HRM als oplossing voor alle kwalen

VERNIEUWEND HRM

Auke Klijnsma & Peter Blok

Auke Klijnsma

Peter Blok

Over de auteurs en deze serie… Peter Blok en Auke Klijnsma

HRM als oplossing voor alle kwalen

zijn ‘goede bekenden’ van Personeel­beleid. Auke is regel­ matig moderator tijdens de ronde tafelsessies die we als redac­

2

tie organiseren. En Peter schrijft sinds vorig jaar een column over HR voor het blad. Beiden zijn afkom­

1

stig uit de HR-praktijk. Peter geeft nu les aan de Hoge­school van Amster­ dam en promoveerde in 2013 op de toekomst van HR in de economie van de 21e eeuw. Auke is HR-manager bij onderwijsinstituut Tio. Het k ­ omend jaar gaan zij in vier a ­ rtikelen in op de vernieuwin­ gen die HRM te wachten staan. Zij doen dat aan de hand van een

1 Aflevering 1

Aflevering 2

Waarin HR schakelt van ‘rondje om de kerk’ tot wereldreiziger.

Vernieuwend HRM in de gemeente Hollands Kroon

aantal concrete voorbeelden en analyses, ze kijken of er gemeen­ schappelijke kenmerken zijn en wat de voorwaarden zijn waar­onder

2

vernieuwend HRM ontstaat. Auke: “In navolging op ons boek De waarde van Vertrouwen willen­ we stilstaan bij de noodzaak om HRM aan te passen. De kern van

De HRM-er van vandaag heeft het niet gemakkelijk. Organi-

het probleem is dat arbeid is

saties zijn volop in beweging, flexibiliteit is het toverwoord,

georganiseerd middels instituties

medewerkers worden steeds mondiger, de klant wordt steeds

(het arbeidsrecht, de SER, cao’s, vakbonden, pensioenen) en ook

belangrijker en managers en besturen staan onder voort-

met op control gericht manage­

durende druk om te innoveren. Aan de andere kant wordt in

ment. Jargon dat goed paste bij

Nederland de wetgeving steeds stroperiger en de traditionele

de twintigste-eeuwse economie

8

maar lijkt te schuren met die van

overlegstructuren lijken in hun voegen te kraken. HRM raakt

de 21e eeuw.”

verstrikt in regels en procedures die zijn opgelegd.

4

Aflevering 4

3

Aflevering 3

Welke lessen kunnen we trekken?

Vernieuwend HRM internationaal

4

3

“Laten we vooral meer ­vanuit toeval organiseren. Laat dingen maar ontstaan, dat werkt heel goed.” Siebren Houtman, Meurs HR

Van HRM wordt verwacht dat zij een uitweg biedt in deze onzekere tijden en komt met ­briljante oplossingen, bij voorkeur gisteren. HRM moet talentvolle, aanstormende talenten werven, mensen aan zich binden en laten ontwikkelen, slimme ICT-oplossingen verzinnen, benchmarken, bij het management aan tafel komen en broodnodig iets regelen met strate­ gische personeelsplanning en uiteraard nog even iets doen met social media. En dat terwijl voor het management kostenbeheersing de hoogste prioriteit heeft. Tot voor kort leek Het Nieuwe Werken, inmiddels al bij versie 3.0 aangeland, het panacee te zijn voor al deze vraagstukken. Tegenwoordig staat HR analytics volop in de belangstelling hoewel het in de aandacht dringen wordt met evidence based HR, duurzame inzetbaarheid en flexicurity. Ga er maar aan staan als ‘eenvoudige’ HRM-er die nog is opgeleid met kennis over functiewaardering­ systemen, jaarlijkse functionerings- of POPgesprekken, KPI’s en meerjarige personeelsplanning…

Mensen zijn het belangrijkste kapitaal Er wordt vaak beweerd, en dat is overigens van alle tijden, dat mensen het grootste kapitaal zijn

van een onderneming. Dat wil alleen niet zeggen dat elk bedrijf hier ook serieus naar handelt. Nu komen er gelukkig bijna dagelijks nieuwe producten op de markt, verdringen uitgevers elkaar met nieuwe boeken en is er altijd wel een congres of conferentie waar de kennis van de beroepsgroep in korte tijd kan worden bijgespijkerd. Er is op zich niets mis met nieuwe producten voor HRM en management. Zeker als sprake is van een grote onzekerheid onder managers en HRM adviseurs kan dit behulpzaam zijn bij het vinden van een oplossing voor een specifiek concreet probleem. In ieder geval op korte termijn. Het zou naïef zijn om zonder meer te beweren dat het tijd wordt voor een nieuwe vorm van HRM. Niet alleen omdat dit wel vaker is gedaan. Maar vooral ook omdat het een te eenvoudige voorstelling van zaken zou zijn. Als we kijken wanneer en onder welke omstandigheden HRM is ontstaan en welke functie het vak van oorsprong vervulde, zien we dat het moderne HRM, dat voorheen personeelsmanagement werd genoemd, is ontstaan rond 1900 in de Verenigde Staten. Het was de tijd van de opkomst van de Modern Business Enterprise, de MBE. Deze ondernemingen waren sterk verticaal georganiseerd en werden hiërarchisch aangestuurd. HRM vervulde toen een control-functie

9

VERNIEUWEND HRM

Kenmerken van vernieuwend HRM •B  estaande instituties zoals cao’s, functiewaarderingssystemen en andere HR instrumenten worden ter discussie gesteld. Hierbij spelen vertrouwen en reputatie een grotere rol dan control en regelgeving. •O  rganisaties worden ingericht op basis van vertrouwen. Medewerkers krijgen verantwoordelijkheid en zijn zo in staat hun organisatie te vertrouwen. •W  erkenden krijgen of nemen zelf de tools in handen om te

beheren en een informatiemonopolie hadden (kennis was macht!) in hoog aanzien stonden, sluit niet meer aan op onze dynamische tijd. Moderne managers moeten empathisch zijn, goed kunnen samenwerken en kennis kunnen delen. De belangrijkste verschuiving die we zien is dat in de economie van de twintigste eeuw het pro­duceren van goederen centraal staat. In de 21e-eeuwse economie gaat het vooral om het verzamelen van kennis.

werken aan hun eigen ontwikkeling en reputatie. De beloning van medewerkers vindt niet plaats op basis van vooraf opgestelde kenmerken maar achteraf op basis van contributie en billijkheid. • Vernieuwend HRM ontstaat spontaan en vaak heel pragmatisch,­ vanuit de praktijk en niet aan de hand van handboeken of ­voorschriften.

die vooral was bedoeld om ervoor te zorgen dat de werkenden hun taken konden uitvoeren ten dienste van de onderneming.

Kennis was macht! Dit systeem heeft zo’n honderd jaar redelijk goed gefunctioneerd. Maar vanaf het eind van de vorige eeuw is de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd aan het veranderen. Orga­ nisaties worden steeds meer horizontaal of ­opereren in netwerken. De klassieke manier van aansturen, waarbij managers die grote aantallen FTE’s konden aansturen en grote budgetten

“

10

Tegenwoordig hebben zowel klanten als leveranciers, maar ook de concurrentie en werkenden zelf veel meer mogelijkheden om op de markt te opereren. De technische mogelijk­ heden zijn g ­ roter en, als gevolg van de glo­ balisering, zijn markten ongeveer oneindig geworden. Dat wordt versterkt door de daling van de kosten van informatie. Dit leidt wel tot een paradox: we kunnen meer en we weten meer, maar omdat deze ontwikkelingen zo snel gaan neemt de onzekerheid toe over hoe we moeten reageren. Hoe maak je de juiste keuzes? Dit heeft geleid tot de opkomst van nieuwe managementinstrumenten en -methoden die vaak tijdelijk wel werken maar meestal niet de kern van de zaak raken. De intuïtie dat er iets moet veranderen, is er wel. Maar de instrumenten zijn niet echt vernieuwend. Er zijn bedrijven die begrijpen waar het in de nieuwe economie om gaat en die in staat zijn tot innovatie. Facebook, Linkedin, Twitter, Google, Apple en het Chinese Alibaba zijn hier voorbeelden van. Net als veel start ups die vaak worden overgenomen door grote ondernemingen omdat zij over meer

“Organisaties die alleen aan het shareholders value ­denken, ­redden het niet meer. Supermarkten­ die vakken­vullers ontslaan als ze ­zeventien worden en plofkip ­verkopen, missen de boot.”

“De taal van HR werkte niet meer. Dat roept verzet op. Er worden boeken vol geschreven over de situatie, maar dat kan een crisis niet voorkomen.”

Dorienke de Grave, advocaat arbeids- en medezeggenschapsrecht te Amsterdam

Paul Nyst, zelfstandig HR-adviseur

“HR zit te veel op schoot bij de (financieel) directeur en zou veel moeër moeten ­schakelen van het ‘rondje om de kerk’ naar de rol van wereldreiziger.” Guido van Heezen, Effectory

kapitaal beschikken om die nieuwe producten te kunnen verkopen. In andere sectoren van de economie gaat het goed mis: de muziekindustrie, de auto-industrie (GM), de post (PTT), de fotografie (Kodak), de gedrukte media en de retailbranche (V&D). In Nederland vindt, volgens professor Volberda, innovatie vaak te laat plaats. Innovatie heeft veel te maken met de toepassing van ­kennis en de ontwikkeling van nieuwe kennis. Dan komt het dus aan op het beheer van het human capital. HRM legt het accent op individuele factoren: talent werving, coaching, ontwikkeling, zelf­ expressie en minder op de structurele factoren.

Wat is vernieuwend HRM? We moeten toegeven dat HRM niet altijd even populair is. Dat blijkt niet alleen uit artikelen in de Amerikaanse vakpers, waar al in 2005 het artikel Why we hate HR van Keith Hammond erg populair was. Ook in Nederland komen we artikelen tegen met als titels Het einde van HRM. Omdat HRM is ontstaan als een control instrument, concentreerde HRM zich vooral op de naleving en uitvoering van de cao’s en overige wet- en regelgeving. In een tijd waarin collectieve regels de norm waren, was dat passend.

“

“Ik zie de aardappeleters van Van Gogh voor me, met HRM-ers. Maar ik hoop op een renaissance van de ­professional.”

Dit begon te veranderen tegen het eind van de vorige eeuw, toen organisaties minder ver­ ticaal werden georganiseerd en er behoefte ontstond aan minder collectieve afspraken. Bovendien zijn werkenden tegenwoordig veel hoger geschoold dan honderd jaar geleden. Maatwerk wordt dan ook belangrijker dan landelijke cao’s. De cao’s á la carte vormden de eerste tekenen hiervan. Dit geldt ook voor veel van de eerder genoemde nieuwe instrumenten, deze instru­ menten raken de kern van de arbeidsrelaties niet. Een bedrijf dat de afdeling HRM vraagt of het ook mogelijk is om een eigen cao te maken, is hier een mooi voorbeeld van. De vraag is niet of de ene cao beter is dan de andere (overigens lijken de cao’s vaak op elkaar als twee druppels water) maar op welke manier een bedrijf wil omgaan met zijn mede­ werkers. Maatwerk is dan een veel rijkere oplossing dan het simpelweg toepassen van de dwingende regels van een cao.

Waardering We zien dat HRM zich aanpast en verandert maar niet altijd vernieuwt. Nu is dat bij het ene bedrijf harder nodig dan bij het andere. Veel organisaties, vooral grote, zijn vaak behoudend en realiseren zich te laat dat de wereld om hen heen verandert en dat ze hun business model moeten aanpassen. De vraag is wat hiervan de gevolgen zijn voor HRM. Omdat de grondslag van HRM als control-instrument is weggevallen, moet worden nagedacht over de vraag op welke

wijze HRM een bijdrage kan leveren aan de manier waarop organisaties in de 21e eeuw moeten opereren. Dat organisaties niet mee­ komen met de economie van de 21e eeuw is natuurlijk niet alleen te wijten aan HRM. Maar HRM kan wel een sleutelrol vervullen in organisaties die de overgang naar de economie van de 21e eeuw nog moeten maken. Zoals gezegd, spelen kennis en maatschappelijke ontwikkelingen in de hedendaagse economie een belangrijke rol. Deze kennis zit vaak opgesloten in de hoofden van de medewerkers. Medewerkers zijn niet langer louter producenten van goederen maar beschikken over veel kennis en informatie. Medewerkers van een helpdesk bijvoorbeeld, die niets anders doen dan de hele dag klanten te woord staan, vormen een goudmijn aan informatie en kennis die nu vaak onbenut blijft. De postbezorgers zagen al lang aankomen dat er minder post werd verstuurd omdat hun ­tassen steeds lichter werden. De verkopers van V&D en andere warenhuizen zagen al heel lang dat er steeds minder klanten in de winkel kwamen. Organisaties zouden er goed aan doen die kennis te gebruiken én dit goed te belonen. De traditionele belonings­ systemen, die zijn gebaseerd op functiezwaarte, zijn hier niet geschikt voor. Organisaties zouden hun medewerkers meer moeten waarderen op basis van de bijdrage die zij leveren aan de doelstellingen van de organisatie.

Siebren Houtman, Meurs HR

11

HR GAME CHANGER Antoinette Vertommen, manager HRM bij ict-bedrijf GAC Business Solutions

“Talentscan brengt verbinding in HR-beleid” De ict-branche is al een tijdje danig in beweging. Dat maakt dat

eerst gaan kijken hoe we werkzaamheden slimmer en het HR-beleid van softwarebedrijf GAC Business Solutions verder efficiënter kunnen aanpakken. geprofessionaliseerd moest worden. Maar hoe pak je dat aan? Dat is de kern. Dat is aardig gelukt; dit jaar gaan we de Antoinette Vertommen is er sinds vier jaar manager HRM. Ze ging laatste fase in. Daarin zetten op zoek naar de juiste basis voor een nieuw beleid en vond dat in we ook de processen in de workflow. Daarmee is alles een tool voor talentmanagement. Omdat de branche verandert, geautomatiseerd en gedigiheeft GAC een ander type medewerker nodig. Er zijn drie kerncomtaliseerd. En dat alles om het petenties benoemd waarover iedere medewerker moet beschikken: management beter te ondersteunen en te faciliteren. Dat is doelgerichtheid, zelfsturing en verbinding kunnen maken. het uitgangspunt. Alle informatie staat op SharePoint. Simone Lensink Vertommen begon haar HR-carrière zestien Daar hebben we portalen gemaakt voor de jaar geleden als medewerker HR, ook bij een medewerkers en voor het management en ict-bedrijf. “Ik heb altijd in de ict-branche dat werkt heel prettig.” gewerkt en ben opgeklommen van medewerker Wordt de HR-afdeling bij GAC gezien als tot p&o-adviseur en senior HR-adviseur. En toen business partner? dacht ik: Ik ben ik er aan toe om zelf eens op de “Ja. Ik ben begonnen met het winnen van het managementstoel te gaan zitten. En dat bevalt vertrouwen van het management. Laten zien nog steeds prima.” wie ik ben en waar ik voor sta. Plannen maken Wat trof je aan toen je hier kwam? en met ze bespreken. Klopt dit met wat jullie “De afdeling was toe aan een volgende stap in willen? Daarbij kwamen we al snel op één van de professionalisering. Er lag een goede basis, de knelpunten: ontwikkeling. Omdat GAC zo maar er kon een slag worden gemaakt richting snel is gegroeid, is er minder aandacht geweest slimmer en efficiënter werken.” voor verdere persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. De klant gaat voor! Natuurlijk is Was dat om kosten te besparen? er altijd aandacht geweest voor bijblijven en het “Nee. Ik ben gaan kijken naar de toegevoegde certificeren van onze mensen, maar niet voor waarde van HR. Is alles wat we doen noodzakepersoonlijke ontwikkeling . We zien immers dat lijk? Wat levert het op? Onze branche is tussen de vraag verandert. Onze opdrachtgevers 2005 en 2010 enorm gegroeid. GAC is in die vragen om mensen die meedenken, niet alleen beweging meegegaan. Mijn voorgangster heeft maar uitvoeren. Dat vraagt om een andere het HR-beleid opgezet, de arbeidsvoorwaarden benadering, andere competenties, andere gedefinieerd, eigenlijk de hele basis gelegd. Om medewerkers.” dan de volgende stap te kunnen zetten, is een En dat in een markt waar goede professionals nieuw gezicht nodig. Ik ben aangenomen om niet voor het oprapen liggen… HR te professionaliseren.” “De afgelopen jaren zat er inderdaad weinig Hoe heb je dat aangepakt? beweging in de ict-arbeidsmarkt. Dat is “Om een stabiele basis te kunnen leggen, ben ik gelukkig aan het veranderen. Wij zien ook dat

26

kandidaten andere vragen stellen. Het salaris is de basis. Maar daarnaast vinden jongeren het steeds belangrijker dat een organisatie hen ook mogelijkheden biedt om zich verder te ontwikkelen. Hoe kan het bedrijf mij daarbij faciliteren? Ons uitgangspunt is dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen loopbaan. Wij hebben een pakket aan mogelijkheden, maar ze moeten daarin zelf het initiatief nemen.”

“Ik ben begonnen met het winnen van het vertrouwen van het management. Laten zien wie ik ben en waar ik voor sta”

Hoe ziet dat pakket eruit? “Als je ziet hoe mensen werken, kun je aardig voorspellen of alle benodigde competenties aanwezig zijn. Maar tegelijkertijd is dat heel subjectief. We hebben daarom gezocht naar een manier om dat objectiever in kaart te brengen. Die hebben we gevonden bij Vilaverde. We hebben hen uitgelegd waar we tegenaan lopen en eigenaar Hans Timmers stelde voor om de personality@work-scan te gebruiken. Dat is een talentanalyse op basis van drie testen. Eigenlijk is het een spiegel die de medewerker zichzelf voor houdt. Hoe kijk ik tegen mezelf aan? Er is geen goed of fout, er rolt een persoonlijk profiel uit dat laat zien welke competenties aanwezig zijn en welke je nog zou kunnen ontwikkelen. Dat maakt het een stuk minder subjectief.” “De Personality@work scan is een methodiek die is ontwikkeld uit een gevalideerd meetsysteem. De scan wordt ingezet voor bijvoorbeeld coaching, potentieel beoordeling, selectievraagstukken, team effectiviteitanalyses en het meten van competenties. De scan bestaat uit drie testen: een persoonlijkheidstest met 240 vragen, een analogieën test en een figurenreeks test. In 2014 en 2015 is bij de helft van onze medewerkers de scan afgenomen. Doelstelling is om voor eind 2016 alle medewerkers van GAC een Personality@work scan aan te bieden. Hiermee hebben we goed inzicht in het talentpotentieel van de medewerkers. En kunnen we nog gerichter werven.”

27

HR GAME CHANGER Was iedereen daar direct voor te porren? “We zijn begonnen met een pilot met een aantal medewerkers. Ik heb zelf een training gevolgd om de rapportages te kunnen lezen en te vertalen naar de medewerkers toe. We zagen direct dat dit een geweldig hulpmiddel is. De tool is inmiddels de basis van ons HR-beleid. Ik was op zoek naar samenhang en die heb ik in dit instrument gevonden.” Wat levert het op? “Inzicht! De facetten die naar voren komen, kun je koppelen aan competenties. Neem een consultant. Van die functie hebben we van tevoren bepaald welke competenties daar bij horen. Die gegevens zijn vertaald naar facetten uit de scan. Zo kun je de scores die uit de test komen, koppelen aan competenties. Dat maakt het heel inzichtelijk. Een aantal facetten kun je ontwikkelen, andere niet. Wij zijn op zoek naar een ander type medewerker. Daarom hebben we drie kerncompetenties benoemd waarmee we de toekomst in kunnen: doelgerichtheid, zelfsturing en verbinding kunnen maken. Die passen bij onze kernwaarden en willen we terugzien bij iedere medewerker.” “We zetten de scan in bij recruitment en om medewerkers te ondersteunen bij het maken van keuzes in hun carrière. Medewerkers krijgen hiermee inzicht in waar zijn goed in zijn en

“De resultaten die uit de test komen, worden met de medewerkers besproken door HR. Niet door de manager” welke functie het beste ben bij hen past. Het helpt om hen in hun kracht in te zetten. Dat is ook goed voor de organisatie!”

“Wij zien we de scan los van onze gebruikelijke beoordelings­ cyclus. De resultaten worden met de medewerkers besproken door HR. Niet door de manager. Het initiatief om het rapport met de manager te delen, ligt bij de medewerker. Eventueel kan ik daarbij aansluiten, om tekst en uitleg te geven over de kernkwaliteiten, de valkuilen of de ontwikkelpunten. Inmiddels hebben we een aantal ambassadeurs, medewerkers die de scan als heel prettig hebben ervaren en er GAC is een softwarebedrijf met zo’n 125 medewerkers en echt verder mee komen. Dat is natuurlijk mooi.” meer dan dertig jaar ervaring in automatisering en optimalisatie van bedrijfsprocessen. GAC bestaat uit meerdere business Wat is de volgende stap? units met kennis, medewerkers en producten die specifiek “We gaan aan de slag met performance voor een bepaalde branches zijn ontwikkeld. Zo heeft GAC management. Dat richt zich vooral op het experts op het gebied van onder andere productie, zakelijke management. Een aanvulling op de Personadienstverlening, groothandel, kinderopvang en sociale werklity@work scan is een overzicht van relevante voorziening. GAC maakt gebruik van het Microsoft Dynamics management competenties, die wordt uitgezet NAV platform en voegt daar voor iedere branche specifieke in een persoonlijk leiderschapsprofiel. Dat functionaliteit aan toe. Het bedrijf heeft ook een eigen afdeprofiel bestaat uit een persoonlijke leiderling voor productontwikkeling, met onder andere tien medeschapsinfrastructuur en geeft een goed beeld werkers in India, verzorgt trainingen en heeft ‘Global’-tak voor van de leiderschapskwaliteiten en -stijlen. GAC klanten in het buitenland. Alle business units worden onderstreeft naar een ideale mix van stijlen in het steund door het Shared Service Centre in waar zaken als HR, management. Momenteel brengt HRM in marketing, ict en finance zijn ondergebracht.. samenwerking met Vilaverde de leiderschapsprofielen en –kwaliteiten van het management van GAC in kaart en wordt bepaald of er een

GAC

28

COLUMN PETER BLOK

Vilaverde Beschikbaar vermogen ligt onder de motorkap. Dat is het uitgangspunt van Vilaverde Consultancy. “Wat wij doen is verborgen talenten en mogelijkheden zichtbaar maken en tot ontwikkeling brengen. Bij managers, professionals en teams en in lijn met de organisatiestrategie”, aldus oprichter Hans Timmers. Vilaverde doet dat door een goede inrichting van talent- en competentiemanagement processen in cocreatie met HR- en lijnmanagement, systemisch advieswerk en organisatieopstellingen, talent- en functiegeschiktheidanalyses, teambegeleiding en persoonsgerichte training. “Wij zijn cocreators van cultuur- en talentontwikkeling”, aldus Timmers.

juiste managementbalans is. Je maakt als het ware een teamanalyse. Wij zijn ook bezig met een programma voor high potentials. We zijn deze ontwikkeling zo’n anderhalf jaar geleden begonnen en we merken dat we nu echt op stoom zijn. De cultuur is aan het veranderen. Mensen zijn steeds opener en geven aan dat ze het prettig vinden om aan zichzelf te kunnen werken. We vragen veel van onze medewerkers en het is goed dat we op deze manier ook iets terug kunnen geven. Growing together is niet voor niets onze slogan. Dat geldt voor onze opdrachtgevers en leveranciers, maar zeker ook voor de medewerkers.”

P&O tijdens de oorlog In Het Geluk van Limburg van Marcia Luyten wordt de geschiedenis beschreven van de mijnbouw in Limburg. Er is een hartverscheurende passage die zich afspeelt in 1947, waarin dertien mijnwerkers om­komen, onder wie Huub Valkenburg. Zijn vrouw wordt niets verteld, ‘s Nachts wordt er een briefje onder haar deur geschoven waarop niets anders staat dan: Uw man is overleden. De volstrekte radiostilte van de Staatsmijnen wordt pas doorbroken als de vrouw enkele maanden later bevalt van een dochter. Namens de onderneming komt er een mevrouw langs om een fles druivensap te brengen. Ze zei dat ze later terug zou komen om de lege fles op te halen. Vanwege het statiegeld. Personeelschef De mijnen kenden in die dagen toch al een personeelschef, in de p ­ ersoon van mijnheer Fransen. Hij wordt in het boek van Luyten e ­ erder opgevoerd als wordt beschreven hoe tijdens de Tweede Wereldoorlog onderduikers een schuilplaats krijgen. Mijnheer Fransen helpt hen aan werk. Daar hadden zowel de onderneming als de Duitsers overigens zelf belang bij want zij hadden de steenkool hard nodig. Door dit verhaal werd ik me er plotseling van bewust dat de afdelingen­personeelszaken van Nederlandse bedrijven en instellingen tijdens de oorlog een cruciale rol moeten hebben gespeeld. Zij beschikten immers over heel veel informatie over de medewerkers. Ik kan me niet herinneren dat ik hier ooit iets over heb gelezen. Dat is op zijn minst opvallend. Een zoektocht op Google levert niets op. Het NIOD laat weten dat er geen overzichtswerk bekend is over de rol van P&O. En ook in het standaardwerk over de economie tijdens de oorlog, Nederland 1938-1948, van Hein Klemann ontbreekt de term personeel in het register. Klare wijn Hoewel ik me kan voorstellen dat jongere generaties de publicaties over de oorlog zat zijn, is het voor het aanzien van een beroepsgroep van groot belang om klare wijn te schenken over het verleden. Dat het hiervoor nooit te laat is, bleek toen onlangs bekend werd dat een aantal grote, vooraanstaande Duitse ondernemingen hun eigen oorlogsverleden hebben laten onderzoeken. De resultaten waren schokkend. Tenminste tien grote bedrijven, zoals BMW, Audi, Oetker, Bertelsmann en Hugo Boss, bleken een dubieus oorlogsverleden te hebben. Het zou goed zijn als ook HRM haar eigen geschiedenis beter zou onderzoeken en documenteren. Wat de uitkomst hiervan ook zal zijn. Ik denk dat er veel valt te leren van de ervaringen en de opstelling van P&O tijdens WO II. Peter Blok is docent bij de opleiding HRM van de Hogeschool van Amsterdam en bij de Academy for information & management. In 2013 gepromoveerde hij op een onderzoek naar de toekomst van HRM in de economie van de 21e eeuw.

29

5 VRAGEN AAN... Paul Bessems:

“Een bedrijf is een middel, geen doel op zich” Paul Bessems is pionier, onderzoeker, schrijver en organisatieadviseur. Hij is gespecialiseerd in hybride- en blockchain organiseren: het opnieuw inrichten van werk door een combinatie tussen zelf doen en uitbesteden. Hij is verbonden aan de Weconomics Foundation, een stichting die zich inzet voor de ontwikkeling van een duurzame welvaart door werk, economie en welzijn opnieuw te organiseren met behulp van communities en informatienet­ werken. Personeelbeleid stelde hem vijf vragen over het nieuwe organiseren.

Simone Lensink

10 Jouw stelling

is: werk en organisatie moeten bij elkaar passen. Wat bedoel je daarmee?

“Eén van de belangrijkste redenen waarom we werk organiseren, is de output per mede­werker verhogen om uiteindelijk meer welvaart te realiseren. Dat kun je bereiken door slim samen te werken. In het begin werkte dat, maar de afgelopen dertig, veertig jaar is de productiviteit nauwelijks toegenomen. In de landbouw en later in de fabrieken is de productiviteit destijds met factor vijftig toegenomen. Voor kenniswerkers is dat slechts factor twee. Dat betekent dat er fundamenteel iets fout zit. We zijn omgeschakeld van een maak- naar een kenniseconomie, maar de organisatievorm is niet meeveranderd. Een bedrijf bestaat nog steeds uit een gebouw, medewerkers, een functiehuis, een afdeling

42

financiën en een directeur. Dat werkt niet meer. We moeten dus op zoek naar andere vormen. Daar komt bij dat de betekenis van werk verandert. Het is door alle innovaties niet meer nodig dat we allemaal 8 uur per dag moeten werken. De surplustijd kunnen we steken in bijvoorbeeld zorgtaken. Maar vrijwilligerswerk wordt nog niet voor vol aangezien…”

20Wat is de oplossing? “De kern van organiseren is specialiseren, coördineren en finaliseren. Ik vergelijk het altijd met de jager en de verzamelaar uit de oertijd. Die kwam er achter dat je door te specialiseren meer kunt vangen. Maar om dat voor elkaar te krijgen, moet je het coördineren. Pas dan kun je finaliseren. Ook voor ons draait het om dat coördineren. Daar hebben wij inmiddels het internet voor. Innovatie is door de digitalisering niet meer te stoppen. Ook die beweging hebben we eer-

der gezien. Door mechanisatie heeft de landbouw kans gezien haar productie op te schroeven. Hetzelfde is vervolgens in fabrieken gebeurd. Toen er daar minder mensen nodig waren, zijn we in kantoren gaan werken. Daar zullen we de zaken nu anders moeten gaan organiseren. Dat kan op een aantal manieren. Hybride en blockchain organiseren kan een oplossing zijn. In de organisatietheorie kennen we twee stromingen. Sociologen vinden dat je werk via het bedrijf moet organiseren, economen zien liever dat we dat via de markt doen. Hybride organiseren is een tussenvorm. Omdat een bedrijf niet flexibel is en de markt niet schaalbaar, kun je ervoor kiezen om mensen (flexibel) te organiseren via het internet (schaalbaar). Een andere optie is het blockchainmodel. Je kent de blockchain misschien van de Bitcoin, maar blockchain organiseren gaat veel verder. Er wordt al gezegd dat het dezelfde potentie heeft als het internet in de jaren negentig. Alles wat je voor blockchain organiseren nodig hebt, zijn de kleinste bouwstenen: mens en middel (blocks) en de verbinding daartussen (chain). Het is een perfecte manier om slim samen te werken binnen én tussen organisaties.”

bent. Zij zijn goed in het bij elkaar brengen van mensen en middelen. Dat kun je bijvoorbeeld ook toepassen in de zorg of in de wijk. Zoek naar alternatieven! Een bedrijf is slechts een hulpmiddel. Geen doel op zich.”

40En het management? Is daar nog een rol voor weggelegd? “De manager hebben we steeds minder nodig omdat de blockchain de coördinerende rol ook kan uitvoeren. Leiderschap krijgt ook een andere betekenis als we meer zelf gaan en kunnen organiseren. We hebben wel leiders nodig, maar dan meer in de betekenis van moedige pioniers die de huidige organisatievorm ter discussie willen stellen.”

50Wat gebeurt er als we minder gaan werken?

30Wat betekent dat voor HR? “HR dreigt de postbode van de éénentwintigste eeuw te worden. Die hield ook vol dat een simpel telefoonkabeltje en het internet geen invloed hadden op z’n posttas. HR doet er verstandig aan zich kwetsbaar op te stellen en de eigen rol kritisch tegen het licht te houden. Hetzelfde geldt overigens voor finance, legal en het management. Ook zij zullen zich moeten aanpassen voor het te laat is… Eigenlijk heeft HR twee

keuzes: meegaan met de directeur, die wil dat de productie wordt opgevoerd. Of zich profileren als de partij die ervoor kan zorgen dat mensen en middelen zo worden ingezet dat zij kunnen bijdragen aan het verduurzamen van de welvaart. Ik was laatst in gesprek met een uitzendbureau. Zij waren bang dat een Uber-achtige organisatie hun werk in de toekomst zou overnemen. Daar hoef je in mijn visie niet bang voor te zijn. Zolang je maar doet waar je goed in

“De overheid wil dat we steeds meer taken zelf gaan uitvoeren. We gaan dus steeds meer tijd besteden aan mantelzorg, kinderopvang en minder uren doorbrengen op kantoor. De balans tussen werk en vrije tijd gaat volledig op de schop. En daarmee ook de betekenis van werk. Werk is waarde toevoegen aan de samenleving. Dat is mantelzorg of vrijwilligerswerk dus ook. We hebben inmiddels voldoende welvaart, het gaat nu om de kwaliteit en verdeling van die welvaart; het welzijn. Het wordt dus hoog tijd om de bullshit jobs, zoals David Graeber het noemt, plaats te laten maken voor werk dat de verduurzaming van onze welvaart versterkt.”

43