Hostmanship: de kunst van het borgen

Hostmanship: de kunst van het borgen

Inhoud Inleiding 3 Wat is hostmanship 4 Van ontwikkelen naar continu borgen 5 De rol van de leidinggevende 9 De rol van de medewerker 10 Knelpunten en adviezen 11 Over Facilicom 13

FACILICOM SERVICES GROUP | Hostmanship: de kunst van het borgen

2

Inleiding De facilitaire sector heeft de afgelopen jaren te maken gehad met de effecten van de economische crisis. De facilitaire markt krimpt, de concurrentie neemt toe en facilitaire dienstverleners moeten zich onderscheiden om ‘gezien’ te worden. Tegelijkertijd is er een ontwikkeling gaande naar een ‘belevingseconomie’. Een economie waarin niet zozeer de dienst (of het product) centraal staat, maar de persoonlijke ervaring van de klant met de dienst. Oftewel: de beleving. Het gaat hierbij om de toegevoegde waarde van het product of de dienst voor de klant. In die toegevoegde waarde schuilt namelijk wat de dienst onderscheidt van vergelijkbare diensten van andere aanbieders. Hostmanship speelt hierop in. Met hostmanship kunnen dienstverleners een positieve ervaring bieden die beklijft bij klanten (gasten) en bijdraagt aan klantenbinding. Dat maakt hostmanship interessant voor facilitaire ondernemers. Zij willen immers graag klanten binden en zich onderscheiden van de concurrent. Maar ook de klant van de facilitaire dienstverlener wil meer bieden dan goede services en vakmanschap. Onze klanten vragen om een belevingsgerichte werkwijze en om gastheerschap. Klanten willen immers zelf ook waarde toevoegen aan hun core business en zoeken die toegevoegde waarde vooral in het facilitaire proces. Denk aan een bank die haar klanten niet alleen uitstekende financiële diensten wil bieden, maar ook - bij binnenkomst - een aangenaam gevoel van veiligheid en welkom zijn. Vanwege al deze ontwikkelingen is Facilicom in 2011 begonnen met het invoeren van hostmanship binnen de organisatie. Dat gebeurde top down en op basis van het ‘train de trainer’-concept. Een concept waarbij Facilicom eigen medewerkers opleidde tot interne hostmanship-trainers en eigen trainingsmateriaal ontwikkelde. De hostmanship-trainers brachten vervolgens andere collega’s de fijne kneepjes van hostmanship bij. Daarmee werd een eerste belangrijke stap gezet. De echte uitdaging bleek echter het vasthouden en borgen van hostmanship in het dna van de organisatie. We hebben de lat hoog gelegd. De kennis en ervaring die we in dit proces opdeden en nog steeds opdoen, willen we graag delen met iedereen die serieus werk wil maken van hostmanship en mogelijk tegen dezelfde uitdagingen aanloopt.


3

Wat is hostmanship? Hospitality is een veel gebruikte term in de wereld van de dienstverlening. Twee aspecten zijn van belang als het om hospitality gaat: klantgerichtheid en gastheerschap (hostmanship). Samen zorgen ze voor een gastvrijheidsbeleving. Klantgerichtheid is gericht op het wat: het aanbieden van producten en diensten gericht op de wensen en behoeften van de klant. Gastheerschap (hierna hostmanship genoemd) is gericht op het hoe: het gaat om de toegevoegde waarde aan het product en/of de dienst en krijgt vorm in het contact tussen gastheer en gast.

Niet het wat maar het hoe De Zweed Jan Gunnarsson is een van de thought leaders als het om hostmanship gaat. Hostmanship is volgens hem ‘De kunst om mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn’. Belangrijk daarbij is het kleine beetje extra dat voor een groot verschil in beleving zorgt. In de wereld van hostmanship wordt de klant als gast beschouwd en behandeld. En waar een gast is, is een host (ook al is die host voor de gast niet altijd zichtbaar). Het uitgangspunt bij hostmanship is dat iedereen dit in praktijk kan brengen. Volgens Gunnarsson begint hostmanship bij jezelf en is gebaseerd op zes principes: 1. Dienen: je stelt je dienstbaar op om bij te dragen aan de ontwikkeling en het succes van de ander. 2. Verantwoordelijkheid: je speelt in op de behoefte van de gast en reageert op problemen die de gast tegenkomt. 3. Dialoog: praten is luisteren (en vragen stellen). 4. Consideratie: je kunt en wilt je verplaatsen in de ander zonder een vooroordeel. 5. Kennis: je bent bekwaam in het uitoefenen van je werk. 6. Geheel zien: je ziet jezelf door de ogen van de gast. Deze zes principes helpen de host (medewerker) om de verwachtingen van de klant te overtreffen en een ‘wow’-moment te creëren.

Loyale klanten Hostmanship verhoogt de kwaliteit van de dienstverlening en zorgt voor loyale klanten. Belangrijk daarbij is te bedenken dat een loyale klant iets anders is dan een tevreden klant. Veel klanttevredenheidsonderzoeken resulteren in een uitkomst rond de 8. Dit betekent hooguit dat een klant krijgt wat hij mag verwachten. De dienstverlening komt tegemoet aan de verwachting van de klant en daarom is hij tevreden. Hij kan echter gemakkelijk overstappen naar de concurrent omdat hij daar ongeveer hetzelfde krijgt. Een klant wordt pas een loyale klant als zijn verwachtingen over de geboden service of dienst regelmatig worden overtroffen. Dat uit zich in een score op klanttevredenheid van een 9 of hoger.

Betrokken medewerkers Een voorwaarde voor hostmanship is dat de organisatie in de eerste plaats haar eigen mede werkers als gasten of klanten beschouwd. Het is van belang dat medewerkers zich binnen hun eigen organisatie welkom voelen en als gast worden beschouwd (intern hostmanship). Alleen dan kunnen zij optimaal uitdrukking geven aan hostmanship naar de klant toe (extern hostmanship). Uit onderzoek blijkt bovendien dat intern hostmanship resulteert in loyale medewerkers. Loyale medewerkers zijn betrokken bij de organisatie en presteren beter.


4

Van ontwikkelen naar continu borgen Facilicom is in 2011 begonnen met het top down invoeren van hostmanship binnen de organisatie Volgens het train de trainer-concept heeft Facilicom eigen medewerkers opgeleid tot interne hostmanship-trainers. Deze trainers hebben vervolgens de overige medewerkers opgeleid. Het kader (directie en management) en een groot aantal uitvoerende medewerkers van de divisies zijn inmiddels getraind. Elke divisie is zelf verantwoordelijk voor de invulling van hostmanship en de borging ervan. Facilicom ziet hostmanship als een blijvende eis aan de facilitaire dienstverlening. Desondanks leert de ervaring dat de aandacht voor hostmanship verslapt zonder goede borging binnen de organisatie. De volgende factoren spelen daarbij een rol: • Hostmanship zit in het gedrag en de houding van medewerkers. Het invoeren van hostmanship vergt vaak een cultuurverandering. Daar komt bewustwording bij kijken en de wil om het gedrag aan te passen. Zonder continue aandacht vervallen mensen snel in hun oude patroon. • Facilicom is een sterk resultaatgerichte organisatie. De resultaten van hostmanship zijn echter niet direct zichtbaar omdat hostmanship op het niveau van gedrag en gevoel gestalte krijgt. Het is een waarde die je extra toevoegt aan de dienst, zonder dat dat zich direct ‘uitbetaalt’. De resultaatgerichtheid kan ervoor zorgen dat de prioriteit niet altijd op hostmanship ligt. • Voorbeeldgedrag door leidinggevenden is een belangrijke sleutel in het borgen van gedrag bij medewerkers. Als de aandacht voor hostmanship bij het management verslapt, werkt dat door in de hele organisatie.

Cyclische borging Borging zorgt ervoor dat een verandering beklijft en zo de nieuwe standaard manier van werken wordt. Er zijn twee vormen van borging: statische borging en dynamische borging. Bij statische borging is een verandering onderdeel geworden van het normale gedragspatroon. Dynamische (of cyclische) borging is veeleer een continu proces waarbij de verandering geen eindpunt is maar steeds het begin van weer nieuwe verbeteringen. Bij hostmanship gaat het om een cultuurverandering die continue aandacht vraagt en voortdurend voor verbetering vatbaar is. Daarom is juist de cyclische borging bij hostmanship van belang.

Instrumenten De Deming-cirkel, ook wel de PDCA-cyclus (plan-do-check-act-cyclus) genoemd, is een goed instrument voor borging, mits bewust en volledig toegepast. Voor een cultuurverandering in houding en gedrag is de PDCA-cyclus echter niet voldoende. De IMWR-cirkel (Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren) zorgt voor de noodzakelijk aanvullende sociaal-emotionele kant van continue ontwikkeling. Van belang is dat deze twee cycli op elk niveau (organisatie, management en individueel) in praktijk worden gebracht.


5

D

he

ck

Pl

o

Ac

an

t

C

De PDCA-cyclus van Deming is een krachtig instrument om continu te verbeteren én te vernieuwen en vormt een bepalende factor om blijvend betere resultaten te realiseren. Deze cyclus wordt vaak onbewust toegepast binnen organisaties. De resultaten worden beperkt gemeten omdat beschikbare instrumenten ontbreken of niet duidelijk is wat er precies gemeten moet worden. De PDCA-cyclus is rationeel van aard. Aspecten als het motiveren en inspireren van medewerkers komen hierin niet duidelijk terug. Plan Plan formuleren Do Uitvoeren van het plan Check Check plan met uitvoering Act Actualiseren / bijsturen

Mo bi

Wa ar

ren de

ren il se

re

n

te

pi

re

n

Ins

re

fl Re

ec

De IMWR-cirkel staat voor Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. De cirkel is aanvullend aan de PDCA-cylcus. De PDCA-cyclus biedt een gestructureerde rationeel-analytische aanpak terwijl de IMWRcirkel uitgaat van mensgerichte en sociaalemotionele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. In de praktijk wordt de IMWR-cirkel dan ook gebruikt in combinatie met de PDCA-cyclus. Bij elke stap van de PDCA-cyclus wordt een stap in de IMWRcirkel toegevoegd. Daarbij komen de ‘harde’ en ‘zachte’ kanten van organisatie-ontwikkeling samen. Twee aspecten zijn bij de IMWRaanpak erg belangrijk, namelijk leiderschap en communicatie.

Inspireren: het genereren van nieuwe ideeën en het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het enthousiasmeren en meekrijgen van het team en het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren. Mobiliseren: het personeel (alle betrokkenen) aanzetten tot actie en ontwikkeling van hun kwaliteiten, om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren. Waarderen: elkaar respecteren en erkenning geven voor de inspanning die is geleverd. De leiding gaat in gesprek met medewerkers en andere betrokkenen over wat werkelijk van waarde is voor de missie en visie.


6

Reflecteren: op het eigen en elkaars gedrag en handelen. Terugkijken op de resultaten en de manier waarop het doel wel of niet is behaald, zodat men op basis daarvan kan leren. Reflecteren wordt ook wel ‘spiegelen’ genoemd. Elkaar feedback geven en bespreken wat er wel en niet goed ging vraagt om een open cultuur waarin ruimte is voor dialoog.

Meten van hostmanship Het meten of objectief inzichtelijk maken van hostmanship komt in beide cycli terug. Maar hoe doe je dat? Vaak worden klanten medewerkertevredenheidsonderzoeken gehouden om het niveau van hostmanship te bepalen. Deze zijn hooguit als nulmeting interessant omdat ‘tevredenheid’ geen maat is voor de toegevoegde waarde van hostmanship. Om meer inzicht op klantniveau te krijgen is het meten van de Net Promotor Score (NPS) geschikt. De NPS geeft inzicht in het aantal loyale klanten en dus in klantbinding. Mystery visits kunnen bijdragen aan het meten van de totale beleving bij de klant. Ook bij medewerkers is het meten van de NPS een bruikbaar onderzoek. De uitkomst laat zien hoe loyaal en bevlogen medewerkers zijn en in hoeverre zij als ambassadeurs van de organisatie fungeren. De ontwikkeling van hostmanship bij de individuele medewerker kan bovendien gemeten worden aan de hand van vooraf bepaalde leerdoelen.

Integraal proces Het ontwikkelen van hostmanship in een organisatie kan niet los worden gezien van de borging van hostmanship. De ontwikkeling van hostmanship vraagt immers om een cultuurverandering waarin een continu bewustzijn van contactmomenten met de gast/ klant centraal staat. Ontwikkeling en borging gaan hier gelijk op. De ontwikkeling van hostmanship is bovendien een integraal proces dat theoretisch op verschillende niveaus plaatsvindt: op organisatie-, management- en persoonlijk niveau. De bedrijfscultuur ontwikkelt zich pas als geheel als al deze niveaus in ontwikkeling zijn. • Organisatieniveau Op het hoogste organisatieniveau moet duidelijk zijn wat de ambitie is als het om hostmanship gaat. Deze is terug te vinden in de (vernieuwde) missie, visie en kernwaarden. Vervolgens is het van belang de organisatie daarop in te richten. Mogelijk vraagt dat aanpassingen in de hiërarchische structuur, de verantwoordelijkheden en de communicatielijnen. Belangrijk is dat de visie op hostmanship in de basis van de organisatie zichtbaar wordt; daar waar het klantcontact plaatsvindt. De uitdaging voor het management op organisatieniveau is ervoor te zorgen dat informatie en inspiratie van de top naar de basis stroomt en weer terug. Door deze bottom up-communicatie krijgt de organisatietop een beter beeld van wat zich op de werkvloer afspeelt en wat ervoor nodig is om tot hostmanship te komen. • Managementniveau Bij het borgen op managementniveau is de rol van de leidinggevende cruciaal (zie pagina 5). De (operationeel) leidinggevende is het schakelpunt in de communicatie tussen de top van de organisatie en de werkvloer. Hij of zij zorgt ervoor dat informatie en doelstellingen terechtkomen op de werkvloer en dat het team weet wat er verwacht wordt. Andersom is de leidinggevende ook een belangrijke bron van informatie voor de managementtop


7

over wat zich op de werkvloer afspeelt. Daarnaast heeft de leidinggevende een voorbeeldfunctie en kan in het eigen gedrag laten zien wat hostmanship behelst. De leidinggevende is bij voorkeur ook een coach die het team niet alleen informeert maar ook inspireert en begeleidt in de ontwikkeling van hostmanship. • Team en medewerkersniveau Bij het ontwikkelen en borgen van hostmanship bij het team en de individuele medewerker speelt de leidinggevende eveneens een sleutelrol. De leidinggevende heeft zicht op wat er aan kwaliteit, kennis, kunde en motivatie aanwezig is binnen het team en kan hier op sturen.


8

De rol van de leidinggevende Wil je de cultuur van een organisatie veranderen, dan is het management de sleutel. De leidinggevende is enerzijds verantwoordelijk voor het realiseren van de doelen van de onderneming en draagt anderzijds zorg voor een goed functionerend en tevreden team. Hostmanship levert niet direct resultaat op. Het vraagt om bewustwording (Waarom is hostmanship relevant voor de het bedrijf), vervolgens om een gedragsverandering en uiteindelijk om een verandering van de bedrijfscultuur. Dit is een tijdrovend proces en lijkt soms inefficiënt. In dit proces heeft de leidinggevende een sleutelrol. In de eerste plaats moet hij zelf doordrongen zijn van het belang van hostmanship en de visie en strategie van de onderneming vertalen naar hostmanship in de operatie. Daarnaast is het van belang dat de manager voorbeeldgedrag laat zien naar de medewerkers. Zo inspireert hij de medewerkers en houdt tegelijkertijd de aandacht voor hostmanship vast.

Focus op de medewerker Zoals eerder aangegeven is een voorwaarde voor (extern) hostmanship dat medewerkers zich binnen hun eigen organisatie ‘welkom’ voelen en als gast worden gezien. Dit vraagt om leiderschap dat gericht is op het geven van vertrouwen aan de medewerker. Aandacht voor medewerkers is een essentiële voorwaarde voor betrokkenheid. Het is belangrijk dat medewerkers gestimuleerd worden om dat ‘ene extraatje’ te doen voor de klant en daar zeker niet in belemmerd worden. Door het in praktijk brengen van hostmanship krijgen medewerkers meer plezier in hun werk en ontstaat er een betere sfeer in het team. Aandacht voor dit continue proces zorgt voor een positieve flow en borging van hostmanship. De zes principes van Gunarsson (zie pagina 4) krijgen hier een iets andere invulling: 1. Dienen: de focus van een leidinggevende ligt op de medewerkers. De klant komt daarna. 2. Verantwoordelijkheid: vertrouwen is de basis om de verantwoordelijkheid voor hostmanship over te dragen op de medewerkers. 3. Dialoog: de leidinggevende gaat in gesprek met de medewerkers wanneer deze met een probleem zit om zo de bron van het probleem boven tafel te krijgen en op te lossen. 4. Consideratie: de leidinggevende toont betrokkenheid bij en zorgzaamheid voor de medewerkers. 5. Kennis: de leidinggevende is een voorbeeld en een coach voor zijn medewerkers. 6. Geheel zien: de activiteiten van een leidinggevende passen in het grotere plaatje van de organisatie. Hij/zij houdt rekening met de gevolgen voor de medewerkers, de werkomgeving en de aandeelhouders.


9

De rol van de medewerker De uitvoerende medewerkers verzorgen de dienstverlening aan de externe gast of klant en bepalen in hoge mate de tevredenheid van deze klant. Zij hebben dan ook een cruciale rol in het uitdragen van hostmanship en het vergroten van de klantloyaliteit. Een voorwaarde is dat medewerkers zelf betrokken zijn en met plezier hun werk verrichten. Zonder betrokken medewerkers wordt het streven naar loyale klanten erg moeilijk. Voor sommige medewerkers is hostmanship vanzelfsprekend of al van nature aanwezig. Bij de ander vergt het meer tijd en aandacht om bewustwording te creëren.

Belang van het team Belangrijk is dat alle medewerkers zich realiseren dat intern hostmanship zorgt voor meer plezier in het werk, een betere werksfeer en een betere samenwerking met collega’s. Intern hostmanship begint met ‘het welkom heten van elkaar’. Als collega’s meer naar elkaar omzien ontstaat de wet van wederkerigheid en voelen medewerkers zich zelf ook welkom. Jezelf welkom voelen is een voorwaarde om hostmanship te kunnen ‘uitstralen’ naar de omgeving. Het team waarin een medewerker functioneert, heeft dus grote invloed op het welbevinden van de medewerker. Zoals gezegd speelt de leidinggevende hier een grote rol. Zijn of haar focus ligt in de eerste plaats bij de medewerkers en het team.

Plezier in werk Hostmanship zorgt dus niet alleen voor meer klantbeleving, het verrijkt ook het werk van bijvoorbeeld de beveiliger of schoonmaker. Zij worden zich bewust van hun rol in het geheel, en het geheel is meer dan beveiligen en schoonmaken. Het geheel is ‘mensen het gevoel geven dat ze welkom zijn’, dat er aandacht voor hen is. De verantwoordelijkheid hiervoor en de vrijheid om daar op eigen wijze vorm aan te geven, verrijken het werk van alle medewerkers. En door intern hostmanship in praktijk te brengen, bijvoorbeeld door persoonlijke aandacht voor je collega’s, door eens een compliment te geven, wordt de sfeer in het team versterkt. Wanneer deze aspecten aanwezig zijn, resulteert dit in trotse en betrokken medewerkers die graag voor de organisatie werken.


10

Knelpunten en adviezen Knelpunten • Ondernemers hebben over het algemeen méér speerpunten dan hostmanship. Dat geldt ook voor facilitaire dienstverleners. Het is lastig om daarbinnen de aandacht voor hostmanship levend te houden. Toch moet dat, want hostmanship is een basiskwaliteit waar alle medewerkers van hoog tot laag in de organisatie zich voortdurend van bewust moeten zijn. • Ook de communicatie over hostmanship blijkt vaak een knelpunt te zijn. Goede communicatie is een belangrijk aandachtspunt voor het creëren van duidelijkheid en vertrouwen. Maar hostmanship is een lastig onderwerp om bespreekbaar te maken omdat het niet over iets tastbaars gaat. Dat maakt het lastig om te beoordelen of iemand voldoet aan hostmanship. • Het veranderen van houding en gedrag van medewerkers die lang in dienst zijn, kan eveneens een lastig punt zijn. Hoe maak je duidelijk wat je nou precies van iemand verwacht? Waarin het kleine verschil gemaakt wordt? • Tot slot kan ook de factor tijd en geld om hostmanship te borgen als knelpunt worden ervaren.

Adviezen algemeen • Maak duidelijk wat je ambities zijn als het om hostmanship gaat en neem dit op in de missie, visie en doelstellingen van de organisatie. • Maak duidelijk wat de organisatie verstaat onder hostmanship. Een duidelijke definitie en afbakening geeft de organisatie een ijkpunt. • Maak duidelijk dat hostmanship te allen tijde op de agenda behoort te staan, omdat het aan de basis ligt van alle dienstverlening • Communiceer over alle acties, stappen, activiteiten, enzovoorts, die over hostmanship gaan. • Bied workshops aan voor leidinggevenden en geef hier ook regelmatig een vervolg aan. • Overweeg om hostmanship als gewenste kwaliteit mee te nemen in het aannemen van nieuwe medewerkers. • Overweeg om hostmanship-coaches aan te stellen om de cultuurverandering op de werkvloer te begeleiden en de aandacht voor dit onderwerp levend te houden. Adviezen aan de hand van de stappen in de PDCA en IMWR-cyclus

1. Inspireren en Plannen Belangrijk in deze fase is kaders scheppen en duidelijkheid bieden. Wat verstaan we onder hostmanship? Wat verwachten we van de medewerkers? Wat is de rol van het management? Wat willen we bereiken? Naast duidelijkheid hebben managers behoefte aan ruimte en verantwoordelijkheid om zelf doelen op te stellen voor het team. Communicatie tussen top en werkvloer over het ontwikkelen van hostmanship en het delen van ‘wow-momenten’ prikkelen medewerkers om met hostmanship aan de slag te gaan.


11

Tips: het online zetten van casussen om in de teams te bespreken, het posten van interne blogs ter inspiratie, het delen van best practises en het instellen van een prijs voor de host van de maand. Daarnaast is het van belang ook randvoorwaarden (tijd en geld) te scheppen om aandacht te schenken aan hostmanship. Bijvoorbeeld door deze op te nemen in het jaarplan.

2. Mobiliseren en Doen Bij deze stap gaat het erom dat de teams hostmanship in praktijk brengen. Belangrijk is dat de kwaliteiten en vaardigheden van iedere medewerker op het gewenste peil zijn. Dat is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Enerzijds is de leidinggevende verantwoordelijk voor het zo optimaal mogelijk functioneren van zijn medewerkers, anderzijds is de leidinggevende verantwoordelijk voor een goede klantrelatie en tevreden gasten (eindgebruikers). Betrokkenheid van de leidinggevende bij zijn medewerkers en het creëren van een goede werksfeer zijn een voorwaarde voor een tevreden medewerker en in het verlengde daarvan een tevreden gast/klant. Tips: extra inzet voor en contact met klanten die uit de Net Promotor Score komen als criticasters. Op basis van de tevredenheid van medewerkers valt te overwegen om een coach toe te wijzen aan het team of een workshop teambuilding te geven.

3. Waarderen en Check In deze fase gaat het erom inzichtelijk te maken wat er is bereikt. Belangrijk is niet alleen te kijken naar de cijfers, maar juist naar motivatie en beweegredenen. Het MMO (medewerkers motivatie onderzoek) is één van de methoden om het niveau van hostmanship te bepalen onder medewerkers. Factoren die bepalen of een medewerker zich welkom voelt, hebben te maken met zijn persoonlijke ontwikkeling (zit een medewerker nog op zijn of haar plek?), betrokkenheid en sfeer (wordt er rekening gehouden met elkaar?) en plezier (heeft de medewerker plezier in zijn of haar werk?). Met de NPS (Net Promotor score) kan om onder klanten het aantal criticasters, passief tevredenen en promotors worden bepaald. Tot slot kunnen resultaten worden gemeten. Welke van de gestelde doelen zijn behaald? Tip: een tweemaandelijkse mystery visit bij een willekeurige klant. De resultaten daarvan kunnen gedeeld worden met de verantwoordelijke organisatie-onderdelen.

Reflecteren en bijsturen (Act) Bij deze laatste stap wordt teruggekeken op het verloop van de cyclus op persoonlijk en op teamniveau. Hebben we de gestelde doelen bereikt? Wat ging er goed en wat kan beter? Wat kunnen we doen om de verwachtingen van de gast nog meer te overtreffen en de sfeer in het team te verbeteren? Deze laatste stap van de cyclus is van groot belang voor de continue borging van hostmanship. Door te reflecteren op individueel niveau (via een beoordelings- en functioneringsgesprek) en op teamniveau (via teamoverleg) kunnen doelen worden bijgestuurd en kan er gewerkt worden aan teamontwikkeling. Tip: maandelijks een intervisiebijeenkomst organiseren met managers van verschillende organisatie-onderdelen. Hierin kan bijvoorbeeld een casus worden besproken die gaat over de ontwikkeling van hostmanship. FACILICOM SERVICES GROUP | Hostmanship: de kunst van het borgen

12

Over Facilicom Services Group Bedrijven, overheden, onderwijsinstituten en zorginstellingen richten zich steeds meer op hun kernactiviteiten. Alles wat daar niet toe behoort wordt uitbesteed. Facilicom Services Group is al bijna 50 jaar gespecialiseerd in het verzorgen van facilitaire diensten en kan u alle facilitaire zorg uit handen nemen. Op een kwalitatieve, efficiënte en flexibele manier. Facilicom kan u op vrijwel elk terrein de juiste diensten leveren. We houden uw pand schoon, zorgen voor alle veiligheid, maken elke dag een smakelijke lunch voor uw medewerkers, leveren tijdelijk personeel of nemen activiteiten geheel over. Ook bouw, verbouw, renovatie – inclusief de installatietechniek – en onderhoud van panden kunt u aan ons toevertrouwen. Facilicom telt ruim 30.000 medewerkers en is actief in Nederland, België, Frankrijk en Engeland. De activiteiten van Facilicom zijn ondergebracht in gespecialiseerde divisies.

Contactgegevens Facilicom Bezoekadres: Karel Doormanweg 4, 3115 JD Schiedam Postadres: Postbus 144, 3100 AC Schiedam Telefoon: (010) 298 11 11 E-mail: [email protected] Internet: www.facilicom.nl

Opdrachtgevers Deze whitepaper is mede tot stand gekomen in samenwerking met Paul Janssen, directeur Marketing Facilicom en Stella van Dijk, medewerker Business Support Facilicom.

Bronvermelding Gunnarsson, J., & Blohm, O. (2011). De kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn (1ste ed.). Zweden, Stockholm: Värdskapet. Hokkeling, J., & Mar, L. d. (2012). Mood Maker; Het ontwikkelen van gastvrije organisatie. (1ste ed.). Amsterdam: Boom Nelissen. Slooten, S. v., & Veldhoen, B. (2011). De 9+ organisatie (1ste ed.). Culemborg: Van Duuren Media B.V. Whitepaper ‘Hostmanship: de kunst van het borgen’ Alle rechten voorbehouden. Zonder schriftelijke toestemming van Facilicom Services Group is het niet toegestaan dit document of enig onderdeel ervan voor eigen commerciële doeleinden te gebruiken, openbaar te maken en te verveelvoudigen. Als je informatie of modellen uit dit document wilt gebruiken in (online) publicaties, dan is dat toegestaan onder bronvermelding van Facilicom Services Group en een verwijzing naar de link op onze website: www.facilicom.nl


13

Hoofdkantoor Karel Doormanweg 4 3115 JD Schiedam Postbus 144 3100 AC Schiedam tel.: (010) 298 11 11 fax: (010) 298 11 01

Bedrijven van Facilicom Facilicom Facility Solutions Trigion Beveiliging

Blijf op de hoogte

Gom Schoonhouden Prorest Catering

twitter.com: @facilicomnl

Axxicom Service en Care

linkedin.com/company/facilicom

Breijer Bouw en Installatie Tapwacht Service en Techniek

UITGAVE VAN FACILICOM SERVICES GROUP

facebook.com/facilicom

Hostmanship: de kunst van het borgen

Recommend Documents