HOOFDSTUK01 PAGINA 01. Marc Van Hemelrijck

HOOFDSTUK01 PAGINA 01

Marc Van Hemelrijck Als ik één bepaalde waarde en één proces naar voor moet schuiven voor 2007, dan trek ik de kaart van transparantie en innovatie. Transparantie is voor Selor een heilig begrip. Iedereen heeft recht op feedback, mag een zicht hebben op onze interne werking en onze expertise delen. Anderzijds zijn wij zelf ook geïnteresseerd in feedback. Daarom houden we tevredenheidsenquètes over Selor en laten we een benchmark op ons selectieproces uitvoeren. Daaruit trekken we lessen: we weten wat werkt en wat niet meer moet... Expertise moet ook niet achter gesloten deuren blijven. Een ander luik van transparantie houdt in dat we informatie ontsluiten, delen met de buitenwereld. Die buitenwereld nemen we heel letterlijk als we meewerken aan de oprichting van een selectiebureau in Congo... Of als we onze databank van aanpassingen van procedures voor personen met een handicap vrijgeven. En zoals in dit jaarverslag enkele projecten van A tot Z uit de doeken doet zonder hierbij ons kritisch oog en onze zin voor verbetering te verliezen. Waarom innovatie? Omdat dat proces, die gedrevenheid, echt te voelen was in 2007. De projecten ademen verandering en vernieuwing uit. We willen vooruit en dit zowel met onze externe producten als met de tools waarmee we intern werken. We innoveren de taaltesten en maken een online oefenomgeving. We organiseren een webinar omdat dat de doelgroep IT'ers aanspreekt, we gebruiken interactieve rollenspelen om competenties te meten... We automatiseren zoveel mogelijk. We maken een digitaal jaarverslag... Omdat we een voortrekkersrol willen spelen. Omdat we toekomstgericht denken

Maar dan nog wil ik de nadruk leggen op de mensen die al deze acties mogelijk maken. Hoe zij elke dag creativiteit en uithouding aan de dag leggen om verder te werken aan deze innovatie en transparantie. Ontdek de tendensen van 2007 doorheen de processen van Selor, de tendensen op de arbeidsmarkt. (Her)beleef enkele van onze best practices die 2007 gevormd hebben. Veel lees-, kijk- en surfplezier. Marc Van Hemelrijck Gedelegeerd bestuurder

HOOFDSTUK02 PAGINA 01

Corinne Benharrosh, procesverantwoordelijke selectie, Selor

Meer selectieprocedures en minder inschrijvingen

2007 kende een recordaantal statutaire selectieprocedures: maar liefst 372 procedures werden afgewerkt tegenover 242 in 2006. De IT-campagne speelde hier een rol: enkel voor dit profiel organiseerde Selor in het najaar 2007 een kleine 100-tal selecties. In tegenstelling tot het hoge aantal procedures lag het aantal inschrijvingen een pak lager dan in 2006. De aard van de selecties (algemeen

of specifiek) zit hier voor iets tussen. In 2006 lagen de inschrijvingen zo hoog door de algemene selectie voor administratief en technisch assistenten voor alle federale overheidsdiensten met meer dan 35.000 kandidaten. Selor raadt algemene selecties (één niveau of één diploma voor verschillende overheidsdiensten) echter af. Ze zijn weinig resultaatgericht en erg arbeidsintensief. Bij specifieke selecties liggen de rekruterende dienst, een welbepaald diploma en/of de ervaring ab initio vast. De kwantiteit aan inschrijvingen daalt maar de kwaliteit stijgt. De ratio’s ‘inschrijvingen en aanwezigen per selectie’ tonen dit aan. In 2006 zien we gemiddeld 475 inschrijvingen en 174 aanwezigen per selectie. In 2007 zakte dit cijfer tot 193 inschrijvingen en 85 aanwezigen per selectie. Een win-win situatie: voor Selor een uitdaging om gerichter en efficiënter te rekruteren, voor de overheidsdiensten meer gemotiveerde kandidaten want deze laatste kiezen vanaf het begin voor hen als werkgever. Tegenwoordig ligt de verhouding specifieke selecties tegenover algemene selecties op 85% tegenover 15%. Selor wil evolueren naar 95% specifiek versus 5% algemeen.

Deze procedures bevatten ook 49 selectieprocedures voor managementfuncties bij de federale overheid. Hier is dezelfde tendens zichtbaar: meer procedures met minder inschrijvingen. Het aantal aanwezige kandidaten was bijna identiek aan het aantal in 2006. Het aantal inschrijvingen daarentegen is gehalveerd. Het feit dat deze selecties sinds eind 2006 apart vermeld staan op www.selor.be zorgt ervoor dat de kandidaten zich bewuster zijn van de strikte deelnemingsvoorwaarden. Dit komt de vlotte organisatie van dergelijke procedures ten goede. In 2007 ging Selor ook van start met de organisatie van de managementselecties voor de gemeenschappen en gewesten.

HOOFDSTUK02 PAGINA 02

Meer en meer medewerkers met een universitair diploma gezocht

De overheid professionaliseert. Ze zoekt meer en meer hoger opgeleide medewerkers. 68% van de statutaire selecties –met inbegrip van de managementselecties– werden gelanceerd voor een profiel van niveau A (vacatures waarvoor een diploma van 2 cycli vereist is). Tel hierbij de selecties voor niveau B op (diploma van het hoger onderwijs van 1 cyclus) en we komen aan 92% van de selecties. Enkel 8% van de selecties van 2007 richtte zich tot de niveaus C (hoger secundair onderwijs) en D (lager secundair onderwijs of geen diplomavereisten). Wel moet hier een kleine kanttekening gemaakt worden: er gaan meestal meer vacatures gepaard met de selecties van niveau C en D dan met de selecties van niveau A en B.

Als we de inschrijvingen over de verschillende niveaus bekijken, vinden we deze verdeling niet terug. Bijna de helft van de inschrijvingen (47%) waren voor selecties van niveau C en D (die slechts 8% van alle selecties vertegenwoordigen). Voor deze selecties liggen de diplomavereisten minder hoog of zijn ze onbestaand.

Voor de selecties van niveau C zien we gemiddeld 746 inschrijvingen en 316 aanwezigen per selectie. Voor niveau D bedragen deze cijfers 2074 voor de inschrijvingen en 1094 voor de aanwezigen. De selecties voor penitentiair beambten (met meer dan 15000 Franstalige en Nederlandstalige inschrijvingen) spelen een verklarende rol. Ze verschijnen dan ook in de top 5 van meest populaire selecties van 2007. Alle selecties uit deze top 5 situeren zich op niveau C en D.

Voor de selecties van niveau A ligt het aantal inschrijvingen en aanwezigen per selectie veel lager, respectievelijk op 78 en 35. Bij niveau B hebben we 204 inschrijvingen per selectie en 72 aanwezigen. Deze cijfers bevestigen de tendens naar meer specifieke selecties: hoe specifieker de deelnemingsvoorwaarden, hoe lager het aantal inschrijvingen.

Het afwijzingspercentage zakte in vergelijking met vorige jaren en lag logischerwijze het laagst bij niveau D (20%). Het lag het hoogst bij niveau B met 44%, daarna bij niveau C met 39% en op de 3e plaats bij niveau A –waar we het meeste afwijzingen verwachten gezien de gerichte deelnemingsvoorwaarden wat betreft diploma’s– met 37%. We kunnen eruit afleiden dat kandidaten meer gemotiveerd en weloverwogen solliciteren. De aanwezigheidsgraad lag op 67% met geen noemenswaardige verschillen voor de verschillende niveaus.

HOOFDSTUK02 PAGINA 03

Voor de federale overheid

In de verdeling naar klanten valt op dat Selor het leeuwendeel, 76%, van de selectieprocedures voor de federale overheid organiseerde in 2007. 21% van de selecties gebeurde op vraag van de gemeenschappen en gewesten. Gezien deze grote opdracht voor de federale overheid had Selor in 2007 weinig capaciteit om selecties voor externe klanten te organiseren. Enkel 3% van de selecties werd georganiseerd voor betalende klanten tegenover 8% in 2006 en 9.2% in 2005. Betalende klanten die een beroep deden op Selor in 2007 zijn o.a. voor de VVOB (Vlaamse Vereniging voor Ontwikkelingssamenwerking en technische Bijstand), het BIPT (Belgisch Instituut voor postdiensten en telecommunicatie) en de inlichtingendienst van het Ministerie van Defensie ACOS IS (Assistant Chief of Staff Intelligence and Security).

Duur van de selecties daalt

Statutaire selectieprocedures kenden in 2007 een gemiddelde duur van 88 dagen. Dit betekent een forse daling in vergelijking met 2006. Selor respecteert hierbij de norm die het zichzelf oplegt om de procedure af te werken in een periode van drie maanden. We tellen deze periode vanaf de uiterste inschrijvingsdatum tot het afleveren van de lijst met geslaagden aan de rekruterende dienst. Ook de duur van de managementselecties voor de federale overheid slinkte enorm in vergelijking met 2006. Deze duurden in 2007 maar liefst 50 dagen minder en nemen nu 66 dagen in beslag.

Stabiel slaagpercentage

Gemiddeld blijft het slaagpercentage stabiel. In 2007 bedroeg het 41% net als in 2006. We berekenen het slaagpercentage door een gemiddelde te nemen van de slaagpercentages van alle statutaire procedures, niet door het totaal aantal geslaagden te delen door het totaal aantal aanwezigen. Deze methode heeft als voordeel een correcter beeld te geven van het reële slaagcijfer omdat de impact van

een selectie met veel deelnemers minder zwaar doorweegt. Vrouwen slaagden iets meer dan mannen (42% tegenover 38%) en Nederlandstalige kandidaten hadden een slaagpercentage van 46% tegenover 33% voor Franstalige kandidaten.

Voor managementfuncties voor de federale overheid daalde het slaagpercentage licht van 31% in 2006 naar 28% in 2007. Het slaagpercentage wordt hier berekend door het aantal geslaagden door het aantal aanwezigen te delen omdat het aantal inschrijvingen per selectie vrij laag ligt. Het slaagpercentage verdeeld naar mannen en vrouwen lag dichter bijeen dan in 2006 met 28% voor de mannen en 27% voor de vrouwen. Even meegeven dat de representatieve groep vrouwen opnieuw

kleiner was dan de groep mannen. Bij de managementselecties van niveau N (Voorzitter van het Directiecomité of gelijkgesteld) lag het slaagpercentage van de vrouwen op 14% tegenover 22% bij de mannen. Hier moet wel rekening houden worden met het feit dat maar 7 vrouwen aanwezig waren tegenover 36 mannen.

Een grote groep van de kandidaten (33%) kwam uit de privésector, net iets minder dan in 2006 (50%). 27% werkte voordien bij andere overheidsdiensten zoals gemeenten, provincies of OCMW’s, 36% bij de federale overheid en 4% bij de gemeenschappen. Ook na screening van de cv’s kwam bijna één derde (30%) van de kandidaten uit de privésector.

Kleine stijging van het aantal online inschrijvingen

De inschrijvingen voor de selecties gebeurden in grote mate online met 74%. Vooral voor de selecties van niveau A, B en C schreven de kandidaten zich in via www.selor.be. De selectie voor penitentiair beambten waar een extra formulier aan de inschrijving gekoppeld was, zorgde voor een daling van de online inschrijvingen voor niveau D. Laten we niveau D even buiten beschouwing, komen we aan een gemiddelde van 81%.

HOOFDSTUK02 PAGINA 04

Meer en meer consultaties in de online cv-databank voor contractuele functies

De cv-databank van Selor werd meer geconsulteerd voor contractuele vacatures. De federale overheidsdiensten consulteerden deze databank 847 keer in 2007 wat neerkomt op meer dan drie consultaties per werkdag. Het aantal aanwervingen van contractuele medewerkers bedroeg 1829. Beide cijfers betekenen een grote stijging in vergelijking met de vorige jaren. Sinds de lancering van de online cv-databank in 2005 verdubbelde het aantal consultaties.

Interne markt groeit nog steeds

De cijfers van de interne markt stijgen de laatste jaren. Het KB van 03/07/2007 laat toe dat statutaire medewerkers van autonome overheidsbedrijven instromen in de federale overheid via de interne markt (of mobiliteit). In 2007 maakten vooral Belgacom en De Post gebruik van deze mogelijkheid. Van de meer dan 9.000 statutaire medewerkers bij Belgacom gaven zo'n 1273 aan dat ze interesse hadden in een job bij de federale overheid. De Post schreef 177 medewerkers in voor deze procedure. Ondertussen zijn 68 medewerkers van Belgacom en 42 medewerkers van De Post begonnen aan hun stage van zes maanden bij de federale overheid.

Meer cijfers over selectie

HOOFDSTUK03 PAGINA 01

Wat

Selor liet een objectieve vergelijkende studie op zijn selectieproces uitvoeren door Rodim Consult

Waarom

om verbeter- en/of aanpassingspunten naar boven te brengen

Wie

RODIM Consult bvba, Universitair Ziekenhuis Gasthuisberg, Belgische Politie, Fortis nv, Public Appointments Service van de Ierse overheid, Selor

Hoe

het selectieproces bij Selor werd vergelijken op kwalitatief en kwantitatief gebied met de gangbare procedures bij 4 andere omvangrijke (overheids)bedrijven

Resultaat

van de verschillende deelnemers haalde Selor de hoogste score, maar er is werk aan de wetgeving en forecasting Rodim Consult vergeleek in een benchmarkstudie het selectieproces van Selor met vier gelijkaardige instanties, het Universitair Ziekenhuis Gasthuisberg Leuven, de Federale Politie van België, Fortis nv en het Public Appointments Service (PAS) van de Ierse overheid. Zowel kwalitatief als kwantitatief behaalt Selor de hoogste score.

Kwalitatief blijkt Selor vooral sterkt te scoren op e-recruitment en informatisering van het selectieproces, innovatie, aandacht voor diversiteit, het centraal stellen van de klant en het volgen van een charter. Een eerste pijnpunt blijkt de lange doorlooptijd van de selecties. Het juridisch kader en wettelijke voorschriften bieden Selor hier vaak geen mogelijkheden om het proces te versnellen. Volgens het onderzoek kunnen een vereenvoudiging van de procedures, een flexibeler aanwenden van de wervingsreserves en quasi permanente selectieprocessen een gunstige invloed hebben op de inzet van personele middelen, doorlooptijden, werkbelasting en controleerbaarheid van het proces. Indien de competentie van Selor als expert op het vlak van selectie erkend wordt kan het zelf de regelgeving vereenvoudigen en in praktische richtlijnen omzetten. Selor stelt ook voor om P&O stafdiensten te certificeren waardoor ze zelf een stuk van het selectieproces zouden kunnen uitvoeren. Het gebrek aan "forecasting" of "inschatten van toekomstige aanwervingen en selecties op basis van personeelsplannen op korte, middellange of lange termijn" blijkt een tweede pijnpunt. Hier heeft Selor een zwakke schakel in zijn totaalbeleid omdat dergelijke "voorspellingen" te weinig worden aangeleverd door zijn klanten. Op de vooravond van het massale vertrek van de generatie babyboomers stelt Selor voor om samen met zijn klanten het effect daarvan op de personeelsplannen voor de volgende jaren in kaart te brengen. Een grondige analyse van de cijfers van personeelsleden die met pensioen gaan, de leeftijdspyramide en de invulling van personeelseffectieven in functie van de opdracht en de verbeteringsprocessen binnen de overheidsdiensten vormt een opportuniteit om het personeelsbeleid binnen de overheid te optimaliseren en de krapte op de arbeidsmarkt proactief het hoofd te bieden. Lees de volledige vergelijkende studie Reacties in de krant: Belaagd Selor slaagt met vlag en wimpel (De Standaard)

Jean-Pierre Grootaers, Directeur-Zaakvoerder, RODIM Consult

Opmerkelijke resultaten van deze vergelijkende studie zijn de hoge graad van professionaliteit van de verschillende selectiediensten en hun werkprocessen. De studie toonde bovendien duidelijk aan dat het aanwenden en consequent invoeren van aangepaste en moderne managementtechnieken in hoge mate de efficiëntie en operationaliteit van een overheidsinstelling, in casu Selor, ten goede komt ook al heeft men nog niet alle parameters onder controle.

HOOFDSTUK04 PAGINA 01

Wat

eerste stap in interfederale of externe mobiliteit

Waarom

het KB van 03/07/2007 laat toe dat statutaire medewerkers van autonome overheidsbedrijven aan de slag gaan bij de federale overheid

Wie

in 2007 vooral medewerkers van Belgacom en De Post, in de toekomst BIAC, Belgocontrol en NMBS, proces oriëntatie Selor

Hoe

medewerkers van autonome overheidsbedrijven kunnen vrijwillig kiezen of aangezet worden om de overstap te maken. De federale overheidsdiensten hebben een apart budget in de personeelsenveloppe om dergelijke profielen aan te werven

Resultaat

48% van de selecties in de online cv-databank voor de interne markt in 2007 gebeurde in het kader van deze externe mobiliteit De aanzet om de interne mobiliteit binnen de federale overheid uit te breiden kwam in 2004 met projecten als eID en neutrale calltaker. Medewerkers van autonome overheidsbedrijven gingen aan de slag in een

gemeente of stad voor de verdeling van elektronische identiteitskaarten of voor de behandeling van noodoproepen in een callcenter. In 2007 is de wetgeving versoepeld: nu kunnen medewerkers van autonome overheidsbedrijven instromen via de interne markt in de federale overheid. Belgacom en De Post maakten hiervan grondig gebruik in 2007. Van de meer dan 9.000 statutaire medewerkers van Belgacom gaven 1.273 vrijwillig aan dat ze interesse hebben in de federale overheid. De Post koos ervoor 177 medewerkers op te geven voor deze mobiliteit. De selectieprocedure verloopt vrij gelijkaardig zoals de gebruikelijke procedure voor de interne markt. Bij de consultatie van de cv-databank krijgen de federale overheidsdiensten de mogelijkheid om te kiezen of ze cv's consulteren van medewerkers van autonome overheidsbedrijven of van federale ambtenaren. Na de matching in de databank volgt meestal een interview als bijkomende proef bij de rekruterende dienst. In het KB werd voorzien dat de selectie wordt uitgevoerd via delegatie en certificering. Selor certificeert de P&O stafdiensten die instaan voor de selectie. Dit is een primeur : het is de eerste keer dat het certificeringsproces van Selor in de vorm van een KB gestabiliseerd werd. Er bestaat een verschil wat betreft de aanstelling: statutaire ambtenaren binnen de federale overheid moeten geen proefperiode meer doorlopen. Daarentegen lopen personen uit autonome overheidsbedrijven zes maanden stage, met uitzondering van medewerkers van niveau D die slechts drie maanden stage lopen. Ondertussen zijn 68 medewerkers van Belgacom en 42 van De Post begonnen aan hun stage bij de federale overheid. Tot nu waren het vooral de grote spelers, de federale en programmatorische overheidsdiensten (FOD's en POD's) die dergelijke profielen rekruteerden. Uitbreidingen naar parastatalen en wetenschappelijke instellingen zijn voorzien in de wetgeving. Deze wetgeving is een grote stap vooruit in het aanmoedigen van intern talent en jobrotatie binnen de overheid. De federale overheid stimuleert zijn diensten om deze profielen aan te nemen door het verstrekken van een apart budget in de personeelsenveloppe. Medewerkers van Belgacom en De Post kiezen voor de overstap o.a. voor de uitdaging, voor de dienstverlening aan de burger of door de nakende privatisering in hun sector en de hierbij gepaard gaande commerciële druk. Instellingen als BIAC, Belgocontrol en de NMBS willen het voorbeeld van Belgacom en De Post volgen. Plannen voor de interfederale mobiliteit met verruiming naar gemeenschappen en gewesten liggen op tafel voor 2008.

Luc Heymans, ICT-deskundige FOD Economie, KMO, Middenstand en Economie Ik ben niet alleen tevreden bij Economie, ik ben er gelukkig: de collegiale sfeer, de vriendschappelijke omgang, de dienst heeft me ook direct aanvaard. Ik merk geen vijandigheid. En dat weegt door. Ik ben blij dat ik de stap gezet heb. Belgacom bood dan wel meer voordelen, vooral extralegale voordelen, maar ik heb eieren voor mijn geld gekozen. Bij Belgacom is de zekerheid momenteel aan het wegebben. Bij de federale overheid kan ik nog doorgroeien en bij Economie kan ik gerust nog even doorgaan. Voor mij is het een droomjob.

Rita Opdecam, dossierbeheerder dienst Personen met een handicap, FOD Sociale Zekerheid Na een carriëre van meer dan 30 jaar bij De Post als loketbediende, rekenplichtige en zelfs dienstleider maakte ik toch de stap naar de federale overheid. De laatste jaren merkte ik veel stress en was ik het slachtoffer van meerdere gewapende overvallen. Ik kon me ook niet terugvinden in het meer en meer aansluiten bij de privésector. Het halen van verkoopscijfers vind ik persoonlijk minder belangrijk dat het helpen van de burger. Mijn job bij Sociale Zekerheid betekent een nieuwe uitdaging waarbij het sociaal engagement heel hoog ligt. Het loon lag hoger bij De Post maar de overige voordelen zoals de verlofregeling en ook de werkomstandigheden maken dat ik geen spijt heb van mijn keuze.

HOOFDSTUK05 PAGINA 01

Wat

Selor certificeert bewakings- en veiligheidsagenten en hun sector

Waarom

volgens de KB’s van 21/12/2006 en 20/06/2006 moeten agenten in de veiligheidsdiensten van de openbare vervoersmaatschappijen en in bewakingsondernemingen voor de uitoefening van hun job over een attest van een psychotechnisch onderzoek beschikken

Wie

FOD Binnenlandse Zaken, bewakings- en veiligheidssector, proces certificering Selor

Hoe

Selor certificeert agenten door het afnemen van psychotechnische onderzoeken en het meten van hun kennis van bepaalde rechtsvakken. In een volgende fase certificeert Selor ook de opleidingscentra van vergunde bewakingsondernemingen

Resultaat

In 2007 certificeert Selor vooral veiligheidsassistenten van de openbare vervoersmaatschappijen door het afnemen van een psychotechnisch onderzoek. Voor de nieuwe reglementering waren geen specifieke centrale bepalingen wat betreft het selecteren en rekruteren van agenten in de veiligheids – en bewakingssector. De FOD Binnenlandse Zaken wou hieraan

tegemoet komen en een standaard invoeren wat betreft de competenties en kennis waarover een agent moet beschikken bij het uitvoeren van zijn job. Een van de beslissingen van Binnenlandse Zaken stelt dat elke agent over een attest van psychotechnisch onderzoek moet beschikken vooraleer hij aan zijn opleiding begint. De testen uitgegeven door Selor of gecertificeerd door Selor zijn de enige testen die een geldig certificaat kunnen opleveren. Het psychotechnisch onderzoek gaat na of de agent: •

respect toont voor de medemens

•

een evenwichtige persoonlijkheid heeft

•

over incasseringsvermogen beschikt wanneer hij met agressief gedrag in contact komt en zich hierbij kan beheersen

•

respect toont voor plichten en procedures

Het onderzoek bestaat uit een pc-persoonlijkheidsvragenlijst en een gedragsgericht interview. In de persoonlijkheidsvragenlijst beschrijft de kandidaat zichzelf aan de hand van een aantal uitspraken. Hij past deze stellingen toe op zijn werksituatie. Hij kan geen goede of foute geven in een dergelijke test en zichzelf dus niet voorbereiden. In het gedragsgericht interview worden de gegevens uit de persoonlijkheidsvragenlijst besproken. Het gaat om een gestructureerde interviewtechniek en meet de vereiste competenties voor de job. De agenten kunnen het psychotechnisch onderzoek afleggen bij Selor of bij een door de minister erkend intern testcentrum van een vergunde bewakingsonderneming. Het voordeel voor de kandidaat is, dat wanneer hij zijn attest bij Selor behaalde, dit certificaat overal geldig is. Behaalde hij dit in een testcentrum binnen een bewakingsfirma, dan is het attest enkel geldig binnen deze firma. Selor test bewakingsagenten =die niet werkzaam zijn binnen openbare vervoersmaatschappijen= ook op rechtsvakken tijdens hun opleiding. Per rechtsvak worden 30 multiple choice vragen opgesteld door experts van de FOD Binnenlandse Zaken. In 2007 legden vooral veiligheidsagenten van de openbare vervoersmaatschappijen (De Lijn, MIVB) een psychotechnisch onderzoek af. Verder nam Selor ook rechtsvakken af bij bewakingsagenten van bepaalde firma’s. In 2008 wil Selor werk maken van de certificering van de interne testcentra binnen de bewakingsondernemingen zelf wat betreft het organiseren van psychotechnische onderzoeken. Bepaalde testcentra beschikken over expertise en capaciteit om kandidaten te testen. Selor zal erop toezien dat de testen volgens een gestandaardiseerde procedure verlopen. Qua kosten/baten een win-win situatie voor beide partijen.

Lees de persartikels over de certificering van de veiligheids- en bewakingssector:

de Standaard,het Nieuwsblad - de Gentenaar,Metro

HOOFDSTUK06 PAGINA 01

Wat

Selor voert een update uit op zijn taaltesten en de oefenmodule op deze testen

Waarom

de gebruikelijke testen waren aan vernieuwing toe. Bepaalde items waren niet volledig afgestemd op de doelgroep. Sommige teksten dateerden ook al van enkele jaren terug en beantwoordden niet meer aan de realiteit.

Wie

KULeuven, KULAK, FUND Namen, Indie, proces certificering Selor

Hoe

inventariseren en evalueren van bestaand testmateriaal, toevoegen van nieuwe vragen en bepalen van de moeilijkheidsgraad van de vragen.

Resultaat

Salto met het online oefenpakket voor de kandidaat en een eerste Salto-testsessie Selor wou de bestaande taaltesten vernieuwen en ze beter afstemmen op de realiteit van de doelgroepen. De bestaande items of vragen werden geschrapt, andere verbeterd en nog andere toegevoegd. Vooral op methodologisch vlak werd een analyse uitgevoerd: bepalen welke vragen onder welke orde van moeilijkheidsgraad vallen.

De vernieuwde testen zijn meer in overeenstemming met het ERK (Europees Referentiekader) die het accent eerder op taalvaardigheden legt dan op pure taalkennis (grammatica en woordenschat). Het gaat om een eerste stap want de taalwetgeving in België is nog niet compatibel met het ERK. In maart en juli 2007 organiseerde Selor twee grote testsessies. Bedoeling was het bestaand testmateriaal en de nieuwe vragen te testen en te wegen. Door de vragen door verschillende doelgroepen te laten beantwoorden, kon Selor bepalen tot welke moeilijkheidsgraad deze vragen behoren. Ongeveer een 1000-tal geïnteresseerden daagden op. Na de testsessie bij Selor ontvingen ze een cadeaubon. Ondertussen werd ook verder gewerkt aan de online voorbereidingsmodule. In april kwamen de eerste twee modules online: woordenschat en grammatica. Vanaf dat moment hadden de kandidaten de mogelijkheid hun kennis online voor te bereiden via ‘Mijn Selor’ op www.selor.be. In augustus volgden de laatste twee modules: begrijpen en luisteren. De online voorbereidingmodule biedt het voordeel dezelfde look & feel te hebben als echte testen. Het systeem houdt ook een geschiedenis van het afgelegde parcours van de kandidaat bij. Hij krijgt te zien waar hij in de fout ging en krijgt ook de juiste antwoorden. De laatste testsessie in november was gebaseerd op de vernieuwde Salto-testen. De eerste reacties waren uiterst positief. Het is nog wat voorbarig om vergelijkingen te maken tussen de slaagcijfers van de vorige en de huidige testomgeving. Het algemene slaagpercentage ligt in dezelfde lijn van de voorbije jaren met gemiddeld 44%. Selor wil de mondelinge taaltesten onder de loep nemen in 2008. Hier zal de methodologie opnieuw bekeken worden en zullen nieuwe juryleden gezocht worden.

Reacties in de pers België herziet zijn taaltests (De Standaard, 17/03/07) Selor test nieuwe taalexamens uit (29/03/07) Online oefenen voor taalproeven van Selor (27/04/07) Meer cijfers over taaltesten

Louise Dejager, Product manager, indiegroup "Als product manager van indiegroup werkte ik samen met de mensen van Selor om het taalpakket ATLAS in een nieuw technologisch kleedje te steken. Zowel de online omgeving, waar mensen via Mijn Selor hun taalkennis kunnen inoefenen, als de taaltesten zelf, werden onder handen genomen. Dankzij de nauwe samenwerking met de IT- en taalafdeling van Selor werd dit project tot een goed einde gebracht en draait Salto nu op volle toeren."

HOOFDSTUK07 PAGINA 01

Wat

l’OSAF, het Congolese broertje van Selor

Waarom

in een samenwerkingsproject draagt Selor zijn steentje bij in de heropbouw en de implementatie van een modern overheidspersoneelsbeleid in Congo

Wie

FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking, Europese Unie, BTC, Congolees Ministerie van Ambtenarenzaken, FOD P&O, Selor

Hoe

door het deelnemen aan verschillende missies naar Congo geeft Selor zijn expertise in selectie en rekrutering door aan zijn Congolese collega's

Resultaat

aanzet tot hervorming van het Congolees overheidsapparaat, in het bijzonder het ministerie van Ambtenarenzaken (met vlakkere organisatiestructuur, minder hiërarchie en meer expertise) en de oprichting van l’OSAF, een selectiebureau naar het model van Selor Welke zijn de laatste realisaties die jullie op het terrein hebben uitgevoerd?

Olivia Het uitvoeren van een belangrijke selectie: het aanstellen van het management van de hervormingscellen binnen elke overheidsdienst. Het ging om moeilijke profielen die binnen een complex terrein moeten werken. Maar we denken de juiste mensen gevonden te hebben. Ana Daarnaast hebben we geholpen bij de oprichting van het Congolese selectiebureau van de overheid. Vandaag bestaat dat bureau, althans op papier. Het heet l’OSAF. Meneer Van Hemelrijck formuleerde de eerste krachtlijnen voor deze nieuwe organisatie zo’n twee jaar geleden. Uiteraard is het document ondertussen al heel wat aangepast. We willen niet zomaar onze Belgische structuren op een Congolese omgeving projecteren. Kristof We mogen onze mening niet zomaar opdringen. Het is belangrijk om tijdens je verblijf zoveel mogelijk ervaringen uit te wisselen en te luisteren naar hun noden. Vanwaar de naam l’OSAF? Olivia De Congolezen hebben een voorliefde voor acroniemen. L’OSAF staat voor ‘L’Office des agents et fonctionnaires de l’Etat’. Het is een naam die voor onafhankelijkheid en objectiviteit staat. Twee van de waarden waarrond we daar gewerkt hebben. Ana Ondertussen is de naam ook door het ‘Strategisch Comité voor de Hervormingen’ goedgekeurd. Enkel de Congolese regering moet nog haar fiat te geven. Op welke manier hebben jullie daar met waarden gewerkt? Kristof Waarden zijn een efficiënt hulpmiddel om projecten mee uit te bouwen. Omdat ze vaag zijn, kan iedereen zijn eigen invulling geven en zichzelf erin herkennen. Een project staat dan precies dichter bij de werkelijkheid van de betrokkenen. Hoe ging dit in zijn werk? Olivia Transparantie was misschien de moeilijkste waarde. We moesten hen uitleggen wat feedback betekent en hen overtuigen dat je kandidaten gerust mag zeggen waarom ze niet slagen. Vaak gaven ze teveel informatie of helemaal geen informatie. Bovendien hebben Afrikanen het moeilijk om iets negatiefs te zeggen over een andere persoon. Dan moet je hen duidelijk maken dat feedback geen kwaadsprekerij is maar een vorm van transparantie. Ana Aanvankelijk hadden ze het selectiebureau de naam ‘Directoraat Generaal voor Selectie en Recrutering’ gegeven. De terminologie DG betekent wel dat je afhankelijk bent van een minister. Zo kwamen ze tot de definitieve benaming l’OSAF, wat meer onafhankelijkheid uitdrukt. Kristof De waarde objectiviteit vertaalt zich in het hanteren van professionele selectiemethodes en testen. Al kunnen onze gebruikelijke testen niet zomaar overgenomen worden, je moet ze ‘tropicaliseren’: aanpassen aan hun culturele achtergrond en de wetenschappelijke validiteit behouden. Daarom werd binnen het OSAF een afdeling productontwikkeling opgericht. Welk aanzien geniet dit project in België? Ana Dit project werd gedefinieerd als een prioritair project bij Buitenlandse Zaken. De Europese Unie investeert er ook geld in. En voor het BTC is het één van de grootste lopende projecten.

Olivia Het BTC heeft constant mensen ter plaatse die de continuïteit van het project verzekeren en het project logistiek ondersteunen. Wat brengt de toekomst voor dit project? Kristof Tijdens een volgende stap zoeken we selectiedeskundigen voor het l’OSAF. En ook een geschikte locatie voor het selectiebureau… Op juridisch vlak moeten de statuten van het l’OSAF uitgeklaard worden. Wellicht zal er nog verdere coaching op methodologisch vlak nodig zijn. Lees de persartikels over de nieuwe taaltesten van Selor. Meer cijfers over taaltesten

Olivia Fraeys de Veubeke, selectieverantwoordelijke Selor Ana Santos de Oliveira, selectieverantwoordelijke Selor Kristof Sneyers, poolingmanager – selectieverantwoordelijke Selor

HOOFDSTUK08 PAGINA 01

Wat

selectieproeven afnemen voor slechtziende en blinde telefoontappers voor de federale politie

Waarom

door een aanpassing van de wet op de geïntegreerde politie mogen blinden en slechtzienden, die deel uitmaken van het burgerpersoneel, nu ingeschakeld worden om telefoongesprekken af te tappen

Wie

FOD Binnenlandse, federale politie, Brailleliga, processen selectie en diversiteit Selor

Hoe

Selor gebruikte zijn expertise in redelijke aanpassingen zodat de kandidaten geen hinder ondervinden van hun handicap tijdens de selectieprocedure

Resultaat

12 op 16 Franstalige kandidaten slaagden en 13 op 14 Nederlandstalige kandidaten In maart 2007 organiseerde Selor een selectie voor telefoontappers op vraag van de federale politie. Het gaat om medewerkers die telefoongesprekken afluisteren in tapkamers. Wat zo bijzonder was aan deze selectie, is dat alle kandidaten gezichtsproblemen hebben of blind zijn. Bepaalde onderzoekers geloven dat personen met een visuele handicap een scherper gehoor ontwikkelen dan anderen. Zo zouden ze beter intonaties in een stem en achtergrondgeluiden kunnen

onderscheiden. Ze betekenen dan ook een meerwaarde bij politieonderzoeken. Selor maakte gebruik van zijn (inter-)nationaal erkende expertise in redelijke aanpassingen en zijn aangepaste testen zodat de kandidaten hun proef ongestoord konden afleggen. De sollicitanten legden een proef af om hun administratieve vaardigheden en hun abstract redeneervermogen te meten. Daarna werden hun pc-vaardigheden getoetst. De aanpassingen bestonden uit het gebruiken van andere tijdslimieten, het inzetten van aangepaste harden software zoals een breedbeeldscherm, brailleleesregels en/of voorlees- en vergrotingssoftware. Vooraf gaven de mensen van het diversiteitsproces van Selor een opleiding aan de medewerkers van de federale politie om de kandidaten te kunnen begeleiden tijdens de testen. De geslaagde kandidaten volgen een maand opleiding. Deze opleiding verloopt in samenwerking met de Brailleliga en behandelt o.a. wettelijke aspecten, de politiestructuur en de specifieke taken voor de tapkamers. http://www.polfed-fedpol.be/presse/presse_detail_nl.php?recordID=1188 http://www.kimbols.be/artikels/werk/aftappen_ok11.php (zoek in de morgen)

HOOFDSTUK09 PAGINA 01

2007 19 consultaties van het Selor-expertisecentrum diversiteit (Europees Parlement, Forem, Federgon, Belgacom…). Dit voor o.a. diversiteitsopleidingen, vragen over diversiteit, tips hoe selectie voor kandidaten met handicap aan te passen, uitwisselen ervaringen… ). Selor stelde zijn databank met alle doorgevoerde aanpassingen van de selectietesten voor kandidaten met handicap - ondertussen al meer dan 1400 - ook vrij aan andere overheids- en privébedrijven. Reacties bleven eerder uit. (link naar fedra) Selor gaf 18 presentaties over haar diversiteitsproces (Universiteit Gent, Europese Commissie in Rome, Europees Parlement, interculturele jobbeurs KIFKIF, …) Handicap 481 aanvragen redelijke aanpassingen voor personen met een handicap

Het gemiddelde slaagpercentage van de kandidaten met een handicap bedroeg 14.7% Kandidaten met handicap gaven positieve feedback op de aanpassingen van hun selectieprocedure: gemiddelde tevredenheidsscore 82%. Van de geslaagde kandidaten kozen 44 ervoor om op een aparte wervingsreserve voorbehouden aan personen met een handicap te verschijnen (KB 06/10/2005). Gender 25% instroom vrouwelijke kandidaten binnen managementselecties 32% van de juryleden van de selectiecommissies managementselecties zijn vrouw Etnisch-culturele minderheden: Lancering van het filmpje over het selectieproces bij Selor op selor.be. Het filmpje ontkracht enkele vastgeroeste vooroordelen en legt indirect het accent op etnisch-culturele minderheden.

Week van de diversiteit

Wat

5- daags evenement rond diversiteit van 22 tot 27 oktober 2007, Lancering van diversiteitssite

Waarom

actie in het kader van '2007, Europees jaar van de gelijke kansen voor iedereen'

Wie

organisaties van de expertennetwerken voor personen met een handicap en etnisch-culturele minderheden, cel diversiteit FOD P&O, geïnteresseerden, key-note speakers in diversiteitsmateries, Selor

Hoe

Selor organiseert themaworkshops rond hot items in de diversiteitsmateries (zin of onzin van diploma’s binnen de overheid, diversiteit bevorderen door het aanpassen van testen, hoe communiceren naar etnisch-culturele minderheden, werken bij de overheid: voor iedereen, vrouwen in topfuncties: realiteit of fictie) en testsessies om het testmateriaal van Selor te testen op eventuele discriminerende elementen

Resultaat

meer dan 300 deelnemers aan de verschillende acties, input voor het beleid, een projectplan diversiteit voor de komende legislatuur

Site van diversiteit

2008 ____Verder uitbouwen van het expertisecentrum diversiteit (vooral van de verschillende diversiteitsproducten: redelijke aanpassingen personen met een handicap, diversiteitsopleidingen, doelgroepcommunicatie, …) gekoppeld aan certificering. Een concreet voorbeeld is het certificeren van P&O-diensten van verschillende federale overheidsdiensten na een diversiteitsopleiding. ____Uitbreiding van de doelgroepen:

•

uitbreiden doelgroep personen met handicap

•

laaggeschoolden

•

ervaringsdeskundigen

•

oudere werknemers

____Stimuleren van de overheidsdiensten om meer kansengroepen aan te werven. ____Geven van verdere beleidsaanbevelingen over de registratie en monitoring van kansengroepen. ____Verder en gedurfder investeren in etnocommunicatie: ‘ronde van België’met o.a. de organisatie van informatie- en testsessies in enkele grote steden gericht op de doelgroep etnisch-culturele minderheden. ____Actievere genderaanpak: aanbieden van een vrijwillige (top)competentiescreening aan high potential dames gekoppeld aan mentorshipprogramma.

____Omzetten van het debat over elders verworven competenties (ervaring en/of diploma, certificering van competenties) in enkele concrete proefprojecten.

Mila Druwe, Marcom manager, Fedict

Het initiatief van de themaworkshops was uiterst positief. De belangstelling van het publiek was reëel, de interactiviteit was er, dus ga ik ervan uit dat het de aanwezigen ook heeft doen nadenken. De workshop over de vrouwen in topfuncties legde ook de link met Felink, het netwerk binnen de overheid met focus op vrouwen. Selor en Felink werken binnenkort samen rond een project van competentiescreening van high potential vrouwen en mentorship. Zo zullen vrouwen die later een leidinggevende functie willen opnemen een mentor hebben aan wie ze raad en tips kunnen vragen: leren van elkaars ervaringen is de boodschap.

HOOFDSTUK10 PAGINA 01

Wat

Selor ondervraagt zijn verschillende klanten naar hun tevredenheid in een klantenmonitoringsysteem

Waarom

Elke klant is een bron van feedback. Zo weet Selor of zijn producten en diensten positief onthaald worden bij zijn klanten.

Wie

klanten: voorzitters (enquête in 2006), P&O-stafdiensten van rekruterende overheidsdiensten (lopend), kandidaten (2007), leden van de selectiecommissies bij managementselecties (voorzien voor 2008), proces TQM Selor

Hoe

tevredenheidsenquêtes afnemen bij verschillende klanten.

Resultaat

verbeterpunten naar boven brengen Na de enquête van de voorzitters in 2006, bevroeg Selor in 2007 vooral zijn kandidaten. Deze spraken zich uit over de organisatie van de selectieprocedures. Tussen maart en juni werkten 1940 kandidaten mee aan het onderzoek. De meeste respondenten beantwoordden de enquête na hun eerste pc-proef. Waarden Selor:

De enquêtes zijn zo opgesteld dat de verschillende vragen onder de vijf waarden van Selor vallen. De resultaten geven een hoge algemene tevredenheid aan. Enkel de waarden transparantie en ruimte voor talent scoren lager. Deze score voor ruimte voor talent verklaart zich gedeeltelijk door de perceptie van de kandidaat op de selectieproeven. Gezien het vaak om algemene proeven gaat, ziet deze laatste niet de kans om zich echt te bewijzen in de selectieprocedure. Hoewel de kandidaat het meeste belang hecht aan deze waarde van ruimte voor talent, lijkt dit geen negatief effect te hebben op de algemene tevredenheid. Daar wegen de waarden professionalisme en objectiviteit zwaarder door. Stappen in de selectieprocedure: De kandidaten geven eveneens hun mening over de verschillende stappen in de selectieprocedure: gaande van de publicatie van de advertentie, het selectiereglement, de inschrijvingen, de uitnodiging voor de eerste proef tot de effectieve proef zelf en de mededeling van de resultaten. Alle stappen werden in een kwadrant geplaatst met de assen tevredenheid en belangrijkheid. Zo blijken de advertenties volledig, duidelijk en aantrekkelijk. De lay-out wordt positief ontvangen en de kandidaten vinden er ook alle nodige informatie in terug. Het selectiereglement is duidelijk en volledig. De inschrijving wordt als gemakkelijk ervaren. De kandidaten geven ook aan dat ze zeker zijn dat ze ingeschreven zijn en dat ze voldoende geïnformeerd zijn over het vervolg van de procedure. De uitnodigingen zijn duidelijk en volledig en de timing wekt geen ontevredenheid op. Wat de selectieproeven betreft werden meerdere parameter bevraagd. Zo blijkt de tijdspanne tussen de uitnodiging en de proef geen problemen op te leveren, net als het respecteren van de timing. De omgeving, de opstelling van de proef en de instructies bij de proef worden ook positief onthaald. Het blijkt ook gemakkelijk om te antwoorden en de informatie over de proef blijkt voldoende. Ook hebben de kandidaten geen opmerkingen over technische problemen tijdens de proeven. Ze ervaren geen discriminatie wat betreft de diversiteitsparameters gender en etnisch-culterele elementen. Enkel de pertinentie van de proef en de mogelijkheid om zich te kunnen bewijzen scoren lager. Deze parameters bevinden zich nog niet in een kritieke zone maar versterken wel de resultaten van de bevraging van de waarden met de lagere scores op transparantie en ruimte voor talent. De brief met het resultaat op de proef bevat de nodige informatie. Het tijdsstip van deze communicatie wordt ook goed onthaald en de kandidaten ervaren een goede opvolging van hun dossier. Verbeterpunten: Na de interpretatie van de resultaten, stelt Selor twee verbeterprojecten voor. Naar aanleiding van de lage score op de waarde transparantie lanceert Selor het project feedback. Een werkgroep zal erop toezien dat er meer uniformiteit bestaat in de manier waarop de selectieverantwoordelijken feedback geven. De werkgroep zal ook nagaan wat de kandidaat exact verwacht aan feedback op een selectieproef. De lage score voor de waarde ruimte voor talent en de eerder negatieve perceptie op de parameters van pertinentie van de selectieproef en de mogelijkheid om zichzelf te bewijzen zetten Selor aan om nog meer te investeren in specifieke selecties. Dergelijke selecties laten meer gerichte proeven toe afgestemd op het profiel. Selor blijft ook zijn testinstrumentarium verder ontwikkelen. In 2008 wil Selor in het kader van transparantie, objectiviteit en ook professionaliteit de leden van de selectiecommissies van de managementselecties bevragen. Hier komt de procedure in haar totaliteit aan bod en de verschillende stappen van de selectie. Alle waarden van Selor komen aan bod met een meer uitgesproken accent op de objectiviteit. De leden kunnen zich uitspreken over de objectiviteit van de procedure en over de manier waarop de resultaten en de motivaties geformuleerd worden.

HOOFDSTUK11 PAGINA 01

Wat

versnelling van de procedure voor het raadplegen van algemene wervingsreserves

Waarom

om een meer efficiënte en snellere afhandeling te bieden aan de klant

Wie

federale overheidsdiensten, subproces beheer wervingsreserves Selor

Hoe

hanteren van het principe 'first come, first served''

Resultaat

30 dagen tijdswinst Luisteren naar de klant kan ook wijzigingen van de procedures met zich meebrengen. Na grondig onderzoek van de normale doorlooptijd van de raadpleging van een algemene wervingsreserve, kwam Selor met een voorstel om de procedure te versnellen: van 102 naar 72 dagen. Wanneer een federale overheidsdienst vroeger een reserve wou consulteren, werd een uitnodiging verstuurd naar andere federale diensten of ze ook interesse hadden in een dergelijk profiel. Na het verzamelen van alle aanvragen ging Selor van start met het aanschrijven van de geschikte kandidaten.

Het grote verschil bestaat er nu in dat wanneer een overheidsdienst een reserve wil raadplegen, hij dit autonoom kan doen. Hij hoeft niet langer te wachten op interesse van andere rekruterende diensten. Van zodra de kandidaat slaagt in een algemene selectie, kiest hij een of meerdere werkgevers en een regio. Heeft één van zijn mogelijke werkgevers een vacature voor zijn profiel, dan wordt hij gecontacteerd door Selor. Daar waar de kandidaat voorheen vacatures bij verschillende werkgevers ontving, krijgt hij nu telkens één of meerdere vacatures bij één werkgever. Het komt er dus op aan voor de rekruterende dienst om zo snel mogelijk te reageren wanneer hij een vacature heeft. Want Selor brengt niet langer de andere overheidsdiensten op de hoogte van de consultatie van de algemene reserve. De effecten van deze nieuwe procedure zullen in 2008 merkbaar zijn. In 2007 organiseerde Selor 675 bijkomende proeven. Zo’n proef kan verschillende dagen in beslag nemen en houdt interviews in met de geïnteresseerde kandidaten, meestal acht interviews per dag. Een medewerker van Selor zit de bijkomende proef voor samen met medewerkers van de rekruterende dienst*. Selor organiseert bijkomende proeven bij algemene selecties waarvan de reserve na 2005 vastgelegd werd en bij specifieke selecties wanneer een andere overheidsdienst uit de reserve van de rekruterende dienst wil putten. Bijkomende proeven zijn uiteraard niet nodig wanneer de rekruterende dienst uit zijn eigen specifieke reserve wil putten. Selor stuurde 1827 dossiers door naar de federale overheidsdiensten van geschikte kandidaten om in dienst te treden.

*Selor is voorzitter wanneer het PV van de reserve na 1/7/05 getekend werd, in het andere geval is het de overheidsdienst die voorzitter is

HOOFDSTUK12 PAGINA 01

Wat

ambtenaren en overheidsorganisaties advies geven in hun competentieontwikkeling

Waarom

om ambtenaren te helpen in hun competentieontwikkeling en organisaties te helpen bij het vaststellen van hun rekruteringsnoden

Wie

federale ambtenaren en overheidsdiensten, subproces oriëntatie Selor

Hoe

opstellen van feedbackrapporten voor de ambtenaren en het in kaart brengen van de aanwezige competenties

Resultaat

een persoonlijke begeleiding van de ambtenaren in de ontwikkeling van hun competenties, een instrument voor de organisaties om hun forecasting af te toetsen aan de realiteit Selor gelooft in de ontwikkeling van de competenties van medewerkers. Wanneer ambtenaren deelnemen aan een bevorderingsselectie, willen zij functies uitvoeren die meer of andere comptenties vereisen. Na hun deelname, maakt Selor een feedbackrapport op waarin de aanwezigheid van de bevraagde competenties weergegeven wordt. Zo is het duidelijk welke competenties al dan niet ontwikkeld moeten

worden. Afhankelijk van hun resultaat ontvangen de kandidaten ook mogelijke opleidingen gericht op deze competenties. Dit opleidingstraject kwam tot stand in samenwerking met het OFO (Opleidingsinstituut van de Federale Overheid). De P&O-stafdiensten ontvangen eveneens de resultaten en kunnen aan de hand hiervan hun rekruteringsnoden beter in kaart brengen. Zo weten ze welke competenties nog ontbreken en welke nog meer ontwikkeld moeten worden. Bevorderingsselectie naar niveau B In juni 2007 organiseerde Selor de algemene proef voor bevordering naar niveau B. Dit niveau telt ook de overgrote meerderheid van inschrijvingen in 2007. De competentiegerichte proef was nieuw en meet naar gericht analyseren, integreren, plannen en organiseren, probleem oplossen, integratie in het team, beschikbaarheid voor de externe klant, advies geven, resultaatsgerichtheid en stressbestendigheid. De proef bestond uit een reeks oefeningen onder de vorm van meerkeuzevragen. De kandidaten leefden zich in in een werksituatie van een medewerker van niveau B. Ze kregen een toelichting van de structuur van hun organisatie en heel wat memo’s en e-mails te verwerken. Deze werden naar prioriteit en belangrijkheid behandeld. Voor deze proef waren de personen die al een diploma niveau B bezitten vrijgesteld. Het slaagpercentage lag hoger dan in 2006 met de bevorderingsselectie naar niveau A.

Meer cijfers over de bevorderingsselecties

HOOFDSTUK13 PAGINA 01

Wat

de gemeenschappen en gewesten volgen het voorbeeld van de federale overheidsdiensten voor de organisatie van hun managementselecties

Waarom

de positieve uitwerkingen van hervormingen van de federale overheidsdiensten zetten de deelstaten aan samen te werken met Selor; aanpassingen in de wetgevingen (regeringsbesluiten van het Waals gewest en de Franstalige gemeenschap) waarin Selor aangesteld wordt als organisator van de managementselecties

Wie

het Waals gewest, de Franstalige gemeenschap, de Vlaamse gemeenschapscommissie, subproces managementselecties Selor

Hoe

naleven van de regeringsbesluiten van de gemeenschappen en gewesten waarin de rol van Selor duidelijk beschreven staat als organiserende instelling voor de managementselecties

Resultaat

het Waals gewest zoekt een 20-tal directeurs via Selor, de Franstalige gemeenschap en de Vlaamse gemeenschapscommissie rekruteren eveneens hun nieuwe mandatarissen in samenwerking met Selor

Een verandering moet eerst een positief resultaat boeken bij anderen vooraleer ze overgenomen wordt. Dit is ook het geval met de organisatie van de managementselecties voor de verschillende deelstaten. Naar het voorbeeld van de federale overheidsdiensten, klopten zij in 2007 aan bij Selor om de selecties voor nieuwe mandaathouders te organiseren. De rol van Selor staat duidelijk beschreven in de regeringsbesluiten van de deelstaten. De procedure voorgeschreven voor het Waals gewest verschilt nagenoeg niet van de gangbare federale selectieprocedure. Enkel het indienen van de kandidaturen verloopt anders. De kandidaten beschikken over meer tijd (een maand) en moeten hun kandidaatstelling aangetekend opsturen. Het selectieproces op zich verloopt bijna identiek aan dat voor de federale overheid (dezelfde aard van proeven, zelfde praktische organisatie van de procedure) met een klein verschil in de samenstelling van de selectiecommissie. Wat de managementselecties voor de Franstalige gemeenschap betreft, bestaat er een verschil op niveau van de procedure. Voor de federale overheid stellen de kandidaten een analyse- en presentatieoefening voor aan de selectiecommissie na het afleggen van psychotechnische testen. Kandidaten die solliciteren naar een mandaatfunctie bij deze deelstaat leggen een schriftelijke proef af die uitsluitend werkt. Na deze schriftelijke proef volgt een gedragsgericht interview zoals gangbaar bij de federale selecties. De organisatie van deze selecties verloopt in golven. Niet alle selecties werden afgewerkt in 2007, resultaten volgen in 2008.

Marc Lemlin, Secretaris-generaal, Ministère de l’Equipement et des Transports, Waals gewest

Ik heb deelgenomen in de jury’s voor de toekomstige mandatarissen Directeur-generaal die zullen aangewezen worden door het de Waalse regering om de DG’s van het nieuwe ministerie te leiden. Ik

heb de samenwerking met Selor als een uiterst interessante en verrijkende ervaring ondervonden. Ik ben getuige geweest van heel wat professionaliteit. De juryleden zijn heel competent en de cases laten echt toe de managementcapaciteiten van de kandidaten te testen. Ik heb het minder voor de geïnformatiseerde persoonlijkheidsvragenlijst, maar over de hele lijn lijkt de procedure me heel sterk. De organisatie van de managementselecties voor de federale overheid deed af en toe stof opwaaien in 2007. Dit jaar kan dan ook ervaren worden als een atypisch jaar met het uitblijven van een definitieve regering in het tweede deel van het jaar. In het voorjaar daarentegen werden heel wat procedures afgewerkt vooraleer de burgers naar de stembus trokken. De critici insinueren dat Selor zich vergooit aan politieke benoemingen. Selor weerlegt deze kritiek door zijn procedure transparant weer te geven. Na de testen stelt het selectiebureau een lijst op met de kandidaten. Deze vallen onder verschillende categorieën: zeer geschikt, geschikt, minder geschikt en niet geschikt. Enkel de zeer geschikte en geschikte kandidaten komen in aanmerking voor een mandaatfunctie. Het behoort niet tot de bevoegdheden van Selor om topmensen te benoemen. Deze taak ligt ofwel bij de minister ofwel bij de voorzitter van het directiecomité. Deze laatste kiezen hun nieuwe medewerkers uit de lijst van de zeer geschikte en geschikte kandidaten. Ze zijn vrij te kiezen wie ze als nieuwe medewerker aanstellen. Selor geeft de samenstelling van de selectiecommissie door. Deze kan op vraag van de ministerraad gewijzigd worden, maar dit is in vier jaar procedure nog nooit voorgekomen.

HOOFDSTUK14 PAGINA 01

Wat

Selor test kandidaten op competenties

Waarom

competenties zijn een verzameling van vaardigheden, kennis, waarden en attitudes waarvan een medewerker moet getuigen bij het uitoefenen van zijn job. Enkel testen op kennis geeft een minimale outcome om te oordelen of iemand geschikt is voor een job.

Wie

gangbaar in professionele HR-mileus, Selor

Hoe

door o.a. het gebruik van het compentiewoordenboek van de federale overheid, het afnemen van gedragsgerichte interviews volgens het STAR-principe en het meten van competenties via een interactief rollenspel

Resultaat

een toegevoegde waarde bieden in het selectieproces, het in kaart brengen van competentieprofiel van de kandidaten Selor zweert bij het meten van competenties van kandidaten tijdens een procedure. Competenties beschrijven hoe je een functie moet uitoefenen, wat een kandidaat nodig heeft om taken goed uit te

kunnen voeren. Verschillende functies vereisen dan ook verschillende competenties. Bovendien kan je competenties ontwikkelen en zo evolueren in je functie of je ontwikkelen naar een andere functie. Bij aanvang van een procedure gaat de selectieverantwoordelijke van Selor langs bij de klant om het functieprofiel te verfijnen. Samen bepalen ze over welke competenties de nieuwe medewerker moet beschikken om die job uit te oefenen. Als basis hanteert Selor het competentiewoordenboek van de federale overheid -zeker wanneer het om selecties gaat voor federale diensten-. Selor gebruikt dit woordenboek als een tool, een hulpmiddel, en niet als een bijbel. Want elk selectieproject heeft zijn eigenheid. De Vlaamse overheid heeft een variant op dit woordenboek en wanneer het om selecties gaat voor externe klanten laat Selor zich ook inspireren door andere gangbare naslagwerken. Het competentiemodel van de federale overheid verdeelt de verschillende competenties over vijf clusters: •

omgaan met informatie

•

omgaan met taken

•

leiding geven

•

interpersoonlijke relaties

•

persoonlijk functioneren

Elke competentie bevat ook gedragsindicatoren. Deze vertalen de competenties naar meer concrete situaties. Indicatoren die de competentie samenwerken illustreren voor een job van niveau D zijn bv. : •

legt een ruzie met een collega bij

•

deelt zijn mening mee binnen het team

•

toont interesse in de opvattingen van anderen

•

vindt de teamgeest zeer belangrijk

•

hecht veel belang aan een goed groepsgevoel

Naast de generieke competenties uit de vijf clusters worden soms ook technische competenties gemeten. Deze gaan na of de kandidaat ook over de nodige bagage beschikt om deze job uit te oefenen. Heeft hij het juiste diploma en/of ervaring? Zijn deze kennis of vaardigheden nog up to date? De selectieverantwoordelijke werkt het competentieprofiel verder uit en legt vast -rekening houdend met het aantal mogelijke deelnemers - welke testen deze competenties evalueren. De meeste testen van Selor zijn competentiegericht. Het STAR-interview sluit meestal een reeks proeven af. Selor maakt ook gebruik van assessmentcenters en postbakoefeningen. Bij een assessment legt een kandidaat een proef af die toelaat het gedrag van de kandidaat onmiddellijk te observeren. Zo wordt een set aan competenties gemeten. Bij een postbakoefening leeft de kandidaat zich in in een werksituatie en krijgt hij e-mails en memo’s te verwerken in zijn inbox. Hij moet deze naar prioriteit en belangrijkheid afhandelen, en dit natuurlijk zo snel mogelijk, met zoweinig mogelijk fouten. Consulteer het compentiewoordenboek van de federale overheid

HOOFDSTUK15 PAGINA 01

Een van de veel voorkomende proeven bij Selor is het STAR-interview. Tijdens dit interview analyseert de jury de competenties die de kandidaat in het verleden aan de dag legde in zijn professioneel of privéleven. De veronderstelling is dat het gedrag uit het verleden een goede voorspellende waarde heeft voor gedrag in de toekomst. Een directe vraag “Ben je stressbestendig?” levert meestal positieve antwoorden op. Vaak gaat het echter om sociaalwenselijke antwoorden. Niemand loopt namelijk graag te koop met een lage stressbestendigheid. Vraagt de jury de kandidaat bv een professionele situatie te beschrijven waarin hij stress ondervonden heeft, dan komen de antwoorden vaker overeen met de werkelijkheid. Een gedragsgericht interview volgens het STAR-principe houdt in dat er gestructureerd vragen gesteld worden. Volgens een bepaald schema wordt er gepeild naar de ervaringen van de kandidaat. STAR staat voor: S = Situatie De jury stelt een algemene vraag naar een bepaalde ervaring, daarna gaat ze over naar bijvragen om de context van de ervaring zo goed mogelijk te vatten. T = Taak De jury gaat na welke taak of opdracht de kandidaat in deze situatie moest vervullen. A = Actie Ze peilt ook naar de stappen die de kandidaat ondernomen heeft. Wat heeft hij concreet gedaan in die situatie? R = Resultaat Uiteindelijk vraagt de jury aan de kandidaat wat hij bereikt heeft met zijn actie. Vaak koppelt Selor hier de E van evaluatie aan. Zou de kandidaat op eenzelfde manier handelen moest hij zich opnieuw in deze situatie bevinden. Heeft de kandidaat iets geleerd uit de situatie? Deze informatie vertelt ons dan iets over de competentie zichzelf ontwikkelen. Defensie had nood aan inspecteurs (niveau B) en commissaris-analisten (niveau A) voor zijn stafdepartement Inlichting en Veiligheid ACOS IS (Assistant Chief of Staff Intelligence and Security). De inlichtingendienst vormt een apart onderdeel van Defensie en heeft strikte procedures te volgen wat betreft het aanwerven van nieuwe medewerkers. Het gaat dan ook om een betalende klant voor Selor die vrijwillig beroep doet op de diensten van Selor. De inspecteurs voeren schaduwopdrachten uit, zoeken informanten en infiltreren eventueel in verschillende netwerken om tot de juiste informatie te komen. Deze informatie helpt hen mogelijke dreigingen t.o.v. Defensie en meer bepaald militaire installaties in te schatten en te voorkomen. Commissaris-analisten daartegenover volgen bepaalde situaties op in landen die strategisch zijn voor België. Ze beschikken over informatie uit open en gesloten bronnen. Ze informeren de top van Defensie en betrokken ministers. De selectieprocedures voor de inlichtingendienst bij Defensie zijn bij KB vastgelegd en zijn vrij zwaar in vergelijking met de gangbare procedures die Selor organiseert voor andere overheidsdiensten. Dit is o.a.

te merken aan het aantal proeven waaruit de selectie bestaat: de selecties voor de inlichtingendienst telden 5 proeven, een standaardprocedure telt meestal 2 à 3 proeven. De eerste proeven werden aangeleverd door de klant zelf. Het ging om de waarnemingsproef voor de inspecteurs en de synthese- en analyseoefening voor de commissaris-analisten. Selor had weinig bewegingsruimte in deze strikte procedure maar wou zijn expertise gebruiken en vooral een meerwaarde bieden bij de vierde en vijfde proef. Het ging telkens om gedragsgerichte interviews volgens het STAR-principe. In het eerste interview kwamen volgende competenties aan bod: •

stressbestendigheid

•

vindingrijkheid

•

verantwoordelijkheidszin

Tijdens het tweede interview werd verder ingegaan op: •

motivatie

•

netwerken

•

resultaatgerichtheid

•

zichzelf ontwikkelen

•

praktische kennis van het Engels

Selor bepaalde de te meten competenties in samenwerking met de klant. Het federale compententiewoordenboek diende als uitgangspunt en werd aangevuld met indicatoren uit andere literatuur. De indicatoren verschillen naargelang de functie. Zo moet een inspecteur meer contacten leggen en beter kunnen inspelen op onvoorziene omstandigheden om de juiste informatie te bekomen. Een commissaris-analist verricht meer analysewerk en bouwt meer specifieke expertisedomeinen op. De STAR-interviews vormden een mooie aanvulling op vrij zware selectieprocedures en brachten de vereiste competenties enorm goed in kaart.

Marc Peiffer, Hoofdcommissaris, ACOS IS We waren heel tevreden over de organisatie van de selectieprocedures. Alles verliep vlot, snel en zonder probleem. Wij onderlijnen de beschikbaarheid en behulpzaamheid van de selectieverantwoordelijken van Selor. Hoewel er niet veel bewegingsruimte was op wettelijk vlak, stelde Selor zich vrij soepel op. Selor bood zeker een meerwaarde en hun expertise heeft ons zeker verder geholpen. We pleiten er ook voor dat de samenwerking tussen onze administratie en Selor herzien wordt.

HOOFDSTUK16 PAGINA 01

De selecties voor penitentiair beambten gelanceerd in 2006 telden 15.694 kandidaten. Na de eerste selectieproef ‘logisch redeneren’ op de Heizel bleven enkel de eerste 1.200 beste kandidaten van elke taalrol in the running voor een job als penitentiair beambte. Om zo’n grote groep te testen op de nodige competenties voor een job in het gevangeniswezen, koos Selor voor de tweede maal voor een interactief rollenspel gevolgd door een gedragsgericht interview volgens het STAR-principe. Interactieve oefeningen hebben het grote voordeel dat ze het gedrag van een persoon in een bepaalde situatie zichtbaar maken. De oefening werd ingevoerd in 2005 voor de Nederlandstalige selectie van PB’s en werd ontwikkeld in samenwerking met een consultant. Een werkgroep met mensen van de FOD Justitie legde de sleutelcompetenties waarover een penitentiair beambte moet beschikken vast: •

Samenwerken

•

Communicatie

•

Respect voor regels

•

Stressbestendigheid

De indicatoren werden verder uitgewerkt in overleg met verschillende gevangenisdirecteurs. Het interactief spel: Een tiental kandidaten wordt als groep uitgenodigd. Ze krijgen de spelregels te lezen. Onderling overleg is toegestaan. Na 30 minuten start het spel. Twee observatoren van de FOD Justitie of Selor volgen telkens 1 kandidaat. Na het spel overlopen ze de indicatoren van de te meten competenties en motiveren ze deze laatste aan de hand van een uitspraak of een actie van de kandidaat. Het STAR-interview volgt onmiddellijk na het spel. Bepaalde competenties van het spel keren terug in de vraagstelling van het interview. De selectiecommissie peilt er eveneens naar de motivatie van de kandidaat. Hoewel het spel op zich niets te maken heeft met de alledaagse werkelijkheid in een gevangenis, zijn alle situaties in het spel gemakkelijk over te brengen naar een werkcontext. Zo zijn er personen die het voortouw nemen maar het reglement verkeerd interpreteren. Ze dringen hun mening op aan de groep. Daarnaast zijn er net mensen nodig die het initiatief durven nemen om deze interpretatie in vraag te stellen. Een van de regels is ook dat kandidaten tijdens het spel niet mogen praten met elkaar. Sommige houden zich hieraan, anderen lappen deze regel aan hun laarzen. Op het eerste zicht lijkt het spel niet meteen overeeen te stemmen met de werkelijkheid van een penitentiair beambte (face validity). Toch laat het toe om competenties te meten die werkelijk aanwezig zijn.

Patrick Fransen, Attaché - gevangenisdirecteur PI Turnhout Een erg intens gebeuren, waarop men zich als kandidaat moeilijk voorbereiden kan, en waardoor je als jury iemand in groep ziet functioneren. Omwille van die reden is deze oefening zeker waardevol. Minpunt daarbij leek me de opstelling van de jury. Soms zaten we bij een stille groep op de schoot van de kandidaten, wat me voor hen erg stresserend leek. Kandidaten dienen op interpersoonlijke en sociale vaardigheden getest te worden. Gezien de hoge complexiteit van de oefening en de daaraan verbonden stress was deze oefening een goede oefening. Echter, een deliberatie zou mijns inziens mogelijk moeten zijn voor die kandidaten die uiteindelijk net niet slagen op deze oefening en nadien met brio voor het mondelinge gedeelte.

HOOFDSTUK17 PAGINA 01

Naar een meer efficiënte selectieaanpak Ondanks de positieve invloed van de interactieve selectieproef beantwoordt het aantal laureaten nog steeds niet aan de constante vraag naar nieuwe penitentiair beambten. Het gevangeniswezen kent daarnaast vrij hoge turnover. De problematiek rond infrastructuur en capaciteit van het gevangeniswezen ligt eveneens ook op tafel en de bouw van nieuwe gevangenissen staat op til. Gezien het hoge aantal inschrijven duren de selectieprocedures ook erg lang en liggen de kosten hoger dan de baten. Een nieuwe selectieprocedure dringt zich op. Selor richtte in samenwerking met de FOD Justitie een werkgroep op om een efficiëntere manier van rekruteren te ontwikkelen. De werkgroep kwam tot volgend ontwerp: een continue selectieprocedure in het kader van ontwikkel- en evaluatiecyclus. De kandidaten zouden zich tijdens het hele jaar kunnen inschrijven voor de vacature van penitentiair beambte. Ontwikkel- en evaluatiecyclus Kandidaten zouden na een geslaagde eerste generieke proef kunnen instappen in deze ontwikkel- en evaluatiecyclus. Deze laatste zou zich vooral richten op de specifieke competenties en zou veel praktijkoefeningen bevatten. Selor zou de ontwikkel- en evaluatiecyclus certificeren evenals de mensen die de kandidaten begeleiden. Niet alleen voor penitentiair beambten Deze aanpak zou als proefproject van start gaan voor de selectie van penitentiair beambten. Blijkt ze succesvol, dan wil Selor ze graag doorvoeren naar gelijkaardige selecties. Een eerste stap in de selectie voor penitentiair beambten Voor de selectie van penitentiair beambten in januari 2008, stond de nieuwe ontwikkel- en evaluatiecyclus nog niet op punt. Toch probeerde Selor het aantal kandidaten dat zich lukraak inschrijft naar beneden te halen. Veel kandidaten schrijven zich in zonder de jobinhoud te kennen en omdat er geen diplomavereisten verbonden zijn aan deze functie. Selor wou de kandidaten zo goed mogelijk informeren vooraleer ze zich inschreven. Dit door een ludieke rekruteringsadvertentie met enkele killerquestions zodat de kandidaat er niet naast kon kijken dat de job zich in de gevangenis afspeelt. Selor liet ook een rekruteringsfilmpje maken om online te zetten. De inspanningen werden beloond met meer dan 20.000 clicks op het filmpje en met bijna minder dan de helft inschrijvingen.

Frédéric de Thier, Opleidingsdirecteur, DG Penitentiaire Inrichtingen, FOD Justitie Een eerste ontmoeting tussen Selor en het DG Penitentiaire Inrichtingen in juni 2007. Vrij vlug was duidelijk dat het aanwerven van penitentiair beambten een pijnpunt is en dat de procedure beter volledig herzien werd. Daarna volgde een brainstorming en werden verschillende werkgroepen op poten gezet. Zo kwam de permanente rekrutering, of het on-going proces tot stand. Toekomstige penitentiair beambten kunnen een ontwikkelings- en evaluatiecyclus volgen. Deze zal gecertificeerd worden door Selor. Zonder deze constructieve en efficiënte samenwerking tussen Selor en het DG zou geen enkel project het daglicht zien. Zelfs al is het project complex, de samenwerking maakt het slagen mogelijk.

HOOFDSTUK18 PAGINA 01

Wat

Selor profileert zich in 2007 als de meest directe job voor een job bij de overheid op de arbeidsmarkt

Waarom

Selor stapt af van het principe om de overheid in zijn geheel als een heel aantrekkelijke werkgever te promoten. Het selectiebureau claimt zich verantwoordelijk voor de toegang tot deze werkgever.

Wie

stakeholders Selor, proces CRM Selor

Hoe

met een communicatiestrategie die echt, relevant en 'ownable' is, positioneert Selor zich als een marktplaats, een draaischijf waar werkzoekenden, werkgevers - en ruimer nog, alle stakeholders - met elkaar in dialoog kunnen treden.

Resultaat

3 communicatielijnen: gefocuste rekruteringscommunicatie, employer branding, B2B-communicatie met het accent op www.selor.be De arbeidsmarkt is altijd in beweging. Zo is er de generation Y die aankomt, de tendens work-life balance, the war for talent… Allemaal zaken waarmee rekening gehouden wordt om de juiste personen te bereiken en die aanleiding gaven om een nieuwe communicatiestrategie te ontwikkelen. Wat is er veranderd op de arbeidsmarkt? Cindy De machtspositie. Vroeger hadden de werkgevers het recht in eigen handen. Er waren kandidaten zat, aan hen om een keuze te maken. Nu is het omgekeerd: de werkzoekenden kiezen voor wie ze willen werken. Welke werkgever kan me het meeste bieden? Werkgevers mogen blij zijn als mensen nu voor hen kiezen. Om gekozen te worden, moeten ze dus reclame maken, zichzelf verkopen en zich als merk positioneren. Hoe gaat Selor hier mee om? Cindy Selor heeft nog steeds veel kandidaten, maar we hebben onze koers toch wat veranderd. Vroeger bracht Selor de boodschap: ‘werken bij de overheid is tof’ want je hebt er veel uitdagingen, je kan je privéleven afstemmen op je werk, je kan opleidingen volgen… Dit blijft niet haalbaar. Selor kan niet verantwoordelijk zijn voor het volledige imago van de overheid als werkgever. Een job in het Afrikamuseum verschilt enorm van een job als dossierbeheerder bij Justitie… We claimen nu dat Selor de meest directe weg biedt naar een job bij de overheid. We zeggen enkel datgene waarvoor wij zelf verantwoordelijk zijn, namelijk de selectieprocedures. We zien Selor ook steeds meer als een draaischijf, een marktplaats waar heel veel verschillende partijen samenkomen: werkzoekers en werkgevers, pers en media, Federgon, juryleden en de academische wereld, ... Jullie helpen toch ook de overheidsdiensten met het opbouwen van hun imago? Cindy Inderdaad. De nieuwe generation Y wil authenticiteit, ze zoeken een persoonlijke meerwaarde bij hun werkgever. Ze willen niet belazerd worden met loze beloften. Daarom is het voor een overheidsdienst zo belangrijk om aan employer branding te doen. Ze moeten zichzelf als werkgever op de arbeidmarkt zetten. Ze moeten een boodschap brengen: ‘Wij vinden deze waarden belangrijk, bij ons kan je x en y uitdagingen vinden en wij zorgen op deze manier voor onze mensen’. Ze moeten zichzelf kunnen herkennen bij hun werkgever en hun eigen identiteit vrijwaren. Voor Selor is employer branding wat dubbel: langs de ene kant moet Selor zichzelf op

de markt zetten als marktplaats, eigenlijk de toegangspoort tot de overheid. Anderzijds helpt Selor het imago van de overheidsdiensten op te bouwen. Werken die jongeren ook niet met nieuwe media? Cindy Die gaan heel interactief op zoek naar hun informatie. Internet is hun tweede thuis, maar toch hechten ze enorm veel belang aan hun netwerk (familie en vrienden). Wat zij zeggen, kan een doorslaggevende impact hebben. Ze proberen ook bijna altijd ‘connected’ te zijn: via MSN, hun gsm, Second Life, e-mail, interactieve tv… De media speelt daar ook erg op in. Daarom dat wij steeds meer nieuwe media moeten proberen om hen te bereiken. Hoe spelen jullie daarop in? Cindy We proberen de klanten te overtuigen een klantenfiche op onze site te zetten. We vragen hen zoveel mogelijk content: interviews, filmpjes, deelname aan beurzen… Wij willen graag reclame maken voor hen, zodat onze kandidaten echt een idee of voorkeur hebben in de zin van ‘bij die wil ik werken’. We hebben ook de vraag van de week, een e-cardje, voor de IT-campagne in oktober hebben we ook media als Vacature tv gebruikt en een webinar georganiseerd. Een webinar is een seminar op het web. Iemand geeft een presentatie en de bezoekers zitten achter hun pc en kunnen online volgen en chatten. Erg vooruitstrevend. Doen jullie nog inspanningen naar de klanten? Cindy Business to Business communicatie gaat over de boodschappen die Selor uitdraagt naar zijn klanten, de overheidsdiensten. Hier spelen vooral de accountmanagers een belangrijke rol. Maar ook initiatieven zoals de ontmoetingsvoormiddagen voor de klanten, de opleidingen eRecruiting, de nieuwsbrief naar het managementniveau van de overheidsdiensten vallen onder deze categorie van communicatie Selor maakte een brochure voor zijn klanten over zijn producten en diensten en zijn communicatiestrategie Bekijk de corporate campagne Reactie in de vakpers: Employer branding, case: Selor (HR Tribune, maart 2007) Reactie in de vakpers: Selor past overheidsjobs een sexy kleedje aan (HR Tribune, september 2007) Beluister het radiospotje:

HOOFDSTUK19 PAGINA 01

Wat

gerichte actie naar artsen in april 2007

Waarom

nakende behoefte aan medische profielen bij de overheid (komende 2 jaar nood aan zo’n 200 artsen), in april : 40-tal vacatures bij verschillende diensten

Wie

rekruterende overheidsdiensten, processen selectie, CRM en facilitair beheer Selor

Hoe

een geïntegreerde 360° communicatieactie gekoppeld aan een jobevent op 21 april 2007

Resultaat

zo goed als alle vacatures werden ingevuld

Selor wil meer rekruteringsnoden groeperen, per domein of per organisatie. In april organiseerde Selor daarom een gerichte actie om meer artsen aan te trekken. Het ging om een eerste rekruteringsgolf gezien de nakende behoefte de komende jaren. Artsen kunnen binnen de overheid aan de slag in de medische bewaking, bij de inspectie of meewerken aan de beleidsvoorbereiding in verschillende domeinen.

Opinieonderzoek

Om een beeld te krijgen van de perceptie van de federale overheid bij de doelgroep liet Selor een onderzoek uitvoeren bij 200 Nederlandstalige en Franstalige artsen en bij 20 arbeidsgeneesheren: verworven positieve punten: ____evenwicht werk-privé ____pensioen- en verlofregeling ____werkzekerheid ongekende punten: ____loon en premies ____jobinhoud ____autonomie in de job ____flexitime ____maatschappelijke relevantie van de job ____carrièremogelijkheden ____in vele gevallen contact met patiënten In de boodschap moesten vervat zijn: ____correcte looninformatie en uitleg over de premies ____carrièremogelijkheden ____voorstellingen van de functie en getuigenissen Communicatiecampagne ____direct mailing per post naar alle artsen ____direct e-mailing naar laatstejaars en alumni geneeskunde ____rekruteringsadvertenties met aangepast fotomateriaal in Vacature/Références ____campagne in de Artsenkrant/Journal du Médécin ____module met FAQ’s en informatie op www.selor.be ____aankondiging in ‘vacatures per e-mail’, wekelijkse mailing naar meer dan 100.000 abonnees ____banners op verschillende (job)sites

Jobevent op zaterdag 21/04/07 Een 250-tal Nederlandstalige en Franstalige artsen schreven zich in voor het jobevent bij Selor. Ze volgden een presentatie over de arbeidsvoorwaarden en carrièremogelijkheden in een loopban als arts bij de overheid. Daarna maakten ze kennis met de rekruterende overheidsdiensten en hun vacatures. PR-acties ____verspreiden van persbericht bij algemene en specifieke pers ____uitnodigen van journalisten tijdens het jobevent reacties in ____Belga ____De Huisarts ____Artsenkrant de laatste 2 media reageerden nogal kritisch op de actie van Selor en haalden de tegenstrijdige acties van de overheid aan wat betreft het al dan niet aansporen van jonge huisartsen om een praktijk op te richten Resultaten: Het merendeel van de vacatures werd ingevuld eind 2007. De consultatie van de reserves gaan door in 2008.

Dr. Dirk Cuypers, Voorzitter van het directiecomité, FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de voedselketen en Leefmilieu “Zowel voor de ontwikkeling als voor de uitvoering van het beleid rond gezondheidsberoepen en instellingen, is onze FOD steeds op zoek naar medewerkers met een medisch profiel. Te weinig artsen weten echter dat wij als werkgever boeiende en gespecialiseerde functies bieden met carrièremogelijkheden die gelijkwaardig zijn aan de private- of medische sector. Toen Selor ons voorstelde om een jobevent te organiseren op maat van de artsen, hebben we onmiddellijk onze medewerking toegezegd. Deze gerichte employer branding, gaf ons een beter inzicht in het beeld dat artsen hebben van een job bij de overheid en liet ons toe om persoonlijk met hen in contact te komen. Het succes van deze actie was zichtbaar aan het grote aantal bezoekers op onze infostand en de toename aan kandidaturen voor vacatures bij onze FOD.”

HOOFDSTUK20 PAGINA 01

Wat

gerichte actie naar IT’ers in oktober 2007

Waarom

groot tekort aan IT-profielen bij de overheidsdiensten. Selor verzamelde een 80-tal aanvragen en maakte er één geïntegreerde campagne van

Wie

rekruterende overheidsdiensten, processen selectie, CRM Selor

Hoe

Selor probeert IT-profielen te bereiken door interactieve media te gebruiken (blogs, interactief webinar, filmpje)

Resultaat

cijfers eind 2007

Hoe meer vacatures, hoe meer impact. Dat was het vertrekpunt van de IT-campagne. Selor verzamelde alle aanvragen naar dergelijke profielen bij zijn klanten en kwam terug met een mandje van 84 selecties. De campagne verliep in twee golven: op 5 oktober verschenen de eerste vacatures, op 5 november volgde de rest.

Communicatiecampagne IT’ers zijn schaars op de ganse arbeidsmarkt. Selor wou de troeven van de overheid dan ook uitspelen naar deze gegeerde groep. Zo legde het selectiebureau vooral de nadruk op de maatschappelijk relevante (digitale) projecten waar je als IT’er een meerwaarde kan bieden. Iedereen kent tax-on-web en de elektronische identiteitskaarten. Waarom er niet aan meewerken? Verder vestigde Selor ook de aandacht op de vele opleidingskansen die de overheid aan zijn medewerkers biedt.

Communicatiekanalen Print ____Références ____Metro ____Jobat ____Vacature ____Datanews ____It professional Online ____Selor ____Jobat + 15 blogsites ____Vacature ____Références ____Stepstone ZDnet.be ____clickx.be ____smartbusiness.be ____pcmagazine.be ____itprofessional.be Vacature TV wekelijks TV-magazine via vacature.com en on demand via digitale televisie Webinar online live seminar met chat-applicatie. Zowel tijdens als na het webinar werden vragen gesteld die ofwel rechtstreeks ofwel achteraf via een persoonlijk contact beantwoord werden.

Talentblog 2 IT’ers aan het woord op een blog gedurende een week Talentum tweetalige jobbeurs van Vacature op de Heizel. Direct Mailing met bon voor e-id reader. 3 gaststandhouders op de beurs specifiek voor IT: FOD Binnenlandse Zaken, E-gov, FOD Sociale Zekerheid

Direct Mailing via ____Selor ____Vacature ____Références ____Stepstone ____Datanews ____ZD net Module op de selor website voor IT met alle info

Monitoring Online kanalen 7552 bezoekers op de IT-module op selor.be met een evenredige verdeling voor NL en FR ____1887 voor ‘verloning en voordelen’ ____776 voor de getuigenissen ____720 voor de FAQ ____400 voor de blogs van de it’ers 1100 bezoekers via de banners op externe sites 423 bezoekers via de banners op de blogsites Meer dan 600 unieke kijkers voor het webinar (live + on demand) Op een tweetal blogs werd de Selor banner onderwerp van gesprek -> virale marketing Resultaten: De cijfers eind 2007 tonen aan dat de selecties nog niet allemaal afgerond zijn. De consultaties van de reserves en de vacatures zullen nog oplopen in 2008. Sommige selecties leverden meerdere laureaten op, andere geen enkele. Hier zijn verschillende redenen voor. Selor heeft gemerkt de succesformule om de vacatures efficiënt in te vullen bestaat uit: een correcte functiebeschrijving die overeenstemt met de realiteit van de functie, een vlotte samenwerking met de klant om jury’s samen te stellen en het snel aanwerven van de laureaten eens de wervingsreserve beschikbaar is. Wat de invulling van de jobs niet ten goede kwam: te hoge of specifieke deelnemingsvoorwaarden (er werd een diploma (en ervaring) in IT vereist), een minder aantrekkelijke werkgever en het soms ontbreken van een marktconforme verloning. Selor merkt ook op dat klanten soms te lang wachten om laureaten aan te werven. Op de krappe arbeidsmarkt van vandaag hebben deze profielen een overschot aan mogelijkheden. Daarom lijkt het voor Selor een illusie om voor dergelijke profielen wervingsreserves aan te leggen ‘voor het geval er vacatures zouden zijn in de toekomst…’.

Yves Vander Auwera, Directeur Stafdienst ICT Shared Services, Fedict De campagne en het webinar in het bijzonder vormden een heel goed initiatief. Er bestaan nog steeds vooroordelen over IT-projecten binnen de openbare sector. Mensen denken dat er enkel in de privé grote uitdagingen liggen op IT-vlak. Niets is minder waar. Het webinar en het filmpje hebben dit willen aantonen. Op deze krappe arbeidsmarkt waar het IT-talent heel schaars is moeten we onze troeven uitspelen zoals de maatschappelijke impact en de opleidingskansen. Je werkt als IT-er mee aan grootse projecten waar heel veel mensen (burgers en ambtenaren) baat bij hebben. Wij pleiten ook om meer jongeren aan te trekken al op de hogescholen en universiteiten en werken er ook aan om deze goed te coachen eenmaal ze hier in dienst treden. Er zou ook werk gemaakt moeten worden van de valorisatie van relevante werkervaring.

HOOFDSTUK21 PAGINA 01

Missie Selor is verantwoordelijk voor: ____Het uitvoeren van vraaggestuurde en competentiegerichte selectie- oriëntatie- en certificeringsopdrachten voor zijn klanten ____Het actief bijdragen tot de beleidsvorming binnen de geïntegreerde werking van de FOD

Personeel&Organisatie voor de federale overheid Hierbij streeft Selor de hoogste graad van professionalisme en klantgerichtheid na binnen de regels van de deontologie. Eén van de strategische doelstellingen van Selor bestaat uit het versterken van het imago van de overheid als werkgever. Visie Selor heeft de ambitie om te evolueren tot de deskundige bij uitstek in het selectielandschap Waarden ____Ruimte voor talent ____Klantgerichtheid ____Transparantie ____Professionaliteit ____Onafhankelijkheid

HOOFDSTUK22 PAGINA 01

Wat

online tool voor een evenwichtige taakverdeling en werklastmeting

Waarom

verdeling van de taken binnen de organisatie en een overzicht behouden op de aanwezige competenties

Wie

Selor

Hoe

integratie van de poolingtool met de andere gebruikelijke software binnen Selor

Resultaat

meer dan 1250 taken verdeeld in 2007, meer dan 4800 uur ingevuld Oorspronkelijk werd pooling in het leven geroepen om de piekmomenten binnen de organisatie op te vangen. Bepaalde maanden zijn drukker dan andere op Selor door de hoge dosis selecties die gelanceerd worden. September en juni zijn erg druk, de zomer is rustiger. Grote selecties kunnen ook extra druk met zich meebrengen: meer administratieve opvolging en logistieke ondersteuning. Een andere bestaansreden van pooling was de centralisatie van de werkverdeling. Zo weet de organisatie precies wie welke taken op zich neemt. Binnen Selor bestaan er namelijk verschillende terugkerende taken die buiten het primaire takenpakket van de medewerkers vallen zoals het toezicht op selecties of

het voorzitten van taaltesten. Pooling gaat de beschikbaarheid van de medewerkers na, alsook de vereiste competenties die nodig zijn om bepaalde taken in te vullen. Het gaat om een platform waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten. Een (sub)proces geeft online een aanvraag in. Bij deze aanvraag duidt de aanvrager ook aan welke competenties de persoon die de opdracht uitvoert moet bezitten. Het systeem gaat na welke geschikte profielen beschikbaar zijn om deze taak uit te voeren. Zij ontvangen een uitnodiging per e-mail. De hele poolingprocedure verloopt automatisch om de werkverdeling efficiënt te laten verlopen. Pooling centraliseert niet enkel de werkverdeling, maar ook de competenties van de medewerkers. De tool is opgevat in de filosofie van de organisatie en draagt dezelfde waarden uit. Zo krijgen de waarden professionaliteit, onafhankelijkheid, klantgerichtheid, transparantie en ruimte voor talent een concrete invulling. Selor koppelt ook het opleidingstraject van zijn medewerkers aan de poolingtool. Opleiding houdt bij wie welke competenties beheerst of verwerft. Wanneer iemand een opleiding gevolgd heeft, wordt zijn profiel aangevuld en komt hij voor meerdere taken in aanmerking. De tool biedt een toegevoegde waarde aan het management en aan de organisatie. Hij toont aan waar pijnpunten zijn in de organisatie en helpt bij aanwervingen om de nog niet aanwezige competenties aan te trekken. Een vervolg op de tool is de werklastmeting. Om nieuwe opdrachten zo efficiënt mogelijk aan te nemen, is het nodig een duidelijk beeld te hebben hoeveel capaciteit de medewerkers nog hebben om die taak erbij te nemen. Zo zal Selor beter kunnen inspelen op trends en kan het acties nog gerichter inplannen.

HOOFDSTUK23 PAGINA 01

Wat

barometergroep binnen Selor

Waarom

Selor wil weten hoe zijn medewerkers de werkdruk ervaren

Wie

medewerkers uit elk proces en subproces

Hoe

maandelijks informeel overlegmoment

Resultaat

terugkoppeling aan het management, effect op planning Selor is bezorgd om het welzijn van zijn medewerkers op de werkvloer. Eind 2006 werd de werkgroep Selorbarometer op poten gezet met een verzameling van medewerkers uit alle processen. Deze groep komt één keer per maand samen. Tijdens het overleg vullen de leden de Selor barometer in (via terugkerende vragen over werkdruk, stress, conflict en motivatie). Ze beantwoorden deze vragen op individueel niveau, op teamniveau (proces of subprocesniveau) en op het niveau van de organisatie. De score geeft weer hoe het er aan toe gaat op de werkvloer. De barometer meet louter perceptie. Toch hecht Selor een grote geloofwaardigheid aan de

resultaten. Wanneer de scores alarmeren, stelt de groep acties voor om aan deze noodsituaties tegemoet te komen. De acties kaderen dan telkens binnen de waarden van Selor: transparantie, professionaliteit, klantgerichtheid, onafhankelijkheid, ruimte voor talent. Na verloop van tijd wil Selor hier lessen uit trekken en zijn planning afstemmen op de curve die ontstaat bij deze barometervergaderingen: bepaalde piekmomenten (bijvoorbeeld in juni en september) vermijden en projecten meer spreiden. De groep praat ook vrijuit over recent gelanceerde projecten en wat de weerklank in de gangen is hierover. Zo kan het management op eerlijke feedback rekenen en indien nodig zijn plannen bijsturen. Verder beslist de groep ook mee over wat er in het personeelsmagazine komt en onderhoudt hij enkele rubrieken op het intranet. De FOD P&O toonde al belangstelling voor de methode en realisaties van de werkgroep.

Lees een artikel over de barometergroep in Selor@home

HOOFDSTUK24 PAGINA 01

Mijn Selor Je cv posten, online solliciteren, vacatures per e-mail,... Hadden op 31/12/07 interesse in: 18543 personen in een contractuele functie bij de federale overheid 2426 personen in een functie via de interne markt bij de federale overheid Nieuw: vanaf midden 2007 stuurt Selor een herinnering ____naar alle geïnteresseerde kandidaten in contractuele functies elke drie maanden ____naar alle geïnteresseerde kandidaten in de interne markt elk jaar die tijdens deze periode hun online dossier niet geconsulteerd hebben met de vraag of ze nog langer in aanmerking willen komen ‘Mijn Selor’ op 31/12/2007:

HOOFDSTUK25 PAGINA 01

HOOFDSTUK26 PAGINA 01

Meestal klachten over? ____briefwisseling (niet ontvangen documenten in de twee richtingen) met afwijzing als gevolg ____Adresgegevens ____Inschrijving op www.selor.be ____Ontbreken van diploma ____Betwisting van diploma ____Aanvechten resultaat ____Betwisting planning ____Invullen antwoordblad ____Betwisting uitsluitingen ________Taaldienst ________Reserves ____Laattijdig antwoord op vraag om motivatie/afschrift ____Een aantal klachten wijzen op eenzelfde probleem. Zo waren er begin 2007 verschillende klachten over de selecties op de Heizel in januari (wachttijden door files, comfort, verkeerde adressen). Eind 2007 waren er ook 38 klachten over afwijzingen op diploma. Deze klachten werden als gegrond aanvaard. Indien deze klachten als één gegronde klacht werden opgenomen, bedroeg het aantal

ontvankelijke klachten voor 2007 200 (i.p.v. 237) en het aantal gegronde 42 of 21% (i.p.v. 79 en 33%). ____Het aantal gegronde klachten blijft laag: 15% in 2006 en 21% in 2007 waarbij het hogere cijfer vooral te wijten is aan de selecties op de Heizel. De cijfers van 2007 –in tegenstelling tot hun brute waarde- wijzen op een daling van het aantal klachten. Eerst en vooral omdat de cijfers van 2006 enkel de laatste drie kwartalen bevatten en er op dat moment nog een zekere aarzeling bestond om een klacht als klacht te registreren. De houding om klachten als volwaardig op te vatten en uniform te behandelen kwam pas in de loop van 2006 tot zijn volledige recht.

HOOFDSTUK27 PAGINA 01

Marc Van Hemelrijck, gedelegeerd bestuurder, Selor De demografische evolutie hoeft geen betoog: al decennia lang worden er minder kinderen geboren, waardoor er steeds meer oudere mensen zijn en minder mensen actief op de arbeidsmarkt. Een studie van o.a. profesoor Luc Sels van de KU Leuven voorspelt dat er in Vlaanderen in 2008 voor de eerste maal minder jongeren (tot 30 jaar) dan ouderen (plusvijftigers) aan de slag zullen zijn. Die ouderen of babyboomers – meestal geboren na het einde van de tweede wereldoorlog tot ongeveer eind de jaren vijftig – vertrekken binnenkort massaal op pensioen. Zij laten hierbij een leegte na die de nieuwe, minder talrijke generatie niet volledig kan invullen. Net als op de privémarkt wordt dit vertrek binnen de overheid erg voelbaar. De vraag is hoe er mee om te gaan. Vaak komt de de term forecasting naar voor. Forecasting doet nadenken over een efficiënt personeelsbeleid. Ken de visie van de organisatie, denk na waar de organisatie binnen vijf jaar wil staan. Weet dat de burger meer en meer vernieuwende diensten verwacht en dat er een nood ontstaat aan een meer regulerend optreden van de overheid. Breng in kaart wat de uittredende medewerkers verrichten. Zorg ervoor dat hun knowhow niet verdwijnt met hun vertrek en ga na of deze taken – rekening houdend met de visie van de organisatie – opnieuw ingevuld moeten worden en door welke profielen/competenties. Ligt alle heil in het aantrekken van nieuw talent ? Nieuw talent is schaars. In deze ‘war for talent’ vissen alle werkgevers in eenzelfde krappe vijver. Maar is het altijd nuttig zwaar te investeren in het aantrekken van nieuwe mensen terwijl de achterdeur vaak wagenwijd openstaat ? Sommige organisaties kiezen er resoluut voor om intern talent te koesteren door de competenties van hun medewerkers te ontwikkelen. Zo worden medewerkers multi-inzetbaar en voelen ze zich meer gewaardeerd. Als werkgever maak je zo meer kans om je medewerkers te behouden. Uit studies van Global Workforce Study 2007 van Towers Perrin blijkt dat de betrokkenheid van medewerkers een grote invloed heeft op prestaties en mobiliteit.

Binnen de federale overheid ligt een nog bijna onontgonnen terrein van talentmanagement: interne mobiliteit of interne markt. Een vacature laten invullen door iemand die toe is aan een nieuwe uitdaging heeft het voordeel dat die leertijd minder lang duurt. Herontdek het aanwezige talent … De ideale oplossing ligt in het voeren van een strategisch talentmanagement: bed het retentiebeleid in in een globaal beleid. Opleiding wordt een sterke motivator, kennisdeling wordt de gangbare cultuur, human capital komt centraal te staan en wordt de zaak van het lijnmanagement en niet langer een exclusieve van HR. De macht ligt bij de sollicitant. Kiezen we dan toch voor het aantrekken van nieuw talent, dan zien we een groot contrast tussen vroeger en nu. Enkele jaren geleden ontving je 100 cv’s voor één vacature. Nu spreken we van geluk als we er tien krijgen. En hier hebben we het nog niet over de gekende knelpuntberoepen zoals IT’ers en technici die zich de komende jaren enkel uitbreiden. Als die tien kandidaten dan ook nog gegeerd blijken bij andere bedrijven, is het aan de toekomstige werkgever de kandidaat te verleiden en te overtuigen. Employer branding is de boodschap: een ‘merk’ maken van je organisatie op de arbeidsmarkt. Hoe vertalen we dit naar een grote entiteit zoals de overheid die als kapstok dient voor verschillende organisaties ? Net als vele privébedrijven denken overheidsdiensten in hun communicatie vaak enkel aan hun diensten zonder zichzelf als potentiële werkgever te verkopen. Selor wil hier een tussenschakel vormen en onderneemt verschillende initiatieven: een kleine mini-employerbranding site voor de overheidsdiensten op www.selor.be, gerichte acties rond een overheidsdienst die verschillende profielen rekruteert, aandacht voor de eigenheid en de waarden van de rekruteerder in de communicatie. Toch is het vooral aan de overheidsdiensten zelf om hun werkgeversimago te bepalen en er mee uit te pakken. Value based recruitment wordt een sleutelinstrument. Laten we het wat meer over die waarden hebben. De nieuwe generatie Y die de arbeidsmarkt betreedt, wil zich vooral herkennen in de waarden van een bedrijf. Hij is het product van de multimediale samenleving en keert terug naar authenticiteit. Hij is niet gedreven door enkel loon en extralegale voordelen maar wil bijdragen aan een maatschappelijk doel. Hij wil hard werken maar daar ook iets voor terug krijgen. Daarom geniet hij van flexibele werkuren, extra dagen verlof en opleidingsmogelijkheden. Werkzekerheid is niet langer het kernwoord, wel uitdagingen aangaan, zichzelf bewijzen. Ten koste van de op competenties gerichte rekruteringsstijl? Deze Y generatie maakt dat bedrijven meer en meer op hun waarden spelen. Voor de overheid een voordeel. De waarden die deze Y’ers hoog in het vaandel dragen kan de overheid ruimschoots invullen. Toch kan hier een kleine kanttekening gemaakt worden. Zoeken we believers die de waarden incarneren of concentreren we ons op kandidaten met de juiste competenties om bepaalde functies uit te voeren? En als we verder gaan in deze redenering, hoe lang nog kan de overheid een competentiegerichte rekruteringsstijl aanhouden als het blijft vasthouden aan het diploma als deelnemingsvoorwaarde bij selecties? Spreken we dan niet eerder over een verenging van de competentiegericht aanpak en is dit niet voorbijgestreefd in de hedendaagse maatschappij. En wat met elders verworven competenties in deze context? Nog enkele hete hangijzers die de komende jaren ongetwijfeld op de agenda verschijnen: ____gelijke toegang garanderen aan iedereen is een nobel uitgangspunt en moet gegarandeerd blijven. Hiervoor verstikkende regels opleggen gaat een stap te ver en komt de administratieve vereenvoudiging niet ten goede.

____marktconformiteit van de verloning is een evolutief en variabel gegeven. Vandaag zit de IT-sector opnieuw in een gespannen omgeving en heeft de overheid moeite om deze profielen aan te trekken. Naargelang de toestand op de arbeidsmarkt wijzigt deze situatie. We zijn vragende partij voor een meer flexibel beleid dat rekening houdt met de wetten van de arbeidsmarkt. Zo zou er nagedacht moeten worden over de valorisatie van relevante ervaring om ook meer ervaren profielen uit de privésector aan te trekken. Een doelgroep die nu vaak afhaakt omdat ze bij hun overstap moeten terugvallen op een startersloon. ____werken wervingsreserves en klassementen in een selectiecontext vandaag de dag? Selectie is geen exacte wetenschap en het resultaat ervan verengen tot punten staat gelijk aan het negeren van de competentiegerichte aanpak. Ook het vasthouden aan wervingsreserves kan in tegenstelling zijn met de gewoontes van de actuele arbeidsmarkt waar mensen geen jaren wachten op een job. ____de duale benadering contractuelen/statutairen is dringend aan discussie toe. Het kan niet langer dat een categorie werknemers als een soort paria’s wordt behandeld. Een visie op de contractuele tewerkstelling binnen de overheid is absolute noodzaak, net zoals er nood is aan een visie op het verbod op uitzendarbeid binnen de overheid. Tot slot stel ik de vraag of al voormelde maatregelen volstaan om de krapte op de arbeidsmarkt op te vangen. Vermoedelijk zullen deze maatregelen, hoe creatief ook aangewend, nauwelijks volstaan om aan de vraag te voldoen. Vergeten we niet dat 44 % van de federale ambtenaren ouder dan 50 is. 20% van de Vlaamse ambtenaren gaat met pensioen tussen 2008 en 2011. In sommige administraties loopt het personeelsverlies de komende jaren op tot 50%. De vraagzijde moet dus absoluut onder controle worden gehouden. De overheden moeten zich beraden over hun kerntaken, zoeken naar nieuwe werkvormen, durven samenwerkingsmodellen met een competente en kwaliteitsvolle privésector afsluiten. De productiviteit van het overheidsoptreden kan en moet toenemen. Informatisering en re-engineering blijven een must. Waar mogelijk zal de overheid evolueren van dienstverlener naar regulator. Losse flodders of bittere noodzaak? Misschien beide, maar eveneens een opportuniteit voor een vernieuwende, trendzettende overheid die als talentmagneet de arbeidsmarkt bespeelt. Wat voorafgaat, zijn vaststellingen die ik als hoofd van Selor heb opgedaan het voorbije jaar in mijn professionele contacten, zowel in de publieke als in de privésector, zowel in het binnenland als bij buitenlandse contacten. Het zou uiterst positief zijn dat over deze maatschappelijke evoluties een breed en vernieuwend debat ontstaat. Met Selor zullen wij ons engageren om de uitdagingen ervan op te nemen die onder onze verantwoordelijkheden vallen.