HR back to basics! Van P&o naar P&O

HR back to basics | Bart Durlinger | 9 september 2014

HR back to basics! Van P&o naar P&O Naam Auteur Plaatsnaam


Achtergrond • 10 jaar manager in STZ-ziekenhuis • 20 jaar extern consultant • Sinds 2011 directeur Strategie, Personeel & Organisatie MUMC+/azM • Daarnaast programmadirecteur Operational Excellence • P&O MUMC+/azM omvat - centraal Servicecentrum, Arbo en gespecialiseerde consultants (ca. 40 fte) - decentrale P&O staf per RVE (ca. 25 fte) • Auteur ‘Naar een ideale zorgorganisatie’

2


Ergens tussen de slavernij en lifetime employment heeft P&o een afslag gemist

3


4

Het P&o-landschap kent veel thema’s (en hypes) Mobiliteit Employability

Flexibiliteit

Communicatie Outsourcing ………..


Welke toekomst heeft P&o?

5


Waar houdt P&o zich mee bezig? • Traditionele P-activiteiten krijgen meeste aandacht: – werving en selectie – aanname- en ontslag – verzuim en re-integratie – arbeidsvoorwaarden – personeels- en salarisadministratie

Bron: Performa HR-thema’s 2013-2014

6


7

Waar houdt P&o zich mee bezig? Top 6 beleidsthema’s Thema

2013

2014 (verwachting)

Talentontwikkeling

38%

76%

Arbeidsverzuim en re-integratie

33%

46%

Strategische personeelsplanning

32%

68%

Automatisering administraties

27%

47%

Begeleiden reorganisaties

24%

35%

Werkkostenregeling

23%

83%

Bron: Performa HR-thema’s 2013-2014


8

Waar houdt P&o zich niet mee bezig? • Ontwerp, inrichting en optimalisering van werkprocessen • Ontwerp, inrichting en optimalisering van taken, functies en teams • In geen van de 23 thema’s uit het Performa-onderzoek worden deze onderwerpen genoemd! • Kortom: de O in P&O wordt verwaarloosd

Dit zijn wel fundamentele bouwstenen voor organisatie én medewerker


9

Pathologie, anatomie en fysiologie van organisaties

F(

) =

X

f( )= x

ofwel F(

) =

X Bron: Bart Durlinger: Naar een ideale zorgorganisatie, Mediawerf


10

Het belang van excellent procesontwerp Deming: “85% of the reasons for failure to meet customer requirements are related to deficiencies in systems and processes … rather than the employee”. Prof. Deming 1900-1993

Ohno (TPS architect) “we observe that our competitors get average (or worse) results from brilliant people managing broken processes..” “we get brilliant results from average people managing brilliant processes…”

Taiichi Ohno 1912 - 1990


11

De gemiddelde P&o-adviseur heeft geen kennis van proces- en taakontwerp (anatomie) en houdt zich alleen bezig met de mensen (fysiologie)

De doorsnee P&o-afdeling dweilt daardoor met de kraan open


12

Praktijkvoorbeeld Thuiszorg laatste 10 jaar

Thuiszorg à la Buurtzorg

vergaande taakdifferentiatie

minimale taakdifferentiatie

medewerkers met verschillende opleidingsniveaus

veelal één opleidingsniveau

taken aan tijd gebonden (minutenzorg)

geen minutenzorg

centrale sturing, roostering en planning

zelfsturende, resultaatverantwoordelijke teams

meer zorgverleners per cliënt

één zorgverlener per cliënt

lage klanttevredenheid

hoge klanttevredenheid

lage medewerkerstevredenheid

2 jaar op rij beste werkgever

slechte exploitatie

positieve exploitatie


13

Proces- en taakontwerp = P&O BESLISRUIMTE

Kansen op leren HOOG

LAAG

gemakkelijke functies ‘zinloos werk’

uitdagende functies úitdagend werk’

saaie functies ‘saai werk’

overbelaste functies ‘slopend werk’

LAAG

HOOG

Stress risico’s

TAAKEISEN Model van Karasek, 1979, 1990; vertaling uit: De WEBA-methode, 1995

P&o mag zich niet beperken tot alleen functiebeschrijving en -waardering!


14

P&O-focus in het Maastricht UMC+ (1) • P&O speelt een belangrijke rol in programma Operational Excellence

Leiderschap: stijl, competenties, span of control, scholing

Sociotechniek: taak-/functieontwerp, teamvorming, regelcomplexiteit

Lean six sigma: optimalisatie valuestream


15

P&O-focus in het Maastricht UMC+ (2) • Medewerkers hebben direct zicht op de doelstellingen, projecten en resultaten van de afdeling (hart- en vaatcentrum)


P&O-focus in het Maastricht UMC+ (3) • Medewerkers werken actief mee aan het verbeteren van de eigen werkprocessen (indiensttredingsproces)

16


P&O-focus in het Maastricht UMC+ (4) • Medewerkers kennen een nieuwe, actieve vorm van werkoverleg

17


18

P&O-focus in het Maastricht UMC+ (5) • Meerwaarde voor de medewerkers – betere dienstverlening, meer tevreden patiënten en minder klachten – directe betrokkenheid bij de inrichting en verbetering van de eigen werkprocessen – actieve bijdrage in de werkbesprekingen – werken in teamverband met eigen verantwoordelijkheden en regelmogelijkheden – verbetering van de onderlinge samenwerking – coachend leiderschap waarin medewerkers gestimuleerd worden om zelf met oplossingen en verbeteringen te komen


19

P&O-focus in het Maastricht UMC+ (6) • Meerwaarde voor P&O – P&O nauw betrokken bij de inrichting van het fundament van de organisatie – P&O kan vanaf het begin eigen expertise inbrengen in thema’s als taakontwerp, teamvorming, samenwerking, leiderschap, communicatie – P&O hoeft naar verwachting op termijn minder ‘flankerend beleid’ te ontwikkelen – P&O levert meer toegevoegde waarde


20

Tot slot • P&o moet weer P&O worden • De HR-adviseur moet weer een P&O-adviseur worden • Curriculum opleiding lijkt hierin niet te voorzien • Als het fundament goed is hoef je (veel) minder te investeren in flankerend (P)beleid • Maastricht UMC+ heeft deze richting ingeslagen maar heeft nog een lange weg te gaan met een focus op 2020

HR back to basics! Van P&o naar P&O

Recommend Documents