interview: Jan Schaap
Jan Schaap over commissarissen, headhunting en stimuleren om weg te gaan
36
HR s t r a t e g i e • v o o r d e H R - m a n a g e r m e t v i s i e
interview: Jan Schaap
‘Talent wordt veel te weinig rondgepompt’
Jan Schaap is in Nederland aanvoerder van AT Kearney Executive Search. Een wereldwijde opererende headhuntorganisatie. Tot 1 februari was het een onderdeel van AT Kearney Management Consultants. Executive Search is inmiddels verkocht, alleen is het doorknippen van de navelstreng nog niet helemaal voltooid. De nieuwe moeder heeft het kind nog geen naam gegeven. Dat gebeurt in juli. Schaap is dus even aanvoerder van een letterlijk naamloze vennootschap. Toch, kwestie van tijd voordat de nieuwe koter van zich laat horen. Wat voorafging. AT Kearney is een vooraanstaande, wereldwijd opererende consultancyfirma. Een bedrijf met naam en faam. In de hausse van overnames in de jaren negentig werd AT Kearney overgenomen door de Amerikaanse automatiseerder EDS. Het was de tijd dat veel automatiseerders dachten met de overname van consultancyfirma’s twee werelden - consultancy en IT - ineen te kunnen schuiven. Inmiddels zijn vrijwel al deze combinaties een treurige dood gestorven. De gedachte was mooi, de uitvoering minder. Voor AT Kearney was dat niet anders. Ook EDS wilde uiteindelijk weer van AT Kearney af. Dat bleek echter niet zo eenvoudig. Partijen kwamen en gingen, en uiteindelijk leek Monitor medio
interesse van een aantal Amerikaanse private investeerders. De CEO van die nieuwe club, een 68jarige gewezen Korn Ferry-bestuurder en dus oud headhuntconcurrent van AT Kearney, had het plan opgevat om een aantal werving- en selectiepartijen te laten fuseren om zo een nieuwe krachtige groep de creëren. Op het laatste moment haakte een grote beoogde fusiepartij echter af en bleef AT Kearney als grote partij over met een aantal andere kleinere spelers. Met overigens wel grote ambities. De nieuwe werving en selectieclub voor het hoge management wil - net zo als AT Kearney Executive Search nu is - een global player zijn, en overal ter wereld toppers kunnen plaatsen. Een uitgebreid aanvalsplan voor die marktbestorming
vorig jaar AT Kearny wel over te willen nemen. Maar dan alleen de consultancytak van AT Kearney en niet de headhuntactiviteiten. De overname ging op het laatste moment niet door. EDS had inmiddels veel tijd verspeeld en ging dan ook gretig in op het voorstel van 176 AT Kearney-vice presidents om een buy out te doen. En EDS wilde koste wat het kost voor 1 januari 2006 van AT Kearney af. Zo geschiedde. De buy out ging door, al verdampte veel van de oorspronkelijke 600 miljoen dollar die EDS ooit voor de consultant betaalde.
is er nog niet, zo blijkt uit het verhaal van Jan Schaap. Op 16 juli zal er alleen een nieuwe naam zijn. De invulling volgt daarna.
Voor de headhunttak - de divisie waar Jan Schaap
Ambitie De geboorte lijkt er één onder een moeilijk gesternte, omdat EDS in de mindere economische markt van de laatste jaren weinig heeft geïnvesteerd in de headhuntactiviteiten van AT Kearney. Schaap: ‘Klopt. Maar daarom is het ook goed dat we op eigen benen komen te staan. Nu kunnen we met een nieuwe propositie de markt gaan veroveren.’ Zoals gezegd, als global player die zowel kan-
deel van uitmaakt - werd echter een ander traject bewandeld. Voor die divisie van AT Kearney was
toren heeft in Moskou, Wenen, het Midden Oosten, Azië en Australië. Naast de bestaande
door Ronald Buitenhuis* foto’s: René Glas
* Ronald Buitenhuis is freelance journalist HR s t r a t e g i e • j a a r g a n g 2 - j u n i 2 0 0 6 - n u m m e r 3
37
interview: Jan Schaap
‘Ik voorzie een grote verandering in het commissariaat’
plekken in West-Europa en Amerika natuurlijk; daar waar AT Kearney met headhunting een gevestigde grootheid is. De omzet van een slordige zestig miljoen dollar nu, moet in een paar jaar tijd groeien naar honderd miljoen. De ambitie op middellange termijn is: de concurrentie aangaan met grote spelers als Heidrick & Struggles, Korn Ferry en Spencer Stuart. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, want al die spelers doen ongeveer hetzelfde. Hoe gaan Schaap cs. zich een plek op die markt veroveren? Ze gaan dat onder andere doen via traditionele middelen zoals een corporate campagne en het zich manifesteren in de (vak)pers. Het klassieke vraag en aanbod op elkaar laten aansluiten dus. Commissarissen Maar er is nog iets anders dat de nieuwe club straks mogelijk op kan stuwen in de vaart der volkeren. Een heuse lovebaby van Schaap. In 2005 is hij op Universiteit Nyenrode begonnen met het New Board Program. Simpel gezegd: een programma dat commissarissen opleidt. Maar niet op een
steeds meer zien dat raden vanuit diversiteit opgetuigd gaan worden. En dan niet alleen in de samenstelling van mannen en vrouwen, je zult ook steeds meer specialismen in de raad vertegenwoordigd moeten hebben. Finance, IT, HR….’ Een andere verandering is volgens Schaap dat de gemiddelde leeftijd van commissarissen gaat dalen. Nu zijn het nog veelal oude ex-bestuurders, straks zullen dat steeds meer jongere mensen zijn vanaf een jaar of 45. Mensen die nog vol in de maatschappij staan. Schaap: ‘Over tien jaar zijn RvC’s een mix van continuïteit, senioriteit en actualiteit.’ Maar daarvoor, zo luidt de visie van Schaap, moeten kandidaten wel worden opgeleid. En daar komt het New Board Program om de hoek kijken. Tot het programma worden relatief jonge mensen toegelaten, die nu in de raad van bestuur van een - veelal grote - onderneming zitten, maar nog nauwelijks met het commissariaat bezig zijn omdat het dagelijkse werk al meer dan genoeg tijd soupeert. Maar in plaats van te wachten tot deze bestuurders oud zijn, wil Schaap hen motiveren nu al bezig te gaan met commissariaten. Schaap: ‘Traditioneel
traditionele manier. Daarover zo meer, eerst even terug naar de opstart ervan. Waarom is Schaap er mee begonnen? ‘Ik voorzie een grote verandering in het commissariaat. Hoewel coöptatie feitelijk niet meer bestaat, is er nog heel weinig beweging in de samenstelling van raden van commissarissen. Maar met de veranderende wet- en regelgeving gaat dat onherroepelijk veranderen. Commissariaten zijn er niet makkelijker op geworden. Je zult
kennen we hier een two tier systeem (apart toezicht) en in Amerika een one tier systeem (bestuur en toezicht in één raad). Maar de laatste jaren zie je dat we hier toegroeien naar een soort anderhalf tier systeem. Toezicht en bestuur groeien naar elkaar toe. Voor directieleden is het dan goed om te weten waar commissarissen op letten. Tegelijkertijd is het een opstap naar eigen commissariaten.’
‘Het is ontzettend lastig om in deze hectische wereld bij te blijven’ 38
HR s t r a t e g i e • v o o r d e H R - m a n a g e r m e t v i s i e
interview: Jan Schaap
‘Over tien jaar zijn RvC’s een mix van continuïteit, senioriteit en actualiteit’ Idealiter wil Schaap dat de cursisten aan het begin van die vierjarige opleiding één commissariaat hebben, zodat er een soort werk-studiemodel ontstaat. In totaal komen de cursisten in het New Board Program per jaar vier keer twee dagen samen op Nyenrode in Breukelen, en ontmoeten elkaar in peer group coachinggroepen. Schaap: ‘Als je een commissariaat hebt, kun je natuurlijk mooi praktijk en theorie samen laten lopen gedurende de studie.’ In het eerste jaar van de opleiding staat vooral het cognitieve centraal. Leren wat belangrijk is voor commissarissen. In het tweede, derde en vierde jaar ligt de focus veel meer op de
vallen op specialisten, zogenaamde expertgroepen. Schaap noemt dit laatste een soort ANWB Wegenwacht: heb je problemen, dan kun je ergens terecht. Voorbeeld: bij een accountancyvraag is PwC een van de partijen die expertise kan leveren. Zo worden raad van bestuursleden (lees nieuwe commissarissen) in vier jaar tijd begeleid en opgeleid tot een up to date commissaris. Schaap wil met New Board het tekort aan commissarissen dat dreigt te ontstaan, gaan aanvullen. ‘Dat tekort gaat zeker ontstaan omdat steeds meer mensen terugdeinzen voor de verantwoordelijkheden van commissarissen naar aanleiding van verscherpte
gedragskant van de commissaris. Hoe krijg je er zicht op en hoe ga je als individu om met groepsprocessen, hoe beïnvloed je die? Tijdens hun commissariaten kunnen deelnemers bij vragen terug-
wet- en regelgeving. Maar ook door zaken als vergrijzing. We kunnen dankzij New Board makkelijker voldoen aan de vraag naar commissarissen. Het is een vorm van executive development.’ HR s t r a t e g i e • j a a r g a n g 2 - j u n i 2 0 0 6 - n u m m e r 3
39
interview: Jan Schaap
‘Eigenlijk vind ik dat HR bovenaan het lijstje van de CEO moet staan’
Rondpompen Schaap is kritisch op het Nederlandse HR-beleid; zeker ook in de top. ‘We zitten in dit land veel te vast in ons denken en doen. Talent wordt veel te weinig rondgepompt. We zijn veel te bang dat mensen weggaan. Waarom toch? Ik zeg: je moet mensen juist stimuleren om na pakweg vier tot zeven jaar iets anders te gaan doen. Dat is goed voor de creativiteit. Ik heb bij General Electric gewerkt. Daar was tijdig vertrekken eerder de norm dan de uitzondering. We zitten hier veel te veel vast in een keurslijf.’ Het brengt Schaap op een ander punt. ‘Eigenlijk zou ik zo’n programma niet alleen voor commissarissen op willen zetten, maar ook voor leden van directies/ raden van bestuur. De gedachte daarachter is dat het vandaag de dag ontzettend moeilijk is om als directielid bij de les te blijven. We sturen
onze leiders eens in de zoveel jaar een week naar Insead of Harvard, en ‘that’s it’. Daar moeten we dan zeventig mee worden. Peter Bakker wordt rond zijn veertigste CEO bij TPG. Hoe blijft hij de komende dertig jaar bij? Het is bizar, maar boven de 45 jaar investeren we niet meer in mensen. Zeker niet aan de top. Dan moet je het wel zo’n beetje weten. Dan krijgen we geen cursussen meer en coaches zijn ook niet meer nodig. De verantwoordelijkheid om bij te blijven ligt natuurlijk bij jezelf, maar HR kan daar ook het voortouw in nemen. Zo’n raad van bestuur-opleiding kan daarbij helpen. Het is ontzettend lastig om in deze hectische wereld bij te blijven.’ Schaap voegt eraan toe dat staffing ook een verantwoordelijkheid is die bij de RvC op de agenda zou moeten staan. Zaken als in-, doorstroom en alumni’s worden echter zelden besproken in RvCvergaderingen. Schaap: ‘Eigenlijk vind ik dat HR bovenaan het lijstje van de CEO moet staan. In de tijd dat ik bij GE werkte, kwam je Jack Welch geregeld tegen. Die snapte dat het om mensen gaat. Hij was altijd bezig met mensen. Je krijgt dan een atmosfeer, dat als er een intern event is, iedereen ook op komt draven. Want Jack komt ook. Je wilt daarbij zijn. Of ik Nederland ook goede voorbeelden ken op dit terrein? Bedrijven die echt sturen op HR zoals GE? Ik zou ze zo niet kunnen verzinnen. Dat is veelzeggend.’ Schaap komt nog even terug op het thema talent. ‘We nutten dat veel te weinig uit. We belonen hier eerder om te bukken dan dat we onze nek uitsteken. Mensen doen het liever piano-aan. Dat levert bonussen op. We spreken hier mensen veel te weinig aan op hun intrinsieke motivatie.’ Schaap zegt tot slot dat hij graag zou zien dat het New Board Programma internationaal wordt uitgerold. ‘Daar ga ik eind juni met de CEO van de nieuwe organisatie over praten.’ !
40
HR s t r a t e g i e • v o o r d e H R - m a n a g e r m e t v i s i e
