. Hasil Uji Chi Square. x

QWL * Usia

x

QWL * Jenis Kelamin

x

QWL * Pendidikan Terakhir

x

QWL * Masa Kerja

89

La Lampiran 4. Hasil Uji Chi Square (Lanjutan). x

Keterikatan karyawan * Usia

x

Keterikatan karyawan * Jenis Kelamin

x

Keterikatan karyawan * Pendidikan Terakhir

x

Keterikatan karyawan * Masa Kerja

90

La Lampiran 5. Hasil Uji Asumsi Korelasi Kanonik A. Uji Normalitas

B. Uji Homokedastisitas

91

La Lampiran 6. Hasil Uji Korelasi Kanonik A. Canonical Corelation

B. Bobot Kanonik B. x

Kontribusi Peubah Asal Y dengan Fungsi Kanonik

x

Kontribusi Peubah Asal X dengan Fungsi Kanonik

92

La Lampiran 6. Hasil Uji Korelasi Kanonik (Lanjutan)

C. Beban Kanonik x

Beban Kanonik dengan Fungsi Kanonik Keterikatan karyawan dari Dirinya Sendiri

x

Beban Kanonik dengan Fungsi Kanonik Faktor-Faktor QWL dari Dirinya Sendiri

93

La Lampiran 6. Hasil Uji Korelasi Kanonik (Lanjutan)

D. Bobot Kanonik dan Beban Kanonik Variabel

Bobot Kanonik

Beban Kanonik

A. Peubah Bebas X1

-0.037

0,2245

X2

-0.476

-0,0280

X3

0.906

0,4273

X4

-0.272

0,3186

X5

0.068

0,4554

X6

0.212

0,5438

X7

0.629

0,6220

X8

0.426

0,5496

X9

-0.695

0,1124

B. Peubah Tak Bebas Y1

0.714

0,9123

Y2

0.556

0,5996

Y3

0.446

0,6929

Y4

-0.807

0,3639

E. Korelasi Kanonik Variabel Keterikatan karyawan dengan Faktor-Faktor QWL. x

Matriks Korelasi Antara Variabel QWL

94

La Lampiran 6. Hasil Uji Korelasi Kanonik (Lanjutan) x

Matriks Korelasi Antara Variabel Keterikatan karyawan dengan Dirinya Sendiri.

x

Matriks Korelasi Antara Variabel QWL dengan Variabel Keterikatan karyawan

x

Nilai Eigen Value

95

La Lampiran 6. Hasil Uji Korelasi Kanonik (Lanjutan)

F. Hubungan Silang Antar Variabel. x

Hubungan Silang Variabel Keterikatan karyawan dengan Fungsi Kanonik dari Variabel Faktor-Faktor QWL.

x

Hubungan Silang Variabel Faktor-Faktor QWL dengan Fungsi Kanonik dari Keterikatan karyawan.