Medewerkers in beweging ZKM als innovatieve oplossing voor mobiliteit Margreet F. Poulie en Peter Zomer verslag van winnend project van prijsvraag CAICTi 2008 Kijk eens om u heen in uw organisatie of netwerk. U ziet allerlei mensen van verschillende pluimage, ieder met eigen talenten en gebreken. U zult hen meestal beleven als functionaris met een rol die past bij hun functie, en op grond daarvan verwachtingen hebben over wat zij moeten doen en nalaten. Pas als u hen beter kent, zult u de mens achter de functionaris zien. Een mens met een eigen levensgeschiedenis; een persoon met een individuele complexiteit. Managers die hun medewerkers beoordelen kijken vaak naar hen als functionaris met taken en resultaten, en medewerkers kijken naar hun managers als functionaris, die hen zal beoordelen. Ze beoordelen elkaar niet ook als ‘mens’. De aanname lijkt te zijn dat als je werkt het werken snel moet gaan, en je verdiepen in de complexiteit van een ander kost tijd. En waarom zou je zoveel tijd aan onpraktische dingen besteden? Het grote probleem van het elkaar beoordelen als functionaris is dat een beoordeling van een functionaris meestal te weinig recht doet aan talenten en potentie achter. De casus voor dit artikel gaat over Daan Daan ervaart zijn baan als een keurslijf. Hij zou meer van zichzelf kwijt kunnen als hij meer vrijheid ervoer, denkt hij. “Dan zoek je toch een andere baan!”, zegt zijn manager Mieke. Maar Mieke, denk eens verder! Je verwacht toch initiatief van Daan! Of het nu voor het vinden van een andere baan is of voor het benutten van kansen voor de organisatie. Daarnaast geldt dat iemand die een ander beoordeelt dit ook nog eens doet als mens, en niet als functionaris. Dat wil zeggen, Mieke neemt in de beoordeling van Daan haar eigen levensgeschiedenis mee. Als zij Daan beoordeelt, doet zij dat met haar eigen voorkeuren en afkeuren, die zij heeft ontwikkeld. Maar Mieke is zich daar niet van bewust. Zoals de meeste mensen, die denken dat ze anderen objectief beoordelen, maar in feite een sterk gekleurde bril op hebben. In de beoordelingsprocessen blijft daarmee een goed zicht op talenten uit, en zijn beoordelingen te vaak gebaseerd op een gekleurd, persoonlijk beeld. Er kunnen zo misverstanden tussen beoordelaar en beoordeelde ontstaan, omdat ze in het werk verschillende dingen verwachten en zich daar niet bewust van zijn. Gekibbel kost veel energie. Maar vooral ook tijd! En kapitaal: uitval of verloop van mensen die, als je goed naar hun talenten had gekeken, nog veel voor de organisatie hadden kunnen betekenen… Inleiding In de ICT branche vinden behoorlijke verschuivingen plaats. Routinematig werk wordt meer en meer in lage lonen landen gedaan. Projectrollen en functies, die in wel in Nederland blijven, stellen andere eisen aan medewerkers dan voorheen: zij moeten communicatiever worden, zich willen verdiepen in nieuwe technologieën, minder achter het beeldscherm zitten en meer samenwerken. Van leden van een organisatie mag worden verwacht dat zij in beweging komen. Voor managers en medewerkers zijn dit forse veranderingen die, zonder bewust beleid en doelgerichte begeleiding, ten koste kunnen gaan van effectiviteit en motivatie en teveel energie kunnen vergen. Er zijn verschillende uitdagingen:
1
Stagnatie carrière. Met betrekking tot de (vaak wat oudere) medewerkers komen vragen op over hun inzetbaarheid. Het is in het belang van ieder hier bewuste keuzes te maken. Voor de medewerker is het zaak om in de jaren die hem of haar nog resten tot het pensioen op een enthousiaste en bevredigende manier te kunnen blijven werken en voor de organisatie moet de medewerker waarde blijven toevoegen. High Potentials. Vooral bij jongere high potentials komt het voor dat er een discrepantie ontstaat tussen hun potentieel en hun feitelijke performance. Zij lopen tegen zichzelf aan als het succes, waar ze zo aan gewend zijn, niet automatisch komt. Hun groeicurve vlakt af. In feite een normaal ontwikkelingsverschijnsel: de noodzaak om een beproefde succesformule te verbreden. Goed management. Rond beide bovenstaande uitdagingen wordt de flexibiliteit van het management op de proef gesteld. Bij managers komen vragen op als: “Wat is wijs en hoe begeleid ik mijn medewerkers op een verstandige manier, met oog voor hun ontwikkelpotentieel in combinatie met hun marktwaarde voor de organisatie? Dat vereist van de managers inzicht in mensen en hun (on)mogelijkheden, en vooral zelfinzicht in de manier waarop zij geneigd zijn anderen te beoordelen.
Bij alle drie uitdagingen kunnen mobiliteitsprocessen fout gaan. Vaak komen medewerkers niet of onvoldoende in ontwikkeling. Hoeveel geld er jaarlijks wordt verspild aan onbewust, onkundig en inefficiënt gedoe, en hoeveel mensen er elke nacht van wakker liggen, durven we niet uit te rekenen. Theoretisch kader geïllustreerd aan voorbeelden De ZKM is een methode ter stimulering van zelfreflectie en ter bevordering van persoonlijke ontwikkeling. Met de ZKM kan de gewenste ‘zelfverantwoordelijke’ flexibiliteit onder medewerkers worden bevorderd. ZKM staat voor zowel Zelf Kennis Methode als Zelf Konfrontatie Methode. De methode is op wetenschappelijke wijze ontwikkeld en getoetst (Hermans & Hermans-Jansen, 1995, van Huijgevoort, 2005) en geeft concreet vorm aan zelfonderzoek. Door middel van een ZKM zelfonderzoek formuleert een medewerker, ondersteund door de ZKM-coach, zelf inzichten in de thema’s en motivatiepatronen die het functioneren in werk- en privé-leven sterk bepalen. Er ontstaat zowel zicht op het verlangen naar zinvol en creatief in het leven te willen staan, als op de drijfveren die de mens van dat verlangen afhouden. Hermans geeft met de zogenaamde Cirkel zicht op enkele algemeen voorkomende thema’s in het levensverhaal. Dit wordt mogelijk door onderscheid te maken tussen twee basismotieven die de persoon in het leven ‘aandrijven’: het Z-motief voor Zelfontplooiing en het A-motief voor verbondenheid met de Ander. Met deze beide motieven hangen gevoelens samen die in elke ervaring in meer of mindere mate door de persoon beleefd worden: Zgevoelens (b.v. krachtigheid, eigenwaarde) en A-gevoelens (b.v. warmte, betrokkenheid). De persoon beleeft niet alleen Z- en A-gevoelens, maar ook P (positieve) en N (negatieve) gevoelens. In de ZKM vertelt de gecoachte zijn ervaringen en legt die vast in kernzinnen; vervolgens worden zijn Z-, A-, P- en N-gevoelens m.b.t. deze kernzinnen gemeten. Door feedback van de ZAPN gevoelspatronen krijgt de persoon al een eerste zicht op het verhaal onder het verhaal, de thema’s die onder de oppervlakte spelen. Figuur 1 laat dit zien.
2
Kracht en eenheid H H+ Zelfstandigheid Z+ succes
Protest verzet
Z-
A+
Eenheid en liefde
A-
Onvervuld verlangen
L LMachteloosheid en isolement
In de Figuur worden verschillende grondthema’s in onderling verband geplaatst. Zo zijn er verschillende combinaties van telkens twee soorten gevoelens: Het thema van succes: de combinatie van hoge scores op Z-gevoelens en Pgevoelens (Z+). Bijvoorbeeld: “Mijn vader heeft me geleerd politiek-sociale ideeën en opvattingen te verklaren en te rechtvaardigen. Resultaat: zelfstandig denken.” Z=15; A=7; P=27; N=01
Het thema van verzet: de combinatie van hoge scores op Z-gevoelens en Ngevoelens (Z–) . Bijvoorbeeld: “Ik heb er moeite mee dat de vaardigheden waarvoor ik ben binnengehaald en die ik er later bijgeleerd heb nu nauwelijks meer een rol spelen.” Z=9; A=1; P=2; N=18
Het thema van verbondenheid met anderen: de combinatie van hoge scores op Agevoelens en P-gevoelens (A+). Bijvoorbeeld: “Ik ontspan me als ik thuiskom door met mijn keuters te stoeien.” Z=5; A=18; P=30; N=2
Het thema van onbereikbaarheid van de ander: de combinatie van hoge scores op A-gevoelens en N-gevoelens (A–) . “Ik weet niet wat Dirk en mij scheidt, en ik kom niet tot voldoende contact om dat uit te vinden.” Z=3; A=13; P=5; N=32 Daarnaast zijn er ook nog de drievoudige combinaties: Het thema van volheid, kracht en eenheid: sterke Z-gevoelens, sterke A-gevoelens en P-gevoelens (HH+, staat voor ‘hoog op zelfmotief – hoog op andermotief – hoog op positief’). Bijvoorbeeld: “Als chef en als collega van mijn medewerkers wil ik ze de ruimte geven en heb ik de intentie er altijd voor hen te zijn.” Z=18; A=20; P=35; N=5
1
Het thema van machteloosheid en gevangen zitten: lage scores op Z-gevoelens, lage scores op A-gevoelens en hoge scores op N-gevoelens (LL-, staat voor ‘laaglaag-negatief’).
De maximaal te behalen scores voor Z en A bedragen 20, die voor P en N 40.
3
Bijvoorbeeld: “Tijdens mijn studie probeerde ik voor mezelf te verantwoorden: 'kan ik dat mijn vader uitleggen?” Z=4; A=3; P=2; N=18 De ZKM maakt gevoelens rond verschillende ervaringen in het levensverhaal meetbaar en daardoor wordt het mogelijk een indringender inzicht te krijgen op de emotionele dynamiek onder het levensverhaal. Door middel van correlaties kunnen op het niveau van 24 gevoelens overeenkomsten gevonden worden tussen ervaringen van op het eerste gezicht geheel verschillende aard. Onderstaande kernzinnen correleren bijvoorbeeld r = .85 met elkaar. Ik ben mijn hele leven erg prestatiegericht geweest. Ik probeer te bewijzen dat ik niet zo waardeloos ben, zoals de boodschap die ik meekreeg. Z=7; A=6; P=12; N=31 Ik ging er niet tegen in. Masker op, toe maar hoor! Je zegt maar hoe je het hebben wil, maar ik ben er niet met mijn gevoel. Z=9; A=4; P=10; N=32 De gecoachte duidt deze overeenkomst tussen ervaringen op gevoelsniveau, door het antwoord op de vraag: wat hebben deze twee ervaringen onderliggend gemeenschappelijk? In dit geval was het antwoord: Ik protesteer door middel van onzichtbaar worden. Door op deze wijze meerdere correlaties te duiden formuleert de gecoachte zelf de onderliggende dynamiek en thema’s van zijn levensverhaal. De verzamelde inzichten worden met het empowerment model gefocust op een verandering die voor de persoon zelf passend is, zodat hij de inspiratie vindt om in beweging te komen. In alle gevallen gaat het hier om het ontdekken en aanboren van potentieel dat hij in zijn leven tot dan toe heeft laten liggen. Het empowerment model maakt deel uit van de Zelf Kennis Methode. We leggen dit model uit aan de hand van de situatie van Daan. De persoon komt na het formuleren van een motiverende visie voor werk en leven door de duiding van onderliggende dynamiek en thema’s in zijn levensverhaal achter zijn eigen ‘belemmerende overtuigingen’. Deze overtuigingen over hoe de wereld in elkaar zit zijn meestal ontstaan in de jeugd en sterk bepalend voor hoe de persoon gebeurtenissen in de wereld interpreteert. De overtuigingen hebben hem in de eerste plaats sterk gemaakt als eelt op de ziel, en bepaalde gunstige persoonlijkheidskenmerken opgeleverd. Zo heeft Daan bijvoorbeeld geleerd om zich terug te trekken, gebaseerd op de overtuiging ‘als ik me terugtrek in mijn eigen wereld, dan krijg ik minder vaak pijnlijke kritiek’. Maar een dergelijke overlevingsstrategie is sterk gekleurd en vermijdt andere perspectieven op de wereld. In de plaats van zijn ideeën zo nu en dan hardop uit te spreken, vervalt hij vaak juist in dromerij en wordt door zijn omgeving als verlegen ervaren. Omdat belemmerende overtuigingen lang op een onbewust niveau stand houden, soms levenslang, is de persoon min of meer gevangene in zijn zelf gebouwde cel. Feitelijk is zijn wereld sinds zijn jeugd allang veranderd. Het is aan de volwassene om dit in te zien en de cel te openen, zodat hij, bewust, de wereld vanuit frisse perspectieven kan gaan zien. Als hij de beschikking heeft over meerdere perspectieven, kan hij steeds weer een nieuwe keuze maken voor dat perspectief dat het best past bij de situatie, bijvoorbeeld in werk of loopbaan. Door een ZKM zelfonderzoek verandert een one-track mind in een ‘multi-track mind’. Het onder ogen zien van belemmerende overtuigingen is een kwetsbaar proces, waarin de persoon via het empowerment model op respectvolle wijze zijn belemmerende angst onder ogen ziet en daardoor uit de illusie kan stappen. Omdat er ook perspectief ontstaat op nieuwe mogelijkheden, is de uitkomst heel stimulerend. Valkuilen verliezen hun scherpe kantjes en kunnen weer als kwaliteiten worden ervaren. Daarnaast kunnen in het verleden minder ontwikkelde kanten van het zelf worden verkend. Het wereldbeeld van het kind en van de
4
onbewuste volwassene kan nu transformeren naar een wereldbeeld waar de volwassen rijpe persoon een proactieve en zelfverantwoordelijke houding gaat aannemen. Met een nieuwe overtuiging (affirmatie) kan de persoon een nieuwe wereld in zichzelf en om zich heen gaan ontdekken. De verandering krijgt momentum; de persoon komt in beweging. Daan maakt op grond van zijn uitspraken aan de hand van de correlaties een plaatje van zijn overontwikkelde dominante kant: zijn overlevingsstrategieën en de kwaliteiten die hij daarbij inzet. Daarnaast benoemt hij zijn onderontwikkelde kant en de aspecten van zichzelf en anderen die hij miskent (waar hij zich aan ergert). De resultaten kunnen nu worden samengevat. De weergave in Figuur 2 is geënt op de welbekende kernkwadrantensystematiek van D.Ofman. Dominante zelfverhaal Kwaliteiten
→ Teveel van het goede
Gevoeligheid Fantasie Creativiteit Bescheidenheid
Overlevingsstrategieen Eigen ruimte, met geheime agenda vol fantasierijke creativiteit Anticiperen van kritiek en angst om niet gehoord te worden
↑ Positief tegenover gestelde
Energie
Flets masker: doe maar, laat maar., ‘vogeltje in de kooi’ ↓ Positief tegenover gestelde
Geen energie Irritatie:
Uitdaging: ← Teveel van het goede
Opgeven
Keuze maken, rekening houdend met mijn passies
Bluffen Mezelf eerder laten zien met vertrouwen in mijn vakkennis Heel arrogant alleen jezelf belangrijk vinden Mijn trots voelen en laten zien
Miskende kanten van mijzelf
Onderontwikkelde kanten van mijzelf
In het bovenste deel van het kwadrant staat het ‘dominante zelfverhaal’ van functioneren. Linksboven de ‘kwaliteiten’ die Daan inzette en ontwikkelde, aanvankelijk als reactie op de situatie in zijn ouderlijk huis. Hij leerde om in zijn eigen ruimte die hem gegeven was zijn fantasie en creativiteit te ontwikkelen. Rechtsboven staat weergegeven wat het ‘overlevingsmasker’ is dat Daan steeds vaker opzette om het hoofd te bieden aan de veeleisendheid van zijn omgeving: terugtrekken in eigen beleving, nek niet uitsteken en situaties vermijden waarin hij kritiek krijgt. als Een vogeltje opgesloten in een kooi. Als persoon komt Daan dan wat flets over, hetgeen niet zal bijdragen aan het binnenhalen van leuke klussen en zichtbaarheid in de organisatie. Er wordt een basis gelegd voor de beweging van ”slachtoffer van de omgeving” naar een persoon die begint in te zien dat vermeende oorzaken in de omgeving slechts aanleidingen zijn die zijn eigen dominante overlevingssysteem in werking stellen. Daan begint te beseffen dat de oorzaak van zijn gedrag in hemzelf ligt. Een belangrijke stap naar eigen verantwoordelijkheid bijvoorbeeld mobiliteit in de loopbaan. 5
Hervinden van een verloren, onderontwikkeld deel van het zelf Door hervinden van zijn ‘verloren zelf’, de onderontwikkelde kant, die rechtsonder is weergegeven, kan zijn ‘one-track mind’ bewust doorbroken en ontwikkeld worden tot een ‘multi-track mind’. Hierin is het antwoord besloten op de onderzoeksvraag waarmee Daan zijn ZKM zelfonderzoek begon: ‘Hoe kan ik de zaken zó naar mijn hand zetten dat ik leuk werk heb? Daan leert allereerst de signalen die hij voorheen als veeleisendheid en schijnbare inperking benoemde, bewust anders te labelen, en vervolgens om er ander mee om te gaan. In plaats van het maken van een terugtrekkende beweging (als een vogeltje in zijn kooi te blijven zitten), leert hij zelf te kiezen en aan te geven wat zijn wensen zijn. Hij leert vertrouwen te hebben in zijn vakkennis, fantasie en creativiteit. Ook leert hij om wat meer risico’s te nemen en vroegtijdiger zijn stem te laten horen. Hij leert weer trots te zijn op wat hij kan. Daan formuleert zelf het thema waaraan hij kan werken: Zelfprofilering. Daan is eigenaar geworden van de uitkomsten omdat hij ze zelf onder woorden heeft gebracht. Tenslotte krijgt Daan ook inzicht in het ‘miskende deel van zichzelf’, in het schema linksonder weergegeven. Door het onderzoek realiseert hij zich dat hij iets kan leren van mensen die arrogant zijn en bluffen: ruimte innemen. Omdat met de ZKM de ervaringen gemeten worden op hun gevoelslading (telkens andere patronen van Z, A, P en N gevoelens), kunnen de ontwikkelingen in de beleving van de persoon ook gekwantificeerd worden. Meestal wordt na 6 maanden gekeken in hoeverre de vertelde ervaringen zijn veranderd, en in hoeverre deze een andere gevoelslading hebben gekregen. Dit zegt veel over de doorgemaakte ontwikkeling. De gevoelsscores en de verhalen valideren elkaar.
Onderzoek Hoe werkt deze aanpak in de context van mobiliteitsbevordering op het werk? Om dit te kunnen beoordelen hebben we in het talent management project, dat we met en voor Capgemini hebben opgezet, gerichte metingen gedaan, zowel van kwalitatieve als kwantitatieve aard. Centraal in ons onderzoek stond de vraag: Komen deelnemende medewerkers in beweging en groeit hun gevoel van verantwoordelijkheid voor de eigen mobiliteit? In dit project werkten we met 12 medewerkers: 4 high potentials (medewerkers met hoogst mogelijk potentieel beoordeling, die stagneren ontwikkeling), 4 medewerkers waarbij het functioneren onder druk stond, de ‘risicogroep’ genoemd (medewerkers met de laagst mogelijke potentieel beoordeling), en 4 managers. Naast de hoofdvraag was minstens zo belangrijk de vraag: “Leidt ZKM coaching tot een betere, want bewustere, communicatie rond het beoordelingsproces?” In de uitgangssituatie hadden medewerkers soms de neiging de beoordelingen van een manager te ervaren als iets dat hen overkwam en niks met hen te maken had. Ontwikkelden zij door de ZKM zicht op wat een beoordeling voor hen betekende, maar ook op hoe zij meer bewust zouden kunnen omgaan met de situatie die aan de beoordeling ten grondslag lag?
6
En bood ZKM coaching de managers de mogelijkheid om relaties te ontdekken tussen gegeven oordelen (die zij vaak te verdekt gaven), de persoonlijke betekenissen ervan en de eigen drijfveren, die tot hun oordelen leidden? Kregen zij inzicht in de wijze waarop zij hun feedback communiceerden? Door dieper zelfinzicht zouden de managers immers beter in staat zijn om het oordeel vroegtijdig, duidelijk en op een dialogische wijze te vormen en om de gevolgen van het oordeel te geleiden in de richting van het optimaliseren van talent. We verzamelden data uit verschillende bronnen, en kwamen tot onderstaande onderzoeksvragen en verwachtingen. 1. Uit de ZKM zelfonderzoeken van de 12 deelnemers verzamelden we kwantitatieve data over de toename/ afname van de ZKM gevoelsscores rond de beleving van de eigen mobiliteit tussen het eerste en het tweede onderzoek, in de categorieën Z, A, P en N. We verwachtten dat Z, A en P gevoelens zouden toenemen als blijk van een verhoogde controle over en verantwoordelijkheid voor de eigen mobiliteit, en N zou afnemen. We keken ook naar de ontwikkeling op bepaalde gevoelsitems, zoals energie, vertrouwen, machteloosheid en vervreemding (‘dat ik mezelf niet ben’). 2. Voorts beoordeelden we in hoeverre de gecoachten tijdens hun tweede zelfonderzoek, 6 maanden na het eerste, andere kernzinnen formuleerden rond de thema’s situaties van kritische feedback geven en ontvangen en iets moeilijks aan de orde stellen. Gaven deze, zoals wij verwachtten, blijk van nieuwe ervaringen? We verwachtten een versterkt Z- en A-motief en meer Positieve gevoelens; aangaande de Negatieve gevoelens verwachtten wij dat deze hier gelijk zouden blijven. Wij nemen namelijk aan dat deze gevoelens niet verdwijnen, maar na het zelfonderzoek meer worden benut als motief voor constructieve actie. 3. Verder bekeken we na 6 maanden de potentieelbeoordelingen van de 8 betrokken medewerkers door hun managers. We verwachtten dat deze inderdaad hoger waren geworden. Voor de medewerkers uit de risicogroep verwachtten we dat ze aan het eind van het project tot daadwerkelijke actie zouden zijn overgegaan. Voor de hipogroep verwachtten we een aangetoonde stijging in de groeicurve. Naast de toetsing van deze hypothesen gingen we ook na, met een lijst open vragen, wat de ZKM coaching de deelnemers had opgeleverd met betrekking tot het in beweging komen en hun eigen verantwoordelijkheid daarvoor. Resultaten en analyse De 12 deelnemers stelden persoonlijke vragen op bij het aangaan van het zelfonderzoek. In Box 2 een indruk hiervan. Box 2 - Voorbeelden van vragen die de deelnemers tot leidraad kozen Stagnatievragen Hoe kan ik weer betrokken raken bij de organisatie en een gewaardeerde bijdrage leveren? Hoe trek ik zelf leuk werk aan? Hoe kan ik leren omgaan met de druk die ik van mijn manager ervaar? Ontwikkelingsvragen Hoe kan ik meer leiderschapskwaliteiten ontwikkelen en mijn energie inzetten om dat effectief te doen?
7
Hoe kan ik meer zichtbaar maken wat ik zelf wil, en meer mijn eigen mening leren inbrengen? Hoe kan ik mezelf meer profileren? Functioneringsvragen Hoe kan ik effectiever worden in het aangaan van confrontaties, in plaats de veilige toeschouwer te blijven? Wat maakt dat ik mijn aandacht verlies als ik iets concreets moet afmaken en ik mijzelf daarover verwijten maak? Alle 12 deelnemers maakten in het project een bepaalde ontwikkeling door. Wij verzamelden de volgende metingen en observaties rond de drie onderzoeksvragen. 1. Toe- en afname van gevoelsscores m.b.t. beleving eigen mobiliteit Rond de beleving van de eigen mobiliteit is tussen het eerste zelfonderzoek (‘ZO1’) en het tweede (‘ZO2’) een duidelijke tendens te onderscheiden. Voor alle categorieën medewerkers stijgen de waarden voor Z en P. De negatieve gevoelens nemen af voor de risicogroep, wat wij verwachtten. De negatieve gevoelens nemen echter toe voor de managers, zoals blijkt wanneer we de resultaten uitsplitsen voor de verschillende subgroepen. De gevoelens van verbondenheid (A-motief) nemen voor de gehele groep niet significant toe zoals verwacht. De tendensen in de subgroepen zijn tegengesteld. In de riscicogroep zien we de verbondenheid aanzienlijk stijgen. Eenzijdige t-toets
Gemiddelden ZO1 en ZO2
Gem. verschil
Z
11,8-14,8
-3,0
A
5,1 - 6,1
-1,0
P
20,1- 24,5
N
3,3 - 5,9
St.dev. van het verschil
t
df
p
2,828
-3,518
10
,003**
2,932
-1,131
10
,142
-4,4
6,391
-2,264
10
,026*
-2,6
4,177
-2,093
10
,031*
Eigen invloed op mobiliteit
Eigen invloed op mobiliteit motief van Verbondenheid
Eigen invloed op mobiliteit motief van Zelfrealisatie 40
40
35
35
30
30 25
25 zo1
20
zo2
15
10
5
5 man
hp
risc
zo2
15
10 0
zo1
20
0
man
hp
risc
8
Eigen invloed op mobiliteit negatieve gevoelens
Eigen invloed op mobiliteit positieve gevoelens 40
40
35
35
30
30
25
25 zo1
20
zo2
15
10
5
5 man
hp
0
risc
zo2
15
10 0
zo1
20
man
hp
risc
Hoewel het aantal deelnemers feitelijk te klein is om de verschillen tussen ZO1 en ZO2 binnen de subgroepen te toetsen, zijn er toch enkele tendensen zichtbaar. De toename van de Z en P scores is het hoogst voor de risicogroep en het laagst voor de managers, waarbij zij aangetekend dat de scores van hen op een hoger niveau begonnen. Het is verder opvallend en begrijpelijk dat het angst niveau (negatieve gevoelens) van de risicogroep ten aanzien van mobiliteit relatief het hoogst lag en blijft liggen. Teleurstelling Machteloosheid Mezelf niet zijn Angst
Groep als geheel ZO1 ZO2 1,14 1,19 0,94 1,00 0,68 0,80 0,72 0,62
Gemiddelde N0,79 gevoelens Min. score 0 en max score 5
0,79
Managers ZO1 ZO2 1,10 1,47 0,85 1,16 0,53 0,86 0,46 0,63
High potentials ZO1 ZO2 1,12 1,02 0,86 0,85 0,71 0,71 0,79 0,54
Risicogroep ZO1 ZO2 1,19 1,01 1,11 0,97 0,80 0,83 0,92 0,72
0,67
0,79
0,91
0,91
0,67
0,80
De negatieve gevoelsitems ‘machteloosheid’, ‘teleurstelling’ en ‘dat ik mezelf niet ben’ daalden licht onder de hipo’s en de risicogroep, maar stegen onverwacht onder de groep managers. Wij kunnen een dergelijke stijging duiden als het ‘in contact komen met’ de eigen negatieve gevoelens. Inderdaad bleken de managers in hun trajecten een grotere gevoeligheid, en daarmee begrip, te ontwikkelen voor tegenslag, zowel bij henzelf als bij anderen. Een voorwaarde om in staat te zijn hun medewerkers met mildheid tegemoet te treden. Hun resultaatgerichtheid blijft als voorheen (Z en P hoog). In het algemeen kunnen we stellen dat de beleving van de mobilteit zich volgens verwachting heeft ontwikkeld. 2. Verandering in formulering van thematische kernzinnen en toe- en afname bijbehorende gevoelsscores Alle deelnemers werden uitgenodigd te vertellen over thematische onderwerpen. Bijvoorbeeld: ‘wat voel je als je in het beoordelingsgesprek iets moeilijks aan de orde stelt?’ Zij produceerden een of meer kernzinnen die hun ervaringen beschreven ten aanzien van het thema en gaven daarbij de sterkte van hun gevoelens weer. We rapporteren hier de ontwikkeling in gevoelsscores rond de 3 thema’s ‘iets moeilijks aan de orde stellen’, ‘feedback geven’ en ‘feedback ontvangen’. Volgens verwachting stegen de waarden van de Pgevoelens significant en bleven de N-gevoelens gelijk. De significante verandering in de grondmotieven ligt echter iets genuanceerder dan verwacht. Rond het thema ‘feedback ontvangen’ stegen de Z-gevoelens significant en rond het thema ‘iets moeilijks aan de orde 9
stellen’ de A-gevoelens. Bij ‘feedback ontvangen’ staat men steviger in de schoenen (Z); bij ‘iets moeilijks aan de orde stellen’ verschijnt namelijk naast het stevig in de schoenen staan (Z) het in verbinding zijn met de ander (A); en bij ‘kritische feedback geven’ zou je kunnen zeggen dat in tegenstelling tot de verwachting de A niet stijgt, alleen de P. Naast de graphs geven wij als illustratie van deze algemene tendensen steeds een voorbeeld van een individuele ontwikkeling met de bijbehorende ZAPN gevoelsladingen, en de verandering in zowel formulering als gevoelslading die deze ontlokker bij dezelfde persoon teweegbracht. Kritische feedback geven in moeilijke situaties 40 35 30 25 zo1
20
zo2
15 10 5 0
Z-motief A-motief positief negatief
Iets moeilijks aan de orde stellen 40 35 30 25 zo1
20
Iets moeilijks aan de orde stellen voorbeeld • ZO1: Met mijn manager ben ik voorzichtig, omdat ik van hem tegengestelde signalen krijg. Dat maakt me onzeker en kost mij energie Z=5; A=4; P=10; N=19 • ZO2: Doordat ik mijn manager beter ben gaan kennen en me steviger en zekerder voel, stel ik gevoelige onderwerpen aan de orde en ben niet meer zo bang onaardig gevonden te worden. Z=16; A=11; P=30; N=11
10 5 Z-motief A-motief positief negatief
Kritische feedback ontvangen 40 35 30 25 zo1
20
zo2
15 10 5 0
• ZO1:Ik vind het vervelend kritiek te geven. Bijv. mijn manager die wegliep uit mijn training. Omwille van de goede verstandhouding houd ik soms de waarheid achter. Z=10; A=13; P=15; N=19 • ZO2: Ik vertel mijn manager dat ik teleurgesteld ben dat hij onze moeizaam geplande afspraak voor voetballen afzegt. Z=16; A=8; P=31; N=16
zo2
15
0
Kritische feedback geven in moeilijke situaties
Z-motief A-motief positief negatief
Kritische feedback ontvangen voorbeeld • ZO1: Als mijn collega R. tegen mij zegt dat ik met mijn opmerkingen het proces met de klant verstoor, dan klap ik dicht en vermoord hem in het geheim. Z=1; A=0; P=0; N=23 • ZO2: Ik heb tegen R.gezegd dat ik graag wil weten en leren van wat hij bedoelt, maar dat ik zijn manier van mij de mond snoeren niet erg constructief vind. Het werd een goed gesprek. We leren samen naar de klant te gaan en elkaar aan te vullen. Z=8; A=6; P=32; N=5
3. Verandering in potentieelbeoordelingen; veranderd gedrag Konden onze bevindingen, ontleend aan self-assessments, ook worden bevestigd door anderen? We vroegen elke manager om na het zelfonderzoek van zijn medewerkers opnieuw een potentieelbeoordeling te geven. De toename van eigen verantwoordelijkheid en actieve inzet voor eigen mobiliteit werd zo voor 75% van medewerkers bevestigd. Van de deelnemers uit de risicogroep toonde één persoon een zichtbare verandering in potentieel. Daarnaast vertrokken twee personen van de risicogroep op eigen initiatief naar een nieuwe baan buiten de organisatie. Eén persoon bleef het risicoprofiel houden.
10
Voor de hipo’s werd van drie personen een nieuwe groei gerapporteerd. Bijvoorbeeld: “Hij is zeer zichtbaar en doet goed werk, dit wordt bevestigd door de opdrachtgever. In houding en bewoording meer senior geworden.” Eén persoon uit deze groep maakte onmiddellijk een promotie naar een hogere management laag. Van de vierde hipo werd vermeld dat er “zeker meer bewustwording was dan voorheen, hetgeen communicatie helderder maakt, maar verandering voor potentieel nog een te groot woord was”. Evaluaties van het ZKM traject door de deelnemers Managers ervoeren meer bewustheid van de impact van hun eigen gedrag. Zij maakten meer zaken bespreekbaar en kwamen meer uit hun comfortzone.. Ik ben mij meer bewust geworden van de impact van mijn feedback zowel positieve als kritische feedback. Ik heb een hogere focus op effectiviteit. Ik kan meer mijn gevoel toelaten en in verbinding gaan. Ik krijg meer authentiek contact. In tegenstelling tot contact op vaardigheden ( meer oppervlakkig). Met name inzicht in mijn eigen gedragingen. Daarmee kan ik effectiever omgaan met aspecten van mijn dominant gedrag. Verschil nog niet zo merkbaar, maar wel meer inzicht. De high potentials kregen weer contact met hun ambitie, omdat ze zich hun eigen visie op het werk en leven weer bewust werden. Hun flexibiliteit nam toe, ze lieten zich meer zien in hun kwaliteiten en kwamen meer met hun ideeën naar buiten. Ik ervaar meer zekerheid en stel me professioneler op in mijn rol bij de klant, door meer mijn eigen mening te ventileren, ook als de ander kritisch is (meer dialoog). Ik kreeg een tool in handen om eigen (on)bewuste patronen ook in de toekomst te onderzoeken. Ik neem meer verantwoordelijkheid om naar mezelf en mijn handelen te kijken. Ik kan mij hierdoor verder ontwikkelen. Voor de risicogroep was in het algemeen de mate en openheid waarmee zij zowel positieve als negatieve gevoelens bespreekbaar maakten toegenomen. Men ging meer contact zoeken en nadrukkelijker de eigen kwaliteiten laten zien. Men kwam meer ‘uit de schuilkelder’, had minder angst voor afwijzing en zo meer ruimte voor eigen keuzes. Het ZKM proces heeft voor mij een wereld geopend, die ik zelf had buitengesloten. Op momenten dat ik in actie moest komen, ging ik de acties uitstellen, trok me terug in mezelf, en ging afwachten tot een ander de actie zou uitvoeren, of de actie niet meer nodig was. Nu neem ik actie, of neem ik initiatief om af te stemmen met een ander om de actie door een ander te laten uitvoeren. Van een gesloten, in mezelf gekeerd, en zeer onzeker niets, ben ik me weer gaan openstellen voor anderen. Ik durf stappen te zetten en beslissingen te nemen. Ik kan weer naar een ander toestappen. Ik ben weer iemand. Daan: Ik heb het gevoel dat ik zaken beter onder controle heb. Ik weet nu beter hoe ik dingen moet aanpakken. Ik voel me veiliger en heb minder angst. En ik heb weer meer vertrouwen gekregen voor als ik aan een nieuwe opdracht zou beginnen en weer meer
11
zin in het werk. Dit alles komt overigens niet alleen van de ZKM coaching, maar die heeft er wel flink aan bijgedragen. Conclusie en discussie Het gevoel van eigen invloed op de mobiliteit nam toe in alle groepen. Het sterkst bij de Risicogroep. In het algemeen was de motivatie om te ontwikkelen sterk en werd er, ook van buiten, aantoonbare beweging geconstateerd. De deelnemers werden zich bewust dat de realiteit van hun werksituatie door henzelf mede bepaald wordt en dit leidde tot toename van zelfvertrouwen en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Door deze nieuwe inzichten werden voorheen onzekere situaties verkend, waardoor zich nieuw gedrag kon ontwikkelen. Een scepticus kan zeggen dat elke zó individueel aangeboden interventie vanzelf een waargenomen effect zal sorteren, omdat het voor de betrokkenen moeilijk is om géén effect te rapporteren als zij zo’n grote investering in tijd en aandacht hebben gedaan. Dit is het welbekende ‘therapie-effect’. Wij zijn ons bewust van het feit dat dit zich ook in ons geval kan hebben voorgedaan; in feite zouden we alleen door longitudinaal onderzoek de mate waarin dit meespeelde kunnen vaststellen. Wij zijn desondanks van mening dat onze bevindingen wel een zekere robuustheid kennen. Onze data komen immers uit verschillende bronnen: (1) uit ZKM gevoelsmetingen, (2) uitspraken van deelnemers achteraf, (3) nieuwe potentieelbeoordelingen en daadwerkelijke acties van de deelnemers. De data uit deze verschillende bronnen wijzen alle in de richting van onze conclusie. Door deze triangulatie menen wij dat de validiteit van dit onderzoek voldoende is. Op praktisch vlak is de beschreven aanpak als heel valide beoordeeld door Capgemini. De organisatie besloot om na het project de ZKM-tool in haar vaste instrumentarium voor stagnatie- en ontwikkelingsvragen op te nemen, en bovendien een geheel nieuw project op te starten voor vijftig managers met betrekking tot hun rol in het retentievraagstuk. Literatuur Hermans, H.J.M.; & Hermans-Jansen, E. (1995). Self-narratives: The construction of meaning in psychotherapy. New York: Guilford. Huijgevoort, C.R.M. van ( 2005). De kracht van het zelfverhaal in revalidatie: Narratief onderzoek naar verwerkingsprocessen bij visuele beperking. i
Geschiedenis van het project: ZKM als innovatieve oplossing voor mobiliteit De concurrentiepositie van Capgemini wordt sterk bepaald door de mate waarin medewerkers zich snel kunnen aanpassen aan markteisen. Wij schreven samen in voor een prijsvraag die het CAICT, de branchevereniging van ICT’ers, had uitgeschreven. voor innovatieve oplossingen voor het mobiliteitsvraagstuk. Onze voorgestelde interventie, talent management met behulp van ZKM coaching, werd beloond met een prijs: subsidie voor het uitvoeren van het voorgestelde project met het doel om medewerkers in beweging te brengen.
12
