Hoofdstuk 3 Counsel in the Lead, a buyers market

Hoofdstuk 3 Counsel in the Lead, a buyers’ market

Theoretische inleiding ‘In-house lawyers are striding ahead as the biggest drivers of change in the legal industry. The requirement for corporate legal departments is to generate revenues as well as trim costs. This can be seen in developments that ingeniously reduce the cost of bought-in legal services and even potentially cut out the traditional role of lawyers completely.’ Hiermee begint L ionel Barker, uitgever van de Financial Times, zijn inleiding bij de Innovative Lawyers 2014.1 Zijn woorden illustreren de belangrijke omwenteling in de positie en het imago van bedrijfsjuristen in de afgelopen tien jaar. Twintig jaar geleden werden bedrijfsjuristen in de juridische markt door de advocatuur beschouwd als zogenoemde ‘B-juristen’. Het werd niet altijd uitgesproken, maar als je een goed jurist was, zat je in de advocatuur en niet in het bedrijfsleven. Nu, twintig jaar later zijn de rollen totaal omgedraaid en is ‘the (inside) counsel in the lead’. En zoals Barker, naar onze mening, terecht verwoordt, zijn bedrijfsjuristen de belangrijke aanjagers van innovatie in de juridische markt. Uit het kpmg-rapport ‘Beyond the Law’2 naar de rol en de positie van general counsel blijkt duidelijk dat de rol van de general counsel zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld van juridisch adviseur tot strategisch businessadviseur van de board. Naast hun inhoudelijke juridische advisering leggen general counsel zich toe op corporate governance, compliance, reputatiemanagement, effectief conflictmanagement en business relation ships. Een groot aantal general counsel werkt ook als secretaris van de Raad van Bestuur of de Raad van Commissarissen/Toezicht. 1 2

ft Innovative Lawyers, oktober 2014. Beyond the law, kpmg’s global study of how general counsel are turning risk to advantage.

61

DeNieuweAdvocaat.indd 61

13-07-15 12:38

de nieuwe advocaat

Wat wil de bedrijfsjurist van de advocaat?3

Nu de rol van de rol van de general counsel is veranderd, verandert ook de toegevoegde waarde van de advocaat. De bedrijfsjuristen zijn steeds kritischer geworden op de dienstverlening van advocaten en advocatenkantoren. Dat moet ook wel, want ook de interne rol van de bedrijfsjurist heeft zich de laatste jaren sterk ontwikkeld. De rol van de bedrijfsjurist verschuift steeds meer van juridisch naar strategisch advies in de organisatie. Dat betekent ook dat zij verwachten dat de advocaten met wie zij zaken doen met hun mee groeien en voor hen een echte gespreks- en businesspartner kunnen zijn.

• • • • • • • •

Kwaliteit op het gebied van juridische inhoud wordt vanzelfsprekend geacht. Daarnaast worden op de volgende punten hoge eisen aan de advocaat gesteld: kennis van het bedrijf en gevoel voor de branche waarin het bedrijf werkzaam is; begrip voor de rol en positie van de bedrijfsjurist en de interne dynamiek in de organisatie; projectmanagementskills; samenwerken; efficiënt werken; een reële prijs en facturering; creativiteit en innovatie; it-kennis. Om een toegevoegde waarde voor general counsel en bedrijfsjuristen te kunnen zijn, is het belangrijk dat de advocaat zich kan verplaatsen in de rol en positie van de bedrijfsjurist en de interne dynamiek in de organisatie begrijpt. Advocaten moeten weten wat er op de agenda van de bedrijfsjurist staat. In dat kader is het onderzoek onder general counsel van kpmg uit 2014 ‘Over the horizon’, interessant.4 In dit onderzoek, een vervolg op het onderzoek uit 2012, wordt dieper ingegaan op de uitdagingen die general counsel ervaren. De rol van de general counsel als ‘commercial decision 3 Wat wil de bedrijfsjurist?, Advocatenblad maart 2014, p. 19 t/m 22. 4 Over the horizon, How corporate counsel are crossing frontiers to address new challenges, kpmg 2014.

62


13-07-15 12:38

COUNSEL IN THE LEAD, A BUYERS’ MARKET

maker, especially in the area of risk management’ wordt bevestigd. Belangrijke onderwerpen waar ze mee bezig zijn dan ook riskmanagement en regulatory compliance. Ook zijn ze bezig met third party risk,5 contractmanagement, cyber security en effective dispute resolution. Het is dus belangrijk dat ook advocaten zich in deze onderwerpen gaan verdiepen. General Counsel nl6 heeft in oktober 2014 een benchmarkonderzoek uitgevoerd onder general counsel.7 Daaruit blijkt dat 80 procent van de bedrijfsjuridische afdelingen de afgelopen twee jaar is gegroeid en dat 85 procent verwacht dat de afdeling verder zal groeien of op het huidige niveau blijft. Er komt meer werk op hen af en de complexiteit van het werk blijft toenemen. De advocatuur kan hier uiteraard op inspringen. Daarvoor is nodig dat zij zich nog meer gaan verdiepen in de wereld en de behoeften van de klant. Alleen dán kunnen zij een volwaardig gesprekspartner zijn. In november 2014 maakte Altman Weil, een Amerikaanse legal consultancy firm onderstaand overzicht over welke verbeteringen in dienstverlening en welke innovaties bedrijfsjuristen van advocatenkantoren verwachten. Voor dit hoofdstuk interviewden we twee bedrijfsjuristen met visie: Frits Rebel, director of legal & risk bij Mammoet en Meike Vorst, legal director Northern Europe bij PepsiCo. Ook interviewden we Stephen Allen, head of proposition bij dla Piper, om van hem te horen wat hij aan ontwikkelingen bij bedrijfsjuristen ziet.

5

6 7

The corporate risk of doing business with external parties is a deepening problem, especially as compliance globalize and supply chains lengthen. Zie http://www.kpmg. com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/third-party-riskmanagement.pdf. Zie www.generalcounsel.nl. Zie ook benchmarkonderzoek van General Counsel nl 2014: 80% van de general counsel heeft naast Legal, ook Compliance en Corporate Governance in het takenpakket.

63


13-07-15 12:38

de nieuwe advocaat

What Clients Want – A Law Firm Cheat Sheet WE ASKED CHIEF LEGAL OFFICERS:

Select the top three service improvements and innovations you would most like to see from your outside counsil. Greater cost reduction

More efficient project management

58%

Improved budget forecasting

57%

56%

40%

31%

18%

16%

Non-hourly based pricing structures

Communication & responsiveness

Alternative project staffing

Preventive law strategies

10% Technology efficiencies

WE ASKED CHIEF LEGAL OFFICERS:

Excluding ‘bet the company’ matters, if you could select only one of the following outside counsel pricing scenarios, which would you want most? TRANSPARENT PRICING

“We want to understand how/why the price is set and have the opportunity to discuss changes.”

37%

GUARANTEED PRICING

“We want to know in advance what it will cost.’

27%

VALUE-BASED PRICING

“We want to pay a variable price based on our assessment of the value we recieve.”

26%

LOWEST PRICING

“We want the lowest price available.”

10%

Copyright 2014, Altman Weil, Inc., www.altmanweil.com. Reprinted with

permission from the 2014 Altman Weil Chief Legal Officer Survey. All rights reserved.

64


13-07-15 12:38


Interview met Frits Rebel Director of legal & risk bij Mammoet

‘Wat ga je ermee doen, hoe lang heb ik ervoor, voor wie heb je het advies nodig en wat mag het kosten? Dat soort vragen worden vaak niet gesteld.’

Tijdens de crisisjaren is er veel gesproken over de verschuivende machtsverhouding tussen advocaten en bedrijfsjuristen. Langzaam zijn de cliënten veeleisender geworden en nemen ze afscheid van de oude manier van werken. Maar veel kantoren willen daar nog aan vasthouden. Een enkeling, zoals Frits Rebel, director of legal & risk bij Mammoet, general counsel van shv Holdings, is voortvarend te noemen in zijn streven om zijn advocaten anders te laten werken. Verdiepen jouw advocaten zich inmiddels voldoende in jullie bedrijf?

‘We doen zaken met vier of vijf grote kantoren, ook Zuidas-kantoren. Ik geloof dat het laatste jaar er niet één iemand is geweest die spontaan een kopje koffie is komen drinken om over de business te spreken. Er is schroom om spontaan naar een klant te gaan om de business beter te leren kennen.’ Hoe uit dat gebrek aan kennis van de klant zich?

‘De achterstand op it-gebied met name. Ik krijg nooit een goede it-oplossing aangeboden. Men komt niet verder dan een intranetje of een website. Maar iets dat precies aansluit bij wat ik als bedrijfsjuridische afdeling nodig heb, gebeurt gewoon niet.’ ‘Ik ken inmiddels voldoende it- en business development-mensen binnen de Zuidas die gefrustreerd zijn. De it-er kan nog wel zijn technische ding

65


13-07-15 12:38

de nieuwe advocaat

doen, maar de concepten waar zij mee komen of mogen komen, die zijn allang op de markt. De Zuidas denkt helaas nog in appjes, intranet en gedeelde websites.’ ‘Het moet moderner en sneller. Ik denk dat ze die slag al verloren hebben. Een website als practicallaw.com, waar ik allerlei juridische informatie en standaardmodellen kan vinden, daar kan een bedrijfsjurist veel mee. Ik heb vaak geen Zuidas meer nodig.’ ‘Daarnaast zijn onze systemen al veel moderner. Mijn corporate legal database en legal reporting tool is in staat om derden toegang te geven en dat doen we ook. Een voorbeeld: we hebben een flexibele schil. Een klein team voor specifiek corporate werk, waarbij onze notarissen digitaal bijspringen bij grote drukte. Die kunnen inloggen op onze database, doen wat er notarieel nodig is, inclusief het rondje rechtbank, ministeries en ambassades. Aan het eind van de dag heb ik een document gelegaliseerd retour.’ ‘Er zijn meer dienstverleners die heel goed de breder wordende onderkant van de markt bedienen. Voor het eenvoudigere werk, voor minder dan de helft van het tarief van een support lawyer van de Zuidas. Die nieuwe toetreders zijn ook in staat zijn onze systemen, de corporate legal databases, heel snel te integreren in hun eigen bedrijfsvoering. Die onderkant van de markt krijgt de advocatuur niet meer terug.’ Heb jij voor complexe zaken met tijdsdruk wel een trusted advisor die je kan bellen en die gelijk zegt: linksaf of rechtsaf?

‘Er zijn er misschien één of twee waarmee ik het zou durven. Maar over het algemeen niet, want zij kennen de complexiteit van de organisatie niet.’ ‘Het merendeel roept wel: we willen graag met de board praten. Als je als advocaat een commerciële relatie snel wilt beëindigen, dan moet je dat vooral gaan doen. De meesten zijn niet in staat om op dat niveau te adviseren. Een board wil geen juridisch advies, die wil een advies wat juridisch klopt maar het moet op een hele andere manier vertaald worden naar de business. Stelling innemen blijft moeilijk voor de advocaat.’ Dat board room advisor verhaal is meer marketingpraat?

‘Ja, een advocaat geeft naar mijn gevoel juridisch advies. Ik roep het vaker: ik mis daar een proactieve rol van de advocatuur. Ik zie dat ze allemaal

66


13-07-15 12:38


business development directeuren aannemen, wat op zich een goede stap is. Maar dan zie ik ook vaak dat hij of zij aan handen en voeten gebonden is en gefrustreerd is, omdat uiteindelijk toch het businessmodel niet mag veranderen. Het innovatieve komt niet uit de verf. Men wil blijkbaar de status quo handhaven.’ Nederland loopt achter in de omslag naar klantgerichter werken lijkt wel. Is dat bij de Britse en Amerikaanse kantoren anders?

‘De Londense kantoren zijn hetzelfde. Amerikanen zijn wel wat ondernemender en meer business partner. Ik heb een aantal maal een grote transactie in de States gedaan en als je daar met zo’n man optrekt, is die dan ook echt business partner. Terwijl ze toch shv niet of nauwelijks kennen. Maar toch zijn zij sneller in staat om mee te schakelen als zakenman, advocaat. In ieder geval hebben ze het dealbelang ook echt voor ogen.’ ‘Waar het door komt weet ik niet, misschien dat Amerikanen in het algemeen wat ondernemender zijn. Misschien dat de Amerikaanse juridische opleidingen daar wat meer op gekneed zijn, meer op het entrepreneurship.’ De advocaat als persoon, wat moet die nog meer in huis hebben?

‘Ik moet zelf zo min mogelijk te managen hebben. Dus moet een advocaat project management skills hebben. Daarin is men in een aantal landen verder dan Nederland, uiteraard met de it-tools die erbij horen. Wat ik wil, als ik een juridisch probleem heb waar ik zelf niet uit kom of geen tijd voor heb, is dat probleem bij iemand anders parkeren. Bij een advocaat.’ ‘Die moet dan al naadloos weten wat ik ermee wil gaan doen. Dus proactief vragen: wat ga je er mee doen, hoe lang heb ik er voor, voor wie heb je het advies nodig en wat mag het kosten?’ ‘Dat soort vragen worden vaak niet gesteld. Dan heb ik al zoiets: heb je mijn vraag wel begrepen? De mensen met wie ik langer werk – vandaar dat ik niet snel bij een ander kantoor aanklop – weten ongeveer hoe ik het wil. Een nieuw kantoor zal je weer opnieuw moeten opvoeden.’ Merk je dat de toegenomen onderlinge concurrentie bij advocaten leidt tot lagere tarieven, of andere manieren van pricing?

‘Denken vanuit het klassieke verdienmodel, dat men een korting aanbiedt, dat schiet wat mij betreft niet zo op. Ik vind het belangrijker dat een advo-

67


13-07-15 12:38

de nieuwe advocaat

caat aangeeft: ik ga deze klus doen voor een vast bedrag of een vast aantal uren. Als iemand mij een korting aanbiedt per uur, mooi, maar als hij of zij een uur extra schrijft, ben ik al weer meer geld kwijt. Kortingen zijn oncontroleerbaar.’ ‘Waar we wel actief mee zijn is risk sharing. Bijvoorbeeld een M&A-transactie tegen een afgesproken prijs doen. Gaat het sneller, dan heb je mazzel. Gaat het langer duren, heb je pech. Lastig is de scope van het werk te bepalen, maar het begint wel meer te komen. Ook Amerikaanse kantoren zijn daar verder in. Nederlanders vinden dat nog lastig.’ Zie je jezelf als een soort activist, om kantoren anders te laten werken?

‘Misschien, maar ik zie nog niet dat er vreselijk veel verandert. Ik snap niet hoe dat kan. Ik gun echt iedereen in de hele wereld een heel mooi inkomen, maar we weten allemaal dat de Zuidas-partners vijf, zes ton tot ver boven een miljoen euro verdienen.’ ‘Dat staat absoluut niet meer in verhouding tot wat een directeur binnen een bedrijf verdient. Maar zolang vanuit de bovenkant van de advocatuur dat model in stand moet worden gehouden, dan krijg je aan de onderkant naar mijn gevoel weinig flexibiliteit.’ Staat dat nog in verhouding tot de waarde die ze leveren voor hun klanten?

‘Dat denk ik niet. Iemand die € 400 of € 500 per uur kost voor klassiek juridisch advies, dat kan ik intern steeds moeilijker verantwoorden. Ik zie niet meer in hoe we dat kunnen terugverdienen. Ik kan het althans niet vertalen naar de meerwaarde. Ik zou het graag doen, maar kan die slag niet maken.’ ‘De enige uitzondering is wellicht het M&A-traject, een acquisitie waar je over grotere bedragen spreekt. Die kosten zijn te overzien, want er worden in zo’n proces ook meer kosten gemaakt door accountants en bankiers. Een goede M&A-advocaat heeft daar echt wel meerwaarde.’ Zijn er nog zaken die de advocatuur laat liggen en wel meer waarde kan toevoegen?

‘Advocaten kunnen mijn ogen en oren in de zakenwereld zijn. Een advocaat of notaris zit vaak met iemand aan tafel, een directeur grootaandeelhouder die met pensioen wil en zijn zaak wil verkopen. Op zo’n moment moet jij, als mijn advocaat, me inlichten.’

68


13-07-15 12:38


‘Die rol beginnen ze een klein beetje op te pakken. Dan heb je voor mij meerwaarde en dan kan ik ook tegen de board zeggen: we hebben een nieuw advocatenkantoor, die zijn met die deal gekomen. Dan ben je meteen aan boord, want dan ben je een zakenpartner.’ ‘Naar mijn gevoel zouden zeker de grote kantoren er heel verstandig aan doen om een of twee “zware” professionals vrij te spelen, die gewoon in het business circuit aan het rondreizen zijn en luisteren, opletten. Maar ook accountmanager zijn voor een aantal bedrijven. Dan ga je volgens mij meerwaarde creëren, want dan krijg je een advocaat die vaker bij een bedrijf over de vloer komt.’ Die rol die je net schetst, speel één of twee man vrij, om vraag en aanbod af te stemmen, zie je die ook ontstaan buiten een advocatenkantoor?

‘Ik denk dat je voor die rol misschien niet eens jurist hoeft te zijn. Iemand die de vragen van ondernemingen op een goede manier vertaalt, uitzet en teruggeeft. Grote kantoren zouden het zelf moeten kunnen doen, maar het lukt ze op een of andere manier niet. Dan zal het misschien wel een buitenstaander worden, die het verhaal van de klant goed naar de advocaten kan brengen.’ Wat zou de advocatuur verder kunnen helpen professionaliseren?

‘Ik denk sowieso dat als advocatenkantoren business development directeuren aanstellen, die bijna carte blanche moeten gaan krijgen om beslissingen door te voeren. Waarom zijn in Nederland de meeste ziekenhuizen onbestuurbaar, en gaan er ziekenhuizen failliet? Omdat de maatschappen aan de touwtjes trekken en niet het ziekenhuisbestuur. Als je dan toch al die marketing- of commercieel specialisten inhuurt, moet je ze ook slagkracht geven, anders verandert er echt niets. Ik denk dat het anders dan wel eens een harde landing kan gaan worden voor de grote kantoren.’

69


13-07-15 12:38

de nieuwe advocaat

Interview met Meike Vorst Legal director Northern Europe bij PepsiCo

‘Voordat we aan iets beginnen, wil ik de verwachtingen goed managen.’

Meike Vorst is Legal Director Northern Europe bij PepsiCo. Als relatief nieuwe counsel neemt ze kritisch de huidige werkwijze bij haar nieuwe werkgever onder de loep. Daarvoor was ze werkzaam bij Philips. Het gesprek gaat over advocaatkeuzes, uitbesteden en slim omgaan met kosten met een beperkt budget. Werken voor een Amerikaanse multinational, wat merk je daarvan?

‘Wat ik hier als echt Amerikaans ervaar, is de financiële gedrevenheid. En als ze me iets vragen vanuit New York dan moet je meteen antwoord geven, dat is echt Amerikaans. Verder is het in Nederland een bedrijf met de gebruikelijke Hollandse nuchterheid en informele sfeer.’ Beoordeel je als nieuwe counsel momenteel het panel van advocatenkantoren?

‘Dat is gaande. We kijken naar welke kantoren we in willen schakelen, want ik vind dat we soms nog te duur zitten. Wat ik graag zou willen, is dat we ongeveer drie kantoren hebben. Voor het rechtsgebied anti trust bijvoorbeeld, moet ik de top hebben, voor algemene contracten de subtop en voor de meer algemene alledaagse adviezen nog een ander kantoor. Dat zou wat mij betreft ideaal zijn. Maar ik ben ook afhankelijk van hoe men er internationaal tegenaan kijkt.’ ‘Dus ik ben nog wat terughoudend. Het zou best kunnen dat er straks ineens voor West-Europa één of drie kantoren worden aangewezen die meer-

70


13-07-15 12:38


dere landen bestrijken. Dus straks heb ik een typisch Nederlands kantoor geselecteerd, maar dan kunnen we daar misschien niet op Europees niveau mee verder.’ Heb je nu veel vrijheid in de keuze voor externe counsel?

‘Ik heb veel vrijheid om dat zelf vorm te geven. Ik kan zelf beslissen met welke advocatenkantoor ik in zee ga. Of om een interim-jurist in te huren. Daarin heb ik redelijk veel vrijheid.’ ‘Het is soms wel prettig om te kunnen zeggen dat je met de wereldwijd bekende kantoren werkt. Als ik tegen mijn baas in Spanje zeg: ik heb met een internationaal bekend kantoor gewerkt, dan stelt hij verder geen vragen. Als ik zeg: ik heb gewerkt met een kantoor om de hoek, dan zal hij zeggen: die ken ik niet, is dat een goed kantoor? Dan heb ik meer uit te leggen. Maar ik zie ook wel dat de invulling hier een andere zou moeten zijn dan bij Philips. Want ik ben jurist bij PepsiCo Nederland, niet op het hoofdkantoor in New York en mijn budget is daardoor beperkt.’ Hoezeer zijn kosten een factor voor welk werk je naar de externe advocaat stuurt, en wat je intern houdt?

‘Als het een belangrijk project is met brede exposure, dan zal ik eerder voor de grote kantoren kiezen. Omdat die mensen ons bedrijf en de business goed kennen. Als er later discussie ontstaat over een beslissing die is genomen, dan krijg ik intern in ieder geval geen discussie over het kantoor dat ingeschakeld is. Anders zal ik het meer moeten uitleggen.’ ‘Voor kleinere klussen maak ik zelf de afweging. Ik ga geen € 500, of zelfs voor een medewerker € 250 betalen, als ik ook een ervaren interimmer voor € 120 het werk kan laten doen.’ Je externe advocaten. Snappen ze jouw zorgen goed? Ook die aandacht voor kosten?

‘Advocaten zijn er altijd op gebrand dingen te begrijpen. Ik vind dat de kantoren waar wij mee werken onze business erg goed kennen. En de kosten, daar zijn ze zich zeker van bewust. Dat probeer ik ook duidelijk te communiceren. Voordat we aan iets beginnen, wil ik de verwachtingen goed managen. PepsiCo is dan wel een groot bedrijf, maar ons budget in Nederland is beperkt.’

71


13-07-15 12:38

de nieuwe advocaat

‘We letten erg op kosten op dit moment en ik zit eerlijk gezegd niet te wachten op lange memo’s. Ik ben op zoek naar pragmatisch en duidelijk advies. Ik wil over de telefoon horen: linksaf of rechtsaf. Verder ben ik ook heel kritisch op wie bij een dossier betrokken worden. Zit ik daar met twee advocaten in een bespreking of één. Dus ik probeer dat wel van te voren te managen. Want daar niks over zeggen betekent vaak aan het eind klagen over de rekening en dat vind ik heel vervelend.’ ‘Het verschilt ook erg per advocaat. Sommigen investeren in de relatie met ons, die sturen niet direct een rekening voor een simpele vraag. Dat is voor ons ook heel erg handig, want dat maakt dat ik de volgende keer weer bel met een kleine vraag die later misschien leidt tot een veel grotere zaak. Dan varen ze er wel bij, want dan zitten ze bij mij wel vooraan om de klus te mogen doen.’ Bel je dan het liefst meteen een partner in plaats van een junior, die er langer over doet?

‘Nee. Ik denk dat ik net zo goed een medewerker of stagiaire bel. Als ik denk dat het een heel ingewikkeld probleem is en ik denk: die medewerker rent meteen naar de partner, dan denk ik dat ik de partner rechtstreeks zou bellen. Dus daar kies ik ook wel mijn contact.’ Probeer je de werkwijze van je advocaten ook te veranderen?

‘Daar ben ik zeker mee bezig. We hadden laatst een project en daar had ik met een partner te maken en die vroeg of ze ook de medewerker mee mocht nemen. En toen hebben we afgesproken: prima als de medewerker betrokken is in het dossier als het de efficiëntie ten goede komt.’ ‘Dus we zien een bepaalde verdeling in het aantal uren, we zien de medewerker wat meer uren maken, de partner wat minder en dat komt dan goed in verhouding. Dus dat bespreken we.’ Gaan alle diensten die gebruik maken van externe juridische hulp via jou?

‘Ik merk dat er bij PepsiCo vrij veel afdelingen zijn die juridische diensten gebruiken. Ik ben nu bezig met hr, om in kaart te krijgen met welke kantoren we werken. Nu heb ik ervoor gezorgd dat de facturen van bepaalde projecten ook naar mij komen, zodat ik meekijk. Want ik denk een beter beeld te hebben van wat redelijk is ten aanzien van kosten en wat niet.’

72


13-07-15 12:38


‘En sommige zaken lopen niet via legal in Nederland. Bijvoorbeeld alle ip’s worden al jaren geregeld vanuit Amerika. Dus die interne kosten lopen anders; daar heb ik geen zicht op.’ ‘We hebben ook mensen die zich bezig houden met de holdingstructuur. Degene die dat doet is geen jurist, maar iemand die weer alles van belastingen weet. Hij is betrokken bij de opzet van die structuur. Ik zie daar niet eens de rekeningen van voorbijkomen. Dat is ook iets waar ik mijn vingers probeer achter te krijgen, om te kijken hoe we dat gaan doen.’ Ben jij ook onderdeel van de trend waarbij er meer gewerkt wordt met een flexibele schil van zelfstandig juridische professionals?

‘Dat ligt in het verlengde van kostenbewust bezig zijn, zo kom je dus uit bij de interim-jurist. Belangrijk is de goede te vinden, met de juiste ervaring. Ik merk dat er veel versnipperde ervaring is. Dus als je het over specialisme hebt, kom je toch al snel weer bij de kantoren. De interim-mensen moeten ook je business kennen. Soms ben je er afhankelijk van of degene op dat moment kan, of diegene dan bij een andere opdracht zit. Er zit een omslagpunt tussen wel of niet voor een interim-jurist kiezen.’ ‘Bij Philips waren we ook bezig een pool van mensen te vormen die steeds vaker werden ingeschakeld. Daar zag je ook die trend. Volgens mij heeft die trend zich alleen maar verder doorgezet.’ Gaan advocatenkantoren deze trend voelen denk je?

‘Advocatenkantoren zullen hun business wel houden, want die hebben meer draagkracht. Die kunnen grote projecten makkelijker aan. De vraag is of de tarieven te handhaven zijn of dat we daar een verlaging gaan zien in de toekomst. Wat je wel ziet, is dat de zelfstandig professionals zich nu verenigen.’ ‘Ik zou een interimmer nu met name voor een bepaalde opdracht inhuren. En dan zou ik willen weten of deze goed is. Dat ik er geen omkijken naar heb. En als ze op een gegeven moment de business wat beter kennen, dan huur je ze vaker in.’

73


13-07-15 12:38

de nieuwe advocaat

Interview met Stephen Allen Head of proposition bij dla Piper

‘There are two issues in the legal world: cost and value. They are not the same thing.’

‘A recovering lawyer,’ is how Stephen Allen, dla Piper’s head of proposition, calls himself. Allen has been named by FastCase50 as one of the most courageous legal market innovators. He has been active as head of legal services transformation at Price Waterhouse Coopers, and as director of innovation at Berwin Leighton Paisner. He’s internationally recognized as a leading thinker on the way companies buy, and how law firms deliver their services. How can counsel transform their departments from a cost center to a value center, and can lawyers better meet the needs of a new breed of forward thinking counsel? What are the main drivers of change in the market?

‘The Legal Services Act in the uk has created a mindset where people are now questioning something that had not been questioned for three hundred years.’ ‘And the cost of legal risk is worse than ever before. Sometimes breaking the law is an educated business decision, because the benefits are higher than the cost of a possible fine. I remember when I was still a lawyer. If I broke data protection laws in the uk, the fine was £ 5.000. Now the fine is hundreds of thousands of pounds, so the risk is much bigger.’ ‘And I think we’re seeing a fundamental change. Generally, in most recessions, it’s governments that are holding the money, or the people. This re-

74


13-07-15 12:38


cession was different. Now it’s the government that has no money, and the public has no money. The companies are holding onto it, and the way they’re holding onto it is massive cost reduction. They’ve already done hr, finance, production, it and marketing. Legal is increasingly coming under pressure because they’re the next one to be looked at. And they’re to be looked at when there’s escalating demand.’ How has this changed the role of general counsel?

‘Once they saw themselves as a conduit for external lawyers, but they didn’t just want to be outside of the strategic decision making process. And they need to be involved because regulation has become an important part of strategy.’ ‘Today, you’ve got ever increasing regulatory pressures. There is more of it, the depth of it is different and the quality is worse. Before it took months to produce, through consultation with smart people. Now it’s made up on Twitter. Therefor the complexity is higher than ever. Counsel say it’s up from 5 percent of their job, to sometimes 70 percent. The other work hasn’t gone away, but at the same time every company is aiming to cut costs of legal spend.’ Have firms responded appropriately?

‘No, the market wasn’t providing what general counsel wanted. What should have happened since Lehman brothers went down, is see new models grow and change. But what happened was, because there was lots of access capacity in the market, firms just cut their rates. Counsel could cope, because lawyers used to do it for 500, now they would for 300 an hour. That is an immediate tick in the box for counsel in cost reduction.’ ‘But two problems have since emerged. One was that lawyers all cut down their rates, but blow up on more hours, so cost has still gone up. The other one is that firms cannot survive doing this kind of work, they’ve cut all the fat away. As a result, the perfect storm we saw in 2008 is only coming to realization now.’ So it’s going to take a fundamental shift in business model for lawyers to meet counsel’s needs?

‘Yes, because there are too many people willing to do the work for no money. If you look at the pyramid of the total amount of legal work, as being a

75


13-07-15 12:38

de nieuwe advocaat

100 percent, with about 20 percent premium work, and you ask a law firm: what is your strategy? All they say is: we’re going to go after the premium work.’ ‘Five years ago, all of them were competing for all of the work. Now they are all competing for 20 percent of the work. But there is no one that says: let’s take a step back. Let’s look at what we are trying to do. How are we trying to deliver our services?’ ‘Counsel are left hanging because of the lack in innovation on the law firm’s side, and not getting their needs met. They need help to get a point to where they can make a value decision.’ How do you advise counsel on buying legal services?

‘We categorize work in three ways. Around predictability, not complexity, as Susskind does. First are the known knowns. You know every year, plus or minus 5 percent you’re going to do a certain amount of work, like employment contracts. That is all predictable. You can model that and see what resources you need internally and externally that you can buy on a portfolio basis.’ ‘Second are the known unknowns. Foreseeable, but unpredictable work. Big litigation or regulatory. You know it’s coming but not when. Nonetheless, you can use past performance to model what it looks like.’ ‘Third are the unknown unknowns, stuff you can’t see coming. That stuff you know you need tight budgetary control on. It’s critical to the business, you need the best advice.’ ‘The Susskind model is irrelevant here. Predictability is paramount for general counsel because you buy legal on the basis of predictability.’ Why is Susskind irrelevant?

‘Susskind gets it half right. There are two issues in the legal world: cost and value. They’re not the same thing. Susskind looks at cost: how can you use different means of production to drive down cost? True, it’s half the equation. But what Susskind doesn’t address is valuing.’

76


13-07-15 12:38


What is your take on that other half?

‘Ask the question: why do companies buy legal? Two reasons only: The first is to stop money going out, the second is to ensure money coming in.’ ‘Why bother with a contract? Because it protects your rights to either revenue, or exposure to cost. Why do you sue somebody? Because you want money to come back in. Why comply with a regulatory obligation? Either you get a fine, or you could get a sanction that limits your right to trade.’ ‘So we codified what that means. We look at business risk: money not coming in or money going out. Legal risk is getting a contract wrong. If the contract is wrong but it doesn’t cost you any money, then it’s not a problem. Understand there is no such thing as legal risk. There is only business risk as far as companies are concerned.’ ‘To get that gives legal its value. So when you start looking at legal that way, then you realize that the value is far greater than the cost.’ Do general counsel have their priorities straight?

‘Some, but a general counsel’s concern is still often cost, not value. I see two trends: pro-active general counsel are making the subject of risk their currency within the business. For the finance director it’s money, for the commercial director it’s opportunity and for the ceo it’s strategy. So pro-active counsel own risk and compliance. I think pro-active counsel are effectively owning this base and are going out setting themselves up as the ones responsible for risk and compliance.’ ‘Increasingly, they go to the business and say: we’ve got a situation. But if we invest two million in a contract management system, we can reduce, for example, hr contract leakage that now costs thirty million a year. That way they are going to be taken seriously.’ ‘With the ones that are not as pro-active, there’s a chief compliance officer alongside them and a chief risk officer. The general counsel that doesn’t understand risk and compliance as a deliverable back to the business will see cracks in their empire and security of their position.’

77


13-07-15 12:38

de nieuwe advocaat

So how can law firms change to better meet counsels needs in this cost to value transition?

‘I think there is massive opportunity for law firms, but you need to act now. In law firms, there is the data to answer questions the general counsel want to know.’ ‘What are the chances of winning a legal battle? Is this contract position reasonable, or not? They could harness that data. And use that ability to make sense of legal matters. In short: prediction. We’re now in the phase where you need the ability to mine the data, keep the data. But the model and the relationship with the companies needs to change. Because when lawyers give clients a probabilistic outcome, they can’t sue them for that. That is a different relationship.’ ‘If you, as a law firm become pretty good at predicting the outcome of a litigation, which you should be able to do, and if an organization is ok with not suing you for the loss of a case, and is happy to give you some value share, you can make a lot more money. And the client is getting the data it wants. That stuff is worth its weight in gold.’

78


13-07-15 12:38


Nabeschouwing en tips In de interviews wordt bevestigd dat bedrijfsjuristen behoefte hebben aan zowel heldere afspraken over tarifering als aan een andere rol van de advocaat. Kostenbesparing is een onderwerp dat hoog op de agenda van bedrijfsjuristen staat. Steeds vaker komt het voor dat procurement-afdelingen (inkoopafdelingen) onderhandelen over de tarieven van advocatenkantoren. Het is hun taak om in te kopen tegen het meest gunstige tarief. Het is daarom belangrijk dat advocaten laten zien dat zij het belang van hun cliënten begrijpen en dat zij kostenbewust bezig zijn. In hoofdstuk 5 over ondernemerschap zullen we verder ingaan op pricing en alternative fee arrangements. Terecht vult Stephen Allen daarop aan dat het niet alleen gaat om kosten, maar ook om waarde toevoegen. En daarmee komt de andere behoefte van bedrijfsjuristen naar voren; een andere rol van de advocaat. Voor traditioneel juridisch werk is de klant niet meer bereid om hoge uurtarieven te betalen, maar voor werk dat voor de klant van toegevoegde waarde is, is een hoger tarief makkelijker te verkopen. General counsel willen graag dat de advocaat hun bedrijf en de business goed kent, de dynamiek in de organisatie kent, precies weet wat er bij hen speelt en wat de uitdaging van de general counsel is. Zo kan hij als een soort legal consultant van strategische meerwaarde voor hen zijn. Interessant is wat Stephen Allen in zijn interview aangeeft: ‘In law firms, there is the data to answer questions the general counsel want to know’. Advocaten zouden met een goede analyse van bij hen beschikbare data hun cliënten op een meer strategische manier kunnen adviseren. Een ander soort advies dus dan de uitleg van nieuwe weten regelgeving. Dit vergt wel van advocaten een andere set van vaardigheden en natuurlijk een goede kennis van de organisatie van de cliënt en van de branche. Frits Rebel zou graag zien dat advocaten zijn ‘ogen en oren in de zakenwereld zijn’. Daarmee bedoelt hij dat advocaten actief netwerken en hun netwerk inzetten als een soort intermediair. Een interessante gedachte, vinden wij. General counsel willen als het ware door advocaten ‘ontzorgd’ worden. Een advocaat dient zich daarom ten dienste van zijn cliënt op te stellen. Om dat goed te kunnen doen, dient een goede advocaat in ieder geval te beschikken over it-vaardigheden (zie hoofdstuk 2) en projectmanagementvaardigheden.

79


13-07-15 12:38

de nieuwe advocaat

1.

2.

3.

4.

5. 6.

Hieronder volgen een aantal concrete tips en oefeningen die advocaten en advocatenkantoren kunnen helpen om meer toegevoegde waarde te leveren aan bedrijfsjuristen. Lees samen met uw afdeling of de maatschap de rapporten van kpmg en de ft special Innovatie Lawyers (bijv. p. 35 overzicht Innovations Law Firms for Clients, over innovaties die handig zijn voor bedrijfsjuristen) en bespreek met elkaar wat dit voor uw kantoor kan betekenen en welke acties u zou kunnen ondernemen. Om de praktijk van de bedrijfsjurist (de cliënt) goed te leren kennen, werkt niets zo goed als secondments/detacheringen. Bevorder secondments door eigen advocaten bij belangrijke cliënten te plaatsen. Dit gebeurt bij grotere kantoren al wel veel, bij middelgrote en kleinere kantoren veel minder. Reversed teaching. Nodig een aantal bedrijfsjuristen uit en leer van hen wat de rollen, taken en behoeften van een bedrijfsjurist zijn en wat hun uitdagingen zijn in de organisatie. Loop eens een dag mee op de bedrijfsjuridische afdeling van uw cliënt of maak een afspraak voor een bedrijfsbezoek waarbij u ook andere afdelingen bezoekt. Volg met uw kantoorgenoten een training projectmanagement en nodig daar ook de interne counsel van uw cliënt uit. Lees de rapporten van het Amerikaanse legal consultancybureau Altman Weil.8 Jaarlijks publiceren zij de Chief Legal Officer Survey met, zoals ze het zelf beschrijven, het doel ‘to capture current thinking of chief legal officers and to share the results with the legal profession, enabling both corporate law departments and law firms to benefit’.

8 http://www.altmanweil.com.

80


13-07-15 12:38

Hoofdstuk 3 Counsel in the Lead, a buyers market

Recommend Documents