hr strategie HR mag de komende jaren op z n kop gaan nicole maathuis, hoofd arbeidszaken cofely 6 mythen over belonen en bonussen

hr strategie Human Resources in de boardroom ã www.hrstrategie.nl ã Jaargang 7 nr. 2 ã mei 2011

nicole maathuis, hoofd arbeidszaken cofely

‘HR mag de komende jaren op z’n kop gaan’

6 mythen over belonen en bonussen

001-001_HRS02_CVR.indd 1

De New Employment Deal

02-05-2011 17:47:03

(! ()( (!(('%!#)(*$&$$&#($"&(

*#(*(!(($%+& *!$&&!#&

&+&$"" #,$+#&*#!*&*$$&*(!((

""&',$##*(!+& #"&',##& &

( ( #( ( *$$& ) !' "#& # +( *&+( )+

#"#&* , *&#(+$$&! *$$&

$&#'( *# ) ( *#( ) (&) # ( (!(('&%%$&( *#

*(!((!()(&&)+"+& &',!"&

)+ & &# ,( ) #( !!# $ )

000-000_HRS02_ADV.indd 2

$$ *$$&)!'+& *&'&#&$!+!

( +$&( $*& )( "& $$ $*&

!)

( ($(! *(!(('! )' '#! $%

*(!(((*&$$(#,(&#!*&("&

,#!*(!(('&%%$&(

# )!%#('(")!&#*#

&#"#($%*$$&)+&

03-05-2011 13:40:28

&+2,22 ',) !*+,%2 -&2,.2 *+)+! !"2.$

2

2 2

2 2 2

&')%+!2'-)2)! +22'%(&/212 +)+/

2$+*+2!&')%+!2&2!&0! +&2)'&2 +)+!

)! +22'%(&/2&2 +2&!,.2.)#&

. . . ) ! + ' % ( & / & $


03-05-2011 13:40:29

colofon

inhoud

HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

p10

Adresgegevens WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196 1005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00 Fax (020) 582 66 99 E-mail [email protected] Website www.hrstrategie.nl Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij) Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Redactieadviesraad Tjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Reinier Hinse (AON), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN)

‘Ik geloof niet in een HR-strategie’ Continue innovaties en explosief groeiende mogelijkheden van mobiele communicatie maken de telecomsector tot een van de meest dynamische. Vodafone Nederland ziet grote kansen op zowel de zakelijke markt als in Het Nieuwe Werken. Paul Smits vertelt hoe hij daaraan ‘een heel specifieke bijdrage levert in een van de meest creatieve functies in de organisatie’.

Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Ronald Buitenhuis, Arthur Claassen, Jeroen Delmotte, Henri Finkers, Lonneke Gillissen, Marielle Hoekman-Bruens, Patrick Houtkamp, Frank Lekanne Deprez, Luk Smeyers, Martine Sprangers, Eef Stevens, Arthur Stenfert Kroese, Rene Tissen, Nicole Toorenaar Uitgever Sabine Wernars Marketing Nina Rawie en Pieter Lieverse Abonnementen Voor 2011 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: [email protected] Advertentie-exploitatie Cross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings, 010-742 10 22, [email protected] Vormgeving colorscan, Voorhout - Amsterdam Druk Deltahage, Den Haag Productnummer 8122601131 Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdiensten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en realiseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale organisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krijgen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefits. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl

p18

p24

6 mythen over belonen en bonussen

De invloed van HRM op bedrijfsprestaties

De meeste discussies over bonussen vervallen steevast in aannames en mythen. Wat is er wel/niet van waar? Worden ze door de feiten gestaafd? Ligt er wetenschappelijk onderzoek aan ten grondslag? We legden het voor aan enkele experts.

De kennis over de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties groeit weliswaar, maar vooralsnog blijven een aantal vragen onbeantwoord. Wat hebben de laatste decennia van onderzoek ons eigenlijk opgeleverd?

4

004-005_HRS02_COL-INH-RED.indd 4

03-05-2011 11:05:19

redactioneel

Investeren

En verder

p34 ‘We zijn hard op zoek naar oplossingen’ Een tekort aan servicemonteurs, een grote groep ouderen die gewend is om traditioneel te werken en een instroom van jongeren die het juist heel anders willen. Hoofd Arbeidszaken bij Cofely Nicole Maathuis over de uitdagingen van HR.

p6 HR-trends p14 HR analytics p17 Column Arthur Stenfert Kroese p21 New Employment Deal p28 Case strategische personeelsplanning p31 (Contra)trends p37 Column Patrick Houtkamp p38 HRStrategie.nl p40 Innovatieplatform p41 HRM voor de toekomst p42 Boekrecensies

We blijven worstelen met de naweeën van de financiële crisis. Onrustig makende berichten over staatsschulden en eurostabiliteit terwijl de vraag naar arbeidskrachten juist weer toeneemt en bedrijfsprestaties verbeteren. Gelukkig zien organisaties weer mogelijkheden om mensen aan te trekken en in ze te investeren. Het woord ‘herstructureren’ lijkt nu alleen nog van toepassing op Griekse en Ierse staatsschulden. Investeren in mensen geeft aan dat er weer vertrouwen ontstaat in de kracht van organisaties en mensen en in hun ideeën. We lezen in dit nummer dat de impact daarvan op bedrijfsprestaties nog altijd niet hard aantoonbaar is. Onderzoek van prof. David Guest maakt duidelijk dat goed HR-beleid impact heeft op bedrijfsprestaties maar dat de mate waarin moeilijk is vast te stellen (pagina 24). Misschien is het een mooie gedachte maar ook een illusie? Wij zouden willen zeggen; natuurlijk loont het om goede mensen te hebben en hen in staat te stellen hun talenten optimaal in te zetten voor hun organisatie. Wij hebben daarvoor geen wetenschappelijk bewijs nodig maar hoeven alleen maar om ons heen en naar onszelf te kijken. Hoe willen wij en hoe wilt u worden behandeld is slechts een retorische vraag. We moeten minder vastleggen en juist beweeglijkheid en flexibiliteit mogelijk maken, dat is volgens Vodafone HR-directeur Paul Smits de missie van HR (pagina 10). Goede mensen aan je binden die de organisatiestrategie realiseren; als je dat doet is HR geslaagd en is er geen noodzaak voor een vastgelegde HR-strategie. Daarmee evolueert HRM volgens prof. Tissen en Lekanne Deprez naar een nieuwe fase (pagina 31). Zij bepleiten een HRgrondwet voor organisaties waarin de fundamentele principes voor het omgaan met mensen zijn vastgelegd. Als je als diep verankerde principes vastlegt dat je oprecht gelooft in de kracht en kwaliteit van mensen – en er naar handelt – hoef je volgens ons geen onderzoek te doen naar de relaties met bedrijfsprestaties. Aan HRM zal het dan niet liggen.

Jan Tjerk Boonstra Peter van den Hout Marcel Knotter 5

004-005_HRS02_COL-INH-RED.indd 5

03-05-2011 11:05:22

hr-trends

Bedrijfsstrategieën nauwelijks gecommuniceerd en uitgevoerd Bedrijven handelen niet in overeenstemming met hun strategie en zakelijk leiders zijn zich daarvan bewust. Tachtig procent van hen erkent zelfs dat ze niet hun uiterste doen om de strategie binnen de hele organisatie bekend te maken. Dit blijkt uit onderzoek in opdracht van SuccessFactors en Accenture.

De belangrijkste bevindingen: ã Grote ondernemingen schieten tekort bij het monitoren, motiveren en vasthouden van hun werknemers. Slechts 17 procent van de organisaties kent alle uitmuntend presterende werknemers en zoekt naar manieren om hen voor toekomstige rollen op te leiden. ã Tweederde van de organisaties kent een prestatiebeloningsprogramma, maar slechts één op de vijf daarvan garandeert in alle gevallen dat de beloning zorgvuldig op de bijdrage is afgestemd. ã Slechts 12 procent van de respondenten die de prestatiedoelen van personeel volgen, beschikt over een IT-systeem dat de informatie levert die nodig is voor prestatiedoelmanagement en -implementatie. Bijna vier op de tien organisaties proberen de daadwerkelijke prestatietijden te meten, maar beschikken niet over de vereiste data en systemen om dit te ondersteunen. ã Van de organisaties die IT-systemen gebruiken om de voortgang van prestatiedoelen en de productiviteit te meten, is in 79 procent van de gevallen de productiviteit de afgelopen vijf jaar toegenomen. Dit geldt voor slechts 47 procent van de organisaties die gebruik maken van systemen op basis van papier, e-mail en spreadsheets. ã Organisaties zijn het erover eens dat een kritieke bedrijfsbehoefte bestaat aan de uitvoering van strategieën. Toch beweert slechts 20 procent van de bedrijven de strategieën intern zeer goed door te geven. Slechts 18 procent zegt zeer goed te zijn in het omzetten van bedrijfsstrategieën in prioriteiten en doelen. Slechts 15 procent zegt zeer goed te zijn in het afstemmen van activiteiten van werknemers op de bedrijfsstrategie. ã Bijna drie van de vier respondenten waarvan de bedrijven technologieën voor samenwerking gebruiken zijn van mening dat hun organisaties de strategieën goed tot zeer goed doorgeven, vergeleken met 62 procent die op managers vertrouwt om de informatie naar beneden toe door te geven.

De whitepaper ‘What´s next’ en het onderzoeksrapport kunt u downloaden in het rapportencentrum op www.hrstrategie.nl

6

006-009_HRS02_HRT.indd 6

02-05-2011 17:45:32

hr-trends

Nederlandse ondernemingen lopen risico door te ´smalle´ top De best presterende bedrijven ter wereld zijn relatief zwaarder bezet aan de top. Ondanks de hogere kosten van topfuncties, is het aantal topmanagers in bedrijven de laatste jaren internationaal gestegen. Dit ziet het organisatieadviesbureau Hay Group in haar dagelijkse praktijk. In tegenstelling tot internationale organisaties, zijn Nederlandse ondernemingen veelal smal aan de top gebleven. “Dat klinkt in eerste instantie positief, maar in wezen lopen Nederlandse bedrijven hiermee een risico omdat niet alle benodigde expertisegebieden zijn afgedekt,” zegt Hay Group. Omdat de broekriem moest worden aangehaald, hebben organisaties de afgelopen jaren gesneden in het aantal traditionele operationelemanagementfuncties. Alrik Boonstra, Director Organizational Effectiveness van Hay Group Nederland: “In de laatste twintig jaar, en hoofdzakelijk in de laatste twee jaar, is het aantal management- en coördinerende niveaus tussen uitvoerende medewerkers en afdelingsmanagers flink geslonken. Ongeacht de sector waarbinnen de organisaties actief zijn, zien we aan de andere kant dat de best presterende organisaties juist meer ‘executives’ in dienst hebben: ze zijn dus relatief ‘top heavy’. “Dit is te verklaren omdat het bedrijfsleven een stuk complexer is dan voorheen. Zo zijn er nieuwe

topfuncties ontstaan binnen disciplines, zoals ‘Risk’, ‘Corporate Affairs’ en ‘Compliance’, afdelingen die eerst nog werden weggestopt in het middenmanagement. Organisaties zijn dus duidelijk veranderd en hebben behoefte aan meer functies aan de top,” legt Boonstra uit.

Onverwachte gebeurtenissen Nederlandse multinationals hebben relatief weinig ‘executives’, vergeleken met collega ondernemingen in het buitenland met vergelijkbare omvang in omzet en aantal medewerkers. “Hierdoor nemen we een risico. In organisaties die tot op het bot zijn uitgekleed, kan het voor ‘executives’ moeilijk zijn om hun aandacht te richten op onverwachte gebeurtenissen of moeten zij in een dergelijk geval hun dagelijks werk laten liggen,” aldus Boonstra. “Wanneer organisaties bereid zijn om ‘wat extra vet mee te dragen’, kan dit veel betekenen voor het creëren van uitdagende functies en mogelijkheden voor de leiders van morgen. Dus voor het handhaven van een hoog prestatieniveau en behoud van talent moeten Nederlandse multinationals kritischer naar de omvang en kwaliteit van hun executive-populatie kijken,” stelt Boonstra.

Strategische personeelsplanning meer iets voor CFO’s? PERSONEELSPLANNING IS ZOVEEL ALS DE BEZETTING VAN DE ORGANISATIE ALTIJD OP ORDE HEBBEN. NIET ALLEEN KWANTITATIEF MAAR OOK KWALITATIEF. EN NIET ZOZEER GERICHT OP DE DAG VAN MORGEN, MAAR LATEN WE ZEGGEN OP 3 TOT 10 JAAR VANAF NU. DAT IS HET STRATEGISCHE IN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING. JE WILT OP DIE TERMIJN AANSLUITEN BIJ DE VISIE EN MISSIE VAN DE ORGANISATIE. HIERUIT WORDT AL DUIDELIJK DAT STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING EEN BELANGRIJK INSTRUMENT IS OM DE ORGANISATIE TE ONDERSTEUNEN IN DE DOELEN DIE MEN OP DE LANGERE TERMIJN WIL BEREIKEN.

Lastig bij strategische personeelsplanning is natuurlijk datgene waar we allemaal mee worstelen en dat is uitspraken doen over hoe die toekomst er uit ziet. Het is net zoals het plannen van een vakantie naar een locatie waar je nog nooit bent geweest. Je probeert je er een voorstelling van te maken maar als je er bent, weet je pas echt hoe het eruit ziet, voelt en ruikt. En dan valt het de ene keer mee en de andere keer misschien tegen. Bij strategische personeelsplanning is de planningshorizon dus meerdere jaren vooruit. Hoe verder vooruit wordt gekeken, des te meer onzekerheid er om de hoek komt kijken. En daar waar organisaties in dynamische omgevingen zitten, zijn de onzekerheden nog groter. Bij strategische personeelsplanning gaat het echter niet om zeer gedetailleerde voorspellingen van de toekomst. Wat je wilt is vandaag weten welke beleidsbeslissingen genomen moeten worden om ervoor t e zorgen dat de visie en missie van de organisatie ook in de toekomst nog ingevuld kan worden met de juiste medewerkers in de juiste aantallen. Waar het mee begint is inzicht in de huidige stand van zaken van de organisatie. Dan gaat het om allerlei ken- en stuurgetallen rondom in-, door- en uitstroom. Je moet immers gaan bepalen hoe je je van vandaag naar dat moment in de toekomst kunt ontwikkelen. Wat opvalt in de praktijk is dat organisaties veel gegevens hebben, maar bijna geen registratie hebben van interne doorstroom... J.J.M. Mik

De gehele blog lezen? Ga naar www.hrinnovatieplatform.nl en reageer op de stelling dat ‘strategische personeelsplanning maar beter gedaan kan worden door de CFO’s van deze wereld dan de HRO’s’.

7


02-05-2011 17:45:34

hr-trends

Waarom strategie vaak niet werkt In een onderzoek van Booz & Company geeft de helft van de bevraagde leidinggevenden toe dat ze hun bedrijfsstrategie niet tot succes zien leiden. Het grootste knelpunt: een gebrek aan differentiatie en focus op waar het bedrijf echt goed in is.

heeft te winnen in alle markten waar het actief is. ã 81% vindt groei-initiatieven een verspilling, op zijn minst van tijd. ã Zegt 82% dat functionele departementen in hun bedrijf concurrerende vragen krijgen van andere business units.

Volgens het onderzoek: ã Is 64% vooral gefrustreerd door ‘te veel conflicterende prioriteiten’ ã Zijn de grootste uitdagingen de overeenstemming van dagelijkse beslissingen met de strategie en middelen zo toewijzen dat ze de strategie echt ondersteunen (56%). ã Vindt de helft het uitzetten van een duidelijke en gedifferentieerde strategie een belangrijke uitdaging. ã Heeft 52% niet het gevoel dat de strategie van het bedrijf tot succes zal leiden. Slechts 21% vindt dat zijn bedrijf het recht

De kern van het probleem is dat bedrijven lukraak groeikansen grijpen zonder een stevig kader dat vastlegt welke opportuniteiten tot duurzaam succes leiden. Sterke ondernemingen zijn zij die de fundamentele identiteit van hun bedrijf definiëren door een duidelijk idee te ontwikkelen van wat ze het beste doen en hoe dat waarde creeert, om dan hun investeringen in te zetten op de competenties die er toe doen. Groei is bij hen dus veeleer een gevolg van de strategie en niet van een hele reeks afzonderlijke initiatieven die vaak nergens toe leiden.

Slechts weinig leidinggevenden bevestigen in de studie dat ze in zo’n ‘coherente’ omgeving werken. ã 43% zegt dat hun bedrijfsstrategie geen fundamentele differentiatie van hun bedrijf in de markt neerzet. ã Bij 49% heeft het bedrijf geen lijst van strategische prioriteiten. ã Hoewel de meeste leidinggevenden zeggen dat hun bedrijf over een duidelijke manier beschikt om toegevoegde waarde te creëren, zegt 53% dat die manier niet begrepen wordt door werknemers en klanten. ã Zo zeggen de meeste leidinggevenden ook dat hun bedrijf over een duidelijk omschreven competentie-

set beschikt, maar slechts 33% vindt dat die vaardigheden de bedrijfsstrategie ondersteunen. ã Slechts 21% zegt dat alle bedrijfsafdelingen dezelfde set van competenties hanteert. ã 54% zegt dat de competenties in het bedrijf elkaar niet versterken. “Er is duidelijk een probleem met de manier waarop tal van bedrijven strategieën uitzetten,” zegt Paul Leinwand, co-auteur van het boek The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy. In plaats van te kiezen waarin ze uitblinken, nemen ze een incoherente benadering aan. Luk Smeyers, iNostix

Het volledige artikel vindt u op www.hrstrategie.nl in het dossier ‘Business & HR’

Gratis relevante rapporten Dagelijks worden online vele rapporten gepubliceerd over onderwerpen die relevant zijn voor HR-professionals. HR Strategie geeft u een actueel overzicht van deze ‘grijze’ vakliteratuur gesorteerd op de volgende thema’s.

1. Business & HR 2. HR-functie 3. HR-instrumenten 4. Internationaal HR 5. Leiderschap & ontwikkeling 6. Verandermanagement

8


03-05-2011 15:23:00

Personeelsbeleid komt nog vaak ad hoc tot stand Ondanks het voornemen om strategischer te opereren komen veel HR-activiteiten in de praktijk nog steeds ad hoc tot stand. Zo blijkt uit onderzoek van Berenschot onder 172 organisaties in de profit en non-profit sector. Slechts 15 procent van de respondenten geeft aan dat de HR-activiteiten voortkomen uit een geplande HRstrategie.

Juist voor veel kennisintensieve organisaties is het belangrijk om dit beleid te ontwikkelen, omdat zij een extra groot beroep doen op intelligentie en flexibiliteit van hun mensen.

Volgens ruim 70 procent komen de HR-activiteiten deels tot stand op basis van een HR-strategie en deels ad hoc. Verder kijkt de helft van de organisaties maximaal twee jaar vooruit. Ook geeft 18 procent van de respondenten aan helemaal geen strategische personeelsplanning te hebben.

Vijf tips:

Strategische personeelsplanning Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat veel organisaties de omgeving als dermate dynamisch ervaren dat zij het lastig vinden om strategisch beleid te ontwikkelen.

Het volwassenheidsniveau van strategische personeelsplanning loopt bij veel organisaties dan ook sterk uiteen. Hoe krijgt u dit op een hoger plan?

ã Zorg voor een strategie die motiverend en richtinggevend is: uit een goed geformuleerde organisatiestrategie kunt u afleiden welk personeel u nodig heeft. ã Houd ook rekening met het huidige personeelsbestand: onderneem actie op het verschil tussen uw huidige bestand en uw toekomstige personeelswensen. ã Kies de juiste planningshorizon en houd daarbij rekening met de snelheid van veranderingen binnen en buiten de organisatie (arbeidsmarkt, onderwijs). ã Benut zowel interne als ex-

terne informatiebronnen: organisatiebrede productiviteitscijfers, conjunctuurinformatie van het CBS, gegevens van UWV WERKbedrijf et cetera. ã Zorg dat u de randvoorwaarden op orde heeft: alleen met een gedegen personeelsbeleid als basis komt strategische personeelsplanning goed uit de verf.

activiteiten deels het resultaat zijn van een geplande HR-strategie en deels ad-hoc tot stand komen (zie tabel). Toch geeft 13 procent van de respondenten aan dat alle activiteiten ad-hoc plaats vinden. In de kennisintensieve dienstverlening is dat zelfs 16 procent.

De strategische inzet van HRM Naarmate personele schaarste toeneemt en de kenniseconomie zich verder ontwikkelt neemt strategisch HRM een steeds belangrijkere positie in. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat hun HR-

Rapport Strategische Personeelsplanning Het themaonderzoek over strategische personeelsplanning geeft zicht op de geplande strategische keuzes van uw vakgenoten. Hoe gaan zij om met bezuinigingen op personeelskosten? Hoe anticiperen zij op de grote groep oudere werknemers die tegelijkertijd uitstroomt? Bestel dit onmisbare rapport in de shop op www.hrstrategie.nl.

Totstandkoming HR-activiteiten

Gemiddeld

CS

HTD

IN

KD

OV

De HR-activiteiten komen ad-hoc tot stand

13%

13%

7%

13%

16%

10%

HR-activiteiten komen deels voort uit een HR-strategie en deels ad-hoc tot stand

71%

75%

85%

71%

65%

70%

De HR-activiteiten komen voort uit een geplande HR-strategie

15%

13%

7%

16%

18%

20%

9


02-05-2011 17:45:36

interview tekst: toine al fotografie: martine sprangers

‘Ik geloof niet in een HR-strategie’ Continue innovaties en explosief groeiende mogelijkheden van mobiele communicatie maken de telecomsector tot een van de meest dynamische. Vodafone Nederland ziet grote kansen op zowel de zakelijke markt als in Het Nieuwe Werken. Paul Smits vertelt hoe hij daaraan ‘een heel specifieke bijdrage levert in een van de meest creatieve functies in de organisatie’.

“Tien jaar geleden bestónd dit nog niet. ” Smits houdt zijn BlackBerry omhoog. “ De ontwikkeling van de smartphone, snappen wat klanten willen en dat bijbenen, dat is waar het in deze branche om draait. Daar moet je steeds de juiste mensen voor vinden en je constant afvragen welk type kennis en kunde je nodig hebt voor vandaag en voor morgen.” Smits praat met zakelijk enthousiasme over ‘zijn’ bedrijf, waarin hij verantwoordelijk is voor de portefeuille Human Resources, Property & Security. Met name de beveiliging van bedrijfs- en klantgegevens gaan binnen de mondiale telecomsector een steeds dominantere rol spelen. De sector stond de afgelopen jaren vooral in het teken van kostenbeheersing, consolidatie in Europa en expansie daarbuiten. In Nederland ziet ´s werelds grootste internationale mobiele telecomaanbieder met name kansen in het ontwikkelen van gespecialiseerde communicatiediensten. Smits: “Dan moet je denken aan communicatie tussen machines en systemen. Sensoren in afvalcontainers die signaleren of er een vuilniswagen moet komen. Medische gegevens van patiënten die verstuurd worden naar behandelcentra die de dosering van medicatie op afstand aanpassen. En niet te vergeten, mobiel betalen. Dat gaat de komende jaren een enorme vlucht nemen. Zo gaan steeds meer mensen mobiele communicatietoepassingen bedenken voor de netwerkstructuur en de technologie die wij aanbieden. Onze slogan is niet voor niets: Wij zijn er klaar voor. ” Hoe kan HR bijdragen aan het veroveren van die nieuwe zakelijke markt? “Door de organisatie zo in te richten dat het voor andere partijen nog gemakkelijker wordt dat soort projecten samen met ons te ontwikkelen. En daarvoor de mensen aan te trekken en te ontwikkelen die met die partijen kunnen meedenken. Meer business consultants, die de trends in onze groeimarkten kunnen zien aankomen en er op inspelen. Mensen die bedrijfskunde,

techniek of economie hebben gestudeerd. Aan die uitbreiding gaan we de komende jaren stap voor stap bouwen. Daar kun je als HR een heel specifieke bijdrage aan leveren.” Wat ziet u als de kern van het HR-beleid bij Vodafone NL? “Kijk, ik geloof niet in een HR-strategie. Ik heb het altijd raar gevonden dat bedrijven een HR-strategie willen. De business maakt plannen en ontwikkelt een organisatiestrategie. HRM is daar gewoon integraal onderdeel van net als marketing. De vraag is telkens: wat moet ik doen om de businessstrategie te realiseren? Dat zit hem in de organisatieprocessen en -structuren en

‘De rol van sociale media wordt steeds belangrijker in wat wij noemen resourcing 2.0’ die telkens aan te passen aan wat de organisatie nodig heeft. We hebben vijf jaar geleden bijvoorbeeld een internetverkoopafdeling opgezet. Die is nu volwassen en kan worden geïntegreerd in de basisstructuur. Vervolgens ga je die efficiënter inrichten om weer ruimte te creëren voor innovatie en verdere groei op nieuwe terreinen om geld te verdienen. Dat continue proces vergt mensen die snel kunnen bewegen in een organisatie die snel kan bewegen. Daar komt het eigenlijk op neer.” Hoe is de interne HR-organisatie hiertoe georganiseerd? “Heel simpel. Ik heb per segment van de organisatie een HRbusinesspartner. Dat wil zeggen voor de commerciële organisatie, waaronder marketing en verkoop, voor customer management,

10

010-013_HRS02_ART03.indd 10

03-05-2011 10:44:16

11

010-013_HRS02_ART03.indd 11

03-05-2011 10:44:20

interview

Paul Smits (56) is sinds 1 april 2002 Director Human Resources, Property & Security. Smits vervulde deze functie eerder bij KPNQwest. Eerder was hij in diverse directiefuncties werkzaam, onder meer bij Bass Hotels. Bij KPNQuest werkte hij mee aan de beursgang van de organisatie. Bij Vodafone deed hij het omgekeerde, meewerken aan het vertrek van de beurs van Libertel. Smits maakt deel uit van de directie van Vodafone Nederland.

finance en HR, en voor technologie. En dan is er een team voor learning, development en recruitment en een cluster voor administratie, rewards en compensations. Bij het SSC kan iedere medewerker telefonisch terecht met praktische vragen. Sinds kort heb ik voor organisational development iemand vrijgemaakt, omdat we een aantal pittige organisatievraagstukken voor de boeg hebben. Wij gaan HR-services op termijn helemaal uitbesteden, binnen de Vodafone groep. En we gaan de huidige structuur van business units ombouwen. Dat zijn twee projecten waar we de komende jaren iemand continu aan willen laten werken.” Gaat recruitment ook buiten de deur? “Voor de lagere professionele functies besteden we recruitment al uit, onder meer aan Randstad. Voor expert- en hogere professionele functies werven we zelf en dat gaat uitstekend. De gemiddelde ‘cost per hire’ is zoń 7000 euro inclusief headhunters. Ik vind dat heel netjes. Ook maken we toenemend gebruik van employee referral. Daarin wordt de rol van sociale media steeds belangrijker. We werken actief aan wat wij noemen resourcing 2.0., wat inhoudt dat we medewerkers laten nadenken over hoe zij via Hyves, Facebook, LinkedIn of waar ze dan ook actief zijn mensen kunnen interesseren voor functies bij Vodafone. Dat wordt begeleid door onze sociale media experts. Zij hebben precies de kennis die hiervoor nodig is. Uit een proef met het werven van salesmensen bleek dat de kans op een match hierbij enorm groot is. Daarnaast doen we veel graduate recruitment.”

Zijn jullie niet beducht voor privé-informatie van medewerkers op internet? “Dat speelt hier tot nu toe niet. Mensen denken gewoon wel na. We hebben hier af en toe awareness campagnes over omgaan met vertrouwelijke informatie. Privacy gaat sowieso een steeds groter issue worden de komende jaren. Dat realiseert de samenleving zich nog onvoldoende. Privacy en security zijn een achilleshiel van deze organisatie. We zijn bijvoorbeeld verplicht op last van de officier van justitie taps aan te leggen. Daarom hebben een aantal jaren geleden welbewust een zware topjurist tot hoofd security gemaakt. We moeten de uiterste consequenties van ons handelen in dit soort situaties juist kunnen inschatten.” Is het denkbaar dat Vodafone in een bepaald geval zou weigeren mee te werken met justitie bijvoorbeeld wegens strijd met de grondwet? “Ja, dat is zeker denkbaar. Wij zijn tegenover onze klanten verplicht de rechtsgeldigheid van elk verzoek te toetsen en verifiëren. Daar wordt niet over onderhandeld.” Hoe reageerden medewerkers op berichten dat Vodafone zou hebben meegewerkt aan de onderdrukking van de vrijheid van meningsuiting in Egypte door mobiele netwerken en internet af te sluiten tijdens de protesten? “Onze wereldwijde ceo Vittorio Coalo heeft ons na dat bewuste weekend de achtergrond van die beslissing uitgelegd. Het komt er op neer dat we in Egypte zoals in alle landen op basis van een vergunning opereren. Door je niet te voegen naar de autoriteiten wordt de vergunning ingetrokken en dan kun je niets meer. Los daarvan zijn we als organisatie ook verantwoordelijk voor de duizenden Vodafone-medewerkers in Egypte, onze collega’s. Je moet je aan de lokale wetgeving houden, al doe je dat niet omdat je het leuk vindt. Zoiets is hier een gespreksonderwerp bij de koffieautomaat. Het raakt mensen omdat het om collega’s gaat maar ook over ‘the power of social media’. En daar geloven we enorm in. Al is er ook een keerzijde. De Amerikaanse hoogleraar Sherry Turkle beschrijft in haar boek Álone together’ de eenzaamheid die sociale media teweeg kunnen brengen. Maar laten we ook niet vergeten dat mobiele communicatie mensen juist bij elkaar brengt. Ik reis altijd met de trein. In de periode van de sneeuwstormen vorig jaar, zag ik hoe mensen met hun mobiel in staat waren elkaar te helpen, alternatieven te organiseren voor uitgevallen treinen en vaak sneller op de hoogte waren dan via de officiële kanalen. Dan zie je hoe mobiele communicatie mensen letterlijk en figuurlijk verbindt.” Is dat de reden dat Vodafone Het Nieuwe Werken zo enthousiast omarmt? “Ja, dat gaat over ons. Wij zijn flexibel. Mobiele telecommunicatie, dat zit in ons DNA. Wij drinken onze eigen champagne zeg ik altijd. En als wij zelf snappen hoe Het Nieuwe Werken werkt en welke mogelijkheden en onmogelijkheden het biedt, dan kunnen

12

010-013_HRS02_ART03.indd 12

03-05-2011 10:44:23

paul smits, directeur hr vodafone

we dat onze klanten ook melden. Het geeft een professioneel platform voor de communicatie met onze klanten. Je deelt je eigen lessen met anderen. Het is authentiek en geen koffietafelverhaal.” Bij de verhuizing vanuit Maastricht naar Amsterdam in 2008 werden medewerkers verplicht mee te gaan. Staat dat niet haaks op Het Nieuwe Werken? “Ja en nee. Dat kregen we natuurlijk ook als tegenargument. Maar een van de redenen om naar Amsterdam te gaan was juist dat we mensen wilden hebben die hier een sociaal leven gingen opbouwen of die hier al woonden en de kennis en de kunde hadden om de nieuwe focus van Vodafone gestalte te geven. En dat bereikten we niet door de bestaande rollen simpelweg van

‘Werknemers moeten in hun werk met hun leefritme uit de voeten kunnen’ Maastricht over te hevelen naar Amsterdam. Dan zouden we er weinig mee opgeschoten zijn. Ook diende die move om meer jonge academici, meer vrouwen, meer diversiteit te krijgen. En we wilden met de voorkant van de organisatie dichter bij de klanten en de relevante netwerken zitten. Dat is allemaal wonderlijk goed verlopen. We hebben veel geluk gehad.”

Welke rol speelt het Leefritme Kenniscentrum in deze ontwikkeling? “Dat continue online zijn is een toenemend probleem waar we nog geen oplossingen voor hebben. Daar doen we onderzoek naar in het Leefritme Kenniscentrum. We werken daarvoor samen met andere onderzoekinstellingen. Psycholoog Philip De Wulf coördineert dat programma. We willen zo kennis opdoen over hoe mensen en organisaties hiermee het beste om kunnen omgaan. Wat Unilever doet met de hartleeftijd en Nike met hardlopen, dat doet Vodafone met leefritme-kennis. We delen die kennis met ieder die daar belang bij heeft. Een belangrijk middel om onze maatschappelijke verantwoordelijkheid concreet vorm te geven.” Hoe voelt dat nou in een organisatie als deze verantwoordelijk zijn voor HR? “Hartstikke leuk! Ik heb in mijn werkzame leven veel gedaan: management, directie, consultancy. In de hotelbranche, de media, de internetbranche. Maar alleen vanuit HR ben je gelegitimeerd je met alles in het bedrijf te bemoeien. Je kunt dat in overleg met de directie zo invullen als je zelf wilt. Dat maakt het een van de meest creatieve functies binnen de organisatie. Ik zou geen ander werk meer willen doen. Dit is de mooiste baan die er is.”

In 2012 verhuizen jullie naar het uiteindelijke nieuwe hoofdkantoor dat in aanbouw is. Hoe krijgt Het Nieuwe Werken daarin gestalte? “Dat wordt nóg leuker om naar toe te komen. Een heel aantrekkelijke ontmoetingsplaats. We komen op een van de mooiste plekjes van de stad, vlak naast het Centraal Station, midden in de actie. De kantine en de ontmoetingsruimten komen op de elfde etage met dakterrassen en uitzicht over de hele stad. Dat gebouw wordt een verhaal en krijgt een ziel. Dat is wat we willen.” Het kantoor moet kunnen concurreren met de thuiswerkplek? “Nee, een thuiswerkplek is onzin. Als ik aan jonge mensen vraag of ze thuis willen werken, zeggen ze dat ze dat helemaal niet willen. Ze zien dat helemaal niet als ideaal. Mensen willen flexibiliteit. Zelf kunnen kiezen wat je waar doet. Het wordt in Nederland veel te zwart-wit voorgesteld. Het is niet thuis of op kantoor. Het gaat erom dat je je werk kunt aanpassen aan je leefritme. Als werkgever moet je zorgen dat ze met hun leefritme uit de voeten kunnen in hun werk. En dat verschilt per levensfase. Mensen willen juist graag collega’s ontmoeten. Daarom hanteren we hier van die kleine regeltjes, zoals niet eten achter je computer. Want eten is een moment om sociaal te zijn.”

Vodafone: luis in de pels van KPN Vodafone Nederland is met ruim 4,9 miljoen klanten in 2010 na KPN de tweede nationale aanbieder van mobiele telecommunicatie. Het telt zo’n 2800 werknemers en behoort tot de Britse Vodafone Group, wereldmarktleider met vestigingen in 31 landen en een omzet van 53 miljard euro in 2010. Vodafone begon in Nederland door in 1995 samen met ING Libertel op te richten als luis in de pels van KPN. Sinds 1 september 2008 heeft Vodafone behalve in Maastricht ook een hoofdkantoor in Amsterdam.

13

010-013_HRS02_ART03.indd 13

03-05-2011 10:44:24

hr analytics tekst: drs. mariëlle hoekman-bruens en drs. henri finkers, northgatearinso

Meetbaarheid als sturingsinstrument In het vorige nummer van HR Strategie keken we naar HR metrics. Wat kunnen organisaties meten? En hoe doen ze dat? Dit artikel gaat in op predictive analytics oftewel hoe een HR-manager data kan inzetten om beleid te sturen. Meetbare resultaten in rapportages en analyses zijn nu belangrijker dan ooit. Ook HR-goeroe Dave Ulrich verlegt zijn aandacht van metrics naar analytics. HR metrics leggen de focus op het verzamelen en rapporteren van statische HR-data. Bij analytics gaat het om het in kaart brengen van de business impact van HR-activiteiten door deze te combineren met andere data, bijvoorbeeld finance, payroll en resultaten uit medewerkertevredenheidonderzoeken. Een betrekkelijk nieuwe methodiek hiervoor is predictive analytics op basis van data mining. Data mining en predictive analytics stellen een onderneming in staat de HR-data te gebruiken om te voorspellen wat er in de toekomst zou kunnen gebeuren. Dit kan betrekking hebben op personeelsverloop, verzuimbeheer, secundaire arbeidsvoorwaarden; bijna ieder aspect van HR kan voordeel behalen bij dit soort analyse.

Data mining heeft betrekking op het extraheren van informatie uit bijvoorbeeld ERP-systemen als SAP en Oracle. Predictive analytics gaat hierop verder. De data wordt ontleed en gecombineerd met marktgegevens zodat trends in het personeelsbestand inzichtelijk worden en gericht betekenis krijgen. Een voorbeeld hiervan is succession planning: de analyse van het personeelsbestand in relatie tot de beschikbaarheid van resources in de markt. Met predictive analytics versterkt de HR-manager de reguliere managementinformatie. De verkregen informatie wordt doelgericht geanalyseerd, waarbij patronen opvallen die anders wellicht waren weggevallen tussen de enorme hoeveelheid aan statistieken en cijfers. Predictive analytics geeft tevens inzicht in allerlei verborgen kosten. Als voorbeeld het Recruitment, Retention and Labour Turnover-onderzoeksrapport van CIPD uit 2008. Dit rapport stelt

14

014-016_HRS02_GSP01.indd 14

02-05-2011 12:02:21

hr analytics

4 misverstanden over HR analytics (door 4 experts) Lauri Bassi, CEO McBassi, HR Research & Analytics Consultancy (US) I think the biggest misunderstanding about HR analytics is that people believe that it takes a lot of time and money, and/or they are too busy to do it. But the truth is that it doesn’t have to take a lot of time or a lot of money. In the end, it saves both by helping HR and line executives focus on what matters most, and spend less time and effort on human resource (human capital) initiatives that don’t really have an impact on results. So if you’re so busy that you don’t have time for it, that’s when you know that you really need it! Peter Louch, CEO VEMO, workforce analytics & strategic workforce experts (US) ã It’s not about mapping data: most organizations can misunderstand the purpose of HR Analytics, and think it’s about mapping every single data attribute and being able to fill in every data gap and describe exactly what is happening in their organization to a tee. ã Combining business, financial & talent data: in reality, organizations use an implicit 80-20 rule to track the most important information, and there is a huge need for directional correct HR analytics that are facilitated by staging and combining business, financial and talent data into a common repository. Organizations then can hoard the metrics produced by their HR analytics, instead of getting them quickly into the organizational ‘light of day’ where the information can be consumed by strong managers who can only manage better with better information. Melissa Graves, HR Analytics Director Starbucks, US That HR Analytics is only about ‘soft measure’ and excludes business metrics. HR Analytics should be based on understanding the linkages among all categories of metrics, not just people-focused metrics, and ultimately should be able to define business impact. Dr. Jeroen Delmotte, wetenschappelijk directeur iNostix, HR Research & HR Analytics Experts, BEL/NL Een groot misverstand is volgens mij dat men er vanuit gaat dat HR metrics en HR analytics synoniemen zijn. Toch bevinden beide methodieken zich op een ander niveau en hebben ze andere doelstellingen. ãHR metrics: leggen de focus op het verzamelen en rapporteren van statische HR data. Voorbeelden hiervan zijn data met betrekking tot absenteïsme, personeelsverloop, het aantal uren besteed aan opleiding. HR metrics geven een antwoord op de vraag ‘Wat is de huidige situatie?’ HR metrics zijn data uit het verleden maar missen de link met de organisatiestrategie. ãHR analytics: data verzamelen is niet het eindpunt maar juist het startpunt. Bij HR analytics gaat het om het in kaart brengen van van de business impact van HR praktijken door deze te combineren met andere data, bijvoorbeeld uit finance, payroll, HRIS. Je gaat zoeken naar verbanden tussen bepaalde HR praktijken en hun impact op de prestaties van de werknemers en de organisatie. Bij HR analytics koppelt men HR metrics (bv. absenteïsme, personeelsverloop) en softere HR data (data verkregen uit survey’s bijvoorbeeld medewerkerstevredenheidssurvey, survey’s met betrekking tot employer branding, leiderschap, talent) aan data met betrekking tot organisatieprestaties (zoals klantentevredenheid, winst, omzet, productiviteit). Bron: The iNostix HR Intelligence Blog

de gemiddelde vertrekkosten per medewerker op 7.000 euro. Dit cijfer bevat alleen de zichtbare kosten die komen kijken bij zaken als administratie, recruitment en training. Maar de kosten van vaardigheden en ervaring van een medewerker zijn hiermee niet inzichtelijk. Het rapport berekent ook de gemiddelde kosten van ziekmeldingen op 800 euro per medewerker per jaar. Predictive analytics stelt een onderneming in staat om in de geschiedenis van dit cijfer te duiken en op die manier het management te voorzien van de gegevens die ze nodig heeft om te voorspellen wat er

binnen de onderneming gaat gebeuren. HR-managers kunnen op deze manier meer betekenis geven aan harde getallen en het HRbeleid waar nodig bijstellen en successen of tegenvallers opsporen.

Struikelblok Waarom is predictive analytics het best bewaarde geheim van de HR-afdeling? Een groot struikelblok voor veel organisaties is het feit dat er niet voldoende en vaak niet de gewenste data beschikbaar is. Als je de resultaten van competentiemanagement 15

014-016_HRS02_GSP01.indd 15

02-05-2011 12:02:22

hr analytics

wilt analyseren, dan moet je ze ook registreren. Een andere reden waarom HR niet vaker overgaat op predictive analytics ligt in het feit dat dataservers vaak vol staan met databases die ofwel nooit worden gebruikt of een niet-toegankelijk format hebben. In een ideale situatie zou informatie binnen handbereik van de HR-afdeling moeten liggen. Oude records zouden automatisch gearchiveerd moeten worden zodat nieuwe data eenvoudig kan worden toegevoegd en geüpdatet. Ondernemingen worden vaak ontmoedigd door deze taak, omdat ze geen tijd en resources aan deze taak willen besteden. Zelfs wanneer ze de capaciteit hebben, is het mogelijk dat managers de voordelen van de technologie niet herkennen die helpen om processen te vereenvoudigen. Bovendien moeten de HR-managers wennen om pro-actief om te gaan met analyses op data. Het vraagt een groot vermogen van conceptueel en analytisch denken en creativiteit, naast de kennis van HR-accounting. HR-accounting is pas recent een minor op HBO P&A-opleidingen. Het kan in eerste instantie beangstigend zijn om problemen en issues te accepteren die mogelijk boven water komen. Maar hoe meer we uit de recessie komen, des te belangrijker het wordt gebruik te maken van business intelligence-technologie die kritieke data verzamelt.

Uit gesprekken met het UWV blijkt dat de lokale arbeidsmarkt voor de medewerkers van de organisatie op slot zit. De medewerkers zijn weliswaar goed opgeleid, maar niet voor de externe arbeidsmarkt. Salaristechnisch past het plaatje wel. In de regio zijn er op zich voldoende vacatures. Medewerkers moeten zich dan wel omscholen en bereid zijn om een half uur te reizen. De organisatie zet met regionale opleidingspartners en collega-bedrijven een mobiliteitspool op waarin gerichte (om)scholing plaatsvindt. Bij elkaar kan stage worden gelopen en vacatures worden eerst bij elkaar opengesteld. Daarnaast is men met een aantal medewerkers die vlak voor hun pensioen zitten in gesprek gegaan om eerder gebruik te maken van de pensioenrechten. Hoewel dit in eerste instantie geld kost, wordt dit snel terugverdiend door de vacatures op te vullen met jongere en relatief goedkopere nieuwe medewerkers. Door de interne data te verrijken met die van de lokale arbeidsmarkt is inzicht verkregen in het daadwerkelijke probleem; predictive analytics op basis van data mining. De oplossing laat zich met enige creativiteit en lef aandragen.

Een praktijkvoorbeeld Een organisatie ziet dat er nagenoeg geen uitstroom van medewerkers is. Hierdoor komen de interne doorstroom- en doorgroeimogelijkheden stil te staan. Het gemiddelde dienstverband ligt rond de 12 jaar. Hoewel doorgroeimogelijkheden ontbreken, blijven de medewerkers bij de organisatie. Uit de HR-gegevens blijkt dat 85% van de medewerkers binnen een straal van 15 km van de organisatie woont. Hiervan woont 68% in de gemeente zelf en komt met de fiets naar het werk. Van reistijden en files is men wars. Door de geringe uitstroom ontwikkelen de gemiddelde loonkosten zich zodanig dat er een ruit in de loonkosten ontstaat in plaats van de bekende piramide. Uit de functioneringsgesprekken blijkt dat de mensen gemiddeld genomen goed functioneren (87%), tevreden zijn (79%) maar ook toe zijn aan een nieuwe uitdaging en functie (67%). Om uitstroom te creëren en de loonkosten in de hand te houden, besluit het management om de arbeidsvoorwaarden tot het minimum te versoberen. Na een jaar heeft dit geen enkel resultaat opgeleverd. Het functioneren is nog steeds goed (87%) en de mensen zijn ondanks de versobering van de arbeidsvoorwaarden nog steeds tevreden (75%). Ondertussen blijven de loonkosten zich verder in een ruit ontwikkelen. Een berekening van de loonkosten naar drie jaar laat een zorgelijke situatie zien. De ruit wordt nog meer van onderen afgevlakt. De actie van versobering heeft niet geleid tot de gewenste uitstroom. Wat kan dan wel leiden tot uitstroom en instroom aan de onderkant?

HR metrics of HR analytics? 14 verschillen… Metrics 1. Tangible 2. Boekhouden 3. Verleden 4. Data 5. Omvangrijk 6. Transactioneel 7. Informatie 8. Lage waardetoevoeging 9. Verzamelen 10. Rapporteren 11. HR scorecard 12. HR ownership 13. Controlling 14. Inside-in perspectief

Analytics Intangible Vooruitzien Toekomst Inzichten Selectief Strategisch Transformatie Differentiator Vragen stellen Analyseren Business scorecard Management ownership Optimalisatie Outside-in perspectief

Bron: Luk Smeyers, The iNostix HR Intelligence Blog

16

014-016_HRS02_GSP01.indd 16

02-05-2011 12:02:23

column

Een manager is geen ondernemer Iedere branche heeft een eigen dynamiek. Soms is de dynamiek ver te zoeken. Het idee ‘marktwerking’ werd geïntroduceerd als remedie tegen ingeslapen organisaties, waar voldoende dynamiek ontbrak. Nou moet ik altijd glimlachen om de term marktwerking, want een monopolie is een marktvorm met vanzelfsprekend de marktwerking van een monopolie. Maar, dat wordt nadrukkelijk niet beoogd met marktwerking. De transparante markt met volledige concurrentie is de markt waar marktwerking op doelt. Zeg dat dan ook: volledige concurrentie! Een pikant detail is het feit dat deze volledig transparante markt met volledige concurrentie een theoretische fictie is. De bewierrookte ‘marktwerking’ leidt dan ook bij branches die daartoe worden gedwongen in zo goed als alle gevallen tot de marktvorm oligopolie. Niet bepaald de marktvorm waar ‘marktwerking’ op doelt! Om de fictie van de volledige concurrentie toch te benaderen (wat niet of nauwelijks lukt) moet een nieuw gecreëerde ‘autoriteit’ voor deze branche de concurrentie bewaken. Een gotspe! In deze sfeer past ook de aantrekkelijkheid van het begrip ondernemerschap. Een ondernemer, denk daarbij aan mensen als Freddy Heineken en Albert Heijn, is een autonome denker, heeft een visie, kennis van zijn markt en vernieuwende ideeën die niet zelden riskant zijn. Negen gaan fout, de tiende is de ‘klapper’! Met eigen geld in een eigen onderneming! Continuïteit van de organisatie is voor een ondernemer belangrijker dan winstmaximalisatie. Doordat het begrip ondernemer zo positief wordt gewaardeerd zijn managers van grote bedrijven zichzelf als ondernemers gaan zien. Dit zonder echt eigenaar van de betreffende organisatie te zijn. Met vaak een MBA op zak zijn zij eigenlijk toch niet meer of minder dan een schatkistbewaarder die zijn beleid ent op de financiële mogelijkheden die de aandeelhouders toestaan. Dat is wezenlijk iets anders dan ‘het eigenwijs zijn’ van ondernemers die hun eigen geld steken in hun ideeën waarvan gemiddeld maar 10 procent een doorslaand succes is. Dat is wat anders dan de meeste managers die vooral opvallen door hun aandacht voor hun eigen belang (bonussen al bij gewoon presteren, gouden handdrukken bij voortijdig ontslag). Terwijl je zou verwachten dat de enige prioriteit ligt bij het succes van de organisatie. De term ondernemer heeft ook – meestal commerciële – functies in loondienst bereikt. Men wil daar terecht graag betrokken mensen met een gezond verantwoordelijkheidsgevoel. Prima. Maar dat wordt dan vertaald in een ‘ondernemersmentaliteit’. De verwatering van het begrip ‘ondernemer’ is compleet als je in een wervingsadvertentie leest ‘als ondernemer kunt u in deze functie... etc.’ Als iemand een ondernemer is, dan wil hij helemaal niet onder leiding van een ander aan de leiband van een bedachte verkoopstrategie en opgelegde targets zijn variabele beloning zo groot mogelijk zien te krijgen. Kom nou! Van hoog tot laag mag je in een organisatie verwachten dat mensen betrokken zijn, verantwoordelijkheid willen dragen en beseffen dat wat goed is voor hun organisatie, in feite ook goed voor hen is. Echte ondernemers zijn zeldzaam en waardevol voor de samenleving. Goede managers en medewerkers evenzeer. Noem als organisatie de eigenschappen die je van je mensen verwacht, maar bespaar de wereld de onzin om dit ondernemerschap te noemen. Arthur Stenfert Kroese is zelfstandig managementadviseur en docent Voor reacties: [email protected] 17

017-017_HRS02_CLM01.indd 17

02-05-2011 11:56:38

de discussie tekst: peter bekkering

Bonussen: 6 mythen ontkracht De discussie over de bonussen staat de laatste tijd weer volop in de belangstelling. Voorstanders van dit flexibel beloningssysteem gebruiken steeds opnieuw dezelfde argumenten om het systeem in stand te houden. Maar zijn deze argumenten wel op feiten gebaseerd? HR Strategie liet vier experts aan het woord over zes stellingen.

1. Met een fikse bonus in het vooruitzicht doen bestuurders beter hun best (prestatieprikkel) en daar profiteert het hele bedrijf van De vier deelnemers zijn het over het eerste deel van de stelling over het algemeen wel eens, maar zetten grote vraagtekens bij het laatste deel. Zo stelt Rogier Noordenbos dat “bonussen vooral motiveren om targets te halen, waardoor in de besluitvorming het bedrijfsbelang soms op de tweede plaats komt. Bovendien is het een extrensieke motivatie, die het werk niet leuker maakt.” Noordenbos vindt het bezwaarlijk, dat het om een korte-termijnmotivatie gaat, “die de bestuurder niet uitdaagt om zijn creativiteit te gebruiken en verstandig te besturen.” Een oplossing is volgens Noordenbos om het Angelsaksische model met de spijkerharde targets te verruilen voor het Rijnlandse model, waarbij commissarissen aan het eind van het jaar vergaderen over het functioneren van de bestuurder. Heeft de bestuurder het goed gedaan, is er goed bestuurd? is dan de vraag. En natuurlijk liggen daarbij de doelstellingen, ook cijfermatige, op tafel. Ook Patricia de Wit vraagt zich af of de focus op de winsttarget wel de gewenste focus is: “Het kan er toe leiden dat de langetermijnfocus, bijvoorbeeld op het gebied van R&D, onder druk komt te staan.” De bonus hoeft van De Wit niet te worden afgeschaft, wel moet de hoogte beperkt blijven, “zodat de bestuurder niet alleen gemotiveerd door een bonus zijn beslissingen neemt.” Volgens Kilian Wawoe stimuleert de bonus de bestuurder vooral om risico’s te nemen. Het systeem kent echter geen checks and balances. Wawoe: “Als je een eigen zaak hebt, is winst en verlies voor jou. Bij een vennootschap is de winst voor jou, bij verlies is de rekening voor de aandeelhouder of, bij de banken, voor de belastingbetaler.”

Martin Meijer is het met Wawoe eens dat fikse bonussen vaak niet in het belang zijn van de vennootschap. Volgens Meijer wordt echter de verkeerde discussie gevoerd: er moet gekeken worden naar het totale arbeidsvoorwaardenpakket en niet alleen aan ‘bonusgaming’ gedaan worden. “Ik ben ervan overtuigd dat de bestuurders uiteindelijk vooral intrinsiek gemotiveerd zijn. Daarom moeten bonussen een extra zijn en absoluut niet meer dan 50 procent van het totale jaarinkomen vormen.” Meijer vindt daarnaast dat bij de beoordeling over toekenning van een bonus niet alleen financiële criteria een rol moeten spelen, maar dat ze in een breder langetermijnperspectief moeten worden geplaatst, waarin ook ruimte is voor criteria als duurzaamheid, klantwaarde en reputatie.

2. We hebben bonussen nodig om goede mensen aan te kunnen trekken en te behouden Onzin, vindt Noordenbos. “Uit wetenschappelijk onderzoek weten we al heel lang dat bonussen vies, gevaarlijk en anderszins onaantrekkelijk werk aanvaardbaar maken, maar dat bonussen mensen niet meer motiveren als ze het werk op zich al aantrekkelijk vinden. Bovendien is het stimulerend effect van bonussen al snel weg in tegenstelling tot het stimulerend effect van op zichzelf aantrekkelijk werk hebben. Bij een commercieel call center heeft een bonussysteem dus een functie. Maar of je er de juiste leraren mee aantrekt is maar zeer de vraag. Een ander voorbeeld is Triodos-bank. Daar verdienen de bestuurders niet meer dan 7,2 keer het loon van de laagstbetaalde en en krijgt iedereen dezelfde winstdeling. Toch werken daar goede bestuurders getuige de besdrijfsresultaten.” Een ander mooi voorbeeld is volgens Noordenbos de IT. “In de tijd dat die sector booming was, waren er twee soorten bedrij-

18

018-020_HRS02_ART01.indd 18

03-05-2011 11:04:17

belonen en bonussen

ven. De eerste categorie zag de verkopers als productiemiddel, gaf hoge bonussen, maar investeerde nul in opleidingen. De tweede kende een gematigde beloningssysteem, maar was bereid in de verkopers te investeren. De meeste mensen bleken zich bij die laatste categorie beter thuis te voelen.” Noordenbos vindt dat de mensen die de stelling onderschrijven in feite een verkeerd signaal afgeven. “Wie zegt: ‘zonder bonus vertrek ik bij dit bedrijf’, geeft aan dat hij zonder de bonus het bedrijf niet de moeite waard vindt. Hij is dus intrinsiek onvoldoende gemotiveerd.” Wawoe gaat nog een stap verder: “Uit allerlei onderzoeken blijkt dat voor starters op de arbeidsmarkt inkomen en bonus niet het allerbelangrijkste is. Leren, groeimogelijkheden en uitdagingen worden als veel belangrijker gezien.” Meijer sluit zich hier bij aan. Hetzelfde geldt volgens Wawoe overigens voor vertrekkende werknemers: “In de top drie van redenen voor vertrek staan de manager, gebrek aan groeimogelijkheden en inhoud van het werk. Geld staat dus niet in de top drie.” Ook volgens De Wit is de stelling niet waar. Volgens haar gaan veel bestuurders vanwege intrinsieke motivatie aan de slag: “Omdat ze het als een uitdaging zien een groot bedrijf te besturen of om een complexe klus te klaren. Daar komt bij dat de meerderheid van de bedrijven geen excessief bonussysteem heeft.”

3. In het buitenland verdienen topbestuurders veel meer dan in Nederland Volgens Wawoe is deze mythe met name hardnekkig, omdat er vaak appels met peren worden vergeleken: “In Londen verdien je meer, maar kost een klein appartement al gauw 1.000 euro per week, mensen kennen nauwelijks pensioenopbouw, en de baanzekerheid is kleiner. Als je al die verschillen verrekend verdienen ze in de landen waar we ons mee vergelijken niet eens zo veel meer.” De Wit beaamt de stelling, maar benadrukt dat het niet de regel is, maar dat het gaat om uitzonderingen of uitzonderlijke bedrijven. Met dit laatste heeft Meijer weinig moeite. “Wie heeft bewezen uitzonderlijk te zijn, verdient een uitzonderlijk loon, inclusief bonus. Maar alleen op basis van bewezen kwaliteit!” Meijer vindt niet dat bedrijven ten koste van alles moeten proberen hun topbestuurders binnenboord te houden: “Als het buitenland meer wil betalen, zijn ze het blijkbaar waard. In de internationale voetballerij gaat het niet anders!” Ook Noordenbos laat geen traan om vertrekkende topbestuurders: “Als ze uiteindelijk voor het geld naar het buitenland gaan, zijn ze blijkbaar niet intrinsiek, maar extrensiek gemotiveerd.” Volgens Noordenbos ligt aan deze stelling vooral de angst ten grondslag van de raad van commissarissen, die bang zijn hun topbestuurders kwijt te raken en daarom richting aandeelhouders excessieve beloningen en bonussen rechtvaardigen.

4. Eerdere beloningen kun je niet terugdraaien, want dat is contractbreuk Deze mythe berust – zo vinden de experts – het meest op feiten. “Veel variabele beloningssystemen staan in cao’s en die kun je niet zomaar openbreken,” stelt Wawoe. “Bovendien hebben vakbonden een voorkeur voor bonussystemen waarin aan het begin van een periode wordt vastgelegd hoeveel bonus iemand krijgt als die, bijvoorbeeld, bepaalde producten verkoopt.” Ook Noordenbos is het met deze stelling eens: “Als je afspraken maakt, moet je die nakomen.” Volgens De Wit is het niet onmogelijk, zoals het voorbeeld van ING onlangs liet zien. Ook Meijer ziet mogelijkheden: “Bijvoorbeeld via de uitspraak van de Hoge Raad van 24.12 2010 inzake het wijzigingsontslag: je ontslaat iemand en neemt hem/haar met wederzijds goedvinden meteen weer aan, maar met nieuwe

‘Veel bestuurders gaan vanwege intrinsieke motivatie aan de slag’ arbeidsvoorwaarden.” Ook de druk van de publieke opinie kan volgens hem een rol spelen, met name bij staatsbanken en semipublieke instellingen. “Het star vasthouden aan het bonusrecht van een kleine groep bederft dan het imago van een gehele sector.” Tegelijkertijd zegt Meijer dat beursgenoteerde vennootschappen zich in dit kader niet meer aan de Code Tabaksblat kunnen onttrekken. Die is al 7 jaar actief en van commissarissen mag worden verwacht dat zij hun bestuurders op dit onderwerp aanspreken op de naleving daarvan. Ook als sprake is van ‘oude’ afspraken. 19

018-020_HRS02_ART01.indd 19

03-05-2011 11:04:18

belonen en bonussen

5. Je kunt bonussen wel afschaffen, maar dan worden de vaste salarissen gewoon verhoogd De Wit verwacht dat dit effect inderdaad optreedt: “Als de hoogte van het vaste salaris vervolgens afhangt van een goed beoordelingssysteem van de toegevoegde waarde van de bestuurder, die op dezelfde soort grondslagen berust als de rest van de organisatie, dan hoeft dat geen probleem te zijn. Dan is er een salarissysteem dat voor het hele bedrijf het geld eerlijk verdeeld naar toegevoegde waarde, ook voor de bestuurder. Dit is echter meestal niet het geval. De top van een onderneming heeft vaak beloningsafspraken die op andere beloningsgrondslagen berusten dan de rest van de organisatie.” Volgens Wawoe zou het afschaffen van bonussen inderdaad kunnen leiden tot hogere vaste salarissen, maar hij vindt dat in de bonusdiscussie twee zaken door elkaar worden gehaald: de hoogte van de totale beloning en het aanzetten tot risicogedrag door bonussen. “Door bonussen af te schaffen en te vervangen door salaris neemt het risico door bestuurders af, maar blijft de maatschappelijke onvrede.” Meijer is er geen voorstander van om bonussen af te schaffen, maar vindt wel dat ze gematigd moeten worden, “vanwege de invloed die ze hebben op het gedrag van mensen. Daarom moet niet een te groot deel van een salaris uit bonus bestaan.” Volgens Noordenbos zit de fout in het systeem al een fase eerder: “Bij de introductie van het Angelsaksische bonussysteem had het vaste salaris tegelijkertijd verlaagd moeten worden tot bijvoorbeeld 60 procent: door de bonus had de bestuurder dit vervolgens kunnen verhogen tot bijvoorbeeld 120 procent.” Overigens lost alleen een vast salaris ook niet alle problemen op, vindt Noordenbos: “Dan geldt de Wet van Behoud van Ellende. Het vaststellen van het juiste vaste salaris voor een bestuurder is namelijk voor een Raad van Commissarissen ook een heidense klus. En net zo subjectief!”

6. Bonusbeleid is een loterij zonder ‘nieten’; een eerlijk bonusbeleid moet ook een malus kennen. Zo’n malus voorkomt dat mensen onverantwoorde risico’s nemen De Wit vindt een malus een oplossing voor het aspect van het onverantwoord risico’s nemen, maar benadrukt dat daarmee niet alle negatieve bijeffecten van een bonus de wereld uit zijn: “Bonussen hebben namelijk ook het effect dat men minder creatief is (in de zin van nieuwe producten lanceert of nieuwe marketing probeert), minder kwaliteitsgericht bezig is, minder lange termijn gericht is en minder samenwerking zoekt.” Ook Wawoe ziet een malus als een deel van de oplossing. Hij maakt echter een kanttekening: “Een malus bestaat meestal uit het onthouden van een bonus. Daarmee wordt een bestuurder niet echt geraakt. Een ondernemer met een eigen zaak daarente-

gen wordt echt geraakt als hij of zij te veel risico neemt, namelijk met het privévermogen. Een malus kan dan bijvoorbeeld betekenen dat je je huis moet verkopen. Zover gaan de voorstellen over malussen echter nooit.” Volgens Noordenbos werkt een malus alleen in het Rijnlandse systeem, waar commissarissen met de wijsheid van achteraf de prestatie van de bestuurder kunnen beoordelen. Beter is om niet met die extreme bonusbedragen te werken. Meijer ten slotte vindt dat een malus moet worden opgelegd, als het handelen van een bestuurder de continuïteit van de vennootschap bedreigd. Hij ziet zowel de bonus als de malus als onderdeel van een totaalpakket aan arbeidsvoorwaarden: “Een malus zou in zo’n geval bijvoorbeeld kunnen bestaan uit een korting op het vooraf afgesproken pensioen.”

De vier experts Rogier Noordenbos. Managing Director bij Berenschot Belonen.

Martin Meijer. Directeur-eigenaar van Axyos en penningmeester van de Nederlandse Vereniging voor Commissarissen en Directeuren (NCD).

Kilian Wawoe. Werkte in verschillende HR-functies voor banken in onder meer Nederland, België, Monaco en India. Promoveerde in 2010 aan de VU in Amsterdam met een onderzoek naar beloning in de financiële sector. Wawoe publiceerde in 2010 het boek Bonus. Patricia de Wit. Werkt binnen Bureau Baarda als specialist op het gebied van beloningsonderzoek. De Wit is vaste blogger voor HR Strategie en auteur van Waarderen van talent, belonen van competenties en Bonussen, wanneer wel en wanneer niet (verschijnt september).

20

018-020_HRS02_ART01.indd 20

03-05-2011 11:04:19

de praktijk tekst: nicole toorenaar en arthur claassen, aon hewitt

De New Employment Deal Wereldwijd doen zich grote verschuivingen voor met een enorme impact op de arbeidsmarkt. De daarmee gepaard gaande veranderingen in de verhouding tussen werkgever en werknemer manifesteren zich in hoog tempo. Wat betekent dit voor de arbeidsrelatie met uw werknemers? Aon Hewitt deed kwantitatief en kwalitatief onderzoek naar de uitdagingen voor organisaties. Allereerst zijn er de financiële en economische crisis waar overheden en bedrijven zich verwoed uit proberen te ontworstelen. Wat de uitkomsten ook mogen zijn, het is nu al duidelijk dat het belang van organisaties om wendbaarder te zijn en sneller in te kunnen spelen op korte termijn ontwikkelingen, sterk is toegenomen. Daarnaast zijn er de globalisering en technologische ontwikkelingen die hogere en andere eisen stellen aan het personeel en de organisatie in haar geheel. Tot slot is er de vergrijzing. Die vraagt om het langer behouden en motiveren van de oudere medewerkers binnen de organisatie en eist tegelijkertijd dat de organisatie aantrekkelijk genoeg is voor de nieuwe generatie. Een generatie die wezenlijk verschilt van haar voorgangers. De gevolgen van deze verschuivingen voor de arbeidsverhoudingen worden steeds duidelijker, sociale zekerheden worden minder, levenslange dienstverbanden verdwijnen, er is behoefte aan andere en aanvullende competenties bij medewerkers, en tegelijkertijd is er vraag naar meer flexibiliteit in, en andere vormen van benefits. Hierdoor ontstaat de wens voor een nieuwe invulling van de verhouding tussen werkgever en werknemer. Om meer inzicht te krijgen in hoe bedrijven omgaan met deze ontwikkeling, deed Aon Hewitt onderzoek naar de uitdagingen waar bedrijven mee worden geconfronteerd en de prioriteiten die ze stellen als het gaat om de invulling van beleid rondom dit thema. Hoe kijken ze aan tegen de impact van de economische, politieke en demografische ontwikkelingen op hun onderneming, welke thema’s hebben ze in dit kader op hun HR-agenda staan en welke onderwerpen hebben ze wel of niet onder controle?

1 De financiële en economische crisis

‘Meeste respondenten nog in survival modus’ De meeste respondenten geven aan dat ze in de komende periode nog sterk onder invloed staan van de situatie op de financiële markten en de economische instabiliteit. Langetermijnthema’s worden wel onderkend, maar de prioriteit ligt bij het aanpassen van de organisatie aan de nieuwe economische realiteit.

2 Strijd om getalenteerd personeel

‘Bewustere bemensing van activiteiten’ Op de korte, middellange en lange termijn verwachten de respondenten dat de strijd om getalenteerd personeel weer oplaait. Opvallend is dat een aantal bedrijven, soms mede ingegeven door de economische crisis, veel bewuster omgaan met de bemensing van activiteiten. Veelal begint dit bij de ‘key positions’, bij de mensen die een cruciale positie innemen in het succesvol zijn op de korte en lange termijn. Maar ook in een bredere context wordt veel meer aandacht besteed aan de afstemming tussen de rol, de benodigde competenties en het competentieniveau van de positiehouder.

3 Technologische ontwikkelingen

‘Worstelen met Het Nieuwe Werken’ De vijf belangrijkste uitdagingen 1. 2. 3. 4. 5.

De financiële en economische crisis Strijd om getalenteerd personeel Technologische ontwikkelingen Opkomende concurrentie uit Azië Groeiende behoefte aan flexibele werkarrangementen

Los van de vraag of HNW is ingegeven vanuit kostenreductie, of vanuit het vormgeven van een nieuwe flexibelere werkvorm, worstelen respondenten met een aantal fundamentele vragen. Past HNW wel in onze organisatie en welk leiderschapsmodel hoort daarbij? Ook het bredere business model en het bemensingsvraagstuk worden in dit kader aan de orde gesteld. 21

021-022_HRS02_ART05.indd 21

03-05-2011 10:45:26

de verschuivende arbeidsrelatie

4 Opkomende concurrentie uit Azië

‘Meer differentiëren en grotere risico’s’ De respondenten van meer internationaal georganiseerde ondernemingen geven aan op termijn meer uitdagingen te voorzien in het binden en boeien van mensen. Aanpassen aan lokale omstandigheden, meer ruimte voor differentiatie binnen wereldwijd beleid zijn de meest genoemde oplossingsrichtingen. Tegelijkertijd voorziet men door toename in de uitbesteding en een grotere afhankelijkheid van Aziatische activiteiten, grotere risico’s met betrekking tot de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening.

5 Groeiende behoefte aan flexibele werkarrangementen

‘Motiveren en ‘employabel’ maken van oudere medewerkers’ Naast het inrichten van verschillende flexibele schillen in het werknemersbestand, alternatieve contractvormen en werkomgevingen, bemerken we dat binnen dit kader ook de aandacht voor leeftijdsbewust personeelsbeleid toe neemt. Respondenten zien dat er steeds grotere delen van hun medewerkers aan het einde van hun salarisschaal zitten die, door gebrek aan perspectief, minder gemotiveerd zijn. Zeker gezien de demografische trend op de korte en middellange termijn, worstelt men met de vraag hoe deze groep weer te motiveren. Voor de lange termijn rijst de vraag hoe we de gehele ontwikkeling van medewerkers zodanig organiseren dat zij employabel worden en vooral ook blijven.

De vijf belangrijkste agendapunten De top vijf van de korte termijn uitdagingen (binnen twee jaar) zijn samen te vatten in drie hoofdthema’s: 1. Kennismanagement – Online kennismanagementsystemen – Leer- en trainingsprogramma’s 2. Performance Management – Wat verwacht je van medewerkers – Hoe meet je prestaties 3. Bedrijfscultuur en waarden De meeste respondenten geven aan dat zij voor deze uitdagingen een antwoord hebben. Onder controle zou je zeggen. Onze ervaring leert echter dat als het om bedrijfscultuur en waarden gaat, slechts een beperkt aantal bedrijven er echt in slaagt om de gewenste verandering daadwerkelijk te realiseren. Op het gebied van performance management is bekend dat veel systemen zijn ontaard in een mathematische exercitie.

Knelpunten in de systemen zijn niet zozeer het vastleggen van de verwachting en het meten van de prestaties, maar liggen veel meer in de kwaliteiten van het management om de aangeleverde tools in te zetten bij gesprekken over de performance en de ontwikkeling van individuele medewerkers. Het managen van de aanwezige kennis wordt vaak gezien als een uitdaging. Vooral omdat er bepaalde cultuurkenmerken in de organisatie aanwezig moeten zijn om kennismanagement uit te voeren. Denk aan discipline en transparantie. Drie dominante thema’s Binnen de vijf belangrijkste aandachtspunten, de uitdagingen waarvoor een groter deel van de respondenten nog geen directe oplossingen voorhanden heeft, zijn er wederom drie thema’s dominant: 1. Samenstelling en inrichting van het bredere beloningspakket – Hoe beloon je prestaties – Samenstelling van het beloningspakket – Pensioenbeleid 2. Carrièreplanning 3. Managementstijl Vooral op het vlak van carrièreplanning en managementstijl zoeken veel respondenten nog naar een oplossing. Zeker in het kader van het nieuwe werken en de discussie over groeiende behoefte aan flexibele werkarrangementen, is het van belang hier op korte termijn aandacht aan te besteden. Het lijkt er op dat het eindresultaat van de bredere discussie die gevoerd dient te worden in het kader van de noodzakelijke aanpassing van het pensioen, nog niet volledig helder is. Vanuit onderzoeksperspectief vormen de samenstelling van het totale pakket en de prestatiegerelateerde componenten een integraal onderdeel van deze discussie. Nicole Toorenaar is Senior Consultant bij Talent & Organizational Consulting van Aon Hewitt. Arthur Claassen is Managing Rewards Consultant.

Dit artikel is gebaseerd op de whitepaper Verschuiving in de arbeidsrelatie. In deze whitepaper doet Aon Hewitt enkele aanbevelingen. De whitepaper kunt u downloaden via www.hrstrategie.nl.

22

021-022_HRS02_ART05.indd 22

03-05-2011 10:45:27

100 % HR voor professionals

www.rvdb.nl www.pzinz.nl www.hrtop100.nl

HR

> Interim Management > Detachering > Executive Search > Recruitment & Selection

> Payroll > Consultancy > Development

/PPJUNFFS

HFME NJTMPQFO -BBUTVCTJEJFHFME WPPSVXFSLFO 3FMFWBOUF)3TVCTJEJFT[PFLFO WJOEFO±O BBOWSBHFOJTFFOWPVEJHNFUEF,FOOJTCBOL 4VCTJEJFT NFUPBEFXBBSEFWPMMFUPPM A4VCTJEJFNBOBHFS 1SPCFFSOVEBHFOWPPSæ QFSEBHè "BONFMEFOFONFFSJOGPWJB

XXXISQSBLUJKLOMTVCTJEJFT


03-05-2011 13:40:29

onderzoek vertaling: dr. jeroen delmotte en eef stevens, inostix

Wat is precies de correlatie tussen HRM en bedrijfsprestaties? Tijdens de laatste decennia werd veelvuldig onderzoek verricht naar de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties. David Guest, Professor in Organizational Psychology and HRM aan King’s College London, herkent in dit dynamisch onderzoeksdomein een patroon waarbij de kennis over deze relatie steeds groeit, maar waarbij vooralsnog een aantal vragen onbeantwoord blijven.

Zo staat wel vast dat HRM een impact heeft op de bedrijfsprestaties, maar de aard van deze samenhang wordt zelden afdoende verklaard en het is evenmin duidelijk of het gaat om een oorzakelijk verband. In het artikel Human resource management and performance: still searching for some answers focust Guest op drie uitdagingen in het domein van HRM en bedrijfsprestaties: ã uitdagingen met betrekking tot de theorie, ã uitdagingen met betrekking tot het onderzoek en ã uitdagingen met betrekking tot de methodologie. Een eerste fase in het onderzoek over HRM en bedrijfsprestaties is te situeren in de jaren tachtig. Voor het eerst kwam HRM naar voren als een beloftevolle speler in het verbeteren van bedrijfsprestaties. Deze eerste ideeën over HRM en prestaties wilde men ook empirisch bevestigd zien. In het begin van de jaren negentig volgde dan ook een reeks survey onderzoeken in onder meer de banksector, de staalmijnbouw en de auto-industrie. Telkens werd het verband tussen HRM en prestaties statistisch bevestigd. Vanaf nu stond het dus vast: investeren in HRM leidt tot hogere bedrijfsprestaties. Een overhaaste conclusie, zo bleek. In de honger naar empirische bevestiging was men immers voorbij gegaan aan een grondige en eenduidige operationalisering van ‘HRM’ en ‘prestaties’. HRM omvat talloze praktijken en het is niet duidelijk of al deze HRpraktijken hetzelfde effect sorteren. Bovendien was er geen con-

sensus over de wijze waarop bedrijfsprestaties het best worden gemeten. Een fundamentele conceptualisering drong zich op. Verschillende invalshoeken werden daarbij gehanteerd. Eén van de oplossingen bestond uit de ontwikkeling van het AbilityMotivation-Opportunity-model (AMO). Het AMO-model heeft als uitgangspunt dat als een organisatie inspeelt op de Ability (kunnen), Motivation (willen) en Opportunity (mogen), de inzet van werknemers onvoorwaardelijk is. Een andere theorie vertrok

‘Speel in op de Ability, Motivation en Opportunity en de inzet van werknemers is onvoorwaardelijk’ van een institutioneel perspectief. De aanwezigheid van een wetgevend kader, van instituten voor onderwijs en opleiding en van de werknemersvertegenwoordiging maakt dat er in elk bedrijf sowieso al een bepaalde vorm van HRM aanwezig is. De relatie met bedrijfsprestaties ligt bijgevolg in de manier waarop HRM is geïmplementeerd en of men bepaalde HR-praktijken wel of niet toepast. Hoe het ook zij, al deze theorieën beoogden een verfijning van het conceptueel kader. Deze theorieën werken ook

24

024-027_HRS02_ART04.indd 24

02-05-2011 17:41:44

25

024-027_HRS02_ART04.indd 25

02-05-2011 17:41:46

onderzoek

vandaag nog inspirerend voor het onderzoek over HRM en bedrijfsprestaties.

De werknemer als link Een heel andere kritiek op het prille onderzoek van het begin van de jaren negentig uitte een meer algemene bezorgdheid: vergeet men in de link tussen HRM en bedrijfsprestaties de werknemer niet? Kan het niet zijn dat positieve effecten van HRM op bedrijfsprestaties ten koste gaan van de werknemers en dat HRM met andere woorden een nieuwe, gesofisticeerde manier van beheersing en zelfs uitbuiting is? Ongeacht het antwoord heeft deze ongerustheid geleid tot een toename van onderzoek waarin de focus gericht is op de perceptie van de werknemers . Op deze manier wil men nagaan welk type van HRM resulteert in een hogere bedrijfsprestatie én in een hoger welbevinden van de werknemers. Gegeven deze ontwikkelingen wordt het meest recente onderzoek over HRM en prestaties dan ook gekenmerkt door een groeiende complexiteit en verfijning. Zo wordt steeds vaker het onderscheid gemaakt tussen effecten op individueel en op bedrijfsniveau en tussen HR-praktijken en de implementatie ervan. Ook wordt meer beroep gedaan uit theorieën uit de organisatieen sociale psychologie waardoor het verschil wordt gemaakt tussen de aanwezigheid van HR-praktijken en de percepties ervan door de werknemers. Hiermee wordt duidelijk dat longitudinale data noodzakelijk en vergelijkingen tussen verschillende bedrijven met elk hun eigen klimaat moeilijk worden. Kortom, het is ondertussen gemeengoed geworden in HRM-onderzoek dat het verband tussen HRM en prestaties niet rechtlijnig verloopt, maar passeert langs individuen, groepen, units en de organisatie in haar geheel en dat deze complexiteit opgenomen moet worden in de onderzoeksmethodes. Het gevaar hierbij is dat het onderzoek over HRM en prestaties zich fragmentariseerd en niet langer toegankelijk is voor HR-managers en beleidsmakers. Guest formuleert dan ook een aantal uitdagingen voor theorie, onderzoek en methodologie in de toekomst.

Uitdagingen voor de theorie Guest ziet vier paden die volgens hem bewandeld moeten worden in de toekomstige theorievorming over HRM en bedrijfsprestaties. Op de eerste plaats is er het debat tussen aanhangers van een universele en van een contingente benadering. Het lijkt logisch dat de laatste theorie de beste argumenten kan voorleggen. Immers, een bedrijf is telkens een zeer specifieke omgeving waarin verwacht kan worden dat telkens zeer specifieke HR-praktijken zullen aanslaan. Echter, het empirische bewijs geeft steun aan de universele theorie die stelt dat een HRM met de nadruk op engagement steeds leidt tot betere bedrijfsresultaten. Een eerste taak van toekomstige theorievorming bestaat er dan ook in om dat wat men logisch zou verwachten in lijn te brengen met wat empirisch wordt vastgesteld. Ten tweede moet worden onderzocht welk deel van de variantie

in bedrijfsprestaties precies kan worden toegeschreven aan HRM. Het kan immers zijn dat die variantie ten dele het gevolg is van andere factoren zoals bepaalde types van leiderschap. Het komt er dus op aan om vast te stellen wat de onafhankelijke invloed is van ‘goede’ HR-praktijken en onder welke voorwaarden deze invloed positiever dan wel negatiever is. Een derde uitdaging voor theorievorming is het opnemen van de motieven en het engagement van de werknemers. Men kan veronderstellen dat het engagement van de werknemer een effect heeft op de prestaties die hij of zij levert. Guest meent dat deze veronderstelling in toekomstig onderzoek uitgebreid getest moet worden want ze heeft bijzondere implicaties voor onder meer de selectie van personeel. Zo zou hieruit kunnen volgen dat niet alleen de objectieve kwalificaties, maar ook een aantal persoonlijkheidskenmerken, zoals arbeidsattitudes en motivatie, van belang worden bij selectie. Behalve de evidente moeilijkheden – hoe kun je dit meten in een selectieprocedure? – gaat men er dan ook van uit dat dit een stabiel gegeven is, dat met andere woorden de attitude en motivatie van een werknemer onveranderd blijven doorheen de tijd. Recent onderzoek toont evenwel aan dat dit niet het geval is: waarden en normen veranderen. Volgens Guest moeten al deze losse onderzoeken en gedachten samengebald worden tot een meer samenhangend en beter begrip van de relatie tussen HRM en prestaties. Een vierde en laatste overkoepelende uitdaging voor de toe-

26

024-027_HRS02_ART04.indd 26

02-05-2011 17:41:47

hrm en performance

komst is het eenduidig beantwoorden van de vraag: welke combinatie van HR-praktijken resulteert in betere prestaties en onder welke omstandigheden?

Uitdagingen voor onderzoek Een organisatie is geen homogeen gegeven. Vaak wordt op een gedifferentieerde manier geïnvesteerd in bepaalde personeelsgroepen. Werknemers met schaarse en onvervangbare capaciteiten worden bijvoorbeeld op een andere manier benaderd dan zij die niet over dergelijke capaciteiten beschikken. Kortom, vaak is er sprake van verschillende interne arbeidsmarkten die elk een verschillend HRM-beleid vereisen. Geen ‘one size fits all’ dus. Onderzoekers moeten dit aanvaarden en moeten inzien dat dataverzameling op het niveau van geheel het management weinig zegt. Beter is het om het onderzoek te focussen op een duidelijk afgelijnde groep werknemers en te kijken naar het HR-beleid voor deze groep bij een of meerdere bedrijven. Hierbij moet men

‘Dataverzameling op het niveau van geheel het management zegt weinig’ wel in gedachten houden dat de resultaten dan ook alleen maar gelden voor deze specifieke groep en niet representatief zijn voor het algemene HR-beleid, zeker wanneer de onderzochte groep slechts een fractie van de totale personeelsbezetting uitmaakt. Een tweede uitdaging voor onderzoek bestaat erin om het onderscheid te maken tussen de bedoelde en de werkelijk gerealiseerde HR-praktijken. Dit onderscheid komt volgens Guest te weinig in beeld in huidig onderzoek. Door de analyses te beperken tot de werkelijk aanwezige HR-praktijken kan een vertekend beeld ontstaan. Zo zou men immers voorbij kunnen gaan aan de vaststelling dat de lijnmanagers – waarvan steeds meer erkend wordt dat zij en niet de HR-managers de HR-praktijken moeten implementeren – er niet of slecht in slagen om de beoogde praktijk te realiseren. Dit zijn op zich zeer interessante onderzoeksresultaten en zou het belang aantonen van een strategische integratie van de prioriteiten en waarden van lijnmanagers in de HR-strategie. Een derde focus voor toekomstig onderzoek betreft de manier waarop gecommuniceerd wordt over HRM. Belangrijk hierbij is consistentie: informatie over HR-praktijken wordt best doorgespeeld aan de werknemers via het hoger management – dus niet via de HR-afdeling – en via steeds hetzelfde kanaal. Het effect van dergelijke consistente communicatie op de implementatie van HR-praktijken is een domein dat zeker verder onderzoek vereist, aldus Guest.

Tot slot is er een grote behoefte aan longitudinaal onderzoek. Vaak is niet duidelijk welke HR-praktijk wanneer en door wie is geïmplementeerd met welke gevolgen. Met andere woorden: de genese van HRM zou systematisch geregistreerd moeten worden om zo meer inzicht te krijgen in de wijze waarop HR van invloed is op bedrijfsprestaties en onder welke voorwaarden.

Uitdagingen voor methodologie De grote uitdaging voor de methodologie is het kunnen vaststellen van een oorzakelijk verband tussen HRM en bedrijfprestaties. Dat er een verband is, is duidelijk, maar of er ook sprake is van oorzaak en gevolg, dat is veel minder duidelijk. Zo blijkt bijvoorbeeld uit het weinige longitudinale onderzoek dat HRM inderdaad leidt tot betere prestaties, maar deze link is niet langer significant wanneer gecontroleerd wordt voor vroegere prestaties (past performance). Vroegere prestaties blijken een betere voorspeller voor huidige prestaties dan het HR-beleid. Nog ander onderzoek haalt de vaak gehoorde stelling onderuit dat een hogere jobtevredenheid (aangewakkerd door een goed HR-beleid) leidt tot betere prestaties door te concluderen dat de omgekeerde causale relatie – betere prestaties leiden tot een hogere jobtevredenheid – tot een even valide verklaring leidt. Er is met andere woorden behoefte aan onderzoek waarbij de impact van HRM wordt geïsoleerd van andere factoren en waarbij rekening wordt gehouden met de timing en implementatiewijze van nieuwe HR/praktijken. Daarbij moet men oog hebben voor de tijd die verstrijkt tussen de voorstelling, implementatie en gevolgen van nieuwe HR-praktijken. Daarnaast is het erg zinvol om data te verzamelen bij verschillende spelers. Een HR-praktijk kan immers anders worden geïnterpreteerd en geëvalueerd door het management, de HRafdeling en de werknemers. De link tussen HRM en prestaties moet tot slot ook breder worden bekeken. Zo zou onderzoek zich ook kunnen richten op de effecten van HRM op de productiviteit van de werknemer en de kwaliteit van de geleverde arbeid en de gevolgen hiervan op verkoop en winst per werknemer. Bron: Guest, D.E. (2011) ‘Human resource management and performance: still searching for some answers’. Human Resource Management Journal 21:1, 3-13. Artikel vertaald en samengevat door de academici van onderzoeksinstituut iNostix: Dr. Jeroen Delmotte en Eef Stevens

27

024-027_HRS02_ART04.indd 27

02-05-2011 17:41:48

de praktijk tekst: lonneke gillissen, rblg

Voor de helft nieuw personeel binnen 10 jaar Dat het Nederlandse bedrijfsleven vergrijst weten we inmiddels wel, maar het bleek ook weer uit de Vergrijzingsmonitor 2010: ruim 60 procent van de Nederlandse organisaties gaf aan dit te voorzien. Er zijn echter ook bedrijven die hier niet meer op hoeven te wachten, daar is vergrijzing een probleem dat nú moet worden opgelost. En wat doe je met medewerkers die te lang dezelfde functie bekleden?

Het uur U is aangebroken. Zeker voor een grote Nederlandse zakelijke dienstverlener* waar de gemiddelde medewerkerleeftijd op een van de afdelingen vijftig jaar is. De medewerkers van dit concern zijn bovendien lang in dienst en vervullen ook nog eens langdurig dezelfde functies. Een ontwikkeling die je vaak ziet in deze sector. Daarbij opgeteld dat VUT-regelingen zijn vervallen en de pensioenleeftijd verschuift naar 67 jaar, waardoor het aantal 56- tot 67-jarige werknemers de komende jaren flink groeit, en het mag duidelijk zijn: gebrek aan vernieuwing en kennisdeling staan voor de deur. Hoog tijd voor actie, vond men. Reden voor het bedrijf om Capgemini Consulting in te schakelen.

Langdurig in dezelfde functie Het management van het concern besloot de continuïteit, dienstverlening en personele samenstelling hoog op de agenda te plaatsen en de gevolgen van de vergrijzing in kaart te brengen. Aan Capgemini Consulting de taak de specifieke afdeling te begeleiden bij het inrichten, opzetten en uitvoeren van het strategische personeelsplanningproces, met specifieke aandacht voor de uitdagingen rondom vergrijzing. Omdat de uitkomsten van de analyse handvatten moesten bieden om de strategische personeelsplanning op individueel niveau invulling te geven, voerde Capgemini Consulting allereerst een kwalitatieve en kwantitatieve analyse uit. Senior consultant Karin Stok, die dit onderzoek leidde, vertelt hierover: “We besloten het personeelsbestand op verschillende aspecten te analyseren, waarbij de verschillen tussen vraag en aanbod van medewerkers nu en in de toekomst inzichtelijk zijn gemaakt. Op basis van de afdelings-

missie, -visie en -strategie zijn de cruciale rollen gedefinieerd en is de continuïteit op deze rollen binnen nu en tien jaar onderzocht.” Op een aantal vlakken bood de analyse direct al een eyeopener voor het management, toen helder werd dat op de afdeling veel mensen werkten die al erg lang in dienst waren en dan ook nog eens langdurig in dezelfde functie. Met het huidige beleid zou de helft van de medewerkers, die de meest cruciale rollen van de afdeling vervulden, binnen tien jaar met pensioen zijn. Geen goed nieuws.

Workshops En dus organiseerde Capgemini Consulting in samenwerking met de HR-afdeling een aantal workshops voor het afdelingmanagement. Een van de doelstellingen: het doorleven van de geformuleerde visie en missie. Stok: “Maar die zaken wilden we ook vertalen naar de afdeling: wat betekenen je visie en missie voor je personeelsbestand, en welke kwalitatieve en kwantitatieve eisen stel je daar dan aan?” Ook wilden ze weten hoe de optimale situatie eruit zou zien voor de afdeling en wat de discrepantie was met de bestaande: wat heb je als afdeling in huis en welke eisen stel je in de toekomst? In aantallen, maar ook qua competenties en gedrag. Op basis van de workshops kon worden geconcludeerd dat er een duidelijk verschil was tussen de huidige competenties van de medewerkers en de competenties die gewenst waren om de strategie te kunnen verwezenlijken. Een afsluitende workshop volgde, waarin Capgemini Consulting het afdelingsmanagement klaarstoomde om de resultaten uit de analyse en de workshops naar actieplannen, reguliere HR-instrumenten en de jaarlijkse gesprekkencyclus te vertalen. “In de workshop heeft

28

028-030_HRS02_ART06.indd 28

03-05-2011 15:52:12

sturen van organisatieverandering

Cruciale rollen in strategische personeelsplanning

het management de discrepantie tussen de bestaande en de optimale situatie doorleefd en daar actieplannen op gemaakt, waarbij het verwoordde welke taken de medewerkers uitvoeren, wat dus de competenties zijn waarover ze zouden moeten beschikken, en op welk niveau ze moeten laten zien dat ze competent zijn,” zet Stok uiteen. “Uiteindelijk moet het immers zo zijn dat de manager met een medewerker aan tafel zit en zegt: Hier staan we, daar wil en kun je naartoe, en dit zijn de middelen die het management daartoe ter beschikking stelt.”

Functieroulatie Op de betreffende afdeling was de groep oudere medewerkers als gezegd onevenredig groot. Een uitdaging waar steeds meer organisaties de komende jaren mee te maken krijgen, zoals al bleek uit de gegevens van de Vergrijzingsmonitor 2010. Stok: “Met het oog op de uitdagingen van vergrijzing wordt het voor organisaties steeds belangrijker om de personeelsplanning goed te managen. In onze optiek is het daarbij cruciaal om niet alleen de korte termijn, maar ook de lange termijn daarin te betrekken. Op het moment dat je je strategie gaat vernieuwen is dat proces gemakkelijker te starten, wat we ook zagen bij de afdeling die ons om hulp vroeg. Op basis van de strategische richting van een organisatie, of van een afdeling, kun je plannen wat je nodig hebt aan competenties, kennis en kunde. Ongeacht leeftijd.” Deze specifieke afdeling had echter nog een pijnpunt, waar andere organisaties wellicht minder mee kampen: ze kenmerkte zich door lange functieverblijftijden en een sterke interne gerichtheid. Stok: “Dat bleek eigenlijk een groter probleem te zijn dan de vergrijzing. Door als organisatie actief te werken aan mobiliteit en inzetbaarheid van de medewerkers, maar zeker ook aan kennisvastlegging en -overdracht, kun je dit ondervangen en worden risico’s als inflexibiliteit, afhankelijkheid en kennisverlies verkleind.” Advies aan de afdeling: ga actief aan de slag met functieroulatie. “En dan moet je niet huiverig zijn daar een ‘moeten’-aspect aan te hangen. Bespreek functieroulatie tijdens de gesprekkencyclus,” vindt Stok. “Onze conclusie: vergrijzing staat niet op zich, maar moet worden bekeken in het bredere

Strategische personeelsplanning helpt organisaties betere beslissingen te nemen op het gebied van de samenstelling en ontwikkeling van het personeelsbestand, in relatie tot de strategie en de langetermijndoelstellingen. Verschillende ontwikkelingen en trends vragen daar ook om, zoals flexibiliteit van arbeid, veranderende behoeften van medewerkers, vergrijzing en ontgroening, het menselijk kapitaal in de kenniseconomie en de strijd om talent. Capgemini Consulting vindt het noodzakelijk om differentiatie aan te brengen in het personeelsbestand en bij strategische personeelsplanning de focus te leggen op de cruciale rollen in de organisatie. Dit zijn rollen met: ã Een hoge strategische waarde, denk bijvoorbeeld aan medewerkers in rollen die richtingbepalend zijn in het bereiken van de organisatiedoelstellingen en strategie. ã Een schaars aantal geschikt mensen, denk bijvoorbeeld aan medewerkers die niet direct beschikbaar zijn op de arbeidsmarkt, niet eenvoudig zijn te dupliceren door andere organisaties, en die een bepaalde vorm van concurrentievoordeel met zich meebrengen. Cruciale rollen hebben een grote impact op de continuïteit en strategie van de organisatie. Reden waarom een strategische personeelsplanning op deze rollen essentieel is. Daarbij is het belangrijk op te merken dat per organisatie verschilt welke rol cruciaal is. Strategische personeelsplanning resulteert in effectief personeelsmanagement met gerichte acties op organisatie-, afdelings- en uiteindelijk op individueel niveau. Op organisatieniveau wordt de organisatiebrede strategische personeelsplanning gebaseerd op implicaties van de bedrijfsstrategie. Uit de analyse van huidig personeel, personeelstrends en omgevingsinvloeden (bijvoorbeeld arbeidsmarkt) ten opzichte van de bedrijfsstrategie, worden toekomstige vereisten zichtbaar. Hiermee kan een HR-strategie op lange termijn worden voorbereid als afgeleide van het strategische personeelsplanningproces. Het HR-management onderzoekt op basis van de HR-strategie de volle breedte van het HR-beleid. Op verschillende HR-onderdelen worden beleidswijzigingen dan wel -vernieuwingen doorgevoerd en op onderdelen actieplannen opgesteld. Vervolgens dient op afdelingsniveau een vertaling plaats te vinden naar de operationele planning en integratie van HR-doelstellingen en instrumenten in afdelingsdoelstellingen. Hieruit volgt lancering van personeelsactiviteiten op basis van een activiteitenplan op individueel niveau, bijvoorbeeld bij de gesprekkencyclus.

29

028-030_HRS02_ART06.indd 29

03-05-2011 15:52:13

de praktijk

‘Hoe lang kan iemand op dezelfde plek blijven zitten?’ De afdelingsmanager van de betrokken zakelijke dienstverlener* vroeg het onderzoek aan. Doel: de vergrijzing op de afdeling en de consequenties daarvan laten analyseren en dit plaatsen in het bredere perspectief van workforce planning. Het heeft immers invloed op de manier van acteren van een afdeling als een groot deel van de medewerkers boven de vijftig is. Daarbij wilde hij weten wat het effect daarvan is op de werkzaamheden en waar de expertise van de mensen zit. “Bij de uitkomst was een eyeopener dat niet zozeer kalenderleeftijd een rol speelt, als wel de periode dat mensen in dezelfde omgeving functioneren, de organisatieleeftijd, oftewel: de functieverblijftijd. Op deze afdeling blijven mensen inderdaad vrij lang in één functie, en de vraag is hoe lang iemand redelijkerwijs op een plek zou moeten zitten voor hij een andere functie gaat bekleden. Als je ergens te lang zit, stel je patronen niet meer ter discussie, kijk je niet langer naar wat anders zou kunnen. Voor onze afdeling is het essentieel om proactief te worden, en dat lukt niet door alleen de leeftijdsopbouw te veranderen. Om de verstarring te doorbreken moeten er nieuwe medewerkers komen. Daarbij moet je je afvragen wat het betekent als je een jonge medewerker in een oude populatie brengt? Daarbij is het ook de vraag hoe de organisatie zich ontwikkelt en wat dit betekent voor de omvang van onze afdeling in de toekomst. Daarnaast wilde de manager een gedragsverandering bewerkstelligen. Reden om een discussie te initiëren over op de werkvloer gewenst gedrag. Daarbij moest worden gedefinieerd wat termen als bijvoorbeeld resultaatgerichtheid precies inhouden. Hoe plaats je dergelijke zaken in een kader en geef je ze een context? Het kost tijd om elkaar afdoende te begrijpen om een eenduidig begrippenkader te creëren, maar ook dat is gelukt.”

Strategische Personeelsplanning

6. Uitvoeren actieplan

1. Strategie & future state

5. Opstellen workforce plan & actieplan 4. Analyseren gaps & risico’s

2. Bepalen cruciale rollen & voorspellen vraag 3. Voorspellen aanbod cruciale rollen

Doorvertaling naar HR-beleid Culture & change

Performance management

Talent management

Personeelsmanagement Detail net workforce strategy & activities for business unit (BU)

Leadership

Workforce Management

HR Newway of working

Capgemini Consulting Capgemini Consulting is het mondiale Strategy en Transformation Consulting-label van de Capgemini Group, gespecialiseerd in het adviseren en begeleiden van organisaties bij verandertrajecten. De Human Resources Transformation-groep adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en realiseert rimpelloze implementaties daarvan. De groep is wereldwijd georganiseerd. Karin Stok (30) werkt sinds vijf jaar als senior consultant bij de HR Transformation groep van Capgemini Consulting. Binnen deze groep is zij verantwoordelijk voor het focusgebied Strategische Personeelsplanning.

Learning & development

Monitor activities & KPIs

Integrate workforce objectives in BU strategy

Launch & implement activities

perspectief van het gehele personeelsbestand, en niet te vergeten de functieverblijfsduur van de medewerkers. Als je als organisatie de strategische personeelsplanning op orde hebt en voldoende aandacht besteedt aan functieroulatie en mobiliteit, houd je een gezond personeelsbestand dat klaar is voor de uitdagingen van de toekomst en ben je bovendien in staat je kennis door de jaren heen te borgen.” * Om redenen van zorgvuldigheid is dit artikel geanonimiseerd.

30

028-030_HRS02_ART06.indd 30

03-05-2011 15:52:14

de visie tekst: rené tissen en frank lekanne deprez

Trends en contratrends in HR Traditiegetrouw nemen westerse landen en ondernemingen de trendanalyses van de VS over. Door de crisis lijkt Amerika echter als gidsland zijn kompas kwijt te zijn geraakt. Vandaar hier negen Amerikaanse trends voorzien van tegentrends. In Amerika is het gebruikelijk om regelmatig trendanalyses te verrichten op allerlei terreinen, waaronder HRM. Het is eveneens traditie dat andere westerse landen en ondernemingen deze ‘gidsrol’ van de VS vertalen naar de specifieke eigen situatie. Hier bestaat het gevaar dat trends als min of meer vanzelfsprekend en ambicultureel gekopieerd en overgenomen worden. Echter, door de crisis lijkt Amerika als gidsland zijn kompas kwijt te zijn geraakt (in ieder geval voorlopig), waardoor er momenteel geen sprake is van ‘eensluidende trends’. Dit betekent dat een eenmaal geïdentificeerde trend gemakkelijk kan omslaan in een contratrend en daardoor geheel anders kan uitpakken. Ook het kopiëren van trends in een andere context dan die van de Verenigde Staten is vanwege de crisis moeilijker geworden, omdat de crisis zich in verschillende landen geheel anders afspeelt of zelfs volledig afwezig is. Hier bespreken we 9 Amerikaanse HRM-trends zoals deze in november 2010 onder andere zijn gesignaleerd door Bersin & Associates in ‘Enterprise Learning and Talent Management 2011’, predictions for the coming year, als HR-scenario’s voor de komende jaren. Aan deze trends zijn door ons ‘tegentrends’ toegevoegd, zowel in de context van de huidige economische crisis als van het toenemende niet-Amerikaanse denken over vraagstukken van mens en werk. Ook in Nederland kan gesproken worden van de opkomst van een meer zelfbewuste benadering van mensen in organisaties, in lijn met de eigenheid van onze cultuur. Vandaar onze toevoeging van een geheel nieuwe trend van Nederlandse origine, die wij Good Governance of People hebben genoemd. Daarin pleiten wij voor een bestuurlijke, in plaats van een managementbenadering van mensen in organisaties. Dit heeft de vorm van een nieuw te formuleren ondernemingsafhankelijke set van overkoepelende principes en uitgangspunten voor de binding tussen mensen en organisaties en hun wederzijdse toegevoegde waarde. Een derge-

lijke ‘grondwet’ kan aan managers de ruimte bieden om een situationele vorm van HRM te realiseren. ã Trend 1: Innovatie, empowerment en ‘zelfleren’ als krachtvoer voor succes ã Trend 2: Vakmanschap (‘diepe specialisatie’) en scheiding van management ã Trend 3: Continu leren als werkelijke ‘staat van zijn’ van mensen ã Trend 4: Mobiele rollen in plaats van traditionele functies en loopbanen ã Trend 5: Werving en selectie via externe sociale netwerken ã Trend 6: Nieuw denken over leiderschap en visie ã Trend 7: De opkomst van ‘engagement’ als bindmiddel voor presteren ã Trend 8: De doorbraak van werkzame HR-software ã Trend 9: De herrijzenis van HR als co-management functie. ã Nieuwste trend: Good Governance of People.

Trend 1: Innovatie, empowerment en ‘zelfleren’ als traditioneel krachtvoer voor succes Naar verwachting verschuift in Amerika de aandacht in 2011 en volgende jaren naar het fundamenteel herstellen van de concurrentiekracht van ondernemingen, met name door beter gebruik te maken van de veerkracht en vitaliteit van mensen. De crisis heeft tot acute én verborgen individuele en collectieve angsten geleid en tot grote onzekerheid en risicomijdend gedrag van managers en medewerkers. Met name binnen de Amerikaanse publieke sector hebben medewerkers nu het gevoel ‘aan de beurt’ te zijn en dat speelt ook in Engeland en in zekere – maar afgevlakte – mate in Nederland. Nieuwe aspecten van leider 31

031-033_HRS02_ART09.indd 31

02-05-2011 17:27:26

de visie

schap en zelfmanagement komen momenteel op: ã ‘empowerment’, maar dan in authentieke (lees: geloofwaardige) vorm van echte beslissingsbevoegdheden, ã ‘herstel van vertrouwen’ in en tussen mensen ã ‘reflectie’ als antigif voor overdreven actiegerichtheid en ã ‘kennisuitwisseling & leren’ als natuurlijk onderdeel van het bewustzijn van mensen in organisaties. Deze trend impliceert het opener, menselijker en dynamischer worden van organisaties, maar is geheel afhankelijk van het daadwerkelijke herstel van de Amerikaanse economie. Wanneer dit herstel zich niet of niet voldoende doorzet – en daar zijn aanwijzingen voor – is het aannemelijk dat in Amerika en andere westerse organisaties juist het tegenovergestelde plaatsvindt, namelijk naar een overlevingsgerichte – harde – vorm van HRM. In een dergelijk scenario moeten medewerkers veel van hun rechten als werknemers opgeven en worden hun plichten vertaald in structureel toenemende prestatiedruk. Dit wordt ook wel ‘cowboy kapitalisme op de werkplek’ genoemd en kan het definitieve einde van HRM betekenen in de menswaardige betekenis van het begrip.

Trend 2: Vakmanschap (‘diepe specialisatie’) en scheiding van management In 2011 en verder is meer aandacht voor het echte herstel van vakmanschap, zowel in de zin ‘mastery’ als ‘maturity’. Het gaat erom dat professionals écht weten wat ze in de praktijk doen. Dit bevlogen doen en er trots op zijn (‘prat op gaan’) gecombineerd met een open oog voor relevante nieuwe ontwikkelingen op het eigen vakgebied, leidt tot wat in Amerika ‘deep specializa-

tion’ wordt genoemd. Deze leidt tot het verdwijnen van de generieke professional als ‘troubleshooter’, namelijk als diegene die weinig weet van veel en daardoor ‘alles weet van niets’. In organisaties wordt er steeds nadrukkelijker naar gestreefd om de spanning tussen professionals en managers op te lossen, door hen gescheiden van elkaar te laten functioneren. Voor zover er raakvlakken tussen beiden zijn, liggen die in toenemende mate vast in (geautomatiseerde) processen, protocollen en procedures. Deze vragen slechts in beperkte mate om overleg en coördinatie. De huidige macht en persoonsdominantie van managers in organisaties krijgt hierdoor minder kans om de kennisrijkdom van professionals tegen te houden. Daarbij komt dat door de introductie van sociale media de informatie-exclusiviteit van managers sterk afneemt, waardoor hun machtsbasis als dragers van exclusieve informatie sterk is geërodeerd. Hier staat de contratrend tegenover dat het bezit en het toepassen van waardevolle kennis in moderne organisaties veel minder van belang voor succesvol functioneren is dan nu – van nature – wordt aangenomen. Steeds vaker worden vraagtekens gezet bij het idee dat alleen hoger opgeleiden échte professionals kunnen zijn. Sommige Amerikaanse ondernemingen besloten onlangs zelfs om voorlopig geen academisch afgestudeerden meer aan te nemen, ten gunste van middelbare scholieren met een lagere inkomenseis en gelijke – c.q. hogere – ambities. In lijn met deze contratrend neemt het belang van amateurs toe in relatie tot de noodzakelijke kennis in ondernemingen. Via technologie (o.a. crowdsourcing) en sociale netwerken blijken deze vaker dan incidenteel actuele kennis gratis ter beschikking te stellen, die ‘opgepikt’ kan en moet worden zonder de tussenkomst van professionals. De spanning tussen amateurs en professionals neemt structureel toe.

Trend 3: Continue leren als werkelijke ‘staat van zijn’ van mensen De trend naar het opheffen van de afstand tussen externe aanbieders van opleidingen trainingprogramma’s en interne afnemers van leerproducten zet zich in 2011 voort ten gunste van geïntegreerde leeromgevingen die zich als persoonlijke ‘avatars’ gedragen. Managers en medewerkers kunnen hierdoor op elk gewenst moment en via elke mogelijke technologie van leermogelijkheden en -ondersteuning worden voorzien. In toenemende mate is sprake van een onzichtbare – maar elk moment oproepbare – verwevenheid tussen leren en functioneren. Externe opleidingsinstituten nemen de rol van interne opleidingsafdelingen over, door een continue stroom van vernieuwende kennis en op-

32

031-033_HRS02_ART09.indd 32

02-05-2011 17:27:28

(contra)trends

timaal leren aan te bieden, via technologie die mensen 1 op 1 bereikt. Hier staat tegenover dat medewerkers in organisaties steeds meer als inwisselbaar worden gezien, i.c. als makkelijk te vervangen in situaties van onvoldoende of verouderde kennis en ervaring. Sommige organisaties besluiten nu al om juist niet in mensen te investeren, o.a. vanwege de snelheid van ontwikkelingen van economie en technologie. Een mogelijk ‘teveel’ aan aandacht voor leren kan in sommige opzichten belemmerend werken voor de snelle aanpassingsnoodzaak van ondernemingen in onzekere en complexe omstandigheden en tijden.

Trend 4: Mobiele rollen in plaats van traditionele functies en loopbanen In moderne organisaties wordt nu al steeds minder gekeken naar de formele functies die medewerkers vervullen en evenmin naar traditionele – functionele – loopbaanpaden en ontwikkelingstrajecten. Daarentegen wordt steeds meer gekeken naar de rollen die medewerkers moeten en kunnen vervullen. In plaats van vastomlijnde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden komen de ‘gaten’ in het optimaal functioneren van organisaties centraal te staan, waarop mobiel inzetbare medewerkers ‘realtime’ inspringen met gebruikmaking van hun voor deze rollen noodzakelijke talenten. Dat kan onder andere met functieaanvullende ‘assignments’, zoals tijdelijke plaatsingen en vrijstellingen van de reguliere werkzaamheden en het vervullen van rollen op het grensvlak tussen interne en externe samenwerkingsverbanden. Hier staat als contratrend tegenover dat moderne organisaties in het kader van hun ‘license to operate’, door intensieve regelgeving gedwongen worden om structureel te standaardiseren en zelfs te bureaucratiseren via ‘ruimtenemende’ technologie. Door het verscherpte formele toezicht op ondernemingen (‘vertrouwen is goed, controle is beter’) is momenteel zelfs sprake van afnemende rolvrijheid en – meer in het algemeen – van beperking van de speelruimte van ondernemen, in verband met de maatschappelijke gewenste voorspelbaarheid van functioneren en van resultaat.

Trend 5: Werving en selectie via sociale netwerken De kosten voor het werven en selecteren van nieuwe medewerkers bedraagt in Amerika tussen $800-1700 per sollicitant. De totale kosten van het aantrekken van nieuwe medewerkers kunnen hoog oplopen, zeker als het gaat om grote aantallen. Zo verwacht het Amerikaanse consultancybedrijf Accenture in 2011 zo’n 60.000 mensen te werven, waarvan de kosten op 90 miljoen dollar worden begroot. Daarnaast blijken interne processen en procedures voor werving en selectie, hoewel veelal professioneel ingericht en uitgevoerd, weinig effectief. Beter is het om de eigen ‘brand’ als onderneming te versterken met een werkgeverscomponent, i.c. met een realistische invulling van het Great place to work-marketingprincipe. Daardoor richt de aandacht van sociale netwerken zich op ondernemingen zelf en vindt een

natuurlijke eerste selectie ‘aan de poort’ plaats. Hoe vindbaar ben je als organisatie? Naar verwachting neemt het ‘outsourcen’ van werving en selectie door gespecialiseerde bureaus in 2011 af ten gunste van nieuwe medewerkers die zich zelfselecterend aan organisaties presenteren, onder andere via moderne vormen van persoonlijke marketing (bijvoorbeeld je cv gepresenteerd als infographic). Deze trend ontmythologiseert het traditionele proces van werving en selectie (door of namens ondernemingen), voor zover dat op functionele gronden is gebaseerd. Het ‘matchen’ van kandidaten vindt meer en meer plaats op basis van mentale fit, veelal vanuit de ongeschreven behoefte van mensen om elkaar te bevestigen in termen van wederzijdse wensen en verwachtingen (‘liggen wij elkaar?’).

Trend 6: Nieuw denken over leiderschap en visie Als gevolg van de economische crisis komt het vraagstuk van leiderschap- en leiderschapsontwikkeling in een nieuw – meer authentiek – daglicht te staan. Van echte leiders wordt minder ego- en machtgedreven (belonings-) gedrag gevraagd en wordt visie verlangd in het kader van de virtualisering en mentalisering van organisaties. Deze verdergaande ‘ontstening’ van bedrijven komt in de plaats van de huidige hybride structuren, maar moet concreet en zichtbaar worden gemaakt door managers die ook zelf steeds minder werken in omgevingen waarin de fysieke nabijheid van mensen het belangrijkste uitgangspunt voor hun bijdrage vormt. Mentaal organiseren is een manier om de kennis, de aandacht en de concentratie van mensen in organisaties te managen met het oog op toegevoegde waarde en wordt belangrijker dan het traditionele ‘management van mensen’. Dat laatste is niet langer nodig, want teveel plaats-en tijdgericht, in plaats hoofd -en hartgericht. Hier staat tegenover dat het vraagstuk van effectief leiderschap (‘do the right things right’) ook moet worden gezien in het kader van de toenemende democratisering van organisaties. Door de inzet van sociale technologie vervallen traditionele grenzen tussen macht en bezit, waaronder hiërarchie en informatieafstand. Daarnaast dient zich momenteel een generatie jonge medewerkers aan voor wie technologie een integraal – niet te onderscheiden – onderdeel van hun leven en werken vormt, inclusief de zelforganiserende kwaliteiten van sociale technologie. De trend naar ‘ultrajong’ leiderschap is merkbaar aanwezig, zelfs vanaf 15 jaar. René Tissen is als hoogleraar Management & Organisatie verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Frank Lekanne Deprez is universitair hoofddocent Management & Organisatie aan Nyenrode Business Universiteit en directeur ZeroSpace Advies BV

Meer lezen? Alle trends en contratrends zijn te vinden op www.hrstrategie.nl.

33

031-033_HRS02_ART09.indd 33

02-05-2011 17:27:29

034-036_HRS02_ART02.indd 34

02-05-2011 17:29:06

de praktijk tekst: ronald buitenhuis fotografie: martine sprangers

‘HR mag de komende jaren op zijn kop gaan’ Hoofd Arbeidszaken Nicole Maathuis ziet bij Cofely met enige zorg een tekort aan servicemonteurs ontstaan. Ze ziet ook bij de regionale werkmaatschappijen een grote groep ouderen die gewend is om traditioneel te werken en een instroom van jongeren die het volstrekt normaal vinden flexibel te werken en 4x9 voorstaan. Toch vindt ze het ‘prachtige uitdagingen voor ons vakgebied’.

In 2009 heeft GTI haar naam gewijzigd in Cofely. Cofely is onderdeel van het Franse GDF Suez en deelt deze naam met vergelijkbare zusterbedrijven in Europa. Al voor de naamswijziging sloeg het bedrijf een nieuwe richting in. De onderneming stond in de jaren daarvoor vooral bekend als breed opererende technisch dienstverlener met een nadruk op installeren. Cofely profileert zich nu als een bedrijf dat haar klanten ontzorgt door innovatieve oplossingen aan te bieden waarin duurzaamheid hoog in het vaandel staat. Cofely maakte op het moment van de naamswijziging zware tijden door. Als groot bedrijf in de technische dienstverlening werd Cofely geraakt door de economische crisis omdat bijvoorbeeld de bouwwereld harde klappen kreeg. Voor een flink deel van haar activiteiten maakt Cofely deel uit van de bouwketen. Ze hebben zich er ondanks een reorganisatieronde redelijk doorheengeslagen. Van de 7.600 medewerkers moesten er ongeveer vierhonderd een nieuwe baan zoeken. Nicole Maathuis zegt daarover: “Ook wij worden geacht onze financiële resultaten te halen. Onderdeel daarvan is zorgen dat de kostenniveaus en de omvang van onze bedrijven beter aansluit op de markten waarin ze opereren. Resultaat daarvan was het gedwongen ontslag van mensen, daar ontkwamen we niet aan. Terwijl we ook toen al zagen dat er op termijn schaarste zou ontstaan op het gebied van goed geschoolde techneuten. We zijn in deze moeilijke tijden zeker geholpen en gesteund door ons moederbedrijf GDF Suez dat ons de tijd gunde. We konden een redelijk zachte landing maken en zoveel mogelijk vakkrachten behouden.” Ze heeft als Hoofd Arbeidszaken als gevolg van de reorganisatie een zware tijd achter de rug. Veel onderhandelen met vakbonden en medezeggenschapsorganen. “Wat deze periode me

geleerd heeft? Dat je best op een nette manier van mensen afscheid kunt nemen. Er is prima met de medezeggenschap en vakbonden te praten als je goede plannen hebt. We hebben niemand zo maar op straat gezet, maar bijvoorbeeld geholpen met ‘van-werk-naar-werk-trajecten’ of in begeleiding van sollicitaties. Banenmarkten inrichten, mensen weerbaar maken. Dat is wat anders dan een zak geld meegeven en de groeten. Er waren medewerkers die hier 25 jaar hebben gewerkt en geen idee hadden hoe je op internet solliciteert. Die mensen moet je extra helpen.”

Spandoeken De reorganisatieperiode heeft inmiddels plaats gemaakt voor nieuwe uitdagingen. In de utiliteitsmarkt gaat het nog steeds moeizaam (‘we verwachten niet dat de niveaus van 2007/2008 ooit nog terugkomen’), maar in bijvoorbeeld Services is het al weer lastig geworden om aan goede mensen te komen. Het is één van de hoofdbrekens van het HR-kernteam waar Maathuis lid van

‘Managers willen hun mensen nog altijd graag zien’ is. Maathuis: “Je kunt erop wachten dat er binnen anderhalf jaar hier langs de A12 weer spandoeken te zien zijn met teksten erop dat we mensen zoeken (het hoofdkantoor van Cofely huist in Bunnik langs de A12-red.). Babyboomers nemen afscheid en er is domweg veel te weinig instroom via MBO en HBO, maar ook op universiteiten is het dun gezaaid met technici. Het is een simpele rekensom. En als je me vraagt, hoe gaan jullie dat oplossen... ik 35

034-036_HRS02_ART02.indd 35

02-05-2011 17:29:08

de praktijk

heb werkelijk nog geen idee. Daar denken we momenteel hard over na in het HR-kernteam. Gelukkig hebben we nog even de tijd.” Cofely is al langer zover dat ze zichzelf geregeld op basisscholen en middelbaar onderwijs laat zien om kinderen en jongeren te enthousiasmeren voor technische beroepen. Ze geven voorlichting en bezoeken beurzen waar de potentiële doelgroep komt. Maathuis: “En we denken na over arbeidsvoorwaarden. De jonkies gaan duidelijk anders met hun leven om dan de oudere generatie die bij Cofely werkt. De nieuwe generatie wil papadagen, een sabbatical en kijken anders aan tegen werken van 9 tot 5. Intern botst dat soms, want we zijn toch op veel fronten een heel traditioneel bedrijf.” Ook hier is Cofely vooral nog aan het nadenken al ontbreken de pasklare antwoorden. Maathuis: “We zoeken via onze HR-mensen al wel contact met leidinggevenden in het land en nemen ze mee in de discussies over Het Nieuwe Werken. Het gevoel overheerst nog steeds dat managers hun mensen nog altijd graag willen zien, terwijl er in de toekomst meer op output gestuurd zal moeten worden. Zie maar wanneer je je werk doet, als de klus maar afgerond wordt binnen de gestelde tijd. Het is lastig om die grote ommezwaai in één keer te maken. Daar is ook geen panklaar antwoord op. Traditionele patronen doorbreken is heel lastig.” Het biedt echter ook fantastische uitdagingen, meent Maathuis. “Ja, ik geloof echt dat het vak van HR komende jaren echt op zijn kop gaat. HR is het kloppend centrum dat projecten als Het Nieuwe Werken moet gaan trekken. We moeten als professie niet lijdzaam toezien hoe de wereld verandert, maar vraagstukken proactief aanpakken. Dat is een prachtige uitdaging. HR kan soms zo lekker zeuren. Zo van: er wordt toch niet naar ons geluisterd. Het Nieuwe Werken is zo’n dossier waarop we ons kunnen laten zien. HR moet daarbij wel bereid zijn om over de grenzen van het eigen vak heen te kijken en als business partner te willen opereren. Hoe? Door bijvoorbeeld te leren rekenen. Maak inzichtelijk wat je toegevoegde waarde is. Becijfer eens wat een langdurig zieke de organisatie echt kost. Ik verzeker je dat de ogen van het management dan gaan knipperen. Nu zijn we vooral bezig om zo snel mogelijk een vervanger te zoeken zodat het werk door kan.” Een ander dossier dat momenteel op het bordje van het kernteam ligt, is het ontwikkelen van een strategisch personeelsplan. Wat heeft Cofely in huis, wat zijn de competenties, wie moeten ze in de toekomst hebben en wat is de ‘gap’ tussen die twee? Gezien de tekorten bij bijvoorbeeld Services zijn mensen (bijvoorbeeld uit de kwijnende utiliteitsbouw) wel om te scholen om zo aan de toekomstige vraag van servicemonteurs te voldoen? Ander dossier is het leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Maathuis: “Ons personeelsbestand wordt ouder, en we zien een toename in de problemen rondom het bewegingsapparaat. Hoe kunnen we deze mensen aan het werk houden? Daarbij zitten we in een hele rare spagaat. Veel bedrijfstak cao’s zijn erop ingericht dat oudere werknemers niet meer over hoeven te werken en veel vrije tijd krijgen. Daarnaast biedt de pensioenregeling de mogelijkheid eerder met pensioen te gaan. Een regeling waar veel gebruik van wordt gemaakt. De overheid verplicht ons nu om door te werken tot 67. Dat levert intern ingewikkelde vraagstukken op.” Nog zo-

iets: het klassieke installatiewerk binnen Cofely gaat hand in hand met het hip hedendaagse energy solutions. Dat vergt wel totaal andere competenties. Aan HR natuurlijk de vraag om daar handvaten voor te verzinnen die binnen de wetten van de cao’s van het kleinmetaal passen. Zowaar, uitdagingen genoeg. Maathuis: “Neem Het Nieuwe Werken. Het is ondoenlijk om voor alle regio’s en alle verschillende activiteiten één centraal beleid te ontwikkelen. De bedrijven zijn niet alleen te divers, ze zijn ook nog eens vrij autonoom in hun doen en laten. Je kunt hooguit van corporate HR leidinggevenden enthousiasmeren voor nieuwe manieren van werken en hopen dat ze meegaan. Afdwingen lukt niet en willen we ook niet. Ik denk dat je het meer moet hebben van een team van ambassadeurs dat zoiets als Het Nieuwe Werken omarmt. Dat het vanzelf een kras op de plaat wordt.” In dat geweld van uitdagingen heeft HR bij Cofely in elk geval op één dossier rust gecreëerd. De controle en uitvoering van sociale verzekeringen hebben ze uitbesteed (zie ook kader). Maathuis: “Eigenlijk is dat best bijzonder dat we dat hebben gedaan. We vinden hier dat HRM in huis moet gebeuren. Zowel personeelsadministratie als de salarisadministratie doen we in huis. Op elke vestiging hebben we wel iemand op HRM zitten die snel even iets kan muteren. Als mensenbedrijf willen we er ook voor onze mensen zijn. Dat geldt echter niet voor de administratie van sociale verzekeringen. Die wetgeving is zo complex en zo veranderlijk, dat het niet wenselijk is om dat in huis te doen. Inmiddels heeft de zogenaamde veegactie waarbij te veel betaalde premies zijn teruggevorderd ons aardig wat opgeleverd. En zijn we overgestapt op eigenrisicodragerschap in de WGA.”

ScoreCard De controle en (in)vordering van premies heeft Cofely bij Robidus HR Control & Risk Management neergelegd. Mick Netiv, directeur: “Cofely is een pracht voorbeeld van hoe een klantrelatie eruit kan zien. We laten een klant geheel vrij in hoe ver hij met ons gaat. Hebben ze alleen behoefte aan een veegactie om premies terug te halen, prima. Wil een klant verder ook prima natuurlijk. Dan hebben we op het gebied van sociale verzekeringen meer een regierol. Het heeft vaak met de omvang en de fase waarin een bedrijf zich bevindt te maken, welke rol we krijgen.” “Onze werkwijze is overigens als vertrekpunt bij vrijwel elke organisatie identiek. We maken om te beginnen éen foto´ van de organisatie. We kijken dan hoe organisaties omgaan met kennis, administratie en processen met betrekking tot sociale verzekeringsregelingen. Dit levert een zogenaamde ScoreCard op, waarin wordt aangegeven hoeveel geld organisaties waarschijnlijk laten liggen en op welke gebieden ze verbeteringen zouden kunnen aanbrengen om te zorgen dat men in de toekomst niet teveel betaalt aan HR-gerelateerde kosten, zoals SV-regelingen, verzuimkosten etc. Vervolgens bepaalt de betreffende organisatie zoals gezegd wat ze doet met die geconstateerde punten.”

36

034-036_HRS02_ART02.indd 36

03-05-2011 16:35:21

column

El Salvador Op de dag dat ik dit schrijf wint Ajax met 3-0 van Heracles en blijft het in de race voor de landstitel. Een opsteker, want de Amsterdamse club bevindt zich, het zal u niet ontgaan zijn, in zwaar weer. In de publiekelijk gevoerde machtsstrijd tussen het bestuur en Johan Cruijff heeft het Orakel van Betondorp aan het langste eind getrokken. Bestuur en raad van commissarissen zijn opgestapt en ‘El Salvador’ Cruijff mag verlossing bieden. En dat gaat niet zonder slag of stoot. Een van de twistpunten is de zeggenschap die Johan Cruijff eist over het personeelsbeleid. De oudgedienden binnen de technische staf die niet passen in zijn visie, moeten weg. Goedschiks of kwaadschiks. Want deze mensen mogen dan hun sporen hebben verdiend, in de visie van Cruijff biedt dat geen enkele garantie voor de toekomst. Cruijff is – als vanouds – zo rotsvast overtuigd van zijn eigen gelijk, dat hij geen tegenspraak duldt en de mensen om zich heen verzamelt die hem daarin compromisloos volgen. En dat zijn er nogal wat. Eén van Cruijffs onnavolgbare uitspraken luidt: ‘Toeval is logisch’ Dat belooft wat voor de beursgenoteerde onderneming AFC Ajax N.V. Beleggers houden doorgaans niet zo van toeval (ook niet als het logisch is). Zij hebben baat bij een duurzaam bedrijfsbeleid dat hen een zo goed mogelijk rendement biedt op hun investering. Voor een voetbalclub is dat uiteraard één-op-één gekoppeld aan de prestaties op het veld, maar zonder een professionele bedrijfsvoering komt ook daar niet veel van terecht. Uiteindelijk wint diegene die de gehele organisatie het beste op orde heeft. Modern personeelsbeleid is daarin cruciaal. Want talentidentificatie en -ontwikkeling, om maar eens wat te noemen, zijn doorgaans niet de onderwerpen die je er ‘op goed gevoel’ even bijdoet. Op de effectenbeurs heeft Ajax niet zo veel sportieve concurrenten. Bovendien neemt de liefde voor de club in menig hart een bijzondere plaats in. Maar feit is ook dat een professionele belegger zich in het algemeen niet zo laat leiden door sentiment. Hij kiest voor een zo groot mogelijke winst(verwachting) per aandeel. Als je het zo bekijkt zijn er momenteel genoeg bedrijven die ‘aantrekkelijker spel’ spelen dan Ajax. Succesvolle bedrijven die zonder uitzondering investeren in professioneel HR. Ofwel, een HR-strategie voeren die weinig ruimte laat voor goed gevoel, simpelweg omdat het een slechte raadgever is. Deze bedrijven concentreren zich liever op de objectieve feiten als het gaat om het inschatten van toekomstig resultaat. En dat is tegenwoordig steeds beter mogelijk. Bijvoorbeeld met workforce analytics, op basis waarvan al in een vroeg stadium kan worden voorspeld wat het resultaat is van investeringen in HR. Niet door sec personeelsinformatie te verzamelen, maar door deze diepgaand te analyseren zodat patronen en trends kunnen worden ontdekt waarop een zo effectief mogelijk HR-beleid kan worden geënt. Cruijff en data-analyse, niet bepaald een voor de hand liggende combinatie. De visie van Cruijff op ‘personeel en organisatie’ binnen Ajax staat inderdaad ver af van wat er binnen een professionele HR-functie mogelijk is. Maar dat is ook helemaal niet erg, want ook workforce analytics gaat Ajax niet de zekerheid bieden op een nieuwe Wesley Sneijder. Maar als je niet over de gave beschikt van Cruijff (‘Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet’), doe je er als bedrijf goed aan om je toch maar vooral te baseren op de feiten. Dat leidt niet automatisch tot de landstitel, maar je talenten koesteren blijft voorlopig nog wel even het beste vertrekpunt. Al was het maar om de belegger tevreden te stellen. Patrick Houtkamp, Bright & Company | HR Strategy 37

037-037_HRS02_CLM02.indd 37

02-05-2011 18:10:59

HRstrategie.nl compleet vernieuwd Heeft u regelmatig te maken met complexe vraagstukken op het snijvlak van Human Resources Management en strategische issues? Bent u verantwoordelijk voor de ontwikkeling van leiderschap, het doorvoeren van veranderingen of het opstellen van nieuwe arbeidsvoorwaarden binnen uw organisatie? HR Strategie biedt, als enige in Nederland, een platform voor de top in HR-management. De website www.hrstrategie.nl voor de top in HR-management is geheel vernieuwd. Naast een online artikelarchief is de website uitgebreid met business dossiers, onderzoeksrapporten en een innovatienetwerk. De dossiers op HRstrategie.nl behandelen uiteenlopende strategische thema’s met een human capital-component, zoals leiderschap, verandermanagement, internationale arbeidsrelaties en return on investment van HR. “De website voorziet personeelsmanagers en HR-directeuren in hun toenemende behoefte aan informatie op het snijvlak van HR en business,” legt hoofdredacteur Peter van den Hout uit. “HR Strategie bekleedt daarmee een unieke positie als kennisplatform en innovatienetwerk voor HRM in Nederland.”

stuurgetallen onderzoeksrapport (samen met Berenschot), een online benchmarktool, leergangen en masterclasses. “HR-managers moeten voortdurend hun toegevoegde waarde aantonen binnen de organisatie,” vertelt Van den Hout. “Met HR Strategie geven we hen de juiste tools in handen om effectief beslissingen te beïnvloeden tot in de boardroom.” Naast vrij toegankelijke informatie krijgen abonnees exclusief toegang tot een online tijdschriftarchief met interviews, achtergrondartikelen en belangwekkende publicaties uit de afgelopen jaargangen van HR Strategie. Meer informatie vindt u op www.hrstrategie.nl

Toegevoegde waarde HR De vernieuwde site maakt deel uit van een crossmediaal productportfolio dat verder bestaat uit een magazine, een Ken- en

HR Strategie Pro abonnement Laat u volledig informeren en inspireren met het HR Strategie Pro abonnement. Vergroot uw bijdrage aan het succes van uw organisatie door te leren van vakgenoten. Als Pro abonnee ontvangt u jaarlijks: ã 5 magazines met informatie, visies en meningen over strategisch HR; ã onbeperkt toegang tot het online archief met alle edities van HR Strategie magazine; ã tweewekelijkse e-mailnieuwsbrief met actualiteiten, trends en nieuwe rapporten; ã korting op relevante producten en diensten gericht op uw vakgebied. > Of neem een HR Strategie Online abonnement. Ga naar www.hrstrategie.nl en sluit u aan bij de top in HR-management!

38

038-039_HRS02_HRstr.nl.indd 38

02-05-2011 17:32:00

Online dossiers HR Strategie In de business dossiers op www.hrstrategie.nl zijn per thema alle gerelateerde berichten, achtergrondartikelen en rapporten voor u verzameld. Business & HR HR als business partner, return on investment (ROI) van HR, diversiteit en duurzame inzetbaarheid, in al deze gevallen draait het om de toegevoegde waarde van HR voor de business. Voorwaarde is dat de HRstrategie naadloos aansluit bij de organisatiestrategie. In dit dossier vindt u artikelen, onderzoeken en rapporten die het belang van menselijk kapitaal voor het succes van de organisatie onderstrepen. HR-functie De opbouw van een HR-afdeling en de invulling van de HR-functie kan sterk verschillen per organisatie. Door HR-transformatie, implementatie van de rollen uit het Model van Ulrich en het outsourcen van HRonderdelen blijft de HR-functie constant in ontwikkeling. Dit dossier voorziet u van best practices en onderzoeken om de HR-functie binnen uw eigen organisatie op een hoger plan te brengen. HR-instrumenten Ken- en stuurgetallen, HR Analytics, HR controlling en accounting, het HR-vakgebied beschikt over een scala instrumenten om prestaties te meten en analyseren. Welk HR-instrument gebruikt u waarvoor, hoe past u het in de praktijk toe en wat levert het u precies op? Deze kwesties komen aan bod in dit dossier, dat ook voorbeeld tools en quick scans bevat waar u meteen mee aan de slag kunt. Internationaal HR Bedrijven met vestigingen in het buitenland moeten rekening houden met het arbeidsrecht dat ter plaatse geldt. Welke consequenties heeft dit voor de arbeidsvoorwaarden van de expats van multinationals? Hoe kunt u internationale arbeidsrelaties optimaal benutten? Van welke HR-ontwikkelingen in het buitenland kan uw organisatie profiteren? In de artikelen in dit dossier komen internationale zaken aan bod die van invloed zijn op uw HR-beleid. Leiderschap & Ontwikkeling Het succes van een organisaties wordt in hoge mate bepaald door strategische personeelsplanning en de manier van leidinggeven. HR speelt dan ook een belangrijk rol bij de ontwikkeling van leiderschap, Management Development, talentmanagement en High Performance. Dit dossier biedt diverse aanknopingspunten voor de verdere ontwikkeling en opleiding van het personeelsbestand. Verandermanagement Herstructurering, reorganisaties, fusies, overnames, sociale innovatie, Het Nieuwe Werken: de gemene deler is organisatieverandering. Als HR-verantwoordelijke heeft u daarmee een belangrijke rol als verandermanager te vervullen. Hoe geeft u hieraan vorm en hoe krijgt u de mensen binnen de organisatie in beweging? Dit dossier voorziet u van best practices, onderzoeken en rapporten om noodzakelijke veranderingen door te voeren.

39

038-039_HRS02_HRstr.nl.indd 39

02-05-2011 17:32:02

hr strategie innovatieplatform

Ga bloggen over uw vak Wilt u kennis uitwisselen over strategische HR-thema’s zoals meetbaarheid, ken- en stuurgetallen, high performance, talentmanagement of HR-transformatie? Beschouwt u zichzelf als expert op deze of andere innovatieve HR-gebieden? Dan is er nu een exclusief online podium voor u: HR-strategie innovatieplatform. Hieronder alvast twee blogs ter inspiratie.

Strategische inbedding arbvwden Nooit meer reorganiseren Door: Patricia de Wit

Door: Kim Castenmiller

Organisaties kiezen arbeidsvoorwaarden vaak op basis van wat gebruikelijk is in de markt. Uitgangspunt daarnaast is in veel gevallen wat medewerkers willen. Echter, wat dan nog ontbreekt, is de inbedding van de arbeidsvoorwaarden in de strategische keuzes van een bedrijf. En dat zou veel goed doen: bij organisaties die zelf bewust kiezen voor bepaalde arbeidsvoorwaarden ter ondersteuning van hun strategie, is de tevredenheid over en het effect van die arbeidsvoorwaarden veel groter. Benchmarken van arbeidsvoorwaarden is in. Hiermee voorkom je als bedrijf dat je medewerkers weglopen omdat ze ergens anders beter betaald worden, meer opleiding mogen volgen, betere compensatie krijgen voor extra inzet of werken onder zware omstandigheden et cetera. Benchmarken is daarmee erg nuttig. Rekening houden met de wensen van het personeel is eveneens goed. Een tevreden medewerker presteert beter, dat is wetenschappelijk bewezen. Personeelstevredenheidenquêtes geven hiertoe prachtig input. Om rekening te houden met de wensen van het personeel zijn bijv. de cafetariasystemen in zwang geraakt. Het is een goed voorbeeld van arbeidsvoorwaarden die afgestemd worden op de individuele behoefte van de medewerker. Maar nu mijn punt: wat dan nog mist is een strategische inbedding van de arbeidsvoorwaarden. Arbeidsvoorwaarden kunnen de strategie van een bedrijf ondersteunen of ontkrachten. Een bedrijf dat de strategische keuze maakt altijd bereikbaar te zijn voor de klanten, kan niet te soepel omgaan werktijden. Hier de methode: ´het kiezen van de juiste arbeidsvoorwaarden in drie stappen.´ Lees verder op www.hrinnovatieplatform.nl

Met de komst van Het Nieuwe Werken eindigt het reorganisatietijdperk. Dag statische organisatie die vraagt om aanpassingen van structuur, om een re-organisatie. Welkom de dynamische netwerkorganisatie die, jawel, continu verandert. Iedereen die in een grotere organisatie werkt, kent het fenomeen reorganiseren. Het werk moet steeds goedkoper én beter worden gedaan. De oplossing zoeken managers vaak in het herverdelen van het werk. Functies worden herschikt, nieuwe afdelingen worden in het leven geroepen, de OR wordt om advies gevraagd en tenslotte kan de implementatie beginnen. Wanneer de ideeën die achter de reorganisatie schuil gingen, daadwerkelijk in de praktijk tot wasdom komen, ligt er alweer een nieuwe reductiedoelstelling en daarmee de kiem voor de volgende reorganisatie. Met de komst van HNW wordt een nieuw tijdperk ingeluid. Stap voor stap krijgt de medewerker vrijheid en zeggenschap over de manier waarop hij zijn werk doet. Het zijn kleine maar onmiskenbare stappen in de richting van de netwerkorganisatie: een vrijere manier van organiseren waarbij mensen gelegenheidsteams vormen voor de periode waarin ze gezamenlijk werken aan een concreet doel. Van statisch en fragmentarisch naar dynamisch en verbonden. In netwerkorganisaties kijken we steeds naar wat er moet gebeuren en wie dat het beste kan. Dat moet ook wel. Ontwikkelingen gaan zo snel. Tegen de tijd dat je voor een nieuw idee een business case hebt uitgewerkt, budget hebt voor een afdeling en nieuwe functies hebt ingericht, is een nieuwkomer op de markt het al gewoon aan het doen. Lees verder op www.hrinnovatieplatform.nl

Heeft u interesse om lid te worden of beschouwt u zichzelf als expert op bovengenoemde gebieden? Meld u dan gratis aan als lid op www.hrinnovatieplatform.nl en discussieer mee over de toekomst van uw vakgebied. 40

040-040_HRS02_Innovatie.indd 40

03-05-2011 15:22:25

boekbespreking

Zeven uitdagingen voor HRM HRM is een prachtige, maar lang niet altijd krachtige discipline aldus prof. dr. Rob Vinke. Het is een vakgebied waar we veel meer gebruik van kunnen en moeten maken. Om die reden heeft hij HRM voor de toekomst – op weg met de menselijke maat geschreven. Deze uitgave is inmiddels aan zijn derde druk toe. In HRM voor de toekomst schetst Vinke zeven uitdagingen waar HRM ‘de tanden in kan zetten’. “In Europa en Nederland leggen we het steeds meer af tegen landen als China en India voor het maken van simpele massaproducten en het bieden van eenvoudige massadiensten. Voor de succesvolle ontwikkeling van werkgelegenheid kunnen we dus niet om het optimaal inzetten van onze unieke competenties en begaafdheden, onze motivatie en gedrevenheid en onze persoonlijkheid en cultuur heen,” aldus prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen aan Nyenrode Business Universiteit. “Reden temeer om de menselijke maat en daarmee de menselijke mogelijkheden als uitgangspunt te nemen.” Uitdaging 1: Begrijp je werkwereld De wereld is nog niet zo klein geweest als vandaag de dag en de invloed van de omgeving op organisaties nog nooit zo groot. Om de mogelijke toekomsten en de relevantie daarvan te doorgronden moeten we steeds meer met scenario’s leren werken. Als HRM de directe klanten goed wil bedienen, is het een aanbeveling om geregeld stage in de eigen organisatie te lopen en wellicht zelfs stages bij externe klanten. Uitdaging 2: Wees de beste in je vak Een specialisme kan pas gedijen bij een aansluitende inbedding. We moeten T-profielen in begaafdheden ontwikkelen. Dat is een combinatie van specialistische en generalistische kennis. Superspecialisten moeten werken aan meer generieke kennis en generalisten moeten een specialisme ontwikkelen. Dan sluiten beide profielen beter op elkaar aan. Uitdaging 3: Doe beter waar je goed in bent Verhoog de emotionele intelligentie van medewerkers. Leer ze wat het kan betekenen om ergens goed in te zijn en leer hoe anderen daarmee omgaan. Bewaak bovenal de motivatie en de beschikbare energie. Als medewerkers werken in de kern van hun primaire begaafdheid, levert dat energie op. Werken in een secundair gebied kost alleen maar energie. Bovendien moet er een individueel budget per medewerker komen. Met dat budget voor inzetbaarheid wordt de waarde van de medewerker voor zichzelf en voor de arbeidsmarkt hoog gehouden. Uitdaging 4: Opschorting nieuwe personeelsinstrumenten Het probleem van HRM is niet dat we te weinig instrumenten hebben, maar juist dat we er te veel hebben en dat we ze niet gericht genoeg inzetten. Zo neemt HRM zijn eigen instrumenten niet se-

rieus. Hoe kunnen we dan verwachten dat anderen dat wel doen? Nieuwe instrumenten inzetten op bekende terreinen is een vlucht naar voren. Heel gericht instrumenten inzetten en dan ook blijven volhouden, ook als het niet meteen succesvol is. Uitdaging 5: Weeg alles naar de menselijke maat We kunnen nog zo veel willen en nog zo veel van medewerkers verwachten en verlangen, als het niet binnen hun handelingsrepertoire valt of binnen dat repertoire te brengen is, wordt het niets. HRM moet veel kritischer zijn als er reorganisatie- en fusieplannen worden voorgelegd. De komende jaren kunnen we ons beter richten op de vorming van strategische allianties of het splitsen en herindelen in eenheden van maximaal 150 mensen. Uitdaging 6: Verbind de cultuur van gisteren aan die van vandaag Over cultuur is veel geschreven, maar weinig daarvan dringt door in de dagelijkse besluitvorming. Juist nu de ruggengraat van menige organisatie onder druk staat door het permanente bombardement van veranderingen, is kennis van cultuur essentieel. Voor HRM een schone taak om de waardebeelden te concretiseren en een onderdeel te laten zijn van het veranderdebat. Uitdaging 7: Begrijp mensen Begrijp de begaafdheden van mensen in een natuurlijke cyclus van ontdekken, ontwikkelen, ontginnen, onthullen, ontladen, ontgroeien en onthechten. Een heldere orde en rolinvulling van het management is essentieel. HRM moet de behoefte aan authentiek gedrag honoreren door deze kwaliteiten net als ondernemerschap, daadkracht en omgevingsgevoeligheid in het stroombeleid zichtbaar te maken.

HRM voor de toekomst De zoektocht naar de toegevoegde waarde van HRM is volgens Vinke nog lang niet af. De uitgave HRM voor de toekomst is slechts ‘een eeuwig nieuw begin’. Ga naar de shop van hrstrategie.nl en bestel de eerste stap in uw zoektocht.

41

041-041_HRS02_VAV.indd 41

02-05-2011 17:35:19

boekrecensies tekst: mariel hovemann

Verdienen aan verzuim Bedrijven die in staat zijn om gezondheid van werknemers en duurzame inzetbaarheid goed te combineren, zijn vitale bedrijven. Zij kunnen flexibel omgaan met veranderingen in de interne organisatie, veranderingen in het arbeidsaanbod en in het door de markt geëiste permanente veranderings- en aanpassingsproces. Een goed verzuimbeleid is dan ook een win-winsituatie voor werkgever en werknemer. Maar een goed beleid ontwikkelen is niet eenvoudig, daarvoor is vaak extra kennis en ondersteuning nodig. De uitgave Inzetbaarheid levert daar een uitstekende bijdrage aan aldus prof. dr. Frans Nijhuis Bijzonder hoogleraar Inclusieve (Arbeids) organisaties, Universiteit Maastricht. Het schetst zowel de wettelijke als de sociale verantwoordelijkheden van werkgever en werknemer en biedt concrete hulpmiddelen die de werkgever kunnen helpen om zelf de regie te blijven voeren over het gezondheids- en verzuimbeleid. Paul ter Wal (2011), Inzetbaarheid – van visie naar praktijk, HRpraktijk. ISBN 978 90 5883 360 0. Ga naar www.hrstrategie.nl en klik op ‘Shop’ om deze titel te bestellen.

Gooi dat masker af Hoe authentiek kun, mag, moet je zijn? Deze vraag stelt Rick Willemsen, auteur van Echte leiders in echte organisaties zichzelf al een tijdje. Om hierop antwoord te krijgen is hij gesprekken gaan voeren met leiders in grote organisaties. Wanneer ben je authentiek? Wat is authentiek leiderschap? Wanneer druk jij een persoonlijk stempel op je organisatie? Speelt leeftijd een rol? Wat is meetbaar? De antwoorden op deze en meer vragen heeft Willemsen op een rij gezet. Wat tot de niet geheel onverwachte conclusie leidt dat het voor iedereen een eigen zoektocht is. Wel heeft hij voor deze tocht een aantal wegwijzers opgezet. Door deze te volgen kun je jezelf coachen op authenticiteit. Willemsen heeft dit op een inspirerende manier gedaan. Vooral de opdrachten die je tijdens het lezen kunt uitvoeren, zetten je aan het denken en geven energie om de zoektocht voort te zetten. Rick Willemsen (2011), Echte leiders in echte organisaties – Meer impact door authenticiteit, Scriptum. ISBN 978 90 5594 766 9.

Het Nieuwe Werken met Covey’s 8ste eigenschap Om de uitdagingen bij verandermanagement het hoofd te bieden hebben leiders volgens het gedachtengoed van Stephen Covey acht eigenschappen tot hun beschikking. De laatste, achtste eigenschap omvat het vermogen om volgens je eigen volledige potentie te leven en om anderen te inspireren hetzelfde te doen. Over deze laatste eigenschap heeft Jan Kuipers het praktische en inspirerende boek Menskracht geschreven. Wie het gedachtengoed van Covey aanhangt, zit met deze uigave goed. De meester zelf raadt het boek aan om ‘een leider te worden die werkelijk zijn mensen als belangrijkste kapitaal ziet.’ Vooral daar waar het om de uitdaging van Het Nieuwe Werken gaat vormt deze uitgave een aanvulling. De cruciale factor in het proces, de mens en zijn gedrag, krijgt in Menskracht alle aandacht die het verdient. Jan Kuipers (2011), Menskracht – Covey’s 8ste eigenschap in de praktijk, BusinessContact. ISBN 978 90 470 2685 3.

42

042-042_HRS02_BOE.indd 42

02-05-2011 17:36:57

. 0#.1#+ #/001/13--/"#3'#/"#+*"#02!!#03-**###/%,% #"/'($0)2,"#3--/+,%#/03,!"#+5'0+/0+20 ,'3#/0'15 #*##/%,%01#*12',011-+24',3*-#" ',,#,24-/%,'01'#1# 3#/%/-1#,,124 #*#'"/)1**#"'0!'.*',#0 7 modules én een management game ,6#3#,"'#.%,"#+-"2*#0)/'(%12',6'!&1',"# #"/'($0)2,"'%# 0.#!1#,3,24-/%,'01'#6-*001/1#%'#7,,!';,#, !-++2,'!1'##*##/%,% #0*2'1+#1##,2'1"%#,"#+,%#+#,1 %+# #1"#*##/%,%3#/%/--12%#%/,"##/"241-#%#3-#%"#4/"#3--/ 24-/%,'01'#:,24!//'
onder meer deze bedrijven gingen u voor: '! " " ' '#% ' " '

" ' " ' !" $! '" #"&!"! ' $ !$

zo schrijft u in: 9.444&/./)1'(),**##/%,% 9#/+'*3'0#+',/04#),* 9#*#$-,'0!&-. 8

$ "%%% " 000-000_HRS02_ADV.indd 43

03-05-2011 13:40:30

"#$

0 1(

! "#$

% % & ' '

.,,.

%

(

) #*#++, -*-. /


2 2 2 03-05-2011 13:40:31

hr strategie HR mag de komende jaren op z n kop gaan nicole maathuis, hoofd arbeidszaken cofely 6 mythen over belonen en bonussen

Recommend Documents